UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA

CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS

COORDINACIÓN DE POSGRADO
MAESTRÍA EN TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

TESIS

“Reingeniería de la planeación de negocios utilizando un método

interactivo”

Que para obtener el título de Maestro en Tecnologías de Información que presenta

el
C. Ing. Luis Roberto Hernández Aguirre
luis_dart@hotmail.com

Director
Dra. María Elvia Edith Alanis Pérez

Zapopan Jalisco a 02 de julio de 2019

1
 Agradecimiento
A mi esposa e hijo que son el motivo de buscar un mayor crecimiento y a los
profesores de la maestría que están ayudando a crear mayor conocimiento en mi
persona. Además, quiero agradecer a mi padre, mi madre y mi hermano que
siempre han estado para apoyarme.

2
 Índice

INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................6

JUSTIFICACIÓN........................................................................................................................................ 10

OBJETIVO GENERAL................................................................................................................................. 10

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.....................................................................................................................................10

MÉTODO, MATERIAL Y MUESTRA............................................................................................................ 11

MÉTODO.......................................................................................................................................................11
MATERIAL......................................................................................................................................................11
MUESTRA.......................................................................................................................................................11

SUPUESTO............................................................................................................................................... 11

CONCEPTOS UTILIZADOS......................................................................................................................... 11

MATRIZ DE VARIABLES............................................................................................................................ 12

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................................................................... 12

PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN................................................................................................................ 12

MARCO TEÓRICO..................................................................................................................................... 12

CAPÍTULO I: PLANEACIÓN DE NEGOCIOS.................................................................................................. 15

¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS?.......................................................................................................................15

¿PARA QUÉ SIRVE UN PLAN DE NEGOCIOS?...........................................................................................................15
¿PORQUE TENER UN PLAN DE NEGOCIOS?............................................................................................................17
LAS CINCO PARTES DE UN PLAN DE NEGOCIOS........................................................................................................17
CÓMO PREPARAR UN PLAN DE NEGOCIO...............................................................................................................17
TIPOS DE PLANES DE NEGOCIOS..........................................................................................................................21
PLAN DE NEGOCIOS PARA EMPRESA EN MARCHA....................................................................................................22
PLAN DE NEGOCIOS PARA NUEVAS EMPRESAS........................................................................................................22
PLAN DE NEGOCIOS PARA INVERSIONISTAS............................................................................................................23
PLAN DE NEGOCIOS PARA ADMINISTRADORES........................................................................................................23
¿LA EMPRESA ES VIABLE EN TÉRMINOS OPERATIVOS?..............................................................................................24
¿LA EMPRESA ES VIABLE EN TÉRMINOS SOCIALES?..................................................................................................24
¿LA EMPRESA ES VIABLE EN TÉRMINOS AMBIENTALES?............................................................................................25
¿LA RENTABILIDAD QUE MUESTRA EL PROYECTO ES ATRACTIVA PARA LOS INVERSIONISTAS?............................................25

3
 ¿CUÁLES SON LAS GRANDES OPORTUNIDADES O AMENAZAS QUE PODRÍAN MODIFICAR SUSTANCIALMENTE LA RENTABILIDAD
DEL PROYECTO?...............................................................................................................................................25

¿CUÁLES SON LOS ASPECTOS O LAS CONDICIONES INDISPENSABLES PARA PONER EN MARCHA EL PROYECTO?.....................26
¿CUÁLES SON LOS FACTORES QUE PERMITIRÁN LA CREACIÓN Y EL DESARROLLO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA?................26

CAPÍTULO II: LA REINGENIERÍA................................................................................................................ 27

¿ES NUEVO EL CONCEPTO DE AVANCE DECISIVO?...................................................................................................27

TENDENCIAS DE REINGENIERÍA...........................................................................................................................31
LAS FASES DE LA REINGENIERÍA...........................................................................................................................33

CAPÍTULO III: LOS MÉTODOS INTERACTIVOS............................................................................................ 38

CAPÍTULO IV PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN..........................................................................................51

RESULTADOS........................................................................................................................................... 51

CONCLUSIONES....................................................................................................................................... 52

Referencias.........................................................................................................................................................53

4
 Índice de ilustraciones
ILUSTRACIÓN 1 ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA METODOLOGÍA........................................................................................39
ILUSTRACIÓN 2 PROCESOS DE UNA GESTIÓN DE PROYECTOS CLÁSICA O TRADICIONAL.........................................................43
Ilustración 3 Diagrama de Scrum.......................................................................................................................45

Índice de tablas
TABLA 1 PROCESO METODOLÓGICO DE LA REINGENIERIA..............................................................................................36
Tabla 2 Metodologías tradicionales vs metodologías ágiles..............................................................................40

5
Introducción

Las organizaciones del presente siglo se ven abocadas al reto del cambio
constante de su entorno tecnológico, político, económico y de mercados, variables
que ejercen una gran influencia en su cultura con exigencias adaptativas y de
innovación permanente que garanticen no solo la supervivencia sino avanzar
hacia la competitividad. Puede afirmarse sin lugar a duda que el cambio es la
constante de nuestros días, pero la direccionalidad es turbulenta e impredecible,
todo lo cual obliga a una mayor planificación de este, aunque en toda innovación
subyace un cambio, sin embargo, no todo cambio conduce a una verdadera
innovación y mejora (Ospina, 2006).

En el país de Suecia se hizo una investigación sobre la reingeniería y la agilización

de los proyectos. Es un enigma que los proyectos ágiles pueden tener éxito "sin
requisitos" cuando la debida ingeniería de requisitos es una causa conocida de
fallas en los proyectos. Mientras que los proyectos de desarrollo ágil a menudo se
gestionan bien sin requisitos extensos, los casos de prueba se consideran
comúnmente como requisitos y los requisitos detallados se documentan como
casos de prueba. Objetivo: hemos investigado esta práctica ágil de usar los casos
de prueba como requisitos para entender cómo los casos de prueba pueden
apoyar las actividades de los requisitos principales y cómo varía esta práctica.
Método: Realizamos un estudio de caso iterativo en tres compañías y
recolectamos datos a través de catorce entrevistas y dos grupos focales.
Resultados: el uso de casos de prueba como requisitos plantea tanto beneficios
como desafíos al obtener, validar, verificar y gestionar los requisitos, y cuando se
utiliza como un acuerdo documentado. Hemos identificado cinco variantes de la
práctica de los casos de prueba como requisitos, a saber, de facto, guiado por el
comportamiento, guiado por la prueba de la prueba, el manual independiente,
estricto y autónomo para el cual la aplicación de la práctica varía. El marco de
tiempo de la documentación de requisitos, el formato de los requisitos, la medida
en que los casos de prueba son una especificación ejecutable de la máquina y el

6
uso de herramientas que brindan soporte específico para la práctica de usar casos
de prueba como requisitos. Conclusiones: Los hallazgos proporcionan una visión
empírica de cómo los proyectos de desarrollo ágil gestionan y comunican los
requisitos. Las variantes identificadas de la práctica de usar casos de prueba
como requisitos se pueden usar para realizar investigaciones en profundidad de
ingeniería de requisitos ágiles. Los profesionales pueden usar las
recomendaciones proporcionadas como una guía para diseñar y mejorar sus
prácticas de requisitos ágiles basadas en las características del proyecto, como el
número de partes interesadas y la tasa de cambio (Bjarnason, Unterkalmsteiner,
Borg, & Engstrom, 2016).

Nuestros empresarios, ejecutivos y gerentes crearon y dirigieron compañías que

durante más de cien años correspondieron a la demanda siempre creciente de
productos y servicios para un mercado masivo. Esos administradores y sus
empresas fijaron las normas de desempeño para el resto del mundo de los
negocios. Lamentablemente, ya no es ése el caso. Se necesita abandonar las
viejas ideas acerca de cómo se debía organizar y dirigir un negocio. Tienen que
abandonar los principios y los procedimientos organizacionales y operativos que
usan en la actualidad y crear otros enteramente nuevos (Chacon, 2000).

La reingenieria, tecnica preeminente de los años 90´s para mejorar el rendimiento

de los negocios, ha ganado crecimiento con pasmosa rapidez. Una encuesta
realizada señala que el 88 por ciento de los altos ejecutivos la consideran su
iniciativa preferida para alcanzar metas estrategicas, en contraposicion a la
contratación por fuera, la reducción de tamaño, la reestructuración o la
automatización (Manganelli & Klein, 2004).

La reingeniería no es otra idea importada del Japón. No es un remedio rápido que

los administradores puedan aplicar a sus organizaciones. No es un nuevo truco
que prometa aumentar la calidad del producto o servicio de la compañía o reducir
determinado porcentaje de los costos. La reingeniería de los negocios no es un

7
programa encaminado a levantar la moral de los empleados ni a motivar a los
vendedores. No forzará a un viejo sistema computarizado a trabajar más
rápidamente. No se trata de arreglar nada. La reingeniería de negocios significa
volver a empezar, arrancando de cero. La reingeniería de negocios significa dejar
de lado gran parte de lo que se ha tenido por sabido durante doscientos años de
administración industrial. Significa olvidarse de cómo se realizaba el trabajo en la
época del mercado masivo y decidir cómo se puede hacer mejor ahora (Chacon,
2000).

Los empresarios de pequeños negocios tienden a hacer planes muy informales

puesto que asumen que un plan escrito implica mucho tiempo y molestias y, por lo
tanto, es innecesario. Sin embargo, al poner escrito las ideas, un empresario se ve
obligado a meditar sobre los objetivos de la empresa, así como sobre los medios
para alcanzarlos. Y las compañías exitosas son conocidas por objetivos y
estrategias claras y bien definidas. Una estrategia define qué hacer para alcanzar
los objetivos establecidos.
 Las estrategias definen el camino operativo general o la dirección de la
compañía
 La estrategia significa hacer lo correcto
 Un plan es una descripción detallada de cómo hacer las cosas correctas
La metodología del plan de negocios es un modelo de planificación sistemática
para nuevos empresarios. Basado en esta metodología, este manual incluye
orientaciones sobre cómo preparar un Plan de Negocios (Marstio, 1999).

Un plan de negocios es una descripción del negocio que usted quiere iniciar.
También es una planificación de cómo piensa operarlo y desarrollarlo. Después de
elaborar un plan de negocios, usted tendrá un buen conocimiento del mundo de
los negocios. El mundo en el que aguarda su futuro. El plan de negocios recoge
todos los elementos de su formación comercial y su experiencia de vida en
general que sean pertinentes para su negocio. Contribuye a un inicio más
ordenado – en beneficio del emprendedor y su familia, red personal, consultores, y

8
fuentes de financiamiento. Usted no debe ver el plan de negocios como la última
declaración para su negocio, sino como una plataforma desde la cual obtener
acceso al mundo de los negocios. Es un mundo dinámico; por lo tanto, los planes
para su negocio también deben ser dinámicos. Elaborar un plan de negocios sirve
varios propósitos:
 Ayuda a estructurar y realizar sus visiones
 Reúne conocimientos y compila información
 Facilita un marco para mejorar la toma de decisiones comerciales
 Convence a la familia, los bancos y otros inversionistas de que usted
merece una inversión
 Es una prueba de dedicación
 Es una base para obtener mejores consejos de los cooperadores y socios.
(Thomsen, 2009)

En México: Señala la Secretaría de Economía (SE), las micro, pequeñas y

medianas empresas (MIPYMES) constituyen la columna vertebral de la
economía mexicana por su alto impacto en la generación de empleos y en la
producción nacional. Del mismo modo según datos del Instituto Nacional de
Estadística y Geografía, en México existen aproximadamente 4 millones 15 mil
unidades empresariales, de las cuales 99.8% son MIPYMES que generan 52%
del Producto Interno Bruto y 72% del empleo del país. En consecuencia, por el
impacto de las MIPYMES en el país, es importante instrumentar acciones para
mejorar el entorno económico y apoyar directa e indirectamente a las
empresas, con el propósito de crear las condiciones que contribuyan a su
establecimiento, desarrollo y consolidación. De ahí la importancia de un plan
de negocios, ya que todas las instituciones gubernamentales derivadas de la
SE o instituciones privadas que apoyan en distintos aspectos a los
emprendedores para poner en marcha su idea, lo primero que solicitan es un
Plan de Negocios (Castelan & Oros, 2011).

9
Justificación
Los planes de negocios son una herramienta de las empresas que los ayudan a
hacer más eficientes sus procesos y establecer metas claras a corto, mediano y
largo plazo, mediante estrategias que se definen dentro del mismo plan de
negocios con base a la estructura propia de la empresa (Rocío, 2007). Es
indispensable que el plan de negocios sea adecuado y sea realizado con toda
honestidad, puesto que debe mantenerse como un eje central de la operación y
sobrevivir a distintos factores contextuales sobre los que se tiene poco control
(Villarán, 2009).

Los planes de negocios se componen de una serie de procesos organizados de

una manera específica, sin embargo, no siempre logran cumplir con los objetivos
planteados. Una estrategia que se enfoca en la reestructuración de procesos para
obtener resultados más eficaces es la reingeniería de procesos, la cual se define
como un enfoque para planear y controlar el cambio, que consiste en rediseñar los
procesos de negocios y luego implementarlos.

Una de las causas por las cuales los planes de negocio fracasan es que no logran
mantenerse vigentes durante todo el desarrollo del proyecto, y en el mejor de los
casos cuando son terminados tiene un tiempo de vida muy corto. Por lo tanto, en
este proyecto se propone realizar una reingeniería de los planes de negocios
utilizando un método interactivo.

Objetivo general
Realizar una reingeniería de la planeación de negocios utilizando un método
interactivo.

Objetivos específicos
 Mencionar que es la planeación de un negocio

10
  Analizar que es la reingeniería
 Describir que es un método interactivo
 Realizar una propuesta de investigación

Método, material y muestra

Método

Material

Muestra

Supuesto
Un proceso de reingeniería en la planeación de negocios utilizando un método
interactivo hace más eficiente la implementación del plan.

Conceptos utilizados COLOCAR DEFINICIÓN

Reingeniería
FODA
Cronograma
Intranets
Extranets
Mapping

11
Matriz de variables
Preguntas de
Objetivos Variables Definición
investigación
Mencionar que es ¿Qué es un plan Dependiente: Es un documento, escrito de
el plan de negocios de negocios? Plan de negocios manera clara, precisa y sencilla,
que es el resultado de un proceso
de planeación.
Analizar que es la ¿Qué es la Independiente: Es un enfoque para planear y
Reingeniería reingeniería? Reingeniería controlar el cambio, que consiste
en rediseñar los procesos de
negocios y luego implementarlos.
Describir que es un ¿Qué es un Dependiente: Es una estrategia para cambiar los
modelo interactivo modelo Modelo interactivo enfoques de una determinada
interactivo? tarea o investigación de manera
que el proceso se hace más ágil e
interesante

Planteamiento del problema

El proceso de reingeniería para el desarrollo de los planes de negocios son una
herramienta necesaria pero no todas las empresas realizan una reingeniería, por
lo que se generan problemas organizacionales, económicos y operativos.

Debes escribir una cuartilla más describiendo esta parte.

Pregunta de investigación
¿Un proceso de reingeniería en la planeación de negocios utilizando un método
interactivo hace más eficiente la implementación del plan?

Marco teórico
Este trabajo se puede abordar mediante diferentes teorías como la teoría de
solución de problemas, la teoría de autoevaluación, la teoría de la autopercepción,
pero para este caso se utilizará la teoría del procesamiento de la información,

12
puesto que en la reingeniería se necesitan procesar datos para conocer la
situación actual de la empresa, los registros históricos con los que cuentan, las
proyecciones que tienen a futuro, y el flujo de los procesos que implementan.

DESCRIBIR UNAS TRES HOJAS LA TEÓRIA QUE VAS A UTILIZAR

Investigaciones internacionales
En Estados Unidos: En el año de 2017 se realizó una investigación de manera
global tomando como muestra los países de Beijing, Bengaluru, Bruselas, Buenos
Aires, Dubai, Dundalk, Londres, Mumbai, Nueva Delhi, Filadelfia, Rio de Janeiro,
São Paulo, Shanghai, Shenzhen, Singapore, Sydney, Washington, D.C. En las
empresas y su eficiencia en el desarrollo de los proyectos mediante su estructura
y composición actual para saber cuáles necesitaban mejoras y cuantas perdidas
presentaban las estructuras obsoletas. Nuestra última investigación en Pulse of
the Profession® sugiere un cambio positivo en la forma en que las organizaciones
Gestionamos proyectos y programas. Por primera vez en cinco años, más
proyectos se están reuniendo. Los objetivos originales y la intención de negocio y
se completa dentro del presupuesto. También ha habido una disminución
significativa en la pérdida de dólares: las organizaciones están perdiendo un
promedio de $ 97 millones para cada mil millones de dólares invertidos, debido al
mal desempeño del proyecto, es decir, una disminución del 20 por ciento respecto
a hace un año. Este informe, la encuesta anual de PMI de profesionales y líderes
de gestión de proyectos, se esfuerza por avanzar la conversación en torno al valor
de la gestión de proyectos. La investigación representa Comentarios de 3.234
profesionales a nivel mundial que representan diferentes niveles dentro de las
organizaciones de diversas industrias. Nuestros hallazgos continúan mostrando lo
que hemos aprendido en el pasado: que cuando se implementan prácticas
comprobadas de gestión de proyectos, programas y carteras, Los proyectos son
más exitosos. (Langley, 2017)

13
Investigaciones nacionales

Investigaciones regionales

14
 Capítulo I: Planeación de Negocios

¿Qué es un plan de negocios?

El plan de negocios es un documento, escrito de manera clara, precisa y sencilla,
que es el resultado de un proceso de planeación. Este plan de negocios sirve para
guiar un negocio, porque muestra desde los objetivos que se quieren lograr hasta
las actividades cotidianas que se desarrollarán para alcanzarlos. Lo que busca
este documento es combinar la forma y el contenido. La forma se refiere a la
estructura, redacción e ilustración, cuánto llama la atención, cuán “amigable”
contenido se refiere al plan como propuesta de inversión, la calidad de la idea, la
información financiera, el análisis y la oportunidad de mercado (Villarán, 2009).

Muchas veces en el mundo de los negocios, las personas pueden tener

extraordinarias ideas para proyectos de inversión que van desde la creación,
reinvención, mejoramiento, expansión, etc., de algún producto, bien o servicio; sin
embargo, existen diversas razones que dificultan la puesta en marcha de éstas
ingeniosas ideas: quizá el temor al fracaso, la falta de capital, la falta de apoyo de
los directivos, el miedo al cambio de la independencia, etc. Aquí es donde nos
topamos con La importancia de un plan de negocios, este se deberá de hacer para
sobrevivir dentro de un ambiente empresarial y que tiene que ser indispensable el
hacer un plan, darles forma a las ideas y hacerse conscientes de que a través de
la planeación es posible materializarlas, siempre y cuando sea lógico real y sobre
todo apegado a la realidad que la sociedad esté en espera (Castelan & Oros,
2011).

¿Para qué sirve un plan de negocios?

El plan de negocios es una herramienta de comunicación escrita que tiene
esencialmente dos funciones: una que se puede llamar administrativa o interna y
otra que es conocida como financiera o externa. Desde el punto de vista interno, el
plan de negocios sirve para:

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 Conocer en detalle el entorno en el cual se desarrollarán las actividades de
la empresa.
 Precisar las oportunidades y amenazas del entorno, así como las fortalezas
y debilidades de la empresa.
 Estar atentos a los cambios que pudieran representar una amenaza para la
empresa y así anticiparse a cualquier contingencia que disminuiría la
probabilidad de éxito de la empresa.
 Dar a conocer cómo se organizarán los recursos de la empresa en función
a los objetivos y la visión del empresario.
 Atraer a las personas que se requieran para el equipo empresarial y el
equipo ejecutivo.
 Evaluar el potencial real de la demanda y las características del mercado
objetivo.
 Determinar las variables críticas de la empresa y aquellas que exigen un
control permanente, como los puntos críticos en los procesos.
 Evaluar varios escenarios y hacer un análisis de sensibilidad en función a
los factores de mayor variación, como podrían ser la demanda, el tipo de
cambio, el precio de los insumos de mayor valor, entre otros.
 Establecer un plan estratégico para la empresa y planes de acción de corto
y mediano plazo para cada una de sus áreas funcionales. En este sentido,
busca asignar responsabilidades y coordinar soluciones ante posibles
problemas.
 Tomar decisiones con información oportuna, confiable y veraz, y no sólo
sobre la base de la intuición, lo que reduce el riesgo del negocio.
 Tener un presupuesto maestro y presupuestos por áreas funcionales, que
permitan evaluar el desarrollo de la empresa en términos económicos y
prever los requerimientos de capital.
 Mostrar la capacidad empresarial del empresario.
 Mostrar los posibles resultados de la empresa, en función a simulaciones
hechas para probar distintos escenarios y estrategias (Villarán, 2009).

16
¿Porque tener un plan de negocios?
Elaborar un plan de negocios es parte del proceso de prepararse para un negocio.
Un plan de negocios no es simplemente un documento que es escrito
rápidamente, que se hace circular una vez y luego es dejado en una repisa llena
de polvo. Preparar un plan de negocios ayuda a abordar las oportunidades y
obstáculos esperados e inesperados que depara el futuro y para navegar
exitosamente a través del entorno competitivo particular de ese negocio (Donelley,
2009).

Las cinco partes de un plan de negocios.

Un plan de negocios cuenta con cinco partes:
1. El resumen; también llamado “resumen ejecutivo” o “introducción”: esto es
el resumen de los cuatro puntos posteriores (plan de mercadotecnia, plan
de operaciones, plan financiero y apéndices). El consejo que se da es que
esta sección se debe escribir al final.
2. El plan de mercadotecnia: “Lo que deseo hacer” - ¿Qué tipo de negocio
desea iniciar? ¿En qué mercado desea iniciar su negocio? ¿Qué desea
vender?
3. Plan de operaciones: “Como voy a hacerlo” - ¿Qué tipo de estructura de
negocios necesito para esta empresa? ¿Con quién debo relacionarme?
¿Necesito un mentor?
4. Plan financiero: “Cuanto costara hacerlo” – ¿Cuáles son los costos de
producción, costos de ventas o gastos mensuales? ¿Qué ganancia
obtendré en un término de 12 meses?
5. Apéndices: “Información de soporte adicional – como cartas de intención,
cartas de recomendación, CV, etc. (Tokan, 2016).

Cómo preparar un plan de negocio

Cada negocio o empresa por pequeño que este sea necesita desarrollar un plan
de negocios y aunque esto lleva su tiempo e incluso capital, vale la pena realizarlo
para poder enfrentar las oportunidades y obstáculos esperados e inesperados que

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se presenten en el futuro. Para hacer esto, usted deberá mirar seria y
detenidamente cada elemento del plan.
Aprender a:
 Definir su mercado objetivo
 Evaluar su riesgo y recompensa
 Identificar sus competidores (Castelan & Oros, 2011)

Para la formulación de un plan de negocios, luego de definir el modelo de negocio

más adecuado para llevar a cabo la idea de negocio, requiere de una serie de
etapas, una de ellas la del proceso emprendedor consiste en elaborar un plan de
negocios de manera integral, con objetivos, estrategias y presupuestos. Para ello
es necesario realizar una investigación, que permita tener una idea de los recursos
necesarios, del procedimiento que se va a seguir, de los obstáculos a vencer, de
las metas a alcanzar, de las estrategias y tácticas para lograr los objetivos, para
finalmente, luego de una evaluación financiera, determinar si el proyecto es viable
en términos operativos, sociales y ambientales, y lo suficientemente rentable en
términos económicos y financieros. La formulación del plan de negocios es una de
las etapas más difíciles para un empresario de la micro y pequeña empresa,
porque el día a día no le permite enfocarse en la elaboración de este plan.
Recordemos que el empresario está más orientado a tomar decisiones y actuar,
antes que a escribir informes o planes. Sin embargo, es recomendable que le
dedique el tiempo suficiente para tener su plan de negocios, porque gracias a él
disminuirá el riesgo de su inversión y le permitirá prever algunas contingencias
que pueden afectar el desarrollo y la rentabilidad de su negocio en el futuro
cercano (Villarán, 2009).

Un plan de negocio puede llevar una estructura de 8 pasos como se presenta a

continuación:
Primer paso: La justificación:
Dentro de esta etapa se describe del porqué la idea, que es lo que persigue y
hacia dónde se quiere llegar, es decir. Explicar su misión, visión y objetivos. Toda

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justificación de proyecto deberá de ser de manera lógica y acorde con nuestras
capacidades en el entorno al que nosotros nos vayamos a desenvolver.
Segundo paso: Realizar un análisis FODA
Es decir, analizar la situación actual de la empresa, identificando las amenazas y
oportunidades que surgen del ambiente, así como también las fortalezas y
debilidades internas de la organización.
Tercer paso: Analizar la ventaja competitiva Dentro de este proceso el fin es
señalar cuales son las ventajas competitivas con las que cuenta como, por
ejemplo:
 Ventajas tecnológicas
 Orientación del negocio
 Descripción del producto o servicio
 Estatus del proyecto y su viabilidad
 Estrategias genéricas (reducción de costos, diferenciación)
De esta manera es así como se señalan algunos de los tantos criterios,
dependiendo del negocio que se puede tener como parte de una ventaja
competitiva.
Cuarto paso: Análisis estructural del sector Dentro de este análisis se deben de
tomar en cuenta los siguientes puntos:
 Las barreras de entradas a las que nos enfrentaremos
 El poder de negociación que se tendrá para con los proveedores
 El riesgo que se corre con los productos sustituto que pueden presentarse
posteriormente
 El poder de negociación que se deberá tener con los compradores, que tan
bueno se puede ser para persuadir y atraer el mayor número de clientes
para la empresa.
 Y finalmente determinar la rivalidad a la que se enfrentaran dentro del
sector.
Quinto paso: Analizar el Mercado

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Es analizar el mercado al que se quiere introducir, de tal manera que se debe de
conocer la posibilidad real de participación de un producto o servicio en dicho
mercado. Para ello se debe de conocer:
 Todo el entorno de la empresa ya fuese de forma interna o externa de la
empresa
 Los segmentos del mercado en el que se participa
 Identificar el mercado meta
 Su competitividad esperada de la organización
 Definir el tamaño del mercado.
Sexto paso: Elementos de la mercadotecnia Dentro de este paso, que a decir
verdad es uno de los más importantes y que de él depende en gran mayoría el
éxito que pueda tener en el mercado el producto o servicio que se piensa
presentar, se debe:
 Definir con claridad la estrategia a utilizar.
 Describir los atributos que van a conformar el producto o servicio.
 De la misma manera establecer el precio de dicho producto o servicio.
 Sobre todo, se debe definir la imagen corporativa y determinar los canales
de distribución que se va a utilizar.
Desde un comienzo del proyecto la organización o persona debe de tener una
expectativa de la diferenciación y posicionamiento que se espera obtener en el
futuro.
Séptimo paso: Organización y operaciones
Aquí se describe el personal que se es necesario para llevar a cabo el proyecto y
se ilustra de la mejor manera en un organigrama funcional, así mismo se
especifican los recursos necesarios para la implementación del proyecto como lo
son:
 Las instalaciones
 La maquinaria, instrumentación, insumos y equipo adecuado
 Estructura de la organización
 El capital humano y financiero

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  Descripción de las actividades a desarrollar de cada participante
 Establecimiento de las políticas dentro de la organización.
Octavo paso: Factores de riesgos Para una empresa es importante analizar todos
los factores de riesgos a los que se enfrenta por menores que parezcan pues de
esta manera se pueden incluir medidas concretas para hacer frente a dichos
riesgos. Los factores típicos de riesgos a los que se puede enfrentar son:
 Económicos
 Regulatorios
 Financieros
 Tecnológicos
Estos ocho pasos son los más importantes a considerar dentro de un plan de
negocio para que el proyecto no marche a la deriva sino, se encuentre sustentable
de información verídica y confidencial (Castelan & Oros, 2011).

El plan de negocios es un requisito muy importante para los inversionistas o

entidades de financiamiento antes de decidir si aportan o no los recursos que
solicitamos. Cada dia son mas empresas ya establecidas y de todo tamaño que
desarrollan su plan de negocios (Rocío, 2007).

Tipos de planes de negocios

Los planes de negocios sirven, para presentar oportunidades de negocio, brindar
información a potenciales inversionistas y además como una guía para la puesta
en marcha y el desarrollo de las actividades de una empresa. Sin embargo, hay
muchos tipos de planes de negocios que responden a las necesidades
particulares de cada empresario o cada tipo de empresa. En algunos casos, es
posible desarrollar un mini plan de negocios, con la finalidad de profundizar luego
en su análisis, siempre y cuando logre despertar la curiosidad y el interés de un
inversionista. El análisis de un mini plan de negocios, o más específicamente de
una oportunidad de negocios, se estructura de la siguiente manera:

1. Concepto o idea de la empresa o negocio.

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 2. Modelo de la empresa o negocio.
3. Perfil del mercado objetivo: tamaño del mercado potencial y mercado
objetivo, estrategia de mercado.
4. Información del entorno que pudiera influir en el modelo de negocio y
desempeño de la organización.
5. Disponibilidad y acceso a recursos naturales o físicos.6. Disponibilidad y
acceso a recursos humanos calificados.
6. Tecnología que se empleará para el desarrollo de productos o servicios.
7. Redes empresariales.
8. Recursos financieros.
9. Análisis de la oportunidad.
10. Cronograma para la puesta en marcha de la idea de negocio.

Plan de negocios para empresa en marcha

Por lo general, las empresas en marcha van aumentando sus unidades de
negocios con la finalidad de crecer y ser más rentables. Sin embargo, un
crecimiento no planificado ni controlado podría causar el fracaso de esta nueva
unidad de negocio, o lo que es peor, la quiebra de toda la empresa. Por eso, todo
crecimiento debe ser planificado. ¡sin ser burocrático! El plan de negocios para
una empresa en marcha debe evaluar la nueva unidad de negocio de manera
independiente y además deberá distribuir los costos fijos de toda la empresa, entre
todas las unidades de negocios, incluida la nueva. Es muy común encontrar que a
las nuevas unidades de negocios no se les asigne costos de seguridad o
administrativos, pues consideran que dichos costos ya son cubiertos por la
empresa que ya está en marcha. Por otro lado, el plan de negocio para una
empresa en marcha deberá mostrar las fortalezas y debilidades de la empresa y
además podrá demostrar la capacidad gerencial del grupo empresarial, cosa que
una nueva empresa no está en capacidad de hacer.

22
Plan de negocios para nuevas empresas
Para las nuevas empresas, el desarrollo del plan de negocios se convierte en una
herramienta de diseño, y parte de una idea inicial a la cual se le va dando forma y
estructura para su puesta en marcha. En ella se debe detallar tanto la descripción
de la idea en sí misma, como los objetivos a ser alcanzados, las estrategias a ser
aplicadas y los planes de acción respectivos para lograr las metas propuestas.
Este plan, en el futuro, se convertirá en insumo para retroalimentar el negocio,
ayudando a estimar, corregir y/o instituir las posibles variaciones que se realizarán
durante el desarrollo de la empresa.

Plan de negocios para inversionistas

El plan de negocios debe estar redactado para atraer el interés de los
inversionistas. Por ello, es importante que el documento incorpore toda la
información necesaria sobre la idea o la empresa en marcha y sobretodo, datos
relevantes que determinen la factibilidad financiera del negocio y el retorno de la
inversión, que el inversionista puede obtener al apostar por la idea propuesta.
Debe ser claro, sencillo y contener la información relevante para una evaluación
financiera confiable. Por lo general, un plan de negocios para potenciales
inversionistas, no supera las treinta páginas.

Plan de negocios para administradores

El plan de negocios para los administradores debe contener el nivel de detalle
necesario para guiar las operaciones de la empresa. Este plan suele contener
mayor nivel de detalle, pues muestra los objetivos, las estrategias, las políticas, los
procesos, los programas y los presupuestos de todas las áreas funcionales de la
empresa. Mientras que el plan de negocios para los inversionistas no supera las
30 páginas, el plan de negocios operativo suele tener una extensión de 50 a 100
páginas, dependiendo de la complejidad del negocio. Cualquiera sea la estructura
o tipo de plan, este debe incluir toda la información y documentación que los
interesados requieran para tomar sus decisiones. Dado que las necesidades son
distintas, una alternativa podría ser incluir toda la información dividida en

23
secciones, para que cada uno de los grupos de interés lea la parte que le interese.
Para facilitar la lectura podrá utilizar títulos claros, seguidos de resúmenes
concisos y finalmente información detallada en anexos que ayuden a profundizar
en el análisis de cada sección. Con un plan de negocios dividido en secciones, el
lector podrá escoger y se detendrá a leer lo que sea de su mayor interés (Villarán,
2009).

El plan de negocios debe terminar con algunas conclusiones, que por lo general
responderán a las siguientes preguntas:
¿La empresa es viable en términos económicos?
Es decir, si es posible conseguir los recursos económicos necesarios para poner
en marcha la empresa y obtener una rentabilidad que satisfaga las expectativas de
sus dueños.

¿La empresa es viable en términos operativos?

El Perú es un país con grandes oportunidades, seguramente muy rentables, pero
que no es posible desarrollarlas por razones operativas. Por ejemplo, muchos
lugares del país tienen maravillosos atractivos turísticos, pero las zonas son
inaccesibles y la posibilidad de contar con servicios de buena calidad es remota.
Si hubiera una carretera para llegar a la zona con cierta comodidad, disponibilidad
de servicios públicos como luz, agua y teléfono, gente de la zona capacitada para
brindar servicios al turista y un empresario optimista y perseverante, seguramente
la empresa sería viable.

¿La empresa es viable en términos sociales?

En el Perú existe más de un ejemplo de proyectos rentables y operativamente
viables, pero que por razones sociales no se pueden llevar a cabo. Cuando un
gran proyecto como la ampliación de la capacidad de un puerto o aeropuerto, no
se puede poner en marcha debido a las protestas de sindicatos y movimientos
sociales, los empresarios reconocen la influencia y el impacto de esta variable
para el desarrollo de su empresa.

24
¿La empresa es viable en términos ambientales?
Hoy en día, el Estado y los gobiernos locales y regionales, tienen políticas muy
claras en cuanto a las actividades que podrían tener impactos negativos en el
ambiente de su jurisdicción. Por ello, las empresas deben tomar en consideración
las políticas vigentes y además los costos que implica para la empresa cumplir con
lo establecido por la Ley.

¿La rentabilidad que muestra el proyecto es atractiva para los

inversionistas?
Cada inversionista espera una rentabilidad distinta, en función al riesgo que el
proyecto pudiera tener, al potencial de crecimiento del negocio y a sus propias
expectativas. Cualquiera fuera la expectativa del inversionista, la rentabilidad del
proyecto debería ser mayor a la de cualquier otra opción de inversión con el
mismo nivel de riesgo. Es decir, si el sistema financiero nacional me permite poner
30,000 nuevos soles, por 360 días, a una tasa de interés de 8% anual, la
rentabilidad del nuevo negocio debería ser sustancialmente mayor considerando
que el riesgo de invertir en un nuevo negocio es mucho mayor que el riesgo de
poner el dinero en el banco y que este quiebre. Cabe mencionar que las
instituciones que financian nuevas iniciativas empresariales suelen pedirles a los
accionistas una rentabilidad no menor al 30% de su inversión.

¿Cuáles son las grandes oportunidades o amenazas que podrían modificar

sustancialmente la rentabilidad del proyecto?
Antes de poner en marcha una empresa, los empresarios deben tener claridad
sobre:
1. ¿Cuáles son las grandes oportunidades que no deben dejar de aprovechar?
2. ¿Cuáles son las grandes amenazas que deben monitorear durante la
puesta en marcha y la vida útil de la empresa?

25
 3. ¿En qué medida la empresa está preparada para aprovechar las
oportunidades y luchar contra las amenazas o convertirlas en
oportunidades?
4. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización?
Los inversionistas deben contar con esta información para ayudar al empresario a
cumplir con sus objetivos, pero también para tener información sobre el riesgo de
su inversión

¿Cuáles son los aspectos o las condiciones indispensables para poner en

marcha el proyecto?
Hay proyectos que pueden ser viables en términos económicos, sociales,
ambientales y operativos, pero sin la licencia municipalidad de funcionamiento, el
acceso a través de una buena carretera, o la autorización para explotar cierto
yacimiento, es imposible comenzar el proyecto. Haga una lista de estos aspectos
o condiciones indispensables y ocúpese de ellos. No vaya a ser que el banco le
otorgue el préstamo que tanto luchó por conseguir, que los clientes ya le hayan
hecho pedidos y estén esperando sus productos, que sus proveedores ya le estén
cobrando por lo que le vendieron, y que usted todavía no tiene la licencia que le
permite comenzar a operar.

¿Cuáles son los factores que permitirán la creación y el desarrollo de una

ventaja competitiva?
Otro aspecto que debe quedar muy claro al final del plan de negocios, son las
grandes fortalezas de la empresa, qué le permitirán generar esa ventaja
competitiva por la que muchas empresas luchan. Recuerde que las nuevas
empresas pueden generar una ventaja competitiva registrando una marca,
patentando un invento, un nuevo producto o proceso. Centre sus esfuerzos en
identificar cómo generar la ventaja competitiva y luche por alcanzarla. Eso le dará
mejores herramientas para enfrentar a la competencia.
Finalmente, tenga en cuenta que la presentación que usted haga del plan de
negocios es muy importante. Debe prepararse para ¡vender su idea! Sea claro,

26
conciso y muestre seguridad en lo que está presentando. Para vender un proyecto
hay que conocerlo muy bien, estar convencido de lo que se presenta y transmitir
las ideas con mucho entusiasmo y espíritu emprendedor.

27
 Capítulo II: La Reingeniería

¿Es nuevo el concepto de avance decisivo?

Esta es la pregunta que con mayor frecuencia oimos en relación con la
reingenieria de procesos (RP). Para contestarla conviene retroceder al año 1898,
que fue el de la guerra de los estados unidos con españa. En esa guerra la marina
de los Estados Unidos disparo un total de 9500 proyectiles, de los cuales solo 121
(el 1.3 por ciento) hicieron impacto alguno. Hoy este porcentaje nos parece
desastroso, pero en 1898 representaba la maxima eficiencia mundial; y en efecto,
los Estados Unidos ganaron la guerra.

Pero para el año de 1899 en practicas de tiro durante un tiempo aproximado de 25

minutos contra una embarcación estática, dieron al blanco 2 impactos dentro de
las velas del buque de que era víctima de las prácticas.

Tiempo después del año de 1902 en prácticas semejantes se hacía blanco dentro
de un cuadrado de 50 pulgadas cuadradas la mitad de las veces que se hacía un
disparo.

Todos estos disparos se hacían desde 1 milla de distancia (1.6 kilómetros) lo que
demostraba que los cambios hechos en tan solo 3 años habían llevado de 1.3 % a
50% de efectividad, y todo esto sé provocado por un oficial de la artillería naval de
nombre William Sowden Sims, quien en virtud del uso del proceso de
“Reingeniería”, modificó la forma radical.

En la época de principios de siglo, Sims, fue ignorado muchísimas veces por

razones políticas, sociales, orgullo y de tradiciones, argumentándole que no era
factible. Hasta que llego a las manos de el que fuera presidente de Estados
Unidos de Norte América, Teodoro Roosevelet, quien al leer dicha información

28
tomo la información proporcionada por Sims y la puso en practica, de tal suerte
que tiempo después se convirtió en Almirante.

Sims, cambio la forma en que operaban directamente la técnica y maquinaria que

rodeaba el envío de proyectiles a través de la Reingeniería, sin utilizar tecnología
adicional y sin la necesidad de aumentar el personal y mucho menos, la necesidad
de incrementar los costos.

Escribiendo libros como:

 Reingeniería e innovación decisiva no son cosa nueva.
 Los avances decisivos ocurren por una “visión”.
 La terquedad organizacional es siempre el obstáculo número uno.
 Es indispensable el patrocinio de la alta administración.
 El agente del cambio suele ser una persona de fuera o un “contrario”
 El benchmarking tiene sus limitaciones.
 La ambición puede ser un motivadora tan poderoso como el dolor o el
temor.
 La perseverancia es la mayor virtud.
 Una mejora d e 3 000 por ciento es posible. (Manganelli & Klein, 2004)

Conviene en este punto remarcar las tres situaciones por las que hasta ahora ha
pasado la reingeniería:
 Descubrimiento: surge como un nuevo concepto del Management, sus
descubridores Michael Hammer y James Champy enuncian sus postulados
en los documentos de Hardward-Reviews alcanzando gran repercusión y
relevancia en los años 90.
 Crisis: entre finales de los 90 y principios del nuevo siglo muchas
organizaciones han desarrollado planteamientos de Reingeniería que no
han obtenido los beneficios que se pretendían.
 Relanzamiento: las organizaciones, cuando tienen éxito en su función de
cambio, mantienen su liderazgo o incluso son capaces de crear nuevos
29
 mercados donde son líderes. Se constata, sin embargo, la dificultad de
alcanzar los objetivos de reingeniería. Se analizan las posibles causas de
éxito y fracaso en las organizaciones (Escalera, Masa, & García, 2008).

La reingeniería de procesos de negocio (RPN) es una corriente del pensamiento

administrativo, producto del posmodernismo industrial, de la administración del
conocimiento y de la aplicación de los sistemas de cómputo a la administración de
las empresas que se inicia al fi nal del siglo xx. Su planteamiento fundamental es
superar los supuestos tradicionales (paradigmas, principios de las ciencias
económico-fi nanciero-administrativas) sobre cómo hacer las cosas en las
organizaciones, con énfasis en la visión de los negocios de las empresas, para
encontrar mejoras espectaculares que les permitan desarrollar ventajas
competitivas difícilmente superables, o recuperarse ante las crisis económicas por
falta de competitividad (Rodriguez, 2011).

Históricamente está demostrado que “Quien no aprende de sus errores, está

condenado a repetir la historia nuevamente”, por lo que la reingeniería no es la
receta perfecta para solucionar todos nuestros problemas, pero sí es una
herramienta poderosa de mejoramiento continuo (Manganelli & Klein, 2004).

La reingeniería de un proceso cuenta con la dificultad de que el proceso que se

quiere cambiar ya existe, y este hecho complica su propia transformación porque
se inclina a basarse en gran medida al proceso inicial. Para que la reingeniería
funcione debe empezar sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado, debe
determinar primero lo que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo. La
reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y
concentrarse en cómo debe ser, es decir, reinventar como podemos hacer de
nuevo nuestro trabajo. El rediseño radical implica ir a la raíz de las cosas. Por
tanto, también es un aliciente para el personal, por el aspecto creativo e innovador
que introduce en las tareas de un profesional dedicado al diseño de procesos
(Escalera, Masa, & García, 2008).

30
Al autor Michael Hammer (1948-2008) Se le considera el creador de los conceptos
de reingeniería y enfoque de procesos. Business Week lo nombró uno de los
pensadores de la administración más prominentes de los años noventa del siglo
XX. Fue consultor y consejero de algunas de las empresas más importantes del
mundo. Entre sus obras destacan Reengineering the corporation, The
reengineering, revolution y Beyond reengineering (Rodriguez, 2011).

Este impacto se evidencia no solo en los procesos estratégicos y de política en las

organizaciones que implican la reorientación de la misión y visión sino
fundamentalmente en la tecnología en uso, métodos y procedimientos de
producción de bienes y servicios, especial-mente en aquellos llamados críticos por
la ventaja competitiva que representan en términos de valor agregado al producto
o al servicio para la satisfacción de los clientes, quienes ante la multiplicidad de
opciones que les ofrece el mercado, se hallan cada vez mas "empoderados" con
nuevas exigencias y dispuestos a pagar por calidad. Lo anterior implica un severo
examen sobre los actuales procesos de la organización para simplificarlos,
volviéndolos más eficaces y eficientes en la generación de valor agregado para los
clientes, redefiniéndolos bajo el criterio del valor añadido, factor fundamental den-
tro de la competitividad empresarial. En la carrera del cambio para la innovación,
los dirigentes organizacionales no pueden equivocarse en el momento de
identificar la etiología del cambio y en este sentido Kreitner y Kinicki, (1997.p:617)
hacen sus aportes identificando dos tipos de fuerzas impulsoras del cambio: fuer-
zas externas y fuerzas internas a la organización. Las fuerzas externas, están
dadas por las características demográficas (edad, género, educación, nivel de
competencia profesional, inmigración, sobre oferta de mano de obra); el avance de
las tecnologías de la información y la comunicación incorporadas a los procesos
de producción en forma de robótica, ofimática y burótica; cambios en el mercado
(globalización, fusión e integración de empresas median-te alianzas estratégicas,
recesión, configuración de bloques comerciales, regionalización) y presiones
sociales y políticas (guerra, valores, liderazgo). Las fuerzas internas, originadas en

31
la complejidad de la gestión del potencial humano quien presenta nuevas
exigencias y expectativas (necesidades no satisfechas, insatisfacción laboral,
ausentismo y despido, baja productividad, presiones sindicales y de grupos) y la
conducta de los directivos en la toma de decisiones, el estilo de liderazgo y el
juego de intereses en el manejo del conflicto. La combinación de estos factores o
fuerzas pueden conducir a cambios en la estrategia que llegarían en su
profundidad y alcance hasta la "reinvención" o renovación de la empresa
caracterizada por la realización simultánea de cambios en muchos elementos de
la organización: "downzising" (redimensionamiento inter-no) y "outsizing":
(redimensionamiento desde afuera a partir de los mejores de su clase) logrando
así altos niveles de competitividad (Ospina, 2006).

Los consultores de empresas que acuñaron el término y que reclaman la

paternidad de la RPN son Michael Hammer y James Champy, quienes la
definieron como: La revisión fundamental y rediseño radical de procesos internos y
externos de negocios para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas
del desempeño, o de rendimiento, como costos, calidad, servicio y rapidez.
Por su parte, otros autores importantes —Johansson, McHugh, Pendlebury y
Wheeler— señalan que la reingeniería es: “El método mediante el cual una
organización puede lograr un cambio radical de rendimiento en costos, tiempo de
ciclo, servicio y calidad, con herramientas y técnicas enfocadas a negocios y
orientadas hacia el cliente.” (Rodriguez, 2011).

Tendencias de Reingeniería.
Según encuesta de 1992, 1993 y 1994 se identificó que las existen varias
tendencias con respecto a la reingeniería.

 La reingeniería es la iniciativa número uno que toman altos ejecutivos para

alcanzar sus metas estratégicas.

32
  La competencia, la rentabilidad y la participación son las cuestiones que
con mayor frecuencia mencionan altos ejecutivos para apelar a la
reingeniería de procesos.
 La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de
procesos en un año o menos.
 Casi la mitad de los ejecutivos apela a un programa de reingeniería si se
puede afectar por lo menos el 10 % de sus ingresos o gastos; casi el 90%
de los ejecutivos apelarán a la reingeniería si va a afectar al 25% de
ingresos o gastos.
 Casi 2/3 partes de los esfuerzos de reingeniería son Ínter departamentales
y transfuncionales; el consenso es que entender los mercados y a los
clientes es el proceso más crítico de rediseñar para la mayoría de los
ejecutivos.
 Las metas de la empresa, talas como aumento de rentabilidad, aumento de
satisfacción de los clientes, disminución de los costos y aumento de
ingresos, son más importantes para los ejecutivos en la reingeniería que las
metas de procesos tales como aumentar la precisión y la rapidez.
 El impacto organizacional de la reingeniería y el tiempo que se tarda en
rediseñar son más importantes cuando los ejecutivos están pensando en
patrocinar un proyecto de reingeniería (Manganelli & Klein, 2004).

La reingeniería realiza un replanteamiento general de todo el funcionamiento de

las empresas para modernizarlas. Para esto cuestiona principios y procesos
tradicionales de producción, de servicio y administrativos, y las maneras de hacer
negocios con clientes y proveedores para que su aplicación no sea un cambio
brusco que afecte la calidad del producto y los servicios ofrecidos. En otras
palabras, la reingeniería implica “reinventar” la organización sin detener la marcha
de la empresa. Esta reinvención se basa en el descubrimiento de formas
novedosas de hacer las cosas y nuevas estructuras departamentales y
jerárquicas, sin conformarse con “hacer mejor lo que siempre se ha hecho”.

33
La Reingeniería de Procesos de Negocios pretende “reingenierizar”, lo cual no
significa rehacer el proceso o reorganizarlo. La reorganización es otra técnica de
la administración tradicional que se apoya en la simplificación del trabajo. El
fundamento de la reingeniería, en cambio, está en clarificar la visión de los
negocios en todos los puntos de la cadena cliente-proveedor, así como establecer
ventajas y nichos donde la empresa sea más competitiva.

Las fases de la reingeniería son tres:

1. Descubrir la visión. Definirla en términos de la modificación de procesos, con la
nueva tecnología de la informática: intranets, Internet y extranets, y con los
impactos que esto tendrá en el futuro en un mundo globalizado y con libre
comercio.
2. Rediseño. Establecer los nuevos procesos mediante la nueva tecnología y
reestructurar la empresa. Se apoya en el mapping, “diagramación” de procesos y
relaciones de la empresa con los clientes y usuarios, en términos y símbolos
sencillos. Dos principios rigen el rediseño:
a) La simplificación de los procesos de venta o de negocio a su mínima expresión,
para con ello diseñar los nuevos procesos productivos y de negocio.
b) La difusión masiva por medio de hojas, portales y ligas que den información al
usuario en tiempos récord y agilice así la satisfacción de sus necesidades.
3. Puesta en marcha. Por medio de un programa de “corto” plazo, establecer en la
empresa las operaciones, con estándares e indicadores rigurosos de productividad
y calidad. Rediseñar los procesos implica la clarificación de la misión, razón de ser
de la empresa y de cada proceso y operación que justifique, económicamente, el
valor agregado de cada actividad y tarea. Es muy importante iniciar la reingeniería
en los procesos clave y conocer la rentabilidad de cada fase del proceso a fin de
ubicar la mayor ventaja competitiva para la empresa (Rodriguez, 2011).
Daniel Morris y Joel Brandon, en Reingeniería: cómo aplicarla con éxito en los
negocios (McGraw-Hill), señala siete habilidades básicas para conducir un
proceso de reingeniería:

34
 Habilidad para analizar los procesos con objetividad, métodos y sistemas
para definir con claridad el producto, su misión y la del negocio, los
indicadores de la calidad y cada fase del proceso, así como la creatividad
para buscar oportunidades de eliminación de operaciones sin afectar la
satisfacción del usuario.
 Habilidad para efectuar cambios simultáneos con la coordinación de las
cuatro fuerzas.
1. Competitividad por medio de benchmarking. Observar cómo lo hacen los
demás, dónde están sus ventajas competitivas y comparativas, no
necesariamente para copiar, sino para crear dichas ventajas. La
reingeniería no es copiar, es crear.
2. Regulación. Aspectos legales del cambio, regulación laboral y ecológica,
impuestos, etcétera.
3. Tecnología. Cambios en las maquinarias o aparatos de control,
computadoras, formas de hacer las cosas. Aquí, en tecnología entra el
análisis de los procesos manuales, mecánicos y automatizados de toda
la operación. Hammer y Champy señalan: la “reingeniería pretende que
los procesos de trabajo se reduzcan a una sola persona”.
4. Mejoras internas. Estructuras administrativas, capacitación y
adiestramiento, registros de información más sencillos.
 Habilidad para no soltar el paso. Muchos cambios deben introducirse
durante periodos largos, “poco a poco” pero sin aflojar el paso, para
consolidarlos. Los cambios no son mágicos ni son “llamaradas de petate”.
En lugar de implantar un proyecto de gran envergadura, es mejor una serie
de cambios importantes, orientados para que no afecte la marcha y se logre
el cambio. No obstante, no hay que olvidar que la RPN implica cambios
sustanciales o drásticos en tiempo mínimo, y no es gradualismo o evolución
lenta, sino metamorfosis organizacional.
 Habilidad para evaluar el impacto. Para lograrlo hay que tener una visión
totalizadora de la empresa: operación, administración y comercialización.

35
  Habilidad de visualización de los cambios del medio. Para desarrollar estas
dos últimas habilidades es necesario saber trabajar escenarios y simular la
operación del negocio en cada situación posible.
 Habilidad para hacer y planear a la vez. Es decir, no se debe planear sin
aterrizar o hacer sin planear.
 Habilidad para correlacionar los parámetros de las diversas áreas de la
empresa. Por tanto, se debe tener la capacidad de reunir y combinar la
información administrativa de todas las áreas (Morris, 1994).

La metodología estaría esquematizada en un diagrama de procesos ordenados y

sobre los que se va ascendiendo hasta lograr completar todo el proceso que
marca la metodología que se propone: arranque, factor humano del cambio,
análisis de los procesos de la organización, implantación del cambio y, por último,
supervisión y evaluación de la implantación. En relación a las herramientas de
Reingeniería, el objetivo del cambio es mejorar y la mejora se debe emprender
sobre una base de conocimiento del estatus actual del proceso. Se parte de una
evaluación utilizando una serie de medidas relevantes para el proceso, siendo
éste el planteamiento de mejora, el cual debe ser ambicioso, pero a su vez posible
y controlado. Para llevar dicho control se establece un conjunto de indicadores que
actuarán como medidores de la evolución del cambio (Escalera, Masa, & García,
2008).

36
Tabla 1 Proceso metodológico de la reingenieria

(Escalera, Masa, & García, 2008)

Los autores consultores más reconocidos sobre reingeniería, además de sus

creadores (Hammer y Champy), son Raymond Manganelli y Mark Klien, quienes
proponen otra metodología que se revisa de manera concisa a continuación:
Evaluación del posicionamiento estratégico actual del negocio: En esta etapa se
debe identificar el cambio y preparar a los equipos humanos para el rediseño de
los procesos, visualizando el funcionamiento interno y el contexto en que opera la
empresa.

Rediseño o reingeniería de los procesos: Son soluciones internas: técnicas y

sociales.
Transformación: Es la reestructuración o construcción de la infraestructura
administrativa en los flujos de los procesos de trabajo, la tecnología necesaria, las
maneras de hacer negocios, las finanzas y la administración de personal, con
reentrenamiento del personal.
Implantación: Es la operación, evaluación y mejora continua. La metodología de
estos autores agrega la etapa de evaluación del posicionamiento estratégico
actual del negocio, mientras que los otros autores parten de cero.

37
Manganelli y Klien señalan: “Uno de los aspectos más difíciles para lograr la
transformación propuesta por la reingeniería es el diseño del nuevo sistema social
(modificar la cultura), pues es necesario enfrentar la resistencia al cambio.”
(Rodriguez, 2011).

La Reingeniería consiste en revisar los fundamentos y reinventar los procesos de

una empresa para lograr grades mejoras en la calidad, los costes, el trato al
cliente, etc. La reingeniería está viva, el concepto es universal y aúna cambio-
simplificación-objetivos ambiciosos y con miras al cliente.

Hay que destacar que la Reingeniería es una solución tan radical que no puede
confundirse con ninguna otra, ya que implica la reinvención de los procesos y no
su mejora o reestructuración. Esto puede llegar a ser una gran ventaja competitiva
para las empresas.

La BPR (por sus siglas en ingles Business Process Re-Engineering) no es

exclusivamente responsabilidad de los directivos, sino que lo es de todos y cada
uno de los empleados de la organización implicados en esta importante
renovación Para la implantación de la Reingeniería se dispone de varias
herramientas como son la visualización de procesos, la investigación operativa, el
benchmarking, de entre las cuales se debe resaltar la utilización de las
Tecnologías de la Información y Comunicación, ya que los nuevos avances
técnicos o ideas geniales son los que impulsan los cambios que con mayor
frecuencia se producen en el mercado. El cambio es la única constante (Escalera,
Masa, & García, 2008).

38
 Capítulo III: Los Métodos Interactivos

Las metodologías tradicionales son el primer tipo de metodología que surge como
guía para garantizar la creación de un producto con un nivel de calidad. Esta
metodología es una disciplina que tiene como base una gestión predictiva, es
decir, que parte de unos requisitos iniciales. Con estos requisitos se configurará un
plan adecuado usando los recursos y el tiempo necesarios, durante la fase de
creación se comprueba si hay desviaciones, si las hay se definen las medidas a
tomar y valorar cuáles son las modificaciones que puede experimentar la
planificación original. Por lo tanto, esta metodología define un conjunto de fases
secuenciales en las que se indican las operaciones que se van a realizar, el
tiempo que van a llevar y cuál va a ser su coste (Trigas, 2012).
Hablar de metodologías agiles implica hacer referencia a las metodologías de
desarrollo de software tradicionales ya que las primeras surgieron como una
reacción a las segundas; sus características principales son antagónicas y su uso
ideal aplica en contextos diferentes (Navarro, Fernández, & Morales, 2013).
Metodologías tradicionales.
Las metodologías tradicionales de desarrollo de software son orientadas por
planeación. Inician el desarrollo de un proyecto con un riguroso proceso de
elicitación de requerimientos, previo a etapas de análisis y diseño. Con esto tratan
de asegurar resultados con alta calidad circunscritos a un calendario. En las
metodologías tradicionales se concibe un solo proyecto, de grandes dimensiones y
estructura definida; se sigue un proceso secuencial en una sola dirección y sin
marcha atrás; el proceso es rígido y no cambia; los requerimientos son acordados
de una vez y para todo el proyecto, demandando grandes plazos de planeación
previa y poca comunicación con el cliente una vez ha terminado ésta (Fower,
2013).
2.2 Metodologías Ágiles.
Las metodologías ágiles son flexibles, pueden ser modificadas para que se ajusten
a la realidad de cada equipo y proyecto. Los proyectos ágiles se subdividen en

39
proyectos más pequeños mediante una lista ordenada de características. Cada
proyecto es tratado de manera independiente y desarrolla un subconjunto de
características durante un periodo de tiempo corto, de entre dos y seis semanas.
La comunicación con el cliente es constante al punto de requerir un representante
de él durante el desarrollo. Los proyectos son altamente colaborativos y se
adaptan mejor a los cambios; de hecho, el cambio en los requerimientos es una
característica esperada y deseada, al igual que las entregas constantes al cliente y
la retroalimentación por parte de él. Tanto el producto como el proceso son
mejora-dos frecuentemente (Gosh, 2013).

El concepto de metodología
Definiremos la metodología como aquella disciplina que indicará que métodos y
técnicas hay que usar en cada fase del ciclo de vida de desarrollo del proyecto.
Los elementos que componen a una metodología son:
Ilustración 1 Elementos básicos de una metodología

(Trigas, 2012)

40
La tabla 1 muestra aspectos relevantes de las metodologías de desarrollo
tradicional contrastándolas con los aspectos relevantes de las metodologías de
desarrollo ágil.

SE VE FEA ESTÁ TABLA, SUGIERO HAGAS UNA MÁS BONITA.

Tabla 2 Metodologías tradicionales vs metodologías ágiles

(Navarro, Fernández, & Morales, 2013)

En los años 80 se propuso que la mejor forma de desarrollar un sistema software

era por medio de una planificación rígida y meticulosa del proyecto, soportada por
herramientas CASE (Ingeniería de Software Asistida por Computador) y algunos
procesos de desarrollo rigurosos y altamente controlados, que eran sinónimo de
garantía y calidad en el software. Estas metodologías tenían una carga de trabajo
pesada en planificación, diseño y documentación, absorbiendo gran parte del
tiempo destinado al desarrollo del sistema. Al implementar estas metodologías en
proyectos pequeños o medianos con mayores exigencias en los tiempos de
respuesta, se obtuvo como resultado la ineficacia en los procesos, debido a que
se pasaba más tiempo pensando el sistema y al momento de liberar el producto se
hacía casi imposible realizar cambios en las especificaciones, puesto que se debía

41
empezar desde cero con el análisis y la documentación, haciendo del desarrollo
de software un proceso improductivo e ineficiente. Aun así, estas metodologías se
siguen implementando en determinados proyectos que no requieren de resultados
rápidos, pero sí de procesos críticos (Perez, 2011).

En los años 90 se comenzaron a proponer métodos ágiles para el desarrollo de

software, que permitieran a los desarrolladores concentrarse en el software y no
totalmente en el diseño y documentación de este. Estas metodologías tienen un
enfoque iterativo para la especificación, el desarrollo y la entrega del producto,
teniendo como principio que los requerimientos podían cambiar permanentemente
y durante el proceso de desarrollo, entregando sistemas funcionales más
rápidamente con la posibilidad de agregar nuevos cambios en las especificaciones
(Abrahamsson, Salo, Ronkainen, & Warsta, 2002).

En la actualidad, el proceso de desarrollo de software ha sido abordado desde

diferentes metodologías, las cuales tienen diferentes enfoques para la captura de
requerimientos y el proceso de desarrollo del sistema software, algunas de ellas
se basan en analizar y documentar rigurosamente las especificaciones del
sistema, para luego realizar un desarrollo y posteriormente efectuar las pruebas.
Otros métodos proponen centrarse en la organización del equipo de trabajo, incluir
al cliente activamente y en arrojar resultados satisfactorios más rápidamente. Sea
cual fuere la metodología es conveniente saber que éstas se eligen e implementan
de acuerdo a la naturaleza del proyecto, llegando incluso a combinarse entre sí
para lograr mejores resultados (Perez, 2011).

Manifiesto por el desarrollo Ágil

Las metodologías ágiles son flexibles, sus proyectos son subdivididos en
proyectos más pequeños, incluyen comunicación constante con el cliente, son
altamente colaborativos y se adaptan mejor a los cambios. De hecho, el cambio en
los requerimientos es una característica esperada al igual que las entregas

42
constantes al cliente y la retroalimentación por parte de él. Tanto el producto como
el proceso son mejorados frecuentemente (Gosh, 2013).

En el año de 2001 se crea el Manifiesto por el desarrollo ágil de software,

documento en el que se acuerdan cuatro principios básicos para el desarrollo de
software, que establece prioridades y marca diferencias de fondo frente a los
sistemas tradicionales: individuos e interacciones, por encima de procesos y
herramientas; software funcionando, por encima de documentación extensiva;
colaboración con el cliente, por encima de negociación contractual; y respuesta
ante el cambio, por encima de seguir un plan (Beck & Beedle, 2001).

Los principios que dan origen al manifiesto implican la satisfacción del cliente
mediante entregas tempranas y continuas de software que funcione;
requerimientos cambiantes en cualquier etapa del proyecto; participación activa
del cliente; simplicidad; equipos de desarrollo motivados y auto-organizados;
comunicación efectiva; auto inspecciones; y adaptación (Beck & Beedle, 2001).

El manifiesto por el desarrollo ágil de software es el resultado del trabajo

colaborativo de un grupo formado por diecisiete personas, entre desarrolladores
de software, escritores y consultores, quienes lo construyeron y suscribieron en el
año de 2001. La firma y publicación del Manifiesto en ese año no implica que esa
sea la fecha de origen de las metodologías ágiles o que antes de ese año no
existieran, sino el reconocimiento de la necesidad y la expresión de un lineamiento
común capaz de hacer posible algún tipo de agrupación entre ellas (Sommerville,
2010).

Las metodologías ágiles se caracterizan por el desarrollo iterativo e incremental; la

simplicidad de la implementación; las entregas frecuentes; la priorización de los
requerimientos o características a desarrollar a cargo del cliente; y la cooperación
entre desarrolladores y clientes. Las metodologías ágiles dan como un hecho que

43
los requerimientos van a cambiar durante el proceso de desarrollo
(Abrahammsson, Warsta, Siponen, & Ronkainen, 2003).

Dentro del manual PMBOOK define los siguientes procesos para una
gestión de proyectos con base de una metodología tradicional.
 Procesos de iniciación.
 Proceso de planificación.
 Proceso de ejecución.
 Proceso de Cierre.

Ilustración 2 Procesos de una gestión de proyectos clásica o tradicional

(Trigas, 2012)

Las características más relevantes de esta metodología son:

 Los requisitos son definidos durante todo el proyecto.
 Se basa en los procesos.
 Se supone que el proyecto no va a surgir ningún tipo de cambio por lo
tanto no está sujeto a variables.
 Los proyectos suelen estar bien documentados.
 Gestión predictiva.
 El desarrollo se define en fases cuyo conjunto se denomina “ciclo de vida”.
 Documentación exhaustiva de todo el proyecto.
 Se enfocan en obtener el producto en tiempo estimado y con el coste
establecido (Trigas, 2012).

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La metodología en cascada.
La primera metodología que se empieza a usar es la que denominamos
metodología en cascada. Dará lugar al ciclo de vida usado en su implantación
denominado ciclo de vida en cascada. El ciclo de vida en cascada o waterfall se
caracteriza porque todas las fases se realizan de forma secuencial, es decir, que
las etapas se llevan a cabo una después de la otra, pero eso sí, cada etapa tiene
que estar finalizada antes de comenzar la siguiente. Cada una de estas etapas o
fases son realizadas por personas o equipos de trabajo especializados (Gonzáles,
2013).
Dentro de la metodología de casdaca encontramos las siguientes fases:
1. Requerimientos del sistema.
2. Requerimientos del software.
3. Análisis.
4. Diseño del programa.
5. Codificación.
6. Pruebas.
7. Implantación (Trigas, 2012)

Las tareas que se realizan dentro de la metodología de cascada son las

siguientes:
1. Análisis de requerimientos: Se analizará el problema, se definirán los
requisitos y qué objetivos se tienen que conseguir.
2. Diseño: Toda la información recogida se intenta plasmar mediante una
estructura de datos adecuada, una arquitectura algoritmos a usar,
integrales.
3. Codificación: El diseño se implementará usando la tecnología escogida
como solución.
4. Prueba: En esta fase se intenta encontrar los errores para corregirlos
además de comprobar si el software cumple con el objetivo inicial. (Rivas,
Corona, Gutiérrez, & Hernandez, 2015).

METODOLOGÍA SCRUM
1. Las fases: En este punto se marcarán las diferentes actividades que hay
que realizar por cada fase.

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2. Los métodos: Se tendrá que identificar el modo en el que se realizará el
proceso de desarrollo del producto software. Generalmente se suele
descomponer los procesos en tareas más pequeñas, en estas tareas se
definen los valores que recibirá cada fase, así como los que generará y la
técnica que se tendrá que usar.
3. Técnicas y herramientas: Indicarán cómo se debería de resolver cada tarea
y qué herramientas podríamos usar. Existe diferentes tipos de técnicas,
algunas de ellas son:
a. De recopilación de datos: Uso de entrevistas, formularios, etc...
b. Técnicas gráficas: Diagramas, organigrama, diagramas de matrices,
etc...
c. Técnicas de modelado: Desarrollos estructurados y orientados a
objetos:
4. Documentación: Es necesario indicar qué documentación se va a entregar
durante todas las fases, esa documentación se debería de realizar de una
manera exhaustiva y completa usando todos los valores de entrada y salida
que se van generando, esto servirá para recoger los resultados y tomar
decisiones de las diferentes situaciones planteadas.
5. Control y evaluación: El control y la evaluación también se debe de realizar
a lo largo de todo el ciclo de vida. Consistirá en comprobar y
aceptar/denegar todos los resultados que se vayan obteniendo y poder
replantear, si es necesario, una nueva planificación de las tareas
asignadas, la meta será lograr el objetivo. Suelen usarse técnicas, como
PERT o los diagramas de Gannt (Trigas, 2012).

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Ilustración 3 Diagrama de Scrum

(Trigas, 2012)

SCRUM es un marco de trabajo basado en los métodos ágiles, que tiene como
objetivo el control continuo sobre el estado actual del software, en el cual el
cliente establece las prioridades y el equipo SCRUM se auto organiza para
determinar la mejor forma de entregar resultados (Abrahamsson, Salo, Ronkainen,
& Warsta, 2002).

SCRUM fue desarrollado en el año de 1986 por Hirotaka Takeuchi e Ikujiro

Nonaka quienes describieron una nueva aproximación metodológica que
incrementa la rapidez y la flexibilidad en el desarrollo de nuevos productos
comerciales. El enfoque de esta metodología es como en el rugby, “donde el
proceso es similar a un equipo entero que actúa como un sólo hombre para
intentar llegar al otro lado del campo, pasando el balón de uno a otro”. Esta
metodología se inició en el campo de las industrias automovilísticas y de
tecnología, pero a principios de la década de 1990 Ken Schwaber la llevó a la
práctica en su compañía Advanced Development Methods (Mountain Goat
Software, s.f.) al igual que XP, en SCRUM se hace bastante énfasis en la gestión
del recurso humano, esto se puede apreciar mejor en las características del
método SCRUM, que se explican a continuación.

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Características de Scrum
SCRUM da prioridad a los individuos y las interacciones sobre los procesos y las
tareas, lo cual significa que gran parte del éxito del proyecto radica en la forma
cómo el equipo se organice para trabajar. Se debe tener una cohesión fuerte de
equipo ya que el triunfo de un hito no es de un sólo miembro sino de todo el
equipo SCRUM, todos se colaboran entre sí, y empujan a los integrantes que no
están a la par con el equipo (Beck & Beedle, 2001).

El enfoque SCRUM propone el software funcional sobre la excesiva

documentación, a diferencia de RUP el cual es estricto en documentación. Se
presenta al cliente las soluciones operables y no solo reportes de progresos, de
esta forma el cliente puede decidir avanzar o parar, en otros enfoques solo se ven
resultados al final. De igual forma, SCRUM promueve la colaboración con el
cliente en lugar de rígida negociación de contratos. Por lo cual, es importante tener
capacidad de respuesta para los cambios en lugar de seguir estrictamente una
planificación, partiendo del principio que el proyecto software es cambiante. El
propósito es que el cliente vaya observando los resultados, pueda decidir cambios
en la marcha o incluso darle un giro completo al proyecto (Perez, 2011).

Valores: Al igual que en las tres metodologías abordadas anteriormente, SCRUM

promueve valores que ayudan a clarificar los procedimientos de la metodología y
contribuye a garantizar el cumplimiento y la evolución de SCRUM; los cuales son:
de acuerdo con (Dove & LaBarge, 2014) las siguientes:
Empoderamiento y compromiso de las personas: Se procura delegar y atribuir
responsabilidades con la finalidad que el equipo se pueda auto-organizar y tomar
decisiones sobre el desarrollo del proyecto.
Un miembro del equipo no puede tomar decisiones acertadas si no está
involucrado en el proceso de desarrollo del software. (Dove & LaBarge, 2014)
Foco en desarrollar lo comprometido: Los miembros del equipo de trabajo deben
centrarse en desarrollar lo pactado con el cliente y lo comprometido con el resto
del equipo (Perez, 2011).

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Transparencia y visibilidad del proyecto: Se debe mantener informado al equipo,
procurar evidenciar cualquier anomalía y proceder con transparencia, pues
cualquier falla o error que no se socialice puede afectar el resto del proceso.

También se recomienda hacer visible los avances durante el desarrollo del

proyecto (Dove & LaBarge, 2014). Respeto entre las personas: Los miembros del
equipo, al igual que en un equipo deportivo deben confiar entre ellos y respetar
sus conocimientos y capacidades, pues las cualidades de cada uno son las
fortalezas de todo el equipo (Perez, 2011).

Coraje y responsabilidad: Se debe tener responsabilidad y auto-disciplina (no

disciplina impuesta), cada miembro del equipo debe estar presto a sortear
dificultades y responder positivamente a los cambios que se puedan generar
(Dove & LaBarge, 2014).
Roles: En todo proceso de desarrollo de software deben existir roles, los cuales
definen comportamientos y actividades importantes para el proyecto. SCRUM
divide su equipo de trabajo en cinco grupos de personas: (Perez, 2011)
 Propietario del producto: Es la persona que determina las prioridades del
proyecto, debe conocer muy bien y saber que se quiere del producto, para
de esta forma guiar al equipo SCRUM hacia la consecución de los
objetivos.
 SCRUM Manager: Es el encargado de gestionar y facilitar la ejecución del
producto, debe asegurar el seguimiento de la metodología y el
cumplimiento de las metas trazadas, así como de atender y solucionar los
asuntos externos al proyecto.
 Equipo SCRUM: Es el corazón de la metodología pues ellos construyen el
producto, está conformado por los desarrolladores.
 Interesados: También llamados StakeHolders son los que observan y
asesoran el proceso, también pueden ser agentes externos interesados en
financiar o promover el proyecto.

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  Usuarios: Quizá uno de los menos tenidos en cuenta, pero finalmente son
ellos los que realizaran las pruebas lógicas de la aplicación y verificar si se
cumplen sus expectativas. Los clientes pueden aportar ideas o necesidades
no consideradas por el equipo SCRUM (Rising & Janoff, 2000).

Artefactos: Al igual que en RUP, MSF y XP, los artefactos son los diferentes
modelos de información generados durante el proceso de desarrollo del software,
SCRUM produce los siguientes tres artefactos: (Perez, 2011)

 Pila del producto: Es el corazón de SCRUM, es la relación de requisitos del

producto, en la cual no es necesario excesivo detalle, pero sí deben estar
priorizados. Ésta lista o pila del producto está en constante evolución y
abierta a todos los roles, pero es el propietario del producto el responsable
y quien decide sobre esta.
 Pila del SPRINT: Son los requisitos comprometidos por el equipo para el
Sprint, se construyen con el nivel de detalle suficiente para lograr su
ejecución por el equipo de trabajo.
 Incremento: Es una parte del producto desarrollado en un Sprint, y que es
factible de ser usado, contiene las pruebas, una codificación limpia y
documentada (Rising & Janoff, 2000).

Reuniones: Es uno de los elementos fundamentales de la metodología SCRUM (y

se realizan periódicamente. A diferencia de las metodologías expuestas
anteriormente en este artículo, SCRUM define cómo deben ser las reuniones del
equipo de trabajo y los resultados que ésta debe generar. A continuación, se
explican cada una de ellas: (Perez, 2011)

 Planificación del SPRINT: Es una jornada de trabajo muy importante ya que

su mala planificación puede arruinar todo el Sprint. En esta reunión el
propietario del producto explica las prioridades y dudas del equipo, estos
estiman el esfuerzo de los requisitos prioritarios incluyendo una lista de

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 miembros y nivel de dedicación, y a partir de ésta se elabora la pila de
Sprint. El SCRUM Manager define en una frase el objetivo del Sprint
(Perez, 2011).
 Reunión diaria: Comprende una reunión de mínimo 15 minutos y máximo
30 minutos de duración, en el mismo lugar de reunión y a la misma hora. La
reunión está dirigida por el SCRUM Manager y sólo puede intervenir el
Equipo SCRUM. Éste hace las siguientes preguntas a cada miembro del
equipo:
¿Qué hiciste ayer?
¿Cuál es el trabajo para hoy?
¿Qué necesitas?
Una vez conocida la situación actual del equipo SCRUM se actualiza la pila
del Sprint y el SCRUM Manager debe tomar decisiones de inmediato,
también tiene la responsabilidad de señalar los obstáculos que deben ser
resueltos externamente para no alargar más el tiempo de la reunión (Rising
& Janoff, 2000).
 Revisión del SPRINT: Es una reunión informativa, aproximadamente de 4
horas, en la que el moderador es el SCRUM Manager. En ésta reunión se
hace la presentación del incremento, el planteamiento de sugerencias y
anuncio del próximo Sprint (Perez, 2011).
 Retrospectiva del SPRINT: Después de cada Sprint, se reúnen los
miembros del equipo (Aproximadamente 4 horas) y expresan sus opiniones
del Sprint recién superado, con la finalidad de mejorar los procesos. Es
básicamente una reunión de evaluación y mejoramiento (Rising & Janoff,
2000).

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 Capítulo IV Propuesta de Investigación

Resultados

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Conclusiones

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Referencias
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