Bay of Plenty Resilience Benchmark Report

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Informe comparativo de resiliencia del grupo Lifelines de Bay of Plenty
Tabla de contenido
Acerca del Programa de Investigación de Organizaciones Resilientes.................................... .......................... III
Resumen ejecutivo................................................ ................................................. .................................v
1. Introducción ................................................ ................................................. ................................1
2 Encuesta................................................ ................................................. ..........................................2
2.1 Describir................................................. ................................................. ................................2
2.2 Participación................................................. ................................................. ........................4
3 Hallazgos ................................................. ................................................. ........................................5
3.1 Resiliencia general................................................ ................................................. ...................5
3.2 Comparación de utilidades................................................ ................................................. .................7
3.3 Responsabilidad del CDEM de Lifeline ................................. ................................................. ..0
3.4 Interdependencia de la línea de vida ................................................ ................................................. ......1
3.5 Planificación................................................. ................................................. ................................5
3.6 Crisis................................................ ................................................. ................................6
3.7 Personal/recursos humanos................................................ ................................................. ..........9
4 Resumen y recomendaciones................................................ ................................................. .10
4.1 Resumen de utilidades................................................ ................................................. ...................10
4.1.1 Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles – generación y comercio minorista ........................10
4.1.2 Electricidad, telecomunicaciones y gas – redes ................................................ ........11
4.1.3 Carretera, ferrocarril y puerto ................................................ ................................................. .........12
4.1.4 Consejo (incluidas tres aguas)................................................ ........................................12
4.2 Fortalezas generales de BOPLG ................................. ................................................. ......13
4.3 Oportunidades de mejora ................................................ ........................................14
4.3.1 Aprovechando el conocimiento dentro de BOPLG ................................................ ................................14
4.3.2 Rompiendo silos ................................................. ................................................. ..............15
4.3.3 Planes de pruebas de estrés ................................................. ................................................. ......dieciséis
4.3.4 Preparación vital para CDEM................................................ ........................................17
4.3.5 Dependencias vitales ................................................ ................................................. .20
6 Conclusiones y direcciones futuras................................................ ................................................. .21
Referencias ................................................. ................................................. ........................................22
Apéndice A – Encuesta ................................................ ................................................. ................................23
Apéndice B – Ideas para planes de pruebas de estrés ................................. ................................................. ....47
Apéndice C – Folleto de resumen del proyecto................................ ................................................. 49
septiembre 2014 Organizaciones resilientes ii

Acerca del Programa de Investigación de Organizaciones Resilientes
“Construir organizaciones más resilientes, capaces de sobrevivir y prosperar en un mundo de incertidumbre, a través de la
investigación y la práctica”
Hoy en día, las organizaciones necesitan navegar en entornos cada vez más complejos y desafiantes. Las organizaciones
resilientes son aquellas que son capaces no sólo de sobrevivir, sino también de prosperar en este mundo de incertidumbre.
Resiliencia integra los conceptos de riesgo, gestión de crisis, planificación de la continuidad del negocio y liderazgo
organizacional para proporcionar una plataforma para desarrollar organizaciones más sólidas y ágiles.
Quienes somos:
Las Organizaciones Resilientes (ResOrgs) son un equipo multidisciplinario de investigadores y profesionales.

Estamos orgullosos de tener nuestra sede en Nueva Zelanda y tener alcance global. ResOrgs es una colaboración entre las
principales universidades de investigación de Nueva Zelanda, en particular la Universidad de Canterbury y la Universidad de Auckland.
financiado por la Plataforma de Investigación de Peligros Naturales y respaldado por un grupo diverso de socios y asesores
de la industria. El grupo de investigación representa una síntesis de disciplinas de ingeniería y expertos en gestión, psicología
y sociología organizacional y liderazgo empresarial. Nuestro trabajo tiene como objetivo transformar las organizaciones para que
puedan sobrevivir con éxito a grandes disrupciones, evitar
disfunción crónica, construir alianzas sólidas y prosperar.
Estamos comprometidos a hacer que las organizaciones sean más resilientes frente a los peligros en los entornos naturales,
construidos y económicos. Las organizaciones resilientes pueden recuperarse de la adversidad y encontrar oportunidades en
tiempos de angustia. Son mejores empleadores, contribuyen a la resiliencia de la comunidad y fomentan una cultura de
autosuficiencia y colaboración eficaz.
Qué hacemos:
ResOrgs ofrece un programa de investigación de bienes públicos con impactos significativos en las políticas y la práctica.
El grupo, que existe desde 2004, contribuye a la conversación global sobre resiliencia a través de conferencias periódicas,
recursos de código abierto y artículos académicos revisados por pares. Los investigadores de Organizaciones Resilientes
están trabajando directamente con empresas, grupos industriales y formuladores de políticas para lograr un cambio real. Resilient
Organizations ha participado activamente en el apoyo a la ciudad de Christchurch (Nueva Zelanda) en su viaje para
volverse más resiliente después de sus terremotos, apoyando su exitosa apuesta para convertirse en miembro del
Desafío 100 Ciudades Resilientes de la Fundación Rockefeller. ResOrgs también tiene un número creciente de relaciones de
colaboración productivas en Asia, Australia, Canadá, EE. UU. y el Reino Unido.
Las actividades y resultados del grupo informan y centran el debate en áreas como la gestión de emergencias, la
recuperación postdesastre, la reconstrucción después de desastres y la resiliencia de sectores críticos de infraestructura. Hemos
desarrollado un conjunto único de herramientas para la evaluación de la resiliencia, el desarrollo de capacidades y la evaluación
comparativa, incluida la herramienta Resilience Benchmark Tool (http://brt.resorgs.org.nz/).
También producimos marcos y guías prácticos para ayudar a las organizaciones a desarrollar e implementar estrategias de
resiliencia adecuadas a su entorno.
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Por qué lo hacemos:
En un mundo cada vez más volátil e incierto, uno de los mayores activos que puede tener una organización es la agilidad para sobrevivir a crisis
inesperadas, encontrar oportunidades y prosperar frente a eventos potencialmente terminales. Creemos que dicha resiliencia aprovecha
al máximo el capital humano que caracteriza a la organización moderna y ofrece una de las mayores perspectivas para diferenciar la
organización exitosa en el escenario mundial. Esta resiliencia se caracteriza por una cultura organizacional y un liderazgo de clase mundial,
redes sólidas y diversas a las que se puede recurrir para obtener apoyo cuando sea necesario, y una actitud y un posicionamiento estratégico
preparados para el cambio. Las organizaciones más resilientes conducen a comunidades más resilientes y proporcionan el capital humano
perfeccionado para abordar algunos de nuestros desafíos sociales más difíciles. Para obtener más información, consulte nuestro sitio web:
www.resorgs.org.nz.
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Resumen ejecutivo
“Resiliencia: la capacidad de sobrevivir a una crisis y prosperar en un mundo de incertidumbre”
La resiliencia es importante para cualquier organización, pero cuando la organización proporciona un servicio vital crítico
a la comunidad, la importancia de la continuidad del servicio es aún más crucial. Bay of Plenty Lifelines Group (BOPLG)
está formado por empresas de servicios públicos que brindan infraestructura crítica para respaldar la región de Bay of
Plenty.
Durante muchos años se han realizado esfuerzos considerables dentro de los grupos de salvamento en toda Nueva
Zelanda para mejorar la resiliencia de las redes y los activos de infraestructura críticos. Según la Ley de Gestión de
Emergencias y Defensa Civil de 2002, cada empresa de servicios públicos debe restablecer los servicios en la mayor
medida posible, durante y después de una emergencia. Para permitir esto, las autoridades de servicios públicos también
deben participar en la planificación de la gestión de emergencias. El BOPLG identificó una brecha en el sentido de que
tradicionalmente se ha prestado menos atención a la resiliencia de las organizaciones que poseen, operan y mantienen
esa infraestructura.
Programa de investigación sobre Organizaciones Resilientes de Nueva Zelanda (www.resorgs.org.nz) es líder mundial
en investigación para comprender qué permite a algunas organizaciones estar a la altura de los desafíos que
presentan las crisis, mientras que otras fracasan. Las Organizaciones Resilientes han identificado trece indicadores de
resiliencia y han desarrollado una herramienta para comparar las organizaciones en función de estos indicadores. BOPLG
vio la oportunidad de utilizar la herramienta de evaluación comparativa de resiliencia desarrollada por organizaciones
resilientes para involucrar a sus miembros en un proyecto para mejorar colectivamente la resiliencia de sus organizaciones.
Este informe resume los hallazgos de ese proyecto.
ACERCARSE
La herramienta Benchmark Resilience Tool fue desarrollada y probada por Resilient Organizations (Lee, Vargo y Sevilla,
2013). La herramienta se basa en trece indicadores de resiliencia organizacional, agrupados en tres atributos, como se
muestra en la siguiente figura. Los atributos e indicadores son las áreas clave utilizadas para evaluar la resiliencia de una
organización.
En la Herramienta de Resiliencia de Referencia, se incluyen una serie de declaraciones para cada indicador.
Se pide a los encuestados que indiquen en qué medida están de acuerdo o en desacuerdo con la afirmación en una escala
Likert (una escala graduada de ocho puntos que va desde totalmente en desacuerdo hasta totalmente de
acuerdo). Una característica importante de la herramienta Benchmark Resilience Tool es que está diseñada para que la
respondan tanto los altos directivos como el personal de una organización, de modo que se pueda obtener una visión de la
resiliencia en toda la organización. Además de la herramienta estándar de resiliencia de referencia, se agregó a la encuesta
de este proyecto un módulo de 'Preparación para emergencias específicas de Lifeline'.
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Atributos e indicadores de resiliencia organizacional (www.resorgs.org.nz)
De las 32 organizaciones invitadas a participar en este proyecto, participaron 18, lo que representa una tasa de
respuesta del 56%. De esas 18, seis organizaciones eran consejos. Tres de los consejos se dividieron en
"departamentos" y realizaron la encuesta por separado para cada departamento. En total, se completaron 30 encuestas
para altos directivos y un total de 189 empleados respondieron la encuesta en las 18 organizaciones participantes.
Cada organización que participó en este proyecto ha recibido un Informe de Resiliencia confidencial, que identifica
las fortalezas y debilidades de resiliencia de su organización. El objetivo de este informe es proporcionar un análisis
de las fortalezas y debilidades comunes de la resiliencia entre los miembros del BOPLG y recomendar cómo el
Grupo, colectivamente, podría mejorar la resiliencia general.
RESULTADOS CLAVE
Las organizaciones BOPLG, en promedio, obtuvieron puntuaciones más altas que otras organizaciones en nuestra
base de datos. Sin embargo, hubo una gran diferencia en los resultados: algunas organizaciones mostraron una
resiliencia excelente y otras mostraron una resiliencia muy pobre. Las organizaciones BOPLG que participaron en la
encuesta pueden utilizar la siguiente figura y su informe de resiliencia individual para determinar dónde se encuentran
en relación con otros miembros del grupo.
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General BOPLG
Promedio Promedio
Resiliencia de Bay of Plenty Lifeline Group comparada con la resiliencia organizacional general. Las barras azules
representan las puntuaciones de los 30 grupos organizacionales (o departamentos) que participaron.
En general, la mayor fortaleza de resiliencia dentro de Bay of Plenty Lifelines Group son las asociaciones
efectivas. Esta es una gran noticia, ya que estas relaciones existentes se pueden utilizar para aumentar
colectivamente la resiliencia: compartiendo ideas y recursos, colaborando en ejercicios y mejorando y ampliando
las redes de cada uno con otras organizaciones. Continúe fomentando estas relaciones durante la situación
habitual y no tema utilizarlas durante una crisis.
El segundo indicador de resiliencia más importante fue la toma de decisiones. Éste es otro resultado alentador.
Es importante que las organizaciones puedan tomar decisiones rápidas en una crisis. La buena toma de decisiones
también es valiosa durante la situación actual.
Las empresas de servicios públicos Lifeline llevan muchos años desarrollando sus estrategias de planificación . Esta práctica
claramente ha dado dividendos, ya que las estrategias de planificación son el tercer indicador de resiliencia más fuerte para BOPLG.
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A pesar de las sólidas estrategias de planificación, la mayoría de las organizaciones parecieron ser menos efectivas en las pruebas
de estrés de los planes. La frecuencia de los planes de prueba varía bastante entre organizaciones y hay un número notable de
organizaciones que no prueban ningún plan.
También se podrían realizar mejoras en términos de romper con los silos tanto dentro como entre las organizaciones. Los
silos pueden crear barreras de comunicación que limitan la creatividad, lo cual es particularmente problemático cuando ocurren
crisis. Es importante minimizar al máximo la mentalidad de silo.
Para comprender mejor los datos, los resultados se dividieron en cuatro grupos diferentes:
• Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles – generación y comercio minorista;
• Electricidad, telecomunicaciones y gas – redes;
• Carreteras, ferrocarriles y puertos; y
• Consejo (incluye tres aguas).
El grupo más resistente fue el de los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas.
Sin embargo, este grupo tenía una proporción muy alta de altos directivos y personal que respondieron a la encuesta, lo que ha
sesgado los resultados (en promedio, los altos directivos calificaron su resiliencia un 16% más alto que su personal). Al tener en
cuenta este efecto, este grupo aún obtuvo el nivel más alto de resiliencia, pero la diferencia en las puntuaciones se redujo.
95
Electricidad,
90 telecomunicaciones
encendidos, gasolina y combustible
85 generación y
minorista
Electricidad,
80
telecomunicaciones
encendidos y gasolina
75 redes
70 Carretera, ferrocarril, puerto
sesenta y cinco
60
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(incluyendo tres
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Puntajes promedio de los indicadores de resiliencia para cada grupo de servicios públicos
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Hallazgos clave para cada grupo de servicios públicos
Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles – generación y comercio minorista
• Este grupo mostró un fuerte liderazgo y esto puede utilizarse para involucrar al personal en ejercicios de desarrollo de
resiliencia.
• Aprovechar el conocimiento obtuvo una puntuación alta y esta fortaleza se puede utilizar para crear
mejoras en las áreas más débiles de la creación de redes.
Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles – redes
• Altos puntajes de resiliencia dentro de este grupo, particularmente en términos de planificación.
• Las bajas tasas de participación del personal en la encuesta indican que se podría mejorar el compromiso del personal y que
es necesario propagar una cultura de resiliencia dentro de estas organizaciones.
• Este grupo necesita utilizar sus fortalezas para apoyar a otros miembros del BOPLG, especialmente a las organizaciones
responsables de carreteras y combustible, ya que esto se identificó como una alta dependencia.
área.
Carretera, ferrocarril y puerto
• La participación y el liderazgo del personal fueron efectivos dentro de este grupo y este es un verdadero
ventaja para desarrollar la resiliencia. El personal bien dirigido y comprometido estará dispuesto a participar en actividades
de desarrollo de la resiliencia.
• Los atributos de creación de redes de asociaciones eficaces y el aprovechamiento de conocimientos también fueron
sólidos. Utilice esta fortaleza para involucrar a los socios en el intercambio de estrategias de resiliencia.
• Este grupo obtuvo la peor puntuación en términos de preparación para el cambio. Un esfuerzo colaborativo
Se recomienda mejorar esto con otros grupos de servicios públicos (como los de electricidad, telecomunicaciones,
combustible y gas) que dependen en gran medida de las redes de transporte.
Consejo (incluidas las tres aguas)
• Las puntuaciones altas en el atributo Cultura y Liderazgo se pueden aprovechar para promover ideas de resiliencia en todas
las organizaciones, así como la participación en el desarrollo de la resiliencia.
actividades.
• Las puntuaciones altas en los indicadores de estrategia de planificación y asociación eficaz se pueden utilizar en actividades
de creación de resiliencia con otras organizaciones. Esto fomenta la polinización cruzada de ideas y la creación de
soluciones creativas.
Las respuestas al módulo de preguntas específicas de la línea de vida indicaron un alto nivel de preparación; sin embargo,
hubo algunas áreas notables que necesitaban mejorar:
• procedimientos rápidos de evaluación de impacto •
comprensión y capacitación del personal en respuesta a emergencias, y

• jerarquías de restauración de servicios.
Se pusieron a prueba las interdependencias de la línea de vida, tanto en términos de nivel probable de disrupción como de grado
de preparación para la disrupción. Hubo diferencias notables en cómo los distintos tipos de servicios públicos se ven afectados por
las interrupciones en las líneas de vida. La electricidad, las telecomunicaciones, la generación y el comercio minorista de gas y
combustible, los ayuntamientos y las carreteras, los ferrocarriles y los puertos dependen principalmente de la electricidad, los datos
y los teléfonos. Mientras que los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas son los más afectados por los cortes
de carreteras, combustible y redes de datos.
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Se preguntó a las organizaciones cómo clasifican su preparación para la interrupción de sus servicios vitales. Las áreas de
preocupación son aquellas donde hay un alto nivel de dependencia de un salvavidas y un bajo nivel de preparación. Los
operadores de carreteras, ferrocarriles y puertos, así como los ayuntamientos, deben mejorar su planificación ante las
interrupciones de las redes de electricidad, datos y telefonía. Los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y
gas deben planificar mejor las interrupciones de la red de carreteras.
En general, los principales riesgos informados que podrían conducir a una crisis fueron consistentes en todos los grupos de servicios públicos.
Los principales riesgos identificados fueron:
• Pérdida de servicios críticos.
• Daño a la reputación
• Terremoto
• Clima severo
• Cambios regulatorios
• Inundaciones
En general, los resultados muestran que las organizaciones BOPLG toman en serio el compromiso del personal y todas menos una
indican que llevan a cabo encuestas sobre el compromiso del personal. Los resultados de las encuestas de satisfacción del personal
también son muy positivos. Las organizaciones BOPLG también tienen tasas de rotación de personal razonablemente bajas.
A pesar de los buenos índices de satisfacción del personal y la baja rotación de personal, es importante señalar que, en
promedio, los altos directivos puntuaron su resiliencia organizacional un 16 % más que otros miembros del personal.
Esta desconexión es común en muchas organizaciones y puede ser perjudicial desde la perspectiva de la resiliencia, ya que
puede indicar una falta de comunicación y participación del personal; Es importante que las organizaciones incluyan
conscientemente al personal en todas las iniciativas de desarrollo de la resiliencia.
RECOMENDACIONES:
En todas las organizaciones y grupos de servicios públicos dentro de BOPLG existe una variedad de fortalezas y debilidades
de resiliencia. Esta diversidad es una oportunidad real para el aprendizaje y el crecimiento interorganizacional.
BOPLG necesita desarrollar formas de compartir y aprovechar el conocimiento colectivo del grupo. Utilice las fortalezas
colectivas del grupo (asociaciones efectivas, toma de decisiones y planificación) para abordar y mejorar realmente las
debilidades del grupo.
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Crear un plan de acción de resiliencia BOPLG
• Centrarse en un indicador de resiliencia cada mes. Crear un foro en línea donde
Las organizaciones pueden compartir lo que hacen para mejorar ese aspecto de su resiliencia.
• Utilizando las fortalezas identificadas en la encuesta de resiliencia, seleccione una organización líder o grupo de servicios públicos
para cada indicador de resiliencia. Pídales que preparen un resumen de 1 a 2 páginas (para compartir con el grupo)
de lo que hacen para mejorar ese aspecto de su resiliencia. Por ejemplo, los proveedores de redes de electricidad,
telecomunicaciones y gas podrían brindar asesoramiento sobre cómo planificar con éxito las crisis.
Las organizaciones en BOPLG generalmente necesitan reducir sus actitudes aisladas, tanto dentro como entre sus organizaciones. Los silos
son barreras sociales, culturales y de comportamiento que inhiben la comunicación y el trabajo eficaz entre personas o equipos dentro
de una organización. La clave para romper los silos dentro y entre las organizaciones es fomentar la comunicación y el movimiento de
personas e ideas. Esto no sólo ayudará durante las crisis, sino que también ayudará con la comunicación, el intercambio de conocimientos,
la creatividad y el pensamiento innovador durante la situación actual.
¡Rompe esos silos!
• Organizar intercambios de empleados, donde los empleados pasan, digamos, una semana cada seis meses en otra organización.
Esto también se puede hacer dentro de una organización, con personal trabajando en otros departamentos durante un tiempo.
• Preparar y difundir un boletín bimensual que resuma las actividades del BOPLG. El
El boletín también podría incluir un perfil de una organización o departamento en cada número. Ponga estos boletines a
disposición, no sólo de los asistentes a la reunión del BOPLG, sino también del personal de todas las organizaciones. Esto
ayudará a que el personal comprenda su papel dentro de un contexto más amplio y conozca algunas de las organizaciones con
las que está conectado.
• Al formar grupos de trabajo para las actividades de BOPLG, asegúrese de que todos los grupos de servicios públicos estén
representados, independientemente de la naturaleza del tema. Es valioso que las personas aporten una perspectiva
diferente y puedan aprender cosas que puedan llevar a su propio grupo de servicios públicos.
Todos los grupos de servicios públicos se beneficiarían si mejoraran su enfoque de los planes de pruebas de estrés. Los planes de
pruebas de estrés son importantes tanto para garantizar que los planes sean adecuados como para garantizar que el personal tenga práctica
y esté listo para enfrentar una crisis cuando ocurra. Los planes no son particularmente valiosos si el personal no sabe cómo implementarlos
o, peor aún, ¡ni siquiera sabe que existen! Siempre que sea posible, las pruebas de planes o los ejercicios de crisis deben involucrar a la
mayor cantidad de personal posible. También deben ser atractivos y divertidos para garantizar una participación totalmente comprometida y
atenta.
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¡Un plan no es nada sin práctica!
• Desarrollar y ejecutar escenarios de ejercicios anuales para todo el BOPLG basados en los principales riesgos.
identificados en la encuesta: pérdida de servicios críticos, daños a la reputación, terremotos, condiciones climáticas
severas, cambios regulatorios e inundaciones. Asegúrese de que el escenario pruebe las dependencias vitales resaltadas
en este informe.
• Desarrollar una serie de pequeños escenarios de crisis de 15 a 30 minutos para que el grupo los comparta. Elige un escenario
cada mes para que todos lo lleven a cabo con sus respectivas organizaciones.
Las observaciones de los ejercicios podrán luego compartirse en las reuniones del BOPLG.
• Cuando realice ejercicios, haga arreglos para que el personal intercambie roles. También podría considerar hacer esto entre
organizaciones. Esto ayudará a romper los silos dentro y entre las organizaciones.
• Desarrollar un taller de capacitación en emergencias específico para la BOP para el nuevo personal de todas las organizaciones.
Se podría celebrar un taller de medio día dos veces al año para el personal nuevo de todas las organizaciones. Esto podría
diseñarse, a través de capacitación interactiva basada en escenarios, para presentar al nuevo personal la región, los peligros,
las organizaciones involucradas y las dependencias entre las organizaciones. Esto también ayudará a desarrollar
una conciencia situacional y asociaciones efectivas.
Tres cuartas partes del personal encuestado coincidieron en que tenían la capacidad de ejecutar operaciones 24 horas al día, 7
días a la semana; sin embargo, el 10% de las organizaciones no parecían tener una estrategia clara para reubicarse después de una crisis.
Lo ideal sería que los servicios públicos de salvamento ya tuvieran sitios de reubicación seleccionados. Aquellas organizaciones que no
cuentan con estos acuerdos deberían considerar agregarlos a sus planes.
Plan para la necesidad de reubicación.
Las organizaciones individuales necesitan:
• Preparar ubicaciones/arreglos de sitios alternativos
• Preparar opciones de operación remota (por ejemplo, trabajar desde casa)
• Preparar cómo se gestionarán los requisitos de telefonía y TIC durante la reubicación.
• Llevar a cabo evaluaciones de peligros en todos los lugares de operación actuales y posibles alternativos.
• Reúna a su equipo y elabore una lista de elementos/requisitos esenciales para un sitio de operación de emergencia. ¡Tenga
esto listo en caso de crisis en caso de que sus planes de reubicación fracasen!
BOPLG debería:
• Establecer una base de datos que contenga toda la información sobre acuerdos de trabajo alternativos. • Realizar
un taller para discutir oportunidades para compartir sitios y recursos.
Las organizaciones BOPLG deben considerar utilizar sus habilidades de planificación y revisar sus planes para garantizar una
evaluación rápida del impacto y jerarquías de restauración del servicio. Y necesitan poner a prueba sus planes y su personal para saber
qué y cómo actuar en una crisis.
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Desarrollar protocolos rápidos de evaluación de impacto y jerarquías de restauración de servicios.
• Reúna a los equipos durante el almuerzo de una semana e intercambien ideas sobre posibles enfoques para la restauración del
servicio y la evaluación rápida del impacto.
• La semana siguiente, proporcione a su equipo un escenario de crisis para probar estos enfoques. Divida su equipo en grupos y
desafíelos para ver quién puede idear la estrategia de restauración más efectiva.
• Después de un evento de crisis, realizar una reunión informativa con el equipo y revisar los arreglos de emergencia existentes.
y ver si es necesario revisar los procedimientos.
BOPLG debería:
• Desarrollar un proyecto para desarrollar un procedimiento combinado rápido de evaluación de impacto. Un proceso para recopilar
y compartir eficientemente información sobre el impacto después de un desastre.
• Realizar un ejercicio de escenario de crisis para todo el grupo donde las jerarquías de restauración del servicio
Se puede probar el impacto en otros miembros del grupo de líneas de vida.
Las respuestas de los altos directivos a la mayoría de las preguntas fueron significativamente mayores que las respuestas del personal.
Esto pone de relieve la necesidad de que los altos directivos siempre hagan una "verificación de la realidad" de sus suposiciones. Los altos
directivos de BOPLG deben mejorar la comunicación con el personal en torno a la preparación para emergencias. Los altos
directivos deben buscar y evaluar activamente la comprensión del personal sobre la preparación para emergencias y garantizar que exista una
comprensión coherente en toda la organización.
Lograr que el personal se involucre más en la preparación para emergencias
Las organizaciones individuales podrían:
• Observar las acciones del personal durante los ejercicios de crisis.
• Pregunte al personal qué podría mejorarse sobre los planes de emergencia actuales.
• Enviar una encuesta digital todos los viernes pidiendo al personal que vote sobre la respuesta más apropiada a
un escenario de crisis breve.
• Coloque un mini cuestionario en el boletín del personal cada mes. Dar un premio al ganador y
Explique la respuesta la semana siguiente.
BOPLG podría:
• Incluir la participación del personal en tantas actividades de BOPLG como sea posible. Por ejemplo, utilizar foros en la web para
obtener ideas del personal, grabar en video las reuniones del BOPLG y ponerlas a disposición de todo el personal, involucrar
al personal en ejercicios de crisis, distribuir boletines informativos que contengan actividades del BOPLG y que el BOPLG
realice inducciones de nuevo personal.
¡Mantenga los ejercicios divertidos, atractivos y regulares! Un poco de competencia a menudo fomenta la participación.
¡también!
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Los miembros de BOPLG deben tomarse más tiempo para considerar la dependencia entre sus servicios. Muchos grupos
de servicios públicos tienen bajos niveles de preparación para los servicios que son críticos para su operación. En
particular, es necesario mejorar la preparación para las interrupciones en las telecomunicaciones, la electricidad y
las carreteras. BOPLG debería trabajar en conjunto para desarrollar estrategias que minimicen las interrupciones
debidas a interrupciones del servicio vital.
Apuntar a dependencias críticas donde no hay suficiente planificación
• Desarrollar un proyecto que investigue más a fondo las interdependencias vitales, centrándose en
desarrollar estrategias para la interrupción de aquellos servicios vitales que son críticos para la operación, pero
donde falta preparación para hacer frente a la interrupción.
BOPLG ha dado un paso importante al identificar la resiliencia organizacional como un área de crecimiento esencial para
el grupo. Lo más importante que debe hacer BOPLG a partir de ahora es mantener el impulso. La resiliencia no es estática.
Es una población que puede erosionarse o aumentar con el tiempo; Requiere cuidado y atención constantes. Utilice
el apoyo, el estímulo y las habilidades del grupo para aumentar la resiliencia individual y colectivamente.
¡Sigue aumentando tu resiliencia!
• Hacer del crecimiento de la resiliencia una misión estratégica clave para

BOPLG. • Desarrollar un plan de acción. Como grupo, centren su atención en poner al menos dos de los
recomendaciones de este informe en acción.
• Desafíe a cada organización a iniciar cinco actividades diferentes de crecimiento de la resiliencia dentro de
su organización durante el próximo año.
• Responsabilizarse unos a otros. Tener un 'panel de alarde' de resiliencia en el sitio web de BOPLG donde los
miembros puedan describir brevemente las últimas iniciativas de resiliencia que han liderado.
• Alentar a los miembros del grupo a comprender mejor y realizar un seguimiento de su propia resiliencia;
repitiendo el uso de la Herramienta de Resiliencia de Referencia anualmente. Para las organizaciones
nacionales, considere la posibilidad de utilizar la herramienta Benchmark Resilience Tool para toda su
organización.
• Considerar un análisis más profundo de las organizaciones individuales, o del grupo en su conjunto, a través de
talleres o entrevistas y análisis de datos adicionales.
• Para el BOPLG, reservar nuevamente un proyecto de resiliencia de referencia en 2 años para ver cómo
se ha avanzado mucho.
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1. Introducción
La resiliencia es importante para cualquier organización, pero cuando la organización proporciona un servicio vital crítico a la
comunidad, la importancia de la continuidad del servicio es aún más crucial. Bay of Plenty Lifelines Group (BOPLG) está formado
por empresas de servicios públicos que brindan infraestructura crítica para respaldar la región de Bay of Plenty. Este informe
resume los hallazgos de un proyecto llevado a cabo en 2014 para comparar la resiliencia de sus miembros.
La planificación eficaz es una dimensión importante de la resiliencia organizacional, ya que permite a la organización prepararse
eficazmente para aquellos eventos que se pueden prever. Sin embargo, dicha planificación es insuficiente frente a los numerosos y
variados acontecimientos que no pueden preverse fácilmente y pueden desbaratar los mejores planes. Para estos eventos
extremos e inesperados también se necesita un alto nivel de adaptabilidad. La combinación de una planificación eficaz y una
alta adaptabilidad conduce a la maximización de la resiliencia de una organización.
Resiliencia definida
Existen muchas definiciones de resiliencia, pero todas tienen elementos clave en común. Hablan de sobrevivir a la disrupción y
regresar a un nuevo equilibrio, lo que a menudo requiere alguna forma de adaptación.
La definición de resiliencia utilizada en este informe es:
“La capacidad de sobrevivir a una crisis y prosperar en un mundo de incertidumbre”
Esta definición es engañosamente simple e increíblemente poderosa. Habla tanto de situaciones de emergencia (sobrevivir
a una crisis) como de situaciones habituales (prosperar en un mundo de incertidumbre), reconociendo la
conexión íntima entre ambos. Aborda los riesgos que se enfrentan (desde una perspectiva que abarque todos los
peligros) y destaca las oportunidades que a menudo se presentan en tiempos de cambios significativos para encontrar un "lado
de esperanza".
Programa de investigación sobre Organizaciones Resilientes de Nueva Zelanda (www.resorgs.org.nz) es líder mundial en
investigación para comprender qué permite a algunas organizaciones estar a la altura de los desafíos que presentan
las crisis, mientras que otras fracasan. Las Organizaciones Resilientes han identificado trece indicadores de resiliencia y han
desarrollado una herramienta para comparar las organizaciones en función de estos indicadores.
Responsabilidades legales de Lifeline

Según la Ley de Defensa Civil y Gestión de Emergencias de 2002, cada servicio de salvamento tiene la
responsabilidad de "garantizar que pueda funcionar en la mayor medida posible, aunque pueda ser a un nivel reducido,
durante y después de una emergencia". Para permitir esto, las empresas de servicios públicos no solo deben construir y
mantener una infraestructura que pueda resistir los peligros, sino que también deben desarrollar la capacidad de su organización
para hacer frente a las crisis.
El proyecto
El Bay of Plenty Lifelines Group (BOPLG) se acercó a Resilient Organizations para llevar a cabo un proyecto regional de
evaluación comparativa de resiliencia organizacional a principios de 2014. Ha habido esfuerzos considerables durante muchos
años dentro de los grupos de salvamento en toda Nueva Zelanda para mejorar la resiliencia de los activos y redes de infraestructura
crítica. El BOPLG identificó una brecha en el sentido de que tradicionalmente se ha prestado menos atención a la resiliencia de
las organizaciones que poseen, operan y mantienen esa infraestructura.
BOPLG vio la oportunidad de utilizar la herramienta de evaluación comparativa de resiliencia desarrollada por Resilient
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Organizaciones para involucrar a sus miembros en un proyecto para mejorar colectivamente la resiliencia de sus organizaciones.
Cada organización que participó en este proyecto ha recibido un Informe de Resiliencia confidencial, que identifica las fortalezas
y debilidades de resiliencia de su organización. El objetivo de este informe es proporcionar un análisis de las fortalezas y
debilidades comunes de la resiliencia entre los miembros del BOPLG y recomendar cómo el Grupo, colectivamente, podría
mejorar la resiliencia general. Este informe también resume los hallazgos de preguntas adicionales específicas de Lifelines
que se agregaron a la Herramienta de Resiliencia de Referencia para este proyecto. Tenga en cuenta que los resultados de
organizaciones individuales son confidenciales y, por lo tanto, no se presentan; este informe regional proporciona análisis de resultados
agregados únicamente. En cambio, se incorpora un análisis de alto nivel del 'tipo de servicio público' en el informe regional
donde participó un número suficiente de organizaciones. Los tipos de servicios públicos en los que participaron menos de tres
organizaciones se agregaron con otros tipos similares para proteger la confidencialidad de los resultados de las organizaciones
individuales.
La primera sección de este informe resume la herramienta de referencia de resiliencia y el proceso de encuesta utilizado en este estudio.
A continuación se presentan los resultados de esta encuesta, concentrándose específicamente en las puntuaciones generales de
resiliencia, las puntuaciones de resiliencia específicas de las empresas de servicios públicos, las respuestas a preguntas
específicas de la línea de vida, las principales crisis y los datos del personal/recursos humanos. El informe concluye con
un resumen de las fortalezas y oportunidades de mejora del Grupo, junto con recomendaciones.
2 encuesta
2.1 Esquema
La herramienta Benchmark Resilience Tool fue desarrollada y probada por Resilient Organizations (Lee et al., 2013). La
herramienta se basa en trece indicadores de resiliencia, agrupados en tres atributos, como se muestra en la Figura 1. Los atributos
e indicadores son las áreas clave utilizadas para evaluar la resiliencia de una organización. En la Herramienta de Resiliencia de
Referencia, se incluyen una serie de declaraciones para cada indicador. Se pide a los encuestados que indiquen en qué
medida están de acuerdo o en desacuerdo con la afirmación en una escala Likert (una escala graduada de ocho puntos que va desde
totalmente en desacuerdo hasta totalmente de acuerdo).
Además de información sobre los indicadores, alguna información demográfica y empresarial general.
(finanzas, encuestas de satisfacción del personal, etc.) también se recogen en la encuesta. Otra característica importante de la
herramienta Benchmark Resilience Tool es que está diseñada para que la respondan tanto los altos directivos como el personal de
una organización, de modo que se pueda obtener una visión de la resiliencia en toda la organización.

Figura 1 Atributos e indicadores de resiliencia organizacional (www.resorgs.org.nz)
Además de la herramienta estándar de resiliencia de referencia, se agregó a la encuesta de este proyecto un módulo de 'Preparación
para emergencias específicas de Lifeline'. Se desarrollaron seis preguntas luego de una comparación de la Herramienta de
Evaluación de Capacidades del Ministerio de Defensa Civil y Gestión de Emergencias (MCDEM) con la Herramienta estándar
de Resiliencia de Referencia de Organizaciones Resilientes. Las seis preguntas reflejan algunas actividades específicas de
Lifeline que no están incluidas explícita ni implícitamente en la Herramienta de Resiliencia de Referencia de Organizaciones Resilientes.
Parte del motivo para agregar estas preguntas fue desarrollar cierta coherencia entre un proyecto de resiliencia dirigido por
Auckland Lifelines Group (utilizando la herramienta MCDEM) y este proyecto en Bay of Plenty. Las preguntas fueron:
¿En qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones para su organización?1
1. Participamos activamente en la coordinación y planificación de emergencias del CDEM.

2. El personal comprende su papel en una emergencia y ha recibido una respuesta de emergencia.
capacitación.
3. Contamos con un procedimiento claro y rápido de evaluación de impacto.

4.Tenemos la capacidad, los procesos y las instalaciones para responder a una operación de emergencia 24 horas al día, 7 días a la semana.
5.Tenemos un proceso claro para coordinar con CDEM durante una emergencia.
6.Tenemos una jerarquía clara de restauración del servicio, incluidas políticas de restauración que
Permitir la continuidad del suministro a las instalaciones críticas del CDEM.
1
Las opciones de respuesta van desde totalmente de acuerdo hasta totalmente en desacuerdo en una escala Likert de ocho puntos, según
las preguntas sobre indicadores de resiliencia en el resto de la encuesta.

En el Apéndice A se incluye una copia de las preguntas completas de la encuesta utilizadas en este proyecto.
Para este proyecto, se administró la herramienta de resiliencia de referencia de organizaciones resilientes como una encuesta en
línea. Se envió un enlace web de la encuesta, con un código de acceso, a todos los "contactos clave" de Bay of Plenty Lifelines Group
(según lo proporcionado por Steve Campbell el 13 de junio de 2014). Se pidió a cada organización que seleccionara un directivo
superior para dirigir la encuesta. Si la organización era un consejo, se les animaba a dividir su organización en departamentos
que representaran a los servicios públicos (es decir, tres aguas, transporte y el resto del consejo) y designar a un directivo superior
para dirigir la encuesta de cada departamento. Como se trataba de un proyecto regional, se pidió a los encuestados de
organizaciones nacionales que consideraran su organización a nivel regional.
Una vez que el alto directivo completó la encuesta, se le envió automáticamente un correo electrónico con un enlace web a la encuesta
del personal. Se pidió al alto directivo que enviara esto a todo el personal que quisiera que completara la encuesta. Una vez que un
número específico de miembros del personal había completado la encuesta, la encuesta se cerraba automáticamente. Luego se
generó automáticamente un informe de resiliencia para cada organización que resume las fortalezas y debilidades de la resiliencia
de la organización, así como un plan de acción sugerido para mejorar la resiliencia de esa organización.
El 26 de mayo de 2014 se lanzó una encuesta piloto para garantizar que no hubiera fallas importantes en la herramienta y el proceso
de encuesta antes de pasar al resto del BOPLG. La encuesta piloto no reveló fallas importantes, por lo que la encuesta se implementó
mediante un enlace de correo electrónico al resto del BOPLG los días 16 y 17 de junio de 2014. Organizaciones Resilientes enviaron
recordatorios semanales por correo electrónico a los altos directivos. El grupo Bay of Plenty Lifelines también realizó seguimientos con los
participantes. La encuesta se cerró el 24 de julio de 2014 y todas las organizaciones recibieron sus informes confidenciales de
resiliencia antes del 31 de julio de 2014.
2.2 Participación
Se invitó a 32 organizaciones a participar en la encuesta. De estas, participaron 18 organizaciones.
dando una tasa de respuesta del 56%, que es una tasa de respuesta excelente para una encuesta de este tipo. De esas 18, seis
organizaciones eran consejos. Tres de los ayuntamientos se dividieron en 'departamentos'
y realizó la encuesta por separado para cada departamento. En total se completaron 30 encuestas para altos directivos.
Para preservar la confidencialidad de los resultados de las organizaciones individuales, las respuestas se han agrupado en cuatro grupos
de servicios públicos para el análisis de datos y el procesamiento de resultados:
• Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles – generación y comercio minorista; •
Electricidad, telecomunicaciones y gas – redes;
• Carreteras (incluidos los departamentos de transporte del Consejo), ferrocarriles y puertos; y
• Consejo (incluye tres aguas).
Los grupos anteriores fueron seleccionados según el tipo de salvavidas y servicio que brindaban y de manera que se asegurara que tres
o más organizaciones estuvieran en cada categoría. Si determinados grupos vitales prefirieran un análisis adicional y más profundo y
aceptaran compartir los resultados entre sí, se podría llevar a cabo un análisis más detallado.
La participación en la encuesta se resume en la Tabla 1.

Tabla 1 Encuesta comparativa de resiliencia del grupo Lifelines de Bay of Plenty, tasas de participación
Número de altos directivos Encuesta de número total

encuestas respuestas
Número total de organizaciones individuales 18

189
Número total de encuestas a altos directivos* 30
Respuesta a la encuesta por tipo de servicio público
Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles 5 49
– generación y comercio minorista
Electricidad, telecomunicaciones y gas 4 7

redes
Carretera, ferrocarril, puerto 4 32
Concejo 17 101
* El número total de encuestas de altos directivos es mayor que el número de organizaciones porque varios consejos se dividieron en
diferentes departamentos para la encuesta.
Tenga en cuenta que en el resto del informe, cuando se hace referencia a puntuaciones de 'organización', se hace referencia
a las 30 encuestas diferentes iniciadas por altos directivos.
3 hallazgos
3.1 Resiliencia general
Las organizaciones de Bay of Plenty Lifeline Group (BOPLG) muestran una mayor resiliencia que otras organizaciones en
nuestra base de datos. En los informes automatizados de resiliencia de las organizaciones individuales, la resiliencia general
de la organización se indicó en una línea continua que iba desde 'pobre resiliencia' (color rojo) hasta 'buena
resiliencia' (color verde). Como se muestra en la Figura 2, las organizaciones BOPLG, en promedio, obtuvieron puntuaciones
más altas que otras organizaciones en nuestra base de datos. Sin embargo, hubo una gran diferencia en los resultados:
algunas organizaciones muestran una resiliencia excelente y otras muestran una resiliencia muy pobre. Las organizaciones
BOPLG que participaron en la encuesta pueden utilizar la Figura 2 y su informe de resiliencia individual para determinar dónde
se ubican en relación con otros miembros del grupo.

BOPLG
General
Promedio
Promedio
Figura 2 Resiliencia de Bay of Plenty Lifeline Group comparada con la resiliencia organizacional general. Las barras
azules representan las puntuaciones de los 30 grupos organizacionales (o departamentos)
que participaron.
La Figura 3 muestra el puntaje promedio logrado en todas las organizaciones participantes para cada uno de los 13 indicadores
de resiliencia. En general, los indicadores de resiliencia más sólidos fueron:
1. Asociaciones efectivas
2. Toma de decisiones
3. Estrategias de planificación
Los indicadores más débiles fueron:
1. Planes de pruebas de estrés

2. Rompiendo silos
3. Innovación y creatividad

figura 3 Puntajes de indicadores de resiliencia para organizaciones BOPLG. Los cuadros representan el
rango de puntuaciones entre el cuartil superior (75%) y el cuartil inferior (25%) de respuestas. La línea
en el medio del cuadro representa el valor mediano. Las líneas representan el rango de puntuaciones
por encima y por debajo del cuartil superior e inferior. Los círculos fuera de los cuadros son
valores atípicos (fuera del rango normal esperado).
3.2 Comparación de utilidades
Dentro del BOPLG hay varios grupos de servicios públicos diferentes (como se describe en la Sección 2.2). Debido a la diferente naturaleza
de las organizaciones dentro de cada tipo de servicio público, es valioso observar los resultados de cada grupo por separado. La Figura
4 muestra las puntuaciones generales de resiliencia para cada grupo de servicios públicos. En orden de mayor a menor resiliencia,
los grupos de servicios públicos clasificaron:
1. Proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas;
2. Carretera, puerto y ferrocarril;

3. Generación y comercio minorista de electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles; y 4. Consejo
(incluidas tres aguas).
Es importante señalar que los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas solo tuvieron 7 respuestas y tuvieron el
mayor porcentaje de altos directivos respondiendo. Tener un alto porcentaje de altos directivos que respondan puede tener un impacto
notable en las puntuaciones de resiliencia: en este estudio, los altos directivos calificaron su resiliencia un promedio de un 16% más
que el resto del personal.

Para determinar el efecto de esto, sólo se evaluaron las respuestas de los altos directivos. Los resultados se muestran en la Figura 5.
Al considerar únicamente a los altos directivos, la distribución de los resultados disminuyó dentro de cada grupo de servicios públicos
(en general, los puntajes más bajos desaparecieron), la diferencia entre los puntajes de los grupos de servicios públicos se redujo
y el orden de clasificación de los grupos de servicios públicos cambió ligeramente: La electricidad, las
telecomunicaciones, la generación de gas y combustible y los minoristas ocupan ahora el segundo lugar, por encima de las
carreteras, los puertos y el ferrocarril. Los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas siguen ocupando el
primer lugar. Esto indica que para todos los grupos de servicios públicos, los altos directivos clasificaron la resiliencia por encima de
su personal. La diferencia de opiniones es especialmente significativa para los sectores de electricidad, generación de telecomunicaciones y minoristas.
grupo.
Como la resiliencia organizacional es una función no sólo de las opiniones de los altos directivos sino también de las perspectivas del
personal, el resto del análisis se basará en resultados agregados para las organizaciones.
Figura 4 Resiliencia general de diferentes grupos de servicios públicos dentro de BOPLG. Los cuadros
representan el rango de puntuaciones entre el cuartil superior (75%) y el cuartil inferior (25%) de
respuestas. La línea en el medio del cuadro representa el valor mediano. Las líneas representan el rango
de puntuaciones por encima y por debajo del cuartil superior e inferior. Los círculos fuera de los
cuadros son valores atípicos (fuera del rango normal esperado).

Figura 5 Resiliencia general de diferentes grupos de servicios públicos, según la evaluación únicamente de los
altos directivos, dentro de BOPLG. Los cuadros representan el rango de puntuaciones entre el cuartil
superior (75%) y el cuartil inferior (25%) de respuestas. La línea en el medio del cuadro representa el valor
mediano. Las líneas representan el rango de puntuaciones por encima y por debajo del cuartil
superior e inferior. Los círculos fuera de los cuadros son valores atípicos (fuera del rango normal esperado).
Además de observar el puntaje general de resiliencia, es importante observar los atributos e indicadores de resiliencia
para determinar, dentro de cada grupo de servicios públicos, dónde están las fortalezas y debilidades. En la Figura 6 y la
Figura 7, cada grupo de servicios públicos está representado por un marcador de forma diferente. Los marcadores
representan la puntuación promedio dentro de cada atributo e indicador respectivamente. Los indicadores más fuertes
y más débiles para cada grupo de servicios públicos se resumen en la Tabla 2.
En general, es evidente que los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas muestran la mayor
resiliencia. Su principal fortaleza reside en mantener buenas relaciones y redes internas y externas, así como una fortaleza
particular en la toma de decisiones. Para los otros tres grupos de servicios públicos, en general, su atributo de resiliencia
más fuerte está en su liderazgo y cultura organizacional. A nivel de indicadores, para los minoristas y la generación de
electricidad, telecomunicaciones, gas y combustible, su indicador más fuerte son las estrategias de planificación, y
para los servicios públicos de carreteras, ferrocarriles y puertos es el compromiso del personal.
El indicador más fuerte del Consejo son las asociaciones efectivas.

Hay algunos puntos en común entre los indicadores más débiles: para las empresas de servicios públicos de electricidad,
telecomunicaciones, gas y combustible, los planes de pruebas de resistencia son un área que requiere mejoras futuras. Para las
empresas municipales, de carreteras, ferroviarias y portuarias, sería beneficioso prestar más atención a la eliminación de los silos.
90
85
Electricidad, telecomunicaciones,
gas y combustible generación y
minorista
80 Electricidad, telecomunicaciones,
y gas redes
Carretera, ferrocarril, puerto

75
Concejo
70
sesenta y cinco
Cultura Redes Cambiar listo
Figura 6 Puntajes promedio de atributos de resiliencia para cada grupo de servicios públicos
Tabla 2 Indicadores de resiliencia más fuertes y más débiles para cada grupo de servicios públicos
Grupo de servicios públicos Indicador más fuerte Indicador más débil
Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles Toma de decisiones Planes de pruebas de estrés
generación y comercio minorista
Electricidad, telecomunicaciones y gas redes Estrategias de planificación Planes de pruebas de estrés
Carretera, ferrocarril, puerto Compromiso del personal Rompiendo silos
Consejo (incluidas tres aguas) Asociaciones efectivas Rompiendo silos

95
Electricidad,
90
telecomunicaciones, gas y
combustibles: generación y
comercio minorista.
85
Electricidad,
80 telecomunicaciones y gas redes
75
70
sesenta y cinco
Consejo (incluidas tres aguas)
60
ogzarediL
sooliR
odneipm s
eT
ico
senoiasm d
ód
otidsa pionerU
d
p
tsoorP
p
srloeC
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sossornurceetnRi
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d
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nara
Figura 7 Puntajes promedio de los indicadores de resiliencia para cada grupo de servicios públicos

3.3 Responsabilidad CDEM de Lifeline

Las empresas de servicios públicos Lifeline tienen una serie de responsabilidades específicas. Como se describe en la
Sección 2.1, se agregaron seis preguntas a la Encuesta de referencia sobre resiliencia, para que las respondiera todo el personal,
para medir algunas de las medidas de preparación específicas requeridas por los servicios públicos vitales. Las
respuestas medias (% de acuerdo con la afirmación) se muestran en la Tabla 3. Las respuestas se dividen en respuestas
de los altos directivos y respuestas del personal. Las áreas que parecen necesitar mayores mejoras son 1)
procedimientos rápidos de evaluación de impacto y 2) comprensión y capacitación del personal en respuesta a emergencias.
Es importante señalar la diferencia entre las respuestas de los altos directivos y del personal. En todas las preguntas, los altos
directivos mostraron un mayor acuerdo con las declaraciones que el personal. Esto representa una posible desconexión
entre la comprensión de la alta dirección y del personal sobre las habilidades y conocimientos del personal dentro de la
empresa. Hubo una discrepancia particularmente alta entre las respuestas del personal y de los altos directivos con respecto
a las capacidades para ejecutar una operación 24 horas al día, 7 días a la semana y la comprensión del personal de sus
funciones durante una emergencia. Esto indica una mala comprensión de los procedimientos de operación de emergencia.
Tabla 3 Respuestas a preguntas específicas sobre líneas de vida
Significar Significar Respuesta media de Diferencia
respuesta respuesta de todos los demás. entre mayores

general* sénior personal* gerente y personal
gerentes*
Participamos activamente en la coordinación 79% 87% 78% 11%
y planificación de emergencias del

CDEM.
El personal comprende su papel en una 69% 82% 67% 15%
emergencia y han recibido capacitación en

respuesta a emergencias.
Contamos con un procedimiento claro 66% 76% 64% 12%
y rápido de evaluación de impacto.
Contamos con la capacidad, los procesos y las instalaciones 75% 89% 72% 17%
para responder a una operación de emergencia
24 horas al día, 7 días a la semana.
Tenemos un proceso claro para 79% 88% 76% 12%
coordinar con CDEM durante un

emergencia.
Tenemos una clara restauración del servicio. 71% 71% 71% 0%
jerarquía, incluidas políticas de

restauración que permitan la continuidad del
suministro a las instalaciones críticas del CDEM.
*La escala utilizada en esta tabla es 100% totalmente de acuerdo, 0% totalmente en desacuerdo.

Otra consideración importante para los servicios públicos de salvamento es su capacidad o preparación para reubicarse
rápidamente si sus instalaciones resultan dañadas. Para determinar qué tan preparados están los miembros de BOPLG
para la reubicación, se pidió a los altos directivos que seleccionaran una descripción que describiera mejor lo fácil
que es reubicarse. Las respuestas se resumen en la Tabla 4. Casi la mitad de las organizaciones que respondieron tienen
múltiples sitios desde los que pueden operar. Un total del 10% de los encuestados señaló que sería difícil mudarse de su
ubicación principal por razones de salud y seguridad, equipos o ubicación, lo que representa un riesgo si el sitio principal
está dañado o es inaccesible. Una organización señaló en "otros" que ya tienen
disposiciones existentes sobre operaciones de emergencia.
Cuadro 4 Viabilidad de la reubicación (solo altos directivos)
Declaración de reubicación Porcentaje de acuerdo con la afirmación
La mayoría de mi personal puede trabajar desde casa. 10%
Es relativamente fácil para nosotros instalarnos en una nueva ubicación. 20%
Tenemos múltiples sitios desde los que podemos operar 47%
Existen importantes limitaciones regulatorias y de salud/seguridad que afectan 3%
las ubicaciones desde las que podemos operar.
El equipo es difícil de conseguir, reubicar y reemplazar. 3%
Nuestro negocio depende de una ubicación bastante específica, mudarse no es una opción. 3%
Potencialmente podríamos compartir el sitio con otra organización. 13%
Otro 3%
3.4 Interdependencia de la línea de vida
También se preguntó a los encuestados cuánto tiempo podrían continuar operando sin el suministro normal de un determinado
servicio público. En general, como se muestra en la Tabla 5, existe una mayor necesidad inmediata (es decir, no podrían
funcionar sin estas líneas de vida) de redes de datos, electricidad (30%) y redes telefónicas (24%). Esto indica un
nivel muy alto de dependencia de estas líneas de vida, lo que preocupa a las organizaciones de línea de vida que tienen una
necesidad inmediata de funcionar y restaurar sus propios servicios. A corto plazo (horas y días) también se necesita suministro
de agua, alcantarillado, redes de carreteras y alimentos.

Tabla 5 Capacidad prevista para continuar la operación con diferentes interrupciones en las líneas de vida (basada en las respuestas de todos
personal)
La organización de duración puede operar sin servicio de salvavidas

Servicio de línea de vida
eso ha sido no pude Horas Días Semanas Meses
interrumpido función
Suministro de agua 9% 29% 40% 14% 8%
Aguas residuales 10% 34% 35% 11% 10%
Electricidad 30% 26% 28% 11% 5%
Gas 5% 6% 13% 20% 56%
Redes telefónicas 24% 32% 29% 9% 6%
Redes de datos 30% 28% 30% 7% 5%
Redes de carreteras 17% 19% 36% 19% 9%
Carril 1% 2% 10% 12% 75%
Aeropuerto 3% 2% 9% 15% 71%
Puerto 5% 1% 11% 15% 68%
Combustible 14% 15% 53% 11% 7%
Es interesante también comparar la interdependencia de estas líneas de vida. Entonces, para cada grupo de servicios públicos,
¿cuál es el servicio público más esencial? Las respuestas se puntuaron de cuatro (no podría funcionar sin este servicio) a
cero (podría seguir funcionando durante meses sin este servicio). Luego se promediaron las respuestas de los individuos de
cada grupo de servicios públicos y se clasificaron desde el menos dependiente hasta el más dependiente. Los resultados
se resumen en la Tabla 6. Los resultados muestran que existen diferencias notables en cómo los distintos tipos de
servicios públicos se ven afectados por las interrupciones de las líneas de vida. La electricidad, las
telecomunicaciones, la generación y el comercio minorista de gas y combustible, los ayuntamientos y las carreteras, los
ferrocarriles y los puertos dependen principalmente de la electricidad, los datos y los teléfonos. Mientras que los proveedores
de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas son los más afectados por los cortes de carreteras, combustible y redes de datos.

Tabla 6 Clasificación de dependencia vital para cada grupo de servicios públicos (basado en todas las respuestas a la encuesta)
Clasificación de dependencia de líneas de vida por grupo de servicios públicos*
Electricidad, Electricidad, Carretera, ferrocarril, puerto Consejo (incluidas tres

telecomunicaciones, gas y telecomunicaciones y gas aguas)
combustibles redes
Suministro de agua 6 5 7 5
Aguas residuales 7 7 4 4
Electricidad 1 6 1 3
Gas 8 11 8 8
Redes telefónicas 3 4 3 2
Redes de datos 2 2 2 1
Redes de carreteras 4 1 5 7
Carril 11 10 11 11
Aeropuerto 10 8 9 10
Puerto 9 8 10 9
Combustible 5 2 5 6
*
1 es el más dependiente, 11 es el menos dependiente.
El rojo es la dependencia más alta (clasificación 13), el naranja es la dependencia moderada (clasificación 46), el amarillo es la dependencia más baja
(clasificación 711)
Dados los altos niveles de dependencia discutidos anteriormente, ¿qué tan bien preparadas están las organizaciones BOPLG para
la interrupción de estos servicios? ¿Y dónde hay margen de mejora? Se preguntó a las organizaciones cómo clasifican su
preparación para la interrupción de sus servicios vitales. En general, las organizaciones clasificaron su preparación para
la interrupción de las líneas de vida de manera bastante uniforme en todas las líneas de vida: alrededor del 62 % (donde el 100 %
está totalmente de acuerdo o muy bien preparado). Los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas estaban en
promedio más preparados para la interrupción de servicios vitales (77%) que cualquier otro grupo de servicios públicos.
La Tabla 7 muestra la preparación para la interrupción de cada línea de vida, clasificada para cada grupo de servicios públicos. Es
interesante comparar estas clasificaciones con las clasificaciones de la Tabla 6: dependencia vital. Se debe plantear preocupación
cuando hay un alto nivel de dependencia de una línea de vida (1, 2 o 3) y un bajo nivel de preparación (9, 10, 11). Esto indica que
se requiere más planificación y mitigación.

Es probable que las redes de electricidad, datos y telefonía causen perturbaciones importantes a todos los operadores de servicios públicos.
El Cuadro 7 muestra que los operadores y ayuntamientos de carreteras, ferrocarriles y puertos tienen un bajo nivel de preparación y necesitan
mejorar la planificación ante la interrupción de todas estas líneas vitales.
Los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas indicaron una alta dependencia de las redes de carreteras, pero
un bajo nivel de preparación para la interrupción de las redes de carreteras. Por lo tanto, es necesario estar más preparados
necesario.
Tabla 7 Clasificación de preparación ante interrupciones de líneas vitales para cada grupo de servicios públicos (basado en todas las respuestas a la encuesta)
Clasificación de preparación para interrupciones de líneas de vida por grupo de servicios públicos**
Preparación Electricidad, Electricidad, Consejo de carreteras, ferrocarriles

promedio telecomunicaciones, gas y telecomunicaciones y puertos (incluidas
* combustibles y gas redes tres aguas)
generación y comercio
minorista
Suministro de agua 62% 9 11 7 1
Aguas residuales 58% 11 9 11 3
Electricidad sesenta y cinco% 1 6 8 4
Gas 64% 4 1 6 6
Redes telefónicas 59% 5 2 10 9
Redes de datos 61% 2 2 9 10
Redes de carreteras 62% 8 9 1 8
Carril 61% 7 4 5 7
Aeropuerto 62% 6 4 3 5
Puerto 62% 9 7 2 2
Combustible 60% 3 8 4 11
Preparación
promedio 62% 62% 77% 53% 61%
*La escala utilizada en esta tabla es 100% totalmente de acuerdo, 0% totalmente en desacuerdo.
**
1 está más preparado, 11 está menos preparado.
El rojo es la preparación más alta (clasificación 13), el naranja es la preparación moderada (clasificación 46), el amarillo es la
preparación más baja (clasificación 711)

3.5 Planificación
Tener planes de emergencia, crisis y/o continuidad del negocio es un componente importante de la preparación para
las crisis. Las organizaciones BOPLG parecen ser muy diligentes a la hora de garantizar que haya funciones dedicadas a la
planificación de crisis y que los planes estén preparados para afrontar las crisis. Esto también se muestra en sus puntuaciones
de resiliencia relativamente altas en el indicador de Estrategias de Planificación (ver Secciones 3.1 y 3.2).
La Tabla 8 resume los tipos de roles y planes que tienen las organizaciones BOPLG.
Los resultados presentados son las respuestas de los altos directivos únicamente, porque, en casi todas las
organizaciones donde respondieron tanto los altos directivos como el personal, hubo una respuesta inconsistente a estas
preguntas. Esto indica que la comprensión del personal sobre estas funciones y planes no coincide con la de los altos
directivos. De hecho, el 5% y el 13% del personal, respectivamente, indicaron que no sabían qué roles de crisis y tipos de
planes tenía la organización. Esto indica que el personal tal vez no esté tan involucrado ni tan consciente de la planificación
de crisis/emergencia como creen los altos directivos y esto puede llevar a que el personal esté menos preparado para una
crisis de lo esperado.
Tabla 8 Roles y planes de la organización (según lo indicado por los altos directivos)
Sí, Sí,
Nuestra organización tiene este Rol Nuestra organización cuenta con este Plan
Gestión de riesgos 83% N/A
Gestión de crisis 60% 40%
Gestión de emergencias 100% 87%
Continuidad del negocio 63% 73%
Ninguno de esos 0% 3%
no lo sé 0% 7%
En general los encuestados indicaron que los planes que tenían eran de suficiente calidad (Tabla 9), sin embargo
Los altos directivos informaron de una confianza notablemente mayor en la calidad de sus planes que el resto del personal.
Tabla 9 Suficiencia de los planes de crisis/emergencia
¿Son los planes de nivel suficiente para ser útiles en caso de emergencia? Altos directivos Personal
Sí 82% 60%
no lo sé 14% 22%
No 4% 6%

A pesar de obtener una buena puntuación en el indicador de Estrategias de planificación, la mayoría de las organizaciones obtuvieron
una puntuación peor en el indicador de Planes de pruebas de estrés. Como se puede ver en la Tabla 10, la frecuencia de
los planes de prueba varía bastante entre organizaciones, y hay un número notable de organizaciones que no prueban ningún plan.
Los resultados se presentan basándose en las respuestas tanto de la alta dirección como del personal. En contraste con la
variada comprensión de las distintas funciones y planes, la comprensión de las pruebas de planes es mucho más consistente entre
los gerentes y el personal. Esto indica que BOPLG está incluyendo exitosamente a todo el personal en ejercicios para probar los
planes, lo cual es un aspecto importante para fomentar el compromiso del personal con la resiliencia.
Tabla 10 Frecuencia de las pruebas del plan
tipo de plano Frecuencia de las pruebas del plan
Casi nunca Cada segundo Anualmente Dos veces al año

año
Negocio Gerente senior 36% 14% 36% 14%
Continuidad
Personal 36% dieciséis% 28% 20%
Emergencia Gerente senior 17% 9% 39% 35%
Gestión
Personal 19% 10% 40% 31%
Crisis Gerente senior 23% 0% 54% 23%
Gestión
Personal 28% 9% 38% 25%
Otro Gerente senior dieciséis% 17% 50% 17%
Personal 29% 13% 46% 12%
3.6 Crisis
Se pidió a todos los encuestados que identificaran los cinco riesgos principales que podrían provocar una crisis en su organización.
Las principales crisis identificadas por los miembros del Bay of Plenty Lifelines Group fueron:
• Pérdida de servicios críticos.
• Terremoto
• Clima severo
• Inundaciones
En general, estas también fueron las principales crisis para los cuatro subgrupos de servicios públicos. Otras amenazas que
preocuparon, particularmente para los subgrupos de servicios públicos, fueron un accidente grave, problemas de personal y crisis financieras.
Estos resultados se resumen en la Tabla 11. Es interesante observar que la electricidad, las telecomunicaciones

y los proveedores de redes de gas tienen las opiniones más consistentes (entre todos los encuestados) sobre cuáles son los principales
riesgos (más del 70% del personal eligió cada uno de los cuatro riesgos principales). Esto muestra una comprensión consistente de
los riesgos clave entre las organizaciones y el grupo de servicios públicos. Los resultados pueden estar sesgados por el alto porcentaje
de altos directivos que completaron la encuesta dentro de este grupo.
El seis por ciento de los encuestados identificaron "otros" riesgos. Estos incluyeron: volatilidad del mercado, cambios en los
modos de viaje, pérdida de acreditación, fallas de los servicios internos, exceso de oferta en el mercado, despoblación (pérdida de
ingresos a través de las tarifas), reforma del gobierno local e incidentes de salud y seguridad.
La encuesta también preguntó sobre las crisis recientes que habían experimentado las organizaciones. Se identificaron varios eventos
disruptivos específicos y se enumeran a continuación. Es interesante observar que la mayoría de estos eventos recientes se
clasificaron entre los principales tipos de riesgo identificados anteriormente, lo que indica que la percepción del riesgo por parte de los
encuestados puede reflejar crisis recientes y frecuentes:
• Evento meteorológico de Pascua de 2014
• Terremoto de Wellington de 2013

• Inundaciones de Año Nuevo 2012
• Erupción de Tongariro en 2012
• Terremoto de Christchurch de 2011
• 2011 Rotura de línea de gas en Maui
• Derrame de petróleo de Rena en 2011
Además de estos eventos más importantes, las organizaciones BOPLG enfrentaron otros tipos de crisis, entre ellas:
• mal funcionamiento de la infraestructura

• deslizamientos de tierra
• ejercicios de capacitación en seguridad cibernética y contra incendios
• incendio en propiedad
• incendio en propiedad vecina
• corte de energía
• escena del crimen vecina
Las organizaciones BOPLG informaron haber sobrevivido bien a estas crisis recientes. Como se muestra en la Tabla 12, las
crisis en general no desafiaron demasiado a las organizaciones. Si bien esto puede indicar una buena preparación, los períodos
prolongados de poca perturbación y desafíos pueden llevar a la complacencia y a niveles progresivamente más bajos de
preparación. Las organizaciones señalaron que los principales desafíos enfrentados durante estas crisis incluyeron la reparación de
daños a la infraestructura, la gestión de las expectativas de los clientes y la comunidad, la gestión de los recursos del personal
(algunas señalaron que los servicios habituales sufrieron cuando el personal se desvió a operaciones de emergencia, otras señalaron
que los eventos de crisis en los períodos festivos causaron desafíos). debido a que el personal estaba de licencia) y falta de comprensión
de la gravedad del evento.

Tabla 11 Principales riesgos que podrían conducir a crisis en las organizaciones BOPLG
Total Electricidad, Electricidad, Carreteras, Ferrocarriles, Concejo
telecomunicaciones, telecomunicaciones y Puerto
gas y combustible – gasolina
generación redes
Posibilidad de peligro y venta al por menor
Pérdida de servicios críticos. 50% 45% 71% 38% 55%
Daño a la reputación 44% 55% 14% 75% 32%
Terremoto 43% 22% 71% 44% 51%
Tiempo severo 42% 29% 71% 50% 44%
Cambios regulatorios 37% 35% 86% 25% 39%
Inundación 37% 4% 14% 34% 55%
Grave accidente 29% 69% 29% 38% 7%
Problemas de personal 27% 22% 0% 22% 33%
Crisis financiera 25% 29% 29% 38% 19%
tsunami 24% 4% 29% 28% 32%
Pandemia 18% 22% 0% 6% 21%
Actividad volcánica 18% 10% 29% dieciséis% 22%
Violación de la seguridad de la información 18% 29% 0% dieciséis% 14%
Derrumbes 13% 4% 14% 25% 13%
Cambio de tecnología 11% 10% 0% 13% 12%
Contaminación 11% 18% 0% 0% 11%
Fuego 9% 14% 0% 0% 9%
Sequía 8% 14% 0% 0% 8%
Litigio 6% 4% 0% 9% 7%
Otro 6% 6% 29% 3% 6%
Fallo del proveedor clave 6% 10% 14% 9% 2%
Pérdida de cliente clave 5% 12% 0% 6% 1%
Cambio climático 4% 4% 0% 3% 4%
Fraude 3% 0% 0% 3% 5%
Terrorismo 2% 4% 0% 0% 1%
Los principales riesgos (con una puntuación superior al 30%) de cada grupo están resaltados en amarillo.
Los riesgos seleccionados por más del 60% de los encuestados están resaltados en naranja.

Tabla 12 Experiencias de crisis recientes (según lo descrito por todo el personal)
Nivel de perturbación Porcentaje que está de acuerdo con esta afirmación
Definitivamente nos desafió y fue muy perturbador. 15%
Definitivamente nos desafió y fue moderadamente perturbador. 33%
Nos desafió pero no fue demasiado disruptivo. 37%
Lo abordamos como parte del negocio habitual. 15%
3.7 Personal / recursos humanos

El personal es una parte crucial de cualquier organización. En general, los resultados de la encuesta muestran que las organizaciones BOPLG
toman en serio el compromiso del personal y el 97% de las organizaciones (todas menos una) indican que llevan a cabo encuestas sobre el
compromiso del personal. Los resultados de las encuestas de satisfacción del personal también son muy positivos. Como se resume en el
Cuadro 13, todos los altos directivos informaron que las puntuaciones de satisfacción del personal eran satisfactorias o mejores.
Cuadro 13 Puntajes de la encuesta de satisfacción del personal según la calificación de los altos directivos
Puntuación de la encuesta de satisfacción del personal Por ciento
Muy bajo 0%
Bajo 0%
Satisfactorio 40%
Alto 47%
Muy alto 10%
También se preguntó a las organizaciones sobre las tasas de rotación de personal. Como se muestra en la Tabla 14, las organizaciones
BOPLG tienen tasas de rotación de personal razonablemente bajas. En promedio, en Nueva Zelanda, las tasas de rotación de personal suelen
rondar el 18% (15% en el sector de la electricidad y la energía y 12% en el sector del gobierno local) (HRINZ, 2013). Las bajas tasas de
rotación de personal respaldan los buenos resultados obtenidos en las encuestas de satisfacción del personal.

Cuadro 14 Tasas anuales de rotación de personal
Rotación anual de personal Por ciento
05% 26,7%
610% 30%
1120% 16,7%
no lo sé 26,7%
A pesar de los buenos índices de satisfacción del personal y la baja rotación de personal, es importante señalar que, en promedio, los altos
directivos puntuaron su resiliencia organizacional un 16 % más que otros miembros del personal. Esta desconexión es común en
muchas organizaciones y puede ser perjudicial desde la perspectiva de la resiliencia, ya que puede indicar una falta de comunicación y
participación del personal; Es importante que las organizaciones incluyan conscientemente al personal en todas las iniciativas de desarrollo
de la resiliencia.
4 Resumen y recomendaciones
4.1 Resumen de utilidades
4.1.1 Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles – generación y venta minorista
Este grupo de servicios públicos tuvo una buena tasa de respuesta. El grupo incluye una amplia gama de tipos de organizaciones pero, dada
la baja distribución de las puntuaciones generales de resiliencia (Figura 4), esto no parece haber afectado los resultados. Sin embargo,
es interesante observar la diferencia significativa entre las respuestas de los altos directivos y las respuestas de toda la organización, lo que
indica una desconexión entre el personal y la alta dirección.
Los sectores de electricidad, telecomunicaciones, generación de gas y combustible y los minoristas obtuvieron buenos resultados en
términos de cultura organizacional: en particular, toma de decisiones y liderazgo. Esta es una fortaleza tanto durante las situaciones
habituales como durante las crisis. Un liderazgo fuerte es invaluable cuando se intenta desarrollar una cultura de resiliencia y reducir
la brecha entre las opiniones del personal y los altos directivos sobre la organización.
Las organizaciones de este grupo deberían utilizar la credibilidad de los equipos de liderazgo para involucrar al personal en ejercicios
de desarrollo de resiliencia.
Hay margen de mejora en términos de creación de redes para estas organizaciones, aunque el aprovechamiento del conocimiento obtuvo
una puntuación alta. La creación de redes es particularmente importante cuando se consideran las dependencias de este grupo de servicios
públicos. No sorprende que en este grupo exista una fuerte dependencia de los proveedores de redes de electricidad,
telecomunicaciones y gas. Los minoristas y los generadores dependen de la infraestructura de la red para distribuir sus productos a los
clientes. También existe una fuerte dependencia de las organizaciones que proporcionan carreteras y combustible. Por lo tanto,
es importante desarrollar colectivamente, a través de asociaciones efectivas, resiliencia con y dentro de todas estas organizaciones.

Los planes de pruebas de estrés son una debilidad de este grupo. Como esta es una debilidad común entre los grupos de servicios
públicos, en la Sección 4.3.3 se sugieren formas de mejorarla.
Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles – generación y comercio minorista
• Se pueden aprovechar las altas puntuaciones de liderazgo para involucrar al personal en ejercicios de desarrollo de
resiliencia. • Aprovechar el conocimiento obtuvo una puntuación alta y esta fortaleza se puede utilizar para crear mejoras en las
áreas más débiles de la creación de redes.
4.1.2 Electricidad, telecomunicaciones y gas – redes

Como se señaló en la Sección 3.2, este grupo de servicios públicos es el más resiliente en general (en comparación con los
otros grupos de servicios públicos), con fortalezas particulares en las estrategias de planificación. Es probable que los resultados
informados para este grupo sean algo superiores a la realidad dada la muy baja proporción de personal (en comparación con
los altos directivos) que respondió a la encuesta. Vale la pena que estas organizaciones reflexionen sobre por qué tan pocos
empleados completaron la encuesta, ya que puede indicar una posible falta de compromiso del personal en la resiliencia, o podría ser
el resultado de una percepción errónea de que la resiliencia es dominio exclusivo de la alta dirección.
Si bien este grupo obtuvo muy buenos resultados, los buenos resultados obtenidos no significan que no haya que mejorar. La resiliencia
es un "acervo empresarial" que es necesario desarrollar, mantener y evaluar continuamente. Cuando se enfrentan crisis, la
resiliencia puede erosionarse y se necesitará tiempo y esfuerzo para fortalecer nuevamente la resiliencia organizacional.
Además de mantener la resiliencia de este grupo de servicios públicos, es importante utilizar las fortalezas de este grupo para
apoyar a otros servicios públicos vitales en BOPLG. La sección 3.4 demostró cuán interdependientes son los grupos de servicios
públicos. Todas las organizaciones dentro de BOPLG deben trabajar juntas para mejorar colectivamente su resiliencia y, por lo
tanto, la resiliencia de la región. Los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas necesitan especialmente
trabajar en estrecha colaboración con las organizaciones responsables de las carreteras y el combustible, ya que se identificó como un
área de alta dependencia.
Los planes de pruebas de estrés son una debilidad de este grupo. Como esta es una debilidad común entre los grupos de servicios
públicos, en la Sección 4.3.3 se sugieren formas de mejorarla.
Electricidad, telecomunicaciones, gas redes
• Altos puntajes de resiliencia dentro de este grupo, particularmente en términos de planificación.

• Las bajas tasas de participación del personal en la encuesta indican que la participación del personal podría mejorarse y
Es necesario propagar una cultura de resiliencia dentro de estas organizaciones.
• Este grupo necesita utilizar sus habilidades para apoyar a otros miembros del BOPLG, especialmente a las organizaciones.
responsable de carreteras y combustible, ya que se identificó como un área de alta dependencia.

4.1.3 Carretera, ferrocarril y puerto
Las organizaciones viales, ferroviarias y portuarias obtuvieron buenos puntajes en términos del atributo Cultura. En particular, la
participación y el liderazgo del personal se consideraron eficaces dentro de este grupo. Al igual que ocurre con los generadores
y minoristas de electricidad, telecomunicaciones, gas y combustible, estos atributos son muy útiles para desarrollar otras áreas de
resiliencia. El personal bien dirigido y comprometido estará dispuesto a participar en actividades de desarrollo de la resiliencia. Esta es
una ventaja real para desarrollar la resiliencia.
Las organizaciones de carreteras, ferrocarriles y puertos también obtuvieron puntuaciones razonablemente buenas en el atributo de creación de
redes: en particular, asociaciones efectivas y aprovechamiento del conocimiento. Una vez más, se trata de una fortaleza que se puede aprovechar
para mejorar la resiliencia. Por ejemplo, puede trabajar con sus socios para compartir estrategias para mejorar la resiliencia.
A pesar de que la postura proactiva es un fuerte indicador, en general este grupo de servicios públicos obtuvo la puntuación más baja en el atributo
de preparación para el cambio. Muchos otros proveedores de servicios públicos dependen de las carreteras, los ferrocarriles y los puertos. En
particular, las empresas de electricidad, telecomunicaciones, combustible y gas dependen de las carreteras para prestar sus servicios. Además,
las organizaciones de carreteras, ferrocarriles y puertos identificaron una fuerte dependencia de la electricidad y las telecomunicaciones, pero
niveles muy bajos de preparación para la interrupción de estos servicios. Por lo tanto, es imperativo que las organizaciones viales, ferroviarias y
portuarias trabajen para mejorar su preparación para el cambio, de modo que estén preparadas para responder, de manera inmediata y eficiente,
a las crisis.
Romper silos es una debilidad de este grupo. Como esta es una debilidad común entre los grupos de servicios públicos, en la Sección 4.3.2 se
sugieren formas de mejorarla.
Oportunidades por carretera, ferrocarril y puertos
• La participación y el liderazgo del personal fueron efectivos dentro de este grupo y esto es una ventaja real para desarrollar la resiliencia. El
personal bien dirigido y comprometido estará dispuesto a participar en actividades de desarrollo de la resiliencia. • Los atributos de creación
de redes de asociaciones
eficaces y el aprovechamiento de conocimientos también fueron sólidos. Usar
esta fortaleza para involucrar a los socios en el intercambio de estrategias de resiliencia.
• Este grupo obtuvo la peor puntuación en términos de preparación para el cambio. Para mejorar esto, se recomienda un esfuerzo de colaboración
con otros grupos de servicios públicos (como los de electricidad, telecomunicaciones, combustible y gas) que dependen en gran medida de
las redes de transporte.
4.1.4 Consejo (incluidas tres aguas)
Los ayuntamientos tuvieron una tasa de respuesta realmente buena a la encuesta. Las respuestas incorporaron una amplia gama de divisiones
(tres aguas, corporativa, financiera, gestión de riesgos, etc.) y, en consecuencia, hubo una amplia gama en las puntuaciones de resiliencia (ver
Figura 4). En promedio, las organizaciones municipales obtuvieron las puntuaciones más altas en el atributo Cultura y Liderazgo. Como se señaló
para otros grupos de servicios públicos, esta es una señal muy positiva ya que esta cultura y liderazgo efectivos pueden usarse para promover
ideas de resiliencia en toda la organización, así como la participación en actividades de desarrollo de resiliencia.

Los consejos también obtuvieron buenos puntajes en asociaciones efectivas (atributo de red) y estrategias de planificación (atributo de preparación
para el cambio). Una vez más, ambas fortalezas ofrecen oportunidades para mejorar la resiliencia. En primer lugar, los Consejos podrían colaborar con
sus socios en actividades conjuntas de fomento de la resiliencia. Unirse a otras organizaciones fomenta la polinización cruzada de ideas y la creación
de soluciones creativas. En segundo lugar, las fortalezas de la planificación se pueden utilizar para integrar conceptos de resiliencia en planes y
ejercicios de emergencia y para desarrollar marcos de desarrollo de resiliencia.
Como se muestra en la Sección 3.4, los ayuntamientos dependen de una serie de servicios públicos para su funcionamiento exitoso. Consejos
Se han hecho algunos preparativos para la interrupción de estos servicios durante una crisis, pero cabe señalar que existe una alta dependencia y una
baja preparación para la interrupción de las redes de datos y telefónicas. Ésta es un área de mejora.
Romper silos es una debilidad de este grupo. Como esta es una debilidad común entre los grupos de servicios públicos, en la Sección 4.3.2 se sugieren
formas de mejorarla.
Oportunidades del consejo
• Las puntuaciones altas en el atributo Cultura y Liderazgo se pueden aprovechar para promover ideas de resiliencia en todas las organizaciones,
así como la participación en actividades de desarrollo de resiliencia.
• Las puntuaciones sólidas en los indicadores de estrategia de planificación y asociación eficaz pueden aprovecharse para
actividades de desarrollo de resiliencia con otras organizaciones. Esto fomenta la polinización cruzada de ideas y la creación de soluciones
creativas.
4.2 Fortalezas generales de BOPLG
En general, la mayor fortaleza de resiliencia dentro de Bay of Plenty Lifelines Group son las asociaciones efectivas.
Esta es una gran noticia, ya que estas relaciones existentes se pueden utilizar para aumentar colectivamente la resiliencia: compartiendo ideas y
recursos, colaborando en ejercicios y mejorando y ampliando las redes de cada uno con otras organizaciones. Continúe fomentando estas
relaciones durante la situación habitual y no tema utilizarlas durante una crisis.
El segundo indicador de resiliencia más importante fue la toma de decisiones. Éste es otro resultado alentador. Es importante que las organizaciones
puedan tomar decisiones rápidas en una crisis. La buena toma de decisiones también es valiosa durante la situación actual. Las organizaciones
deberían seguir trabajando en el desarrollo de su toma de decisiones, en particular:
• garantizar que existan delegaciones de decisiones; • practicar la
toma de decisiones sin información adecuada; y • desarrollar procesos de toma de decisiones
colaborativos que creen oportunidades futuras (en lugar de simplemente
solucionar necesidades inmediatas).
Las empresas de servicios públicos Lifeline llevan muchos años desarrollando sus estrategias de planificación. Esta práctica tiene claramente
Los dividendos pagados como estrategias de planificación son el tercer indicador de resiliencia más fuerte para BOPLG. La planificación es una

Se debe seguir desarrollando y mejorando una herramienta esencial para los operadores de servicios públicos y los planes. Los planes
se pueden mejorar significativamente mediante:
1) prepararlos colaborativamente como equipo/organización/BOPLG; 2) redactar planes en

la medida de lo posible en torno a impactos en lugar de eventos; y 3) actualizando los planes
periódicamente, particularmente cuando ha habido un cambio dentro de la organización.
Y, por supuesto, las habilidades que han hecho de las estrategias de planificación una fortaleza ahora pueden utilizarse para
desarrollar e implementar una estrategia de resiliencia y construir planes para adaptarse a lo inesperado.
Con una gama tan amplia de organizaciones dentro del BOPLG, los resultados muestran que existe una gama diversa de fortalezas. Esto
presenta una oportunidad real para el crecimiento de la resiliencia y el aprendizaje dentro de BOPLG.
4.3 Oportunidades de mejora

4.3.1 Aprovechar el conocimiento dentro de BOPLG
Los resultados muestran claramente una variedad de fortalezas y debilidades de resiliencia entre organizaciones y grupos de servicios
públicos dentro de BOPLG. Como se analizó en la Sección 3.2, cada grupo de servicios públicos tiene una fortaleza diferente. Es probable
que algunas de estas fortalezas específicas de las empresas de servicios públicos sean el resultado de la naturaleza de su
operación diaria. Por ejemplo, los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas son sólidos en la planificación
y la planificación es parte integral de sus operaciones habituales. De manera similar, los consejos son fuertes en el mantenimiento de
asociaciones efectivas porque la naturaleza de las operaciones del consejo es conectarse con la industria y la comunidad. Esta diversidad
de fortalezas dentro de BOPLG es una oportunidad real para el aprendizaje y el crecimiento interorganizacional. BOPLG
necesita desarrollar formas de compartir y aprovechar el conocimiento colectivo del grupo.
Crear un plan de acción BOPLG
Qué
BOPLG necesita aprovechar y compartir el conocimiento y las fortalezas colectivas dentro del grupo para mejorar la resiliencia.
Cómo
• Centrarse en un indicador de resiliencia cada mes. Establezca un foro en línea donde las organizaciones puedan compartir lo
que hacen para mejorar ese aspecto de su resiliencia.
• Utilizando las fortalezas identificadas en la encuesta de resiliencia, seleccione una organización líder o grupo de servicios públicos
para cada indicador de resiliencia. Pídales que preparen un resumen de 1 a 2 páginas (para compartir con el grupo) de lo que
hacen para mejorar ese aspecto de su resiliencia. Por ejemplo, los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones
y gas podrían brindar asesoramiento sobre cómo planificar con éxito las crisis.

4.3.2 Rompiendo silos
Los silos son un aspecto cada vez más común de las organizaciones que puede obstaculizar su capacidad para responder y recuperarse
de una crisis. Los silos son barreras sociales, culturales y de comportamiento que inhiben la comunicación y el trabajo eficaz entre
personas o equipos dentro de una organización. El personal puede fácilmente concentrarse tanto en sus propias tareas y departamentos
que pierdan de vista los objetivos generales de la organización. Las habilidades también se están volviendo más especializadas y nuestra
capacidad para adaptarnos y asumir los roles de cada uno es cada vez más desafiante. Los silos pueden ser devastadores en una
crisis, cuando más se necesita la unidad para trabajar hacia un objetivo común y donde los recursos a menudo necesitan moverse a
medida que evoluciona la situación.
Como muestran los resultados de la encuesta, las organizaciones en BOPLG generalmente necesitan reducir sus actitudes aisladas,
tanto dentro como entre sus organizaciones. La clave para romper los silos dentro y entre las organizaciones es fomentar
la comunicación y el movimiento de personas e ideas. Esto no sólo ayudará durante las crisis, sino que también ayudará con la
comunicación, el intercambio de conocimientos, la creatividad y el pensamiento innovador durante la situación actual.
¡Rompe esos silos!
Qué
BOPLG necesita trabajar para reducir los silos fomentando la comunicación y el movimiento de personas dentro y entre las
organizaciones. Esto mejorará la comunicación, el intercambio de conocimientos y la innovación y la creatividad.
Cómo
• Organizar intercambios de empleados: donde los empleados pasan, digamos, una semana cada seis meses en
otra organización. Esto también se puede hacer dentro de una organización, con personal trabajando en otros departamentos
durante un tiempo.
• Preparar y difundir un boletín bimensual que resuma las actividades del BOPLG. El boletín también podría incluir un perfil de una
organización o departamento en cada número. Ponga estos boletines a disposición, no sólo de los asistentes a la reunión
del BOPLG, sino también del personal de todas las organizaciones.
Esto ayudará a que el personal comprenda su papel dentro de un contexto más amplio y conozca algunas de las organizaciones
con las que está conectado.
• Al crear grupos de trabajo para las actividades de BOPLG, asegúrese de que todos los grupos de servicios públicos estén
representados, independientemente de la naturaleza del tema. Es valioso que las personas aporten una perspectiva diferente y
puedan aprender cosas que puedan llevar a su propio grupo de servicios públicos.
Para obtener más información sobre los silos en las organizaciones, consulte el Informe de investigación de organizaciones
resilientes 2009/01 (Fenwick, Sevilla y Brunsdon, 2009).

4.3.3 Planes de pruebas de estrés
Todos los grupos de servicios públicos se beneficiarían si mejoraran su enfoque de los planes de pruebas de estrés. Los planes de pruebas
de estrés son importantes para garantizar que los planes sean adecuados y también para garantizar que el personal tenga práctica y esté
listo para enfrentar una crisis cuando ocurra. Como se analizó en la Sección 3.5, muchas organizaciones no prueban periódicamente sus planes
y existe una clara diferencia entre cómo los altos directivos entienden los planes en comparación con el personal.
Sin embargo, la conciencia del personal sobre las pruebas de planes estuvo más estrechamente alineada con los altos directivos que su
comprensión de los planes mismos, lo que indica que las pruebas de planes aumentan la conciencia del personal sobre la
preparación para emergencias más que los propios planes. Los planes no son particularmente valiosos si el personal no sabe cómo
implementarlos o, peor aún, ¡ni siquiera sabe que existen! Siempre que sea posible, las pruebas de planes o los ejercicios de crisis deben
involucrar a la mayor cantidad de personal posible. También deben ser atractivos y divertidos para garantizar una participación totalmente
comprometida y atenta.
Un plan no es nada sin práctica.

Qué
BOPLG necesita mejorar su resiliencia mediante mejores pruebas de estrés de los planes. ¡Involucre a la mayor cantidad de personal
posible en cada ejercicio y haga que los ejercicios sean divertidos para lograr la máxima participación del personal!
Cómo
• Desarrollar y ejecutar escenarios de ejercicios anuales para todo el BOPLG basados en los principales riesgos identificados en la
encuesta: pérdida de servicios críticos, daños a la reputación, terremotos, condiciones climáticas severas, cambios
regulatorios e inundaciones. Asegúrese de que el escenario pruebe las dependencias vitales resaltadas en este informe.
• Desarrollar una serie de pequeños escenarios de crisis de 15 a 30 minutos para que el grupo los comparta. Elige un escenario cada
mes para que todos lo lleven a cabo con sus respectivas organizaciones. Las observaciones de los ejercicios podrán luego
compartirse en las reuniones del BOPLG.
• Cuando realice ejercicios, haga arreglos para que el personal intercambie roles. También podría considerar hacer esto entre
organizaciones. Esto ayudará a romper los silos dentro y entre las organizaciones. • Desarrollar un taller de capacitación
en emergencias específico para la BOP para el nuevo personal de todas las organizaciones. Se podría celebrar un taller de medio día
dos veces al año para el personal nuevo de todas las organizaciones. Esto podría diseñarse, a través de capacitación interactiva
basada en escenarios, para presentar al nuevo personal la región, los peligros, las organizaciones involucradas y las dependencias
entre las organizaciones. Esto también ayudará a desarrollar una conciencia situacional y asociaciones efectivas.
Recuerde que no sólo es necesario poner a prueba los planes en sí, sino que también es necesario permitir que el personal practique
su preparación.
septiembre 2014 Organizaciones resilientes dieciséis

4.3.4 Preparación vital para CDEM

En general, las respuestas a las preguntas específicas sobre salvavidas fueron positivas y mostraron una buena participación en las
actividades del CDEM. Según la tasa de respuesta promedio, parece que las organizaciones, ante todo, están comprometidas con
la coordinación y planificación del CDEM (tanto antes como después del evento). No es sorprendente ver esto dada la fuerza que
tienen las organizaciones BOPLG para fomentar asociaciones efectivas. A continuación, el personal coincidió en su mayoría en
que tenían la capacidad de ejecutar operaciones las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Hubo un acuerdo promedio del 75% con
esta afirmación. Sin embargo, esto debería leerse en paralelo con la respuesta a la pregunta sobre la viabilidad de la
reubicación. Más del 10% de las organizaciones encuestadas no parecían tener una estrategia clara para reubicarse después de una
crisis (eligiendo una opción que explicara la dificultad de reubicarse, en lugar de respuestas que describieran una estrategia
elegida en particular). Lo ideal sería que los servicios públicos de salvamento ya tuvieran sitios de reubicación seleccionados.
Aquellas organizaciones que no cuentan con estos acuerdos deberían considerar agregarlos a sus planes.
Plan para la necesidad de reubicación.
Qué
Todos los miembros del BOPLG deben asegurarse de tener una estrategia de reubicación clara en sus planes de emergencia.
Cómo
• Preparar ubicaciones/arreglos de sitios alternativos

• Preparar opciones de operación remota (por ejemplo, trabajar desde casa)
• Preparar cómo se gestionarán los requisitos de telefonía y TIC durante la reubicación.
• Llevar a cabo evaluaciones de peligros en todos los lugares de operación actuales y posibles alternativos.
• Reúna a su equipo y elabore una lista de elementos/requisitos esenciales para un sitio de operación de emergencia. ¡Tenga esto
listo en caso de crisis en caso de que sus planes de reubicación fracasen!
BOPLG debería:
• Establecer una base de datos que contenga toda la información sobre acuerdos de trabajo alternativos.
• Realizar un taller para discutir oportunidades para compartir sitios y recursos.

Las afirmaciones con las que los encuestados estuvieron menos de acuerdo fueron: tener una jerarquía de restauración clara, que
el personal comprenda sus funciones de emergencia y contar con procedimientos claros y rápidos de evaluación de impacto. A la luz de esto,
las organizaciones BOPLG deberían considerar utilizar sus habilidades de planificación y revisar sus planes para garantizar una evaluación
rápida del impacto y jerarquías de restauración del servicio. Y necesitan poner a prueba sus planes y su personal para saber qué y cómo
actuar en una crisis.
Desarrollar protocolos rápidos de evaluación de impacto y jerarquías de restauración de servicios.
Qué
Los miembros del BOPLG deben revisar sus acuerdos de emergencia en torno a las jerarquías de restauración y los procedimientos
rápidos de evaluación de impacto.
Cómo
• Reúna a los equipos durante el almuerzo de una semana e intercambien ideas sobre posibles enfoques para la restauración
del servicio y la evaluación rápida del impacto.
• La semana siguiente, proporcione a su equipo un escenario de crisis para probar estos enfoques. Divida su equipo en grupos y desafíelos
para ver quién puede idear la estrategia de restauración más efectiva.
• Después de un evento de crisis, realice una reunión informativa con el equipo y revise los arreglos de emergencia existentes y vea
si es necesario revisar los procedimientos.
BOPLG debería:
• Desarrollar un proyecto para desarrollar un procedimiento combinado rápido de evaluación de impacto. Un proceso para recolectar
y compartir eficientemente información sobre el impacto después de un desastre.
• Realizar un ejercicio de escenario de crisis para todo el grupo en el que se puedan establecer jerarquías de restauración del servicio.
probado para determinar el impacto en otros miembros del grupo de líneas de vida.
Pruebe todos los procedimientos en ejercicios de crisis y evalúe qué tan bien el personal comprende sus funciones.

Es realmente importante señalar nuevamente la disparidad entre las respuestas del personal directivo superior y del personal a la
preguntas sobre responsabilidad de Lifeline CDEM, así como todas las demás preguntas de la encuesta. Los altos directivos respondieron
significativamente más a la mayoría de estas preguntas que el personal. Esto pone de relieve la necesidad de que los altos directivos siempre
hagan una "verificación de la realidad" de sus suposiciones. Los altos directivos deben comprometerse
con el personal periódicamente para comprobar la familiaridad y la comprensión de las disposiciones esenciales de emergencia,
procedimientos y planes.
Lograr que el personal se involucre más en la preparación para emergencias
Qué
Los altos directivos de BOPLG deben mejorar la comunicación con el personal en torno a la preparación para emergencias. Los altos
directivos deben buscar y evaluar activamente la comprensión del personal sobre la preparación para emergencias y garantizar que exista una
comprensión coherente en toda la organización.
Cómo
Las organizaciones individuales podrían:
• Observar las acciones del personal durante los ejercicios de crisis.
• Pregunte al personal qué podría mejorarse sobre los planes de emergencia actuales.
• Envíe una encuesta digital todos los viernes pidiendo al personal que vote sobre la respuesta más apropiada a una breve
escenario de crisis.
• Coloque un mini cuestionario en el boletín del personal cada mes. Entrega un premio al ganador y explica la respuesta la semana siguiente.
BOPLG podría:
• Incluir la participación del personal en tantas actividades de BOPLG como sea posible. Por ejemplo, utilizar foros en la web para obtener ideas
del personal, grabar en video las reuniones del BOPLG y ponerlas a disposición de todo el personal, involucrar al personal en ejercicios de
crisis, distribuir boletines informativos que contengan actividades del BOPLG y que el BOPLG realice inducciones de nuevo personal.
¡Mantenga los ejercicios divertidos, atractivos y regulares! ¡Un poco de competencia a menudo también fomenta la participación!

4.3.5 Dependencias de la línea de vida
Por último, los miembros del BOPLG deben tomarse más tiempo para considerar la dependencia entre sus servicios. Como se
analizó en la Sección 3.4, para muchos grupos de servicios públicos, existen bajos niveles de preparación para los servicios que
son críticos para su operación. En particular, es necesario mejorar la preparación para las interrupciones en las
telecomunicaciones, la electricidad y las carreteras. BOPLG debería trabajar en conjunto para desarrollar estrategias que
minimicen las interrupciones debidas a interrupciones del servicio vital. Las estrategias deben centrarse tanto en lo que los
operadores individuales de servicios públicos pueden hacer para mitigar la interrupción de otras líneas vitales (por ejemplo, cambiando
su jerarquía de restauración del servicio), como en el desarrollo de acuerdos alternativos que puedan cerrar la brecha antes de que
se restablezca el servicio completo (por ejemplo, generadores de respaldo, teléfonos satelitales). Para ello, aprovechen los
conocimientos técnicos de cada uno.
Apuntar a interdependencias críticas donde no hay suficiente planificación.

Qué
Los miembros de BOPLG deben identificar y mitigar en colaboración los efectos de una posible interrupción de los servicios de
cada uno.
Cómo
• Desarrollar un proyecto que investigue más a fondo las interdependencias de las líneas de vida y las estrategias para
mejorar la preparación contra la interrupción de las líneas vitales.

6 Conclusiones y direcciones futuras
BOPLG ha dado un paso importante al identificar la resiliencia organizacional como un área de crecimiento esencial para el grupo.
En general, las organizaciones están mostrando una buena resiliencia. Dentro del grupo existe una amplia gama de habilidades
y fortalezas que pueden aprovecharse para mejorar la resiliencia colectiva. Hay
también hay varias áreas que necesitan mejorar: en particular, tratar de romper los silos dentro y entre las organizaciones
para permitir una comunicación y creatividad más efectivas; y mejorar las pruebas de estrés de los planes, para garantizar que
los planes funcionen de manera efectiva y que el personal conozca y esté preparado para sus funciones de emergencia.
En general, la mayor fortaleza de resiliencia que el BOPLG identificó en el estudio son las asociaciones efectivas. Esta fortaleza,
junto con una sólida capacidad de planificación y toma de decisiones, puede aprovecharse para construir una estrategia de
resiliencia para el grupo en su conjunto.
Lo más importante que debe hacer BOPLG a partir de ahora es mantener el impulso. La resiliencia no es estática. Es una población
que puede erosionarse o aumentar con el tiempo; Requiere cuidado y atención constantes. Utilice el apoyo, el estímulo y las
habilidades del grupo para aumentar la resiliencia individual y colectivamente.
¡Sigue aumentando tu resiliencia!
• Hacer del crecimiento de la resiliencia una misión estratégica clave para

BOPLG. • Desarrollar un plan de acción. Como grupo, centren su atención en poner al menos dos de los
recomendaciones de este informe en acción.
• Desafíe a cada organización a iniciar cinco actividades diferentes de crecimiento de la resiliencia dentro de su
organización durante el próximo año.
• ¡ Haznos responsables unos a otros! Tener un 'panel de alarde' de resiliencia en el sitio web de BOPLG donde los
miembros puedan describir brevemente las últimas iniciativas de resiliencia que han liderado.
• Alentar a los miembros del grupo a comprender mejor y realizar un seguimiento de su propia resiliencia; repitiendo el
uso de la Herramienta de Resiliencia de Referencia anualmente. Para las organizaciones nacionales,
considere la posibilidad de utilizar la herramienta Benchmark Resilience Tool para toda su organización.
• Considerar un análisis más profundo de las organizaciones individuales, o del grupo en su conjunto, a través de
talleres o entrevistas y análisis de datos adicionales.
• Para el BOPLG, reservar nuevamente un proyecto de resiliencia de referencia en 2 años para ver cómo
se ha avanzado mucho.

Referencias
Fenwick, T., Sevilla, E. y Brunsdon, D. (2009). Reducir el impacto de los silos organizacionales en la resiliencia
Informe de investigación de organizaciones resilientes. Christchurch: organizaciones resilientes.
HRINZ. (2013). Encuesta de rotación de personal de Nueva Zelanda de 2012. En Lawson Williams (Ed.): Humano
Instituto de Recursos de Nueva Zelanda.
Lee, A., Vargo, J. y Sevilla, E. (2013). Desarrollando una herramienta para medir y comparar organizaciones
Resiliencia. Revisión de peligros naturales, 2013(14), 2941.

Apéndice A – Encuesta
Organizaciones resilientes
Herramienta de referencia de resiliencia
Versión Senior Manager (Secciones 1, 2 y 3)
Versión para personal (Secciones 1 y 2)

Introducción
La resiliencia es la capacidad de una organización para sobrevivir a una crisis y prosperar en un mundo
de incertidumbre.
Esta herramienta de referencia de resiliencia está diseñada para ayudar a medir la resiliencia de una
organización, monitorear el progreso a lo largo del tiempo y comparar las fortalezas y debilidades de la
resiliencia con otras organizaciones dentro de su sector o de tamaño similar.
Este cuestionario ha sido desarrollado por el Programa de Investigación de Organizaciones Resilientes

de la Universidad de Canterbury en Nueva Zelanda. Los resultados requieren un análisis cuidadoso para
una interpretación correcta. Por lo tanto, este cuestionario no debe utilizarse sin autorización previa.
La encuesta tardará aproximadamente entre 20 y 30 minutos en completarse.
Si desea utilizar esta herramienta con su organización o obtener más información, comuníquese
con Erica Sevilla o John Vargo (codirectores del Programa de Investigación de Organizaciones Resilientes)
en erica.seville@rsrc.co.nz o john.vargo@canterbury.ac.nz.
Ética
Por favor lea la siguiente nota antes de completar el cuestionario.
Estás invitado a participar en el proyecto de benchmarking de resiliencia completando el siguiente

cuestionario. El objetivo del proyecto es evaluar la resiliencia de su organización.
El cuestionario es anónimo y usted y su organización no serán identificados como participantes sin su

consentimiento.
Puede retirar su participación, incluida la retirada de cualquier información que haya proporcionado,
dentro de las dos semanas posteriores al envío de la encuesta. Debido a que es anónima y se agregará a
otras encuestas, no se podrá recuperar después de eso.
El equipo de investigación que trabaja en este proyecto trabajará según los requisitos de ética
humana de la Universidad de Canterbury.
Al completar el cuestionario se entenderá que usted ha dado su consentimiento para participar en el proyecto,
y que consiente la publicación de los resultados del proyecto en el entendido de que se preservará el
anonimato.
Versión: abril de 2014, incluidas preguntas específicas de Lifeline

Instrucciones
Este cuestionario se ha dividido en tres secciones. La primera sección hace algunas preguntas sobre usted. La segunda sección
pregunta sobre las características de su organización que están asociadas con la resiliencia. La tercera sección plantea
preguntas de gestión sobre su organización. Se solicita a la mayor cantidad posible de personal de su organización que complete
las secciones uno y dos de la encuesta. La tercera sección debe ser respondida por un solo encuestado de la organización.
Es muy importante que proporciones una respuesta a cada pregunta. Sin embargo, es imposible que todos dentro de una
organización lo sepan todo, por lo que si no sabe una respuesta, utilice la opción "No sé".
Algunas definiciones útiles para esta encuesta
¿Qué es una organización?
A lo largo de esta encuesta se utiliza la palabra "organización". Dependiendo de dónde se encuentre, "organización" podría describir
una pequeña empresa, una división o departamento importante, una organización a nivel regional o incluso una organización
completa a nivel nacional o internacional. Obtendrá los mejores resultados de la encuesta si usted y su personal responden la
encuesta desde la misma perspectiva. Por lo tanto, recuerde responder esta encuesta desde la perspectiva acordada con
Organizaciones Resilientes antes de comenzar esta encuesta. Y asegúrese de decirle a su personal que haga lo mismo.
¿Qué es una crisis?
A lo largo de esta encuesta se utiliza la palabra "crisis". Este es un término genérico; sin embargo, a modo de orientación,
considere "crisis" cualquier interrupción no rutinaria que cause un impacto significativo en la organización.
Esto puede no significar necesariamente la pérdida de vidas o propiedades, pero puede estresar a la organización y afectar su
capacidad para responder y recuperarse del evento. Los ejemplos incluyen un corte de energía, una inundación, un cambio
tecnológico, un problema de reputación, una falla en la cadena de suministro, un terremoto, un cambio regulatorio, un incendio, etc.
Sección 1: Un poco sobre ti

1. ¿Cuál es el nombre de su organización?
2. ¿Lo eres?
• Masculino
• Mujer

3. ¿Cuál es tu edad? •
20 años o menos
2130
3140
4150
5160
61+
4. ¿Cuál de estos niveles describe mejor su posición dentro de su organización? (por favor marque uno)
• Alta dirección • Mandos
intermedios • Supervisor/
líder de equipo
• Personal
5. ¿Cuál es su puesto de trabajo?
6. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en su industria?

• <1 año •
13 años •
410 años •
1120 años •
21+ años
7. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en su organización?

• <1 año •
13 años •
410 años •
1120 años •
21+ años

Sección 2: Indicadores de resiliencia

Esta sección debe ser completada por todo el personal. Contiene preguntas sobre las características de resiliencia de su organización.
La resiliencia es la capacidad de una organización para sobrevivir a una crisis y prosperar en un mundo de incertidumbre.
La resiliencia consta de tres atributos interdependientes (1) Liderazgo y Cultura; (2) Redes y (3)
Procesos Change Ready que desarrollan la eficacia del negocio habitual (BAU), así como una respuesta y recuperación sólidas
y ágiles de las crisis.
2a: Liderazgo y Cultura
La primera parte de esta sección pregunta sobre la capacidad de adaptación de la organización creada por su liderazgo y cultura.
Hay cinco indicadores de resiliencia organizacional que se incluyen en el Liderazgo y
Atributo cultural: estos son:
• Liderazgo •
Compromiso del personal
• Conciencia de la situación
• Toma de decisiones
• Innovación y creatividad.
Si no sabe la respuesta a alguna de las preguntas, elija la respuesta "No sé".
Liderazgo: Fuerte liderazgo en crisis para proporcionar una buena gestión y toma de decisiones en tiempos de crisis, así como una
evaluación continua de estrategias y programas de trabajo frente a los objetivos organizacionales.
8. ¿En qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones para su organización?
Totalmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo No

Saber
Habría un buen liderazgo dentro de nuestra organización

si sufriéramos una crisis.
En una crisis, el personal acepta que la dirección puede

necesitar tomar algunas decisiones con poca
consulta.
Nuestros directivos controlan la carga de trabajo del

personal y la reducen cuando se vuelve excesiva.

Nuestra dirección piensa y actúa estratégicamente para garantizar
que siempre estemos a la vanguardia.
La gestión en nuestra organización predica con el ejemplo.
Nuestra organización reevalúa periódicamente qué es lo que
estamos tratando de lograr.
Compromiso del personal: el compromiso y la participación del personal que comprende el vínculo entre su propio trabajo, la resiliencia de la
organización y su éxito a largo plazo. El personal está capacitado y utiliza sus habilidades para resolver problemas.

Saber
Las personas de nuestra organización se sienten responsables
de la eficacia de la organización.
Las personas de nuestra organización están comprometidas a
trabajar en un problema hasta que se resuelva.
La cultura de nuestra organización es apoyar mucho al
personal.
Nuestra organización tiene una alta moral del personal.
El personal sabe lo que debe hacer para responder a una crisis.

Conciencia de la situación: se anima al personal a estar atento a la organización, su desempeño y sus posibles problemas. El personal es
recompensado por compartir buenas y malas noticias sobre la organización, incluidas señales de alerta temprana, y éstas se informan
rápidamente a los líderes de la organización.
Conciencia de la situación Totalmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo No

Saber
Monitoreamos de manera proactiva nuestra industria para tener
una alerta temprana sobre problemas emergentes.
Aprendemos lecciones del pasado y nos aseguramos de que

esas lecciones se lleven al futuro.
El personal interactúa con suficiente frecuencia como para
saber lo que sucede en nuestra organización.
Nuestros gerentes escuchan activamente los problemas.
Somos conscientes de cómo el éxito de un área
de nuestra organización depende del éxito de otra
El personal se siente capaz de plantear problemas a la alta

dirección.
11. Piense en los riesgos generales más altos que podrían provocar una crisis para su organización; marque los 5 principales.
en la siguiente lista:
• Crisis financiera
• Accidente grave o incendio.
• Pandemia (por ejemplo, influenza, bioseguridad)
• Pérdida de servicios críticos (por ejemplo, electricidad, agua, gas, telecomunicaciones)
• Fraude
• Fracaso de un proveedor clave •
Pérdida de un cliente clave
• Problemas de personal
• Violación de la seguridad de la información
• Cambio tecnológico

• Contaminación
• Litigio
• Cambio Climático
• Terrorismo
• Inundaciones
• Incendios forestales
• Sequía (escasez de agua)

• Clima severo (por ejemplo, tormenta, tornado)
• Tsunami
• Actividad volcánica
• Deslizamientos de tierra
• Terremoto
Otro __________________________
Toma de decisiones: el personal tiene la autoridad adecuada para tomar decisiones relacionadas con su trabajo y la
autoridad está claramente delegada para permitir una respuesta a la crisis. Personal altamente calificado está involucrado, o
es capaz de tomar, decisiones en las que su conocimiento específico agrega un valor significativo o en las que su participación
ayudará a la implementación.

Toma de decisiones
Saber
En caso de que surjan problemas, el personal tiene acceso

directo a alguien con autoridad para tomar decisiones.
Podemos tomar decisiones difíciles rápidamente
En nuestra organización, las personas más cualificadas

toman decisiones, independientemente de su antigüedad.

Innovación y creatividad: se alienta y recompensa al personal por utilizar sus conocimientos de formas novedosas para
resolver problemas nuevos y existentes, y por utilizar enfoques innovadores y creativos para desarrollar soluciones.

Saber
Se alienta activamente al personal a desafiarse y

desarrollarse a través de su trabajo.
Somos conocidos por nuestra capacidad de utilizar el conocimiento
de formas novedosas.
El personal es recompensado por “pensar fuera de lo

común”
2b: Redes
La segunda parte de esta sección pregunta sobre las relaciones internas y externas fomentadas y desarrolladas por su
organización que puede aprovechar cuando sea necesario. Hay cuatro indicadores de resiliencia organizacional que
se incluyen en el atributo Red: estos son:
• Asociaciones efectivas
• Aprovechar el conocimiento
• Rompiendo silos
• Recursos internos

Asociaciones efectivas: comprensión de las relaciones y recursos a los que la organización podría necesitar acceder desde otras
organizaciones durante una crisis, y planificación y gestión para garantizar esto.
acceso.

Saber
En una crisis, tenemos acuerdos con otras organizaciones

para acceder a recursos de ellas.
Hemos planificado qué apoyo podríamos brindar a la

comunidad en una crisis.
Construimos relaciones con otras personas con las que

podríamos tener que trabajar en una crisis.
Entendemos cómo estamos conectados con otros.
organizaciones y gestionar activamente esos enlaces
Entendemos cómo las acciones del Gobierno
afectan nuestra capacidad de responder en una crisis
Aprovechamiento del conocimiento: la información crítica se almacena en varios formatos y ubicaciones y el personal tiene acceso a
opiniones de expertos cuando es necesario. Los roles se comparten y el personal está capacitado para que siempre haya alguien capaz
de desempeñar roles clave.

Saber
El personal tiene la información y el conocimiento que necesita

para responder a problemas inesperados.
Si sucede algo fuera de lo común, el personal sabe quién tiene

la experiencia para responder.

La información crítica está disponible por diferentes

medios y desde diferentes lugares.
Si las personas clave no estuvieran disponibles, siempre habrá

otras que podrían desempeñar su papel.
Obtenemos fácilmente asistencia de expertos cuando

hay un problema.
Rompiendo silos: Minimización de barreras sociales, culturales y de comportamiento divisorias, que a menudo se manifiestan como
barreras de comunicación que crean formas de trabajo inconexas, desconectadas y perjudiciales.

Saber
Se anima al personal a moverse entre diferentes

departamentos o probar diferentes roles para ganar
experiencia.
Hay un sentido de trabajo en equipo y camaradería.
en nuestra organización
Hay pocas barreras que nos impidan trabajar bien

con otras organizaciones.
Trabajamos con otros, independientemente

de los límites departamentales u organizacionales, para
realizar el trabajo.

Recursos internos: la gestión y movilización de los recursos de la organización para garantizar su capacidad de operar durante el
funcionamiento habitual, además de poder proporcionar la capacidad adicional necesaria durante una crisis.

Saber
Disponemos de suficientes recursos internos para
operar exitosamente durante el negocio como de costumbre
Nuestra organización mantiene recursos suficientes para

absorber cambios inesperados.
Cuando ocurre un problema, es más fácil obtener

aprobación para recursos adicionales para realizar el trabajo.
2c: Cambio listo
La última parte de esta sección pregunta sobre la planificación realizada y la dirección establecida para permitir que su organización esté
preparada para el cambio. Hay cuatro indicadores de resiliencia organizacional que se incluyen en el atributo Change Ready: estos son:
• Unidad de Propósito
• Postura proactiva
• Estrategias de planificación
• Planes de pruebas de estrés

Unidad de propósito: una conciencia en toda la organización de cuáles serían sus prioridades después de una crisis,
claramente definida a nivel de la organización, así como una comprensión de los requisitos operativos mínimos de la
organización.

Saber
Hemos definido claramente las prioridades de lo que es

importante durante y después de una crisis.
Nuestras prioridades para la recuperación serían suficientes

para proporcionar dirección al personal en una crisis.
Entendemos el nivel mínimo de recursos.
nuestra organización necesita operar
Somos conscientes de cómo una crisis en nuestro
la organización impactaría a otros
Nuestra organización demuestra consistentemente

compromiso con sus valores.
Postura proactiva: una disposición estratégica y conductual para responder a las señales tempranas de alerta de cambio en el
entorno interno y externo de la organización antes de que se conviertan en una crisis.

Saber
Nos centramos en poder responder a lo inesperado.
Podemos colaborar con otros en nuestro
industria para gestionar desafíos inesperados

Somos capaces de pasar rápidamente de la situación habitual a
la respuesta a las crisis.
Cada vez que nuestra organización sufre una situación difícil, la

utilizamos para la autoevaluación en lugar de
confirmación de nuestro éxito
Se nos considera un participante activo en grupos industriales
y sectoriales.
Nuestra organización responde fácilmente a los cambios en nuestro

entorno empresarial.
En una crisis buscamos oportunidades para nuestra
organización
Tendemos a ser optimistas y encontramos aspectos positivos

en la mayoría de las situaciones.
Estrategias de planificación: El desarrollo y evaluación de planes y estrategias para gestionar las vulnerabilidades en relación con el entorno empresarial
y sus partes interesadas.

Saber
Nuestra organización planea para el medio y h

término
Planificamos nuestra estrategia cuidadosamente antes de actuar.
Dado que los demás dependen de nosotros, la forma en que
planificamos lo inesperado es apropiada.
Somos conscientes de cómo nos podría afectar una crisis

Planificamos activamente con nuestros proveedores cómo
gestionar las interrupciones.
Planificamos activamente con nuestros clientes cómo

gestionar las interrupciones.
Planificamos activamente cómo apoyar a nuestro

personal en tiempos de crisis.
Tenemos una buena comprensión de cómo un evento

Impactar a la comunidad puede afectar nuestra
capacidad de respuesta.
21. Nuestra organización cuenta actualmente con personas que desempeñan las siguientes funciones (marque todas las que correspondan)
• Gestión de riesgos, •
Gestión de crisis, • Gestión
de emergencias.
• Continuidad del negocio
• Ninguno de estos
• No sé
22. Nuestra organización cuenta con los siguientes Planes (marque todos los que apliquen)
• Plan de Continuidad del Negocio

• Plan de Emergencia
• Plan de crisis
• Ninguno de estos
• No sé
• Otro tipo de Plan (por favor describa)

23. ¿Los planes de su organización tienen el nivel suficiente para ser útiles en caso de emergencia? (Por favor marque uno)
• Sí
• No lo sé
• No (por favor diga por qué)
Planes de pruebas de estrés: la participación del personal en simulaciones o escenarios diseñados para practicar arreglos de
respuesta y validar planes.
24. ¿Con qué regularidad su organización ensaya y prueba sus planes?
N/A Dos veces a Anualmente cada segundo Difícilmente No

año año alguna vez Saber
Plan de negocios continuo
Plan de emergencia
plan de crisis
Otro tipo de Plan

Saber
Nuestra organización está comprometida a practicar y

probar sus planes de emergencia para garantizar que
sean efectivos.
El personal puede tomarse tiempo de sus funciones diarias.

practicar cómo responder en una crisis

26. ¿Cuánto tiempo podría continuar funcionando su organización si se interrumpiera el suministro normal de los siguientes servicios
de infraestructura?
no pude Horas Días Semanas Meses
función
Suministro de agua
Aguas residuales
Electricidad
Gas
Redes telefónicas (celular y fija)
Redes de datos
Red de carreteras
Carril
Aeropuerto
Puerto
Combustible
27. Nuestra organización ha hecho suficiente planificación sobre cómo la interrupción de la siguiente infraestructura
podría afectarnos:

Saber
Suministro de agua
Aguas residuales
Electricidad
Gas
Redes telefónicas (celular y fija)
Redes de datos
Red de carreteras
Carril

Aeropuerto
Puerto
Combustible
Experiencia de crisis:
Recuerde: una crisis es cualquier interrupción no rutinaria que causa un impacto significativo en la organización. Esto puede no
significar necesariamente la pérdida de vidas o propiedades, pero puede estresar a la organización y afectar su capacidad para
responder y recuperarse del evento. Los ejemplos incluyen un corte de energía, una inundación, un cambio tecnológico, un problema
de reputación, una falla en la cadena de suministro, un terremoto, un cambio regulatorio, un incendio, etc.
28. ¿Su organización ha experimentado una crisis o emergencia en los últimos 5 años?
• Sí • No •
No sé
¿En qué año ocurrió la crisis?
En la escala mostrada, califique qué tan grave fue para su organización la crisis más reciente de su organización.
• Lo manejamos como parte del negocio habitual, • Nos desafió

pero no fue demasiado disruptivo, • Definitivamente nos desafió
y fue moderadamente disruptivo, • Definitivamente nos desafió y fue muy
disruptivo, • Podría habernos cerrado caído permanentemente, • No
lo sé
Describa brevemente cuál fue la crisis, cuánto duró y cuál fue el impacto en su organización.

Preguntas específicas sobre Lifeline

Saber
Participamos activamente en la coordinación y planificación de
emergencias del CDEM.
El personal comprende su papel en una emergencia y ha recibido

capacitación en respuesta a emergencias.
Contamos con un procedimiento claro y rápido de
evaluación de impacto.
Contamos con la capacidad, los procesos y las instalaciones para responder
a una operación de emergencia 24 horas al día, 7 días a la semana.
Tenemos un proceso claro para coordinar con CDEM durante
una emergencia.
Contamos con una jerarquía clara de restauración del servicio,
que incluye políticas de restauración que permiten la
continuidad del suministro a las instalaciones críticas de CDEM.

Sección 3: Demografía y desempeño de la organización (solo

gerente superior)
Esta sección debe ser respondida por un encuestado por organización. Contiene preguntas sobre la demografía y el
desempeño de la organización. Estas preguntas reflejan si la resiliencia aumenta con el desempeño empresarial diario y
nos ayuda a desarrollar estrategias que brinden beneficios tanto para las situaciones habituales como para las situaciones
de crisis.
30. ¿Cuál es la actividad principal de su organización? •

Agricultura, silvicultura o pesca • Minería •
Manufactura
• Servicios de
electricidad, gas, agua y residuos
• Construcción
• Comercio Mayorista
• Comercio al por menor
• Servicios de Alojamiento y Alimentación
• Transporte, Correos y Almacenamiento •

Información, Medios y Telecomunicaciones
• Servicios Financieros y de Seguros
• Servicios de Alquiler, Contratación e Inmobiliarios •

Servicios Profesionales, Científicos y Técnicos • Servicios
Administrativos y de Apoyo • Administración
Pública y Seguridad • Educación y Capacitación
• Atención Sanitaria y Asistencia
Social
• Servicios de arte y recreación
• Otro (por favor especifique)
31. ¿Qué clasificación describe mejor su organización? (Por favor marque uno)
• Fideicomisos comunitarios
• Propiedad individual / Trabajo por cuenta propia •
Asociación •
Compañía privada de responsabilidad limitada (no cooperativa) •
Compañía de responsabilidad limitada que cotiza en bolsa (no cooperativa)
• Compañía cooperativa •
Empresa conjunta o consorcio
• Sucursal de la empresa constituida en el extranjero

• Entidad comercial de propiedad gubernamental

• Gobierno Central
• Empresa Comercial de Autoridad Local (LATE)
• Gobierno Local
• Sociedad y asociación constituida o no constituida en sociedad
• Fideicomisos caritativos
• Fideicomiso/patrimonio
• Consulado y Embajada Extranjera

• Otro (por favor especifique)
32. ¿Su organización cuenta con directores externos en su junta directiva?

• Sí
• No
• N/A
33. Calcule el número de empleados que trabajan en su organización (incluyéndose a usted mismo si es
un propietario/operador)
Número de empleados a tiempo completo
Número de empleados a tiempo parcial
34. ¿Cuántos años lleva funcionando su organización?

• 03 años
• 49 años
• 1049 años
• Más de 50 años
35. ¿Desde cuántos sitios o ubicaciones opera su organización? (Lugares donde se encuentra el personal)
(Por favor responda en cifras, por ejemplo, 12)

36. ¿Cuál es la rotación de personal anual promedio de su organización durante los últimos 5 años?
• 0 – 5%
• 6 – 10%
• 11 – 20%
• 21 – 40%
41% +
• No sé
37. ¿Su organización cuenta con instalaciones de tecnología de la información (TI) de respaldo?
• No
• Sí (por favor describa)
38. ¿Qué tan factible es reubicar parte o la totalidad de las operaciones de su organización? (marque todo lo que corresponda)
• La mayoría de mi personal puede trabajar desde casa •
Es relativamente fácil para nosotros instalarnos en una nueva
ubicación • Tenemos varios sitios desde los que podemos
operar • Existen importantes limitaciones regulatorias y de salud/seguridad que afectan las ubicaciones donde podemos
operar desde
• El equipo es difícil de obtener, reubicar y reemplazar • Nuestro
negocio es bastante específico de una ubicación, mudarnos no es
una opción • Podríamos potencialmente compartir el sitio con
otra organización • Otro (describa)
39. ¿Cómo calificaría el flujo de caja de su organización?

• Excelente
• Bueno
• Satisfactorio
• Pobre
• Muy pobre
40. ¿Ha utilizado su organización una encuesta de satisfacción del personal en los últimos dos años?
• Sí
• No
• No lo sé

41. ¿Cómo calificaría el puntaje de satisfacción del personal más reciente de su organización?
• Muy alto
• Alto
• Satisfactorio
• Bajo
• Muy bajo •
No lo sé
42. ¿Cómo describiría el nivel actual de deuda de su organización? •

Deuda muy alta •
Deuda alta
• Deuda moderada
• Mínimo / Sin deuda
• No lo sé
43. ¿Cómo describiría la trayectoria de crecimiento actual de su organización? •

Creciendo rápidamente
• Creciendo
lentamente • Ni creciendo ni
disminuyendo •
Disminuyendo
lentamente • Disminuyendo rápidamente • No lo sé
44. ¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor su organización? •

Con fines de lucro (responda las preguntas 45 y
46) • Sin fines de lucro (sáltese la pregunta 45, responda la pregunta 46)
45. ¿Cómo calificaría la rentabilidad de su organización? •

Altamente rentable •
Moderadamente rentable
• Punto de
equilibrio • No rentable
• No lo sé
46. ¿Cómo calificaría el superávit de su organización?

• Superávit alto •
Superávit bajo

• Sin excedente
• Déficit bajo
• Alto déficit
• No lo sé

Apéndice B: Ideas para planes de pruebas de estrés
(generado en el foro de Bay of Plenty / Waikato Lifelines Groups el 21 de agosto de 2014)
1. Escenario público y de múltiples agencias en línea 2.

Priorice las herramientas de trabajo y retire una o dos herramientas clave por un día 3.
Consiga que un agente externo revise su registro de riesgos 4.
Ejecute un escenario y llévese gerentes/expertos 5. Establezca un
centro de operaciones de emergencia en cualquier sala o ubicación de reuniones 6. Denegar el acceso
a áreas particulares 7. Configurar a los
concejales para que interfieran con un ejercicio 8. Apagar la energía
durante una hora 9. Durante un ejercicio
de escenario, crear un bajo nivel de caos usando el PA sistema 10. Involucrar a los proveedores en los
ejercicios 11. Involucrar a los clientes en
los ejercicios
12. Realice una encuesta obligatoria sin previo aviso: ¿qué haría usted en este caso?
13. Ejecute un ejercicio como un evento social
14. Cree escenarios comunes y compártalos con el grupo Lifelines/otras organizaciones 15. Ejecute un
escenario sin previo aviso 16. Ejecute
“¿Y si?” escenarios durante un simulacro de incendio "¿Qué pasa si no puedes regresar durante 2 días? ¿Qué haces?"
tener contigo? “¿Qué harías si tu proveedor clave dejara de funcionar?”
17. Rotar responsabilidades para los escenarios 18.
Realizar informes después de los ejercicios
19. Involucrar a todos 20. Investigar

qué hacen otras organizaciones y tomar prestadas sus ideas 21. Dar a diferentes
equipos el mismo escenario y observar diferentes respuestas. Hazlo amistoso
¡competencia!
22. Simula un evento de Dungeon Master 23. ¡Crea un
evento de la vida real!
24. Mantén un "¿qué harías si?" competencia 25. Crear

escenarios con impactos familiares 26. Colaborar con
otros para los ejercicios
27. Elimina la tecnología en tus ejercicios 28.

Sobrepasa un evento real
29. Simular una falla tecnológica a nivel nacional 30.

Realizar un ejercicio en el que el inglés sea el segundo idioma 31. Ejercicio
con organizaciones que no sean de ingeniería 32. Incluir medios
simulados en los ejercicios
33. Utilice un evento de erupción volcánica

34. Haga un ejercicio en el que se pierda la comunicación
35. Quite a todos los líderes y expertos 36. Pruebe

un evento epidémico 37. Entregue
su plan a otra organización y pídale que lo ponga a prueba.

38. Invadir otra organización

39. Dar el mismo escenario al personal de defensa civil y al personal nuevo y observar las diferentes
respuestas
40. Involucrar a la comunidad en el escenario.
41. Tener un escenario que afecte al público.
42. Contrata los servicios de emergencia
43. Suspender la nómina por 2 semanas

Apéndice C – Folleto de resumen del proyecto

Proyecto de Resiliencia de Referencia 2014
Resumen del proyecto
Justificación del proyecto Puntuaciones de resiliencia
Bay of Plenty Lifelines Group (BOPLG) identificó que los operadores de Todas las organizaciones que participaron recibieron un informe con su
salvavidas tradicionalmente se habían centrado en la resiliencia de los puntuación y fortalezas de resiliencia, y un plan de acción sugerido para
activos construidos y se habían centrado menos abordar las debilidades de resiliencia. Las organizaciones pueden utilizar
sobre la resiliencia organizacional. El objetivo de este proyecto era este gráfico para determinar su puntuación en relación con otras
involucrar a sus miembros en un proyecto para mejorar colectivamente organizaciones que participaron.
la resiliencia de sus organizaciones.
Las barras azules representan la cantidad de organizaciones que
lograron cada puntuación.

¿Qué es la resiliencia?
La resiliencia es la capacidad de sobrevivir a una crisis y prosperar en
un mundo de incertidumbre.
Enfoque del proyecto
BOPLG utilizó la herramienta de resiliencia de referencia de

organizaciones resilientes para medir la resiliencia.
La herramienta en línea plantea una serie de preguntas basadas en 13

indicadores de resiliencia, como se muestra en el
diagrama a continuación.
General BOPLG
Promedio Promedio
Fortalezas de resiliencia
En general, BOPLG obtuvo una puntuación alta en
asociaciones efectivas, estrategias de planificación y toma de
decisiones.
Los atributos de resiliencia más débiles de BOPLG fueron
planes de pruebas de estrés y romper silos.

95
90 Electricidad,
85 telecomunicaciones,
80 gas y combustible generación

y venta al por menor
75
70 Electricidad,
telecomunicaciones
sesenta y cinco
y gas redes
60
sooliR
odneipm s
eTd

ico
senoiasm
ód
otidsa pionerU
d
p
ogzarediL
tsoorP
p
srloeC
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aicnnóeicicanuoetaC
id
sl
senoicaicosA
odnahcevorpA
na
d icia
ód oe
vivta nLcyli
nara
Consejo (incluidos tres

aguas)
Tenga en cuenta que los resultados de los proveedores de redes de electricidad, telecomunicaciones y gas probablemente
fueron superiores a la realidad debido a una baja tasa de participación del personal.
Rendimiento del grupo de servicios públicos ¡Sigue creciendo tu resiliencia!
La resiliencia no es estática: se construye y se erosiona.

Las organizaciones participantes se dividieron en cuatro tipos
tiempo. ¡Así que sigue trabajando en ello!
de grupos de servicios públicos para el análisis. Cada
empresa de servicios públicos mostró diferentes • Hacer del crecimiento de la resiliencia una estrategia clave
fortalezas y debilidades. misión para BOPLG.
• Crear un Plan de Acción de Resiliencia BOPLG.
Grupo de servicios públicos Fortalezas Debilidades
• Desafiarse y pedir cuentas unos a otros. • Utilice
Electricidad, telecomunicaciones, Decisión Planes de pruebas colectivamente sus fortalezas para mejorar sus debilidades.
gas y combustible – haciendo de estrés

• Anime a los miembros del grupo a comprender
y realizar un seguimiento de su propia resiliencia.
Electricidad, Estrategias Planes de pruebas
telecomunicaciones y gas – redes

de planificación de estrés • Mantenga su mayor activo: su personal.
comprometido.
Carretera, ferrocarril, puerto Personal Rompiendo silos
• Para las organizaciones nacionales, considere la posibilidad
compromiso
de utilizar la herramienta Benchmark Resilience Tool
Consejo (incluidas tres Eficaz Rompiendo silos para toda su organización.
aguas) asociaciones
• Considerar un análisis más profundo de las organizaciones
individuales, o del grupo en su conjunto, a través de
Preparación para líneas de vida talleres o entrevistas.

• Repetir este proyecto de resiliencia de referencia del BOPLG
Las organizaciones mostraron niveles relativamente altos en 2 años.
de preparación para emergencias y se identificaron varias
• Practicar la Resiliencia como deporte de EQUIPO.
áreas de mejora:
• Procedimientos rápidos de evaluación de impacto. Si está interesado en profundizar en la resiliencia de su

• Comprensión y capacitación del personal en organización, comuníquese con Organizaciones de Resiliencia
respuesta de emergencia para analizar las opciones.
• Jerarquías de restauración de servicios.
Erica Sevilla: erica.seville@rsrc.co.nz
• Planificación de reubicación.
• Gestión de interdependencias de Charlotte Brown: charlotte.brown@cpit.ac.nz
líneas de vida.

Bay of Plenty Resilience Benchmark Report

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Bay of Plenty Resilience Benchmark Report

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Informe comparativo de resiliencia del grupo Lifelines de Bay of Plenty

Resumen ejecutivo................................................ ................................................. .................................v

1. Introducción ................................................ ................................................. ................................1

2 Encuesta................................................ ................................................. ..........................................2

2.1 Describir................................................. ................................................. ................................2

2.2 Participación................................................. ................................................. ........................4

3 Hallazgos ................................................. ................................................. ........................................5

3.1 Resiliencia general................................................ ................................................. ...................5

3.2 Comparación de utilidades................................................ ................................................. .................7

3.3 Responsabilidad del CDEM de Lifeline ................................. ................................................. ..0

3.4 Interdependencia de la línea de vida ................................................ ................................................. ......1

3.5 Planificación................................................. ................................................. ................................5

3.6 Crisis................................................ ................................................. ................................6

3.7 Personal/recursos humanos................................................ ................................................. ..........9

4 Resumen y recomendaciones................................................ ................................................. .10

4.1 Resumen de utilidades................................................ ................................................. ...................10

4.1.1 Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles – generación y comercio minorista ........................10

4.1.2 Electricidad, telecomunicaciones y gas – redes ................................................ ........11

4.1.3 Carretera, ferrocarril y puerto ................................................ ................................................. .........12

4.1.4 Consejo (incluidas tres aguas)................................................ ........................................12

4.2 Fortalezas generales de BOPLG ................................. ................................................. ......13

4.3 Oportunidades de mejora ................................................ ........................................14

4.3.1 Aprovechando el conocimiento dentro de BOPLG ................................................ ................................14

4.3.2 Rompiendo silos ................................................. ................................................. ..............15

4.3.3 Planes de pruebas de estrés ................................................. ................................................. ......dieciséis

4.3.4 Preparación vital para CDEM................................................ ........................................17

4.3.5 Dependencias vitales ................................................ ................................................. .20

6 Conclusiones y direcciones futuras................................................ ................................................. .21

Referencias ................................................. ................................................. ........................................22

Apéndice A – Encuesta ................................................ ................................................. ................................23

Apéndice B – Ideas para planes de pruebas de estrés ................................. ................................................. ....47

Apéndice C – Folleto de resumen del proyecto................................ ................................................. 49

septiembre 2014 Organizaciones resilientes ii

Informe comparativo de resiliencia del grupo Lifelines de Bay of Plenty

Acerca del Programa de Investigación de Organizaciones Resilientes

Las Organizaciones Resilientes (ResOrgs) son un equipo multidisciplinario de investigadores y profesionales.

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Por qué lo hacemos:

septiembre 2014 Organizaciones resilientes IV

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“Resiliencia: la capacidad de sobrevivir a una crisis y prosperar en un mundo de incertidumbre”

septiembre 2014 Organizaciones resilientes v

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Atributos e indicadores de resiliencia organizacional (www.resorgs.org.nz)

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• Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles – generación y comercio minorista;

• Electricidad, telecomunicaciones y gas – redes;

• Carreteras, ferrocarriles y puertos; y

• Consejo (incluye tres aguas).

encendidos, gasolina y combustible ­

70 Carretera, ferrocarril, puerto

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Hallazgos clave para cada grupo de servicios públicos

Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles – generación y comercio minorista

Electricidad, telecomunicaciones, gas y combustibles – redes

encendidos, gasolina y combustible