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Estructura Básica
Es una organización integrada por unidades llamadas generalmente
divisiones y por una administración central, el cuartel general. Aquí el flujo de
poder es de arriba – abajo. La forma divisional difiere de las otras cuatro
configuraciones en un aspecto importante. No constituye una estructura
completa desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo, sino mas bien
una estructura sobreimpuesta a otras.
La Forma Divisional confía en la base de mercado para agrupar unidades
en la cima de la línea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los
mercados y se les da control sobre las funciones operativas que se requieren
para atender a estos mercados. Esta dispersión minimiza la interdependencia
entre divisiones, así que cada uno puede operar como una entidad casi
autónoma. Esto, a su vez, permite agrupar una gran cantidad de divisiones
bajo el cuartel general, la existencia del control en la cumbre estratégica en la
Forma Divisional puede ser bastante amplia.
Este arreglo estructural conduce naturalmente a una descentralización:
a cada división se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones
que conciernen a sus operaciones.
Las estructuras divisionales pueden resultar ser de naturaleza
centralizada. La divisionalización no impide que haya mas descentralización de
poder dentro de las divisiones, pero lleva a las divisiones a centralizar mas
poder del que tendrían si fuesen organizaciones independientes.
Si el cuartel general delegase todo su poder en los gerentes de división,
dejaría de existir y cada división emergería como una organización
independiente. Así que se necesita alguna forma de control o coordinación
entre el cuartel general y las divisiones. Los cuarteles generales conceden a las
divisiones autonomía casi total para tomar sus decisiones y luego controlan los
resultados de estas. Así el mecanismo coordinador principal en la Forma
Divisional es la estandarización de productos y un parámetro de diseño clave
es el sistema de control de desempeño.
Este mecanismo coordinador y los siguientes tres parámetros de diseño
conforman la estructura básica:
1) las unidades basadas en el mercado en la cima de la línea media;
2) la descentralización vertical y paralela a esas unidades (pero no
necesariamente dentro de ellas)
3) la confianza en la estandarización de los productos de estas unidades
mediante el uso de los sistemas de control de desempeño para efectuar el
control de la casa central de las divisiones.
La estandarización de procesos de trabajo no es usada por el cuartel
general porque eso interferiría con la autonomía divisional. Muy poco del
comportamiento de la división es formalizado. De la misma forma, se evita el
planeamiento de la acción porque eso, impondría a las divisiones decisiones
que necesitan tomar ellas mismas. El ajuste mutuo entre las divisiones, así
como los dispositivos de enlace que lo alientan, están también excluidos en
esta estructura por la ausencia de interdependencia entre las divisiones.
Existe un rol limitado para los dos mecanismos coordinadores que
restan, la estandarización de destrezas y la supervisión directa. La Forma
Divisional depende para su éxito de la competencia de los gerentes divisionales.
Por eso es que la línea media emerge como la parte clave de esta estructura.
Pero esta característica coloca sobre el cuartel general la responsabilidad de
enseñar bien a estos gerentes de división (estandarizar sus destrezas
gerenciales). La supervisión directa sirve como un mecanismo coordinador de
apoyo. Cuando una división tiene problemas, el cuartel general puede tener
que intervenir, tal vez para reemplazar al gerente de división. Por eso se
requiere algún conocimiento de las operaciones de la división, por lo menos
para saber cuándo intervenir y de qué manera. Esto reduce el control de los
gerentes del cuartel general.
La Forma Divisional funciona mejor con estructuras de Burocracia
Mecánica en sus divisiones. La explicación de este punto importante está en la
estandarización de productos, la clave para el funcionamiento de la estructura
divisional. La única forma en que el cuartel general puede retener el control y a
la vez proteger la autonomía divisional es por control del desempeño divisional
ex post facto. Eso requiere el establecimiento de normas de desempeño
claramente definidas, cuya existencia depende de dos supuestos importantes.
- Cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un
único y consistente conjunto de metas.
- Esas metas deben ser operacionales, deben prestarse a medidas
cuantitativas de control de desempeño. La Forma Divisional se
superpone mejor a la Burocracia Mecánica, la única estructura que es
integrada y tiene metas operacionales.
En la Forma Divisional las divisiones tienen poder para manejar sus
asuntos, pero el cuartel general también desempeña un papel fundamental en
la organización y tiene seis funciones primordiales:
1- La formación de la estrategia general producto – mercado de la
organización. Mientras que las divisiones determinan las estrategias para
productos – mercados dados, el cuartel general decide cuáles serán dados. En
efecto, el cuartel general maneja la cartera estratégias.
2- La asignación de los recursos financieros generales. Solo existe la
unión compartida entre las divisiones. Es decir, no se pasan de un lado a otro
su trabajo sino que comparten recursos financieros comunes. Es claramente
responsabilidad del cuartel general manejar estos recursos. El poder de cuartel
general sobre la asignación de recursos también incluye la autorización de esos
proyectos de capital divisionales lo suficientemente grandes como para afectar
el presupuesto general de capital de la organización.
3- Es diseñar el sistema de control de desempeño. Los gerentes, con la
ayuda de su propia tecnoestructura, establecen el sistema.
4- Es reemplazar y nombrar los gerentes de las divisiones. Este es un
poder crucial en la Forma Divisional.
5- La supervisión del comportamiento divisional sobre una base personal.
Aquí la coordinación se revierte parcialmente a la supervisión directa como un
suplemento para la estandarización de productos. Los generales visitan
periódicamente las divisiones a fin de mantenerse en contacto y llegar a
conocerlas lo para poder prever los problemas.
6- El suministro de ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones.
Los servicios coordinados que deben ser suministrados en la cumbre
estratégica común, están concentrados en unidades individuales en el cuartel
General. Sin embargo, debe limitar severamente la cantidad de servicios de
apoyo que suministra en el cuartel general.
Estructura Básica
La innovación sofisticada requiere una quinta y muy diferente
configuración, una que es capaz de fusionar expertos extraídos de diferentes
disciplinas en grupos de proyecto ad hoc que funcionan sin tropiezos.
Tenemos una estructura altamente orgánica, con poca formalización de
comportamiento; alta especialización horizontal de tarea basada en
capacitación formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades
funcionales para propósitos internos pero a distribuirlos en pequeños grupos
de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo; una confianza en los
dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador
clave, en y entre estos equipos; y descentralización selectiva hacia y en estos
equipos, que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen
varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y staff.
Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización
innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la
coordinación. Debe evitar las agudas divisiones de tarea, la extensiva
diferenciación de unidades, los comportamientos altamente formalizados, y el
énfasis sobre los sistemas de planeamiento y control.
De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la menor reverencia
por los principios clásicos de la administración. La Adhocracia debe contratar y
dar poder a expertos cuyos conocimientos y destrezas han sido desarrollados
en programas de capacitación.
Pero a diferencia de la Burocracia Profesional, la Adhocracia no puede
confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr la
coordinación, porque eso conduciría a estandarización en vez de innovación.
Mas bien, debe tratar a los conocimientos y destrezas existentes solo como
bases sobre las que producir nuevos. El producir nuevos conocimientos y
destrezas requiere la combinación de diferentes grupos de los existentes. En
lugar de permitir la especialización del experto o la diferenciación de la unidad
funcional para dominar su comportamiento, la Adhocracia debe atravesar los
límites de la especialización y diferenciación convencionales.
En las Adhocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en
grupos multi-disciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de
innovación específico. Tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de
mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son
agrupados en unidades funcionales para propósitos internos, para contratar,
para comunicación profesional, etc., pero luego son desplegados en grupos de
proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de innovación.
El ajuste mutuo es el mecanismo de coordinación principal en la
Adhocracia. Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para
coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de
proyecto; los grupos mismos son establecidos como fuerzas de tareas y, como
se notó antes, se favorece la estructura matricial para lograr un agrupamiento
a la vez funcional y de mercado.
Los gerentes abundan ya que los grupos de proyecto deben ser pequeños
para alentar el ajuste mutuo entre sus miembros, y cada grupo necesita un
líder. Esto resulta en estrechas amplitudes de control para la Adhocracia,
según las medidas convencionales. Pero esa medida no tiene nada que ver con
el control: solamente refleja la pequeña dimensión de las unidades de trabajo.
Los gerentes gran parte de su tiempo actúan en una capacidad de enlace y
negociación, coordinando el trabajo lateralmente entre los distintos grupos y
entre éstos y las unidades funcionales.
Muchos de estos gerentes son, expertos también, que actúan junto a los
demás en los grupos de proyecto.
Es descentralizada, porque los expertos son distribuidos a través de la
estructura, especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales así
como en el núcleo operativo. Más que una concentración de poder en el núcleo
operativo, hay una distribución mas pareja de éste en todas las partes. La
descentralización es la que llamamos selectiva, tanto en la dimensión vertical
como en la horizontal. El poder de decisión está distribuido entre gerentes y no
gerentes, en todos los niveles de la jerarquía, nadie monopoliza el poder de
innovar.
La Adhocracia Operativa innova y resuelve problemas directamente en
nombre de sus clientes. Sus grupos multi -disciplinarios a menudo trabajan
bajo contrato. Para cada Adhocracia Operativa hay una Burocracia Profesional
correspondiente. Frente al problema de un cliente, la Adhocracia Operativa
realiza un esfuerzo creativo para encontrar una solución original; la Burocracia
Profesional lo encasilla en una contingencia conocida a la que puede aplicar un
programa estándar. Una se compromete en pensamiento divergente dirigido a
la innovación; la otra, en pensamiento convergente dirigido a la perfección. Una
esta preparada para considerar una cantidad infinita de contingencias y
soluciones; la otra se restringe a unas pocas. Las misiones son las mismas,
pero los productos y las estructuras que los producen difieren radicalmente.
Ambas descentralizan el poder a especialistas altamente capacitados. La
Adhocracia Operativa busca innovar, sus especialistas deben interactuar
informalmente por ajuste mutuo en grupos de proyecto orgánicamente
estructurados.
Un rasgo clave de la Adhocracia Operativa es que sus trabajos
administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerzo. Ambos
requieren las mismas destrezas proyecto por proyecto. Como resultado, la
Adhocracia Operativa puede no molestarse siquiera en distinguir sus niveles
medios de su núcleo operativo. Los gerentes de línea media y los miembros de
los que serían llamados los staff de apoyo, son un grupo importante altamente
capacitado en la Adhocracia Operativa, pueden tomar su lugar justo al lado de
los especialistas que operan en los grupos de proyecto. Y aun cuando se hacen
distinciones, debe desarrollarse una estrecha relación entre los niveles
administrativo y operativo, a veces hasta un punto en que pueden cambiar
libremente sus roles.
El segundo tipo importante de Adhocracia también funciona con grupos
de proyecto, pero hacia un fin diferente.
La Adhocracia Administrativa emprende proyectos para servirse a si
misma. Y en agudo contraste con la Adhocracia Operativa, la Adhocracia
Administrativa hace una distinción entre su componente administrativo y su
núcleo operativo. El núcleo operativo es truncado, separado del resto de la
organización, para que el componente administrativo que queda pueda ser
estructurado como una Adhocracia. Este truncamiento puede tener lugar en
una cantidad de formas:
1- Cuando una organización tiene especial necesidad de ser innovativa,
tal vez por una intensa competencia de producto o una tecnología muy
dinámica, pero su núcleo operativo debe ser mecánico burocrático, el núcleo
operativo puede establecerse como una organización separada.
2- Puede dejarse de lado el núcleo operativo, en efecto, contratándolo a
otras organizaciones. Esto deja libre a la organización para concentrarse en el
trabajo de desarrollo.
3- Se origina cuando el núcleo operativo se automatiza. Esto equivale al
truncamiento porque un núcleo operativo automatizado es capaz de manejarse,
en gran parte libre de la necesidad de supervisión directa u otro control directo
del componente administrativo. No necesita prestar atención a cuestiones de
rutina operativas, puede estructurarse como una Adhocracia, preocupándose
del cambio y la innovación, con proyectos para traer una serie de nuevas
instalaciones operativas.
En la Adhocracia Administrativa, el núcleo operativo es truncado y se
vuelve una parte poco importante de la organización, en la Adhocracia
Operativa, los dos se fusionan en una sola entidad. En ambos casos, hay poca
necesidad de que los gerentes de línea ejerzan estrecha supervisión directa
sobre los operarios. Mas bien, los gerentes se convierten en miembros
funcionales de los grupos de proyectos, con especial responsabilidad de
efectuar coordinación entre ellos. Pero en esta capacidad, ellos actúan mas
como pares que como supervisores.
El staff de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia. De hecho, es
la parte clave de la Adhocracia Administrativa, porque allí es donde esta
configuración aloja la mayoría de los expertos de quienes tanto depende. La
Adhocracia Operativa también depende de expertos, pero como retiene su
núcleo operativo, aloja a muchos de ellos también en su staff de apoyo.
A causa de que la Adhocracia no confía en la estandarización para la
coordinación tiene poca necesidad de una tecnoestructura para desarrollar
sistemas de regulación. La Adhocracia Administrativa si emplea analistas que
se ocupan de la adaptación a su ambiente externo, tales como investigadores
de mercado y pronosticadores económicos.
El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa
orgánica de gerentes de línea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia
Operativa), trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes sobre
proyectos ad hoc.
En la Adhocracia el control del proceso de formulación de estrategias no
está claramente ubicado. El concepto de la dicotomía formulación - ejecución
en la elaboración de estrategias. Esto es porque cuando el propósito central de
una organización es innovar, los resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser
predeterminados. No puede especificar una estrategia completa por
adelantado, antes de tomar sus decisiones. Por eso es que en la Adhocracia no
puede confiarse extensivamente en el planeamiento de la acción.
En el caso de una Adhocracia Operativa, nunca se sabe que va hacer la
organización a continuación, depende de que proyectos lleguen, que depende
de lo bien que salgan sus proyectos actuales. Así su estrategia nunca se
estabiliza realmente, sino que cambia continuamente a medida que cambian
los proyectos. Cuando la estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser una
Adhocracia. Ahora, si la estrategia evoluciona continuamente de acuerdo con
los proyectos que se llevan a cabo, es razonable que la formación de estrategias
sea controlada por quien decida que proyectos se llevarán a cabo y como. Y en
la Adhocracia Operativa, eso incluye potencialmente a todos los miembros de la
organización.
Se puede llegar a conclusiones similares acerca de la Adhocracia
Administrativa aunque el proceso de elaboración de estrategia es ligeramente
mas prolijo allí. Eso es porque la Adhocracia Administrativa tiende a
concentrar su atención sobre menos proyectos, que involucran mas gente en
relaciones interdependientes.
Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas
centrada significa que los esfuerzos de los distintos especialistas deben ser
estructurados mas cuidadosamente que en la Adhocracia Operativa. Como
resultado, la Adhocracia Administrativa se estructura a si misma como un
sistema de constelaciones de trabajo cada una ubicada en el nivel de la
jerarquía proporcionado a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar.
Los altos gerentes de la cumbre estratégica de la Adhocracia deben
dedicar una buena parte de su tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones
estratégicas, y a manejar otros problemas que se originen en todas estas
estructuras fluidas. La Adhocracia combina arreglos de trabajo orgánicos en
lugar de burocráticos, con poder experto en lugar de autoridad formal. Estas
condiciones juntas crean agresión y conflicto. Pero la tarea de los altos
gerentes es no embotellar esa agresividad, sino canalizarla a fines productivos.
Los altos gerentes deben dedicar también una gran cantidad de tiempo a
controlar los proyectos. El trabajo de proyecto innovativo es notoriamente
difícil de controlar. No se puede confiar en ningún sistema de información
administrativa para que envíe hacia arriba resultados completos.
Debe pues haber un cuidadoso control personal de proyectos para
asegurarse que estos son completados de acuerdo con las especificaciones, el
tiempo y las estimaciones proyectadas.
El rol individual mas importante del alto gerente de la Adhocracia
(especialmente la Adhocracia Operativa) es el de enlace con el ambiente
externo. En la Adhocracia Operativa, vive de proyecto en proyecto, y
desaparece cuando no puede encontrar mas. Como cada proyecto es diferente,
la Adhocracia Operativa nunca puede estar segura de donde vendrá el próximo.
Por lo tanto, los gerentes de la cumbre estratégica deben dedicar una gran
parte de su tiempo a asegurar una corriente continua y equilibrada de ingreso
de proyectos. Eso significa desarrollar contactos de enlace con clientes
potenciales y negociar contratos con ellos.
Condiciones de la Adhocracia
Las condiciones del ambiente son las mas importantes para esta
configuración; específicamente, la Adhocracia está ubicada claramente en un
ambiente dinámico y complejo. Un ambiente dinámico pide una estructura
orgánica y uno complejo pide una estructura descentralizada. Y la Adhocracia
es la única configuración que es a la vez orgánica y relativamente
descentralizada. En efecto, el trabajo innovador está asociado con un ambiente
Dinámico; y el hecho de que la innovación deba ser sofisticada significa que es
difícil de comprender, en otras palabras, asociada con un ambiente complejo.
Las disparidades en el ambiente de una organización la alientan a
descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas, en
otras palabras, a estructurarse como una Adhocracia Administrativa. La
organización debe crear diferentes constelaciones de trabajo para tratar con los
diferentes aspectos de su ambiente y luego integrar todos sus esfuerzos.
Una cantidad de condiciones no ambientales están asociadas con la
Adhocracia. Una es edad, o mas exactamente, juventud, ya que la Adhocracia
no es una configuración muy estable. Es difícil mantener, cualquier estructura
en ese estado por largos períodos. Todo tipo de fuerzas llevan a la Adhocracia a
burocratizarse a medida que envejece. Las organizaciones jóvenes tienden a
estar estructuradas orgánicamente, ya que están aún buscando proyectos ad
hoc, con los cuales probarse. Así la forma de Adhocracia tiende a estar
asociada con la juventud.
Una baja en la economía o la pérdida de un contrato importante pueden
cerrarla literalmente de un día para otro.
Pero si algunas Adhocracias Operativas tienen vida corta porque
fracasan, otras tienen vida corta porque tienen éxito.
El éxito, y el envejecimiento, alientan la metamorfosis en la Adhocracia
Operativa, llevándola a condiciones mas estables y estructura mas burocrática.
En el curso del tiempo, la organización exitosa desarrolla una reputación. Esto
la alienta a repetir ciertos proyectos, en efecto a centrar su atención sobre
contingencias y programas específicos. Y esto tiende a convenir a sus
empleados, quienes, envejeciendo también, reciben bien mas estabilidad en su
trabajo. Así la Adhocracia Operativa es conducida a través del tiempo hacia la
Burocracia Profesional, algunas veces hasta hacia la Burocracia Mecánica para
explotar un solo programa o invento. La organización sobrevive, pero la
configuración muere.
Las Adhocracias Administrativas viven típicamente mas tiempo. Ellas,
también, sienten las presiones de burocratizar a medida que envejecen. Esto
conduce a muchas a tratar de dejar de innovar, o a innovar en formas
estereotipadas, y por lo tanto a revertir a una estructura mas burocrática,
especialmente del tipo mecánico. Pero a diferencia de la Adhocracia Operativa,
la Adhocracia Administrativa no puede típicamente cambiar su estructura
mientras permanece en la misma industria. Al elegir esa industria, eligió un
ambiente complejo, dinámico. La innovación estereotipada la destruirá.
Esta última variante sugiere que la dimensión es una condición menos
importante que la edad para la Adhocracia.
Las Adhocracias Administrativas pueden crecer realmente mucho. Sin
embargo, las Adhocracias Operativas tienden a ser pequeñas o medianas,
restringidas por los proyectos que llevan a cabo, por la cantidad y dimensión
de grupos multi - disciplinarios que pueden organizar, y por su deseo de evitar
la presión a burocratizar que surge del crecimiento.
El sistema técnico es otra condición importante. Aunque las Adhocracias
Operativas, como sus hermanas las Burocracias Profesionales, tienden a tener
sistemas técnicos simples, no reguladores, el caso para las Adhocracias
Administrativas es frecuentemente lo opuesto. Muchas organizaciones usan la
Adhocracia Administrativa porque sus sistemas técnicos son sofisticados y tal
vez también automatizados.
Cuando su sistema técnico es sofisticado, la organización requiere un
staff de apoyo elaborado, altamente capacitado para diseñar o comprar,
modificar y mantenerla; la organización debe dar considerable poder sobre sus
decisiones técnicas a ese staff de apoyo; y ese staff, a su vez, debe usar los
dispositivos de enlace para coordinar su trabajo.
El poder mismo no es una condición importante de la Adhocracia,
excepto en la medida en que el staff de apoyo de la Burocracia Mecánica es
capaz de tomar de ciertas decisiones técnicas o en que a los operadores de la
Burocracia Profesional les importe alentar la innovación en vez de la
estandarización y por lo tanto llevan su estructura hacia la Adhocracia.
La moda es una condición de la Adhocracia. Todas las características de
la Adhocracia están hoy muy de moda: énfasis sobre la experiencia, estructura
orgánica, grupos de proyecto y fuerzas de tareas, descentralización sin una
sola concentración de poder, estructura matricial, sistemas técnicos
sofisticados y automatizados, juventud, y ambientes que son complejos y
dinámicos.
Si la Estructura Simple y la Burocracia Mecánica fueron las estructuras
de ayer, y la Burocracia Profesional y la Forma Divisional son las de hoy, la
Adhocracia es claramente de mañana.
1) Organización Política
La política existe en organizaciones de otros tipos, como fuerza conflictiva
que hace que las personas se segreguen.
Pero también puede dominar a veces, especialmente cuando no
predomina ninguna parte de la organización ni ningún mecanismo de
coordinación. Entonces la organización adopta la configuración política, que no
tiene ninguna forma estable de centralización o descentralización.
Se caracteriza por:
· Medios de poder técnicamente ilegítimos, a menudo por propio interés,
resultando en conflictos que separan a los individuos o las unidades.
· Se expresa en juegos políticos, algunos coexisten con, son antagonistas de, o
sustituyen a, los sistemas de poder legítimos.
· Generalmente envuelven a una organización convencional, pero a veces son lo
bastante fuertes para crear su propia configuración.
· Ausencia de ideas convencionales de coordinación concentrada y de
influencia, sustituidas por el juego del poder informal.
· Las dimensiones del conflicto -moderado/intenso, confinado/extendido, así
como duradero/breve- se combinan dando cuatro formas: confrontación,
alianza inestable, organización politizada, arena política completa.
· Se puede deducir el desarrollo de las formas a través de un ciclo de vida que
consta de impulso, desarrollo, resolución del conflicto.
· La política y las organizaciones políticas desempeñan una serie de papeles
funcionales en las organizaciones, especialmente para ayudar a efectuar los
cambios necesarios bloqueados por los sistemas legítimos de influencia.
Conclusiones: