Como construir

una organizacion inteligente

iio hacia 1975, y en 1982 alcanzamos un pico donde nuesuo desempe-
fio econ6mico y humano demostraba sin duda alguna que sabiamos lo
que haciamos. Creo que una compaiiia mediana tardaria por lo
menos seis afios en realizar esa tarea. Y a la posue, por cierto, es el
tnbajo de una vida.

Byan Smith

magine~nosesta escena: en la pista de baile de un gran hotel, mil

I integrantes dc una orbrnii-acion, representando todos 10s niveles,
se sientan en filas. El gerente general acaba de concluir una presenta-
ci6n de cuarenta y cinco minutos sobre el sistema de la organizaci6n y
echa una mirada cn torno, dicicndo: "Si ustedes desean apropiarse de
esta visi6n para concretarla, por favor indiquen su compromiso perso-
nal ponibndose dc pie".
Hay un murmullo entusiasta y pronto, comenzando por la primera
fila, como en una ola dc mil personas, todos se ponen de pie para
aplaudir. El gerente general se suma a 10s festejos, pero ya no consti-
tuye el centro de atenci6n. Todos estin radiantes de orgullo.
Ha sido una hora muy fecunda, y representa la culminaci6n de un
afio de intensa conversaci6n y diilogo. Todos 10s integrantes del
pJblico han participado en sesiones de visi6n compartida, hablando
de sus aspiraciones cn la vida y el trabajo. La visi6n resultante es una
sintcsis creativa de todo lo que ha aflorado. Es como un diamante de
muchas facctas, y cada integrante ve una Faceta como una ventana
personal hacia la visi6n mis amplia. Cada miembro del p5blico ha vis-
to rcflejadas sus aspiraciones.
Scis nicses dcspubs el proceso contin5a. Los integrantes de la orga-
nizacion siguen reurii6ndose en el trabajo, en bares e incluso en sus
propias casas. Sus conversacioncs giran en torno de lo que pueden
haccr, tanto individual como grupalmente, para concretar la visi6n. El
orgullo, la cnergia y el compromiso son a h mis evidentes que en la
g n n sala del hotcl hace unos mcses.
 Pero supongamos que no hubiera existido ese aiio d e diPlogo
intenso antes del discurso del gerente general. Supongamos que el
gerente general hubiera redactado la visi6n en un fin de semana, y el
proceso de "compartirla" hubiera durado una hora, desde el momen-
to en que se inici6 el discurso hasta el si colectivo que provoc6. Un
observador no habria notado diferencias en las palabras del discurso,
en su carisdtica elocuencia ni el entusiasmo del p5blico. Sin embar-
go, muchos d e 10s presentes habrian sentido incertidumbre. Les
habria resultado dificil permanecer sentados mientras 10s demfis ova-
cionaban, per0 tal vez no hubieran captado las implicaciones de la
visi6n ni hubiera sentido ninguna responsabilidad personal.
Seria tentador para el gerente general llegar a la conclusidn de que
su tarea estaba concluida: "He elaborado mi vision y la he compartido,
asi que ahora tenemos una visi6n compartida. Todos 10s miembros de
la organizaci6n la han adoptado como propia". Pero es improbable
que un proceso tan breve como un discurso de una hora pueda llevar
hacia urn autCntica visidn compartida, una visi6n que obtenga el com-
promiso de todos 10s integrantes de la organizaci6n. Una visi6n s610
es compartida cuando posee un poder duradero y una fuerza vital que
evoluciona a lo largo de muchos ahos, impulsando a la gente en un
ciclo continuo de accibn, aprendizaje y reflexibn.
DespuPs de fracasar en un proyecto de visi6n compartida, muchos
directivos dicen: "Una vez m L hemos demostrado que esta gente s610
se dedica a quejarse. No quiere responsabilidades, asi que de ahora en
adelante dcberC decirle quC hacer". Entretanto, 10s subordinados
dicen: "Es evidente que esta organizaci6n no tiene inter& en nuestra
opinidn sobre nuestro rumbo en el futuro". Ambas actitudes son sinto-
mas de que no hub0 un diseho estratPgico firme del proceso de crea-
ci6n de la visi6n compartida.

~Quibnlleva a cabo una ertrategia de virih compartida? Lo rrhz fructifere er

una azociaciin entre el principal rezponsable de una organizaciin y un
"mayordomo" de la visiin. Vbare mas sobre esta azociaciin en "Curia a1
gerente general" (capitulo 48) y "Curta a1 colaborador del gerente general"
(capitulo 49)
I lr.
ESTRATEGIG DE ELABORACION DE UNA VISION COMPARTIDA DEBEN SER
evolutivas. Cada etapa del proceso debe afinar la capacidad dc aten-
ci6n de 10s directivos y las aptitudes de liderazgo del resto de la orga-
nizaci6n, para que todos puedan pasar juntos a la etapa siguiente.
Para incluir la mayoria de las realidades pricticas que enfrenta la gen-
te, he identificado cinco puntos de partida potenciales. Creo que toda
organizaci6n est5 prcdispuesta para uno de ellos.
Recomicndo una evaluaci6n objetiva de la etapa que mejor descri-
be ahora la organizacion. Luego se debe trazar un plan para moverse
a la pr6xima etapa utilizando las estrategias que describimos en las
siguientes piginas. Las cinco etapas son:
Imposici6n: El "jefe" sabe cud debe ser la visibn, y la organizaci6n
tendri que seguirle.
Venta: El "jefc" sabe cud debe ser la visibn, pero necesita que la
organi~acibnla "compre" antes dc continuar.
Verificaci6n: El "jefe" tienc una idea de c6mo debe ser la visibn, y
quiere conoccr las reacciones de la organizaci6n antes de continuar.
Consulta: El "jefe" est5 elaborando una visi6n y necesita asesora-
miento de la organizaci6n antes de continuar.
Creaci6n conjunta: El "jefe" y 10s "miembros" de la organimci6n,
mediante un proceso de creacibn, construyen juntos una visi6n com-
partida.

LE
EL 3 W E "Y LOS 'MHIEMBBPOS"
A1 usar aqui la palabra 'tjefe", me reliero a todo lider, ejecutivo, geren-
te o supervisor que tcnga autoridad y autonomia suficientes para diri-
gir un proccso de visiGn sin intromisi6n de otros gerentes. TambiCn
uso 10s terminos "gerente general", "directivo", "lider", "dirigente".
Mi palabra Favorita para 10s demis participantes es "miembros",
pues rcfleja que todos 10s participantes, aunque no se les pida voto ni
opinibn, terminan por "votar" con su conducts, que puede abarcar
desde la resistencia activa hasta un respaldo pleno. Para describir este
papel, tambiCn hablo de "empleados", "subordinados", "miembros del
equipo" y "participantes".

*E I diagrama y algunas
etapas del continuo
estirn influidas por "How to
Choose a Leadership Pattern"
de Robert Tannenbaum y
Warren Schmidt, Harvard
Business Review, mano/abril
1958. Rick Ross tambibn ha
influido en el mar~o'conce~tual
de este articulo.
En este @fico de las cinco etapas, cuanto ma's a la izquierda esta-
mos, m8s se depende de un dirigente enkrgico que "imponga" una
visi6n compartida. Cuanto m L a la derecha estamos, m8s capacidad
de liderazgo, fijaci6n de rumbo y aprendizaje debe tener la organiza-
ci6n. Aqui el jefe no es la persona que tiene las respuestas sino el que
encauza un proceso.
Si no se adopta un proceso concertado y formal de visi6n comparti-
da, la organizaci6n seguiri el camino de menor resistencia hacia la
izquierda, recayendo en la oricntaci6n de "imposici6n". El jefe se vol-
ver5 cada vez m8s autoritario, y el resto de la organizaci6n mPs pasiva.
Pero si ascendemos hacia la "creaci6n conjunta", cada etapa afinari
nuestras aptitudes para pasar a la siguiente. L a capacidad dc atenci6n
del jefe, y la capacidad de la organizaci6n para desarrollar aspiracie
nes, se reforzar5n y complementar5n mutuamente.*
"TENEMOS QUE HACER ESTO. ES NUESTRA VISION Y USTEDES DEBEN E N l t l S W R S
0 CAMBlAR DE EMPRESA"
La gente no vota. Cuando el jefe describe su visi6n d e la organizaci611,
la gente sabe que aniesga su camera si expresa su desacuerdo o atenta
contra el proyecto. La "imposici6nn a nienudo se presenta en una cri-
sis, cuando 10s directives comprenden que se requiere un cambio
dr5stico.
Por ejemplo, en el libro Control Your Destiny or Someone Else Will
de Noel Tichy y Stratford Sherman,Jack Welch sabe que tiene poco
tiempo para lograr que su organizaci6n sea rentable. Asi que procla-
ma su famosa m&ma que todas las empresas d e General Electric
serin ncmero uno o n ~ m e r odos en su mercado, o se v e n d e d , ~ a
diendo que quienes no abracen esta visibn no sobrevivirin en la
compaiiia.
Aunque la "imposicibn" es una foima tradicional y autoritaria de
instigar el cambio, una visi6n "impuesta" sigue siendo una visi6n, y tie-
ne capacidad dc estimulo. He visto jefes que describian con elocuencia
la visi6n y la realidad actual, y luego declaraban: "No nos queda m5s
remedio que volcarnos por completo a esta nueva estrategia. Dada mi
responsabilidad ante el directorio, sere firme. La gente tendrd un tiem-
po para exponer opiniones, per0 tendrd que irse si no puede respaldar
este nuevo rumbo. No tenemos tiempo ni energias para contradiccio
nes cuando estamos llevando a cab0 un cambio tan importante".
Si esto se comunica de la manera apropiada, la gente puede res-
ponder: "El jcfe ~ i e n erazbn. No lo entiendo del todo, per0 estoy dis-
puesto a respaldarlo".

CONSEJOS PARA DOMlNAR LA "IMPOSICION"

Informe a la gente en fonna directa, clara y coherente
Un medio eficaz para "imponer" una visibn debe ser directo, reve-
lador y coherentc en toda la organizacibn. Las cartas y 10s videos, si
esdn bien realizados, satisfacen esta necesidad, asi como 10s discursos
personales, sobre todo si existen oportunidades para las preguntas y
el seguimiento. Fundamente todo lo que diga. Exponga las razones
por las cualcs cl cambio es necesario.
D i p la verdad sobre la realidad actual
Una funci6ri esencial de la visi6n consiste en generar tensibn creati-
va, para que la gente entienda las dificultades que ofrece la realidad
actual y gencre el "impulso" que se adquiere al aprender cuin lejos se
esti de la visi6n. Toda falta a la verdad puede destruir la credibilidad.
Si algunos datos son delicados o confidenciales, explique por quC no
puede revclarlos.
No elabore el mensaje partiendo de una visi6n negativa del futuro
que se procura eludir, como: "Nuestra visibn consiste en evitar que
nos aplaste la competencia". Hay una profunda diferencia entre
"visi8n por desesperaci6nVy "visibn por aspiraci6n".
Aclare que' es negotiable y que' no
Puede haber aspectos donde 10s subordinados cuenten con cierta
libertad para influir, y otras donde no ejercen la menor influencia. En
tal caso, digalo. Si el directorio lo hace responsable de ciertos resulta-
dos con poco margen de libertad, digalo sin rodeos.
 Describa 10s detalles, pen, sin excedeme
Una visi6n necesita riqueza de detalles para cobrar vida, per0 a1
principio no conviene introducir demasiados, porque Csta puede ser
la 6nica oportunidad que tiene la organizaci6n para apropiarse de la
visi6n. Cuando 10s directivos de Honda procuraban crear un marco
de innovacih, expresaron su visi6n con sencillez: "Apostemosn. Las
sucursales de la compaiiia tradujeron esa frase en ideas conaetas para
la accibn.

LOS LlMlTES DE LA "LMPOSICION"

Las investigaciones sobre comunicaciones verbales demuestran que la
gente s610 recuerda el 25 por ciento de un mensaje hablado. Y cada
cual puede recordar un 25 por ciento diferente. MPs a h , si el mensa-
je es una visi6n "impuestan, la gente acatad, per0 muy pocos encon-
t r a d n motivos para comprometerse. Los lideres que utilizan la impo-
sici6n a menudo se frustran ante la mala comunicacih: "He descrito
la visi6n con claridad, per0 la gente no act6a en forma acorden.
Lamentablemente muchos gerentes reaccionan repitiendo el mismo
mensaje a mayor volumen, o en un video m k largo. Pero 10s emplea-
dos no pueden ir muy lejos cuando son receptores pasivos de una
visi6n. Es mPs fructifero pasar a la derecha del espectro: la "ventan.

IEtapa 4:"Ventan
"TENEMOS LA MEJOR RESPUESTA, PROCUREMOSQUE LA COMPREN"
El lider procura "alistarn a la gente en torno de la visih, procurando el
mayor compromiso posible: "Esto es lo correcto, y creo en ello, per0 s610
podemos hacerlo si la organizaci6n sigue mis pasosn. Los empleados son
como 10s dientes del jefe, y pueden decir que no de muchas maneras,
entre ellas la resistencia pasiva. Mientras 10s empleados no hayan dicho
que si con entusiasmo, 10s directivos no han cerrado el trato.

CONSEJOS PARA DOMINAR LA1'VENTA"

Mantenga canales abiertm para las respuestas
Por ejemplo, despuCs de 10s discursos sobre la visi6n celebre reu-
niones con grupos m5s pequeiios, donde 10s gerentes podr5n averi-
guar si se e s d "vendiendo" el mensaje.
Respalde el alistamiento, no la manipulacwn.
El alistamiento, como dice Charlie Kiefer, fundador de Innovation
Associates, es "cl proceso de pasar a format- parte de algo por elec-
ci6nn. Uno no alista a 10s d e m h , sino que la gente lo hace por volun-
tad propia. Usted puede describir una imagen que incluya una demos-
traci6n de su propio alistamiento: "Estoy comprometido personalmente
con la idea de Ilevar esta organizaci6n a la arna". Si la gente ve que la
visi6n es buena para ella, aunque requiem un act0 de fe, p a r t i c i p d
voluntariamente. ConGar en ello es un act0 de fe por parte de usted.
Afine su relacidn con 10s "clientes" (sus empleados)
El mensaje implicit0 de un proyecto de "venta" es: "Dependo de
ustedes para esta tarea. Valoro mi relaci6n con ustedes. Si todos
disienten, quiz5 no pueda hacerlo de este modo. Reconozco que uste-
des influyen sobre mi. No 10s forzare ni manipulart para hacer algo
que no desean, porque sC que eso atentaria contra nuestra organiza-
ci6n".
Etlfatice 10s beneficios, no las caracteristicas
En vez de limitarse a describir la visibn, demuestre c6mo afectar5
las nccesidades, 10s deseos y la situaci6n de 10s empleados. No diga:
"Esto reducir5 nucstros costes en un 20 por ciento en tres afiosn, sino:
"Por primera vez en una dCcada, hablaremos con nuestros clientes y
proveedores sobre 10s temas que realmente nos interesaban, per0 que
no nos animibamos a abordar".
Renutic-ie a1 plural mayestcitico
Decir "esra cs la visi6n que adoptamos como compaiiia" implica
que usted da por sentado que todos comparten su entusiasmo, s610
porque trabajan alli. Casi por definition, esto provoca resentimiento.
En cambio, explique por que es importante para usted, y describa que
sentido tiene para usted.

LOS LIMITES DE LA 'YENTA"

El jefe quiere oir un si. Los empleados quieren oir que conservarin el
trabajo. Un "si de acatamicnto" a menudo parece lo m5s seguro para
todos. 1-0s emplcados manifiestan que esdn dispuestos a probar. Si
usted nccesib mayor compromiso, tal vez deba "verificar" o "consul-
tar".
 A veces la gente no "compra" la visi6n, a pesar de todos 10s esfuer-
zos. Entonces la opci6n es lograr el acatamiento mediante la "imposi-
ci6n". Esto puede ser adecuado si e s d en juego la supervivencia de la
organizaci6n. T a m b i h puede pasar a la fase de "verificaci6nn: "iQuC
deb0 hacer antes de presentar o m propuesta?"

"LQUE LES ENNSIASMA EN ESTAVISION? LQUE NO?"

El lider "expone la vision para someterla a una prueba", como dice
Bill O'Brien, no s610 para averiguar si 10s empleados respaldan la
visibn, sino para evaluar su entusiasmo y ver quC aspectos les intere-
san. Los resultados se utilizan para refinar la visi6n. El proceso de
verificaci6n puede fomentar una reacci6n positiva. Cuando se le ha
pedido opinibn, la gente siente mayor inter& en examinar la visi6n
propuesta. Como en la investigacion de mercado, la "verificaci6n"
implica que 10s que responden influiran sobre 10s resultados. Una
visi6n compartida sin respaldo debe desecharse.
Cuanta mayor capacidad para el dominio personal sc haya desarro-
llado en la organization, mejores resultados se obtendran. Una buena
prueba depende de la sinceridad de la gcnte, y de su capacidad p a n
percibir la realidad actual. Si la gente dice "cuenten conmigo", el jefe
contari con ella en el momento oportuno. Por esa raz6n, un falso si
puede ser mucho peor quc un franco no.

CONSEJOS PARA DOMINAR LA MODALIDAD M l'VERIFICACION"

Brinde la mayor informacwn posible, para mejorar la calidad
de Ias respuestas
Presente la vision con todas sus ramificaciones, especialmcnte las
dificultades. De lo contnrio, la prueba no permitir5 evaluar quC sien-
te la gcnte respeclo de 10s cambios y sus efectos.
Haga una prueba limpia
Cuando le pida a 10s demas que escojan entre las posibilidadcs A, B
y C, disefie la prueba como si realmente le interesara la respuesta. No
la prepare para que escojan A y pienscn que es idea de ellos. Los
dem5s comprenderin que es una artimafia, y usted se perder5 la opor-
tunidad de saber lo que piensan.
 Proteja la intitnidad de la gente
Diseiie la prucba de tal mod0 que la gente pueda responder en for-
ma a n h i m a , sin tcmor a las consecuencias, o a1 menos sin castigos
por las rcspuestas negativas. En un proceso de verificaci6n, sin duda
oiri incsperadas malas noticias que nunca habian surgido antes del
inicio del proccso de visi6n.
Condine las encuestas con las entreuistns personales
En muchos casos, las preguntas sobre una visi6n compartida son
mis sutiles dc lo que puedc cxpresar una encuesta, asi que conviene
realizar entrevis~asindividuales, entrevistas grupales o reuniones en
gran cscala. El carnaiio del grupo brinda una sensaci6n de seguridad.
Idealmentc, una confercncia debe incluir a personas de todas las a t e -
gorias organizadas cn grupos provisorios. Un mediador deberia ano-
tar Pas rcaccioncs sin tcner en cuenta qui6n dijo quC, y amalgamarlas
en un informe.
Sonrlee la motivaddn, la utilidad y l a aptitud
<Lagcntc quicrc moverse hacia una visi6n? <Creeque la visi6n resul-
tad licil para la organizaci6n y sus integrantcs? ?Cree tener la aptitud
para movcrsc hacia la visi6n? En caso contrario, ?quC es lo que falta?

I$ Aqui puede tener importancia la diriplina del dominb personal (capitulo 25).

LO5 LlMlTES DE LA "VERIFICACION"

Con su mera presencia, 10s empleados han asimilado ideas y preocu-
pacioncs concernientes a1 bicnestar de la organizaci6n y su capacidad
de crecimicnto. La vcrificaci6n no les permitiri expresarlas, per0
w e d puede incluir preguntas en el cuestionario: "?Qub opina de este
proceso de rcalimentaci6n?" 0 puede organizar un grupo de foco
para quc la gcntc salga dc esa estructura y encuentre la respuesta por
si rnisma. Cuando un proceso de verificacibn da uno de estos pasos,
ya no es una vcriGcaci6n, sino una consulta.

";QUE VISION RECOMlENDAN LOS EMPLEADOS?"

La consulta cs la etapa preferida para un jefe que reconoce que no
posec todas las rcspucstas y quiere fortalecer la visi6n invitando a la
organizaci6n a ser su consultora.
 En un proceso de "consulta", usted puede decir: "Deseo construir
una visi6n para la organizaci6n, pero antes de decidirme deseo saber
quC piensan ustedesn. Usted no s610 busca sugerencias, sino una cola-
boraci6n activa. Usted se reserva el papel de juez: todavia puede optar
por aceptar o rechazar lo que diga la gente (como lo haria con cual-
quier consultor), usted determina el contenido de la visi6n y usted
decide cuindo comemar6 a moverse en esa direcci6n.
Algunos gerentes son reacios a pasar de la "verificaci6nn a la "con-
sultan, porque ternen quedar abrurnados por las opciones. A menudo
esta preocupaci6n es vilida. La capacidad del jefe para analizar opcio-
nes puede ser limitada, y tarnbiCn la capacidad del resto de la organi-
zaci6n. Tal vez 10s empleados digan: "No nos pidan que creemos una
visi6n. Eso es trabajo de ustedes". Tambikn es posible que la prisa por
terrninar sin ofender a nadie induzca a1 jefe a aceptar una soluci6n
interrnedia que satisfaga a todos. Por estos motivos, si usted es el jefe,
y nota que se resiste a un proyecto de consulta masiva, tal vez sea
aconsejable regresar a la etapa de "verificaci6n" mientras afina la capa-
cidad de la organizaci6n (usted incluido) para analizar 10s rnodelos
mentales en que se basan las sugerencias.

CONSEJOS PARA DOMINAR LA MODALIDAD DE "CONSULTA"

UtiIice el proceso de '%ascadanpara recoger informacidn
Una secuencia de cascada, que puede durar varios meses, re6ne a
pequeiios cquipos de diez a quince personas de todos 10s niveles,
ernpezando por 10s directivos. En general yo prefiero equipos que ya
tenban relaciones laborales naturales, compuestos por un jefe y subal-
ternos directos, a veces suplementado por representantes de otras
funciones o divisiones. Despuks de cada reunibn, 10s miembros del
equipo comentan la visi6n con sus equipos subordinados. Luego esos
miernbros llevan el proceso un nivel mis abajo. A1 final, 10s equipos se
reiinen de nuevo para recabar las respuestas de 10s grupos inferiores,
las comentan con 10s equipos superiores, y asi hasta llegar a la cima.
El proceso de cascada funciona mejor cuando hay un grupo de
mediadores que ayudan a plantear las discusiones, aportan su pericia
en rnodelos mentales y se cercioran de que las respuestas se consignen
con precisibn. La tarea rnis dificultosa es garantizar que las criticas
sobrevivan en su ascenso del fondo hasta la cima.
Evite la distorsidn del mensaje
Esto se puede lograr iniciando cada reuni6n con un mensaje del
"jefe" grabado cn cinta de video. Sin embargo, cuando la visi6n se
modifique como rcsultado del proceso de "consultan, es precis0 actua-
lizar 10s videos. Tambien se puede pedir a la gente que lea un docu-
mento, per0 10s docunientos se prestan mis a las interpretaciones
errheas.
Recoja y difunda 10s resultados
Kccoja comentarios escritos an6nimos de 10s participantes despues
de cada sesi6n de "consulta". Ello garantiza que la gente que no desea
hablar abicrtamente aporte su opinibn. Es importante no s61o por esa
gente, sino porque sus comentarios pueden ser valiosos. Un informe
escrito, sin embargo, no constituye un sustituto de las reuniones abier-
tas, donde hay desavenencias constructivas y afloran 10s modelos men-
tales.

II Kees van der Heijden hate interesantes sugerencias en su nota sobre la consul-
toria interna de Shell (capitulo 41)

No intente la imposicwn y la consulta simultaneamente

Si usted describe la visi6n que considera apropiada y luego pide
una opinibn, obtendri una respuesta poco entusiasta. La gente pensa-
ri: "<Para q u i molestarme en responder? Ya me has dicho lo que
quieres que picnsc". Para mantener las sugerencias dentro de un mar-
co razonable, puede trazar limites: "Tengan en cuenta que cualquier
visi6n debe rclacionarse con nuestra actitud hacia la clientela, y no
debe pasar por alto la deuda que hemos asumido con nuestra rees-
tructuracibn".

LOS LIMITES DE LA "CONSULTA"

La modalidad de "consul~a"(al igual que la "imposicibn", la "ventan
y la "verificaci6n") est5 liniitada por el supuesto Gcito de que el obje-
tivo del proceso cs crcar urn visi6n desde la cima de la organizaci6n,
en vez de conibinar visioncs mdtiples en un todo orghico e interde-
pendiente. Nucstra experiencia sugiere que esta prernisa es falsa. Los
elementos m i s significativos d e una visibn, sobre todo entre 10s
miembros d e 10s niveles medio y bajo, son siempre locales, y estin
unidos a un equipo, unidad laboral o lugar. Una visi6n compartida
es m& fuerte cuando se construye a partir de 10s cimientos, conec-
tando las visiones locales con sus equivalentes de toda la organiza-
cibn.
Etapat 5: 'cCreatci6n conjunta"
"CONSTRWAMOS EL RrmRO QUE DESEAMOS COMO I N D M W O S
Y COMO COMUNIDAD"
Como dice Bill O'Brien, "es un p a n dia en la vida de todos cuando
comienzan a trabajar por lo que desean consuuir y no para complacer
a un jefen. Una organizacidn cuyos jefes y empleados comprenden
esto e s d madura para emprender un proceso de "creacidn conjuntan
de una visidn compartida.
La "creacidn conjunta" dcspierta una actitud creativa. Cada paso
supone una eleccibn. Los individuos comienzan por expresar aspectos
de su visidn personal.

$$ l ~ el
Vkse "lnvocanda una virYn p e r ~ o n aen ~ ~capitulo 26.

Los equipos expresan su prop6sito comcn. 2Esdn aqui para servir a

10s clientes, para producir mejores productos, o para servir a 10s otros
integrantes de la organizacidn? Mientras 10s equipos definen lo que
reviste importancia primaria en su trabajo, una nueva jerarquia de
sentidos surge para la organizacidn en cuanto totalidad.
Por ejemplo, el equipo de directivos de una compaiiia de compila-
cidn dc datos decidid en una reunidn que sus valores debian incluir la
"integridad". Uno de 10s participantes preguntd si integridad se aplica-
ba sblo a la compaiiia o abarcaba tambikn a 10s clientes.
"Claro que no vamos a ser francos con 10s clientes", comentd
alguicn. Todos se miraron en silencio. En su ramo, 10s vendedores
prometian a 10s clientes fechas de entrega sabicndo quc no podian
cumplirse. El equipo inicid un didogo de tres horas, sin descansos;
cuando concluyd, habia rnodificado su visibn. Un directivo declard:
"Si la integridad seri uno de nuestros valores, debemos respetarla en
todos 10s aspectos de nuestra actividadn.
la realidad actual, ernpero, les prcsentaba un dilema; si cambiaban
de inmediato, no podrian estar a la altura de las promesas de sus corn-
petidores, y quebrarian. Asi que desarrollaron un plan de migracidn
estratkgica. Visitaron a sus principales clientes y dijeron: "Esta activi-
dad se basa en promesas falsas. Usted lo sabc, y nosotros tambih. A
nadie le gusta, per0 todos estarnos atascados. Nos gustaria cambiar
eso, y quisi6ramos comenzar por ser francos con usted". A partir de
entonces, las fechas dc entrega que presentaban a sus clientes fueron
realistas, y se cumplieron. A1 cab0 de un afio, sus negocios crecian
exponencialmente y sus ganancias se acrecentaron.
CONSUOS PARA DOMINAR LA "CREACION CONJUNTA"
Comience por la visio'n personal
Cuando un proyecto de visidn compartida comienza por la visidn
*s eguimos esta
progresibnen bs
programas intensives de tres
personal, la organizacidn se convierte en una herramienta para que la diar robre virEn y
gente concrete sus aspiraciones, en vez de ser una m5quina a la cual planificacibnqw diseiiamor
est5 sornetida. L a gente dcja de pensar en la organizacidn como una en Innovation Associates.
cosa a la que dcbe servir. S610 entonces puede participar con entusias-
Primero, la expreskn de una
mo en la elccci6n del rurnbo.
viribn personal. Segundo, unc
Muchos jcfes piensan que alentar a la gente a expresar su visidn
evolucibn hacia la viskn
personal conduciria a la anarquia. Pero ese temor parte de varios pre-
emprerarial y compattida
juicios: primcro, que 10s empleados abrigan la secreta esperanza de
desbaratar la organizacidn; segundo, que no ven n i n ~ beneficio
n Te~ero,obtener una
para si mismos en tener un propdsito comun; tercero, que no pueden comprensibnconjunta de la
imaginarse dirigiendo o inspirando a otros; y cuarto, que no hay lide- realidad actual. Cuarto,
res que eslabonen 10s equipos. L a experiencia demuestra que estos comenzar a actuar robre
prejliicios son infundados. L a mayoria de 10s empleados ansian vincu- arpedor idealer para inkiar 6
lar sus visiones personales con la empresa, y la mayoria de 10s equipos cambio. Hallarb mbs datos
cornparten lazos fundarnentales, per0 no pueden aprovecharlos si no robre lnnovation Associates e
se les perniitc expresar estas aspiraciones comunes. el capitulo 93.
Si existe una falta tan profunda de alineamiento, 10s directivos
deben prcocuparse, y preguntarse si existe o no un proyecto de visidn
cornpartida. En todo caso, el proceso de "creacidn conjunta" fomenta
el alinearniento, no la anarquia. A medida que una comprensidn de la
visi6n y sus irnplicaciones se difunde en cascada a traves de 10s equi-
pos, 10s esc6pticos tienen tiempo para entender el proceso y todos
pueden rcclaborar sus ideas sobre su relacidn con el todo.
Trate a todos cotno iguales
En cl resto dc la organizaci6n, el jefe puede gozar de poder de deci-
si6n, pero en este cjercicio s610 debe contar con un voto. Andoga-
mente, ningiri equipo debe contar con mis votos que otros. Durante
estos ejcrcicios, restc importancia a las diferencias jerirquicas, procu-
rando enfatizar que cada visidn personal vale tanto como cualquier
otra. Procure que esta perspectiva cobre arraigo tanto en 10s niveles
superiores corno inferiores.
Busque alineamiento, no consentimiento
Existe la fuerte tentacidn de silenciar las diferencias, con el objeto
de llegir a una resolucidn y generar un product0 coherente. Es preci-
so desalentar esta actitud. Los equipos deben utilizar tecnicas d e
aprendizaje tales como la discusidn experta y el diAlogo para explorar
10s fundamentos del desacuerdo, y ver qu6 modelos mentales condu-
jeron a perspectivas inconciliables.

Vbase "Discusiin experta" (capitub 57) y "Dialogo" (capitulo 54). l a historia

de GS Technologies (capitub 64) cuenta la historia de un grupo de directivol y
operarios que han aprendido a kner desavenenciao sin perder d alineamienta

Entre los equiws, desaliente la interdependencia y la diversidad

En la mayoria de las organizaciones, la gente no habla de sus visie
nes en el vacio. Cada equipo de diez o doce personas e s d vinculado a
sus superiores, subordinados y pares. Cada jefe de equipo, como
miembro de por lo menos dos equipos, constituye un eslab6n crucial
entre diferentes expresiones de una visidn compartida.
Cuando 10s miembros del equipo comienzan a hablar de su visibn,
evite decides lo que han dicho otros equipos. En cambio, pregunte pli
mero a cada equipo: "iQu6 quieren ustedes?" Una vez que se ha elabo
rado la visi6n del equipo, 10s miembros que tambien pertenecen a
otros equipos pueden servir como agentes de comunicacibn: "Esto es
lo que dijeron en Compras". Con el tiempo, a medida que 10s equipos
sienten m8s curiosidad por las visiones de 10s demgs, dos o m5s equi-
pos pueden descubrir que una reuni6n conjunta posee valor estratkgi-
co, para comparar notas y crear una visi6n compartida en tindem.
Esto debe alentarse, pues puede resultar muy fructifero, pero siempre
busque el alineamiento en vez de f o m r el consentimiento. Es impre
ductivo insistir en que la visidn del equipo B refleje la del equipo A.
Evite el "muestreo"
Una trampa c o m ~ nen que caen 10s directivos parece a1 principio
una medida razonable para ahorrar recursos: "Es demasiado costoso
hablar con todos, asi que hablemos con una muestra de personas y
analicemos 10s temas. Deben ser representativas". Esta estrategia pue-
de funcionar en la modalidad de "consulta", per0 en la "creaci6n con-
junta" atenta contra la posibilidad de liderazgo personal. En vez de
tomar partido dentro de su propio equipo, y expresar sinceramente
su idea de una visibn, la gente rcsponde a las preguntas pasivamente.
Dge que cada cud hable par si mismo
En nuestras sesiones sobre liderazgo visionario, no permitimos que
10s participantes hablen de la posible reacci6n de otros integrantes de
la organizacibn. Es importante recordar que esas otras personas no
esdn presentes, y toda inferencia sobre sus reacciones es s610 eso, urn
inferencia. Sin esa actitud, existe la ineludible tentaci6n d e decir
"iQud pensat5 Fulano si usamos la palabra integridad?" MPs a ~ n a1 ,
aludir a individuos o grupos ausentes, el equipo e s d renunciando a1
poder de deterniinar su propia visibn, que es la fuerza irnpulsora fun-
damental de este proceso. Lo que queda ya no es una visibn, sino la
semilla de la frustracibn. Luego habt5 tiempo para ver c6mo la visidn
de este equipo se articula con las otras, bashdose en una relaci6n
directa, no en temores y conjeturas.
Aliente la reverencia $or l a visiones ajenas
Cuando un grupo presenta una gran diversidad de opiniones, a
menudo surge cierta reverencia por las visiones ajenas. He visto a gen-
te que callaba de golpe y luego decia: "Nunca vi las cosas desde esa
perspectiva". En una sesidn celebrada en 10s Estados Unidos, el miem-
bro de un equipo era inmigrante. "En mi pauia -coment&, la liber-
tad era un concept0 vago. Esta noci6n de libertad para participar en
la dirccci6n de la empresa es muy inspiradora para mi. Incluso con-
cuerda con mis creencias religiosas, que eran atacadas en mi pais".
Otras personas de la sala se quedaron boquiabiertas, pues daban por
sentada la atm6sfera de libertad de la compafiia. Inspiradas por la
visidn de este empleado, comprendieron que deseaban crear una
atm6sfera que no s610 preservara sino que alentara esa libertad, tanto
dentro de la empresa como en las comunidades donde vivian.
En mi experiencia, es raro que la gente intermmpa a alguien que
estri describiendo su visidn personal. Nadie dice: "Tu visi6n es e r r 6
nea. Te dire cud deberia ser tu propdsito en la vida". Por esta raz6n,
un cjercicio de creaci6n conjunta es muy valioso; una vez que se apre-
cian las visiones ajenas, es mis f5cil comprender las perspectivas de
10s demis sobre la realidad actual, y las ideas de 10s d e m h sobre las
medidas a adoptar.
Procure utilizar una "visidn provisoria" para ganar impetu
Pucde ser Gtil contar con una visi6n provisoria inicial. Aunque sea
tosca e intuitiva, ofrecct-5 un punto de referencia. Si la sugerencia p r e
vicnc de un nivel jerajquico superior, no la distribuya en un memo.
Abstengase dc revelarla d e inmediato en las reuniones de equipo.
Esperc a que 10s integrantes del equipo hayan comenzado a ver su
propia visi6n con mayor claridad. Luego, sus temores y cinismo (en
general justificados por la historia pasada) se activat5n: "Aqui intenta-
mos crcar una scnsaci6n de compromiso. <Qud sucedet-5 si desde arri-
ba nos poncn obsdculos?" En ese momento el lider formal puede
tomar la visidn provisoria y decir": "He aqui lo que han sugerido en el
nivel superior. Quiero mosuarlcs c6mo nuestra visidn se alinea con la
del equipo superior, aunque las palabras Sean muy diferentesn. Este
momento es crucial si se maneja con el liderazgo personal adecuado.
Representa el corazdn del proceso de alineamiento.
Concintrese en el dialogo, no &lo en la expresihn de una visidn
Las visiones a menudo se traducen en proclamas que resultan crip
ticas para 10s de afuera, per0 poseen mucho sentido para las personas
que procuran modelar cada palabra para que todos adhieran a ella. El
proceso es r d s importante que el producto. Los participantes insuflan
sentido a las palabras y les otorgan valor simbdlico, per0 las palabras
no significan nada por si mismas. Por eso la prueba de una visidn no
esti5 en la proclama, sino en el impetu que imprime a la organizacidn.

Hydro Aluminum Karmoy Fabrikker, una cornpaiiia noruega que es la

mayor productora de aluminio de Europa, pas6 dos aiios creando una
vsibn compartida en forma conjunta. Marjorie Parker, la consultora que
asesori, a la empresa en este proceso, describe cada paso en su libro
Creating Shared Vkion (Oslo: Senter for Ledelsesutvikling A/S,1990). En
esta historia, una irnagen valia realmente por mil palabras; casi todos
10s empleados tuvieron la oportunidad de elaborar su visidn personal
de la organizacih y enlazarla con imageries que otros habian creado.
la proclama final no fue una declaracidn escrita, sino un extraordina-
rio mural de un jardin floreciente, pintado por un artista local, donde
cada planta y elernento tenia un rico significado rnetafdrico. Por ejern-
plo, 10s directivos eran el surninistro de agua, que alirnentaba el suelo
y le brindaba la necesaria irrigacidn, aunque no era visible en la super-
Gcie. Este libro revela lo que es posible mediante la creacidn conjunta
de una visi6n compartida. -BS

CADAORGANIZAClON VERA CADA UNA DE ESTAS ETAPAS COMO MAS ADECUA-

da que otras. No obstante, sin importar por ddnde se empiece, afinar
la capacidad para crear una visi6n compartida en conjunto tiene
muchos bencficios intnnsecos. La gente siente una gran satisfaccibn
cuando forma parte de un proceso creativo entusiasta que e s d mode-
lando su futuro individual y colectivo. Una visi6n compartida puede
satishccr un profundo anhelo comunitario.
Tarnbih creo que tarde o temprano todas las organizaciones adop-
tarin la creaci6n conjunta porque la cultura del mundo y la sociedad
siguen csa direcci6n. Como seiiala Peter Senge en nuestra "Codan
(capitulo 92), hacc veinte afios que estamos en un proceso de redistri-
buci6n dcl poder y la autoridad en las instituciones sociales y politicas
de todo el mundo. Entiendo que dicho proceso es esencial para la
supervivcncia de las instituciones y q u i d de la sociedad misma.
Los modelos tradicionales de poder y autoridad centxalizada en la
cima son cada vez mcnos eficicntes. Las organizaciones autoritarias tie-
ncn una jcrarquia de scntido que e s d establecida por unos pocos. Sue-
le ser estrecha: el prop6sito de la empresa es derrotar a la competen-
cia, o seguir pagando a 10s accionistas, o recompensar a 10s integrantes
de maneras bien definidas. Las normas, 10s criterios y la infraestructxa
surgen dc esta visi6n dcita. Mientras ese prop6sito se conserve, las
oportunidades de "participar" en las decisiones y el disefio de la orga-
nizaci6n s e r h artimaiias manipuladoras. Como un tipico gerente me
sefial6 en un momcnto de franqueza: 'Me alegra promover la gesti6n
participativa y dejar que la gcnte tome decisiones en todos 10s niveles,
mientras yo controlc 10s valores y criterios que utilizan.
Los micmbros de la organizaci6n se resignan a esos niveles inferio-
res dc participacibn, pero la ventaja competitiva que brindan las orga-
nizaciones inteligcntes no es posible sin la plena participaci6n de 10s
miembros. Cualquier otra cosa cs insuficiente. Si la gente sblo apren-
de lo quc desca aprender, s610 el afin de crear una aspiraci6n colecti-
va generari cl dcseo de aprender lo que la organizaci6n necesita, y
viccvcrsa.
Dado cl modo cn quc hoy evolucionan las sociedades, creo que ya
no se trata de preguntarse si las organizaciones intentarin la necesi-
dad profurida de la gente de acomodar sus aspiraciones a un prop6si-
to niis amplio. La pregunta cs s610 cutindo y cdmo. La opci6n en las
organi;lacioncs actuales es lidcrar este proceso o quedar a la zaga.