Título Del Informe 2

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Informe comparativo de resiliencia de Bay of Plenty Lifelines Group
Tabla de contenido
Acerca del Programa de Investigación de Organizaciones Resilientes ............................................ .......................... iii
Resumen ejecutivo ................................................ .................................................. ............................... v
1. Introducción ................................................ .................................................. ................................. 1
2 Encuesta ................................................ .................................................. ........................................... 2
2.1 Esquema ................................................ .................................................. ................................... 2
2.2 Participación ................................................ .................................................. .......................... 4
3 Hallazgos ................................................ .................................................. ........................................ 5
3.1 Resiliencia general ............................................... .................................................. .................... 5
3.2 Comparación de utilidades ............................................... .................................................. .................. 7
3.3 Responsabilidad de Lifeline CDEM .............................................. .................................................. ... 0
3.4 Interdependencia de la línea de vida ............................................... .................................................. ....... 1
3.5 Planificación ................................................ .................................................. ................................. 5
3.6 Crisis ................................................ .................................................. ..................................... 6
3.7 Personal / recursos humanos ............................................. .................................................. ........... 9
4 Resumen y recomendaciones .............................................. .................................................. .10
4.1 Resumen de la utilidad ............................................... .................................................. .................... 10
4.1.1 Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles: generación y venta minorista ... 10
4.1.2 Electricidad, telecomunicaciones y gas: redes ........................................ ........... 11
4.1.3 Carretera, ferrocarril y puerto .......................................... .................................................. ............ 12
4.1.4 Consejo (incluidas tres aguas) ......................................... .......................................... 12
4.2 Fortalezas generales de BOPLG .............................................. .................................................. ....... 13
4.3 Oportunidades de mejora .............................................. ............................................. 14
4.3.1 Aprovechamiento del conocimiento dentro de BOPLG ........................................... ................................ 14
4.3.2 Rompiendo silos ............................................. .................................................. ................. 15
4.3.3 Planes de pruebas de estrés ............................................ .................................................. ......... dieciséis
4.3.4 Preparación de Lifeline CDEM ............................................ ............................................. 17
4.3.5 Dependencias de Lifeline ............................................. .................................................. .... 20
6 Conclusiones y direcciones futuras ............................................. .................................................. .21
Referencias ................................................. .................................................. ......................................... 22
Apéndice A - Encuesta .............................................. .................................................. ............................. 23
Apéndice B - Ideas para el plan de pruebas de estrés ........................................... .................................................. .... 47
Apéndice C - Folleto de resumen del proyecto ............................................ .................................................. 49
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Acerca del programa de investigación de organizaciones resilientes
“Construir organizaciones más resilientes, capaces de sobrevivir y prosperar en un mundo de incertidumbre, a través de
investigación y práctica "
Las organizaciones de hoy necesitan navegar en entornos cada vez más complejos y desafiantes. Elástico
Las organizaciones son aquellas que pueden no solo sobrevivir, sino prosperar en este mundo de incertidumbre.
La resiliencia integra los conceptos de riesgo, gestión de crisis, planificación de la continuidad del negocio y
Liderazgo organizacional para proporcionar una plataforma para el desarrollo de organizaciones más robustas y ágiles.
Quienes somos:
Las Organizaciones Resilientes (ResOrgs) es un equipo multidisciplinario de investigadores y profesionales.

Estamos orgullosamente basados en Nueva Zelanda con alcance global. ResOrgs es una colaboración entre los mejores nuevos
Universidades de investigación de Zelanda, en particular la Universidad de Canterbury y la Universidad de Auckland,
financiado por la Plataforma de Investigación de Riesgos Naturales y respaldado por un grupo diverso de industrias
socios y asesores. El grupo de investigación representa una síntesis de disciplinas de la ingeniería y
expertos en gestión, psicología organizacional y sociología y liderazgo empresarial. Nuestro trabajo
tiene como objetivo transformar las organizaciones para que puedan sobrevivir con éxito a grandes interrupciones, evitar
disfunción crónica, forjar asociaciones sólidas y prosperar.
Estamos comprometidos a hacer que las organizaciones sean más resilientes frente a los peligros en el entorno natural, construido,
y entornos económicos. Las organizaciones resilientes pueden recuperarse de la adversidad y encontrar
oportunidades en tiempos de angustia. Son mejores empleadores, contribuyen a la resiliencia de la comunidad,
y fomentar una cultura de autosuficiencia y colaboración eficaz.
Que hacemos:
ResOrgs ofrece un programa de investigación de interés público con impactos significativos en las políticas y
práctica. El grupo, que existe desde 2004, contribuye a la conversación sobre resiliencia global
a través de charlas regulares, recursos de código abierto y académicos revisados por pares
artículos. Los investigadores de Organizaciones resilientes están trabajando directamente con empresas, grupos industriales,
y formuladores de políticas para lograr un cambio real. Organizaciones resilientes ha participado activamente en
Apoyando a la ciudad de Christchurch (NZ) en su viaje para ser más resiliente después de su
terremotos, apoyando su exitosa apuesta para convertirse en miembro de la Fundación Rockefeller
Desafío 100 ciudades resilientes. ResOrgs también tiene un número creciente de colaborativas productivas
relaciones en Asia, Australia, Canadá, EE. UU. y el Reino Unido.
Las actividades y resultados del grupo informan y enfocan el debate en áreas como emergencias
gestión, recuperación posdesastre, reconstrucción después de desastres y la resiliencia de los
sectores de infraestructura. Hemos desarrollado un conjunto único de herramientas para la evaluación de la resiliencia, la capacidad
construcción y evaluación comparativa, incluida la herramienta Resilience Benchmark Tool (http://brt.resorgs.org.nz/).
También producimos guías y marcos prácticos para ayudar a las organizaciones a desarrollar e implementar
Estrategias de resiliencia adecuadas a su entorno.
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Por qué lo hacemos:
En un mundo cada vez más volátil e incierto, uno de los mayores activos que puede tener una organización es
la agilidad para sobrevivir a una crisis inesperada, para encontrar oportunidades y prosperar frente a posibles
eventos terminales. Creemos que dicha resiliencia aprovecha al máximo el capital humano que caracteriza
la organización moderna y ofrece una de las mayores perspectivas para diferenciar a los exitosos
organización en el escenario mundial. Esta resiliencia se caracteriza por una cultura organizacional de clase mundial y
liderazgo, redes sólidas y diversas a las que se puede recurrir para obtener apoyo cuando sea necesario, y
actitud y posicionamiento estratégico que está listo para el cambio. Las organizaciones más resilientes conducen a más
comunidades resilientes y proporcionar el capital humano perfeccionado para abordar algunos de nuestros problemas más
desafíos sociales. Para obtener más información, visite nuestro sitio web:www.resorgs.org.nz .
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Resumen ejecutivo
"Resiliencia: la capacidad de sobrevivir a una crisis y prosperar en un mundo de incertidumbre"
La resiliencia es importante para cualquier organización, pero donde la organización proporciona un salvavidas crítico
servicio a la comunidad, la importancia de la continuidad del servicio es aún más crucial. La bahía de
Plenty Lifelines Group (BOPLG) está formado por empresas de servicios públicos que proporcionan infraestructura crítica para
Región de Bay of Plenty.
Ha habido un esfuerzo considerable durante muchos años dentro de los grupos de línea de vida en Nueva Zelanda para
mejorar la resiliencia de las redes y los activos de infraestructura crítica. Bajo la Defensa Civil y
Ley de Gestión de Emergencias de 2002, se requiere que cada servicio de línea de vida restaure los servicios al máximo
posible extensión, durante y después de una emergencia. Para habilitar esto, también se requieren autoridades de servicios públicos
participar en la planificación de la gestión de emergencias. El BOPLG identificó una brecha, ya que ha
tradicionalmente se ha centrado menos en la resiliencia de las organizaciones que poseen, operan y mantienen
esa infraestructura.
Programa de investigación de Organizaciones Resilientes de Nueva Zelanda (www.resorgs.org.nz ) lidera la

mundo de la investigación para comprender qué permite a algunas organizaciones estar a la altura de los desafíos
presentado por crisis, mientras que otros fracasan. Las organizaciones resilientes han identificado trece indicadores de
resiliencia y desarrolló una herramienta para evaluar a las organizaciones a través de estos indicadores. Sierra BOPLG
la oportunidad de utilizar la herramienta de evaluación comparativa de resiliencia desarrollada por organizaciones resilientes para
Involucrar a sus miembros en un proyecto para mejorar colectivamente la resiliencia de sus organizaciones. Esta
El informe resume los hallazgos de ese proyecto.
ACERCARSE
La herramienta de resiliencia de referencia fue desarrollada y probada por organizaciones resilientes (Lee, Vargo y
Sevilla, 2013 ). La herramienta se basa en trece indicadores de resiliencia organizacional, agrupados en
tres atributos, como se muestra en la siguiente figura. Los atributos e indicadores son las áreas clave
utilizado para evaluar la resiliencia de una organización.
En la herramienta de resiliencia de referencia, se incluyen una serie de declaraciones para cada indicador.
Se pide a los encuestados que indiquen en qué medida están de acuerdo o en desacuerdo con la declaración en un Likert.
escala (una escala graduada de ocho puntos que va desde muy en desacuerdo hasta muy de acuerdo). Un
Una característica importante de la herramienta de resiliencia de referencia es que está diseñada para ser respondida por
los altos directivos y el personal de una organización, de modo que una visión de la resiliencia de toda la organización pueda
Ser obtenido. Además de la herramienta de resiliencia de referencia estándar, una 'Emergencia específica de Lifeline
El módulo de preparación se agregó a la encuesta para este proyecto.
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Indicadores y atributos de resiliencia organizacional (www.resorgs.org.nz)
De las 32 organizaciones invitadas a participar en este proyecto, participaron 18, lo que representa un 56%
Tasa de respuesta. De esas 18, seis organizaciones eran consejos. Tres de los consejos divididos
a sí mismos en "departamentos" y ejecutaron la encuesta por separado para cada departamento. En total 30
Se completaron encuestas para altos directivos y un total de 189 empleados respondieron la encuesta en los 18
organizaciones participantes.
Cada organización que participó en este proyecto ha recibido un Informe de Resiliencia confidencial,
que identifica las fortalezas y debilidades de la resiliencia de su organización. El objetivo de esto
El informe es proporcionar un análisis de las fortalezas y debilidades comunes de la resiliencia en BOPLG.
miembros y recomendar cómo el Grupo, colectivamente, podría mejorar en general
Resiliencia.
RESULTADOS CLAVE
Las organizaciones BOPLG, en promedio, obtuvieron puntajes más altos que otras organizaciones en nuestra base de datos. Allí
Sin embargo, hubo una dispersión muy alta en los resultados: algunas organizaciones mostraron una excelente capacidad de recuperación
y otros que muestran una capacidad de recuperación muy deficiente. Las organizaciones BOPLG que participaron en la encuesta pueden
Utilice la siguiente figura y su informe de resiliencia individual para determinar dónde se sientan en relación con
otros miembros del grupo.
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General BOPLG
Promedio Promedio
La resiliencia de Bay of Plenty Lifeline Group en comparación con la resiliencia organizacional general. Las barras azules representan
las puntuaciones de los 30 grupos organizativos (o departamentos) que participaron.
En general, la mayor fortaleza de resiliencia dentro de Bay of Plenty Lifelines Group es efectiva
asociaciones . Esta es una gran noticia, ya que estas relaciones existentes se pueden utilizar para crecer colectivamente.
resiliencia: compartiendo ideas y recursos, colaborando en ejercicios y mejorando y
expandiendo las redes de los demás con otras organizaciones. Sigue fomentando estas relaciones
durante las operaciones habituales y no tenga miedo de utilizarlos durante una crisis.
El segundo indicador de resiliencia más fuerte fue la toma de decisiones . Este es otro resultado alentador.
Es importante que las organizaciones puedan tomar decisiones rápidas en una crisis. Buena toma de decisiones
también es valioso durante los negocios habituales.
Las empresas de servicios públicos Lifeline han estado desarrollando sus estrategias de planificación durante muchos años. Esta práctica tiene
dividendos claramente pagados ya que las estrategias de planificación es el tercer indicador de resiliencia más sólido para BOPLG.
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A pesar de las sólidas estrategias de planificación, la mayoría de las organizaciones parecían ser menos efectivas en situaciones de estrés.
planes de prueba . La frecuencia de los planes de prueba es bastante variada entre las organizaciones, y hay una
número notable de organizaciones que no prueban planes en absoluto.
También se podrían hacer mejoras en términos de romper los silos tanto dentro como entre
Organizaciones. Los silos pueden crear barreras de comunicación que limitan la creatividad, que es particularmente
problemático cuando ocurren las crisis. Es importante que la mentalidad de silo se minimice tanto como sea posible.
Para comprender mejor los datos, los resultados se dividieron en cuatro grupos diferentes:
• Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles: generación y venta minorista;
• Electricidad, telecomunicaciones y gas: redes;
• Carretera, ferrocarril y puerto; y
• Consejo (incluidas tres aguas).
El grupo más resistente fue el de los proveedores de redes de gas, telecomunicaciones y electricidad.
Sin embargo, este grupo tenía una proporción muy alta de altos directivos por personal que respondía la encuesta.
que ha sesgado los resultados (en promedio, los altos directivos calificaron su resiliencia un 16% más que
su personal lo hizo). Al tener en cuenta este efecto, este grupo aún obtuvo el nivel más alto de
resiliencia, pero la dispersión en las puntuaciones se redujo.
95
Electricidad,
90 telecomunicaciones
ons, gas y combustible -
85 generación y
venta minorista
Electricidad,
80
telecomunicaciones
ons y gas -
75 redes
70 Carretera, ferrocarril, puerto
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Puntajes promedio de los indicadores de resiliencia para cada grupo de servicios públicos
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Hallazgos clave para cada grupo de servicios públicos

Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles: generación y venta minorista
• Este grupo mostró un fuerte liderazgo y esto puede utilizarse para involucrar al personal en la resiliencia
ejercicios de construcción.
• Aprovechar el conocimiento obtuvo una puntuación alta y esta fortaleza se puede utilizar para crear
mejoras en las áreas más débiles de la creación de redes.
Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustible: redes
• Altos puntajes de resiliencia dentro de este grupo, particularmente en términos de planificación.

• Las bajas tasas de participación del personal en la encuesta indican que la participación del personal podría
mejorada y es necesario propagar una cultura de resiliencia dentro de estas organizaciones.
• Este grupo necesita usar sus fortalezas para apoyar a otros miembros del BOPLG, especialmente
organizaciones responsables de carreteras y combustible, ya que esto se identificó como una alta dependencia
zona.
Carretera, ferrocarril y puerto
• La participación y el liderazgo del personal fueron efectivos dentro de este grupo y esto es un verdadero
ventaja para desarrollar la resiliencia. El personal bien dirigido y comprometido estará dispuesto a participar
en actividades de desarrollo de la resiliencia.
• Los atributos de las redes de asociaciones efectivas y el aprovechamiento del conocimiento también fueron
fuerte. Utilice esta fortaleza para involucrar a los socios para que compartan estrategias de resiliencia.
• Este grupo obtuvo la peor puntuación en términos de su preparación para el cambio. Un esfuerzo colaborativo
con otros grupos de servicios públicos (como servicios públicos de electricidad, telecomunicaciones, combustible y gas) que
Se recomienda depender en gran medida de las redes de transporte para mejorar esto.
Consejo (incluidas las tres aguas)
• Los puntajes altos en el atributo Cultura y liderazgo se pueden aprovechar para promover la resiliencia.
ideas en todas las organizaciones, así como la participación en el desarrollo de la resiliencia
ocupaciones.
• Se pueden utilizar puntuaciones sólidas en los indicadores de estrategia de planificación y asociación eficaz
en actividades de construcción de resiliencia con otras organizaciones. Esto fomenta la polinización cruzada.
de ideas y creación de soluciones creativas
Las respuestas al módulo de preguntas específico de Lifeline indicaron un alto nivel de preparación,
sin embargo, había algunas áreas notables que necesitaban mejoras:
• procedimientos rápidos de evaluación de impacto

• comprensión y capacitación del personal en respuesta a emergencias, y
• jerarquías de restauración de servicios.
Se probaron las interdependencias de la línea de vida, tanto en términos del nivel probable de interrupción como en el grado de
preparación para la interrupción. Hubo diferencias notables en la forma en que se utilizan los distintos tipos de servicios públicos.
impactado por interrupciones de la línea de vida. Electricidad, telecomunicaciones, generación y venta minorista de gas y combustibles,
el ayuntamiento y la carretera, el ferrocarril y el puerto dependen principalmente de la electricidad, los datos y los teléfonos. Mientras que
Los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas son los más afectados por carreteras, combustibles y
cortes de redes de datos.
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Se preguntó a las organizaciones cómo clasificaban su preparación para la interrupción de la línea de vida. Áreas de preocupación
son donde existe un alto nivel de dependencia de un salvavidas y un bajo nivel de preparación. Carretera, ferrocarril
y los operadores portuarios, así como los ayuntamientos, deben mejorar su planificación de la electricidad, los datos y
interrupción de la red telefónica. Los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas deben planificar
mejor para la interrupción de la red de carreteras.
En general, los principales riesgos informados que podrían conducir a una crisis fueron consistentes en todos los grupos de servicios públicos.
Los principales riesgos identificados fueron:
• Pérdida de servicios críticos
• Daño a la reputación
• Terremoto
• Clima severo
• Cambios regulatorios
• Inundaciones
En general, los resultados muestran que las organizaciones BOPLG se toman en serio el compromiso del personal con todos menos
uno que indica que realizan encuestas sobre el compromiso del personal. Los resultados de las encuestas de satisfacción del personal son
también muy positivo. Las organizaciones BOPLG también tienen tasas de rotación de personal razonablemente bajas.
A pesar de las buenas calificaciones de satisfacción del personal y la baja rotación de personal, es importante señalar que en
Los gerentes senior promedio calificaron su resiliencia organizacional un 16% más que el resto del personal
miembros. Esta desconexión es común en muchas organizaciones y puede ser perjudicial para una
perspectiva de resiliencia, ya que puede indicar una falta de comunicación y participación del personal; está
Es importante que las organizaciones incluyan conscientemente al personal en todas las iniciativas de desarrollo de la resiliencia.
RECOMENDACIONES:
En todas las organizaciones y grupos de servicios públicos dentro de BOPLG hay una variedad de fortalezas de resiliencia
y debilidades. Esta diversidad es una oportunidad real para el aprendizaje y el crecimiento interorganizacionales.
BOPLG necesita desarrollar formas de compartir y aprovechar el conocimiento colectivo de la
grupo. Utilice las fortalezas colectivas del grupo: asociaciones efectivas, toma de decisiones y
planificación: para abordar y mejorar realmente las debilidades del grupo.
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Cree un plan de acción de resiliencia de BOPLG

• Céntrese en un indicador de resiliencia cada mes. Configure un foro en línea donde
las organizaciones pueden compartir lo que hacen para mejorar ese aspecto de su resiliencia.
• Utilizando las fortalezas identificadas en la encuesta de resiliencia, seleccione una organización campeona,
o grupo de servicios públicos, para cada indicador de resiliencia. Haz que armen una página de 1 a 2
resumen (para compartir con el grupo) de lo que hacen para mejorar ese aspecto de su
Resiliencia. Por ejemplo, los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas podrían
elabore consejos sobre cómo planificar con éxito las crisis.
Las organizaciones en BOPLG generalmente necesitan reducir sus actitudes de silos, tanto dentro como entre sus
Organizaciones. Los silos son barreras sociales, culturales y de comportamiento que inhiben la comunicación y
trabajo eficaz entre personas o equipos dentro de una organización. La clave para acabar con los silos
dentro y entre organizaciones es fomentar la comunicación y el movimiento de personas y
ideas. Esto no solo ayudará durante las crisis, sino que también ayudará con la comunicación, el conocimiento
compartir, creatividad y pensamiento innovador durante los negocios habituales.
¡Rompe esos silos!

• Organizar intercambios de empleados, donde los empleados pasan, digamos, una semana cada seis meses.
en otra organización. Esto también se puede hacer dentro de una organización, con personal trabajando
en otros departamentos por un tiempo.
• Preparar y distribuir un boletín bimensual que resuma las actividades de BOPLG. los
El boletín también podría incluir un perfil de una organización o departamento en cada número. Hacer
estos boletines están disponibles, no solo para los asistentes a la reunión de BOPLG, sino también para el personal
de todas las organizaciones. Esto ayudará a que el personal comprenda su papel dentro del
contexto y conocer algunas de las organizaciones a las que están conectados.
• Al crear grupos de trabajo para las actividades de BOPLG, asegúrese de que todos los grupos de servicios públicos estén
representados, independientemente de la naturaleza del tema. Es valioso que la gente traiga un
perspectiva diferente a la mesa y pueden aprender cosas que pueden retomar
su propio grupo de servicios públicos.
Todos los grupos de servicios públicos se beneficiarían al mejorar su enfoque de los planes de pruebas de resistencia. Pruebas de estrés
planes es importante tanto para garantizar que los planes sean adecuados como para asegurarse de que el personal tenga práctica y
listo para enfrentar una crisis cuando esta ocurra. Los planes no son particularmente valiosos si el personal no sabe cómo
implementarlos, o peor aún, ¡ni siquiera saber que existen! Siempre que sea posible, planifique las pruebas o las crisis
Los ejercicios deben involucrar a la mayor cantidad de personal posible. También deben ser atractivos y divertidos para garantizar
participación plenamente comprometida y atenta.
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¡Un plan no es nada sin práctica!

• Desarrollar y ejecutar escenarios de ejercicios anuales en todo el BOPLG basados en los principales riesgos.
identificados en la encuesta: pérdida de servicios críticos, daño a la reputación, terremoto,
clima, cambios regulatorios e inundaciones. Asegúrese de que el escenario pruebe la línea de vida
dependencias destacadas en este informe.
• Desarrolle una serie de pequeños escenarios de crisis de 15 a 30 minutos para que el grupo los comparta. Elige uno
escenario cada mes para que todos lo lleven a cabo con sus respectivas organizaciones.
Las observaciones de los ejercicios se pueden compartir en las reuniones de BOPLG.
• Cuando realice ejercicios, haga arreglos para que el personal intercambie funciones. Podrías considerar hacer esto
también entre organizaciones. Esto ayudará a romper los silos dentro y entre
Organizaciones.
• Desarrollar un taller de capacitación en emergencias específico de la BDP para el personal nuevo de todas las organizaciones. A
Se podría realizar un taller de medio día dos veces al año para el personal nuevo de todas las organizaciones. Esta
podría diseñarse, a través de una capacitación interactiva basada en escenarios, para presentar al nuevo personal a
la región, los peligros, las organizaciones involucradas y las dependencias entre los
Organizaciones. Esto también ayudará a desarrollar la conciencia de la situación y alianzas efectivas.
Tres cuartas partes del personal encuestado estuvieron de acuerdo en que tenían la capacidad de ejecutar operaciones 24 horas al día, 7 días a la semana,
sin embargo, el 10% de las organizaciones no parecía tener una estrategia clara para reubicarse después de una crisis.
Idealmente, las empresas de servicios públicos deberían tener sitios de reubicación ya seleccionados. Aquellas organizaciones que no
Tener estos arreglos en su lugar debería considerar agregarlos a sus planes.
Planifique la necesidad de mudarse

Las organizaciones individuales necesitan:
• Preparar ubicaciones / arreglos de sitios alternativos

• Preparar opciones de operación remota (por ejemplo, trabajar desde casa)
• Preparar cómo se gestionarán los requisitos de telefonía y TIC durante la reubicación.
• Realizar evaluaciones de peligros en todos los lugares de operación alternativos actuales y posibles.
• Reúna a su equipo y elabore una lista de elementos / requisitos esenciales para una
sitio de operación de emergencia. Tenga esto listo en caso de crisis en caso de que sus planes de reubicación caigan
¡mediante!
BOPLG debería:
• Configure una base de datos que contenga toda la información de arreglos de trabajo alternativos.
• Realizar un taller para discutir oportunidades para compartir sitios y recursos.
Las organizaciones BOPLG deben considerar utilizar sus habilidades de planificación y revisar sus planes para
Asegurar que existan jerarquías de evaluación de impacto y restauración de servicios rápidas. Y necesitan
Ponga a prueba sus planes y personal para que sepan qué y cómo actuar en una crisis.
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Desarrollar protocolos de evaluación de impacto rápida y jerarquías de restauración de servicios.

• Reúna a los equipos durante el almuerzo una semana y piense en posibles enfoques de servicio.
restauración y evaluación rápida del impacto.
• La semana siguiente, brinde a su equipo un escenario de crisis para probar estos enfoques. Divide tu
equipo en grupos y desafíelos para ver quién puede llegar a la más eficaz
estrategia de restauración.
• Después de un evento de crisis, realice un informe del equipo y revise los arreglos de emergencia existentes.
y ver si es necesario revisar los procedimientos.
BOPLG debería:
• Desarrollar un proyecto para desarrollar un procedimiento combinado de evaluación de impacto rápida. Un proceso
para recopilar y compartir de manera eficiente información sobre el impacto después de un desastre.
• Ejecutar un ejercicio de escenario de crisis para todo el grupo en el que las jerarquías de restauración del servicio
se puede probar para determinar el impacto en otros miembros del grupo de líneas de vida.
Las respuestas de los altos directivos a la mayoría de las preguntas fueron significativamente más altas que las del personal. Esta
destaca la necesidad de que los altos directivos siempre hagan una "verificación de la realidad" de sus suposiciones. BOPLG
Los gerentes superiores deben mejorar la comunicación con los miembros del personal en situaciones de emergencia.
preparación. Los gerentes superiores deben buscar y evaluar activamente la comprensión del personal sobre las situaciones de emergencia.
preparación y asegurarse de que haya un entendimiento coherente en toda la organización.
Haga que el personal se involucre mejor con la preparación para emergencias

Las organizaciones individuales podrían:
• Observar las acciones del personal durante los ejercicios de crisis.

• Pregunte al personal qué se podría mejorar acerca de los planes de emergencia actuales.
• Envíe una encuesta digital todos los viernes pidiendo al personal que vote sobre la respuesta más adecuada a
un breve escenario de crisis.
• Incluya un mini-cuestionario en el boletín del personal cada mes. Dar un premio al ganador y
explica la respuesta la semana siguiente.
BOPLG podría:
• Incluir la participación del personal en tantas actividades de BOPLG como sea posible. Por ejemplo, use web-
foros basados en obtener ideas del personal, video de las reuniones de BOPLG y ponerlas a disposición de todos
personal, involucrar al personal en ejercicios de crisis, distribuir boletines que contengan actividades de BOPLG,
y BOPLG organizan nuevas incorporaciones de personal.
¡Mantenga los ejercicios divertidos, atractivos y regulares! Un poco de competencia a menudo fomenta la participación.
¡también!
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Los miembros de BOPLG deben tomarse más tiempo para considerar la dependencia entre sus servicios. Para
Muchos grupos de servicios públicos tienen bajos niveles de preparación para los servicios que son críticos para su
operación. En particular, es necesario mejorar la preparación para las telecomunicaciones,
interrupciones de la electricidad y las carreteras. BOPLG debe trabajar en conjunto para desarrollar estrategias para minimizar
interrupción debido a interrupciones del servicio de línea de vida.
Dirigirse a dependencias críticas donde no hay una planificación suficiente

• Desarrollar un proyecto que investigue más a fondo las interdependencias de la línea de vida, centrándose en
desarrollar estrategias para la interrupción de los servicios básicos que son críticos para la operación,
pero donde falta la preparación para hacer frente a las perturbaciones.
BOPLG ha dado un paso importante en la identificación de la resiliencia organizacional como un crecimiento esencial
área para el grupo. Lo más importante que debe hacer BOPLG desde aquí es mantener el impulso
yendo. La resiliencia no es estática. Es una población que puede erosionarse o acumularse con el tiempo; Requiere
cuidado y atencion constante. Utilice el apoyo, el estímulo y las habilidades del grupo para individualmente
y aumentar colectivamente la resiliencia.
¡Sigue aumentando tu resiliencia!

• Hacer del crecimiento de la resiliencia una misión estratégica clave para BOPLG.
• Desarrollar un plan de acción. Como grupo, centre la atención en poner al menos dos de los
recomendaciones de este informe en acción.
• Desafíe a cada organización a iniciar cinco actividades diferentes de crecimiento de la resiliencia dentro de
su organización durante el próximo año.
• Háganse cuentas unos a otros. Tenga un 'fanfarronear' sobre resiliencia en el sitio web de BOPLG donde
los miembros pueden describir brevemente las últimas iniciativas de resiliencia que han liderado.
• Anime a los miembros del grupo a continuar para comprender mejor y hacer un seguimiento de su propia capacidad de recuperación;
repitiendo el uso de la herramienta de resiliencia de referencia anualmente. Para nacional
organizaciones, considere la posibilidad de utilizar la Herramienta de resiliencia de referencia para toda su
organización.
• Considere un análisis más profundo de las organizaciones individuales, o del grupo en su conjunto, a través de
talleres o entrevistas y posterior análisis de datos.
• Para el BOPLG, reserve en un proyecto de resiliencia de referencia repetido nuevamente en 2 años para ver cómo
se ha avanzado mucho.
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1. Introducción
La resiliencia es importante para cualquier organización, pero donde la organización proporciona un salvavidas crítico
servicio a la comunidad, la importancia de la continuidad del servicio es aún más crucial. La bahía de
Plenty Lifelines Group (BOPLG) está formado por empresas de servicios públicos que proporcionan infraestructura crítica para
Región de Bay of Plenty. Este informe resume los resultados de un proyecto realizado en 2014 para
comparar la resiliencia de sus miembros.
La planificación eficaz es una dimensión importante de la resiliencia organizacional, ya que permite a la organización
para prepararse eficazmente para aquellos eventos que se puedan prever. Sin embargo, tal planificación es insuficiente en
la cara de los muchos y variados eventos que no se pueden prever fácilmente y pueden deshacer lo mejor de
planes. Para estos eventos extremos e inesperados también se necesita un alto nivel de adaptabilidad. los
La combinación de una planificación eficaz y una alta adaptabilidad conduce a la maximización de la capacidad de una organización.
Resiliencia.
Definición de resiliencia
Existen muchas definiciones de resiliencia, pero todas tienen elementos clave en común. Ellos hablan de
sobrevivir a la interrupción y volver a un nuevo equilibrio, lo que a menudo requiere alguna forma de adaptación.
La definición de resiliencia utilizada en este informe es:
"La capacidad de sobrevivir a una crisis y prosperar en un mundo de incertidumbre"
Esta definición es engañosamente simple e increíblemente poderosa. Habla tanto de emergencia

(sobrevivir a una crisis) y los entornos habituales (prosperar en un mundo de incertidumbre), reconociendo la
conexión íntima entre los dos. Se ocupa tanto de los riesgos que se enfrentan (de todos los peligros
perspectiva) y destaca las oportunidades que a menudo se presentan en tiempos de
cambie para encontrar un "rayo de luz".
Programa de investigación de Organizaciones Resilientes de Nueva Zelanda (www.resorgs.org.nz ) lidera la

mundo de la investigación para comprender qué permite a algunas organizaciones estar a la altura de los desafíos
presentado por crisis, mientras que otros fracasan. Las organizaciones resilientes han identificado trece indicadores de
resiliencia y desarrolló una herramienta para comparar organizaciones a través de estos indicadores.
Responsabilidades legales de Lifeline
Bajo la Ley de Defensa Civil y Manejo de Emergencias de 2002, cada línea de vida tiene un
responsabilidad de “asegurar que pueda funcionar en la mayor medida posible, aunque este
puede estar en un nivel reducido, durante y después de una emergencia ”. Para habilitar esto, las utilidades de Lifeline deben
no solo construir y mantener la infraestructura que pueda soportar los peligros, sino que también necesitan construir el
capacidad de su organización para hacer frente a las crisis.
El proyecto
El Grupo de Líneas de Vida de Bay of Plenty (BOPLG) se acercó a Organizaciones Resilientes para emprender un
proyecto regional de evaluación comparativa de la resiliencia organizacional a principios de 2014. Ha habido una considerable
esfuerzo durante muchos años dentro de los grupos de vida en Nueva Zelanda para mejorar la resiliencia de los
activos y redes de infraestructura. El BOPLG identificó una brecha, ya que tradicionalmente ha existido
menos enfoque en la resiliencia de las organizaciones que poseen, operan y mantienen esa infraestructura.
BOPLG vio la oportunidad de utilizar la herramienta de evaluación comparativa de resiliencia desarrollada por Resilient
Septiembre de 2014 Organizaciones resilientes 1
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Organizaciones para involucrar a sus miembros en un proyecto para mejorar colectivamente la resiliencia de sus
Organizaciones.
Cada organización que participó en este proyecto ha recibido un Informe de Resiliencia confidencial,
que identifica las fortalezas y debilidades de la resiliencia de su organización. El objetivo de esto
El informe es proporcionar un análisis de las fortalezas y debilidades comunes de la resiliencia en BOPLG.
miembros y recomendar cómo el Grupo, colectivamente, podría mejorar en general
Resiliencia. Este informe también resume los hallazgos de preguntas adicionales específicas de Lifelines que
se agregaron a la herramienta de resiliencia de referencia para este proyecto. Tenga en cuenta que los resultados de
organizaciones son confidenciales y, por lo tanto, no se presentan; este informe regional proporciona
análisis de resultados agregados únicamente. En cambio, el análisis de alto nivel del 'tipo de servicio público' se incorpora en el
informe regional en el que participaron un número suficiente de organizaciones. Tipos de servicios públicos donde menos de
Las 3 organizaciones que participaron se agregaron con otros tipos similares para proteger la confidencialidad de
resultados de la organización individual.
La primera sección de este informe resume la herramienta de resiliencia de referencia y el proceso de encuesta utilizado en
este estudio. A continuación, se presentan estos resultados de la encuesta, concentrándose específicamente en la resiliencia general.
puntajes, puntajes de resiliencia específicos de la utilidad, respuestas a preguntas específicas de la línea de vida, crisis principales y personal /
datos de recursos humanos. El informe concluye con un resumen de las fortalezas del Grupo y
oportunidades de mejora, junto con recomendaciones.
2 Encuesta
2.1 Esquema
La herramienta de resiliencia de referencia fue desarrollada y probada por organizaciones resilientes ( Lee et al.,
2013). La herramienta se basa en trece indicadores de resiliencia, agrupados en tres atributos, como
que se muestran en la Figura 1. Los atributos e indicadores son las áreas clave que se utilizan para evaluar la resiliencia de un
organización. En la herramienta de resiliencia de referencia, se incluyen una serie de declaraciones para cada
indicador. Se pide a los encuestados que indiquen en qué medida están de acuerdo o en desacuerdo con la afirmación.
en una escala Likert (una escala graduada de ocho puntos que va desde muy en desacuerdo hasta muy de acuerdo).
Además de información sobre los indicadores, cierta información demográfica y empresarial general
(datos financieros, encuestas de satisfacción del personal, etc.) también se recopilan en la encuesta. Otra característica importante
de la herramienta de resiliencia de referencia es que está diseñada para ser respondida tanto por los altos directivos como
personal en toda la organización, de modo que se pueda obtener una visión de la resiliencia de toda la organización.
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Figura 1 Indicadores y atributos de resiliencia organizacional (www.resorgs.org.nz)
Además de la herramienta de resiliencia de referencia estándar, una 'Preparación para emergencias específica de Lifeline'
Se agregó el módulo a la encuesta para este proyecto. Se desarrollaron seis preguntas siguiendo un
comparación de la capacidad del Ministerio de Defensa Civil y Gestión de Emergencias (MCDEM)
Herramienta de evaluación con la herramienta estándar de resiliencia comparativa de organizaciones resilientes. El seis
Las preguntas reflejan algunas actividades específicas de Lifeline que no están incluidas ni explícita ni implícitamente en
la herramienta de resiliencia comparativa de organizaciones resilientes. Parte de la razón para agregar estos
La pregunta era desarrollar cierta coherencia entre un proyecto de resiliencia dirigido por Auckland
Lifelines Group (utilizando la herramienta MCDEM) y este proyecto en Bay of Plenty. Las preguntas fueron:
¿En qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes declaraciones para su organización? 1
1. Participamos activamente en la coordinación y planificación de emergencias del CDEM.

2. El personal comprende su papel en una emergencia y se ha sometido a una respuesta de emergencia.
capacitación.
3. Contamos con un procedimiento de evaluación de impacto rápido y claro.
4. Tenemos la capacidad, los procesos y las instalaciones para responder a una operación de emergencia 24 horas al día, 7 días a la semana.
5. Tenemos un proceso claro para la coordinación con CDEM durante una emergencia.
6.Tenemos una jerarquía clara de restauración de servicios, incluidas políticas de restauración que
Permitir la continuidad del suministro a las instalaciones críticas del CDEM.
1 Las opciones de respuesta van desde muy de acuerdo a muy en desacuerdo en una escala Likert de ocho puntos, según la
preguntas del indicador de resiliencia en el resto de la encuesta.
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En el Apéndice A se incluye una copia de las preguntas completas de la encuesta utilizadas en este proyecto.
Para este proyecto, la herramienta de resiliencia de referencia de organizaciones resilientes se administró como
encuesta en línea. Se envió un enlace web a la encuesta, con un código de acceso, a todo el Grupo Bay of Plenty Lifelines
'contactos clave' (facilitado por Steve Campbell el 13 de junio de 2014). A cada organización se le pidió que
seleccione un gerente senior para que dirija la encuesta. Si la organización era un Consejo, estaban
Se les anima a dividir su organización en departamentos que representan servicios públicos (a saber, tres
aguas, transporte y resto del consejo) y un gerente superior designado para dirigir cada departamento
encuesta. Como se trataba de un proyecto regional, se pidió a los encuestados de las organizaciones nacionales que consideraran
su organización a nivel regional.
Una vez que el gerente senior completó la encuesta, se le envió automáticamente un correo electrónico con un
enlace web a la encuesta de su personal. Se le pidió al gerente senior que enviara esto a todo el personal que quisieran
Completa el questionario. Una vez que un número específico de miembros del personal completó la encuesta, la encuesta se
cerrado automáticamente. Luego, se generó automáticamente un informe de resiliencia para cada organización.
resumir las fortalezas y debilidades de resiliencia de la organización, así como una acción sugerida
plan para mejorar la resiliencia de esa organización.
Se lanzó una encuesta piloto el 26 de mayo de 2014 para garantizar que no hubiera fallas importantes en la herramienta y
proceso de encuesta antes de ir al resto del BOPLG. El piloto de la encuesta no reveló fallas importantes, por lo que
la encuesta se envió por enlace de correo electrónico al resto del BOPLG los días 16 y 17 de junio de 2014. Semanal
Las Organizaciones Resilientes enviaron recordatorios por correo electrónico a los altos directivos. The Bay of Plenty Lifelines
El grupo también realizó seguimientos con los participantes. La encuesta se cerró el 24 de julio de 2014 y todos
Las organizaciones recibieron sus informes confidenciales de resiliencia antes del 31 de julio de 2014.
2.2 Participación
Se invitó a 32 organizaciones a participar en la encuesta. De estas, 18 organizaciones participaron

dando una tasa de respuesta del 56%, que es una excelente tasa de respuesta para una encuesta de este tipo. De aquellos
18, seis organizaciones eran consejos. Tres de los consejos se dividieron en 'departamentos'
y realizó la encuesta por separado para cada departamento. En total, se realizaron 30 encuestas a altos directivos.
terminado.
Para preservar la confidencialidad de los resultados para las organizaciones individuales, las respuestas se han agrupado en
cuatro grupos de servicios públicos para el análisis de datos y el procesamiento de resultados:
• Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles: generación y venta minorista;

• Electricidad, telecomunicaciones y gas: redes;
• Carretera (incluidos los departamentos de transporte del Ayuntamiento), ferrocarril y puerto; y
• Consejo (incluidas tres aguas).
Los grupos anteriores se seleccionaron en función del tipo de línea de vida y servicio que brindaban y de una manera
eso aseguró que tres o más organizaciones estuvieran en cada categoría. Si grupos particulares de la línea de vida
prefieren un análisis adicional, más profundo, y acuerdan compartir los resultados entre sí,
Se podrían realizar análisis más refinados.
La participación en la encuesta se resume en la Tabla 1.
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Tabla 1 Encuesta comparativa de resiliencia de Bay of Plenty Lifelines Group, tasas de participación
Número de altos directivos Encuesta de número total

encuestas respuestas
Número total de organizaciones individuales 18

189
Número total de encuestas a altos directivos * 30
Respuesta de la encuesta por tipo de servicio público
Electricidad, telecomunicaciones, gas y 5 49

combustible - generación y venta al por menor
Electricidad, telecomunicaciones y gas - 4 7

redes
Carretera, ferrocarril, puerto 4 32
Consejo 17 101
* El número total de encuestas a altos directivos es mayor que el número de organizaciones porque varias
consejos divididos en diferentes departamentos para la encuesta.
Tenga en cuenta que para el resto del informe, cuando se hace referencia a las puntuaciones de 'organización', se refiere a la
30 encuestas diferentes iniciadas por altos directivos.
3 Hallazgos
3.1 Resiliencia general
Las organizaciones de Bay of Plenty Lifeline Group (BOPLG) muestran una mayor resiliencia que otras organizaciones
en nuestra base de datos. En los informes automatizados de resiliencia de la organización individual, la resiliencia general
de la organización se indicó en un continuo desde 'Pobre resiliencia' (color rojo) a 'Buena
Resiliencia '(color verde). Como se muestra en la Figura 2, las organizaciones BOPLG, en promedio, obtuvieron puntajes más altos
que otras organizaciones en nuestra base de datos. Sin embargo, hubo una diferencia muy alta en los resultados:
algunas organizaciones muestran una excelente resiliencia y otras muestran muy poca resiliencia. BOPLG
Las organizaciones que participaron en la encuesta pueden utilizar la Figura 2 y su informe de resiliencia individual para
averiguar dónde se sientan en relación con otros miembros del grupo.
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BOPLG
General
Promedio
Promedio
Figura 2 La resiliencia de Bay of Plenty Lifeline Group en comparación con la resiliencia organizacional general. Azul
Las barras representan las puntuaciones de los 30 grupos organizativos (o departamentos) que
participó.
La Figura 3 muestra el puntaje promedio logrado en todas las organizaciones participantes para cada una de las 13
indicadores de resiliencia. En general, los indicadores de resiliencia más sólidos fueron:
1. Asociaciones efectivas
2. Toma de decisiones
3. Estrategias de planificación
Los indicadores más débiles fueron:
1. Planes de pruebas de estrés

2. Rompiendo silos
3. Innovación y creatividad
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figura 3 Puntuaciones de los indicadores de resiliencia de las organizaciones BOPLG. Los cuadros representan el rango de
puntuaciones entre el cuartil superior (75%) y el cuartil inferior (25%) de las respuestas. La línea en
el medio del cuadro representa el valor mediano. Las líneas representan el rango de puntuaciones
por encima y por debajo del cuartil superior e inferior. Los círculos fuera de las casillas son valores atípicos
(fuera del rango normal esperado).
3.2 Comparación de utilidades
Dentro del BOPLG hay varios grupos de servicios públicos diferentes (como se describe en la Sección 2.2 ). Porque
la diferente naturaleza de las organizaciones dentro de cada tipo de utilidad es valioso observar los resultados
para cada grupo por separado. La Figura 4 muestra los puntajes generales de resiliencia para cada grupo de servicios públicos. En
orden de mayor a menos resiliente, los grupos de servicios públicos clasificaron:
1. Proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas;

2. Carretera, puerto y ferrocarril;
3. Minoristas y generación de electricidad, telecomunicaciones, gas y combustible; y
4. Consejo (incluidas tres aguas).
Es importante señalar que los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas solo tenían 7
respuestas y tuvo el porcentaje más alto de altos directivos que respondieron. Tener un alto porcentaje
de los altos directivos que responden puede tener un impacto notable en las puntuaciones de resiliencia, en este estudio
Los altos directivos calificaron su resiliencia en un promedio de un 16% más que el resto del personal.
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Para determinar el efecto de esto, solo se evaluaron las respuestas de los altos directivos. Los resultados
se muestran en la Figura 5. Al considerar solo a los altos directivos, la dispersión de los resultados disminuyó dentro de
cada grupo de servicios públicos (generalmente las puntuaciones más bajas desaparecieron), la diferencia entre el grupo de servicios públicos
puntajes reducidos, y el orden de clasificación de los grupos de servicios públicos cambió ligeramente: electricidad,
las telecomunicaciones, la generación de gas y combustible y los minoristas ahora ocupan el segundo lugar, por encima de las carreteras y los puertos
y ferrocarril. Los proveedores de redes de gas, telecomunicaciones y electricidad siguen ocupando el primer lugar. Esto indica
que para todos los grupos de servicios públicos, los altos directivos clasificaron la resiliencia por encima de su personal. La diferencia
en vistas es especialmente significativo para la generación de electricidad, telecomunicaciones y minoristas.
grupo.
Dado que la resiliencia organizacional es una función no solo de las opiniones de los altos directivos, sino también de las perspectivas del personal,
el resto del análisis se basará en resultados agregados para las organizaciones.
Figura 4 Resiliencia general de diferentes grupos de servicios públicos dentro de BOPLG. Las cajas representan el rango
de puntuaciones entre el cuartil superior (75%) y el cuartil inferior (25%) de las respuestas. los
la línea en el medio del cuadro representa el valor mediano. Las líneas representan el rango de
puntuaciones por encima y por debajo del cuartil superior e inferior. Los círculos fuera de las cajas son
valores atípicos (fuera del rango normal esperado).
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Figura 5 Resiliencia general de diferentes grupos de servicios públicos, según la evaluación de los altos directivos, dentro de
BOPLG. Los cuadros representan el rango de puntuaciones entre el cuartil superior (75%) y
cuartil inferior (25%) de respuestas. La línea en el medio del cuadro representa la mediana
valor. Las líneas representan el rango de puntuaciones por encima y por debajo de la superior e inferior.
cuartilla. Los círculos fuera de los recuadros son valores atípicos (fuera del rango normal esperado).
Además de observar el puntaje general de resiliencia, es importante observar los atributos de resiliencia
e indicadores para determinar, dentro de cada grupo de servicios públicos, dónde se encuentran las fortalezas y debilidades. En
Figura 6 y Figura 7, cada grupo de servicios públicos está representado por un marcador de forma diferente. Los marcadores
representan el puntaje promedio dentro de cada atributo e indicador respectivamente. El mas fuerte y
Los indicadores más débiles para cada grupo de servicios públicos se resumen en la Tabla 2.
En general, es evidente que los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas muestran el
resistencia más fuerte. Su principal fortaleza radica en mantener buenas relaciones internas y externas.
y redes, así como una fortaleza particular en la toma de decisiones. Para los otros tres grupos de servicios públicos,
en general, su atributo de resiliencia más fuerte está en su liderazgo y cultura organizacional. Un bronceado
nivel de indicador, para la generación de electricidad, telecomunicaciones, gas y combustible y minoristas, su
El indicador más fuerte son las estrategias de planificación y, en el caso de los servicios públicos por carretera, ferroviario y portuario, está en la participación del personal.
El indicador más fuerte del Consejo son las asociaciones efectivas.
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Hay algo en común entre los indicadores más débiles: electricidad, telecomunicaciones,
servicios públicos de gas y combustible, los planes de pruebas de resistencia son un área que requiere mejoras futuras. Para consejo, camino,
servicios ferroviarios y portuarios, sería beneficioso prestar más atención a la eliminación de los silos.
90
85
Electricidad, telecomunicaciones,
gas y combustible - generación y
venta minorista
80 Electricidad, telecomunicaciones,
y gas - redes
Carretera, ferrocarril, puerto

75
Consejo
70
sesenta y cinco
Cultura Redes Listo para el cambio
Figura 6 Puntajes promedio de atributos de resiliencia para cada grupo de servicios públicos
Tabla 2 Indicadores de resiliencia más fuertes y más débiles para cada grupo de servicios públicos
Grupo de utilidad Indicador más fuerte Indicador más débil
Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustible - Toma de decisiones Planes de pruebas de estrés

generación y retail
Electricidad, telecomunicaciones y gas: redes Estrategias de planificación Planes de pruebas de estrés
Carretera, ferrocarril, puerto Compromiso del personal Rompiendo silos
Consejo (incluidas tres aguas) Asociaciones efectivas Rompiendo silos
Página 25
95
Electricidad,
90 telecomunicaciones, gas
& combustible - generación y
venta minorista
85
Electricidad,
80 telecomunicaciones y
gas - redes
75
Carretera, ferrocarril, puerto
70
sesenta y cinco
Consejo (incluidos tres
aguas)
60
ip t gramo s s s s
norte ss ip ge se re norte
mi mi D rce o gie
rsh metro norte parecido actividad le tu Stu
mi rsh g Silos rp o
METRO mi w asi que tu PAG g Pla
anuncio o
calibrar Cre parecido fP
Le norte Consciente D
norte
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PAG al Re g Strate stin
cisión a Bre ity o activo en
ff E norte norte ss Te
ación Delaware charrán U
Sta ctivo furioso Kn En Pro
Plan Stre
Situ vación ffe ve
o mi Le
norte
En
Figura 7 Puntajes promedio de los indicadores de resiliencia para cada grupo de servicios públicos
Septiembre de 2014 Organizaciones resilientes
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3.3 Responsabilidad de Lifeline CDEM
Las empresas de servicios públicos Lifeline tienen una serie de responsabilidades específicas. Como se describe en la Sección 2.1 , seis preguntas
se agregaron a la Encuesta de resiliencia de referencia, para que todo el personal las responda, para medir algunos de los
medidas de preparación requeridas de los servicios públicos de la línea de vida. Las respuestas medias (% de acuerdo con el
enunciado) se muestran en la Tabla 3. Las respuestas se dividen en respuestas de los altos directivos y
respuestas del personal. Las áreas que parecen necesitar más mejoras son 1) impacto rápido
procedimientos de evaluación y 2) comprensión y capacitación del personal en respuesta a emergencias.
Es importante notar la diferencia entre las respuestas de los altos directivos y del personal. Para
En todas las preguntas, los altos directivos mostraron un mayor acuerdo con las declaraciones que el personal. Esta
representa una desconexión potencial entre la comprensión de los altos directivos y del personal de las habilidades del personal y
conocimiento dentro de la empresa. Hubo una discrepancia particularmente alta entre el personal y los
Respuestas del gerente con respecto a las capacidades para ejecutar una operación las 24 horas del día, los 7 días de la semana y la comprensión del personal de sus roles.
durante y de emergencia. Esto indica una comprensión deficiente de los procedimientos de operación de emergencia.
Tabla 3 Respuestas a preguntas específicas de Lifeline
Significar Significar Respuesta media Diferencia

respuesta respuesta de de todos los demás entre senior
en general * mayor personal* gerente y
gerentes * personal
Participamos activamente en CDEM 79% 87% 78% 11%

coordinación y emergencia
planificación.
El personal comprende su papel en un 69% 82% 67% 15%

emergencia y han sufrido
capacitación en respuesta a emergencias.
Tenemos un claro impacto rápido 66% 76% 64% 12%

procedimiento de evaluación establecido.
Tenemos la capacidad, los procesos y 75% 89% 72% 17%

instalaciones para responder 24 horas al día, 7 días a la semana
operación de emergencia.
Tenemos un proceso claro para 79% 88% 76% 12%

coordinando con CDEM durante una
emergencia.
Tenemos una clara restauración del servicio 71% 71% 71% 0%

jerarquía, incluida la restauración
políticas que permitan la continuidad de
suministro a instalaciones críticas del CDEM.
* La escala utilizada en esta tabla es 100% totalmente de acuerdo, 0% totalmente en desacuerdo.
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Otra consideración importante para los servicios públicos de la línea de vida es su capacidad o preparación para reubicarse rápidamente si
sus locales están dañados. Para determinar qué tan preparados están los miembros de BOPLG para la reubicación,
Se pidió a los gerentes que seleccionaran una descripción que describiera mejor lo fácil que es reubicarse. los
Las respuestas se resumen en la Tabla 4. Casi la mitad de las organizaciones que respondieron tienen varios sitios
desde el que pueden operar. Un total del 10% de los encuestados señaló que sería difícil pasar de
su ubicación principal por razones de salud y seguridad, equipo o ubicación, lo que representa un riesgo si el
el sitio primario está dañado o es inaccesible. Una organización señaló en "otra" que ya tienen
disposiciones de operación de emergencia existentes en su lugar.
Tabla 4 Viabilidad de la reubicación (solo altos directivos)
Declaración de reubicación Porcentaje de acuerdo con la afirmación
La mayoría de mi personal puede trabajar desde casa. 10%
Es relativamente fácil para nosotros instalarnos en una nueva ubicación. 20%
Tenemos varios sitios desde los que podemos operar 47%
Existen importantes limitaciones de salud / seguridad y de regulación 3%

que afectan las ubicaciones desde las que podemos operar
El equipo es difícil de obtener, reubicar y reemplazar 3%
Nuestro negocio es bastante específico de la ubicación, mudarse no es una opción 3%
Potencialmente, podríamos compartir el sitio con otra organización 13%
Otro 3%
3.4 Interdependencia de la línea de vida
También se preguntó a los encuestados sobre cuánto tiempo podrían continuar operando sin el suministro normal de un
utilidad dada. En general, como se muestra en la Tabla 5, existe una mayor necesidad inmediata (es decir, no podrían funcionar
sin estas líneas de vida) para redes de datos, electricidad (cada 30%) y redes telefónicas (24%). Esta
indica un nivel muy alto de dependencia de estas líneas de vida, lo que es preocupante para las organizaciones de línea de vida
que tienen una necesidad inmediata de funcionar y restaurar sus propios servicios. A corto plazo (horas y
días) también existe la necesidad de suministro de agua, alcantarillado, redes de carreteras y alimentos.
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Tabla 5 Capacidad prevista para continuar la operación con diferentes interrupciones de las líneas de vida (según las respuestas de todos
personal)
La organización de duración puede operar sin servicio de línea de vida

Servicio Lifeline
eso ha sido No pude Horas Dias Semanas Meses
interrumpido función
Suministro de agua 9% 29% 40% 14% 8%
Aguas residuales 10% 34% 35% 11% 10%
Electricidad 30% 26% 28% 11% 5%
Gas 5% 6% 13% 20% 56%
Redes telefónicas 24% 32% 29% 9% 6%
Redes de datos 30% 28% 30% 7% 5%
Redes de carreteras 17% 19% 36% 19% 9%
Carril 1% 2% 10% 12% 75%
Aeropuerto 3% 2% 9% 15% 71%
Puerto 5% 1% 11% 15% 68%
Combustible 14% 15% 53% 11% 7%
También es interesante comparar la interdependencia de estas líneas de vida. Entonces, para cada grupo de servicios públicos, que es
la utilidad más esencial? Las respuestas se puntuaron a partir de cuatro (no podría funcionar sin este
servicio) a cero (podría seguir funcionando durante meses sin este servicio). Las respuestas de
Los individuos de cada grupo de servicios públicos fueron luego promediados y clasificados de menos dependientes a más
dependiente. Los resultados se resumen en la Tabla 6. Los resultados muestran que hay notables
diferencias en la forma en que los distintos tipos de servicios públicos se ven afectados por las interrupciones de la línea de vida. Electricidad,
las telecomunicaciones, la generación y venta minorista de gas y combustible, el ayuntamiento y la carretera, el ferrocarril y el puerto son en su mayoría
Depende de la electricidad, los datos y los teléfonos. Mientras que la electricidad, las telecomunicaciones y el gas
Los proveedores de redes son los que más se ven afectados por cortes en las redes de carreteras, combustible y datos.
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Tabla 6 Rango de dependencia vital para cada grupo de servicios públicos (basado en todas las respuestas de la encuesta)
Rango de dependencia de las líneas de vida por grupo de servicios públicos *
Electricidad, Electricidad, Carretera, ferrocarril, puerto

Consejo (incluido
telecomunicaciones telecomunicaciones tres aguas)
gas y combustible - y gas - redes
generación y retail
Suministro de agua 6 5 7 5
Aguas residuales 7 7 4 4
Electricidad 1 6 1 3
Gas 8 11 8 8
Redes telefónicas 3 4 3 2
Redes de datos 2 2 2 1
Redes de carreteras 4 1 5 7
Carril 11 10 11 11
Aeropuerto 10 8 9 10
Puerto 9 8 10 9
Combustible 5 2 5 6
* 1 es más dependiente, 11 es menos dependiente.
El rojo es la dependencia más alta (rango 1-3), el naranja es la dependencia moderada (rango 4-6), el amarillo es la dependencia más baja
(rango 7-11)
Dados los altos niveles de dependencia discutidos anteriormente, ¿qué tan bien preparadas están las organizaciones BOPLG para
interrupción de estos servicios? ¿Y dónde hay margen de mejora? Se preguntó a las organizaciones
cómo clasifican su preparación para la interrupción de la línea de vida. En general, las organizaciones clasificaron sus
preparación para la interrupción de la línea de vida de manera bastante uniforme en todas las líneas de vida: alrededor del 62% (donde el 100% es
muy de acuerdo o muy bien preparado). Los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas fueron
en promedio, más preparado para la interrupción de la línea de vida (77%) que cualquier otro grupo de servicios públicos.
La Tabla 7 muestra la preparación para la interrupción de cada línea de vida, clasificada para cada grupo de servicios públicos. Es interesante
comparar estas clasificaciones con las clasificaciones de la Tabla 6 - dependencia vital. Se debe plantear la preocupación
cuando hay un alto nivel de dependencia de una línea de vida (1, 2 o 3) y un bajo nivel de preparación (9, 10,
11). Esto indica que se requiere más planificación y mitigación.
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Es probable que las redes de electricidad, datos y telefonía causen una interrupción significativa a todos los operadores de servicios públicos.
El cuadro 7 muestra que los ayuntamientos y los operadores de carreteras, ferrocarriles y puertos tienen un bajo nivel de preparación y necesidad
para mejorar la planificación para la interrupción de todas estas líneas de vida.
Los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas indicaron una alta dependencia de la carretera
redes, pero un bajo nivel de preparación para la interrupción de la red de carreteras. Por lo tanto, una mayor preparación es
necesario.
Tabla 7 Clasificación de la preparación para interrupciones de la línea de vida para cada grupo de servicios públicos (según todas las respuestas de la encuesta)
Clasificación de la preparación para interrupciones de las líneas de vida por grupo de servicios públicos **
Promedio Electricidad, Electricidad, Consejo de carreteras, ferrocarriles y puertos

preparación telecomunicaciones, gas
telecomunicaciones
y y gas (incluyendo tres
* combustible - - redes aguas)
generación y
venta minorista
Suministro de agua 62% 9 11 7 1
Aguas residuales 58% 11 9 11 3
Electricidad sesenta y cinco% 1 6 8 4
Gas 64% 4 1 6 6
Redes telefónicas 59% 5 2 10 9
Redes de datos 61% 2 2 9 10
Redes de carreteras 62% 8 9 1 8
Carril 61% 7 4 5 7
Aeropuerto 62% 6 4 3 5
Puerto 62% 9 7 2 2
Combustible 60% 3 8 4 11
Promedio
preparación 62% 62% 77% 53% 61%
* La escala utilizada en esta tabla es 100% totalmente de acuerdo, 0% totalmente en desacuerdo.
** 1 está más preparado, 11 está menos preparado.
El rojo es la preparación más alta (rango 1-3), el naranja es la preparación moderada (rango 4-6), el amarillo es la más baja
preparación (rango 7-11)
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3.5 Planificación
Tener planes de emergencia, crisis y / o continuidad del negocio es un componente importante de la crisis.
preparación. Las organizaciones BOPLG parecen ser muy diligentes para garantizar que haya roles dedicados
a la planificación de crisis y que se preparen planes para hacer frente a las crisis. Esto también se muestra por su relativa
puntajes altos de resiliencia en el indicador Estrategias de planificación (ver Secciones 3.1 y 3.2).
La Tabla 8 resume los tipos de roles y planes que tienen las organizaciones BOPLG.
Los resultados presentados son las respuestas de los altos directivos únicamente, porque, en casi todos los
organización donde respondieron tanto el gerente senior como el personal, hubo una respuesta inconsistente a
estas preguntas. Esto indica que la comprensión del personal de estos roles y planes no concuerda con
Altos directivos. De hecho, el 5% y el 13% del personal, respectivamente, indicó que no sabía qué crisis
roles y tipos de planes que tenía la organización. Esto indica que tal vez el personal no esté tan involucrado en
y consciente de la planificación de crisis / emergencias como creen los altos directivos y esto puede llevar a que el personal sea
menos preparado para una crisis de lo esperado.
Tabla 8 Roles y planes de la organización (según lo indicado por los altos directivos)
Sí, Sí,
Nuestra organización tiene este rol Nuestra organización tiene este Plan
Gestión de riesgos 83% N/A
Gestión de crisis 60% 40%
Gestión de emergencias 100% 87%
Continuidad del negocio 63% 73%
Ninguno de esos 0% 3%
No se 0% 7%
En general, los encuestados indicaron que los planes que tenían eran de calidad suficiente (Tabla 9), sin embargo
Los altos directivos informaron de una confianza notablemente mayor en la calidad de sus planes que el resto del personal.
Tabla 9 Suficiencia de los planes de crisis / emergencia
¿Son los planes de calidad suficiente para ser útiles en caso de emergencia? Altos directivos Personal
sí 82% 60%
No se 14% 22%
No 4% 6%
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A pesar de obtener una buena puntuación en el indicador de Estrategias de planificación, la mayoría de las organizaciones puntuaron menos bien en el
Indicador de planes de prueba. Como se puede ver en la Tabla 10, la frecuencia de los planes de prueba es bastante variada
entre organizaciones, y hay un número notable de organizaciones que no prueban planes en absoluto.
Los resultados se presentan en función de las respuestas del personal directivo superior y del personal. En contraste con la variada
comprensión de los diversos roles y planes, la comprensión de las pruebas del plan es mucho más consistente
entre gerentes y personal. Esto indica que BOPLG está incluyendo exitosamente a todo el personal en ejercicios para
planes de prueba, que es un aspecto importante de la construcción de la participación del personal para la resiliencia.
Tabla 10 Frecuencia de las pruebas del plan
Tipo de plan Frecuencia de las pruebas del plan
Casi nunca Cada segundo Anualmente Dos veces al año

año
Negocio Gerente senior 36% 14% 36% 14%

Continuidad
Personal 36% dieciséis% 28% 20%
Emergencia Gerente senior 17% 9% 39% 35%

Gestión
Personal 19% 10% 40% 31%
Crisis Gerente senior 23% 0% 54% 23%

Gestión
Personal 28% 9% 38% 25%
Otro Gerente senior dieciséis% 17% 50% 17%
Personal 29% 13% 46% 12%
3.6 Crisis
A todos los encuestados se les pidió que identificaran los cinco principales riesgos que podrían conducir a una crisis para su organización.
Las principales crisis identificadas por los miembros de Bay of Plenty Lifelines Group fueron:
• Pérdida de servicios críticos

• Terremoto
• Clima severo
• Inundaciones
Generalmente, estas también fueron las principales crisis para los cuatro subgrupos de servicios públicos. Otras amenazas que fueron de
La preocupación, en particular para los subgrupos de servicios públicos, fueron un accidente grave, problemas de personal y crisis financieras.
Estos resultados se resumen en la Tabla 11. Es interesante notar que la electricidad, las telecomunicaciones
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y los proveedores de redes de gas tienen las opiniones más consistentes (entre todos los encuestados) de cuáles son los principales riesgos
son (más del 70% del personal eligió cada uno de los cuatro riesgos principales). Esto muestra una comprensión consistente de las claves
riesgos en las organizaciones y el grupo de servicios públicos. Los resultados pueden estar sesgados por el alto porcentaje de
altos directivos que completaron la encuesta dentro de este grupo.
El seis por ciento de los encuestados identificó "otros" riesgos. Estos incluyeron: volatilidad del mercado, modo de viaje
cambios, pérdida de acreditación, falla de servicios internos, mercado sobre oferta, despoblación (pérdida de
ingresos a través de tarifas), reforma del gobierno local e incidentes de salud y seguridad.
La encuesta también preguntó sobre las crisis recientes que habían experimentado las organizaciones. Varios disruptivos específicos
Los eventos se identificaron y se enumeran a continuación. Es interesante notar que la mayoría de estos eventos recientes
clasificado entre los principales tipos de riesgo identificados anteriormente, lo que indica que la percepción del riesgo del encuestado puede
reflejar crisis recientes y frecuentes:
• Evento meteorológico de Pascua de 2014

• Terremoto de Wellington de 2013
• Inundaciones de Año Nuevo de 2012
• Erupción de Tongariro de 2012
• Terremoto de Christchurch de 2011
• Rotura de la línea de gas de Maui 2011
• Derrame de petróleo de Rena en 2011
Además de estos eventos más importantes, las organizaciones de BOPLG enfrentaron una serie de otros tipos de crisis,
incluso:
• mal funcionamiento de la infraestructura

• deslizamientos de tierra
• ejercicios de formación en seguridad contra incendios y cibernética
• incendio en la propiedad
• incendio en propiedad vecina
• corte de energía
• escena del crimen vecina
Las organizaciones de BOPLG informaron haber sobrevivido bien a estas crisis recientes. Como se muestra en la Tabla 12, las crisis
en general, no desafió demasiado a las organizaciones. Si bien esto puede indicar una buena preparación,
Los períodos de baja interrupción y desafío pueden conducir a la complacencia y a niveles progresivamente más bajos de
preparación. Las organizaciones señalaron que los principales desafíos que enfrentaron durante estas crisis incluyeron la reparación
daños a la infraestructura, gestión de las expectativas de los clientes y la comunidad, gestión de recursos de personal
(algunos señalaron que los servicios habituales se vieron afectados porque el personal se desvió a operaciones de emergencia,
otros señalaron que los eventos de crisis en los períodos de vacaciones causaron desafíos debido a que el personal estaba de licencia), y un
falta de comprensión de la gravedad del evento.
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Tabla 11 Principales riesgos que podrían conducir a crisis en las organizaciones BOPLG
Total Electricidad, Electricidad, Carreteras, ferrocarril,

Consejo
telecos, gas telecos y Puerto
y combustible - gas -
Generacion redes
Posibilidad de peligro y retail
Pérdida de servicios críticos 50% 45% 71% 38% 55%
Daño a la reputación 44% 55% 14% 75% 32%
Terremoto 43% 22% 71% 44% 51%
Tiempo severo 42% 29% 71% 50% 44%
Cambios regulatorios 37% 35% 86% 25% 39%
Inundación 37% 4% 14% 34% 55%
Grave accidente 29% 69% 29% 38% 7%
Problemas de personal 27% 22% 0% 22% 33%
Crisis financiera 25% 29% 29% 38% 19%
Tsunami 24% 4% 29% 28% 32%
Pandemia 18% 22% 0% 6% 21%
Actividad volcánica 18% 10% 29% dieciséis% 22%
Violación de la seguridad de la información 18% 29% 0% dieciséis% 14%
Derrumbes 13% 4% 14% 25% 13%
Cambio de tecnologia 11% 10% 0% 13% 12%
Contaminación 11% 18% 0% 0% 11%
Fuego 9% 14% 0% 0% 9%
Sequía 8% 14% 0% 0% 8%
Litigio 6% 4% 0% 9% 7%
Otro 6% 6% 29% 3% 6%
Fallo del proveedor clave 6% 10% 14% 9% 2%
Pérdida de cliente clave 5% 12% 0% 6% 1%
Cambio climático 4% 4% 0% 3% 4%
Fraude 3% 0% 0% 3% 5%
Terrorismo 2% 4% 0% 0% 1%
Los principales riesgos (con una puntuación superior al 30%) para cada grupo se resaltan en amarillo.
Los riesgos seleccionados por más del 60% de los encuestados se destacan en naranja.
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Cuadro 12 Experiencias de crisis recientes (descritas por todo el personal)
Nivel de disrupción Porcentaje que está de acuerdo con esta afirmación
Definitivamente nos desafió y fue muy disruptivo. 15%
Definitivamente nos desafió y fue moderadamente disruptivo 33%
Nos desafió, pero no fue demasiado disruptivo. 37%
Lo tratamos como parte del negocio habitual. 15%
3.7 Personal / recursos humanos
El personal es una parte fundamental de cualquier organización. En general, los resultados de la encuesta muestran que las organizaciones BOPLG
se toman en serio el compromiso del personal con el 97% de las organizaciones (todas menos una) que indican que llevan a cabo
encuestas de participación del personal. Los resultados de las encuestas de satisfacción del personal también son muy positivos. Como se resume en
Tabla 13, todos los altos directivos informaron puntuaciones de satisfacción del personal como satisfactorias o mejores.
Tabla 13 Puntuaciones de la encuesta de satisfacción del personal según la calificación de los altos directivos
Puntuación de la encuesta de satisfacción del personal Por ciento
Muy bajo 0%
Bajo 0%
Satisfactorio 40%
Elevado 47%
Muy alto 10%
También se preguntó a las organizaciones sobre las tasas de rotación del personal. Como se muestra en la Tabla 14 , las organizaciones BOPLG
tienen tasas de rotación de personal razonablemente bajas. En promedio en Nueva Zelanda, las tasas de rotación de personal son típicamente
alrededor del 18%, (15% en el sector de electricidad y energía y 12% en el sector de gobierno local) (HRINZ,
2013). Las bajas tasas de rotación del personal respaldan los buenos resultados obtenidos en las encuestas de satisfacción del personal.
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Cuadro 14 Tasas anuales de rotación de personal
Rotación anual de personal Por ciento
0-5% 26,7%
6-10% 30%
11-20% 16,7%
No se 26,7%
A pesar de las buenas calificaciones de satisfacción del personal y la baja rotación de personal, es importante señalar que, en promedio
Los altos directivos puntuaron su resiliencia organizacional un 16% más que otros miembros del personal. Esta
La desconexión es común en muchas organizaciones y puede ser perjudicial desde una perspectiva de resiliencia.
ya que puede indicar una falta de comunicación y participación del personal; es importante que las organizaciones
Incluir conscientemente al personal en todas las iniciativas de desarrollo de la resiliencia.
4 Resumen y recomendaciones
4.1 Resumen de la utilidad
4.1.1 Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles: generación y venta minorista
Este grupo de servicios públicos tuvo una buena tasa de respuesta. El grupo incluye una amplia gama de tipos de organización pero,
dada la baja dispersión de los puntajes generales de resiliencia (Figura 4 ), esto no parece haber afectado
resultados. Sin embargo, es interesante notar la diferencia significativa entre las respuestas de los altos directivos
y respuestas de toda la organización, lo que indica una desconexión entre el personal y los
administración.
Los minoristas y la generación de electricidad, telecomunicaciones, gas y combustible tuvieron un buen desempeño en términos de
cultura organizacional: en particular, toma de decisiones y liderazgo. Esta es una fortaleza tanto durante
negocios como de costumbre y crisis. Un liderazgo fuerte es invaluable cuando se trata de desarrollar una cultura de
resiliencia y reducción de la brecha entre el personal y las opiniones de los altos directivos sobre la organización.
Las organizaciones de este grupo deben utilizar la credibilidad de los equipos de liderazgo para involucrar al personal en la resiliencia.
ejercicios de construcción.
Hay margen de mejora en términos de creación de redes para estas organizaciones, aunque se aprovechan
el conocimiento puntuó alto. La creación de redes es particularmente importante cuando se consideran las dependencias de
este grupo de servicios públicos. Hay una fuerte dependencia en este grupo, como era de esperar, de la electricidad,
proveedores de redes de telecomunicaciones y gas. Los minoristas y los generadores dependen de la red
infraestructura para distribuir sus productos a los clientes. También existe una fuerte dependencia de
organizaciones que proporcionan carreteras y combustible. Por lo tanto, es importante colectivamente, a través de
asociaciones, desarrollar resiliencia con y dentro de todas estas organizaciones.
Página 37
Los planes de pruebas de resistencia son una debilidad de este grupo. Como se trata de una debilidad común en todos los grupos de servicios públicos,
En la Sección 4.3.3 se sugieren formas de mejorar esto .
Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles: generación y venta minorista

• Los puntajes altos de liderazgo se pueden aprovechar para involucrar al personal en ejercicios de fortalecimiento de la resiliencia.
• Aprovechar el conocimiento obtuvo una puntuación alta y esta fortaleza se puede utilizar para crear mejoras en el
áreas más débiles de la creación de redes.
4.1.2 Electricidad, telecomunicaciones y gas: redes
Como se señaló en la Sección 3.2, este grupo de servicios públicos es el más resistente en general (en comparación con los otros servicios públicos).
grupos), con fortalezas particulares en la planificación de estrategias. Es probable que los resultados informados para este
grupo son algo más altos que la realidad dada la muy baja proporción de personal (en comparación con
gerentes) que respondieron a la encuesta. Vale la pena que estas organizaciones reflexionen sobre por qué tan poco personal
completó la encuesta, ya que puede indicar una posible falta de participación del personal en la resiliencia, o podría ser
como resultado de una percepción errónea de que la resiliencia es dominio exclusivo de la alta dirección.
Si bien este grupo obtuvo una puntuación muy buena, los buenos resultados obtenidos no significan que no haya ninguna mejora.
¡hacerse! La resiliencia es un 'stock empresarial' que continuamente necesita ser construido, mantenido y
evaluado. Cuando se enfrentan las crisis, la resiliencia se puede erosionar y se necesitará tiempo y esfuerzo para construir
aumentar la resiliencia organizacional nuevamente.
Además de mantener la resiliencia de este grupo de servicios públicos, es importante utilizar las fortalezas de este
grupo para apoyar otras utilidades de línea de vida en BOPLG. Sección 3.4 demostró cuán interdependiente
los grupos de servicios públicos son. Todas las organizaciones dentro de BOPLG deben trabajar juntas para mejorar colectivamente sus
resiliencia y, por lo tanto, la resiliencia de la región. Red de electricidad, telecomunicaciones y gas
Los proveedores especialmente necesitan trabajar en estrecha colaboración con las organizaciones responsables de carreteras y combustible, ya que esto fue
identificada como zona de alta dependencia.
Los planes de pruebas de resistencia son una debilidad de este grupo. Como se trata de una debilidad común en todos los grupos de servicios públicos,
En la Sección 4.3.3 se sugieren formas de mejorar esto .
Electricidad, telecomunicaciones, gas: redes

• Altos puntajes de resiliencia dentro de este grupo, particularmente en términos de planificación.
• Las bajas tasas de participación del personal en la encuesta indican que la participación del personal podría mejorarse y
La cultura de la resiliencia debe propagarse dentro de estas organizaciones.
• Este grupo necesita usar sus habilidades para apoyar a otros miembros del BOPLG, especialmente a las organizaciones.
responsable de carreteras y combustible, ya que se identificó como un área de alta dependencia.
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4.1.3 Carretera, ferrocarril y puerto
Las organizaciones de carreteras, ferrocarriles y puertos obtuvieron buenos puntajes en términos del atributo Cultura. En particular, el personal
el compromiso y el liderazgo se consideraron efectivos dentro de este grupo. Al igual que con la electricidad,
telecomunicaciones, generadores y minoristas de gas y combustible, estos atributos son muy útiles para
desarrollar otras áreas de resiliencia. El personal bien dirigido y comprometido estará dispuesto a participar en
actividades de desarrollo de la resiliencia. Esta es una ventaja real para desarrollar la resiliencia.
Las organizaciones de carreteras, ferrocarriles y puertos también obtuvieron una puntuación razonablemente buena en el atributo de redes: en particular,
asociaciones eficaces y aprovechamiento del conocimiento. Una vez más, esta es una fortaleza que se puede aprovechar para
mejorar la resiliencia. Por ejemplo, puede trabajar con sus socios para compartir estrategias para mejorar
Resiliencia.
A pesar de que la postura proactiva es un indicador sólido, en general este grupo de servicios públicos obtuvo la puntuación más baja en el cambio.
atributo de preparación. Muchos otros proveedores de servicios públicos dependen de carreteras, ferrocarriles y puertos. En particular electricidad,
Las empresas de telecomunicaciones, combustible y gas dependen de las carreteras para prestar sus servicios. Además, carretera, ferrocarril
y las organizaciones portuarias identificaron una fuerte dependencia de la electricidad y las telecomunicaciones, pero muy
bajos niveles de preparación para la interrupción de estos servicios. Por tanto, es imperativo que la carretera, el ferrocarril y el puerto
Las organizaciones trabajan para mejorar su preparación para el cambio, de modo que estén listas para responder de inmediato.
y eficientemente, a las crisis.
Romper los silos es una debilidad de este grupo. Como se trata de una debilidad común en todos los grupos de servicios públicos, las formas
para mejorar esto se sugiere en la Sección 4.3.2 .
Oportunidades viales, ferroviarias y portuarias

• La participación y el liderazgo del personal fueron efectivos dentro de este grupo y esto es una ventaja real para
construyendo resiliencia. El personal bien dirigido y comprometido estará dispuesto a participar en la resiliencia
actividades de desarrollo.
• Los atributos de la creación de redes de asociaciones eficaces y el aprovechamiento de los conocimientos también fueron sólidos. Usar
esta fortaleza para involucrar a los socios para compartir estrategias de resiliencia.
• Este grupo obtuvo la peor puntuación en términos de su preparación para el cambio. Un esfuerzo colaborativo con otros
grupos de servicios públicos (como servicios de electricidad, telecomunicaciones, combustibles y gas) que dependen en gran medida de
Se recomienda redes de transporte para mejorar esto.
4.1.4 Consejo (incluidas tres aguas)
Los ayuntamientos obtuvieron una muy buena tasa de respuesta a la encuesta. Las respuestas incorporaron una amplia gama de
divisiones (tres aguas, corporativa, financiera, gestión de riesgos, etc.) y, en consecuencia, hubo una
amplio rango en las puntuaciones de resiliencia (ver Figura 4 ). En promedio, las organizaciones del consejo obtuvieron la puntuación más alta en la
Atributo Cultura y Liderazgo. Como se señaló para otros grupos de servicios públicos, este es un signo muy positivo ya que este
La cultura y el liderazgo eficaces se pueden utilizar para promover ideas de resiliencia en toda la organización como
así como la participación en actividades de desarrollo de la resiliencia.
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Los consejos también obtuvieron buenos puntajes en asociaciones efectivas (atributo de red) y estrategias de planificación (cambio
atributo listo). Nuevamente, ambas fortalezas ofrecen oportunidades para mejorar la resiliencia. Primero, Consejos
podrían comprometerse con sus socios en actividades conjuntas de fomento de la resiliencia. Unirse a otras organizaciones
fomenta la polinización cruzada de ideas y la creación de soluciones creativas. En segundo lugar, las fortalezas de la planificación pueden
Se utiliza para integrar conceptos de resiliencia en planes y ejercicios de emergencia y para desarrollar la resiliencia.
estructuras de construcción.
Como se muestra en la Sección 3.4, los ayuntamientos dependen de una serie de servicios públicos para una operación exitosa. Consejos
han hecho algunos preparativos para la interrupción de estos servicios durante una crisis, pero debe tenerse en cuenta que
Hay una alta dependencia y una baja preparación notada para la interrupción de las redes de datos y el teléfono.
redes. Ésta es un área de mejora.
Romper los silos es una debilidad de este grupo. Como se trata de una debilidad común en todos los grupos de servicios públicos, las formas
para mejorar esto se sugiere en la Sección 4.3.2 .
Oportunidades del consejo

• Los puntajes altos en el atributo Cultura y liderazgo se pueden aprovechar para promover ideas de resiliencia.
en todas las organizaciones, así como la participación en actividades de desarrollo de la resiliencia.
• Las puntuaciones sólidas en los indicadores de estrategia de planificación y asociación eficaz se pueden aprovechar en
actividades de fomento de la resiliencia con otras organizaciones. Esto fomenta la polinización cruzada de ideas.
y creación de soluciones creativas
4.2 Fortalezas generales de BOPLG
En general, la mayor fortaleza de resiliencia dentro de Bay of Plenty Lifelines Group son las asociaciones efectivas.
Esta es una gran noticia, ya que estas relaciones existentes se pueden utilizar para desarrollar colectivamente la resiliencia: a través de
compartiendo ideas y recursos, colaborando en ejercicios y mejorando y ampliando las habilidades de los demás
redes con otras organizaciones. Siga fomentando estas relaciones durante las actividades habituales y
no tenga miedo de utilizarlos durante una crisis.
El segundo indicador de resiliencia más fuerte fue la toma de decisiones. Este es otro resultado alentador. Está
importante para que las organizaciones puedan tomar decisiones rápidas en una crisis. Una buena toma de decisiones también es
valioso durante los negocios habituales. Las organizaciones deben seguir trabajando para desarrollar sus decisiones.
haciendo, en particular:
• asegurar que las delegaciones de decisiones estén en su lugar,

• practicar la toma de decisiones sin la información adecuada, y
• Desarrollar procesos de decisiones colaborativas que creen oportunidades futuras (en lugar de solo
arreglando necesidades inmediatas).
Las empresas de servicios públicos Lifeline han estado desarrollando sus estrategias de planificación durante muchos años. Esta práctica tiene claramente
dividendos pagados como estrategias de planificación es el tercer indicador de resiliencia más fuerte para BOPLG. La planificación es un
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La herramienta esencial para los operadores de servicios públicos y los planes deben continuar desarrollándose y mejorando. Los planes pueden
mejorar significativamente a través de:
1) prepararlos en colaboración como equipo / organización / BOPLG;

2) redactar planes tanto como sea posible en torno a impactos en lugar de eventos; y
3) actualizando los planes con regularidad, especialmente cuando ha habido un cambio dentro de la organización.
Y, por supuesto, las habilidades que han hecho de las estrategias de planificación un punto fuerte ahora se pueden utilizar para
desarrollar e implementar una estrategia de resiliencia y construir planes para adaptarse a lo inesperado.
Con una gama tan amplia de organizaciones dentro de BOPLG, los resultados muestran que existe una amplia gama de
fortalezas. Esto presenta una oportunidad real para el crecimiento y el aprendizaje de la resiliencia dentro de BOPLG.
4.3 Oportunidades de mejora
4.3.1 Aprovechamiento del conocimiento dentro de BOPLG
Los resultados muestran claramente una variedad de fortalezas y debilidades de resiliencia entre organizaciones y
grupos de servicios públicos dentro de BOPLG. Como se discutió en la Sección 3 .2, cada grupo de servicios públicos tiene una fortaleza diferente. Está
Es probable que algunas de estas fortalezas específicas de la empresa de servicios públicos sean el resultado de la naturaleza del día a día de una empresa de servicios públicos.
operación. Por ejemplo, los proveedores de redes de gas, telecomunicaciones y electricidad son fuertes en
la planificación y la planificación son parte integral de sus operaciones habituales. Del mismo modo, los consejos son fuertes en
Mantener asociaciones efectivas porque la naturaleza de las operaciones del consejo es conectarse con la industria.
y la comunidad. Esta diversidad de fortalezas dentro de BOPLG es una oportunidad real para la interacción
aprendizaje y crecimiento organizacional. BOPLG necesita desarrollar formas de compartir y aprovechar
el conocimiento colectivo del grupo.
Cree un plan de acción BOPLG

Qué
BOPLG necesita aprovechar y compartir el conocimiento colectivo y las fortalezas dentro del grupo para
mejorar la resiliencia.
Cómo
• Céntrese en un indicador de resiliencia cada mes. Configure un foro en línea donde las organizaciones puedan
compartan lo que hacen para mejorar ese aspecto de su resiliencia.
• Utilizando las fortalezas identificadas en la encuesta de resiliencia, seleccione una organización campeona o empresa de servicios públicos.
grupo, para cada indicador de resiliencia. Pídales que elaboren un resumen de 1 a 2 páginas (para compartir con
el grupo) de lo que hacen para mejorar ese aspecto de su resiliencia. Por ejemplo, electricidad,
Los proveedores de redes de telecomunicaciones y gas podrían ofrecer consejos sobre cómo
planificar las crisis.
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4.3.2 Rompiendo silos
Los silos son un aspecto cada vez más común de las organizaciones que pueden obstaculizar su capacidad para responder y
recuperarse de una crisis. Los silos son barreras sociales, culturales y de comportamiento que inhiben la comunicación y
trabajo eficaz entre personas o equipos dentro de una organización. El personal puede concentrarse tanto
en sus propias tareas y departamentos que pierden el sitio de los objetivos generales de la organización. Las habilidades también son
cada vez más especializados y nuestra capacidad para adaptarnos y asumir los roles de los demás se está volviendo cada vez más
desafiante. Silos puede ser devastador en una crisis cuando la unidad es más necesaria para el trabajo hacia una común
objetivo, y donde los recursos a menudo necesitan moverse a medida que evoluciona una situación.
Como muestran los resultados de la encuesta, las organizaciones en BOPLG generalmente necesitan reducir sus actitudes de silos, tanto
dentro y entre sus organizaciones. La clave para romper los silos dentro y entre
organizaciones es fomentar la comunicación y el movimiento de personas e ideas. Esto no solo
ayudar durante las crisis, pero también ayudará con la comunicación, el intercambio de conocimientos, la creatividad y la innovación
pensando durante la actividad habitual.
¡Rompe esos silos!

Qué
BOPLG debe trabajar para reducir los silos fomentando la comunicación y el movimiento de personas.
dentro y entre organizaciones. Esto mejorará la comunicación, el intercambio de conocimientos y
la innovación y la creatividad.
Cómo
• Organizar intercambios de empleados, donde los empleados pasan, digamos, una semana cada seis meses en
otra organización. Esto también se puede hacer dentro de una organización, con personal que trabaja en otros
departamentos por un tiempo.
• Preparar y distribuir un boletín bimensual que resuma las actividades de BOPLG. El boletín podría
Incluir también un perfil de una organización o departamento en cada tema. Haz estos boletines
disponible, no solo para los asistentes a la reunión de BOPLG, sino también para el personal de todas las organizaciones.
Esto ayudará a que el personal comprenda su función en un contexto más amplio y conozca algunos de los
las organizaciones a las que están conectados.
• Al crear grupos de trabajo para las actividades de BOPLG, asegúrese de que todos los grupos de servicios públicos estén representados,
independientemente de la naturaleza del tema. Es valioso que las personas aporten una perspectiva diferente a
la mesa y pueden aprender cosas que pueden llevar a su propio grupo de servicios públicos.
Para obtener más información sobre los silos en las organizaciones, consulte el Informe de investigación de organizaciones resilientes 2009/01
(Fenwick, Sevilla y Brunsdon, 2009) .
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4.3.3 Planes de pruebas de estrés
Todos los grupos de servicios públicos se beneficiarían al mejorar su enfoque de los planes de pruebas de resistencia. Los planes de pruebas de estrés son
importante tanto para garantizar que los planes sean adecuados como para asegurarse de que el personal tenga experiencia y esté listo para enfrentar
una crisis cuando ocurre. Como se discutió en la Sección 3.5 , muchas organizaciones no prueban regularmente sus planes
y existe una clara diferencia entre cómo los gerentes superiores entienden los planes en comparación con el personal.
Sin embargo, el conocimiento del personal sobre las pruebas del plan estaba más estrechamente alineado con los gerentes superiores que sus
comprensión de los planes en sí, lo que indica que los planes de prueba aumentan la conciencia del personal sobre
preparación para emergencias más que los propios planes. Los planes no son particularmente valiosos si el personal
No sé cómo implementarlos, o peor aún, ¡ni siquiera sé que existen! Siempre que sea posible, planifique
Los ejercicios de prueba o de crisis deben involucrar a la mayor cantidad de personal posible. También deben ser atractivos y divertidos.
para asegurar una participación plenamente comprometida y atenta.
Un plan no es nada sin práctica

Qué
BOPLG necesita mejorar su resiliencia a través de mejores pruebas de estrés de los planes. Involucrar a la mayor cantidad de personal
como sea posible en cada ejercicio y haga que los ejercicios sean divertidos para lograr la máxima participación del personal.
Cómo
• Desarrollar y ejecutar escenarios de ejercicios anuales en todo el BOPLG basados en los principales riesgos identificados en el
encuesta: pérdida de servicios críticos, daño a la reputación, terremoto, clima severo, regulación
cambios e inundaciones. Asegúrese de que el escenario pruebe las dependencias de la línea de vida resaltadas en
Este reporte.
• Desarrolle una serie de pequeños escenarios de crisis de 15 a 30 minutos para que el grupo los comparta. Elige un escenario
cada mes para que todos lo realicen con sus respectivas organizaciones. Observaciones del
los ejercicios se pueden compartir en las reuniones de BOPLG.
• Cuando realice ejercicios, haga arreglos para que el personal intercambie funciones. Podrías considerar hacer esto entre
organizaciones también. Esto ayudará a romper los silos dentro y entre organizaciones.
• Desarrollar un taller de capacitación en emergencias específico de la BDP para el personal nuevo de todas las organizaciones. Medio dia
Se podría realizar un taller dos veces al año para el personal nuevo de todas las organizaciones. Esto podría diseñarse,
a través de capacitación interactiva basada en escenarios, para presentar al nuevo personal a la región, los peligros, los
organizaciones involucradas y dependencias entre las organizaciones. Esto también ayudará a desarrollar
conciencia de la situación y asociaciones efectivas.
Recuerde que no solo necesita hacer una prueba de esfuerzo de los planes en sí, sino que también debe permitir
personal para practicar su preparación.
Septiembre de 2014 Organizaciones resilientes dieciséis

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4.3.4 Preparación de Lifeline CDEM
En general, las respuestas a las preguntas específicas de Lifeline fueron positivas y mostraron un buen compromiso en
Actividades CDEM. Según la tasa de respuesta promedio, parece que las organizaciones, ante todo,
están comprometidos con la coordinación y planificación del CDEM (tanto antes como después del evento). No es sorprendente ver
esto dada la fortaleza para fomentar alianzas efectivas que tienen las organizaciones BOPLG. A continuación, personal
en su mayoría estuvieron de acuerdo en que tenían la capacidad de ejecutar operaciones 24 horas al día, 7 días a la semana. Hubo un acuerdo promedio del 75%
a esta declaración. Esto, sin embargo, debe leerse en paralelo con la respuesta a la pregunta sobre
viabilidad de reubicación. Más del 10% de las organizaciones encuestadas no parecía tener una estrategia clara para
reubicarse después de una crisis (elegir una opción que explicara la dificultad de reubicarse, en lugar de
respuestas que describían una estrategia elegida en particular). Idealmente, los servicios públicos de la línea de vida deberían tener reubicación
sitios ya seleccionados. Las organizaciones que no cuentan con estos arreglos deben
considere agregarlo a sus planes.
Planifique la necesidad de mudarse

Qué
Todos los miembros de BOPLG deben asegurarse de tener una estrategia de reubicación clara en sus planes de emergencia.
Cómo
• Preparar ubicaciones / arreglos de sitios alternativos

• Preparar opciones de operación remota (por ejemplo, trabajar desde casa)
• Preparar cómo se gestionarán los requisitos de telefonía y TIC durante la reubicación.
• Realizar evaluaciones de peligros en todos los lugares de operación alternativos actuales y posibles.
• Reúna a su equipo y elabore una lista de elementos / requisitos esenciales para una emergencia
sitio de operación. ¡Tenga esto listo en caso de crisis en caso de que sus planes de reubicación fracasen!
BOPLG debería:
• Configure una base de datos que contenga toda la información de arreglos de trabajo alternativos.
• Realizar un taller para discutir oportunidades para compartir sitios y recursos.
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Las declaraciones con las que menos estuvieron de acuerdo los encuestados fueron: tener una jerarquía de restauración clara, personal
comprender sus funciones en situaciones de emergencia y disponer de procedimientos claros y rápidos de evaluación del impacto. En
A la luz de esto, las organizaciones BOPLG deberían considerar utilizar sus habilidades de planificación y revisar sus planes.
para garantizar la rápida jerarquías evaluación de impactos y restauración de servicios están en su lugar. Y necesitan
Ponga a prueba sus planes y personal para que sepan qué y cómo actuar en una crisis.
Desarrollar protocolos de evaluación de impacto rápida y jerarquías de restauración de servicios.

Qué
Los miembros de BOPLG deben revisar sus arreglos de emergencia en torno a las jerarquías de restauración y
procedimientos rápidos de evaluación de impacto.
Cómo
• Reúna a los equipos durante el almuerzo una semana y piense en posibles enfoques de servicio.
restauración y evaluación rápida del impacto.
• La semana siguiente, brinde a su equipo un escenario de crisis para probar estos enfoques. Divide tu equipo en
grupos y desafíelos a ver quién puede idear la estrategia de restauración más eficaz.
• Después de un evento de crisis, realice un informe del equipo y revise los arreglos de emergencia existentes y vea
si es necesario revisar los procedimientos.
BOPLG debería:
• Desarrollar un proyecto para desarrollar un procedimiento combinado de evaluación de impacto rápida. Un proceso para recolectar
y compartir de manera eficiente la información sobre el impacto después de un desastre.
• Ejecutar un ejercicio de escenario de crisis para todo el grupo en el que se pueden establecer jerarquías de restauración del servicio.
la prueba de impacto en otros miembros del grupo líneas de vida.
Pruebe todos los procedimientos en los ejercicios de crisis y evalúe qué tan bien el personal comprende sus funciones.
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Es realmente importante señalar de nuevo la disparidad entre las respuestas de los altos directivos y del personal a la
preguntas de responsabilidad del CDEM de Lifeline, así como todas las demás preguntas de la encuesta. Altos directivos
respondió significativamente más alto que el personal a la mayoría de estas preguntas. Esto destaca la necesidad de
Los altos directivos deben hacer siempre una "verificación de la realidad" de sus suposiciones. Los altos directivos deben participar
con el personal con regularidad para comprobar su familiaridad y comprensión de los arreglos de emergencia esenciales,
procedimientos y planes.
Haga que el personal se involucre mejor con la preparación para emergencias

Qué
Los altos directivos de BOPLG deben mejorar la comunicación con los miembros del personal en situaciones de emergencia.
preparación. Los gerentes superiores deben buscar y evaluar activamente la comprensión del personal sobre las situaciones de emergencia.
preparación y asegurarse de que haya un entendimiento coherente en toda la organización.
Cómo
Las organizaciones individuales podrían:
• Observar las acciones del personal durante los ejercicios de crisis.

• Pregunte al personal qué se podría mejorar acerca de los planes de emergencia actuales.
• Envíe una encuesta digital todos los viernes pidiendo al personal que vote sobre la respuesta más adecuada a un breve
escenario de crisis.
• Incluya un mini-cuestionario en el boletín del personal cada mes. Entregue un premio al ganador y explique el
responda la semana siguiente.
BOPLG podría:
• Incluir la participación del personal en tantas actividades de BOPLG como sea posible. Por ejemplo, utilice la web
foros para obtener ideas del personal, video reuniones de BOPLG y ponerlas a disposición de todo el personal, involucrar
personal en ejercicios de crisis, circula boletines que contienen actividades de BOPLG y BOPLG dirige nuevo personal
inducciones.
¡Mantenga los ejercicios divertidos, atractivos y regulares! ¡Un poco de competencia a menudo también fomenta la participación!
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4.3.5 Dependencias de Lifeline
Por último, los miembros de BOPLG deben tomarse más tiempo para considerar la dependencia entre sus servicios. Como
discutido en la Sección 3.4, para muchos grupos de servicios públicos, hay bajos niveles de preparación para los servicios que
son fundamentales para su funcionamiento. En particular, es necesario mejorar la preparación para
telecomunicaciones, electricidad e interrupciones en las carreteras. BOPLG debería trabajar en conjunto para desarrollar
estrategias para minimizar las interrupciones debidas a interrupciones del servicio de línea de vida. Las estrategias deben centrarse tanto en lo que
Los operadores de servicios públicos individuales pueden hacer para mitigar la interrupción de otras líneas de vida (por ejemplo, cambiando su servicio
jerarquía de restauración), así como el desarrollo de arreglos alternativos que puedan cerrar la brecha antes
se restablece el servicio completo (por ejemplo, generadores de respaldo, teléfonos satelitales). Aproveche las técnicas de los demás
conocimiento para esto.
Apuntar a las interdependencias críticas donde hay una planificación insuficiente

Qué
BOPLG miembros tienen que identificar en colaboración y mitigar los efectos de la interrupción potencial de
los servicios de los demás.
Cómo
• Desarrollar un proyecto que investigue más a fondo las interdependencias y estrategias de las líneas de vida para
mejorar la preparación contra la interrupción de la línea de vida.
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6 Conclusiones y direcciones futuras
BOPLG ha dado un paso importante en la identificación de la resiliencia organizacional como un área de crecimiento esencial
para el grupo. En general, las organizaciones muestran una buena capacidad de recuperación. Dentro del grupo hay un
diversa gama de habilidades y fortalezas que se pueden aprovechar para mejorar la resiliencia colectiva. Existen
también varias áreas que necesitan mejoras en: en particular, tratar de romper los silos dentro y
entre organizaciones para permitir una comunicación y creatividad más efectivas; y mejorando el estrés
prueba de los planes, para garantizar que los planes funcionen de manera eficaz y que el personal conozca y esté preparado para su
roles de emergencia. En general, la mayor fortaleza de resiliencia identificada por el BOPLG en el estudio es efectiva.
asociaciones. Esta fortaleza, junto con una sólida capacidad de planificación y toma de decisiones, puede ser
apalancado para construir una estrategia de resiliencia para el grupo en su conjunto.
Lo más importante que debe hacer BOPLG desde aquí es mantener el impulso. La resiliencia no es
estático. Es una población que puede erosionarse o acumularse con el tiempo; requiere cuidado y atención constantes. Usar
el apoyo, el estímulo y las habilidades del grupo para desarrollar individual y colectivamente la resiliencia.
¡Sigue aumentando tu resiliencia!

• Hacer del crecimiento de la resiliencia una misión estratégica clave para BOPLG.
• Desarrollar un plan de acción. Como grupo, centre la atención en poner al menos dos de los
recomendaciones de este informe en acción.
• Desafíe a cada organización a iniciar cinco actividades diferentes de crecimiento de la resiliencia dentro de su
organización durante el próximo año.
• ¡ Háganse cuentas unos a otros! Tenga un 'fanfarronear' sobre resiliencia en el sitio web de BOPLG donde
los miembros pueden describir brevemente las últimas iniciativas de resiliencia que han liderado.
• Anime a los miembros del grupo a continuar para comprender mejor y hacer un seguimiento de su propia capacidad de recuperación; por
repetir el uso de la herramienta de resiliencia de referencia anualmente. Para nacional
organizaciones, considere la posibilidad de utilizar la Herramienta de resiliencia de referencia para toda su
organización.
• Considere un análisis más profundo de las organizaciones individuales, o del grupo en su conjunto, a través de
talleres o entrevistas y posterior análisis de datos.
• Para el BOPLG, reserve en un proyecto de resiliencia de referencia repetido nuevamente en 2 años para ver cómo
se ha avanzado mucho.
Página 48
Referencias
Fenwick, T., Seville, E. y Brunsdon, D. (2009). Reducir el impacto de los silos organizacionales en la resiliencia
Informe de investigación de organizaciones resilientes . Christchurch: Organizaciones resilientes.
HRINZ. (2013). Encuesta sobre la rotación del personal de Nueva Zelanda de 2012. En Lawson Williams (Ed.): Humano
Instituto de Recursos de Nueva Zelanda.
Lee, A., Vargo, J. y Seville, E. (2013). Desarrollo de una herramienta para medir y comparar organizaciones
Resiliencia. Revisión de peligros naturales, 2013 (14), 29-41.
Página 49
Apéndice A - Encuesta
Organizaciones resilientes
Herramienta de referencia de resiliencia
Versión Senior Manager (Secciones 1, 2 y 3)
Versión personal (secciones 1 y 2)
Página 50
Introducción
La resiliencia es la capacidad de una organización para sobrevivir a una crisis y prosperar en un mundo de
incertidumbre.
Esta herramienta de referencia de resiliencia está diseñada para ayudar a medir la resiliencia de un
organización, monitorear el progreso a lo largo del tiempo y comparar las fortalezas y
debilidades frente a otras organizaciones de su sector o de tamaño similar.
Este cuestionario ha sido desarrollado por Resilient Organizations Research

Programa en la Universidad de Canterbury en Nueva Zelanda. Los resultados requieren
análisis cuidadoso para una interpretación correcta. Por tanto, este cuestionario no debe
utilizado sin permiso previo.
La encuesta tardará aproximadamente entre 20 y 30 minutos en completarse.
Si desea utilizar esta herramienta con su organización o para obtener más información
información, póngase en contacto con Erica Sevilla o John Vargo (Co-líderes de la Resiliente
Programa de Investigación de Organizaciones) en erica.seville@rsrc.co.nz o
john.vargo@canterbury.ac.nz .
Ética
Lea la siguiente nota antes de completar el cuestionario.
Está invitado a participar en el proyecto de evaluación comparativa de resiliencia completando

el siguiente cuestionario. El objetivo del proyecto es evaluar la resiliencia de su
organización.
El cuestionario es anónimo y usted y su organización no serán identificados.

como participante sin su consentimiento.
Puede retirar su participación, incluida la retirada de cualquier información que

han proporcionado, dentro de las dos semanas posteriores a la presentación de la encuesta. Porque es anónimo
y se agregará a otras encuestas, no se podrá recuperar después de eso.
El equipo de investigación que trabaja en este proyecto trabajará en la Universidad de

Requisitos de ética humana de Canterbury.
Al completar el cuestionario se entenderá que ha dado su consentimiento

para participar en el proyecto, y que da su consentimiento para la publicación de los resultados
del proyecto con el entendimiento de que se preservará el anonimato.
Versión: abril de 2014, incluidas preguntas específicas de Lifeline
Página 51
Instrucciones
Este cuestionario se ha dividido en tres secciones. La primera sección hace algunas preguntas sobre
usted. La segunda sección pregunta sobre las características de su organización que están asociadas con
Resiliencia. La tercera sección hace preguntas de gestión sobre su organización. Tanto personal como
posible de su organización se les pide que completen las secciones uno y dos de la encuesta. El tercero
La sección debe ser respondida por un solo encuestado de la organización.
Es muy importante que responda a todas las preguntas. Sin embargo, es imposible para
que todos dentro de una organización lo sepan todo, así que si no sabe una respuesta, utilice el
Opción 'No sé'.
Algunas definiciones útiles para esta encuesta
¿Qué es una organización?
A lo largo de esta encuesta se utiliza la palabra "organización". Dependiendo de dónde se encuentre, la 'organización'
Podría describir una pequeña empresa, una división o departamento importante, una organización a nivel regional o
de hecho, toda una organización a nivel nacional o internacional. Obtendrá los mejores resultados del
encuesta si usted y su personal responden a la encuesta desde la misma perspectiva. Entonces, por favor recuerde
responder a esta encuesta desde la perspectiva acordada con las organizaciones resilientes antes de comenzar esta
encuesta. Y asegúrese de decirle a su personal que haga lo mismo.
¿Qué es una crisis?
A lo largo de esta encuesta se utiliza la palabra "crisis". Este es un término genérico, sin embargo, a modo de orientación,
Considere que "crisis" significa cualquier interrupción no rutinaria que cause un impacto significativo en la organización.
Esto puede no significar necesariamente la pérdida de vidas o propiedades, pero puede estresar a la organización y afectar
su capacidad para responder y recuperarse del evento. Los ejemplos incluyen un corte de energía, inundaciones, tecnología
cambio, problema de reputación, falla de la cadena de suministro, terremoto, cambio regulatorio, incendio, etc.
Sección 1: Un poco sobre ti

1. ¿Cuál es el nombre de su organización?
2. ¿Es usted?
• Hombre
• Mujer
Página 52
3. ¿Qué edad tiene?

• 20 o menos
• 21-30
• 31-40
• 41-50
• 51-60
• 61+
4. ¿Cuál de estos niveles describe mejor su puesto dentro de su organización? (marque uno)
• Alta dirección
• Mandos intermedios
• Supervisor / líder de equipo
• Personal
5. ¿Cuál es su puesto de trabajo?
6. ¿Cuánto tiempo ha trabajado en su industria?

• <1 año
• 1-3 años
• 4-10 años
• 11-20 años
• 21+ años
7. ¿Cuánto tiempo ha trabajado en su organización?

• <1 año
• 1-3 años
• 4-10 años
• 11-20 años
• 21+ años
Página 53
Sección 2: Indicadores de resiliencia

Esta sección debe ser completada por todo el personal. Contiene preguntas sobre las características de resiliencia de
su organización.
La resiliencia es la capacidad de una organización para sobrevivir a una crisis y prosperar en un mundo de incertidumbre.
La resiliencia consta de tres atributos interdependientes (1) liderazgo y cultura; (2) Redes y (3)
Procesos Change Ready que generan eficacia Business as Usual (BAU), así como robustos y ágiles
respuesta y recuperación de crisis.
2a: Liderazgo y cultura
La primera parte de esta sección pregunta sobre la capacidad de adaptación de la organización creada por su liderazgo.
y Cultura. Hay cinco indicadores de resiliencia organizacional que caen bajo el liderazgo y
Atributo de cultura: estos son:
• Liderazgo
• Compromiso del personal
• Conciencia de la situación
• Toma de decisiones
• Innovación y creatividad
Si no sabe la respuesta a alguna de las preguntas, elija la respuesta "No sé".
Liderazgo: Fuerte liderazgo en crisis para proporcionar una buena gestión y toma de decisiones en tiempos de
crisis, así como la evaluación continua de estrategias y programas de trabajo frente a las metas organizacionales.
8. ¿En qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes declaraciones para su organización?
Totalmente de acuerdo ← ------------- → Totalmente en desacuerdo

No
Saber
Habría un buen liderazgo desde dentro

nuestra organización si estuviéramos golpeados por una crisis.
En una crisis, el personal acepta que la gerencia puede

Necesito tomar algunas decisiones con poco
consulta
Nuestros gerentes monitorean las cargas de trabajo del personal y

reducirlos cuando se vuelven excesivos
Página 54
Nuestra gerencia piensa y actúa estratégicamente para

asegúrese de estar siempre por delante de la curva
La gestión en nuestra organización liderada por

ejemplo
Nuestra organización reevalúa periódicamente lo que

estamos tratando de lograr
Compromiso del personal: el compromiso y la participación del personal que comprende el vínculo entre sus
trabajo propio, la capacidad de recuperación de la organización y su éxito a largo plazo. El personal está empoderado y utiliza su
habilidades para resolver problemas.

No
Saber
Las personas de nuestra organización se sienten responsables de

la eficacia de la organización
Las personas de nuestra organización están comprometidas con

trabajando en un problema hasta que se resuelva.
La cultura de nuestra organización es ser muy

solidario del personal
Nuestra organización tiene una alta moral del personal
El personal sabe lo que debe hacer para responder

una crisis
Página 55
Conciencia de la situación: se alienta al personal a estar atento a la organización, su desempeño y

problemas potenciales. El personal es recompensado por compartir buenas y malas noticias sobre la organización, incluyendo
señales de alerta temprana y estas se informan rápidamente a los líderes de la organización.
Conciencia de la situación Totalmente de acuerdo ← ------------- → Totalmente en desacuerdo

No
Saber
Monitoreamos proactivamente nuestra industria para tener un

alerta temprana de problemas emergentes.
Aprendemos lecciones del pasado y nos aseguramos

esas lecciones se llevan al futuro
El personal interactúa con la suficiente frecuencia para saber qué

pasando en nuestra organización
Nuestros gerentes escuchan activamente los problemas
Somos conscientes de cómo el éxito de un área

de nuestra organización depende del éxito de
otro
El personal se siente capaz de plantear problemas a las personas mayores.

administración
11. Piense en los riesgos generales más altos que podrían conducir a una crisis para su organización, marque los 5 principales
en la lista a continuación:
• Crisis financiera
• Accidente grave o incendio
• Pandemia (por ejemplo, influenza, bioseguridad)
• Pérdida de servicios críticos (por ejemplo, electricidad, agua, gas, telecomunicaciones)
• Fraude
• Fallo de un proveedor clave
• Pérdida de un cliente clave
• Problemas de personal
• Violación de la seguridad de la información
• Cambio tecnológico
Página 56
• Contaminación
• Litigio
• Cambio climático
• Terrorismo
• Inundaciones
• Incendios forestales
• Sequía (escasez de agua)
• Clima severo (por ejemplo, tormenta, tornado)
• Tsunami
• Actividad volcánica
• Deslizamientos de tierra
• Terremoto
Otro __________________________
Toma de decisiones: el personal tiene la autoridad apropiada para tomar decisiones relacionadas con su trabajo y
la autoridad está claramente delegada para permitir una respuesta a la crisis. Hay personal altamente calificado involucrado, o puede
tomar decisiones en las que su conocimiento específico agrega un valor significativo, o donde su participación
implementación de la ayuda.
Toma de decisiones Totalmente de acuerdo ← ------------- → Totalmente en desacuerdo
No
Saber
En caso de que surjan problemas, el personal tiene acceso directo

a alguien con autoridad para tomar decisiones
Podemos tomar decisiones difíciles rápidamente
En nuestra organización, las personas más calificadas

tomar decisiones, independientemente de la antigüedad
Página 57
Innovación y creatividad: se alienta y recompensa al personal por utilizar sus conocimientos de formas novedosas
para resolver problemas nuevos y existentes, y para utilizar enfoques innovadores y creativos para desarrollar
soluciones.

No
Saber
Se anima activamente al personal a desafiar y

desarrollarse a través de su trabajo
Somos conocidos por nuestra capacidad para utilizar el conocimiento.

de formas novedosas
El personal es recompensado por "pensar fuera del

caja"
2b: Redes
La segunda parte de esta sección pregunta sobre las relaciones internas y externas fomentadas y desarrolladas
por su organización que puede aprovechar cuando sea necesario. Hay cuatro indicadores de organización
resiliencia que caen bajo el atributo de Red, estos son:
• Asociaciones efectivas
• Aprovechando el conocimiento
• Rompiendo silos
• Recursos internos
Página 58
Asociaciones efectivas: comprensión de las relaciones y los recursos que la organización podría
necesidad de acceder desde otras organizaciones durante una crisis, y planificación y gestión para garantizar esto
acceso.

No
Saber
En una crisis, tenemos acuerdos con otros

organizaciones para acceder a los recursos de ellos
Hemos planeado el apoyo que pudimos

proporcionar a la comunidad en caso de crisis
Construimos relaciones con otros que podríamos

tengo que trabajar en una crisis
Entendemos cómo estamos conectados con otros

organizaciones y gestionar activamente esos enlaces
Entendemos cómo las acciones del gobierno

afectar nuestra capacidad para responder en una crisis
Aprovechamiento del conocimiento: la información crítica se almacena en varios formatos y ubicaciones y el personal
tener acceso a opiniones de expertos cuando sea necesario. Los roles se comparten y el personal está capacitado para que alguien
siempre podrá desempeñar funciones clave.

No
Saber
El personal tiene la información y el conocimiento que

necesidad de responder a problemas inesperados
Si ocurre algo fuera de lo común, el personal

saber quién tiene la experiencia para responder
Página 59
La información crítica está disponible por diferentes

medios y de diferentes lugares
Si las personas clave no estuvieran disponibles, siempre hay

otros que podrían desempeñar su papel
Obtenemos fácilmente la asistencia de expertos cuando

hay un problema
Rompiendo silos: Minimización de las barreras sociales, culturales y de comportamiento divisivas, que suelen ser
manifestado como barreras de comunicación que crean formas desarticuladas, desconectadas y perjudiciales de
laboral.

No
Saber
Se anima al personal a moverse entre

diferentes departamentos o probar diferentes roles para
ganar experiencia
Hay un sentido de trabajo en equipo y camaradería.

en nuestra organización
Hay pocas barreras que nos impidan

trabajando bien con otras organizaciones
Trabajamos con otros independientemente de

límites departamentales u organizacionales, para
Termina el trabajo
Página 60
Recursos internos: La gestión y movilización de los recursos de la organización para asegurar su

capacidad para operar durante los negocios como de costumbre, además de poder proporcionar la capacidad adicional requerida
durante una crisis.

No
Saber
Disponemos de suficientes recursos internos para

operar con éxito durante los negocios como de costumbre
Nuestra organización mantiene suficientes recursos

para absorber cambios inesperados
Cuando ocurre un problema, es más fácil obtener

aprobación de recursos adicionales para conseguir el trabajo
hecho
2c: Listo para el cambio
La última parte de esta sección pregunta sobre la planificación realizada y la dirección establecida para permitir su
organización para estar listo para el cambio. Hay cuatro indicadores de resiliencia organizacional que caen bajo el
Cambiar el atributo Listo: estos son:
• Unidad de propósito
• Postura proactiva
• Estrategias de planificación
• Planes de pruebas de estrés
Página 61
Unidad de propósito: una organización con conciencia amplia de cuáles serían las prioridades de la organización.
después de una crisis, claramente definida a nivel de la organización, así como una comprensión de la
los requisitos operativos mínimos de la organización.

No
Saber
Tenemos prioridades claramente definidas para lo que

importante durante y después de una crisis
Nuestras prioridades de recuperación serían suficientes

para orientar al personal en situaciones de crisis
Entendemos el nivel mínimo de recursos

nuestra organización necesita operar
Somos conscientes de cómo una crisis en nuestro

la organización impactaría a otros
Nuestra organización demuestra constantemente
compromiso con sus valores
Postura proactiva: una disposición estratégica y de comportamiento para responder a las señales de alerta temprana de cambio.
en el entorno interno y externo de la organización antes de que se conviertan en crisis.

No
Saber
Nos enfocamos en poder responder a

lo inesperado
Podemos colaborar con otros en nuestro

industria para gestionar desafíos inesperados
Página 62
Somos capaces de cambiar rápidamente de negocio como

habitual para responder a las crisis
Siempre que nuestra organización sufre una crisis,

lo usamos para la autoevaluación en lugar de
confirmación de nuestro éxito
Se nos considera un participante activo en

grupos industriales y sectoriales
Nuestra organización responde rápidamente a los cambios en

nuestro entorno empresarial
En una crisis buscamos oportunidades para nuestro

organización
Tendemos a ser optimistas y a encontrar aspectos positivos.

de la mayoría de situaciones
Estrategias de planificación: el desarrollo y la evaluación de planes y estrategias para gestionar las vulnerabilidades.
en relación con el entorno empresarial y sus grupos de interés.

No
Saber
Nuestra organización planea para el medio y h-

término
Planeamos nuestra estrategia cuidadosamente antes de tomar
acción
Dado que los demás dependen de nosotros, la forma en que

planificar lo inesperado es apropiado.
Somos conscientes de cómo nos puede afectar una crisis
Página 63
Planificamos activamente con nuestros proveedores cómo

gestionar las interrupciones
Planificamos activamente con nuestros clientes cómo

gestionar las interrupciones
Planeamos activamente cómo apoyar a nuestro personal

en tiempos de crisis
Tenemos un buen conocimiento de cómo un evento

impactar a la comunidad puede impactar nuestra
capacidad para responder
21. Nuestra organización cuenta actualmente con personas que desempeñan las siguientes funciones (marque todas las que correspondan)
• Gestión de riesgos,
• Gestión de crisis,
• Manejo de emergencias
• Continuidad comercial
• Ninguno de estos
• No lo sé
22. Nuestra organización tiene los siguientes planes (marque todos los que correspondan)
• Plan de continuidad comercial
• Plan de emergencia
• Plan de crisis
• Ninguno de estos
• No lo sé
• Otro tipo de plan (describa)
Página 64
23. ¿Son los planes de su organización de un nivel suficiente para ser útiles en una emergencia? (Marque uno)
• si
• No lo sé
• No (diga por qué)
Planes de pruebas de estrés: la participación del personal en simulaciones o escenarios diseñados para practicar la respuesta
arreglos y validar planes.
24. ¿Con qué frecuencia ensaya y prueba su organización sus planes?
N/A Dos veces a Anualmente Cada 2 nd Difícilmente No

año año siempre Saber
Plan de negocios continuo
Plan de emergencia
Plan de crisis
Otro tipo de plan

No
Saber
Nuestra organización está comprometida con la práctica y

probar sus planes de emergencia para asegurarse de que estén
eficaz
El personal puede tomarse un tiempo de sus funciones diarias

practicar cómo responder en una crisis
Página 65
26. ¿Cuánto tiempo podría seguir funcionando su organización si el suministro normal a los siguientes
los servicios de infraestructura fueron interrumpidos?
No pude Horas Dias Semanas Meses
función
Suministro de agua
Aguas residuales
Electricidad
Gas
Redes telefónicas (celular y

teléfono fijo)
Redes de datos
Red de carreteras
Carril
Aeropuerto
Puerto
Combustible
27. Nuestra organización ha realizado una planificación suficiente sobre cómo la interrupción de la siguiente infraestructura
podría afectarnos:

No
Saber
Suministro de agua
Aguas residuales
Electricidad
Gas
Redes telefónicas (celular y fijo)
Redes de datos
Red de carreteras
Carril
Página 66
Aeropuerto
Puerto
Combustible
Experiencia de crisis:
Recuerde: una crisis es cualquier interrupción no rutinaria que causa un impacto significativo en la organización. Esta
puede no significar necesariamente la pérdida de vidas o propiedades, pero puede estresar a la organización y afectar su
capacidad para responder y recuperarse del evento. Los ejemplos incluyen un corte de energía, una inundación, un cambio de tecnología,
problema de reputación, falla de la cadena de suministro, terremoto, cambio regulatorio, incendio, etc.
28. ¿Su organización ha experimentado una crisis o emergencia en los últimos 5 años?
• Sí,
• No,
• No lo sé
¿En qué año ocurrió la crisis?
En la escala que se muestra, califique qué tan grave fue la crisis más reciente de su organización para su
organización.
• Nos ocupamos de ello como parte de los negocios habituales,

• Nos desafió, pero no fue demasiado disruptivo.
• Definitivamente nos desafió y fue moderadamente disruptivo,
• Definitivamente nos desafió y fue muy perturbador,
• Podría habernos cerrado de forma permanente,
• No lo sé
Describa brevemente cuál fue la crisis, cuánto duró y cuál fue el impacto en su
organización.
Página 67
Preguntas específicas de Lifeline

No
Saber
Participamos activamente en la coordinación CDEM

y planificación de emergencias.
El personal comprende su papel en una emergencia y

han recibido capacitación en respuesta a emergencias.
Contamos con una clara y rápida evaluación de impacto

procedimiento en su lugar.
Contamos con la capacidad, procesos e instalaciones para
responder a una operación de emergencia 24 horas al día, 7 días a la semana.
Tenemos un proceso claro de coordinación con

CDEM durante una emergencia.
Tenemos una jerarquía clara de restauración de servicios,

incluyendo políticas de restauración que permitan
Continuación del suministro a las instalaciones críticas del CDEM.
Página 68
Sección 3: Demografía y desempeño de la organización (senior

gerente solamente)
Esta sección debe ser respondida por un encuestado por organización. Contiene preguntas sobre el
la demografía y el desempeño de la organización. Estas preguntas proporcionan un reflejo de si
La resiliencia aumenta con el desempeño comercial diario y nos ayuda a desarrollar estrategias que
brindan beneficios para los negocios como de costumbre, así como para situaciones de crisis.
30. ¿Cuál es la actividad principal de su organización?

• Agricultura, silvicultura o pesca
• Minería
• Fabricación
• Servicios de electricidad, gas, agua y residuos
• Construcción
• Comercio mayorista
• Comercio minorista
• Servicios de alojamiento y alimentación
• Transporte, Correos y Almacenaje
• Información, medios y telecomunicaciones
• Servicios financieros y de seguros
• Servicios de alquiler, contratación e inmobiliaria
• Servicios profesionales, científicos y técnicos
• Servicios administrativos y de apoyo
• Administración pública y seguridad
• Educación y formación
• Asistencia sanitaria y social
• Servicios de arte y recreación
• Otro (especifique)
31. ¿Qué clasificación describe mejor a su organización? (Marque uno)

• Fideicomisos comunitarios
• Propiedad individual / autónomo
• Asociación
• Compañía de responsabilidad limitada de propiedad privada (no cooperativa)
• Compañía de responsabilidad limitada que cotiza en bolsa (no cooperativa)
• Empresa cooperativa
• Empresa conjunta o consorcio
• Sucursal de la empresa incorporada en el extranjero
Página 69
• Entidad comercial propiedad del gobierno

• Gobierno central
• Empresa comercial de autoridad local (LATE)
• Gobierno local
• Sociedad y asociación incorporadas o no incorporadas
• Fideicomisos benéficos
• Fideicomiso / Patrimonio
• Consulado y Embajada Extranjera
• Otro (especifique)
32. ¿Su organización tiene directores externos en su consejo de administración?

• si
• No
•N/A
33. Estime el número de empleados que trabajan en su organización (incluido usted mismo si está
un propietario / operador)
Número de empleados a tiempo completo
Número de empleados a tiempo parcial
34. ¿Cuántos años ha estado operando su organización?

• 0-3 años
• 4-9 años
• 10-49 años
• Más de 50 años
35. ¿Desde cuántos sitios o ubicaciones opera su organización? (Ubicaciones donde se encuentra el personal
basado) (Por favor, responda en cifras, p. ej., 12)
Página 70
36. ¿Cuál es el promedio anual de rotación de personal de su organización durante los últimos 5 años?
• 0 - 5%
• 6 - 10%
• 11 - 20%
• 21 - 40%
• 41% +
• No lo sé
37. ¿Tiene su organización instalaciones de tecnología de la información (TI) de respaldo?

• No
• Sí (describa)
38. ¿Qué tan factible es reubicar partes o todas las operaciones de su organización? (marque todas las que correspondan)
• La mayoría de mi personal puede trabajar desde casa
• Es relativamente fácil para nosotros instalarnos en una nueva ubicación.
• Tenemos varios sitios desde los que podemos operar.
• Existen importantes limitaciones de salud / seguridad y regulaciones que afectan las ubicaciones en las que podemos
operar desde
• El equipo es difícil de obtener, reubicar y reemplazar.
• Nuestro negocio es bastante específico de la ubicación, la mudanza no es una opción.
• Podríamos potencialmente compartir el sitio con otra organización
• Otro (describa)
39. ¿Cómo calificaría el flujo de caja de su organización?

• Excelente
• Bueno
• Satisfactorio
• Pobre
• Muy pobre
40. ¿Ha utilizado su organización una encuesta de satisfacción del personal en los últimos dos años?
• si
• No
• No lo sé
Página 71
41. ¿Cómo calificaría el puntaje de satisfacción del personal más reciente de su organización?
• Muy alto
• Elevado
• Satisfactorio
• Bajo
• Muy bajo
• No se
42. ¿Cómo describiría el nivel actual de endeudamiento de su organización?

• Deuda muy alta
• Deuda alta
• Deuda moderada
• Mínimo / Sin deuda
• No lo sé
43. ¿Cómo describiría la trayectoria de crecimiento actual de su organización?

• Creciendo rápidamente
• Creciendo lentamente
• Ni crece ni declina
• Disminuyendo lentamente
• Disminuyendo rápidamente
• No lo sé
44. ¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor a su organización?

• Con fines de lucro (responda las preguntas 45 y 46)
• Sin fines de lucro (omita la pregunta 45, responda la pregunta 46)
45. ¿Cómo calificaría la rentabilidad de su organización?

• Altamente rentable
• Moderadamente rentable
• Rompiendo incluso
• No rentable
• No lo sé
46. ¿Cómo calificaría el excedente de su organización?

• Alto excedente
• Bajo excedente
Página 72
• Sin excedente
• Bajo déficit
• Alto déficit
• No lo sé
Página 73
Apéndice B: ideas para el plan de pruebas de estrés

(generado en el Foro de Grupos de Bay of Plenty / Waikato Lifelines el 21 de agosto de 2014)
1. Escenario público y de múltiples agencias en línea

2. Priorice las herramientas de trabajo y elimine una o dos herramientas clave por un día
3. Consiga un agente externo para comprobar su registro de riesgos.
4. Ejecute un escenario y elimine a los gerentes / expertos
5. Establecer un centro de operaciones de emergencia en cualquier lugar o sala de reuniones
6. Denegar el acceso a determinadas áreas
7. Preparar a los concejales para que interfieran con un ejercicio.
8. Apague la energía durante una hora.
9. Durante un ejercicio de escenarios, cree un bajo nivel de caos utilizando el sistema de megafonía.
10. Involucrar a los proveedores en los ejercicios
11. Involucre a los clientes en los ejercicios
12. Realice una encuesta obligatoria sin previo aviso: ¿qué haría en este evento?
13. Realiza un ejercicio como evento social.
14. Cree escenarios comunes y compártalos con el grupo Lifelines / otras organizaciones.
15. Ejecute un escenario sin aviso
16. Ejecute "¿y si?" escenarios durante un simulacro de incendio "¿Qué pasa si no puede regresar durante 2 días?
tener contigo? "¿Qué pasaría si tu proveedor clave estuviera plegado, qué harías?"
17. Rotar responsabilidades por escenarios
18. Realizar sesiones informativas después de los ejercicios.
19. Involucre a todos
20. Investiga lo que hacen otras organizaciones y toma prestadas sus ideas.
21. Dé a diferentes equipos el mismo escenario y observe diferentes respuestas. Que sea amistoso
¡competencia!
22. Simular un evento cf dungeon master
23. ¡Crea un evento de la vida real!
24. Mantenga un "¿qué haría usted si?" competencia
25. Crear escenarios con impactos familiares
26. Colaborar con otros para los ejercicios.
27. Elimina la tecnología en tus ejercicios
28. Overblow un evento real
29. Simular una falla tecnológica a nivel nacional
30. Realice un ejercicio en el que el inglés sea el segundo idioma.
31. Ejercicio con organizaciones ajenas a la ingeniería
32. Incluya medios simulados en los ejercicios
33. Utilice un evento de erupción volcánica
34. Haga un ejercicio en el que se pierda la comunicación.
35. Elimine a todos los líderes y expertos
36. Probar un evento epidémico
37. Entregue su plan a otra organización y pídales que lo prueben.
Página 74
38. Invadir otra organización

39. Dar el mismo escenario al personal de defensa civil y al nuevo personal y observar las diferentes
respuestas
40. Involucrar a la comunidad en el escenario
41. Tener un escenario que afecte al público
42. Sacar servicios de emergencia
43. Detener la nómina durante 2 semanas
Página 75
Apéndice C - Folleto de resumen del proyecto
Página 76
Proyecto de resiliencia de referencia 2014

Resumen del proyecto
Justificación del proyecto Puntuaciones de resiliencia
Bay of Plenty Lifelines Group (BOPLG) identificado Todas las organizaciones que participaron recibieron un
que los operadores de la línea de vida se habían centrado tradicionalmente
informe con su puntaje de resiliencia y fortalezas,
en la resiliencia de los activos construidos y menos enfocados y un plan de acción sugerido para abordar
sobre la resiliencia organizacional. El objetivo de esto debilidades de resiliencia. Las organizaciones pueden utilizar
proyecto era involucrar a sus miembros en un proyecto para este gráfico para determinar dónde puntuaron
mejorar colectivamente la resiliencia de sus en relación con otras organizaciones que participaron.
Organizaciones. Las barras azules representan el número de
organizaciones que logran cada puntaje.
¿Qué es la resiliencia?
La resiliencia es la capacidad de sobrevivir a una crisis y

prosperar en un mundo de incertidumbre.
Enfoque del proyecto
BOPLG utilizó las Organizaciones Resilientes

Herramienta de referencia de resiliencia para medir la resiliencia.
La herramienta en línea formula una serie de preguntas basadas
en 13 indicadores de resiliencia, como se muestra en el
diagrama a continuación.
General BOPLG
Promedio Promedio
Fortalezas de la resiliencia
En general, BOPLG obtuvo una puntuación alta en eficacia

asociaciones, estrategias de planificación y decisión
haciendo .
Los atributos de resiliencia más débiles de BOPLG fueron

planes de pruebas de estrés y ruptura de silos .
Página 77
95
90 Electricidad,
85 telecomunicaciones
80 gas y combustible - generación
75 y retail
70 Electricidad,
telecomunicaciones
sesenta y cinco
y gas - redes
60
ip t gramo s s s s
norte ssmi ip ge se re norte
mi D rce o gie Carretera, ferrocarril, puerto
rsh metro norte parecido le Stu
mi rsh
actividad g Silos tu rp o
METRO mi w
o asi quetu PAG g Pla
anuncio
Le calibrarConsciente Cre parecido fP
stin
norte D artn g Strate
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ff E cisión norte
a
PAG
Bre ity o activo en
norte norte ss Te Consejo (incluidos tres
ación Delaware charránU Pro
Sta ctivo furioso Kn En aguas)
Plan Stre
Situ vación ffe ve
o mi Le
norte
En
Tenga en cuenta que los resultados de los proveedores de redes de gas, telecomunicaciones y electricidad
más alto que la realidad debido a una baja tasa de participación del personal.
Rendimiento del grupo de servicios públicos ¡Mantenga su resiliencia creciendo!
Las organizaciones participantes se dividieron en La resiliencia no es estática, se construye y se erosiona
cuatro tipos de grupos de servicios públicos para el análisis. Cada tiempo. ¡Así que sigue trabajando en ello!
utilidad mostró diferentes fortalezas y • Hacer del crecimiento de la resiliencia una estrategia clave
debilidades. misión para BOPLG.
• Crear un plan de acción de resiliencia BOPLG.
Grupo de utilidad Fortalezas Debilidades
• Retarse y hacerse responsables unos a otros.
Electricidad, telecomunicaciones,
Decisión Pruebas de estrés • Utilice colectivamente sus fortalezas para mejorar
gas y combustible - haciendo planes tus debilidades.
generación y retail • Anime a los miembros del grupo a comprender
Electricidad, telecomunicaciones
Planificación
y Pruebas de estrés y realizar un seguimiento de su propia capacidad de recuperación.
gas - redes estrategias planes • Conserve su mayor activo, su personal,
comprometido.
Carretera, ferrocarril, puerto Personal Rompiendo silos
• Para las organizaciones nacionales, considere
compromiso
emprendiendo utilizando Benchmark Resilience
Consejo (incluido Eficaz Rompiendo silos Herramienta para toda su organización.
tres aguas) asociaciones • Considere un análisis más profundo de los
organizaciones, o el grupo en su conjunto,
Preparación de líneas de vida a través de talleres o entrevistas.
• Repita esta resiliencia de referencia de BOPLG
Las organizaciones mostraron niveles relativamente altos de proyecto en 2 años.
preparación para emergencias y varias áreas para • Practica la resiliencia como deporte de EQUIPO.
se identificaron mejoras:
• Procedimientos de evaluación rápida de impacto Si está interesado en profundizar en su
• Comprensión y capacitación del personal en resiliencia de la organización y luego contacte a Resilience
respuesta de emergencia Organizaciones para discutir opciones.
• Jerarquías de restauración de servicios
• Erica Sevilla: erica.seville@rsrc.co.nz
Planificación de reubicación
• Gestión de líneas de vida Charlotte Brown: charlotte.brown@cpit.ac.nz
interdependencias

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8/9/21 22:12 Título del informe

Resumen ejecutivo ................................................ .................................................. ............................... v

1. Introducción ................................................ .................................................. ................................. 1

2 Encuesta ................................................ .................................................. ........................................... 2

2.1 Esquema ................................................ .................................................. ................................... 2

2.2 Participación ................................................ .................................................. .......................... 4

3 Hallazgos ................................................ .................................................. ........................................ 5

3.1 Resiliencia general ............................................... .................................................. .................... 5

3.2 Comparación de utilidades ............................................... .................................................. .................. 7

3.3 Responsabilidad de Lifeline CDEM .............................................. .................................................. ... 0

3.4 Interdependencia de la línea de vida ............................................... .................................................. ....... 1

3.5 Planificación ................................................ .................................................. ................................. 5

3.6 Crisis ................................................ .................................................. ..................................... 6

3.7 Personal / recursos humanos ............................................. .................................................. ........... 9

4 Resumen y recomendaciones .............................................. .................................................. .10

4.1 Resumen de la utilidad ............................................... .................................................. .................... 10

4.1.1 Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles: generación y venta minorista ... 10

4.1.2 Electricidad, telecomunicaciones y gas: redes ........................................ ........... 11

4.1.3 Carretera, ferrocarril y puerto .......................................... .................................................. ............ 12

4.1.4 Consejo (incluidas tres aguas) ......................................... .......................................... 12

4.2 Fortalezas generales de BOPLG .............................................. .................................................. ....... 13

4.3 Oportunidades de mejora .............................................. ............................................. 14

4.3.1 Aprovechamiento del conocimiento dentro de BOPLG ........................................... ................................ 14

4.3.2 Rompiendo silos ............................................. .................................................. ................. 15

4.3.3 Planes de pruebas de estrés ............................................ .................................................. ......... dieciséis

4.3.4 Preparación de Lifeline CDEM ............................................ ............................................. 17

4.3.5 Dependencias de Lifeline ............................................. .................................................. .... 20

6 Conclusiones y direcciones futuras ............................................. .................................................. .21

Referencias ................................................. .................................................. ......................................... 22

Apéndice A - Encuesta .............................................. .................................................. ............................. 23

Apéndice B - Ideas para el plan de pruebas de estrés ........................................... .................................................. .... 47

Apéndice C - Folleto de resumen del proyecto ............................................ .................................................. 49

Septiembre de 2014 Organizaciones resilientes ii

Informe comparativo de resiliencia de Bay of Plenty Lifelines Group

Acerca del programa de investigación de organizaciones resilientes

Las Organizaciones Resilientes (ResOrgs) es un equipo multidisciplinario de investigadores y profesionales.

Septiembre de 2014 Organizaciones resilientes iii

Informe comparativo de resiliencia de Bay of Plenty Lifelines Group

Por qué lo hacemos:

Septiembre de 2014 Organizaciones resilientes iv

Informe comparativo de resiliencia de Bay of Plenty Lifelines Group

Informe comparativo de resiliencia de Bay of Plenty Lifelines Group

"Resiliencia: la capacidad de sobrevivir a una crisis y prosperar en un mundo de incertidumbre"

Programa de investigación de Organizaciones Resilientes de Nueva Zelanda (www.resorgs.org.nz ) lidera la

Septiembre de 2014 Organizaciones resilientes v

Informe comparativo de resiliencia de Bay of Plenty Lifelines Group

Indicadores y atributos de resiliencia organizacional (www.resorgs.org.nz)

Septiembre de 2014 Organizaciones resilientes vi

Informe comparativo de resiliencia de Bay of Plenty Lifelines Group

Septiembre de 2014 Organizaciones resilientes vii

Informe comparativo de resiliencia de Bay of Plenty Lifelines Group

• Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles: generación y venta minorista;

• Electricidad, telecomunicaciones y gas: redes;

• Carretera, ferrocarril y puerto; y

• Consejo (incluidas tres aguas).

70 Carretera, ferrocarril, puerto

Septiembre de 2014 Organizaciones resilientes viii

Informe comparativo de resiliencia de Bay of Plenty Lifelines Group

Hallazgos clave para cada grupo de servicios públicos

Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustible: redes

• Altos puntajes de resiliencia dentro de este grupo, particularmente en términos de planificación.

Carretera, ferrocarril y puerto

Consejo (incluidas las tres aguas)