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Recursos Humanos

Effective Management

RESÚMENES DE GESTIÓN

Libros seleccionados y recomendados por:

Oriol Amat, Antonio Argandoña, Josep Bertrán, Eulogio Bordas, Josep Chías, Luis Mª Huete, Esteban Masifern, Raúl Peralba, Josep M. Piqué, Franc Ponti, Luis Torras, Joan Tugores.

EFFECTIVE

MANAGEMENT:

RESÚMENES

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PARA

PROFESIONALES

AÑO VIII

Nº 172

DESAPRENDIZAJE

ORGANIZATIVO

PROFESIONALES AÑO VIII Nº 172 DESAPRENDIZAJE ORGANIZATIVO Varios Autores 200 páginas Vivimos momentos de transfor-

Varios Autores

200 páginas

Vivimos momentos de transfor- maciones radicales que afectan a todos los ámbitos de la vida (revolu- ción tecnológica, globalización eco- nómica, nuevo orden mundial, etc.) que generan incertidumbre y exigen a las personas y a las organizaciones nuevas y rápidas respuestas de adap-

tación para afrontar con éxito esos desafíos.

El nuevo contexto requiere del mundo empresarial respuestas distin- tas a las del pasado. Para afrontar el futuro hay que pensar de otra mane- ra y hacer las cosas de forma diferen- te. Se necesita un nuevo aprendizaje. Pero para ello primero debemos olvi- dar las fórmulas del pasado. Debemos desaprender.

“Desaprendizaje organizacio- nal” expone la opinión de sus auto- res acerca de la necesidad de desa- prendizaje en un contexto social y empresarial en el que el cambio es la nota dominante.

El reto para las empresas y sus directivos está ya planteado: debe- mos olvidar casi todo lo poco que sabemos para poder comenzar a aprender lo mucho que ignoramos.

1. LA NECESIDAD DE DESAPRENDER

Por José Manuel Casado

En los últimos tiempos se habla continuamente de aprendizaje orga-

nizativo; sin embargo, más importan- te que aprender es poder desapren- der. El hecho de que el desaprendi- zaje pase a ocupar el primer plano en las preocupaciones organizativas se debe en gran parte a Peter Senge y su libro “La quinta disciplina”.

Senge, que articula su tesis sobre los valores en el puesto de trabajo, asegura que los componentes de una organización que aprende son funda- mentalmente cinco:

· El primero hace referencia a la

“capacidad personal”, refiriéndose no sólo a las competencias y capacida- des del management, sino a la nece- sidad de un crecimiento íntegro y

espiritual. Se refiera a la necesidad de interpretar la realidad tal como es y no sólo como la percibimos. · El segundo componente se refie- re a los “modelos mentales” para resaltar la necesidad organizativa de crear marcos de referencia para la interpretación común de los miem- bros de una misma organización.

· El tercer elemento es la “visión

compartida”, que consistiría en la armonización entre las distintas visio- nes personales que existen en una

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organización -una por cada emplea- do- y la visión corporativa que debe ser conjunta. · El cuarto componente es el que tiene que ver con el “aprendizaje en equipo”, que siempre implica diálo- go, que tiene un propósito explora- torio y debate, y que persigue redu- cir los planteamientos para coger el acertado y poder decidir mejor. · El último componente es el “pensamiento sistemático” que hace referencia a que las cosas siempre están interconectadas y que la rela- ción causa-efecto, modelo interpre- tativo tradicional en la gestión meca- nicista de las organizaciones, es un planteamiento desfasado.

Aprender es saber adaptar nues- tros esquemas a la realidad, ya que si no tengo poder suficiente para cam- biar la realidad y no cambio mi ima- gen, lo que aparecerá en nosotros será el conflicto; algo que hará que estemos viviendo continuamente en situación de estrés y malestar.

El aprendizaje y el cambio son procesos que comienzan con el desaprendizaje. Significa olvidarnos de nuestras imágenes sobre cómo concebíamos las cosas y adaptar nuestros esquemas mentales a la nueva situación. Implica cambiar nuestro modelo mental.

El modelo mental es el filtro que nos hace interpretar la realidad de una forma u otra. Este filtro se ha ido construyendo a lo largo de los años por nuestra educación, experiencia, etc. Es algo muy arraigado en noso- tros mismos y que actúa de manera inconsciente, hasta el punto que ni siquiera nosotros mismos nos damos cuenta. Sin embargo, el resultado de este filtro, las imágenes que percibi-

mos o construimos, son las que de- terminan nuestro comportamiento.

En una organización empresarial,

la gente está acostumbrada a los pro-

cedimientos, a las normas, a los esti- los de mando, etc. Se acomodan y hacen a diario las mismas cosas. En muchas ocasiones las personas que integran las organizaciones no pue- den entender por qué las cosas no cambian y es porque para cambiar, primero hay que desaprender.

2. DESAPRENDIZAJE ORGANIZATI- VO A LA LUZ DEL WILL MANA- GEMENT

Por Javier Fernández Aguado

Si aceptamos el modelo antropo-

mórfico, las instituciones en su senti- do más amplio funcionarán a imagen

y semejanza de las personas. Así las

organizaciones piensan, pero tam- bién quieren y sienten.

El problema de algunas personas es que saben mucho de algo, pero carecen de la capacidad de situar este algo en el sentido radicalmente pleno de la organización.

Es necesario establecer una armo- nía psíquica en las organizaciones que equilibre los siguientes factores:

· Razón. Aplica una lógica fría,

matemática a la realidad. En la actua- lidad, tratamos de racionalizarlo to- do, quizá olvidándonos de los otros dos factores.

· Sentimientos. Una persona sin

sentimientos difícilmente gobernará con acierto. Los sentimientos sin un cierto control de la razón se desbo- can. La razón sin sentimientos es poco más que un sistema informáti-

co. Una organización en la que no se

atienda al Feelings Management, a la

gestión de los sentimientos, tendrá una significativa carencia. · Voluntad. Es, en las personas, un

apetito racional. Puede llegar a que- rerse incluso lo imposible. La volun- tad personal -y en buena medida también la corporativa- tiene un do- ble momento:

- Un deseo racional que hace re-

ferencia al fin que desea lograrse.

- Un momento denominado de

elección, en el que se delibera sobre los medios que desean emplearse.

El equilibrio exige poner de acuerdo -en personas y organizacio- nes- las cuatro causas que confluyen

necesariamente en cualquier deci- sión: la eficiente, la formal, la mate- rial y la final. La razón hace mayor referencia a la causa

formal y a la final. La vo- luntad, también a la fi- nal, además de a la efi- ciente; y los senti-

mientos a la formal. Poner de acuerdo razón, sentimien- tos y voluntad es tanto como valo- rar en su justa proporción las cuatro causas.

como valo- rar en su justa proporción las cuatro causas. Algunos modos de aplicación de la

Algunos modos

de aplicación de la gestión de la voluntad organizativa, por lo que

respecta a cómo las orga- nizaciones tienen que

aprender y desaprender, son los siguientes:

1. Formar la libertad de la orga- nización. Esto implica profundizar en el sentido del compromiso. La liber-

Título: DESAPRENDIZAJE ORGANIZATIVO.

Los Autores: José Manuel Casado, Ángel Cabrera, Leandro Cañibano, Cristina Chaminade, Ferminado Dal Re, Thomas Drape, Carlos Espinosa, Plácido Fajardo, Javier Fernández Aguado, Francisco Parra Luna, Eduardo Punset, Javier Quintanilla, Luis Sánchez Navarrete.

©2004 Editorial Ariel S.A. www. ariel.es. Resumido con permiso del editor.

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tad no es libertad a secas, es una libertad que pone sus mejores de- seos en sacar un proyecto adelante. 2. Gestionar adecuadamente el error. Desaprender lo erróneo exige previamente haberlo, de algún mo- do, experimentado, Pero esto no será posible si los implicados en la organi- zación no perciben con claridad que el coste de la experimentación es siempre menor que los beneficios que implica. De otro modo, el apren- dizaje-desaprendizaje queda parali- zado, porque lo sencillo es limitarse a repetir comportamientos preceden-

tes. 3. Sembrar confianza. Desapren- der reclama conciencia cierta de que uno no será dejado
tes. 3. Sembrar confianza. Desapren-
der reclama conciencia cierta de que
uno no será dejado en la estacada en
el proceso de cambio que todo
aprendizaje-desaprendizaje exige.
4. Escuchar. Se trata de poner
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atención a lo que el otro
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tiene que decir.
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5. Crear una cultura de
no abandonos. Cuan-
do no se presta aten-
ción a las partes
más débiles de la
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organización,
cuando éstas lo
necesitan, el res-
to sospechará
que tampoco será
oportunamente
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tenido en cuenta.
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6. Premiar y casti-
gar de forma razo-
nable. La arbitrarie-
dad provoca desalien-
to. Es preciso valorar las
acciones en función de
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unos criterios objetivos y no
en criterios subjetivos de quien
tiene el poder.
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La fuerza de los hábitos es gran- de. Son los medios que nos permiten hacer o no hacer y actuar de esta manera o de aquella. Los hábitos per- sonales y también los organizativos son imprescindibles. En el caso de hábitos positivos hablamos de virtu- des; en el caso de hábitos negativos de vicios. Sin embargo, en este segundo caso es mejor hablar de ruti- nas que pueden llegar a paralizar las organizaciones o desviarlas de sus objetivos originales.

Que una organización sea capaz de desaprender malos hábitos, es decir, rutinas, no es fácil, porque la inercia tiene gran fuerza ya que per- mite no pensar. Cuando una organi- zación se limita a reiterar lo previa- mente hecho, no es necesario el

esfuerzo de plantearse “problemas” sobre la conveniencia o no de deter- minadas actuaciones. Las rutinas pueden llegar a suplir el pensamien- to y, por supuesto, a cualquier tipo de iniciativa. Desaprender cualquier tipo de hábitos positivos y también de rutinas exige una importante for- taleza organizativa.

En algunas organizaciones, supe- rados los primeros tiempos de lanza- miento, se entra en una fase que he denominado SS: Siempre Sospe- chando. Cualquier persona que pre- tende plantear iniciativas novedosas es sometida al foco de la sospecha. En esta situación, los más valiosos procuran alejarse de una organiza- ción que comienza a dejarse subyu- gar por la burocracia. Mucho más interesante es la actitud -que puede ser lograda tras el proceso de desa- prendizaje de la SS-, que denomino SA: Siempre Apoyando o también Siempre Aprendiendo.

Las organizaciones que desapren- den y son capaces de adquirir nuevos modos de hacer las cosas, se vuelven así, instituciones en las que la nove- dad no es contemplada como un espantajo, sino como oportunidades de llegar más lejos.

Por mucho que los estudiosos consideren que las organizaciones han de orientarse al cliente, muchas han quedado en la obsolescencia por no haber transitado en esa dirección. Si el cliente es el elemento esencial para una organización, los mejores esfuerzos deberían dirigirse a res- ponder no a lo que el cliente quiere, sino a lo que necesita. Desafortuna- damente, en ocasiones, las institu- ciones se vuelcan en el producto, olvidando que éste debe estar en función de las necesidades reales de los clientes.

Además, muchas organizaciones pierden el sentido de su actividad al quedar enredadas en una maraña de burocracia que procura -para justifi- carse a sí misma- seguir aumentan- do. El equilibrio entre la orientación al cliente y un régimen administrati- vo que facilite ofrecer un buen servi- cio, sin reclamar ni un recurso más de los imprescindibles, es muy com- plejo y pocas instituciones lo consi- guen.

Algunos consejos para mejorar la operativa de las empresas son los siguientes:

 

·

Hay que buscar a aquellas perso-

nas y organizaciones que sean las mejores e intentar superarlas.

 

·

El benchmarking no es una op-

ción, es una necesidad inexcusable.

Es preciso promover sistemas de emulación.

·

 

·

Las reformas institucionales

reclaman mejoras personales y tam-

bién estructurales, porque un sistema que en lugar de alentar talento lo ahuyente, logra laminar los mejores deseos.

 

·

Hay que rechazar la male-dicen-

cia, es decir, vivir negando la posibi- lidad de que otros hagan las cosas bien. La perspicacia para detectar lo negativo debería ser sustituida por un deseo de descubrir lo más positivo de quienes nos rodean.

 

·

Es esencial superar la envidia

que lleva a afirmar lo propio despro- porcionadamente sobre los demás.

3 DE LA PROVISIÓN DE LA FORMA- CIÓN A LA GESTIÓN DEL APREN- DIZAJE

Por Luis Sánchez Navarrete

Los cambios producidos por el desarrollo de las tecnologías (ver figura 1) ha provocado un proceso de reflexión sobre el modelo organiza- cional, que influye decisivamente en el concepto de “formación”. Este tér- mino se asocia a partir de ahora a otros términos complementarios como gestión del conocimiento, que han convertido la función de forma- ción en una función de gestión del aprendizaje.

Como resultado de estos cambios en las organizaciones, las condicio- nes de trabajo y las relaciones labora- les han sufrido también una mutación considerable, centrada en el nuevo

Factores diferenciadores del nuevo modelo organizacional

·

La empresa necesita no sólo adap-

tarse al cambio, sino provocarlo: la innovación como forma de supervi- vencia. · Empresa productora de conoci- miento: sujeto que aprende.

·

Empresa en red con: otras organi-

zaciones (incluida la competencia), clientes, proveedores, ámbito aca- démico y ámbito institucional y social.

La empresa focalizada en las perso- nas: equipos, cultura corporativa y clima laboral.

·

 

Fig. 1

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La empresa fundamentada en las personas. Factores emergentes

nuevas formas de patrones y com- portamientos, en la que las personas aprenden continuamente a aprender conjuntamente.

En este contexto en el cual la clave es aprender a aprender, el papel de los Departamentos de Formación ha sufrido transformacio- nes. Su misión ya no es que las per- sonas adquieran conocimientos, sino modificar comportamientos en la medida que ello se requiere en el ciclo de creación de valor. La figura 3 muestra los principales cambios en los modelos de formación.

Las misiones actuales de los Departamentos de Formación son las siguientes:

· Desarrollo del talento.

· Interacción formativa con toda la

cadena de valor de la empresa (clien- tes, proveedores, otras empresas, etc.). Aprender del entorno.

Mantenimiento y expansión de

los factores culturales que fomentan el autodesarrollo y el desarrollo de los unos por los otros.

·

Ya no tiene sentido hablar de for- mación en términos de número de horas por empleado o por el presu- puesto que la empresa le dedica. El éxito de los sistemas de aprendizaje va ligado no sólo a la amplitud de un catálogo, sino a la multiplicidad de recursos, a las posibilidades de

 

Importancia cre-

 

Demanda de in- tangibles: forma- ción, información, empleabilidad, desarrollo perso- nal y profesional

 

Concepto de rol:

actividades y res- ponsabilidades cambiantes y compartidas

 

Horizontabilidad. Aumenta la inter- actividad perso- nal. Importancia

 

La persona como sujeto: personali- zación. Se poten- cia la motivación intrínseca hacia el autodesarrollo

Fig. 2

valor de las relaciones persona-orga- nización. La figura 2 pone de mani- fiesto los cambios que experimentan las organizaciones basadas en las personas.

Según Peter Senge una organiza- ción inteligente es aquélla en la que las personas expanden su capacidad de crear los resultados que realmen- te desean, en la que se experimentan

que realmen- te desean, en la que se experimentan Comparación entre el modelo tradicional y el
que realmen- te desean, en la que se experimentan Comparación entre el modelo tradicional y el

Comparación entre el modelo tradicional y el modelo actual de formación

Formación tradicional

· Adquisición de conocimientos:

- Necesidad del puesto

- Exigencias puntuales

· Centrada en el qué: formatos standar

· Localización espacio temporal de la acción formativa. Intermi- tencia. Formatos concretos para cada acción

·

· Formación “teorizante”

· Uniformación de la oferta

·

·

· El maestro está “fuera”

·

· La persona, sujeto pasivo

·

· Aprendizaje individual

· Formación muy localizada en el Departamento de formación

·

Fig. 3

Gestión del aprendizaje

· Gestión de las competencias:

- Conocimientos

- Habilidades

· Centrados en el cómo: aceptación de otros mecanismos de aprendizaje: impor- tancia de la transmisón de experiencia

Deslocalización: autoservicio. Concepto de e-learning. J.I.T. Continuidad. Con- cepto de bended learning

Orientación a la acción

Personalización de la oferta. Considera-

ción de la persona como sujeto poliédrico

La propia provee. Triple rol de la perso-

na: trabajar, aprender, enseñar

La persona gestiona su desarrollo

· Redes de aprendizaje

Formación extendida (Dpto. de forma-

ción, cultural, personas como agentes for- madores, contactos formales e informales que permiten aprender del exterior)

ción, cultural, personas como agentes for- madores, contactos formales e informales que permiten aprender del exterior)

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acceso, a la alineación con las carac- terísticas de cada persona, al sustra- to estructural y cultural, al valor de ejemplo de los líderes y a la alinea- ción con la visión de la organiza- ción.

4. LA GESTIÓN DE LOS INTANGI- BLES Y EL APRENDIZAJE EMPRE- SARIAL

Por Cristina Chaminade y Leandro Cañibano

El desarrollo de la organización inteligente, que aprenda más allá de las personas, plantea importantes retos de gestión. La capacidad de aprendizaje se basa, fundamental-

mente, en los recursos intangibles de

la empresa, es decir, en las compe-

tencias y habilidades de los traba-

jadores y de la organización.

La

incapacidad

de

los sistemas contables

en vigor de capturar

el valor de las orga-

nizaciones ha incre-

mentado el peso de los intangibles en las organiza- ciones, buscando nuevos instru- mentos para su medición y comu- nicación.

La implantación

para su medición y comu- nicación. La implantación de un sistema para la gestión de los

de un sistema para la gestión de los intangi- bles debe partir de la iden- tificación de los objetivos es-

tratégicos y de las competencias

o habilidades que la empresa debe

desarrollar para poder alcanzar los

citados objetivos estratégicos.

Los intangibles críticos no difieren demasiado entre empresas; los más comunes son los siguientes:

· Atraer y retener trabajadores y desarrollar sus competencias.

· Desarrollar los procesos de la compañía.

· Combinar conocimiento y com-

petencias en la compañía.

Aumentar la visibilidad en el mercado. Desarrollar la orientación al

· cliente.

· Desarrollar o mejorar el acceso a

fuentes externas de conocimiento.

· Aumentar la capacidad de inno- vación de la empresa.

·

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En lo que difieren radicalmente las empresas es en los recursos intan- gibles que disponen o deben adquirir y en las actividades que deben poner en marcha para poder desarrollar dichos recursos.

El proceso de identificación de intangibles puede ayudar a descubrir:

· Qué actividades no existen y, sin embargo, serían necesarias para

desarrollar los activos intangibles.

· Qué actividades existen, pero no

están relacionadas con los objetivos estratégicos y, por tanto, deberían ser reducidas o incluso eliminadas. · Qué otras actividades que sí existen deberían ser desarrolladas o potenciadas en mayor medida.

El principal valor añadido del M proceso de identificación es E N la visualización de
El principal valor añadido del
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proceso de identificación es
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la visualización de todos
aquellos intangibles
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(recursos y activida-
des) que sean rele-
vantes para los ob-
jetivos estratégi-
cos y en los que
deben, por tanto,
concentrarse los
esfuerzos de
gestión y segui-
miento (ver figu-
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ra 4).
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Para el seguimien-
to del progreso de
las actividades y del
nivel de los recursos es
muy importante contar
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con indicadores adecuados
de dichos recursos y activida-
des. Aquí es donde los investigado-
res están encontrando más proble-
mas, ya que:
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· No es posible todavía contar con

indicadores que sean fiables (objeti- vo, veraz y verificable), relevantes

(significativo, comprensible y oportu- no) y comparables.

· Es difícil compaginar la búsque-

da de indicadores enfocados a la ges- tión interna con la selección de indi- cadores adecuados para la comunica- ción externa. Hasta el momento, los indicadores que las empresas utilizan para su gestión interna son mucho más detallados y sensibles que aque- llos que se difunden al exterior.

A pesar de los esfuerzos realiza- dos, la relación entre la gestión de los intangibles y los resultados de la empresa es, principalmente, intuiti-

Identificación de intangibles críticos

4. La difusión de información sobre intangibles puede contribuir a una mejor valoración externa de la empresa. Pero la difusión de indica- dores sin que exista una apuesta clara en la empresa por la gestión de esos intangibles no es sostenible a largo plazo.

El impacto de la gestión de los

intangibles sobre el desempeño

5.

Objetivo estratégico

Aumentar cuota de mercado Mantener y Capacidad Orientación atraer RR.HH. innovadora cliente
Aumentar cuota de mercado
Mantener y
Capacidad
Orientación
atraer RR.HH.
innovadora
cliente
 

Intangibles críticos

Recursos intangibles

RR.HH. cualificados
RR.HH.
cualificados
Patentes publicaciones
Patentes
publicaciones
Fidelidad clientes
Fidelidad
clientes

Activos intangibles

recursos

aumentar los

Formación
Formación
I+D
I+D
Marketing
Marketing

Activos intangibles

medición seguimiento

Encuesta satisfac- ción empleados
Encuesta satisfac-
ción empleados
Análisis Retorno I+D
Análisis
Retorno I+D
Encuesta satis- facción clientes
Encuesta satis-
facción clientes
 

Fig. 4

parece ser positivo. Las empresas con experiencia prolongada en la gestión de los intangibles son tam-

va. El gran reto de investigación de

cara al futuro es poder demostrar empíricamente la relación entre in- tangibles y desempeño.

bién las que muestran mejores resul- tados a lo largo del tiempo.

6.

La inversión en intangibles no

Las empresas que gestionan sus intangibles es porque creen firme- mente que dicho esfuerzo se va a tra- ducir en una mejora del desempeño. La experiencia de empresas nórdicas así lo demuestra: aquellas que han realizado una apuesta seria por la gestión de los intangibles son tam- bién las que mejor desempeño han mostrado a lo largo de los últimos 15 años. Empresas con cierta experien- cia en la gestión de intangibles afir- man que la mejora de sus resultados se debe al uso más eficiente de sus recursos intangibles. En este sentido, se considera a los intangibles como facilitadores del aprendizaje.

Algunas lecciones básicas que se desprenden del seguimiento de em- presas que gestionan habitualmente

tiene un efecto inmediato en resulta- dos. La gestión de los intangibles, por tanto, debe ser considerada con un horizonte temporal amplio.

7.

La inversión continua y sosteni-

da en intangibles se traduce en un aumento de la capacidad de aprendi- zaje de la organización. Los esfuerzos puntuales y no sostenidos en el tiem- po están abocados al fracaso.

5. CULTURA DE INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Por Fernando Dal Re

 

En el entorno de turbulencia y competitividad en el que se mueven hoy las empresas, ya nadie discute que el conocimiento es un factor esencial y crítico para poder competir.

sus intangibles son las siguientes:

El conocimiento evoluciona depri- sa; por ello cada vez es más necesa-

ria una formación planificada, conti- nua y organizada y con una atención constante a los cambios. Es a partir de lo aprendido, de una observación sistemática de un proceso, cuando podemos cambiar, mejorar y, en con-

La gestión de los intangibles

debe estar vinculada a los objetivos

1.

estratégicos de la empresa. Debe existir un compromiso claro y soste- nido de la empresa por el conoci- miento y el aprendizaje.

La gestión de los intangibles

debe realizarse de forma continua y

2.

secuencia, generar un nuevo conoci- miento.

sistemática. Debe formar parte de las rutinas de la organización. 3. La identificación de los intangi- bles y la medición son actividades que tienen valor cuando están rela-

Pero para que este proceso de observación y de atención al cambio sea eficaz y eficiente, ha de estar lide- rado y organizado para la innovación o, si se quiere, para el desaprendiza- je organizativo, es decir, para la sus-

cionadas con la gestión. La medición sin acción no es útil.

 

Cadena de valor de los intangibles

 
Intangibles generativos Recursos humanos Estructura interna Estructura externa
Intangibles
generativos
Recursos humanos
Estructura interna
Estructura externa
Intangibles explotables Gestión eficiente de costes Propiedad industrial Relaciones con clientes Mercados en
Intangibles
explotables
Gestión eficiente
de costes
Propiedad industrial
Relaciones con clientes
Mercados en expansión
Confianza en la gestión
Beneficios
Beneficios

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titución planificada y organizada de todo aquello que se hace y por lo

tanto que se ha aprendido, con el fin de dirigir todas nuestras capacidades

y esfuerzos hacia la generación de

nuevos métodos o procedimientos de hacer mejor y de forma distinta y, en consecuencia, de generar nuevo conocimiento.

El conocimiento se adquiere a tra- vés de varias fuentes. Entre ellas:

1. La innovación. Es la suma de la capacidad humana de imaginar más

el conocimiento y un entorno organi-

zativo que impulse y facilite la gene- ración de ideas.

Para que la innovación sea eficaz y

fecunda, es necesario crear un entor- no organizativo donde la gestión de

la innovación tenga unas característi-

cas distintas de las del management clásico. Para empezar es necesario un

facilitador de la innovación cuyo per-

fil sea distinto del perfil del gestor

tradicional.

El primer paso para introducir la innovación en la organización es que la Alta Dirección considere la Investigación, el Desarrollo y la Innovación (I+D+I) la mejor apuesta para crear un futuro provechoso.

La gestión de la innovación es esencialmente una gestión de perso- nas con una visión distinta, donde los rasgos característicos a promover para generar un entorno creativo son los siguientes:

· Inconformismo y honestidad.

· Escucha activa/observación, pa- sión y diálogo.

· Reconocimiento de errores, pro-

positividad y resistencia al fracaso.

· Valentía, tenacidad y automoti- vación y buen humor.

· Multidisciplinariedad.

Es fundamental evitar:

· La incapacidad para reconocer errores.

· La falta de continuidad (salto a

otro tema más interesante).

· La falta de delegación en activi-

dades de apoyo.

· La dificultad o las barreras para la

transmisión del conocimiento.

Pero sobre todo el gestor de la innovación ha de ser capaz de ges- tionar tres cosas: el talento, la com- plejidad y la diversidad.

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Todo ello requiere una alta madu- rez, un equilibrio personal, prestigio profesional y entusiasmo por este tipo de trabajo.

2. La mejora continua. Se trata de la aplicación de nuevos sistemas de organización del trabajo y de los principios de calidad total para con- seguir “hacer las cosas bien a la pri- mera”. Ello requiere estudiar, com- probar, hacer simulación para evitar fallos en nuestras tareas y procesos.

La gestión de la mejora continua se concibe como un sistema básico de la Calidad Total. Numerosas empresas europeas han adoptado para su gestión el modelo E.F.Q.M. (Modelo Europeo de Excelencia) que facilita enormemente el aprendizaje, la innovación y la mejora continua.

La aplicación de los principios de calidad total supone:

a) Como prioridades generales:

· La satisfacción del cliente.

· La eficiencia económica.

b) Como sistemas básicos:

· El gobierno de los procesos.

· La mejora continua.

c) Como factores clave:

· El compromiso de la Dirección.

· La adhesión de las personas.

La adhesión de las personas es indispensable para lograr los resulta- dos esperados y para ello es funda- mental la gestión de cuatro áreas de actuación:

· La formación y los comporta-

mientos en la organización.

· La comunicación interna.

· La participación.

· El conocimiento de esfuerzos.

Un modelo organizativo que ha demostrado ser muy eficaz en la

gestión de la mejora continua es la UET, o Unidad Elemental de Trabajo. Está compuesta por un líder y un grupo de personas que se constitu- yen con la finalidad de trasladar buena parte de la gestión y decisio-

nes que afectan a los procesos de la empresa al lugar donde ocurren los

hechos y, también, para facilitar y encauzar la contribución de las per-

sonas hacia la mejora de su actividad diaria, así como de aumentar su nivel de responsabilidad sobre los proce- sos y resultados de su área de traba- jo, facilitando una comunicación y relación más ágil y directa empresa- empleado.

La UET es la unidad básica de tra- bajo en la organización y no se con- trapone al organigrama. Su constitu- ción se compone de las siguientes cinco etapas:

1. Identificación de la UET (líder y

componentes).

2. Definición de la misión de la

UET.

3. Identificación de los clientes/

proveedores de la UET.

4. Definición de los indicadores

de progreso de la UET.

5. Seguimiento de indicadores de

progreso de la UET.

El conocimiento que se genera a través de la innovación o del apren-

dizaje en la mejora continua conviene extenderlo y transferirlo a toda la organización de una forma rápi- da y eficiente. Para ello es

necesario implantar en la organización un sistema de gestión del conoci-

miento que, para que

sea eficaz, ha de

contemplar los si-

guientes aspectos:

que sea eficaz, ha de contemplar los si- guientes aspectos: · El Mapa del Conocimiento, donde

· El Mapa del

Conocimiento,

donde se recojan

y actualicen todos

aquellos conoci-

mientos necesarios para el desarrollo de

la actividad de la em-

presa.

· El Líder del Conoci-

miento por cada área de

conocimiento específico iden- tificado, que se responsabiliza de

actualizar y poner a disposición de la

organización el conocimiento de su

área específica. · Un buen sistema de soporte para la gestión del conocimiento y que generalmente es un software infor- mático que permita almacenar y poner a disposición de la organiza- ción el conocimiento.

Una organización empresarial moderna y orientada al futuro debe dotarse de los modelos y herramien- tas de gestión que faciliten la innova- ción, la mejora y aprendizaje conti- nuos. Para tal fin, debe definir unas políticas de gestión que logren la adhesión y motivación de sus emp- pleados a trabajar dentro de dichos modelos y sistemas de gestión, de forma que todas y cada una de las personas estén motivadas para dar el máximo de su capacidad para inno-

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MANAGEMENT:

RESÚMENES

DE

PROFESIONALES

PARA

PROFESIONALES

var, para desarrollar un nuevo conoci- miento a partir de los errores y de los éxitos; todo ello dentro de un entor- no organizativo, que impulse, coordi- ne y, en definitiva, facilite este com- portamiento.

Recuerde, es la persona la que al final adquiere el conocimiento y lo aplica para produicir un resultado, sea un producto o servicio. Es en las pesonas donde reside la capacidad de innovar, de mejorar y por tanto de generar nuevo conocimiento.

6. LA MEDIDA DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL: UN CASO DE DESAPRENDIZAJE

Por Francisco Parra Luna

Diversos autores sostienen que no es posible una medida compara-

tiva de las organizaciones

porque no existe un mo-

delo universal aplicable a todas las formas que la realidad ofrece.

aplicable a todas las formas que la realidad ofrece. R I A continuación, intento contestar a
R I
R
I

A continuación, intento contestar a esta cómoda afirmación tra- tando de “apren- der a redefinir” el

concepto de efi-

ciencia para pre- sentarlo como propio de una organización “inteli- gente”.

Para ello partiremos de la

hipótesis “no es posible medir o calibrar la eficiencia de las organizaciones por carecer de un modelo general comparativo” como hipótesis científica que necesita ser verificada.

Se entiende por modelo general comparativo aquella estructura de criterios de eficiencia que pueda poner de acuerdo a los estudiosos del tema. Cualquier intento de medir para comparar la eficiencia de organi- zaciones diversas exige al menos lograr los cinco acuerdos intersubjeti- vos siguientes:

· Acuerdo sobre el tipo y número

de las organizaciones a comparar. · Acuerdo sobre el período de tiempo a considerar.

· Acuerdo sobre los indicadores

(objetivos y subjetivos) que definan el concepto.

· Acuerdo sobre la validez y fiabi-

lidad de los datos a utilizar. · Acuerdo sobre los cálculos a rea- lizar.

Cada uno de estos requisitos está cuantificado en índices que oscilan

alrededor de la unidad; así el Índice global de Eficiencia (E) quedará eva- luado automáticamente en la siguien-

Existen al menos tres fuentes de literatura que permiten elaborar un modelo general teórico válido para mediciones y comparaciones espa- cio-temporales del concepto de efi- ciencia organizacional y empresarial:

te

forma:

Si E < 1: la organización es inefi- ciente.

·

·

Si E = 1: la organización es es-

la corriente filosófica, la corriente sociológica y la corriente política

tandar.

·

(ONU), aunque el modelo general quedaría validado por la sola aporta- ción de la corriente política.

El argumento axial es el siguien- te: no es posible negar la validez a la Declaración Universal de los De- rechos Humanos promulgada por la ONU. Los nueve derechos expresa- dos en esta declaración, que satisfa- cen necesidades humanas y que res- ponden a esquemas teóricos valida- dos, cumplen en la investigación el papel de “patrón referencial de valo- res”. Consecuentemente, ya no se podrá seguir sosteniendo que estos derechos son interpretados de maneras diferentes por cada indi- viduo.

Si E > 1: la organización es efi- ciente.

Los índices más específicos deri- vados de E, EO (Eficiencia Organiza- cional) y EE (Eficiencia Empresarial), tendrían las características de ser a la vez complejos y simples de calcular (puesto que todos los indicadores están expresados en forma de por- centaje).

En mi opinión, se puede afirmar que la base epistemológica que sos-

tiene la hipótesis de la imposibilidad

de

la medida es muy débil y que tres

de

las aportaciones provisionales del

presente enfoque son las siguientes:

A) Teórica. Generalización del modelo o “Patrón Referencial de

La literatura sociológica considera como los elementos más simples de la sociedad conceptos como el papel social, el estatus o la comunicación, entre otros. Sin embargo, parece haberse olvidado de que el elemento básico de la sociedad es la persona humana. Esta marginación semi-insti- tucionalizada de la persona podría ser la causa de que el camino epistemo- lógico hacia el modelo ONU haya quedado involuntariamente obturado entre cientos de conceptos secunda- rio-mediáticos utilizados.

Valores”, el cual se caracteriza por resultar a un tiempo:

·

Normativo: los nueve “valores-

fines” de la Declaración de Derechos

de

la ONU habrían de ser tenidos en

cuenta.

·

Flexible: los indicadores que

operacionalicen dichos valores pue- den cambiar y adaptarse contingen- cialmente, aunque a condición de referirse explícitamente a los nueve valores-fines del modelo que es lo que le confiere validez espacio-tem- poral comparativa.

Un sistema social, en general, será eficiente si y sólo si cumple con las siguientes condiciones:

B) Conceptual. El concepto de efi- ciencia quedará subdividido en una serie de dimensiones que responden

a

la necesidad de registrar las

a)

Si es eficaz (consigue lo pre-

siguientes comparaciones:

visto).

b)

Si es ecológico (obtiene una

·

Comparación previsto-realizado,

deseable relación insumo/consumo).

lo

que proporciona la dimensión de

c)

Si es efectivo (es aceptado por

“Eficacia”.

sus ámbitos sociales como emplea- dos, accionistas y clientes). d) Si está adaptado (presenta al

·

Comparación entrada-salida, lo

que proporciona la dimensión “Eco- lógica”.

menos parecidos grados de eficien-

·

Comparación objetivo-subjetivo,

cia, ecología y efectividad que el pro- medio de los sistemas comparables del entorno).

lo

que proporciona la dimensión de

“Efectividad”.

·

Comparación variabilidad nula-

e)

Si está axiológicamente equili-

variabilidad realizada, lo que propor- ciona la dimensión de “Equilibrio”.

Comparación desarrollo propio-

·

brado (si la variación entre los niveles alcanzados en los valores es significa-

tivamente pequeña).

desarrollo entorno, lo que proporcio-

EFFECTIVE MANAGEMENT

EFFECTIVE

MANAGEMENT:

RESÚMENES

DE

PROFESIONALES

PARA

PROFESIONALES

na la dimensión “Adaptación”. · Comparación rentabilidad pro- pia-rentabilidad entorno (cuando se aplica a la organización empresarial).

C)

Metodología.

Las

fórmulas

finales propuestas son:

EO = (Efn + Efp + Ec + Etn + Etp + Eq + AO) / 7 EE = (EO + R) / 2

Donde:

Efn = Eficacia de nivel Efp = Eficacia del perfil Ec = Ecología Etn = Efectividad de nivel Etp = Efectividad de perfil Eq = Equilibrio axiológico AO = Adaptación operativa al entorno R = Rentabilidad económica

Al oscilar todos los sumandos alrededor de la unidad, permiten de una manera extremadamente sencilla efectuar tanto la crítica global a la empresa, como la crítica separada a cada una de sus dimensiones o sumandos.

7. ESTÍMULOS AL DESAPRENDIZAJE

William

Starbuck

plantea

los

siguientes ocho estímulos al desa- prendizaje, es decir, comportamien-

tos y hábitos individuales y colectivos que permiten su reiterada aparición en las empresas:

1. “No es lo bastante bueno”. La

insatisfacción es probablemente la razón más común para dudar de las creencias y métodos actuales.

2. “Sólo es un experimento”. Las

personas que se ven a sí mismas como experimentadoras tienen ten- dencia a desviarse temporalmente de

las prácticas que consideran óptimas para poner a prueba sus postulados.

3. “Las sorpresas deberían ser in-

terrogantes”. Los acontecimientos que rompen las expectativas, sean sorpresas agradables o no, pueden

llegar a ser oportunidades para el desaprendizaje.

4. “Todas las disidencias y adver-

tencias tienen alguna validez”. No es cierto que toda disidencia sea correc-

ta o que toda advertencia deba tomarse en serio. Hay algunos locos por ahí. Pero, por cada loco, hay docenas de personas sensibles que ven como las cosas van mal e inten- tan alertar a otros. 5. “Los subordinados que no están de acuerdo también tienen razón”. Las creencias que mantienen observadores cualificados casi siem- pre tienen fundamentos de verdad. El problema más común no es probar que un conjunto de creencias es erró-

neo, sino el reconciliar las contradic- ciones aparentes mostrando que no lo son realmente. Estos esfuerzos pueden llevar a nuevas conceptuali-

zaciones.

6. “¿Qué piensa un extraño que

es extraño?” Es generalmente más

fácil respetar las reflexiones de cola-

boradores que las realizadas por extraños. 7. “Todas las flechas causales apuntan en las dos direcciones”. Es preciso considerar las relaciones exis- tentes entre diferentes elementos, no

sólo con un enfoque causa-efecto.

8. “La proposición inversa a cual-

quiera es igualmente válida”. Es con- veniente abrir la mente a todo tipo de enfoques, ya que es probable jus- tificar lo inverso a cualquier postula-

do o principio.

tificar lo inverso a cualquier postula- do o principio. U P B T L I N
tificar lo inverso a cualquier postula- do o principio. U P B T L I N
U P B T L I N E C M A T E I G
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Effective Management, S.L.

C/ Osi, 18-20, Local 4- 08034 Barcelona (España). Tel. 93-473 75 97 Fax 93-371 43 45. E-mail: effective@effective-management Web: www.effective-management.com

Edición: Effective Management, S.L.

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Impresión: Impressors de Barcelona, S.L.

Maquetación: S&R Publit, S.L. Corrección de estilo: Antoni Vives.

Dirección Comercial: Jordi García.

La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L. Ningún texto publicado por Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en cualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

o parcialmente, en cualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. EFFECTIVE MANAGEMENT
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