Vivimos momentos de transfor-

maciones radicales que afectan a

todos los mbitos de la vida (revolu-
cin tecnolgica, globalizacin eco-
nmica, nuevo orden mundial, etc.)
que generan incertidumbre y exigen
a las personas y a las organizaciones
nuevas y rpidas respuestas de adap-
tacin para afrontar con xito esos
desafos.
El nuevo contexto requiere del
mundo empresarial respuestas distin-
tas a las del pasado. Para afrontar el
futuro hay que pensar de otra mane-
ra y hacer las cosas de forma diferen-
te. Se necesita un nuevo aprendizaje.
Pero para ello primero debemos olvi-
dar las frmulas del pasado.
Debemos desaprender.
Desaprendizaje organizacio-
nal expone la opinin de sus auto-
res acerca de la necesidad de desa-
prendizaje en un contexto social y
empresarial en el que el cambio es la
nota dominante.
El reto para las empresas y sus
directivos est ya planteado: debe-
mos olvidar casi todo lo poco que
sabemos para poder comenzar a
aprender lo mucho que ignoramos.
1. LA NECESIDAD DE DESAPRENDER
Por Jos Manuel Casado
En los ltimos tiempos se habla
continuamente de aprendizaje orga-
nizativo; sin embargo, ms importan-
te que aprender es poder desapren-
der. El hecho de que el desaprendi-
zaje pase a ocupar el primer plano en
las preocupaciones organizativas se
debe en gran parte a Peter Senge y
su libro La quinta disciplina.
Senge, que articula su tesis sobre
los valores en el puesto de trabajo,
asegura que los componentes de una
organizacin que aprende son funda-
mentalmente cinco:
El primero hace referencia a la
capacidad personal, refirindose no
slo a las competencias y capacida-
des del management, sino a la nece-
sidad de un crecimiento ntegro y
espiritual. Se refiera a la necesidad de
interpretar la realidad tal como es y
no slo como la percibimos.
El segundo componente se refie-
re a los modelos mentales para
resaltar la necesidad organizativa de
crear marcos de referencia para la
interpretacin comn de los miem-
bros de una misma organizacin.
El tercer elemento es la visin
compartida, que consistira en la
armonizacin entre las distintas visio-
nes personales que existen en una
na la dimensin Adaptacin.
Comparacin rentabilidad pro-
pia-rentabilidad entorno (cuando se
aplica a la organizacin empresarial).
C) Metodologa. Las frmulas
finales propuestas son:
Al oscilar todos los sumandos
alrededor de la unidad, permiten de
una manera extremadamente sencilla
efectuar tanto la crtica global a la
empresa, como la crtica separada a
cada una de sus dimensiones o
sumandos.
7. ESTMULOS AL DESAPRENDIZAJE
William Starbuck plantea los
siguientes ocho estmulos al desa-
prendizaje, es decir, comportamien-
tos y hbitos individuales y colectivos
que permiten su reiterada aparicin
en las empresas:
1. No es lo bastante bueno. La
insatisfaccin es probablemente la
razn ms comn para dudar de las
creencias y mtodos actuales.
2. Slo es un experimento. Las
personas que se ven a s mismas
como experimentadoras tienen ten-
dencia a desviarse temporalmente de
las prcticas que consideran ptimas
para poner a prueba sus postulados.
3. Las sorpresas deberan ser in-
terrogantes. Los acontecimientos
que rompen las expectativas, sean
sorpresas agradables o no, pueden
llegar a ser oportunidades para el
desaprendizaje.
4. Todas las disidencias y adver-
tencias tienen alguna validez. No es
cierto que toda disidencia sea correc-
ta o que toda advertencia deba
tomarse en serio. Hay algunos locos
por ah. Pero, por cada loco, hay
docenas de personas sensibles que
ven como las cosas van mal e inten-
tan alertar a otros.
5. Los subordinados que no
estn de acuerdo tambin tienen
razn. Las creencias que mantienen
observadores cualificados casi siem-
pre tienen fundamentos de verdad.
El problema ms comn no es probar
que un conjunto de creencias es err-
neo, sino el reconciliar las contradic-
ciones aparentes mostrando que no
lo son realmente. Estos esfuerzos
pueden llevar a nuevas conceptuali-
zaciones.
6. Qu piensa un extrao que
es extrao? Es generalmente ms
fcil respetar las reflexiones de cola-
boradores que las realizadas por
extraos.
7. Todas las flechas causales
apuntan en las dos direcciones. Es
preciso considerar las relaciones exis-
tentes entre diferentes elementos, no
slo con un enfoque causa-efecto.
8. La proposicin inversa a cual-
quiera es igualmente vlida. Es con-
veniente abrir la mente a todo tipo
de enfoques, ya que es probable jus-
tificar lo inverso a cualquier postula-
do o principio.
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
8
EFFECTIVE MANAGEMENT
1
EFFECTIVE MANAGEMENT
AO VIII N 172
Effective Management
RESMENES DE GESTIN
Recursos Humanos
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
Effective Management, S.L.
C/ Osi, 18-20, Local 4- 08034 Barcelona (Espaa).
Tel. 93-473 75 97 Fax 93-371 43 45. E-mail: effective@effective-management
Web: www.effective-management.com
Edicin: Effective Management, S.L.
Depsito legal: B-17.662-97
Impresin: Impressors de Barcelona, S.L.
Maquetacin: S&R Publit, S.L.
Correccin de estilo: Antoni Vives.
Direccin Comercial: Jordi Garca.
La distribucin de esta publicacin es exclusiva de Effective Management, S.L.
Ningn texto publicado por Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en
cualquier forma o por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
E
F
F
E
C
T
I
V
E
M
A
N
A
G
EMEN
T
P
U
B
L
I
C
A
T
I
O
N
S
B
O
O
K
S
UMM
A
R
I
E
S
DESAPRENDIZAJE
ORGANIZATIVO
Varios Autores
200 pginas
Donde:
Efn =Eficacia de nivel
Efp =Eficacia del perfil
Ec =Ecologa
Etn =Efectividad de nivel
Etp =Efectividad de perfil
Eq =Equilibrio axiolgico
AO =Adaptacin operativa al entorno
R =Rentabilidad econmica
EO =(Efn +Efp +Ec +Etn +Etp +
Eq +AO) / 7
EE =(EO +R) / 2
Libros seleccionados y recomendados por:
Oriol Amat, Antonio Argandoa, Josep Bertrn, Eulogio Bordas,
Josep Chas, Luis M Huete, Esteban Masifern, Ral Peralba,
Josep M. Piqu, Franc Ponti, Luis Torras, Joan Tugores.
E
F
F
E
C
T
I
V
E
M
A
N
A
G
EMEN
T
P
U
B
L
I
C
A
T
I
O
N
S
B
O
O
K
SUMM
A
R
I
E
S
var, para desarrollar un nuevo conoci-
miento a partir de los errores y de los
xitos; todo ello dentro de un entor-
no organizativo, que impulse, coordi-
ne y, en definitiva, facilite este com-
portamiento.
Recuerde, es la persona la que al
final adquiere el conocimiento y lo
aplica para produicir un resultado,
sea un producto o servicio. Es en las
pesonas donde reside la capacidad
de innovar, de mejorar y por tanto de
generar nuevo conocimiento.
6. LA MEDIDA DE LA EFICIENCIA
ORGANIZACIONAL: UN CASO DE
DESAPRENDIZAJE
Por Francisco Parra Luna
Diversos autores sostienen que no
es posible una medida compara-
tiva de las organizaciones
porque no existe un mo-
delo universal aplicable
a todas las formas que
la realidad ofrece.
A continuacin,
intento contestar
a esta cmoda
afirmacin tra-
tando de apren-
der a redefinir el
concepto de efi-
ciencia para pre-
sentarl o como
propi o de una
organizacin inteli-
gente.
Para ello partiremos de la
hiptesis no es posible
medir o calibrar la eficiencia de
las organizaciones por carecer de un
modelo general comparativo como
hiptesis cientfica que necesita ser
verificada.
Se entiende por modelo general
comparativo aquella estructura de
criterios de eficiencia que pueda
poner de acuerdo a los estudiosos
del tema. Cualquier intento de medir
para comparar la eficiencia de organi-
zaciones diversas exige al menos
lograr los cinco acuerdos intersubjeti-
vos siguientes:
Acuerdo sobre el tipo y nmero
de las organizaciones a comparar.
Acuerdo sobre el perodo de
tiempo a considerar.
Acuerdo sobre los indicadores
(objetivos y subjetivos) que definan el
concepto.
Acuerdo sobre la validez y fiabi-
lidad de los datos a utilizar.
Acuerdo sobre los clculos a rea-
lizar.
Existen al menos tres fuentes de
literatura que permiten elaborar un
modelo general terico vlido para
mediciones y comparaciones espa-
cio-temporales del concepto de efi-
ciencia organizacional y empresarial:
la corriente filosfica, la corriente
sociolgica y la corriente poltica
(ONU), aunque el modelo general
quedara validado por la sola aporta-
cin de la corriente poltica.
El argumento axial es el siguien-
te: no es posible negar la validez a la
Declaracin Universal de los De-
rechos Humanos promulgada por la
ONU. Los nueve derechos expresa-
dos en esta declaracin, que satisfa-
cen necesidades humanas y que res-
ponden a esquemas tericos valida-
dos, cumplen en la investigacin el
papel de patrn referencial de valo-
res. Consecuentemente, ya no se
podr seguir sosteniendo que estos
derechos son interpretados de
maneras diferentes por cada indi-
viduo.
La literatura sociolgica considera
como los elementos ms simples de
la sociedad conceptos como el papel
social, el estatus o la comunicacin,
entre otros. Sin embargo, parece
haberse olvidado de que el elemento
bsico de la sociedad es la persona
humana. Esta marginacin semi-insti-
tucionalizada de la persona podra ser
la causa de que el camino epistemo-
lgico hacia el modelo ONU haya
quedado involuntariamente obturado
entre cientos de conceptos secunda-
rio-mediticos utilizados.
Un sistema social, en general, ser
eficiente si y slo si cumple con las
siguientes condiciones:
a) Si es eficaz (consigue lo pre-
visto).
b) Si es ecolgico (obtiene una
deseable relacin insumo/consumo).
c) Si es efectivo (es aceptado por
sus mbitos sociales como emplea-
dos, accionistas y clientes).
d) Si est adaptado (presenta al
menos parecidos grados de eficien-
cia, ecologa y efectividad que el pro-
medio de los sistemas comparables
del entorno).
e) Si est axiolgicamente equili-
brado (si la variacin entre los niveles
alcanzados en los valores es significa-
tivamente pequea).
Cada uno de estos requisitos est
cuantificado en ndices que oscilan
alrededor de la unidad; as el ndice
global de Eficiencia (E) quedar eva-
luado automticamente en la siguien-
te forma:
Si E <1: la organizacin es inefi-
ciente.
Si E =1: la organizacin es es-
tandar.
Si E >1: la organizacin es efi-
ciente.
Los ndices ms especficos deri-
vados de E, EO (Eficiencia Organiza-
cional) y EE (Eficiencia Empresarial),
tendran las caractersticas de ser a la
vez complejos y simples de calcular
(puesto que todos los indicadores
estn expresados en forma de por-
centaje).
En mi opinin, se puede afirmar
que la base epistemolgica que sos-
tiene la hiptesis de la imposibilidad
de la medida es muy dbil y que tres
de las aportaciones provisionales del
presente enfoque son las siguientes:
A) Terica. Generalizacin del
modelo o Patrn Referencial de
Valores, el cual se caracteriza por
resultar a un tiempo:
Normativo: los nueve valores-
fines de la Declaracin de Derechos
de la ONU habran de ser tenidos en
cuenta.
Flexible: los indicadores que
operacionalicen dichos valores pue-
den cambiar y adaptarse contingen-
cialmente, aunque a condicin de
referirse explcitamente a los nueve
valores-fines del modelo que es lo
que le confiere validez espacio-tem-
poral comparativa.
B) Conceptual. El concepto de efi-
ciencia quedar subdividido en una
serie de dimensiones que responden
a la necesidad de registrar las
siguientes comparaciones:
Comparacin previsto-realizado,
lo que proporciona la dimensin de
Eficacia.
Comparacin entrada-salida, lo
que proporciona la dimensin Eco-
lgica.
Comparacin objetivo-subjetivo,
lo que proporciona la dimensin de
Efectividad.
Comparacin variabilidad nula-
variabilidad realizada, lo que propor-
ciona la dimensin de Equilibrio.
Comparacin desarrollo propio-
desarrollo entorno, lo que proporcio-
organizacin -una por cada emplea-
do- y la visin corporativa que debe
ser conjunta.
El cuarto componente es el que
tiene que ver con el aprendizaje en
equipo, que siempre implica dilo-
go, que tiene un propsito explora-
torio y debate, y que persigue redu-
cir los planteamientos para coger el
acertado y poder decidir mejor.
El ltimo componente es el
pensamiento sistemtico que hace
referencia a que las cosas siempre
estn interconectadas y que la rela-
cin causa-efecto, modelo interpre-
tativo tradicional en la gestin meca-
nicista de las organizaciones, es un
planteamiento desfasado.
Aprender es saber adaptar nues-
tros esquemas a la realidad, ya que si
no tengo poder suficiente para cam-
biar la realidad y no cambio mi ima-
gen, lo que aparecer en nosotros
ser el conflicto; algo que har que
estemos viviendo continuamente en
situacin de estrs y malestar.
El aprendizaje y el cambio son
procesos que comienzan con el
desaprendizaje. Significa olvidarnos
de nuestras imgenes sobre cmo
concebamos las cosas y adaptar
nuestros esquemas mentales a la
nueva situacin. Implica cambiar
nuestro modelo mental.
El modelo mental es el filtro que
nos hace interpretar la realidad de
una forma u otra. Este filtro se ha ido
construyendo a lo largo de los aos
por nuestra educacin, experiencia,
etc. Es algo muy arraigado en noso-
tros mismos y que acta de manera
inconsciente, hasta el punto que ni
siquiera nosotros mismos nos damos
cuenta. Sin embargo, el resultado de
este filtro, las imgenes que percibi-
mos o construimos, son las que de-
terminan nuestro comportamiento.
En una organizacin empresarial,
la gente est acostumbrada a los pro-
cedimientos, a las normas, a los esti-
los de mando, etc. Se acomodan y
hacen a diario las mismas cosas. En
muchas ocasiones las personas que
integran las organizaciones no pue-
den entender por qu las cosas no
cambian y es porque para cambiar,
primero hay que desaprender.
2. DESAPRENDIZAJE ORGANIZATI-
VO A LA LUZ DEL WILL MANA-
GEMENT
Por Javier Fernndez Aguado
Si aceptamos el modelo antropo-
mrfico, las instituciones en su senti-
do ms amplio funcionarn a imagen
y semejanza de las personas. As las
organizaciones piensan, pero tam-
bin quieren y sienten.
El problema de algunas personas
es que saben mucho de algo, pero
carecen de la capacidad de situar
este algo en el sentido radicalmente
pleno de la organizacin.
Es necesario establecer una armo-
na psquica en las organizaciones
que equilibre los siguientes factores:
Razn. Aplica una lgica fra,
matemtica a la realidad. En la actua-
lidad, tratamos de racionalizarlo to-
do, quiz olvidndonos de los otros
dos factores.
Sentimientos. Una persona sin
sentimientos difcilmente gobernar
con acierto. Los sentimientos sin un
cierto control de la razn se desbo-
can. La razn sin sentimientos es
poco ms que un sistema informti-
co. Una organizacin en la que no se
atienda al Feelings Management, a la
gestin de los sentimientos, tendr
una significativa carencia.
Voluntad. Es, en las personas, un
apetito racional. Puede llegar a que-
rerse incluso lo imposible. La volun-
tad personal -y en buena medida
tambin la corporativa- tiene un do-
ble momento:
- Un deseo racional que hace re-
ferencia al fin que desea lograrse.
- Un momento denominado de
eleccin, en el que se delibera sobre
los medios que desean emplearse.
El equilibrio exige poner de
acuerdo -en personas y organizacio-
nes- las cuatro causas que confluyen
necesariamente en cualquier deci-
sin: la eficiente, la formal, la mate-
rial y la final. La razn hace
mayor referencia a la causa
formal y a la final. La vo-
luntad, tambin a la fi-
nal, adems de a la efi-
ciente; y los senti-
mientos a la formal.
Poner de acuerdo
razn, sentimien-
tos y voluntad es
tanto como valo-
rar en su justa
proporci n l as
cuatro causas.
Algunos modos
de aplicacin de la
gestin de la voluntad
organizativa, por lo que
respecta a cmo las orga-
nizaciones tienen que
aprender y desaprender, son
los siguientes:
1. Formar la libertad de la orga-
nizacin. Esto implica profundizar en
el sentido del compromiso. La liber-
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
2
EFFECTIVE MANAGEMENT
7
EFFECTIVE MANAGEMENT
Ttulo: DESAPRENDIZAJE ORGANIZATIVO.
Los Autores: Jos Manuel Casado, ngel Cabrera, Leandro Caibano,
Cristina Chaminade, Ferminado Dal Re, Thomas Drape, Carlos Espinosa,
Plcido Fajardo, Javier Fernndez Aguado, Francisco Parra Luna, Eduardo
Punset, Javier Quintanilla, Luis Snchez Navarrete.
2004 Editorial Ariel S.A. www. ariel.es. Resumido con permiso del editor.
Cmo obtener el libro?
a. Llamar al telfono 93 473 75 97
b. Enviar fax al n 93 371 43 45
c. Enviar un e-mail: effective@effective-management.com
Y se lo cargaremos asu tarjetade crdito.
d. Enviar peticin por correo a:
Effective Management, S.L.
C/ Osi, 18-20, Local 4
08034 Barcelona
Web: www.efective-management.com
Por favor, incluyaun taln nominal por el valor del libro: 22,00 euros.
Gastos de envo incluidos.
Cmo suscribirse?
Incluya en una hoja de papel su peticin y sus datos personales y envela a
Effective Management. Si lo prefiere, puede llamar por telfono y le atenderemos
personalmente, o ponerse en contacto por e-mail.
Si deseasuscripciones adicionales podrbeneficiarse de ventajosos descuentos.
Cmo conseguir ms de una copia de los resmenes?
Llmenos por telfono. Las copias sucesivas del mismo ejemplar tienen un pre-
cio preferente paraUd.
E
F
F
E
C
T
I
V
E
M
A
N
A
G
E
ME
N
T
P
U
B
L
I
C
A
T
I
O
N
S
B
O
O
K
S
U
M
M
A
R
I
E
S
titucin planificada y organizada de
todo aquello que se hace y por lo
tanto que se ha aprendido, con el fin
de dirigir todas nuestras capacidades
y esfuerzos hacia la generacin de
nuevos mtodos o procedimientos
de hacer mejor y de forma distinta y,
en consecuencia, de generar nuevo
conocimiento.
El conocimiento se adquiere a tra-
vs de varias fuentes. Entre ellas:
1. La innovacin. Es la suma de la
capacidad humana de imaginar ms
el conocimiento y un entorno organi-
zativo que impulse y facilite la gene-
racin de ideas.
Para que la innovacin sea eficaz y
fecunda, es necesario crear un entor-
no organizativo donde la gestin de
la innovacin tenga unas caractersti-
cas distintas de las del management
clsico. Para empezar es necesario un
facilitador de la innovacin cuyo per-
fil sea distinto del perfil del gestor
tradicional.
El primer paso para introducir la
innovacin en la organizacin es que
la Alta Direccin considere la
Investigacin, el Desarrollo y la
Innovacin (I+D+I) la mejor apuesta
para crear un futuro provechoso.
La gestin de la innovacin es
esencialmente una gestin de perso-
nas con una visin distinta, donde los
rasgos caractersticos a promover
para generar un entorno creativo son
los siguientes:
Inconformismo y honestidad.
Escucha activa/observacin, pa-
sin y dilogo.
Reconocimiento de errores, pro-
positividad y resistencia al fracaso.
Valenta, tenacidad y automoti-
vacin y buen humor.
Multidisciplinariedad.
Es fundamental evitar:
La incapacidad para reconocer
errores.
La falta de continuidad (salto a
otro tema ms interesante).
La falta de delegacin en activi-
dades de apoyo.
La dificultad o las barreras para la
transmisin del conocimiento.
Pero sobre todo el gestor de la
innovacin ha de ser capaz de ges-
tionar tres cosas: el talento, la com-
plejidad y la diversidad.
Todo ello requiere una alta madu-
rez, un equilibrio personal, prestigio
profesional y entusiasmo por este
tipo de trabajo.
2. La mejora continua. Se trata
de la aplicacin de nuevos sistemas
de organizacin del trabajo y de los
principios de calidad total para con-
seguir hacer las cosas bien a la pri-
mera. Ello requiere estudiar, com-
probar, hacer simulacin para evitar
fallos en nuestras tareas y procesos.
La gestin de la mejora continua
se concibe como un sistema bsico
de la Calidad Total. Numerosas
empresas europeas han adoptado
para su gestin el modelo E.F.Q.M.
(Modelo Europeo de Excelencia) que
facilita enormemente el aprendizaje,
la innovacin y la mejora continua.
La aplicacin de los principios de
calidad total supone:
a) Como prioridades generales:
La satisfaccin del cliente.
La eficiencia econmica.
b) Como sistemas bsicos:
El gobierno de los procesos.
La mejora continua.
c) Como factores clave:
El compromiso de la Direccin.
La adhesin de las personas.
La adhesin de las personas es
indispensable para lograr los resulta-
dos esperados y para ello es funda-
mental la gestin de cuatro reas de
actuacin:
La formacin y los comporta-
mientos en la organizacin.
La comunicacin interna.
La participacin.
El conocimiento de esfuerzos.
Un modelo organizativo que ha
demostrado ser muy eficaz en la
gestin de la mejora continua es la
UET, o Unidad Elemental de Trabajo.
Est compuesta por un lder y un
grupo de personas que se constitu-
yen con la finalidad de trasladar
buena parte de la gestin y decisio-
nes que afectan a los procesos de la
empresa al lugar donde ocurren los
hechos y, tambin, para facilitar y
encauzar la contribucin de las per-
sonas hacia la mejora de su actividad
diaria, as como de aumentar su nivel
de responsabilidad sobre los proce-
sos y resultados de su rea de traba-
jo, facilitando una comunicacin y
relacin ms gil y directa empresa-
empleado.
La UET es la unidad bsica de tra-
bajo en la organizacin y no se con-
trapone al organigrama. Su constitu-
cin se compone de las siguientes
cinco etapas:
1. Identificacin de la UET (lder y
componentes).
2. Definicin de la misin de la
UET.
3. Identificacin de los clientes/
proveedores de la UET.
4. Definicin de los indicadores
de progreso de la UET.
5. Seguimiento de indicadores de
progreso de la UET.
El conocimiento que se genera a
travs de la innovacin o del apren-
dizaje en la mejora continua conviene
extenderlo y transferirlo a toda la
organizacin de una forma rpi-
da y eficiente. Para ello es
necesario implantar en la
organizacin un sistema
de gestin del conoci-
miento que, para que
sea eficaz, ha de
contemplar los si-
guientes aspectos:
El Mapa del
Conoci mi ento,
donde se recojan
y actualicen todos
aquellos conoci-
mientos necesarios
para el desarrollo de
la actividad de la em-
presa.
El Lder del Conoci-
miento por cada rea de
conocimiento especfico iden-
tificado, que se responsabiliza de
actualizar y poner a disposicin de la
organizacin el conocimiento de su
rea especfica.
Un buen sistema de soporte para
la gestin del conocimiento y que
generalmente es un software infor-
mtico que permita almacenar y
poner a disposicin de la organiza-
cin el conocimiento.
Una organizacin empresarial
moderna y orientada al futuro debe
dotarse de los modelos y herramien-
tas de gestin que faciliten la innova-
cin, la mejora y aprendizaje conti-
nuos. Para tal fin, debe definir unas
polticas de gestin que logren la
adhesin y motivacin de sus emp-
pleados a trabajar dentro de dichos
modelos y sistemas de gestin, de
forma que todas y cada una de las
personas estn motivadas para dar el
mximo de su capacidad para inno-
tad no es libertad a secas, es una
libertad que pone sus mejores de-
seos en sacar un proyecto adelante.
2. Gestionar adecuadamente el
error. Desaprender lo errneo exige
previamente haberlo, de algn mo-
do, experimentado, Pero esto no ser
posible si los implicados en la organi-
zacin no perciben con claridad que
el coste de la experimentacin es
siempre menor que los beneficios
que implica. De otro modo, el apren-
dizaje-desaprendizaje queda parali-
zado, porque lo sencillo es limitarse a
repetir comportamientos preceden-
tes.
3. Sembrar confianza. Desapren-
der reclama conciencia cierta de que
uno no ser dejado en la estacada en
el proceso de cambio que todo
aprendizaje-desaprendizaje exige.
4. Escuchar. Se trata de poner
atencin a lo que el otro
tiene que decir.
5. Crear una cultura de
no abandonos. Cuan-
do no se presta aten-
cin a las partes
ms dbiles de la
organi zaci n,
cuando stas lo
necesitan, el res-
to sospechar
que tampoco ser
oportunamente
tenido en cuenta.
6. Premiar y casti-
gar de forma razo-
nable. La arbitrarie-
dad provoca desalien-
to. Es preciso valorar las
acciones en funcin de
unos criterios objetivos y no
en criterios subjetivos de quien
tiene el poder.
La fuerza de los hbitos es gran-
de. Son los medios que nos permiten
hacer o no hacer y actuar de esta
manera o de aquella. Los hbitos per-
sonales y tambin los organizativos
son imprescindibles. En el caso de
hbitos positivos hablamos de virtu-
des; en el caso de hbitos negativos
de vicios. Sin embargo, en este
segundo caso es mejor hablar de ruti-
nas que pueden llegar a paralizar las
organizaciones o desviarlas de sus
objetivos originales.
Que una organizacin sea capaz
de desaprender malos hbitos, es
decir, rutinas, no es fcil, porque la
inercia tiene gran fuerza ya que per-
mite no pensar. Cuando una organi-
zacin se limita a reiterar lo previa-
mente hecho, no es necesario el
esfuerzo de plantearse problemas
sobre la conveniencia o no de deter-
minadas actuaciones. Las rutinas
pueden llegar a suplir el pensamien-
to y, por supuesto, a cualquier tipo
de iniciativa. Desaprender cualquier
tipo de hbitos positivos y tambin
de rutinas exige una importante for-
taleza organizativa.
En algunas organizaciones, supe-
rados los primeros tiempos de lanza-
miento, se entra en una fase que he
denominado SS: Siempre Sospe-
chando. Cualquier persona que pre-
tende plantear iniciativas novedosas
es sometida al foco de la sospecha.
En esta situacin, los ms valiosos
procuran alejarse de una organiza-
cin que comienza a dejarse subyu-
gar por la burocracia. Mucho ms
interesante es la actitud -que puede
ser lograda tras el proceso de desa-
prendizaje de la SS-, que denomino
SA: Siempre Apoyando o tambin
Siempre Aprendiendo.
Las organizaciones que desapren-
den y son capaces de adquirir nuevos
modos de hacer las cosas, se vuelven
as, instituciones en las que la nove-
dad no es contemplada como un
espantajo, sino como oportunidades
de llegar ms lejos.
Por mucho que los estudiosos
consideren que las organizaciones
han de orientarse al cliente, muchas
han quedado en la obsolescencia por
no haber transitado en esa direccin.
Si el cliente es el elemento esencial
para una organizacin, los mejores
esfuerzos deberan dirigirse a res-
ponder no a lo que el cliente quiere,
sino a lo que necesita. Desafortuna-
damente, en ocasiones, las institu-
ciones se vuelcan en el producto,
olvidando que ste debe estar en
funcin de las necesidades reales de
los clientes.
Adems, muchas organizaciones
pierden el sentido de su actividad al
quedar enredadas en una maraa de
burocracia que procura -para justifi-
carse a s misma- seguir aumentan-
do. El equilibrio entre la orientacin
al cliente y un rgimen administrati-
vo que facilite ofrecer un buen servi-
cio, sin reclamar ni un recurso ms
de los imprescindibles, es muy com-
plejo y pocas instituciones lo consi-
guen.
Algunos consejos para mejorar la
operativa de las empresas son los
siguientes:
Hay que buscar a aquellas perso-
nas y organizaciones que sean las
mejores e intentar superarlas.
El benchmarking no es una op-
cin, es una necesidad inexcusable.
Es preciso promover sistemas de
emulacin.
Las reformas institucionales
reclaman mejoras personales y tam-
bin estructurales, porque un sistema
que en lugar de alentar talento lo
ahuyente, logra laminar los mejores
deseos.
Hay que rechazar la male-dicen-
cia, es decir, vivir negando la posibi-
lidad de que otros hagan las cosas
bien. La perspicacia para detectar lo
negativo debera ser sustituida por un
deseo de descubrir lo ms positivo
de quienes nos rodean.
Es esencial superar la envidia
que lleva a afirmar lo propio despro-
porcionadamente sobre los dems.
3 DE LA PROVISIN DE LA FORMA-
CIN A LA GESTIN DEL APREN-
DIZAJE
Por Luis Snchez Navarrete
Los cambios producidos por el
desarrollo de las tecnologas (ver
figura 1) ha provocado un proceso de
reflexin sobre el modelo organiza-
cional, que influye decisivamente en
el concepto de formacin. Este tr-
mino se asocia a partir de ahora a
otros trminos complementarios
como gestin del conocimiento, que
han convertido la funcin de forma-
cin en una funcin de gestin del
aprendizaje.
Como resultado de estos cambios
en las organizaciones, las condicio-
nes de trabajo y las relaciones labora-
les han sufrido tambin una mutacin
considerable, centrada en el nuevo
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
6
EFFECTIVE MANAGEMENT
3
EFFECTIVE MANAGEMENT
E
F
F
E
C
T
I
V
E
M
A
N
A
G
E
ME
N
T
P
U
B
L
I
C
A
T
I
O
N
S
B
O
O
K
S
U
M
M
A
R
I
E
S
Factores diferenciadores
del nuevo modelo organizacional
La empresa necesita no slo adap-
tarse al cambio, sino provocarlo: la
innovacin como forma de supervi-
vencia.
Empresa productora de conoci-
miento: sujeto que aprende.
Empresa en red con: otras organi-
zaciones (incluida la competencia),
clientes, proveedores, mbito aca-
dmico y mbito institucional y
social.
La empresa focalizada en las perso-
nas: equipos, cultura corporativa y
clima laboral.
Fig. 1
valor de las relaciones persona-orga-
nizacin. La figura 2 pone de mani-
fiesto los cambios que experimentan
las organizaciones basadas en las
personas.
Segn Peter Senge una organiza-
cin inteligente es aqulla en la que
las personas expanden su capacidad
de crear los resultados que realmen-
te desean, en la que se experimentan
nuevas formas de patrones y com-
portamientos, en la que las personas
aprenden continuamente a aprender
conjuntamente.
En este contexto en el cual la
clave es aprender a aprender, el
papel de los Departamentos de
Formacin ha sufrido transformacio-
nes. Su misin ya no es que las per-
sonas adquieran conocimientos, sino
modificar comportamientos en la
medida que ello se requiere en el
ciclo de creacin de valor. La figura 3
muestra los principales cambios en
los modelos de formacin.
Las misiones actuales de los
Departamentos de Formacin son las
siguientes:
Desarrollo del talento.
Interaccin formativa con toda la
cadena de valor de la empresa (clien-
tes, proveedores, otras empresas,
etc.). Aprender del entorno.
Mantenimiento y expansin de
los factores culturales que fomentan
el autodesarrollo y el desarrollo de
los unos por los otros.
Ya no tiene sentido hablar de for-
macin en trminos de nmero de
horas por empleado o por el presu-
puesto que la empresa le dedica. El
xito de los sistemas de aprendizaje
va ligado no slo a la amplitud de
un catlogo, sino a la multiplicidad
de recursos, a las posibilidades de
acceso, a la alineacin con las carac-
tersticas de cada persona, al sustra-
to estructural y cultural, al valor de
ejemplo de los lderes y a la alinea-
cin con la visin de la organiza-
cin.
4. LA GESTIN DE LOS INTANGI-
BLES Y EL APRENDIZAJE EMPRE-
SARIAL
Por Cristina Chaminade y Leandro
Caibano
El desarrollo de la organizacin
inteligente, que aprenda ms all de
las personas, plantea importantes
retos de gestin. La capacidad de
aprendizaje se basa, fundamental-
mente, en los recursos intangibles de
la empresa, es decir, en las compe-
tencias y habilidades de los traba-
jadores y de la organizacin.
La incapacidad de
los sistemas contables
en vigor de capturar
el valor de las orga-
nizaciones ha incre-
mentado el peso
de los intangibles
en las organiza-
ciones, buscando
nuevos i nstru-
mentos para su
medicin y comu-
nicacin.
La implantacin
de un sistema para la
gestin de los intangi-
bles debe partir de la iden-
tificacin de los objetivos es-
tratgicos y de las competencias
o habilidades que la empresa debe
desarrollar para poder alcanzar los
citados objetivos estratgicos.
Los intangibles crticos no difieren
demasiado entre empresas; los ms
comunes son los siguientes:
Atraer y retener trabajadores y
desarrollar sus competencias.
Desarrollar los procesos de la
compaa.
Combinar conocimiento y com-
petencias en la compaa.
Aumentar la visibilidad en el
mercado.
Desarrollar la orientacin al
cliente.
Desarrollar o mejorar el acceso a
fuentes externas de conocimiento.
Aumentar la capacidad de inno-
vacin de la empresa.
En lo que difieren radicalmente
las empresas es en los recursos intan-
gibles que disponen o deben adquirir
y en las actividades que deben poner
en marcha para poder desarrollar
dichos recursos.
El proceso de identificacin de
intangibles puede ayudar a descubrir:
Qu actividades no existen y, sin
embargo, seran necesarias para
desarrollar los activos intangibles.
Qu actividades existen, pero no
estn relacionadas con los objetivos
estratgicos y, por tanto, deberan
ser reducidas o incluso eliminadas.
Qu otras actividades que s
existen deberan ser desarrolladas o
potenciadas en mayor medida.
El principal valor aadido del
proceso de identificacin es
la visualizacin de todos
aquellos intangibles
(recursos y activida-
des) que sean rele-
vantes para los ob-
jetivos estratgi-
cos y en los que
deben, por tanto,
concentrarse los
esfuerzos de
gestin y segui-
miento (ver figu-
ra 4).
Para el seguimien-
to del progreso de
las actividades y del
nivel de los recursos es
muy importante contar
con indicadores adecuados
de dichos recursos y activida-
des. Aqu es donde los investigado-
res estn encontrando ms proble-
mas, ya que:
No es posible todava contar con
indicadores que sean fiables (objeti-
vo, veraz y verificable), relevantes
(significativo, comprensible y oportu-
no) y comparables.
Es difcil compaginar la bsque-
da de indicadores enfocados a la ges-
tin interna con la seleccin de indi-
cadores adecuados para la comunica-
cin externa. Hasta el momento, los
indicadores que las empresas utilizan
para su gestin interna son mucho
ms detallados y sensibles que aque-
llos que se difunden al exterior.
A pesar de los esfuerzos realiza-
dos, la relacin entre la gestin de
los intangibles y los resultados de la
empresa es, principalmente, intuiti-
va. El gran reto de investigacin de
cara al futuro es poder demostrar
empricamente la relacin entre in-
tangibles y desempeo.
Las empresas que gestionan sus
intangibles es porque creen firme-
mente que dicho esfuerzo se va a tra-
ducir en una mejora del desempeo.
La experiencia de empresas nrdicas
as lo demuestra: aquellas que han
realizado una apuesta seria por la
gestin de los intangibles son tam-
bin las que mejor desempeo han
mostrado a lo largo de los ltimos 15
aos. Empresas con cierta experien-
cia en la gestin de intangibles afir-
man que la mejora de sus resultados
se debe al uso ms eficiente de sus
recursos intangibles. En este sentido,
se considera a los intangibles como
facilitadores del aprendizaje.
Algunas lecciones bsicas que se
desprenden del seguimiento de em-
presas que gestionan habitualmente
sus intangibles son las siguientes:
1. La gestin de los intangibles
debe estar vinculada a los objetivos
estratgicos de la empresa. Debe
existir un compromiso claro y soste-
nido de la empresa por el conoci-
miento y el aprendizaje.
2. La gestin de los intangibles
debe realizarse de forma continua y
sistemtica. Debe formar parte de las
rutinas de la organizacin.
3. La identificacin de los intangi-
bles y la medicin son actividades
que tienen valor cuando estn rela-
cionadas con la gestin. La medicin
sin accin no es til.
4. La difusin de informacin
sobre intangibles puede contribuir a
una mejor valoracin externa de la
empresa. Pero la difusin de indica-
dores sin que exista una apuesta
clara en la empresa por la gestin de
esos intangibles no es sostenible a
largo plazo.
5. El impacto de la gestin de los
intangibles sobre el desempeo
parece ser positivo. Las empresas
con experiencia prolongada en la
gestin de los intangibles son tam-
bin las que muestran mejores resul-
tados a lo largo del tiempo.
6. La inversin en intangibles no
tiene un efecto inmediato en resulta-
dos. La gestin de los intangibles,
por tanto, debe ser considerada con
un horizonte temporal amplio.
7. La inversin continua y sosteni-
da en intangibles se traduce en un
aumento de la capacidad de aprendi-
zaje de la organizacin. Los esfuerzos
puntuales y no sostenidos en el tiem-
po estn abocados al fracaso.
5. CULTURA DE INNOVACINY
APRENDIZAJE
Por Fernando Dal Re
En el entorno de turbulencia y
competitividad en el que se mueven
hoy las empresas, ya nadie discute
que el conocimiento es un factor
esencial y crtico para poder competir.
El conocimiento evoluciona depri-
sa; por ello cada vez es ms necesa-
ria una formacin planificada, conti-
nua y organizada y con una atencin
constante a los cambios. Es a partir
de lo aprendido, de una observacin
sistemtica de un proceso, cuando
podemos cambiar, mejorar y, en con-
secuencia, generar un nuevo conoci-
miento.
Pero para que este proceso de
observacin y de atencin al cambio
sea eficaz y eficiente, ha de estar lide-
rado y organizado para la innovacin
o, si se quiere, para el desaprendiza-
je organizativo, es decir, para la sus-
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
4
EFFECTIVE MANAGEMENT
5
EFFECTIVE MANAGEMENT
E
F
F
E
C
T
I
V
E
M
A
N
A
G
E
ME
N
T
P
U
B
L
I
C
A
T
I
O
N
S
B
O
O
K
S
U
M
M
A
R
I
E
S
La empresa fundamentada en
las personas. Factores emergentes
En proceso de
disolucin
Seguridad en el
puesto
Concepto de
puesto de trabajo
Estructuras orga-
nizativas jerrqui-
cas
La persona como
recurso: trata-
miento uniforme
de las polticas
sobre personas
Concepto de rol:
actividades y res-
ponsabilidades
cambiantes y
compartidas
Horizontabilidad.
Aumenta la inter-
actividad perso-
nal. Importancia
del networking
La persona como
sujeto: personali-
zacin. Se poten-
cia la motivacin
intrnseca hacia el
autodesarrollo
Importancia cre-
ciente
Demanda de in-
tangibles: forma-
cin, informacin,
empleabilidad,
desarrollo perso-
nal y profesional
Fig. 2
Comparacin entre el modelo tradicional y el modelo actual de formacin
Formacin tradicional
Adquisicin de conocimientos:
- Necesidad del puesto
- Exigencias puntuales
Centrada en el qu: formatos
standar
Localizacin espacio temporal
de la accin formativa. Intermi-
tencia. Formatos concretos para
cada accin
Formacin teorizante
Uniformacin de la oferta
El maestro est fuera
La persona, sujeto pasivo
Aprendizaje individual
Formacin muy localizada en el
Departamento de formacin
La persona gestiona su desarrollo
Redes de aprendizaje
Formacin extendida (Dpto. de forma-
cin, cultural, personas como agentes for-
madores, contactos formales e informales
que permiten aprender del exterior)
La propia provee. Triple rol de la perso-
na: trabajar, aprender, ensear
Orientacin a la accin
Personalizacin de la oferta. Considera-
cin de la persona como sujeto polidrico
Centrados en el cmo: aceptacin de
otros mecanismos de aprendizaje: impor-
tancia de la transmisn de experiencia
Deslocalizacin: autoservicio. Concepto
de e-learning. J.I.T. Continuidad. Con-
cepto de bended learning
Gestin de las competencias:
- Conocimientos
- Habilidades
Gestin del aprendizaje
Fig. 3
Objetivo estratgico Aumentar cuotade mercado
Intangibles crticos
Mantener y
atraer RR.HH.
Capacidad
innovadora
Orientacin
cliente
Recursosintangibles
RR.HH.
cualificados
Patentes
publicaciones
Fidelidad
clientes
Activos intangibles
aumentarlosrecursos
Formacin I+D Marketing
Activos intangibles
medicinseguimiento
Encuestasatisfac-
cinempleados
Anlisis
Retorno I+D
Encuestasatis-
faccinclientes
Fig. 4
Identificacin de intangibles crticos
Intangibles
generativos
Recursos humanos
Estructura interna
Estructura externa
Intangibles
explotables
Relaciones con clientes
Mercados en expansin
Confianza en la gestin
Beneficios
Propiedad industrial
Gestin eficiente
de costes
Cadena de valor de los intangibles
valor de las relaciones persona-orga-
nizacin. La figura 2 pone de mani-
fiesto los cambios que experimentan
las organizaciones basadas en las
personas.
Segn Peter Senge una organiza-
cin inteligente es aqulla en la que
las personas expanden su capacidad
de crear los resultados que realmen-
te desean, en la que se experimentan
nuevas formas de patrones y com-
portamientos, en la que las personas
aprenden continuamente a aprender
conjuntamente.
En este contexto en el cual la
clave es aprender a aprender, el
papel de los Departamentos de
Formacin ha sufrido transformacio-
nes. Su misin ya no es que las per-
sonas adquieran conocimientos, sino
modificar comportamientos en la
medida que ello se requiere en el
ciclo de creacin de valor. La figura 3
muestra los principales cambios en
los modelos de formacin.
Las misiones actuales de los
Departamentos de Formacin son las
siguientes:
Desarrollo del talento.
Interaccin formativa con toda la
cadena de valor de la empresa (clien-
tes, proveedores, otras empresas,
etc.). Aprender del entorno.
Mantenimiento y expansin de
los factores culturales que fomentan
el autodesarrollo y el desarrollo de
los unos por los otros.
Ya no tiene sentido hablar de for-
macin en trminos de nmero de
horas por empleado o por el presu-
puesto que la empresa le dedica. El
xito de los sistemas de aprendizaje
va ligado no slo a la amplitud de
un catlogo, sino a la multiplicidad
de recursos, a las posibilidades de
acceso, a la alineacin con las carac-
tersticas de cada persona, al sustra-
to estructural y cultural, al valor de
ejemplo de los lderes y a la alinea-
cin con la visin de la organiza-
cin.
4. LA GESTIN DE LOS INTANGI-
BLES Y EL APRENDIZAJE EMPRE-
SARIAL
Por Cristina Chaminade y Leandro
Caibano
El desarrollo de la organizacin
inteligente, que aprenda ms all de
las personas, plantea importantes
retos de gestin. La capacidad de
aprendizaje se basa, fundamental-
mente, en los recursos intangibles de
la empresa, es decir, en las compe-
tencias y habilidades de los traba-
jadores y de la organizacin.
La incapacidad de
los sistemas contables
en vigor de capturar
el valor de las orga-
nizaciones ha incre-
mentado el peso
de los intangibles
en las organiza-
ciones, buscando
nuevos i nstru-
mentos para su
medicin y comu-
nicacin.
La implantacin
de un sistema para la
gestin de los intangi-
bles debe partir de la iden-
tificacin de los objetivos es-
tratgicos y de las competencias
o habilidades que la empresa debe
desarrollar para poder alcanzar los
citados objetivos estratgicos.
Los intangibles crticos no difieren
demasiado entre empresas; los ms
comunes son los siguientes:
Atraer y retener trabajadores y
desarrollar sus competencias.
Desarrollar los procesos de la
compaa.
Combinar conocimiento y com-
petencias en la compaa.
Aumentar la visibilidad en el
mercado.
Desarrollar la orientacin al
cliente.
Desarrollar o mejorar el acceso a
fuentes externas de conocimiento.
Aumentar la capacidad de inno-
vacin de la empresa.
En lo que difieren radicalmente
las empresas es en los recursos intan-
gibles que disponen o deben adquirir
y en las actividades que deben poner
en marcha para poder desarrollar
dichos recursos.
El proceso de identificacin de
intangibles puede ayudar a descubrir:
Qu actividades no existen y, sin
embargo, seran necesarias para
desarrollar los activos intangibles.
Qu actividades existen, pero no
estn relacionadas con los objetivos
estratgicos y, por tanto, deberan
ser reducidas o incluso eliminadas.
Qu otras actividades que s
existen deberan ser desarrolladas o
potenciadas en mayor medida.
El principal valor aadido del
proceso de identificacin es
la visualizacin de todos
aquellos intangibles
(recursos y activida-
des) que sean rele-
vantes para los ob-
jetivos estratgi-
cos y en los que
deben, por tanto,
concentrarse los
esfuerzos de
gestin y segui-
miento (ver figu-
ra 4).
Para el seguimien-
to del progreso de
las actividades y del
nivel de los recursos es
muy importante contar
con indicadores adecuados
de dichos recursos y activida-
des. Aqu es donde los investigado-
res estn encontrando ms proble-
mas, ya que:
No es posible todava contar con
indicadores que sean fiables (objeti-
vo, veraz y verificable), relevantes
(significativo, comprensible y oportu-
no) y comparables.
Es difcil compaginar la bsque-
da de indicadores enfocados a la ges-
tin interna con la seleccin de indi-
cadores adecuados para la comunica-
cin externa. Hasta el momento, los
indicadores que las empresas utilizan
para su gestin interna son mucho
ms detallados y sensibles que aque-
llos que se difunden al exterior.
A pesar de los esfuerzos realiza-
dos, la relacin entre la gestin de
los intangibles y los resultados de la
empresa es, principalmente, intuiti-
va. El gran reto de investigacin de
cara al futuro es poder demostrar
empricamente la relacin entre in-
tangibles y desempeo.
Las empresas que gestionan sus
intangibles es porque creen firme-
mente que dicho esfuerzo se va a tra-
ducir en una mejora del desempeo.
La experiencia de empresas nrdicas
as lo demuestra: aquellas que han
realizado una apuesta seria por la
gestin de los intangibles son tam-
bin las que mejor desempeo han
mostrado a lo largo de los ltimos 15
aos. Empresas con cierta experien-
cia en la gestin de intangibles afir-
man que la mejora de sus resultados
se debe al uso ms eficiente de sus
recursos intangibles. En este sentido,
se considera a los intangibles como
facilitadores del aprendizaje.
Algunas lecciones bsicas que se
desprenden del seguimiento de em-
presas que gestionan habitualmente
sus intangibles son las siguientes:
1. La gestin de los intangibles
debe estar vinculada a los objetivos
estratgicos de la empresa. Debe
existir un compromiso claro y soste-
nido de la empresa por el conoci-
miento y el aprendizaje.
2. La gestin de los intangibles
debe realizarse de forma continua y
sistemtica. Debe formar parte de las
rutinas de la organizacin.
3. La identificacin de los intangi-
bles y la medicin son actividades
que tienen valor cuando estn rela-
cionadas con la gestin. La medicin
sin accin no es til.
4. La difusin de informacin
sobre intangibles puede contribuir a
una mejor valoracin externa de la
empresa. Pero la difusin de indica-
dores sin que exista una apuesta
clara en la empresa por la gestin de
esos intangibles no es sostenible a
largo plazo.
5. El impacto de la gestin de los
intangibles sobre el desempeo
parece ser positivo. Las empresas
con experiencia prolongada en la
gestin de los intangibles son tam-
bin las que muestran mejores resul-
tados a lo largo del tiempo.
6. La inversin en intangibles no
tiene un efecto inmediato en resulta-
dos. La gestin de los intangibles,
por tanto, debe ser considerada con
un horizonte temporal amplio.
7. La inversin continua y sosteni-
da en intangibles se traduce en un
aumento de la capacidad de aprendi-
zaje de la organizacin. Los esfuerzos
puntuales y no sostenidos en el tiem-
po estn abocados al fracaso.
5. CULTURA DE INNOVACINY
APRENDIZAJE
Por Fernando Dal Re
En el entorno de turbulencia y
competitividad en el que se mueven
hoy las empresas, ya nadie discute
que el conocimiento es un factor
esencial y crtico para poder competir.
El conocimiento evoluciona depri-
sa; por ello cada vez es ms necesa-
ria una formacin planificada, conti-
nua y organizada y con una atencin
constante a los cambios. Es a partir
de lo aprendido, de una observacin
sistemtica de un proceso, cuando
podemos cambiar, mejorar y, en con-
secuencia, generar un nuevo conoci-
miento.
Pero para que este proceso de
observacin y de atencin al cambio
sea eficaz y eficiente, ha de estar lide-
rado y organizado para la innovacin
o, si se quiere, para el desaprendiza-
je organizativo, es decir, para la sus-
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
4
EFFECTIVE MANAGEMENT
5
EFFECTIVE MANAGEMENT
E
F
F
E
C
T
I
V
E
M
A
N
A
G
E
ME
N
T
P
U
B
L
I
C
A
T
I
O
N
S
B
O
O
K
S
U
M
M
A
R
I
E
S
La empresa fundamentada en
las personas. Factores emergentes
En proceso de
disolucin
Seguridad en el
puesto
Concepto de
puesto de trabajo
Estructuras orga-
nizativas jerrqui-
cas
La persona como
recurso: trata-
miento uniforme
de las polticas
sobre personas
Concepto de rol:
actividades y res-
ponsabilidades
cambiantes y
compartidas
Horizontabilidad.
Aumenta la inter-
actividad perso-
nal. Importancia
del networking
La persona como
sujeto: personali-
zacin. Se poten-
cia la motivacin
intrnseca hacia el
autodesarrollo
Importancia cre-
ciente
Demanda de in-
tangibles: forma-
cin, informacin,
empleabilidad,
desarrollo perso-
nal y profesional
Fig. 2
Comparacin entre el modelo tradicional y el modelo actual de formacin
Formacin tradicional
Adquisicin de conocimientos:
- Necesidad del puesto
- Exigencias puntuales
Centrada en el qu: formatos
standar
Localizacin espacio temporal
de la accin formativa. Intermi-
tencia. Formatos concretos para
cada accin
Formacin teorizante
Uniformacin de la oferta
El maestro est fuera
La persona, sujeto pasivo
Aprendizaje individual
Formacin muy localizada en el
Departamento de formacin
La persona gestiona su desarrollo
Redes de aprendizaje
Formacin extendida (Dpto. de forma-
cin, cultural, personas como agentes for-
madores, contactos formales e informales
que permiten aprender del exterior)
La propia provee. Triple rol de la perso-
na: trabajar, aprender, ensear
Orientacin a la accin
Personalizacin de la oferta. Considera-
cin de la persona como sujeto polidrico
Centrados en el cmo: aceptacin de
otros mecanismos de aprendizaje: impor-
tancia de la transmisn de experiencia
Deslocalizacin: autoservicio. Concepto
de e-learning. J.I.T. Continuidad. Con-
cepto de bended learning
Gestin de las competencias:
- Conocimientos
- Habilidades
Gestin del aprendizaje
Fig. 3
Objetivo estratgico Aumentar cuotade mercado
Intangibles crticos
Mantener y
atraer RR.HH.
Capacidad
innovadora
Orientacin
cliente
Recursosintangibles
RR.HH.
cualificados
Patentes
publicaciones
Fidelidad
clientes
Activos intangibles
aumentarlosrecursos
Formacin I+D Marketing
Activos intangibles
medicinseguimiento
Encuestasatisfac-
cinempleados
Anlisis
Retorno I+D
Encuestasatis-
faccinclientes
Fig. 4
Identificacin de intangibles crticos
Intangibles
generativos
Recursos humanos
Estructura interna
Estructura externa
Intangibles
explotables
Relaciones con clientes
Mercados en expansin
Confianza en la gestin
Beneficios
Propiedad industrial
Gestin eficiente
de costes
Cadena de valor de los intangibles
titucin planificada y organizada de
todo aquello que se hace y por lo
tanto que se ha aprendido, con el fin
de dirigir todas nuestras capacidades
y esfuerzos hacia la generacin de
nuevos mtodos o procedimientos
de hacer mejor y de forma distinta y,
en consecuencia, de generar nuevo
conocimiento.
El conocimiento se adquiere a tra-
vs de varias fuentes. Entre ellas:
1. La innovacin. Es la suma de la
capacidad humana de imaginar ms
el conocimiento y un entorno organi-
zativo que impulse y facilite la gene-
racin de ideas.
Para que la innovacin sea eficaz y
fecunda, es necesario crear un entor-
no organizativo donde la gestin de
la innovacin tenga unas caractersti-
cas distintas de las del management
clsico. Para empezar es necesario un
facilitador de la innovacin cuyo per-
fil sea distinto del perfil del gestor
tradicional.
El primer paso para introducir la
innovacin en la organizacin es que
la Alta Direccin considere la
Investigacin, el Desarrollo y la
Innovacin (I+D+I) la mejor apuesta
para crear un futuro provechoso.
La gestin de la innovacin es
esencialmente una gestin de perso-
nas con una visin distinta, donde los
rasgos caractersticos a promover
para generar un entorno creativo son
los siguientes:
Inconformismo y honestidad.
Escucha activa/observacin, pa-
sin y dilogo.
Reconocimiento de errores, pro-
positividad y resistencia al fracaso.
Valenta, tenacidad y automoti-
vacin y buen humor.
Multidisciplinariedad.
Es fundamental evitar:
La incapacidad para reconocer
errores.
La falta de continuidad (salto a
otro tema ms interesante).
La falta de delegacin en activi-
dades de apoyo.
La dificultad o las barreras para la
transmisin del conocimiento.
Pero sobre todo el gestor de la
innovacin ha de ser capaz de ges-
tionar tres cosas: el talento, la com-
plejidad y la diversidad.
Todo ello requiere una alta madu-
rez, un equilibrio personal, prestigio
profesional y entusiasmo por este
tipo de trabajo.
2. La mejora continua. Se trata
de la aplicacin de nuevos sistemas
de organizacin del trabajo y de los
principios de calidad total para con-
seguir hacer las cosas bien a la pri-
mera. Ello requiere estudiar, com-
probar, hacer simulacin para evitar
fallos en nuestras tareas y procesos.
La gestin de la mejora continua
se concibe como un sistema bsico
de la Calidad Total. Numerosas
empresas europeas han adoptado
para su gestin el modelo E.F.Q.M.
(Modelo Europeo de Excelencia) que
facilita enormemente el aprendizaje,
la innovacin y la mejora continua.
La aplicacin de los principios de
calidad total supone:
a) Como prioridades generales:
La satisfaccin del cliente.
La eficiencia econmica.
b) Como sistemas bsicos:
El gobierno de los procesos.
La mejora continua.
c) Como factores clave:
El compromiso de la Direccin.
La adhesin de las personas.
La adhesin de las personas es
indispensable para lograr los resulta-
dos esperados y para ello es funda-
mental la gestin de cuatro reas de
actuacin:
La formacin y los comporta-
mientos en la organizacin.
La comunicacin interna.
La participacin.
El conocimiento de esfuerzos.
Un modelo organizativo que ha
demostrado ser muy eficaz en la
gestin de la mejora continua es la
UET, o Unidad Elemental de Trabajo.
Est compuesta por un lder y un
grupo de personas que se constitu-
yen con la finalidad de trasladar
buena parte de la gestin y decisio-
nes que afectan a los procesos de la
empresa al lugar donde ocurren los
hechos y, tambin, para facilitar y
encauzar la contribucin de las per-
sonas hacia la mejora de su actividad
diaria, as como de aumentar su nivel
de responsabilidad sobre los proce-
sos y resultados de su rea de traba-
jo, facilitando una comunicacin y
relacin ms gil y directa empresa-
empleado.
La UET es la unidad bsica de tra-
bajo en la organizacin y no se con-
trapone al organigrama. Su constitu-
cin se compone de las siguientes
cinco etapas:
1. Identificacin de la UET (lder y
componentes).
2. Definicin de la misin de la
UET.
3. Identificacin de los clientes/
proveedores de la UET.
4. Definicin de los indicadores
de progreso de la UET.
5. Seguimiento de indicadores de
progreso de la UET.
El conocimiento que se genera a
travs de la innovacin o del apren-
dizaje en la mejora continua conviene
extenderlo y transferirlo a toda la
organizacin de una forma rpi-
da y eficiente. Para ello es
necesario implantar en la
organizacin un sistema
de gestin del conoci-
miento que, para que
sea eficaz, ha de
contemplar los si-
guientes aspectos:
El Mapa del
Conoci mi ento,
donde se recojan
y actualicen todos
aquellos conoci-
mientos necesarios
para el desarrollo de
la actividad de la em-
presa.
El Lder del Conoci-
miento por cada rea de
conocimiento especfico iden-
tificado, que se responsabiliza de
actualizar y poner a disposicin de la
organizacin el conocimiento de su
rea especfica.
Un buen sistema de soporte para
la gestin del conocimiento y que
generalmente es un software infor-
mtico que permita almacenar y
poner a disposicin de la organiza-
cin el conocimiento.
Una organizacin empresarial
moderna y orientada al futuro debe
dotarse de los modelos y herramien-
tas de gestin que faciliten la innova-
cin, la mejora y aprendizaje conti-
nuos. Para tal fin, debe definir unas
polticas de gestin que logren la
adhesin y motivacin de sus emp-
pleados a trabajar dentro de dichos
modelos y sistemas de gestin, de
forma que todas y cada una de las
personas estn motivadas para dar el
mximo de su capacidad para inno-
tad no es libertad a secas, es una
libertad que pone sus mejores de-
seos en sacar un proyecto adelante.
2. Gestionar adecuadamente el
error. Desaprender lo errneo exige
previamente haberlo, de algn mo-
do, experimentado, Pero esto no ser
posible si los implicados en la organi-
zacin no perciben con claridad que
el coste de la experimentacin es
siempre menor que los beneficios
que implica. De otro modo, el apren-
dizaje-desaprendizaje queda parali-
zado, porque lo sencillo es limitarse a
repetir comportamientos preceden-
tes.
3. Sembrar confianza. Desapren-
der reclama conciencia cierta de que
uno no ser dejado en la estacada en
el proceso de cambio que todo
aprendizaje-desaprendizaje exige.
4. Escuchar. Se trata de poner
atencin a lo que el otro
tiene que decir.
5. Crear una cultura de
no abandonos. Cuan-
do no se presta aten-
cin a las partes
ms dbiles de la
organi zaci n,
cuando stas lo
necesitan, el res-
to sospechar
que tampoco ser
oportunamente
tenido en cuenta.
6. Premiar y casti-
gar de forma razo-
nable. La arbitrarie-
dad provoca desalien-
to. Es preciso valorar las
acciones en funcin de
unos criterios objetivos y no
en criterios subjetivos de quien
tiene el poder.
La fuerza de los hbitos es gran-
de. Son los medios que nos permiten
hacer o no hacer y actuar de esta
manera o de aquella. Los hbitos per-
sonales y tambin los organizativos
son imprescindibles. En el caso de
hbitos positivos hablamos de virtu-
des; en el caso de hbitos negativos
de vicios. Sin embargo, en este
segundo caso es mejor hablar de ruti-
nas que pueden llegar a paralizar las
organizaciones o desviarlas de sus
objetivos originales.
Que una organizacin sea capaz
de desaprender malos hbitos, es
decir, rutinas, no es fcil, porque la
inercia tiene gran fuerza ya que per-
mite no pensar. Cuando una organi-
zacin se limita a reiterar lo previa-
mente hecho, no es necesario el
esfuerzo de plantearse problemas
sobre la conveniencia o no de deter-
minadas actuaciones. Las rutinas
pueden llegar a suplir el pensamien-
to y, por supuesto, a cualquier tipo
de iniciativa. Desaprender cualquier
tipo de hbitos positivos y tambin
de rutinas exige una importante for-
taleza organizativa.
En algunas organizaciones, supe-
rados los primeros tiempos de lanza-
miento, se entra en una fase que he
denominado SS: Siempre Sospe-
chando. Cualquier persona que pre-
tende plantear iniciativas novedosas
es sometida al foco de la sospecha.
En esta situacin, los ms valiosos
procuran alejarse de una organiza-
cin que comienza a dejarse subyu-
gar por la burocracia. Mucho ms
interesante es la actitud -que puede
ser lograda tras el proceso de desa-
prendizaje de la SS-, que denomino
SA: Siempre Apoyando o tambin
Siempre Aprendiendo.
Las organizaciones que desapren-
den y son capaces de adquirir nuevos
modos de hacer las cosas, se vuelven
as, instituciones en las que la nove-
dad no es contemplada como un
espantajo, sino como oportunidades
de llegar ms lejos.
Por mucho que los estudiosos
consideren que las organizaciones
han de orientarse al cliente, muchas
han quedado en la obsolescencia por
no haber transitado en esa direccin.
Si el cliente es el elemento esencial
para una organizacin, los mejores
esfuerzos deberan dirigirse a res-
ponder no a lo que el cliente quiere,
sino a lo que necesita. Desafortuna-
damente, en ocasiones, las institu-
ciones se vuelcan en el producto,
olvidando que ste debe estar en
funcin de las necesidades reales de
los clientes.
Adems, muchas organizaciones
pierden el sentido de su actividad al
quedar enredadas en una maraa de
burocracia que procura -para justifi-
carse a s misma- seguir aumentan-
do. El equilibrio entre la orientacin
al cliente y un rgimen administrati-
vo que facilite ofrecer un buen servi-
cio, sin reclamar ni un recurso ms
de los imprescindibles, es muy com-
plejo y pocas instituciones lo consi-
guen.
Algunos consejos para mejorar la
operativa de las empresas son los
siguientes:
Hay que buscar a aquellas perso-
nas y organizaciones que sean las
mejores e intentar superarlas.
El benchmarking no es una op-
cin, es una necesidad inexcusable.
Es preciso promover sistemas de
emulacin.
Las reformas institucionales
reclaman mejoras personales y tam-
bin estructurales, porque un sistema
que en lugar de alentar talento lo
ahuyente, logra laminar los mejores
deseos.
Hay que rechazar la male-dicen-
cia, es decir, vivir negando la posibi-
lidad de que otros hagan las cosas
bien. La perspicacia para detectar lo
negativo debera ser sustituida por un
deseo de descubrir lo ms positivo
de quienes nos rodean.
Es esencial superar la envidia
que lleva a afirmar lo propio despro-
porcionadamente sobre los dems.
3 DE LA PROVISIN DE LA FORMA-
CIN A LA GESTIN DEL APREN-
DIZAJE
Por Luis Snchez Navarrete
Los cambios producidos por el
desarrollo de las tecnologas (ver
figura 1) ha provocado un proceso de
reflexin sobre el modelo organiza-
cional, que influye decisivamente en
el concepto de formacin. Este tr-
mino se asocia a partir de ahora a
otros trminos complementarios
como gestin del conocimiento, que
han convertido la funcin de forma-
cin en una funcin de gestin del
aprendizaje.
Como resultado de estos cambios
en las organizaciones, las condicio-
nes de trabajo y las relaciones labora-
les han sufrido tambin una mutacin
considerable, centrada en el nuevo
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
6
EFFECTIVE MANAGEMENT
3
EFFECTIVE MANAGEMENT
E
F
F
E
C
T
I
V
E
M
A
N
A
G
E
ME
N
T
P
U
B
L
I
C
A
T
I
O
N
S
B
O
O
K
S
U
M
M
A
R
I
E
S
Factores diferenciadores
del nuevo modelo organizacional
La empresa necesita no slo adap-
tarse al cambio, sino provocarlo: la
innovacin como forma de supervi-
vencia.
Empresa productora de conoci-
miento: sujeto que aprende.
Empresa en red con: otras organi-
zaciones (incluida la competencia),
clientes, proveedores, mbito aca-
dmico y mbito institucional y
social.
La empresa focalizada en las perso-
nas: equipos, cultura corporativa y
clima laboral.
Fig. 1
var, para desarrollar un nuevo conoci-
miento a partir de los errores y de los
xitos; todo ello dentro de un entor-
no organizativo, que impulse, coordi-
ne y, en definitiva, facilite este com-
portamiento.
Recuerde, es la persona la que al
final adquiere el conocimiento y lo
aplica para produicir un resultado,
sea un producto o servicio. Es en las
pesonas donde reside la capacidad
de innovar, de mejorar y por tanto de
generar nuevo conocimiento.
6. LA MEDIDA DE LA EFICIENCIA
ORGANIZACIONAL: UN CASO DE
DESAPRENDIZAJE
Por Francisco Parra Luna
Diversos autores sostienen que no
es posible una medida compara-
tiva de las organizaciones
porque no existe un mo-
delo universal aplicable
a todas las formas que
la realidad ofrece.
A continuacin,
intento contestar
a esta cmoda
afirmacin tra-
tando de apren-
der a redefinir el
concepto de efi-
ciencia para pre-
sentarl o como
propi o de una
organizacin inteli-
gente.
Para ello partiremos de la
hiptesis no es posible
medir o calibrar la eficiencia de
las organizaciones por carecer de un
modelo general comparativo como
hiptesis cientfica que necesita ser
verificada.
Se entiende por modelo general
comparativo aquella estructura de
criterios de eficiencia que pueda
poner de acuerdo a los estudiosos
del tema. Cualquier intento de medir
para comparar la eficiencia de organi-
zaciones diversas exige al menos
lograr los cinco acuerdos intersubjeti-
vos siguientes:
Acuerdo sobre el tipo y nmero
de las organizaciones a comparar.
Acuerdo sobre el perodo de
tiempo a considerar.
Acuerdo sobre los indicadores
(objetivos y subjetivos) que definan el
concepto.
Acuerdo sobre la validez y fiabi-
lidad de los datos a utilizar.
Acuerdo sobre los clculos a rea-
lizar.
Existen al menos tres fuentes de
literatura que permiten elaborar un
modelo general terico vlido para
mediciones y comparaciones espa-
cio-temporales del concepto de efi-
ciencia organizacional y empresarial:
la corriente filosfica, la corriente
sociolgica y la corriente poltica
(ONU), aunque el modelo general
quedara validado por la sola aporta-
cin de la corriente poltica.
El argumento axial es el siguien-
te: no es posible negar la validez a la
Declaracin Universal de los De-
rechos Humanos promulgada por la
ONU. Los nueve derechos expresa-
dos en esta declaracin, que satisfa-
cen necesidades humanas y que res-
ponden a esquemas tericos valida-
dos, cumplen en la investigacin el
papel de patrn referencial de valo-
res. Consecuentemente, ya no se
podr seguir sosteniendo que estos
derechos son interpretados de
maneras diferentes por cada indi-
viduo.
La literatura sociolgica considera
como los elementos ms simples de
la sociedad conceptos como el papel
social, el estatus o la comunicacin,
entre otros. Sin embargo, parece
haberse olvidado de que el elemento
bsico de la sociedad es la persona
humana. Esta marginacin semi-insti-
tucionalizada de la persona podra ser
la causa de que el camino epistemo-
lgico hacia el modelo ONU haya
quedado involuntariamente obturado
entre cientos de conceptos secunda-
rio-mediticos utilizados.
Un sistema social, en general, ser
eficiente si y slo si cumple con las
siguientes condiciones:
a) Si es eficaz (consigue lo pre-
visto).
b) Si es ecolgico (obtiene una
deseable relacin insumo/consumo).
c) Si es efectivo (es aceptado por
sus mbitos sociales como emplea-
dos, accionistas y clientes).
d) Si est adaptado (presenta al
menos parecidos grados de eficien-
cia, ecologa y efectividad que el pro-
medio de los sistemas comparables
del entorno).
e) Si est axiolgicamente equili-
brado (si la variacin entre los niveles
alcanzados en los valores es significa-
tivamente pequea).
Cada uno de estos requisitos est
cuantificado en ndices que oscilan
alrededor de la unidad; as el ndice
global de Eficiencia (E) quedar eva-
luado automticamente en la siguien-
te forma:
Si E <1: la organizacin es inefi-
ciente.
Si E =1: la organizacin es es-
tandar.
Si E >1: la organizacin es efi-
ciente.
Los ndices ms especficos deri-
vados de E, EO (Eficiencia Organiza-
cional) y EE (Eficiencia Empresarial),
tendran las caractersticas de ser a la
vez complejos y simples de calcular
(puesto que todos los indicadores
estn expresados en forma de por-
centaje).
En mi opinin, se puede afirmar
que la base epistemolgica que sos-
tiene la hiptesis de la imposibilidad
de la medida es muy dbil y que tres
de las aportaciones provisionales del
presente enfoque son las siguientes:
A) Terica. Generalizacin del
modelo o Patrn Referencial de
Valores, el cual se caracteriza por
resultar a un tiempo:
Normativo: los nueve valores-
fines de la Declaracin de Derechos
de la ONU habran de ser tenidos en
cuenta.
Flexible: los indicadores que
operacionalicen dichos valores pue-
den cambiar y adaptarse contingen-
cialmente, aunque a condicin de
referirse explcitamente a los nueve
valores-fines del modelo que es lo
que le confiere validez espacio-tem-
poral comparativa.
B) Conceptual. El concepto de efi-
ciencia quedar subdividido en una
serie de dimensiones que responden
a la necesidad de registrar las
siguientes comparaciones:
Comparacin previsto-realizado,
lo que proporciona la dimensin de
Eficacia.
Comparacin entrada-salida, lo
que proporciona la dimensin Eco-
lgica.
Comparacin objetivo-subjetivo,
lo que proporciona la dimensin de
Efectividad.
Comparacin variabilidad nula-
variabilidad realizada, lo que propor-
ciona la dimensin de Equilibrio.
Comparacin desarrollo propio-
desarrollo entorno, lo que proporcio-
organizacin -una por cada emplea-
do- y la visin corporativa que debe
ser conjunta.
El cuarto componente es el que
tiene que ver con el aprendizaje en
equipo, que siempre implica dilo-
go, que tiene un propsito explora-
torio y debate, y que persigue redu-
cir los planteamientos para coger el
acertado y poder decidir mejor.
El ltimo componente es el
pensamiento sistemtico que hace
referencia a que las cosas siempre
estn interconectadas y que la rela-
cin causa-efecto, modelo interpre-
tativo tradicional en la gestin meca-
nicista de las organizaciones, es un
planteamiento desfasado.
Aprender es saber adaptar nues-
tros esquemas a la realidad, ya que si
no tengo poder suficiente para cam-
biar la realidad y no cambio mi ima-
gen, lo que aparecer en nosotros
ser el conflicto; algo que har que
estemos viviendo continuamente en
situacin de estrs y malestar.
El aprendizaje y el cambio son
procesos que comienzan con el
desaprendizaje. Significa olvidarnos
de nuestras imgenes sobre cmo
concebamos las cosas y adaptar
nuestros esquemas mentales a la
nueva situacin. Implica cambiar
nuestro modelo mental.
El modelo mental es el filtro que
nos hace interpretar la realidad de
una forma u otra. Este filtro se ha ido
construyendo a lo largo de los aos
por nuestra educacin, experiencia,
etc. Es algo muy arraigado en noso-
tros mismos y que acta de manera
inconsciente, hasta el punto que ni
siquiera nosotros mismos nos damos
cuenta. Sin embargo, el resultado de
este filtro, las imgenes que percibi-
mos o construimos, son las que de-
terminan nuestro comportamiento.
En una organizacin empresarial,
la gente est acostumbrada a los pro-
cedimientos, a las normas, a los esti-
los de mando, etc. Se acomodan y
hacen a diario las mismas cosas. En
muchas ocasiones las personas que
integran las organizaciones no pue-
den entender por qu las cosas no
cambian y es porque para cambiar,
primero hay que desaprender.
2. DESAPRENDIZAJE ORGANIZATI-
VO A LA LUZ DEL WILL MANA-
GEMENT
Por Javier Fernndez Aguado
Si aceptamos el modelo antropo-
mrfico, las instituciones en su senti-
do ms amplio funcionarn a imagen
y semejanza de las personas. As las
organizaciones piensan, pero tam-
bin quieren y sienten.
El problema de algunas personas
es que saben mucho de algo, pero
carecen de la capacidad de situar
este algo en el sentido radicalmente
pleno de la organizacin.
Es necesario establecer una armo-
na psquica en las organizaciones
que equilibre los siguientes factores:
Razn. Aplica una lgica fra,
matemtica a la realidad. En la actua-
lidad, tratamos de racionalizarlo to-
do, quiz olvidndonos de los otros
dos factores.
Sentimientos. Una persona sin
sentimientos difcilmente gobernar
con acierto. Los sentimientos sin un
cierto control de la razn se desbo-
can. La razn sin sentimientos es
poco ms que un sistema informti-
co. Una organizacin en la que no se
atienda al Feelings Management, a la
gestin de los sentimientos, tendr
una significativa carencia.
Voluntad. Es, en las personas, un
apetito racional. Puede llegar a que-
rerse incluso lo imposible. La volun-
tad personal -y en buena medida
tambin la corporativa- tiene un do-
ble momento:
- Un deseo racional que hace re-
ferencia al fin que desea lograrse.
- Un momento denominado de
eleccin, en el que se delibera sobre
los medios que desean emplearse.
El equilibrio exige poner de
acuerdo -en personas y organizacio-
nes- las cuatro causas que confluyen
necesariamente en cualquier deci-
sin: la eficiente, la formal, la mate-
rial y la final. La razn hace
mayor referencia a la causa
formal y a la final. La vo-
luntad, tambin a la fi-
nal, adems de a la efi-
ciente; y los senti-
mientos a la formal.
Poner de acuerdo
razn, sentimien-
tos y voluntad es
tanto como valo-
rar en su justa
proporci n l as
cuatro causas.
Algunos modos
de aplicacin de la
gestin de la voluntad
organizativa, por lo que
respecta a cmo las orga-
nizaciones tienen que
aprender y desaprender, son
los siguientes:
1. Formar la libertad de la orga-
nizacin. Esto implica profundizar en
el sentido del compromiso. La liber-
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
2
EFFECTIVE MANAGEMENT
7
EFFECTIVE MANAGEMENT
Ttulo: DESAPRENDIZAJE ORGANIZATIVO.
Los Autores: Jos Manuel Casado, ngel Cabrera, Leandro Caibano,
Cristina Chaminade, Ferminado Dal Re, Thomas Drape, Carlos Espinosa,
Plcido Fajardo, Javier Fernndez Aguado, Francisco Parra Luna, Eduardo
Punset, Javier Quintanilla, Luis Snchez Navarrete.
2004 Editorial Ariel S.A. www. ariel.es. Resumido con permiso del editor.
Cmo obtener el libro?
a. Llamar al telfono 93 473 75 97
b. Enviar fax al n 93 371 43 45
c. Enviar un e-mail: effective@effective-management.com
Y se lo cargaremos asu tarjetade crdito.
d. Enviar peticin por correo a:
Effective Management, S.L.
C/ Osi, 18-20, Local 4
08034 Barcelona
Web: www.efective-management.com
Por favor, incluyaun taln nominal por el valor del libro: 22,00 euros.
Gastos de envo incluidos.
Cmo suscribirse?
Incluya en una hoja de papel su peticin y sus datos personales y envela a
Effective Management. Si lo prefiere, puede llamar por telfono y le atenderemos
personalmente, o ponerse en contacto por e-mail.
Si deseasuscripciones adicionales podrbeneficiarse de ventajosos descuentos.
Cmo conseguir ms de una copia de los resmenes?
Llmenos por telfono. Las copias sucesivas del mismo ejemplar tienen un pre-
cio preferente paraUd.
E
F
F
E
C
T
I
V
E
M
A
N
A
G
E
ME
N
T
P
U
B
L
I
C
A
T
I
O
N
S
B
O
O
K
S
U
M
M
A
R
I
E
S
Vivimos momentos de transfor-
maciones radicales que afectan a
todos los mbitos de la vida (revolu-
cin tecnolgica, globalizacin eco-
nmica, nuevo orden mundial, etc.)
que generan incertidumbre y exigen
a las personas y a las organizaciones
nuevas y rpidas respuestas de adap-
tacin para afrontar con xito esos
desafos.
El nuevo contexto requiere del
mundo empresarial respuestas distin-
tas a las del pasado. Para afrontar el
futuro hay que pensar de otra mane-
ra y hacer las cosas de forma diferen-
te. Se necesita un nuevo aprendizaje.
Pero para ello primero debemos olvi-
dar las frmulas del pasado.
Debemos desaprender.
Desaprendizaje organizacio-
nal expone la opinin de sus auto-
res acerca de la necesidad de desa-
prendizaje en un contexto social y
empresarial en el que el cambio es la
nota dominante.
El reto para las empresas y sus
directivos est ya planteado: debe-
mos olvidar casi todo lo poco que
sabemos para poder comenzar a
aprender lo mucho que ignoramos.
1. LA NECESIDAD DE DESAPRENDER
Por Jos Manuel Casado
En los ltimos tiempos se habla
continuamente de aprendizaje orga-
nizativo; sin embargo, ms importan-
te que aprender es poder desapren-
der. El hecho de que el desaprendi-
zaje pase a ocupar el primer plano en
las preocupaciones organizativas se
debe en gran parte a Peter Senge y
su libro La quinta disciplina.
Senge, que articula su tesis sobre
los valores en el puesto de trabajo,
asegura que los componentes de una
organizacin que aprende son funda-
mentalmente cinco:
El primero hace referencia a la
capacidad personal, refirindose no
slo a las competencias y capacida-
des del management, sino a la nece-
sidad de un crecimiento ntegro y
espiritual. Se refiera a la necesidad de
interpretar la realidad tal como es y
no slo como la percibimos.
El segundo componente se refie-
re a los modelos mentales para
resaltar la necesidad organizativa de
crear marcos de referencia para la
interpretacin comn de los miem-
bros de una misma organizacin.
El tercer elemento es la visin
compartida, que consistira en la
armonizacin entre las distintas visio-
nes personales que existen en una
na la dimensin Adaptacin.
Comparacin rentabilidad pro-
pia-rentabilidad entorno (cuando se
aplica a la organizacin empresarial).
C) Metodologa. Las frmulas
finales propuestas son:
Al oscilar todos los sumandos
alrededor de la unidad, permiten de
una manera extremadamente sencilla
efectuar tanto la crtica global a la
empresa, como la crtica separada a
cada una de sus dimensiones o
sumandos.
7. ESTMULOS AL DESAPRENDIZAJE
William Starbuck plantea los
siguientes ocho estmulos al desa-
prendizaje, es decir, comportamien-
tos y hbitos individuales y colectivos
que permiten su reiterada aparicin
en las empresas:
1. No es lo bastante bueno. La
insatisfaccin es probablemente la
razn ms comn para dudar de las
creencias y mtodos actuales.
2. Slo es un experimento. Las
personas que se ven a s mismas
como experimentadoras tienen ten-
dencia a desviarse temporalmente de
las prcticas que consideran ptimas
para poner a prueba sus postulados.
3. Las sorpresas deberan ser in-
terrogantes. Los acontecimientos
que rompen las expectativas, sean
sorpresas agradables o no, pueden
llegar a ser oportunidades para el
desaprendizaje.
4. Todas las disidencias y adver-
tencias tienen alguna validez. No es
cierto que toda disidencia sea correc-
ta o que toda advertencia deba
tomarse en serio. Hay algunos locos
por ah. Pero, por cada loco, hay
docenas de personas sensibles que
ven como las cosas van mal e inten-
tan alertar a otros.
5. Los subordinados que no
estn de acuerdo tambin tienen
razn. Las creencias que mantienen
observadores cualificados casi siem-
pre tienen fundamentos de verdad.
El problema ms comn no es probar
que un conjunto de creencias es err-
neo, sino el reconciliar las contradic-
ciones aparentes mostrando que no
lo son realmente. Estos esfuerzos
pueden llevar a nuevas conceptuali-
zaciones.
6. Qu piensa un extrao que
es extrao? Es generalmente ms
fcil respetar las reflexiones de cola-
boradores que las realizadas por
extraos.
7. Todas las flechas causales
apuntan en las dos direcciones. Es
preciso considerar las relaciones exis-
tentes entre diferentes elementos, no
slo con un enfoque causa-efecto.
8. La proposicin inversa a cual-
quiera es igualmente vlida. Es con-
veniente abrir la mente a todo tipo
de enfoques, ya que es probable jus-
tificar lo inverso a cualquier postula-
do o principio.
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
8
EFFECTIVE MANAGEMENT
1
EFFECTIVE MANAGEMENT
AO VIII N 172
Effective Management
RESMENES DE GESTIN
Recursos Humanos
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
Effective Management, S.L.
C/ Osi, 18-20, Local 4- 08034 Barcelona (Espaa).
Tel. 93-473 75 97 Fax 93-371 43 45. E-mail: effective@effective-management
Web: www.effective-management.com
Edicin: Effective Management, S.L.
Depsito legal: B-17.662-97
Impresin: Impressors de Barcelona, S.L.
Maquetacin: S&R Publit, S.L.
Correccin de estilo: Antoni Vives.
Direccin Comercial: Jordi Garca.
La distribucin de esta publicacin es exclusiva de Effective Management, S.L.
Ningn texto publicado por Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en
cualquier forma o por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
E
F
F
E
C
T
I
V
E
M
A
N
A
G
EMEN
T
P
U
B
L
I
C
A
T
I
O
N
S
B
O
O
K
S
UMM
A
R
I
E
S
DESAPRENDIZAJE
ORGANIZATIVO
Varios Autores
200 pginas
Donde:
Efn =Eficacia de nivel
Efp =Eficacia del perfil
Ec =Ecologa
Etn =Efectividad de nivel
Etp =Efectividad de perfil
Eq =Equilibrio axiolgico
AO =Adaptacin operativa al entorno
R =Rentabilidad econmica
EO =(Efn +Efp +Ec +Etn +Etp +
Eq +AO) / 7
EE =(EO +R) / 2
Libros seleccionados y recomendados por:
Oriol Amat, Antonio Argandoa, Josep Bertrn, Eulogio Bordas,
Josep Chas, Luis M Huete, Esteban Masifern, Ral Peralba,
Josep M. Piqu, Franc Ponti, Luis Torras, Joan Tugores.
E
F
F
E
C
T
I
V
E
M
A
N
A
G
EMEN
T
P
U
B
L
I
C
A
T
I
O
N
S
B
O
O
K
SUMM
A
R
I
E
S