GANAR SEGN JACK WELCH

El libro consta de cuatro partes:

La primera parte , titulada Los cimientos, es de carcter conceptual.
Contiene la filosofa de la empresa, fundamentada en una subestructura de
cuatro principios: una misin fuerte, unos valores concretos, la necesidad
absoluta de sinceridad en todos los aspectos de la gestin y el poder de la
diferenciacin o un sistema basado en la meritocracia.
La segunda parte, denominada La empresa, trata de la estructura interior
de una organiacin: las personas, los procesos y la cultura !ue la configuran.
"!u, los temas abordados son el liderago, la contratacin, la gestin del
personal, los despidos, los cambios y la gestin de las crisis.
La tercera parte, o La competencia, se ocupa del mundo e#terior a la
organiacin: cmo crear venta$as estrat%gicas en el mercado, crecer de
manera orgnica o la trascendencia de las fusiones y las ad!uisiciones.
La cuarta parte, llamada La carrera, estudia los distintos aspectos de la
vida profesional y ofrece sugerencias al respecto: cmo saber !u% traba$o es el
ms adecuado, los ascensos, conseguir el e!uilibrio entre vida personal y
laboral, etc.
Parte primera: Los cimientos
&isin y valores son las palabras ms utiliadas y menos comprendidas en el
mundo de los negocios. 'ucede a menudo !ue, a pesar del frecuente e$ercicio
de redactar declaraciones sobre misin y valores !ue se practica en las
empresas, ambos conceptos acaban por con(vertirse en meras ideas
abstractas !ue no consiguen inspirar a nadie y, a veces, ni tan si!uiera llamar
la atencin. )na buena declaracin tiene !ue ser real y concreta. La misin *a
de indicar la meta *acia la !ue debe avanar una organiacin y los valores ser
el criterio del comporta(miento preciso para alcanar esa meta.
La isi!n
)na declaracin adecua(da sobre la misin es a!uella !ue responde a la
pregunta +Cmo nos proponemos triunfar en este negocio,. Este
interrogante es funda(mental, pues obliga a las empresas a e#plicitar sus
fueras y sus puntos d%biles y a determinar su lugar e#acto en la escena
competitiva a fin de obtener beneficios. 'in los beneficios econmicos, todos
los dems beneficios pierden la oportunidad de alcanarse. Esto lo sabe bien,
para poner un e$emplo, la compa-a de *elados de .ermont /en 0 1erry2s, !ue,
a pesar de toda su filosofa *ippy y ecologista, incluye en su declaracin de
misin e#presiones como incrementar el valor para las partes interesadas o
crecimiento rentable.Esto no significa !ue una declaracin de misin no
pueda ser atrevida o ambiciosa. La de /en 0 1erry2s tambi%n e#presa !ue la
compa-a !uiere vender *elados y meclas eufricas cien por cien naturales
y me$orar la calidad de vida local, nacional e internacional. Este tipo de
lengua$e est pensado para animar y motivar al m#imo. En sntesis, una
declaracin acertada de misin es capa de e!uilibrar lo posible y lo imposible,
ofrecer a los integrantes de la organiacin una direccin clara respecto a la
obtencin de beneficios y la inspiracin precisa para !ue se sientan parte de un
proyecto grande y significativo. 3or 4ltimo, en lo relativo al surgimiento de
ideas !ue fundamentan una misin, %stas pueden originarse en cual!uier
departamento o rea sise da la oportunidad de formularlas a personas
inteligentes, independientemente de su puesto en la empresa. 5o obstante, la
responsabilidad de establecer una declaracin de misin corresponde a la alta
direccin. Esta responsabilidad no puede ni debe delegarse en nadie ms salvo
en a!uellos !ue tendrn !ue rendir cuentas de ella. La misin es la verdadera
prueba de la ran de ser del liderago de una organiacin.
Los "a#ores
. En cuanto a los valores, %stos deben ser especficos y lo suficientemente
descriptivos como para de$ar poco espacio a la imaginacin cuando son
traducidos en rdenes de moviliacin para el personal. Los valores son el
cmo de la misin o el medio para lograr el fin, !ue es ganar. Contrariamente
a lo !ue ocurre con la declaracin de misin, todos los !ue traba$an en una
organiacin deben opinar acerca de los valores. &erece la pena pasar por alto
el *ec*o de !ue dic*o proceso sea un tanto catico. En las empresas pe!ue-as
es ms fcil !ue todos participen, mediante diversas reuniones. En las grandes,
aun!ue con mayor dificultad, tambi%n se pueden organiar encuentros de
amplio alcance o sesiones formativas !ue faciliten la mayor discusin inter(
personal posible. La participacin se puede ampliar tambi%n por medio de la
intranet de la empresa. 'lo as los valores se podrn convertir en los
estndares de conducta para todos. La claridad de los valores y
las conductas ser de poca utilidad si no se pone el suficiente empe-o en
fomentarlos. 3ara conseguir !ue los valores tengan un significado real, las
organiaciones deben idear un sistema de compensacin para !uienes los
respetan y practican y de penaliacin para a!uellos !ue no lo *acen. 6anto
la misin como los valores son elementos esenciales del buen funcionamiento
de una organiacin y por ello es necesario !ue ambos operen como una
proposicin orientada *acia el %#ito, reforndose mutuamente. Esto parece
algo obvio, pero a menudo se descuida. La misin y los valores de una
empresa se pueden bifurcar cuando su vida cotidiana e#perimenta pe!ue-as
crisis. "s, un competidor puede reubicar su sede en nuestra ciudad y provocar
una ba$ada de los precios7 nosotros nos vemos obliga(dos a seguirle *aciendo
lo mismo, con lo cual ponemos en entre dic*o nuestra misin de ofrecer un
servicio e#cepcional al cliente. Lo mismo sucede cuando en una coyuntura
desfavorable tenemos !ue reducir el presupuesto publicitario, olvidando !ue la
misin consista en me$orar y proyectar la marca de la empresa. )na compa-a
puede perder muc*o si incumple su misin establecida o no consigue concretar
valores en los !ue sustentar su cultura corporativa. 8ay !ue dedicar el
suficiente tiempo y la energa necesaria para *acer !ue la misin y los valores
sean reales. 5o es suficiente contener por directrices una placa de bellas
palabras colocada en el vest(bulo.
La sinceridad
. La sinceridad es el valor !ue permite !ue todo funcione me$or y ms
gilmente. 'u falta blo!uea la aparicin de ideas inteligentes y de accin
rpida. La ausencia de sinceridad no es una falta de *onrade mal
intencionada, sino !ue pone de manifiesto el *ec*o de !ue muc*as personas, a
menudo y de forma instintiva, no se e#presan con fran!uea. 5o se comunican
claramente ni sugieren ideas para estimular un verdadero debate. 3refieren
callar para evitar el conflicto o endular las malas noticias, es decir, acumulan
informacin !ue luego no comparten. Es un fenmeno absolutamente
pernicioso, pero !ue, por desgracia, impregna la mayora de los recove(cos del
mundo de los negocios. El peor enemigo de una empresa puede llegar a ser la
falta de sinceridad en la comunicacin interna de la misma. E#isten tres vas
por las cuales la sinceridad puede conducir al %#ito:
9. La sinceridad invita a !ue un mayor n4mero de personas participe en una
conversacin .Cuantas ms personas intervengan, mayor ser la cantidad de
ideas !ue sur$an y se puedan discutir, analiar y perfeccionar.
:. La sinceridad genera rapide. 'i las ideas se e#ponen de manera abierta, se
discuten y se me$o(ran, entonces se e#tienden y se convierten en accin con
una mayor celeridad !ue al contrario.
;. La sinceridad reduce costes, ya !ue elimina reuniones carentes de sentido e
informes innecesarios !ue tan solo confirman lo ya sabido por todos.
6eniendo en cuenta las venta$as de la sinceridad, es lcito preguntarse por !u%
no es un fenmeno !ue sed% ms a menudo en las relaciones *umanas. La
sinceridad suele poner nerviosa a muc*a gente. <esde ni-os se nos *a
ense-ado a suaviarlas malas noticias y a evitar los temas inconvenientes en
una con(versacin. En cual!uier parte del mundo est mal visto llamar gordo
a tu me$or amigo, manifestar !ue tal regalo de boda nos parece espantoso o
criticar la forma de cocinar de nuestra madre: simplemente, no se *ace. <ecir
lo !ue pensamos puede provocar muc*os disgustos y resentimiento y, por
tanto, resulta ms cmodo ocultar(lo. Conseguir !ue un grupo, sea cual sea su
tama-o, asuma la sinceridad como una de sus virtudes funda(mentales es una
difcil tarea !ue lleva tiempo. 'in embargo, cual!uier empresa !ue se precie
debe luc*ar por ello. =eneral Electric tard casi una d%cada en llegar a emplear
la sinceridad de forma rutinaria y, al cabo de veinte a-os, todava no era una
conducta generaliada. "un!ue difcil, la e#tensin de unos *bitos sinceros
dentro de la empresa es posible. 3ara lograrlo, *ay !ue premiar, alabar y
mencionar a a!uellos !ue deciden adoptar(los en su conducta diaria,
convirti%ndoles as en *%roes p4blicos. <emostrar sinceridad es un riesgo !ue
puede incluso conllevar perder el puesto de traba$o7 la decisin de asumirlo
depende del individuo. 3or ello, es preferible !ue el *bito se fomente desde
los puestos elevados en la $erar!ua. 5o obstante, no *ay !ue culpar al superior
o al director general si en una empresa la prctica de la sinceridad es
ine#istente. El dilogo abierto puede empearen cual!uier nivel. La sinceridad
rinde sus beneficios por!ue tiene la capacidad de aclarar la mayora de las
situaciones7 de a* !ue su valor sea incalculable.
La di$erenciaci!n
. Las empresas triunfan cuando en ellas se estable(ce una distincin entre las
personas y los negocios de alto y ba$o rendimiento, respectivamente. Los
directivos deben alentar a los fuertes y distinguirlos de los d%biles. Los
beneficios de una empresa se resienten cuando todos sus negocios y
empleados reciben el mismo trato. La diferenciacin es una forma de gestionar
personas y negocios mediante la redistribucin de los recursos. >e!uiere !ue
los e$ecutivos de una empresa sepan cmo llevarla a cabo e inviertan ms en
las personas, los negocios o lneas de productos ms valiosos. "s, todo el
personal de una empresa debe se revaluado y el me$or :?@ del mismo recibir
un tratamiento de estrellas. El A?@, situado en un nivel medio, tiene !ue verse
motivado y recibirla formacin y ayuda necesarios para aumentar su
e#periencia y conocimientos. El 9?@ restante tiene !ue marc*arse. Es posible
!ue el despido no sea, a fin de cuentas, una decisin tan cruel como parece:
con frecuencia, estas personas acaban triunfando en empresas y actividades
muc*o ms adecuadas para ellas. 'omos ms felices cuando realiamos algo
para lo !ue estamos dotados. En la mayora de los casos, ese 9?@ de la
plantilla simplemente no es el acertado para el traba$o !ue desempe-a en la
empresa. Es tambi%n responsabilidad de los e$ecutivos informar al personal
!ue tiene a su cargo sobre su rendimiento. En algunas empresas este proceso
se ve a veces afectado por el favoritismo o el amiguismo. )n sistema de estas
caractersticas, y !ue no valora el m%rito, acabar autodestruy%ndose. 'i
deseamos !ue nuestro e!uipo est% compuesto por los me$ores, la
diferenciacin es totalmente necesaria. 5ing4n otro sistema de ges(tin de
personal es ms transparente, e!uitativo o rpido. "un!ue no sea perfecto, es
indudable !ue optimia el funcionamiento de cual!uier negocio.
Parte segunda% #a empresa
E# #idera&go
El liderago re!uiere de conductas y actitudes bien determinadas !ue muc*os
no pose(en. Cuando alguien se convierte en lder, todo cambia. "ntes de llegar
a serlo, nuestro %#ito depende del desarrollo personal7 cuando ya lo somos, el
%#ito consiste en conseguir el desarrollo de los dems. 3ara 1acB Celc*,
apoyado en su prolongada e#periencia como lder, e#isten oc*o reglas para
e$ercer el liderago:
9. Los lderes consiguen !ue su e!uipo me$ore continuamente: aprovec*an
cual!uier encuentro para evaluar, aleccionar y otorgar confiana a sus
empleados.
:. Los lderes no slo se aseguran de !ue el personal entienda la visin de la
empresa, sino de !ue la viva y la respire.
;. Los lderes se meten en la piel de su personal e irradian energa positiva y
optimismo.
D. Establecen la confiana mediante la sinceridad, la transparencia y el *onor.
E. 6ienen valor para tomar decisiones impopulares y confan en su instinto.
F. Lo cuestionan todo insistente(mente, con una curiosidad !ue raya en el
escepticismo, para asegurarse de !ue sus preguntas tienen unas respuestas
plausibles.
A.Los lderes inspiran, con su e$emplo, la toma de decisiones arriesgadas y el
aprendia$e continua(do.
G.3or 4ltimo, un lder siempre celebra los triunfos.
El liderago es un desafo en el !ue se entrelaan e!uilibrios, responsabilidades
y presin. E#isten diferentes tipos de lderes: unos son tmidos, otros pedantes,
analticos o impulsivos, severos o protectores con el e!uipo. 'in embargo, los
me$ores entre ellos son a!uellos !ue mantienen un inter%s apasiona(do por su
grupo, su desarrollo y sus con!uistas. 'on personas !ue se sienten bien
consigo mismas: realistas, sinceras, ntegras, optimistas y *umanas.
La contrataci!n. Contratar a los buenos es complicado y contratar a los
e#celentes es e#tremadamente difcil. H, sin embargo, nada es ms importante
para el %#ito de una empresa !ue conseguir al personal adecuado. 5inguna
estrategia ni tecnologa, por ms punteras o sofisticadas !ue fueran, pueden
suplir la falta de personas capacita(das. "ntes de proceder a la contratacin, se
debe someter al candidato a tres pruebas decisivas:
'( La prue)a de integridad
.erificar si el candidato dice la verdad, mantiene su palabra, asume la
responsabilidad de sus acciones, admite sus errores y los corrige.
*( La prue)a de inte#igencia
Comprobar !ue posee una curiosidad intelectual y una amplitud de
conocimientos !ue le permiten traba$ar como se espera de %l o dirigir a otros
para !ue lo *agan. 5o *ay !ue confundir la formacin acad%mica con la
inteligencia.
+( La prue)a de madure&
"veriguar si el candidato soporta bien la presin, controla su nivel de estr%s y
sabe disfrutar del %#ito con unas dosis de alegra y *umildad a partes iguales.
6ambi%n se puede utiliar el es!uema de las D E y una 3, ideado por el autor:
9. La primera E *ace referencia a la energa positiva. Las personas !ue la
poseen son rpidas para ponerse en marc*a, se crecen con la accin y
disfrutan de los cambios.
:. La segunda E es la capacidad de infundir energa a los dems o animarlos,
unida a un conocimiento profundo del negocio y una gran capacidad de
conviccin.
;. La tercera E es la enterea o el valor de tomar en su momento decisiones
comple$as: saber cundo *ay !ue de$ar de evaluar y recurrir a una decisin
difcil, aun!ue no se tenga toda la informacin.
D. La cuarta E es e$ecutar o, lo !ue es lo mismo, la capacidad de rea(liar el
traba$o: saber cmo llevar las decisiones a la prctica e impulsarlas *asta su
conclusin venciendo las resistencias, el caos o los obstculos inesperados.
E. La 3 final se busca cuando nos *emos asegurado de !ue un candidato ya
posee las cuatro E anteriores, y se refiere a la pasin. 3or esta se entiende el
sentimiento de un entusiasmo profundo y aut%ntico por el traba$o.
Estas tres pruebas preliminares, $unto con el es!uema de las cuatro E y una 3,
constituyen un modelo general de contratacin, aplicable a cual!uier
candidato. 'in embargo, cuando se busca contratar a un lder de categora
superior, e#isten cuatro cualidades de inmensa relevancia !ue un candidato
debe poseer:
La autenticidad. Es decir, la con(fiana en uno mismo y la conviccin. )na
persona slo puede afrontar decisiones complicadas, sostener posturas
impopulares o mantenerse firme en sus creencias si sabe !ui%n es y se siente
cmodo consigo mismo.
La capacidad de anticipaci!n, o el tener visin para saber adelantarse a lo
totalmente inesperado e imaginar lo inimaginable.
La tendencia a rodearse de personas m,s inte#igentes - me.ores /ue
%l7 reunir a personas resueltas, de dentro o fuera de la empresa, para poder
e$ecutar lo !ue cual!uier situacin demande.
La resistencia: ser capa de aprender de los propios errores, recuperarse de
ellos y seguir adelante con redobladas energa, conviccin y confiana.
La gesti!n de persona#
Cuando se *a conseguido reunir a los $ugado(res idneos, *ay !ue gestionar los
para !ue traba$en $untos, me$oren progresivamente su rendimiento, se
mantengan motivados, permanecan en la empresa y crecan como lderes.
'eis prcticas son de utilidad a la *ora de me$orar la gestin de personal:
9. Itorgar a los >>88 una posicin primordial dentro de la empresa,
*abi%ndose asegurado de !ue sus integrantes tienen las cualidades especficas
para ayudar a la gerencia a for$ar lderes y carreras. El $efe de >>88 debe ser
la segunda persona ms importante en la empresa.
:. Emplear un sistema de evaluacin riguroso y no burocrtico. Evaluar a la
plantilla de una manera simple y clara, al menos una ve al a-o.
;. Crear mecanismos eficaces, en forma de dinero, reconocimiento o
formacin, para motivar y retener al personal. Ligar estrec*a(mente un buen
rendimiento con la compensacin: !uien rinde me$or obtiene ms. El
reconocimiento no debe separarse de la compensacin econmica.
D. "frontar directamente las relaciones delicadas: con los sindica(tos, los
empleados brillantes, los !ue se *an dado por vencidos y los conflictivos. Con
los primeros siendo firmes, impidiendo !ue los segundos se conviertan en
egostas, rescatando a los terceros para !ue retornen al $uego y des(
*aci%ndose de los 4ltimos si no *ubiera ms remedio.
E. Combatir la inercia tratando alA?@ de los empleados medios como si fueran
el cuerpo y alma de la empresa. 3ermanecer aten(tos para el caso de !ue
despunte entre ellos alguna estrella.
F. <ise-ar el organigrama con la m#ima claridad y de limitacin en las
relaciones de subordinacin y las responsabilidades. La e#cesiva burocracia
incrementa los costes y la comple$idad de la gestin.
E# despido
El despido, bien sea por un rendimiento insatisfactorio bien por una reduccin
de plantilla, es un acontecimiento desagradable tanto para el empleado como
para el empleador. Es, por tanto, de suma importancia llevarlo a cabo con el
menor da-o y dolor posibles para ambas partes. Los motivos !ue se ocultan
tras un despido son muy diferentes. En primer lugar, e#isten los despidos !ue
se producen por violaciones de la integridad: robo, mentiras, enga-oso
cual!uier forma de incumplimiento %tico o legal. Estos despidos no provocan
e#cesivos malentendidos. Itro tipo lo representan a!uellos !ue tienen lugar
por una mala coyuntura econmica. En este caso, tambi%n sus causas pueden
y deben ser lo suficientemente transparentes para todos. 3or 4ltimo, estn los
despidos motivados por la falta de rendimiento del empleado. Estos son los
ms comple$os y delicados por el modo en !ue pueden afectara las dos partes.
3ara realiarlos de la me$or manera posible no *ay ms ayuda !ue confiar en
nuestro instinto y llevarlos a cabo con determinacin. En el asunto de los
despidos cabe incurrir en tres errores. El primero de ellos es un e#ceso de
precipitacin, !ue puede dese!uilibrar el funcionamiento de un departamento.
El segundo consiste en no ser suficientemente sinceros, enviar al empleado
se-ales e!uvocas *asta el 4ltimo momento y, con ello, arriesgarse a ser el
blanco de su vengana. El tercer error se produce cuando un despido se
e$ecuta con e#cesiva lentitud, lo !ue da como resultado una creciente
sensacin de incomodidad en el departamento. Este *ec*o genera a veces una
cierta forma de parlisis en el mismo. 3ara evitar todo esto, las sorpresas y la
*umillacin deben reducirse al mnimo, informando con tiempo al empleado
sobre su rendimiento y el de la empresa.
E# cam)io
El cambio es un aspecto esencial de cual!uier negocio. Las empresas necesitan
e#perimentar cambios para mantener su paso a$ustado al de la competencia y
adelantarla. )na correcta gestin de los cambios en una empresa supone la
adopcin de cuatro prcticas bsicas:
9. .incular cada cambio o iniciativa a un propsito u ob$etivo claro.
:. Contratar y promocionar slo a los !ue crean sinceramente en el cambio y a
los !ue est%n dispuestos a asumirlo.
;. Jdentificar y apartar a los !ue se resistan a %l, aun!ue rindan
satisfactoriamente.
D. Estar atentos a los desastres de la competencia y aprovec*ar todas las
oportunidades !ue esto ofreca.
Gesti!n de #as crisis
Las crisis son una de las e#periencias ms traumticas y penosas para
cual!uier empresa y su direccin. )na crisis re!uiere un gran e$ercicio de
e!uilibrio de parte del liderago de la compa-a: por un lado, debe intentar
comprenderla y resolverlo me$or y antes posible y, al mismo tiempo, no
permitir !ue esa actividad interfiera en el resto de las suyas. "lgunas crisis son
de carcter interno y generalmente de rpida solucin7 otras son
acontecimientos e#ternos de gran repercusin meditica y muc*as
derivaciones legales. La singularidad de cada una de ellas dificulta la
confeccin de una lista de reglas de valide universal. 'in embargo, es posible
distinguir entre cinco posturas !ue pueden adoptarse ante una crisis y servir
as de directrices:
9. "sumir !ue el problema es peor de lo !ue parece. 5o negar !uelas cosas
van mal y mentaliarse de !ue podran empeorar y volverse ms comple$as de
lo previsto.
:. 6ener claro !ue en el mundo no *ay secretos y !ue, antes o despu%s, saldr
a la lu lo !ue est sucediendo. Es preferible ata$arla situacin cuanto antes
!ue intentar cortar el flu$o de informacin.
;. 'er consciente de !ue la gestin de la crisis se presentar de la peor forma
posible en los medios de comunicacin. 3or ello es necesario definir la posicin
propia antes de !ue lo *agan ellos.
D. Contar con !ue se producirn cambios tanto en los procesos como en las
personas y !ue alguien tendr !ue pagar por ellos. Las crisis e#igen soluciones
!ue modifican los procesos en curso y transforman vidas y carreras.
E. Confiar en !ue la organiacin sobrevivir y se *ar ms fuerte a
consecuencia de lo sucedido. 6oda crisis logra !ue una organiacin aprenda
de la e#periencia y en el futuro sea ms inteligente y efica.
Parte tercera% #a competencia
Estrategia
La estrategia es un curso de accin apro#imado al !ue se debe regresar y !ue
*ay !ue redefinir con frecuencia en funcin de las condiciones del mercado. En
la vida real la estrategia debe ser algo directo: elegir una directri general y
ponerla en prctica. La estrategia as entendida consta de tres pasos:
9. Encontrar una gran idea para e negocio: un modo realista, inteligente y
relativamente rpido de obtener una venta$a competitiva sostenible.
:. Colocar a las personas adecuadas en el traba$o apropiado para poner en
prctica esa gran idea.
;. /uscar siempre las me$ores prcticas, tanto dentro como fuera de la
empresa, adaptarlas y perfeccionarlas de forma continuada.
Estrategia significa tomar decisiones claras sobre cmo competir. "lgunos
pe!ue-os comercios o tiendas lo saben *acer a la perfeccin, ya !ue sus
recursos son limitados y tienen !ue centrarse en la especialiacin !ue implica
tener un producto o servicio perfecto. 'u posicin estrat%gica impide !ue la
competencia les vena. Cuando Celc* se convirti en director general de
=eneral Electric en9KG9, su iniciativa estrat%gica fue la siguiente: retirarse de
negocios !ue estaban convirti%ndose en bienes generales de consumo y
centrarse en a!uellos otros !ue fabrican productos de alta tecnologa o venden
servicios en lugar de ob$etos. Como parte de esa estrategia, Celc* pre(tenda
conceder mayor cota de relevancia a >>88 con un plantea(miento centrado en
la formacin y el desarrollo. La compa-a *a mantenido con %#ito dic*a
estrategia alo largo de veinte a-os, pues *a ido suplementndola con nuevas
iniciativas como la globaliacin, el complemento a los servicios, 'eis 'igmay
la utiliacin de las tecnologas digitales. 'u base la formaba el respeto a dos
f%rreos principios: los bienes generales de consumo no tienen inter%s y las
personas lo son todo.
3ara contar con una estrategia co*erente *ay !ue pensar en innovacin,
tecnologa, procesos internos, complementos a servicios, es decir, todo a!uello
!ue suponga algo 4nico.
Crecimiento org,nico
)na de las facetas ms apasionantes de un negocio es empear algo nuevo
desde el interior de algo antiguo: tal como lanar una lnea diferente de
productos o servicios o, para una empresa ya establecida, introducir(se en un
nuevo mercado. Ciertamente, resulta muc*o ms fcil de decir !ue *acer,
puesto !ue obliga a los directivos a actuar contra sus instintos ms $uiciosos:
enviar a sus me$ores empleados al otro lado del mundo para fundar una
empresa de nuevo cu-o o arriesgarse a invertir en una tecnologa reci%n
aparecida. 3ara *acer del crecimiento orgnico una propuesta ganadora, Celc*
propone guiarse de este modo:
9. Jnvertir cuantiosamente en la fase inicial de un nuevo negocio y situar a los
me$ores y ms entusiastas en los puestos de responsabilidad. " principios de
los K?, para =eneral Electric "sia significaba bsicamente 1apn, aun!ue
presentan !ue C*ina pronto se convertira en un mercado muc*o mayor. 3or
ello, decidieron poner en marc*a sus negocios all y enviaron a uno de sus
me$ores *ombres, 1im &c5erney, director general de sistemas industriales. El
efecto fue inmediato: tan pronto como la sede central puso en C*ina a una de
sus estrellas, otros negocios empearon a *acer lo mismo. &c5erney y su
e!uipo e#tendieron la actividad en C*ina *asta el punto de !ue actualmente se
realian operaciones por valor de D.??? millones de dlares.
:. "rmar revuelo en torno al potencial y la importancia del nuevo negocio. 6ras
la llegada de 1im &c5erney a C*ina, Celc* no se limit a elaborar y distribuir
un anota de prensa, sino !ue no escatimaba elogios cuando mencionaba a 1im
en las reuniones, en los medios y en los restantes negocios de la compa-a,
para de$ar bien claro !ue =eneral Electric entraba con paso decidido en C*ina y
enviaba a los me$ores.
;. Jntentar no entrometerse en el camino del nuevo negocio. En el caso de
5oryl, un plstico fabricado por =eneral Electric, 1acB Celc* *a sido desde el
principio un firme defensor de su autonoma. "un!ue no form parte del
marBeting y las ventas de plsticos de =eneral Electric durante !uince a-os
creci con rapide y actualmente obtiene unos beneficios de unos 9.???
millones de dlares.
0usiones - ad/uisiciones
Las fusiones y ad!uisiciones suponen una va ms rpida de e#pansin !ue el
crecimiento orgnico: amplan los mbitos geogrfico y tecnolgico con mayor
celeridad, atraen nuevos productos y clientes y permiten !ue una empresa
me$ore su plantilla de manera casi inmediata. 5o obstante, tanto una como
otra son dos acciones tambi%n muy arriesgadas, con potencial suficiente para
*undir a la empresa !ue las acomete. 3ara evitar !ue esto ocurra, *ay !ue
mantenerse alerta frente a siete errores de apreciacin en el momento de una
ad!uisicin, seis !ue pueden afectar a la empresa ad!uisidora y el 4ltimo, ala
ad!uirida:
9. Creer !ue puede darse una fusin entre iguales. Con esta premisa de
partida, por muy noble !uesea, se *a autodestruido ms de una empresa.
:. Centrarse tanto en el enca$e estrat%gico !ue se olvide el enca$e cultural,
igual o ms importante si cabe para conseguir !ue una fusin salga adelante.
;. Crear una situacin de re*%n inversa, donde el comprador realia tantas
concesiones durante la negociacin !ue la empresa ad!uirida acaba tomando
todas las decisiones trascendentales.
D. Jntegrarse con e#cesiva timide.
/a$o un liderago slido, una fusin debera completarse en un plao m#imo
de noventa das.
E. El sndrome del con!uistador: la empresa ad!uisidora invade a la otra e
instala a sus propios e$ecutivos en todos los puestos, minando de esa manera
una de las raones de la fusin, a saber, conseguir una partida de nuevos
talentos entre los !ue poder elegir.
F. 3agar un precio e#cesivo. 5o unE@ un 9?@ de ms, sino tanto !ue nunca
ser posible recuperarse de la integracin.
A. La resistencia del personal de la empresa ad!uirida, !ue a la larga es in4til y
per$udicar sus carreras profesionales. En una fusin, los nuevos propietarios L
como norma general( preferirn a las personas dispuestas a adaptarse frente
a !uienes no lo est%n, independientemente de sus cualidades profesionales y
persona(les.
Las fusiones y las ad!uisiciones presentan sus desafos7 investigaciones de
todo tipo afirman !ue ms de la mitad de ellas no a-aden valor. 'in embargo,
no *ay ran para creer !ue $usto nosotros estamos predestinados a ser la
vctima de las esta(dsticas, sobre todo si permanecemos lo suficientemente
atentos para evitar los peligros antes e#puestos.
Parte cuarta% #a carrera
E# tra)a.o adecuado
&uc*os de los grandes triunfadores *an traba$ado en empleos tan dispares !ue
nunca les *ubieran permitido imaginar !ue llegaran tan le$os como lo *an
*ec*o. El presidente de 3rocter 0=amble, ". =. Lafley, empe por estudiar
*istoria, a continuacin se alist en la marina y despu%s pas seis a-os como
director de tiendas de comestibles emplaadas cerca de una base naval de
6oBio. &eg C*itman, directora general de e/ay, empe su carrera como
consultora de direccin, luego se uni a <isney para abrir sus primeros
establecimientos en 1apn, ms tarde relan su marca Meds y a4n pas por
unas cuantas empresas ms *asta alcanar su puesto actual. Es imposible
saber dnde nos llevar un determinado traba$o, pero eso no significa !ue
debamos de$ar nuestro futuro en manos del destino. )n gran traba$o puede dar
sentido y emocin a nuestras vidas, mientras !ue uno e!uivocado puede
acabar con toda nuestra energa. En ese sentido, es conveniente prestar
atencin a una serie de se-ales !ue indican la adecuacin o no de un traba$o:
9. 3ersonal: si no disfrutamos con nuestros compa-eros de forma cotidiana, el
traba$o puede convertirse en una tortura.
:. <e oportunidades, o lo !ue un traba$o nos ofrece en cuanto al desarrollo y el
aprendia$e. Cual!uiera !ue sea el !ue eli$amos, debera al menos darnos
alguna de esas oportunidades.
;. <e opciones: encontrar un traba($o !ue nos sea de utilidad en caso de tener
!ue de$arlo. 3or e$emplo, traba$ar en una empresa cuya reputacin *ar !ue,
en adelante, se nos asocie con gran(des %#itos y rendimiento.
D. Contenido: elegir, en la medida de lo posible, un traba$o !ue nos guste
realiar o, en el !ue al menos, disfrutemos de algunos de sus aspectos, como
el trato con la clientela, los compa-eros, los via$es, etc. 5o debemos
permanecer en un empleo !ue nonos ofreca como mnimo una compensacin
fuera de la financiera.
Ascensos
6odas las carreras profesionales, por ms determinadas !ue parecan estar,
dependen en mayor o menor medida de alg4n elemento de suerte. 'in
embargo, a largo plao el aar termina por desempe-ar un papel muc*o menos
importante !ue los factores !ue se encuentran ba$o nuestro control. " la *ora
de pensar en un ascenso debemos tener en cuenta los facto(res !ue pueden
favorecerlo o dificultarlo. Entre los !ue lo favorecen se encuentran los
siguientes:
(6ratar de mantener un rendimiento e#celente y de *acer ms de lo !ue se
espera de nosotros cada ve !ue se presente una oportunidad.
(Cuidar con esmero tanto las relaciones con nuestros subordinados como con
nuestros superiores.
(Jntentar despuntar cuanto antes en los principales proyectos o iniciativas de la
empresa.
("prender de cual!uier tutor, incluso de a!uellos !ue no lo parecan.
(6ener una actitud positiva y contagiar la en nuestro entorno.
En cambio, ciertas actitudes pueden obstaculiar un ascenso. "l res(pecto,
Celc* propone algunas sugerencias:
(5o obligar a nuestro superior a !ue utilice su capital poltico para
promocionarnos: de$ar !ue nuestros resultados *ablen por s solos.
(5o permitir !ue los reveses nos *undan. "ceptarlos con la mayor elegancia
posible y considerar los desafos !ue nos obligan a mostrar nuestro valor de
nuevo.
E# e/ui#i)rio entre #a "ida persona# - #a "ida #a)ora#
Encontrar el e!uilibrio entre estas dos caras de la vida se reduce a la cuestin
de cunto debemos permitir !ue nos consuma el traba$o. 8ay personas !ue
*acen de este su prioridad, otras intentan conseguir un reparto e#acto entre la
vida personal y la profesional y otras !ue dedican elG?@ de su tiempo al ocio y
el :?@ al traba$o. En cual!uier caso, el e!uilibrio implica concesiones: es un
trato !ue uno pacta consigo mismo sobre lo !ue !uiere conservar y lo !ue est
dispuesto a abandonar. El debate sobre esta cuestin ya *a estado presente el
tiempo suficiente para disponer *oy de las me$ores prcticas posibles para
conseguirlo. 8e a!u algunas:
1Concentrarse en lo !ue se est *aciendo
3ara aliviar la angustia y la distraccin, as como para me$orar el rendimiento
con independencia de lo !ue se *aga, *ay !ue saber dnde y con !ui%n
estamos. Esto significa compartimentar, es decir, traar lmites precisos en
nuestras actividades: cuando se est en el traba$o mantener la cabea all y
cuando se est en casa *acer lo mismo. "un!ue sea algo difcil de conseguir,
cuanto menores y menos frecuentes sean las interrupciones, mayor ser el
e!uilibrio !ue sentiremos.
16ener el valor de negarse a las peticiones y e#igencias !ue no se a$usten al
plan de e!uilibrio elegido
'i encontramos un balance personal(laboral !ue nos da resultado, *ay !ue
ce-irse a %l y tener la disciplina interior necesaria para decir no cuando este
plan se ve per$udicado. 'i se acepta todo no se consigue el e!uilibrio, sino
precisamente su contrario. >ec*aar es una accin muy liberadora: *emos de
negar(nos a todo a!uello !ue no forma parte del plan de vida !ue nos *emos
traado.
("segurarse de !ue nuestro plan de e!uilibrio personal(laboral no nos e#cluye
El sndrome todos felices e#cepto yo posee una dinmica letal. <ebemos
asegurarnos de !ue el plan satisfaga nuestros sue-os y pasiones. 'i esto
implica traba$ar muc*o o pasar todas las tardes en casa, debemos cumplirlo.
3uesto !ue no es una decisin !ue se tome asolas, *ay !ue pensar en !u%
manera afecta a los dems. <ebemos sentirnos felices con nuestro propio plan
de e!uilibrio, pues %ste no es ni ms ni menos !ue un deber para nosotros
.Nuera del traba$o, *ay !ue saber con claridad lo !ue se !uiere de la vida. En el
traba$o necesitamos esa misma clarividencia para saber !u% es lo !ue espera
nuestro superior y comprender !ue, si !ueremos progresar, sus deseos deben
ser colocados en primer lugar. 'in embargo, no es imposible conseguir lo ms
conveniente para ambas partes si se negocia un trato en este conte#to. 8ay
!ue asegurarse de !ue se traba$a en una cultura de apoyo, donde el
rendimiento cuenta y donde los grandes resultados pueden can$earse por
fle#ibilidad. Lograr un e!uilibrio entre la vida laboral y la personal es un
proceso iterativo, !ue me$ora con la e#periencia y la observacin *asta !ue, al
cabo de cierto tiempo, ya no resulta tan costoso de cumplir. 'e convierte,
sencillamente, en nuestra forma natural de actuar.