Luis Pizarro Aranguren

El doctor Pizarro es abogado por la Facultad de Derecho de

la Pontificia Universidad Católica del Perú y Socio de
Pizarro, Botto & Escobar Abogados. Ha sido Miembro de la
Comisión Reformadora del Código Civil (1997-2000), Asesor
de la Superintendencia de Banca y Seguros (1997) y
Director del Banco del País (1997-2000), del Banco Latino
(2001-2002) y del Banco de Comercio (2003-2004). Fue
designado en el año 2004 dentro de los 20 mejores
abogados del Perú menores de 40 años por la revista
inglesa Latin Lawyer. Actualmente es Director de la
Asociación de Bancos del Perú, Miembro Titular por Perú del
Comité Legal de la Federación Latinoamericana de Bancos
(FELABAN), Vicepresidente del Directorio de Financiera
Cordillera del Grupo Ripley y Consultor Externo del Instituto
Libertad y Democracia (ILD). Respecto de su actividad
académica, es Profesor Ordinario de la Facultad de Derecho
de la Pontificia Universidad Católica del Perú, Profesor
Honorario por la Universidad Católica Santa María de

MANUAL
ANUAL
NUA DDE
E BUEN GOBIERNO PARA
Arequipa y por la Universidad Privada del Norte de Trujillo y
Profesor del Instituto de Formación Bancaria de la
Asociación de Bancos del Perú.

EMPRESAS FAMILIARES
Luis Piza
izarro Aranguren
Fernandoo Lanfranco Garrido Lecca
Daniel Córdo
dova Cayo

Fernando Lanfranco Garrido Lecca

El doctor Lanfranco es abogado por la Facultad de Derecho
de la Pontificia Universidad Católica del Perú y Asociado de
Pizarro, Botto & Escobar Abogados. Su práctica comprende
la asesoría en asuntos societarios, contractuales,
comerciales y financieros, y el diseño de planeamientos
sucesorios de familias empresarias. Asimismo, a raíz de su
dominio de la regulación pública, ha sido consultor externo
del Banco Mundial para la implementación de prácticas de
Buen Gobierno Corporativo en las empresas del Estado.
Respecto de su actividad académica, ha sido profesor
adjunto de los cursos de "Responsabilidad Civil" y
"Garantías Reales" en la Facultad de Derecho de la
Pontificia Universidad Católica del Perú.
Manual de Buen Gobierno para
Empresas Familiares
 CONTENIDO

PROLOGO ................................................................................................................. 5

INTRODUCCIÓN............................................................................................................. 7

PRIMERA PARTE ............................................................................................................ 9

1. Introducción al concepto de Buen Gobierno Corporativo ........................................... 11

1.1 Origen y evolución del concepto ........................................................................ 11
1.2 La importancia del gobierno corporativo en el mundo,
América Latina y el Perú .................................................................................... 14
1.3 Componentes para una reforma de gobierno corporativo
basada en los “Lineamientos Andinos” .............................................................. 18
1.4 Importancia del Buen Gobierno Corporativo para la Empresa Familiar ............ 22

SEGUNDA PARTE .......................................................................................................... 27

2. La Empresa Familiar ................................................................................................... 29

2.1 Conceptos preliminares ..................................................................................... 29
2.2 Definición de Empresa Familiar ......................................................................... 33
2.3 Problemática de la Empresa Familiar ................................................................ 34
2.4 La Empresa Familiar en América Latina ............................................................ 39

TERCERA PARTE ........................................................................................................... 41

3. Gobierno Corporativo en Empresas Familiares .......................................................... 43

3.1 Introducción ....................................................................................................... 43
3.2 Principios de Gobierno Corporativo
aplicados a Empresas Familiares ...................................................................... 44
3.3 Objetivos de aplicación de principios de
Gobierno Corporativo a Empresas Familiares ................................................... 47
CUARTA PARTE.............................................................................................................. 49

4. Planeamiento sucesorio de Familias Empresarias ..................................................... 51

4.1 El Protocolo Familiar .......................................................................................... 51
4.2 Órganos de la Familia Empresaria .................................................................... 53
4.2.1 La Junta de Familia ................................................................................. 53
4.2.2 El Consejo de Familia .............................................................................. 54
4.3 Órganos de la Empresa Familiar ....................................................................... 55
4.3.1 Junta General .......................................................................................... 55
4.3.2 El Directorio ............................................................................................. 56
4.4 Actos de Desarrollo del Protocolo Familiar ........................................................ 58
4.4.1 Régimen Sucesorio ................................................................................. 58
4.4.2 Régimen patrimonial del matrimonio ....................................................... 67
4.4.3 Régimen Societario ................................................................................. 71
4.5 Empresas Familiares que perduran en el tiempo como
consecuencia de adecuados planeamientos sucesorios
de las Familias Empresarias .............................................................................. 75

QUINTA PARTE ............................................................................................................... 77

5. Otras herramientas jurídicas y sus ventajas ............................................................... 79

5.1 Creación de sociedades holding ........................................................................ 79
5.2 Fundaciones de interés privado ......................................................................... 80
5.3 Fideicomisos ...................................................................................................... 82
 PRÓLOGO

La Asociación de Empresas Promotoras del Mercado de Capitales, ProCapitales, es una

asociación sin fines de lucro creada en el año 2001 que tiene como uno de sus objetivos
principales fomentar el desarrollo del mercado de capitales peruano. En esta línea de trabajo,
ProCapitales ha tenido siempre como una de sus prioridades la difusión y promoción de la
implementación de prácticas de buen gobierno corporativo pues considera que constituyen
mecanismos adecuados para asegurar la continuidad de la empresa en el largo plazo,
maximizando su valor.

Esta firme convicción acerca de los beneficios que trae la implementación de prácticas de
buen gobierno coprorativo nos ha llevado a desarrollar diferentes actividades de investigación
y difusión sobre el particular, tanto en el campo de la empresa privada como pública, pues
consideramos que estas prácticas son aplicables para todo tipo de empresa.

En el Perú la forma de organización empresarial preponderante es la empresa familiar, la

cual normalmente es administrada por los herederos de quienes la fundaron, o por familias
que están en proceso de transferir el control a sus herederos. La conjunción de propiedad,
control y familia que encontramos en este tipo de empresa agrega una dimensión adicional
a los típicos problemas de agencia de la empresa pudiendo afectar las perspectivas de su
continuidad.

A medida que las empresas crecen se puede lograr cierta separación entre el ámbito familiar
y el empresarial, diferenciar tales ambitos y lograr su adecuada coordinación mejora los
niveles de profesionalización y el establecimiento de objetivos estratégicos claros, factores
que influyen directamente en la viabilidad a largo plazo de la empresa.

El Manual de Buen Gobierno para Empresas Familiares identifica los principales problemas
de gobierno corporativo presentes en este tipo de empresas y propone diferentes soluciones
partiendo del reconocimiento de dos tipos de gobierno: el corporativo y el familiar. Los
instrumentos propuestos en este manual permiten estructurar ambos gobiernos siguiendo
pautas especialmente diseñadas para este tipo de empresas.

El crecimiento y la generación de empleo de un país se apoya en gran medida en la empresa

privada, este importante rol de la actividad empresarial compromete a ProCapitales a
continuar en su misión de promover la implementación de las mejores prácticas de gobierno
corporativo en las empresas peruanas. Esperamos que sean cada vez mas las empresas
familiares que pasan de una generación a otra y que en un futuro cercano puedan no
solo acceder a mejores condiciones de financiamiento sino que puedan constituirse como
referentes del cambio sobre la manera de desarrollar empresa en el país.
Confiamos que el trabajo elaborado por Luis Pizarro y Fernando Lanfranco del Estudio Pizarro,
Botto & Escobar Abogados, así como por Daniel Córdova, Director del Proyecto Invertir de
Procapitales no sólo será de interés académico, sino principalmente una guía de aplicación
práctica para las empresas familiares que quieran implementar estos lineamientos.

Finalmente, es necesario resaltar que la cooperación técnica de la Corporación Andina de

Fomento ha hecho posible la presente publicación. Importante esfuerzo que estamos seguros
encontrará resultados en el desarrollo de una cultura de buen gobierno corporativo local y a
nivel regional.

Enrique Oliveros
Presidente
PROCAPITALES
 INTRODUCCIÓN

La denominada Empresa Familiar (negocio generado y/o desarrollado por personas

relacionadas por vínculo de parentesco) es una realidad de todos los tiempos. Lo son también
sus virtudes esenciales, aquéllas que le han permitido ocupar un sitio preponderante en la
creación de riqueza privada y trabajo en el mundo actual, pero también sus vicios inherentes,
ésos que facilitan su pronta y rápida extinción, dado que no más del 15% de las Empresas
Familiares llega a la tercera generación. No es extraño por ello escuchar a muchos nietos
contar alguna historia de la extinta empresa de sus abuelos, en otro tiempo (no muy lejano)
fuente de sustento y prosperidad familiar.

En este contexto general de reconocimiento de la enorme importancia pero a la vez de absoluta

vulnerabilidad de la Empresa Familiar, se ha realizado una investigación especial sobre la
materia, la misma que implicó no sólo la búsqueda y revisión de literatura pertinente, sino que
además implicó la realización de un estudio del marco jurídico aplicable para compatibilizar
especialidades legales cuya práctica normalmente no se entremezcla: el derecho corporativo
y societario (signo visible y principal del estudio legal de los negocios), por un lado, y los
derechos de sucesiones y familia (generalmente ajenos a la lógica empresarial), por el otro.

Producto de dicha investigación que llevaron a cabo los doctores Luis Pizarro Aranguren
y Fernando Lanfranco Garrido Lecca, socio y asociado de Pizarro, Botto & Escobar
Abogados, respectivamente, se presenta este Manual, cuyo objeto es aproximar al lector a
los principales tópicos de la Empresa Familiar a fin de que pueda comprender y reconocer las
fortalezas y vicisitudes propias de dicho fenómeno jurídico-económico, e interiorizar el hecho
que la supervivencia y continuidad por generaciones de las Empresas Familiares parte de
una decisión y compromiso de los propios integrantes de la familia empresaria, que debería
materializarse a través de los instrumentos y fórmulas jurídicas que aquí se exponen.

Para familiarizar al lector con el concepto de Buen Gobierno Corporativo, la primera parte del
Manual contiene una introducción a dicho concepto que desde hace algunos años se difunde
con particular énfasis en círculos empresariales y académicos. Luego de explicar su origen y
los principales referentes en el mundo, América Latina y el Perú, se reseñan brevemente los
principales aspectos de los “Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo”,
elaborado por la Corporación Andina de Fomento y la consultora española Interdin. Esta
primera parte debe su redacción al doctor Daniel Córdova Cayo, director del Proyecto Invertir
de la Asociación de Empresas Promotoras del Mercado de Capitales (Procapitales) y decano
de la Facultad de Economía de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC).

Luego de la primera parte introductoria, el Manual de Buen Gobierno de la Empresa Familiar

contiene una diversidad de preguntas con sus respectivas respuestas sobre los temas de
mayor relevancia en la materia, las cuales han sido estructuradas en cuatro partes adicionales:
(a) La Empresa Familiar; (b) Gobierno Corporativo en Empresas Familiares; (c) Planeamiento
Sucesorio de Familias Empresarias; y, (d) Herramientas Jurídicas Complementarias al
Planeamiento Sucesorio.

En tal sentido, en la segunda parte de este Manual se desarrolla el concepto de parentesco

–y la forma de determinarlo– como antecedente fundamental para la definición de Empresa
Familiar. Luego, se da cuenta de la especial importancia de esta última en el mundo actual,
así como de los principales problemas asociados a su realidad y la dificultad que enfrenta
para superarlos. Finalmente, se presenta un diagnóstico y aproximación del panorama de la
Empresa Familiar en América Latina.

La tercera parte tiene por objetivo identificar las prácticas de Buen Gobierno Corporativo que
resultan recomendables implementar por las Empresas Familiares. Entre ellas se encuentran
la protección a los accionistas minoritarios (sean familiares o no familiares); la adecuada
regulación de los órganos de gobierno societario; la implementación de políticas objetivas
para la contratación de familiares; y, la planificación sucesoria vinculada a la Empresa
Familiar.

En la cuarta parte se explica cómo debe llevarse a cabo el planeamiento sucesorio de las
familias empresarias, a fin de conseguir la supervivencia y continuidad de la Empresa Familiar.
Así, dicho planeamiento supone la celebración de un protocolo familiar, conjuntamente con
la implementación de actos complementarios como el testamento y la adopción del régimen
de separación de bienes para el matrimonio; así como también la creación de órganos de
gobierno familiar (Junta de Familia y Consejo de Familia) y la adecuada regulación de los
órganos societarios de la Empresa Familiar.

La quinta parte presenta algunos instrumentos jurídicos complementarios que pueden

emplearse en el marco del planeamiento sucesorio de las familias empresarias, tales como
las sociedades holding, los fideicomisos y las fundaciones de interés privado.

La conclusión de esta investigación sobre la Empresa Familiar nos lleva al convencimiento

de la importancia de definir reglas claras para la relación entre los miembros de la familia
accionistas (y no accionistas) y la empresa, incluido un adecuado planeamiento corporativo-
sucesorio-familiar.

Lima, septiembre de 2006.

Luis Pizarro Aranguren

Fernando Lanfranco Garrido Lecca
Daniel Córdova Cayo
PRIMERA PARTE
10
1. Introducción al concepto de Buen Gobierno Corporativo
Los conceptos económicos y jurídicos, como todos los esfuerzos teóricos válidos, se
elaboran para entender mejor la realidad y así poder influir en ella con conocimiento
de causa, a fin de intentar transformarla favorablemente. La realidad es preexistente
a la elaboración de los conceptos que nos permiten comprenderla mejor. Pero en la
medida que dicha realidad puede ser aprehendida de manera más clara con la ayuda de
conceptos útiles, nuestra capacidad para controlar los hechos e influir en ellos se verá
incrementada de manera positiva.

El crecimiento explosivo de la literatura alrededor del concepto de Buen Gobierno

Corporativo desde que se produjeron los escándalos financieros en el mundo desarrollado
(Enron, Worldcom, Parmalat y otros), a inicios de los años 2000, es un claro ejemplo de
dicha interacción entre los conceptos y los hechos. En efecto, los problemas de gobierno
en las compañías son tan antiguos como las empresas mismas. Ello en particular desde
el momento en que se separa la propiedad de la administración.

En efecto, el origen de toda empresa está caracterizado por una situación en la cual
los propietarios son a su vez directores y gestores. Muchas se mantienen así hasta
su desaparición. No obstante, en el caso de las empresas más exitosas, aquéllas que
logran perdurar en el tiempo, los individuos-accionistas suelen delegar la administración
en un directorio. Y el directorio, a su vez, delega en una gerencia general la gestión de
la compañía. Algo similar ocurre con las empresas que se mantienen activas un tiempo
suficiente como para que los accionistas-administradores-gestores originales se retiren
y deleguen en una siguiente generación, normalmente familiar, la conducción de las
mismas. En estos casos, difícilmente todos los individuos de la segunda generación
podrán tener el mismo papel que los fundadores, por lo que solo un grupo o uno de
ellos –o en algunos casos ninguno más que un profesional no familiar– recibirá de los
accionistas el encargo de administración y gestión.

El estudio del gobierno corporativo nos remite a las reglas de juego que se deben
establecer entre los accionistas y aquellos individuos o cuerpos colegiados encargados
de la administración y de la gestión de las empresas. Mientras que el estudio del
gobierno corporativo para empresas familiares nos remite a la relación entre la familia
de los accionistas y la empresa misma.

1.1 Origen y evolución del concepto

La antigüedad de la problemática ahora estudiada bajo la lupa del concepto de

buen gobierno data, por lo menos de manera formal, de mediados del siglo XIX si

11
 tomamos como referencia el surgimiento de la sociedad de responsabilidad limitada
en Inglaterra1. No obstante, el tema solo empieza a tratarse conceptualmente desde
1976, cuando Michael Jensen y William Meckling2 destacaron el conflicto potencial
que existía entre gestores y propietarios, conforme estos últimos delegaban en
los primeros la administración de sus empresas. A finales de los años 1990, en el
Harvard Business Review se publicó una recopilación de artículos sobre gobierno
corporativo, en los que se destacaban tópicos como la prevención de crisis en
las empresas, el “empoderamiento” del directorio y la auditoría estratégica3. El
tema, sin embargo, recién va más allá de una simple inquietud académica y toma
la importancia que hoy tiene a raíz de los escándalos financieros de inicios de
la década siguiente, hasta convertirse hoy en una verdadera moda intelectual y
pragmática. Moda válida, pero moda al fin y al cabo4.

Pongámoslo de esta manera: la economía de mercado presentó una falla conforme

los responsables de la gestión de las empresas fueron sujetos distintos de los
propietarios de las empresas. En particular, en determinadas circunstancias se
dieron los incentivos para que los gestores busquen beneficiarse indebidamente
de la actividad de la empresa, perjudicando los intereses de los accionistas. En
el caso de las grandes corporaciones uno de los ejemplos más claros fue el del
“maquillaje” de estados financieros con la finalidad de presentar al mercado una
imagen excesivamente positiva de la empresa, de manera tal que la acción de
la misma se sobrevalorara. Los gestores de estas empresas tenían parte de su
remuneración atada al precio de la acción, por lo que estaban incentivados a
hacer dicho “maquillaje”, por ejemplo, ocultando pasivos en operaciones fuera de
balance. Al actuar de esta manera, los gestores estafaron a miles de accionistas
que confiaban en las recomendaciones de analistas muchas veces engañados
también por esa información falseada (en algunos casos los mismos analistas han
incurrido en responsabilidad al recomendar determinada acción a sabiendas de
que estaban exagerando).

La causa de estos problemas ha sido y es, en primer lugar, la deshonestidad de los

gestores implicados que hasta ahora están siendo juzgados por los tribunales. Pero
la pregunta que todo jurista o economista debe hacerse al respecto es la siguiente:

1
Una historia ágil e interesante historia de la empresa se puede leer en Micklethwait John & Wooldridge Adrian “The Company.
A Short History of a Revolutionary Idea”. The Modern Library, New York, 2003.
2
JENSEN Michael & Meckling William. “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure,
Journal of Financial Economics”. October 1976, V.3, N.4, pp. 305-360. Estos autores empiezan su artículo con una ahora famosa
cita de la “Riqueza de las Naciones”, en la cual Adam Smith hace alusión a la dificultad de la administración de empresas por
no propietarios.
3
Harvard Business Review on Corporate Governance, Harvard Business School Press, 2000.
4
Si uno ingresaba a Google en agosto de 2006 encontraba 164’000,000 de referencias al tema de “gobierno corporativo” en
inglés y 2’750,000 en castellano.

12
¿Cómo fue posible aquella estafa de cuello blanco? Como es lógico suponer, la
respuesta en mercados como el de Estados Unidos se dirigió a afinar los sistemas
de control y sanción, a través de dispositivos legales como el Sarbanes-Oxley Act
de 2002, que estableció nuevas reglas de juego para las empresas listadas en las
Bolsas de Valores, referentes a los Directorios, las Gerencias, las firmas de auditoría,
incluyendo severas responsabilidades penales para dichos actores. Parte de esta
ley, considerada en Estados Unidos la ley corporativa más importante desde el
New Deal de 1930, incluye la creación de una Agencia semipública denominada
Public Company Accounting Oversight Board para supervisar, regular, inspeccionar
y disciplinar la presentación de la contabilidad de las empresas. Asimismo, incluye
otros dispositivos directamente vinculados con el gobierno corporativo, tales como
reglas relacionadas con las condiciones para ser director, independencia de las
firmas auditoras y transparencia en la información.

La opción de los dispositivos legales, sin embargo, no ha sido en nuestra opinión

el efecto más importante del redescubrimiento del Buen Gobierno Corporativo. Lo
esencial se viene dando por una ola de interés oficial, académico y empresarial sobre
el tema, a través del desarrollo de una serie de códigos de implementación voluntaria,
todos basados en una serie de conceptos cuyo eje central es el establecimiento
de reglas de juego formales para los sistemas de gobierno empresarial que
anteriormente se ejercían de manera informal. Y es que progresivamente, no solo
los reguladores oficiales sino también los mercados financieros y de capitales han
ido valorando de manera cada vez más sistemática las buenas prácticas como
elemento de reducción del riesgo. Además, las propias empresas empiezan a
darse cuenta que ordenar las prácticas de gobierno corporativo no solo les reduce
sus costos financieros sino que además dicho orden es útil como herramienta
destinada a garantizar mecanismos adecuados de sucesión en la gestión de las
compañías. Es a este nivel que nos encontramos con la problemática particular
de las Empresas Familiares y la necesidad de formalizar las reglas de juego de la
relación entre los miembros de la familia y la empresa o empresas de las que son
propietarios totales o parciales a través del accionariado.

Inicialmente, entonces, la problemática de los Códigos de Buen Gobierno Corporativo

y la legislación relacionada con dicho concepto se ha centrado en aspectos clave
como: el respeto a los accionistas minoritarios, la transparencia de la información
hacia el mercado, el papel del directorio y el control de riesgos. Todo bastante
concentrado en conceptos relacionados con las grandes corporaciones listadas
en Bolsa. No obstante, conforme dichos códigos o dispositivos legales se fueron
aplicando a la realidad, se hizo evidente que esos conceptos no son solo idóneos
para las grandes corporaciones de accionariado difundido. Lo son también para las
empresas cerradas de pocos accionistas, sean estos amigos o familiares. Alguna

13
 vez Peter Drucker afirmó que “los libros de texto y cursos de gestión tratan casi
enteramente de empresas listadas y conducidas profesionalmente”. Algo parecido
pasó con los conceptos de gobierno corporativo hasta hace poco: ignoraron la masa
de empresas no listadas y conducidas profesionalmente, pero hicieron evidente la
necesidad de aplicar dichos conceptos a estas empresas, sobretodo a aquéllas en
busca de crecimiento.

De acuerdo a Ronald Zall, de la National Association of Corporate Directors,

esto ha venido cambiando últimamente5. El mundo académico está empezando
a interesarse en el gobierno de las Empresas Familiares. Los conceptos sobre
cómo hacer para que pueda convivir el mundo de la familia con el mundo de la
empresa sin que uno u otro se vean afectados van tomando forma. Ciertamente
el esfuerzo de sistematizar el análisis de la Empresa Familiar formaba ya parte de
programas en las escuelas de negocios, que generaron una masa de conocimiento
casuístico lleno de lecciones indispensables para mejorar la gestión de dicho tipo
de empresas (protocolos familiares, organización de comunicación entre empresas
y familias, entre otros). Pero la evolución de los conceptos relacionados con el
gobierno corporativo se presenta como un complemento necesario para formalizar,
por ejemplo, la transición de una gestión familiar hacia una gestión corporativa y
el acceso de empresas medianas al mercado de capitales. Asimismo, la relación
entre estos mecanismos de gobierno recomendados y la legislación vigente, son
indispensables de analizar para lograr uno de los objetivos fundamentales del buen
gobierno de las Empresas Familiares: garantizar que la empresa perdure en el
tiempo, a través del diseño adecuado de mecanismos de sucesión.

1.2 La importancia del gobierno corporativo en el mundo, América Latina

y el Perú

Si bien el crecimiento exponencial de la popularidad del concepto de gobierno

corporativo se origina en los escándalos financieros ya mencionados, la
preocupación de las autoridades financieras de los países desarrollados se empezó
a acentuar con la crisis asiática de 1998 y la moratoria de la deuda rusa, ambos
fenómenos relacionados con malos manejos y falta de transparencia en dichos
mercados emergentes.

El liderazgo internacional del estudio y establecimiento de normas no obligatorias

sobre Buen Gobierno Corporativo lo tomó desde 1999 la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), cuando se publicó la primera

5
ZALL, Ronald. “The Board of Directors in a Family-Owned Business”. National Association of Corporate Directors, Washington
D.C., 2004.

14
 versión oficial de “Los Principios para el Gobierno de las Sociedades”.6 A partir
del año 2000, la misma OCDE en cooperación con el Banco Mundial iniciaron
Rondas Anuales en América Latina para analizar la problemática del Buen
Gobierno Corporativo en la región. Esto en el entendido que las buenas prácticas
corporativas son fundamentales para el desarrollo de los mercados de capitales
–en su función esencial de garantizar los derechos de los accionistas minoritarios–,
el acceso de las empresas a mejores condiciones de financiamiento –al promover
transparencia y control de riesgos– y la garantía de permanencia en el tiempo de
las empresas, en particular de las Empresas Familiares. Adicionalmente, de las seis
rondas organizadas a la fecha en diferentes lugares de América Latina, se ha ido
haciendo evidente que lo esencial es trabajar en profundidad la problemática de las
empresas cerradas, aquéllas no cotizadas en bolsa. Asimismo, ha quedado clara la
necesidad de avanzar con mucho mayor énfasis en términos de implementación de
reformas en las propias empresas. De ahí que desde el año 2005 se haya formado
de manera paralela a las Rondas de América Latina, un círculo de empresas entre
las cuales encontramos ya a tres peruanas: Graña y Montero, Buenaventura y
Ferreyros, todas ellas asociadas a la Asociación de Empresas Promotoras del
Mercado de Capitales (Procapitales).

Sobre la base de los Principios de la OCDE, el Banco Mundial y el Fondo Monetario

Internacional establecieron un sistema de monitoreo y benchmark a nivel mundial
a través de los llamados Reports on the Observance of Standards and Codes
(ROSC), que resultan de evaluaciones sistemáticas para cada país del marco legal
y regulatorio respecto de las prácticas de gobierno corporativo. En el caso peruano,
la primera evaluación fue realizada en el año 2004. Entre muchos otros aspectos,
dicho informe destacaba el carácter incipiente de las reglas de juego a través de
las cuales las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFPs) monitoreaban sus
inversiones en empresas listadas en bolsa a través de los órganos de gobierno
(presencia en los Directorios), cosa que la Asociación de AFPs (AAFPs) iría
corrigiendo posteriormente con la asesoría del proyecto Invertir de Procapitales.
Dicho informe hacía una serie de recomendaciones generales para las empresas
listadas, tales como establecer como obligatorio un número mínimo de directores
independientes, así como algunos consejos para fortalecer al organismo regulador7.
Cabe destacar que el énfasis en el análisis del monitoreo de los derechos de los
fondos de pensiones en tanto accionistas de las empresas, se explica porque estos
fondos representan la inversión de alrededor de tres millones de peruanos.

6
OCDE “Principios de la OCDE para el Gobierno de las Sociedades”, Paris, 2004.
7
Banco Mundial, Report on The Observance of Standards and Codes (ROSC), Corporate Governance Country Assessment,
Republic of Peru, June 2004.

15
 La incursión del sector privado y de las autoridades peruanas en el análisis e
implementación de las buenas prácticas de gobierno corporativo había sido
anterior a dicha evaluación. A inicios del año 2002, dos instituciones privadas,
Procapitales y el Centro de Estudios de Mercados de Capitales y Financiero
(MC&F) iniciaban un esfuerzo paralelo por redactar unos “Principios de Buen
Gobierno para las Sociedades Peruanas”8. Ambas instituciones decidieron unir
esfuerzos y proponerle a la Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores
(Conasev) liderar el proyecto con la finalidad de darle validez oficial al documento.
Ello a pesar de que en ningún momento se pensó en darle un carácter mandatorio.
La iniciativa tuvo éxito. En julio del mismo año 2002, dichos “Principios” fueron
publicados con el auspicio adicional del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF),
la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), la Confederación Nacional de
Instituciones Empresariales Privadas (Confiep), la Bolsa de Valores de Lima (BVL)
y la Asociación de Bancos (Asbanc).

Dos años después, a partir del ejercicio empresarial correspondiente al año 2004,
la Conasev emitió una normativa a través de la cual obliga a las empresas que
han emitido títulos públicos a manifestar en su memoria anual el grado de su
adhesión voluntaria a los “Principios de Gobierno Corporativo para las Sociedades
Peruanas”9. Este dispositivo ha sido recientemente modificado para hacerlo algo
más exigente en términos de autoevaluación, aunque como todo dispositivo es
aún pasible de mejora con el objetivo de que lo que informan las empresas vaya
más allá de la autocomplacencia y nos ayude a comprender su grado de adhesión
a lo que se considera adecuado en términos de buenas prácticas de gobierno
corporativo.

Por otra parte, de manera paralela a la implementación de la autoevaluación para

las sociedades por la Conasev, la Corporación Andina de Fomento (CAF) inició
un esfuerzo sistemático por promover en forma efectiva la implementación de
buenas prácticas de gobierno corporativo en la región andina. Dicho esfuerzo se
inició con la redacción de los “Lineamientos para un Código Andino de Gobierno
Corporativo”10. El trabajo fue encargado a la consultora Interdin & Ahead Advisory
Group (IAAG) y se efectuó en alianza con entidades privadas de Bolivia, Colombia,
Ecuador, Perú y Venezuela. En el caso peruano, la contraparte fue Procapitales.

Lo interesante del esfuerzo de CAF fue que la institución financiera no solo se

ocupó de publicar el documento, sino que además se preocupó de su efectiva
8
Conasev y otros, Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas, Lima, Julio, 2002.
9
Resolución de la Gerencia General de CONASEV 096-2003-EF/94.11 del 27 de Noviembre de 2003.
10
Corporación Andina de Fomento (CAF) “Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo. Eficiencia, equidad
y transparencia en el manejo empresarial, Caracas, 2005.

16
 implementación. Así, a los pocos meses de publicados los “Lineamientos Andinos”,
la CAF publicó su propio software evaluador, elaborado por la misma consultora
IAAG. Luego, además de promocionar foros y programas de difusión, encargó el
análisis de casos de buenas y malas prácticas en la región y realizó talleres de
capacitación para consultores. Asimismo, subvencionó procesos completos de
reforma de gobierno corporativo en empresas de la región. En el caso peruano,
la reforma en profundidad emprendida por la constructora Graña y Montero,
bajo el auspicio de la CAF, ha sido un éxito destacado por funcionarios de la
propia compañía pero también por los gerentes de inversión de los principales
inversionistas institucionales del mercado de capitales peruano, las AFPs.

Finalmente, en el año 2006, Procapitales y la Universidad Peruana de Ciencias

Aplicadas (UPC), con el auspicio del Center for International Private Enterprise
(CIPE), la CAF y la AAFPs, implementaron el Primer Concurso de Buen Gobierno
Corporativo. Dicho concurso sirvió para comprobar que muchas empresas peruanas
han ido interiorizando las recomendaciones de los diversos códigos de buenas
prácticas corporativas. Además se comprobó también que no solo las empresas
listadas en bolsa están interesadas por lograr estándares internacionales de Buen
Gobierno Corporativo, sino que también las empresas cerradas en general, y las
empresas familiares en particular, un poco por voluntad propia, un poco empujadas
por el mercado, han visto en las reformas a favor de la profesionalización y en las
buenas prácticas una herramientas importantes para “sacarle el jugo al negocio”
asegurándole al accionista el mayor valor posible.

TABLA CON GANADORES DEL CONCURSO

DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO 2006
UPC – PROCAPITALES

Empresa Premio recibido

Ferreyros S.A.A.
Banco de Crédito del Perú
Profuturo AFP
Nissan Maquinarias S.A.
Red de Energía del Perú S.A. Mejor Comportamiento con el Entorno Interno y Externo
Graña y Montero
Alicorp S.A.A.
Southern Perú Copper Corporation
Telefónica del Perú
Mejor Trato a los Accionistas
Mejores Políticas de Directorio
Transparencia en la Información
Estructura Gerencial y Administración del Riesgo
Mejor Memoria Anual
Mejor Sistema de Información al Público
Mejor Transacción a favor de la Creación de Valor para
los Accionistas
Mejor Gobierno Corporativo en Empresa Privatizada

17
 1.3 Componentes para una reforma de gobierno corporativo basada en los
“Lineamientos Andinos”

Los diversos Códigos de Buen Gobierno Corporativo inciden en los mismos temas,
pero la mayoría privilegia algunos aspectos sobre otros al momento de analizar
los detalles. Los documentos pertinentes para el caso peruano son, desde nuestro
punto de vista, los siguientes:

- Los Principios de OCDE para el Gobierno de las Sociedades.

- Los Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas.
- Los Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo.

Cabe destacar que los dos últimos se elaboraron explícitamente sobre la base del
primero. No obstante, consideramos que los “Lineamientos Andinos”, en la medida
que se elaboraron con posterioridad y a partir de un trabajo más detallado, son los
más completos disponibles para empresas que buscan implementar sus reformas
teniendo como objetivo optimizar su gestión financiera. Esto, buscando mejores
condiciones de financiamiento bancario o acudiendo al mercado de capitales.

La utilidad de los “Lineamientos Andinos” se facilita por la existencia de un software

diseñado para servir como herramienta de implementación de reformas en gobierno
corporativo que ya ha sido probado con singular éxito en nuestro medio. En ese
sentido, vamos a basarnos en dichos lineamientos para detallar brevemente cada
uno de los componentes de una reforma de gobierno para empresas en general,
incidiendo en lo que sea pertinente tanto para empresas corporativas como para
empresas familiares11:

- Derechos y trato equitativo de los accionistas

Este es el pilar del Buen Gobierno Corporativo. De lo que se trata es que la

empresa opere estrictamente en función de los intereses de los accionistas. En
ese sentido, para disminuir el riesgo de que los administradores y/o gestores
actúen en forma discordante respecto de dichos intereses, se recomienda una
serie de medidas, entre las que podemos destacar las siguientes:

(i) La necesidad de que cada acción represente un voto en la Junta de

Accionistas, lo que no inhibe la conveniencia puntual de emitir acciones

11
Este resumen no es en ningún caso suficiente para reemplazar una lectura detalla del documento original que se puede
encontrar en la página web de la Corporación Andina de Fomento (CAF).

18
 sin derecho a voto que vean compensada la pérdida de dicho derecho con
derechos económicos preferentes.

(ii) Derecho a no ser diluido en la propiedad sin ser detalladamente informado

por el directorio y la gerencia de la conveniencia de incrementar el capital
de la empresa.

(iii) Utilización intensiva de la comunicación electrónica y de la página web

para informar a los accionistas de la evolución económica y financiera
de la compañía, así como de operaciones relevantes, guardándose
evidentemente pautas de confidencialidad que deberán explicarse ex post
a todos los accionistas por igual.

(iv) Mecanismos transparentes para regular la transferencia de acciones, tales

como el llamado tag along (derecho de coventa que obliga la venta al
mismo precio de las acciones a minoritarios y mayoritarios).

- Junta General de Accionistas

(i) Establecer claramente que la Junta de Accionistas posee ciertas

competencias indelegables como son la aprobación de las cuentas anuales,
la evaluación de la gestión del Directorio y la separación y nombramiento
de sus miembros, así como la designación de auditores externos.

(ii) Generar un reglamento de funcionamiento de la Junta de Accionistas

(recomendable para corporaciones).

(iii) Establecer normas formales para convocar e informar a los accionistas

sobre los temas de agenda, así como para la representación y delegación
de voto en las Juntas.

- El Directorio

(i) Necesidad de mantener un Directorio formal. Este es un requisito

indispensable para empresas cerradas, familiares o no. En ese sentido,
conviene repasar las razones por las cuales a partir de determinada
dimensión de empresa es necesario “abrir la puerta del Directorio” a
profesionales externos a la familia12:

12
ZALL, Ronald. Op. Cit. p. 6.

19
 • Permite abrir perspectivas con nuevas ideas de negocio.
• Permite compartir experiencias con otros negocios.
• Permite acceder a servicios especializados (los Directores independientes
son considerados “consultores baratos”).
• Puede ayudar a arbitrar disputas entre la familia.
• Puede ayudar a la empresa a conseguir nuevas fuentes de
financiamiento.
• Expande el universo de relaciones.

(ii) Establecer que el Directorio posee ciertas funciones indelegables, tales

como la aprobación del presupuesto, el nombramiento y destitución de
la alta gerencia, el control de la calidad de la gestión, la identificación de
los principales riesgos de la compañía, la determinación de políticas de
información hacia los accionistas y el mercado, servir de enlace entre los
accionistas y la compañía, proponer la política de autocartera (compra de
acciones de la empresa por la propia empresa) y proponer operaciones
que comprometan disposición de activos.

(iii) Establecer un reglamento de funcionamiento del Directorio, que regule

aspectos como su dimensión, las categorías de miembros (internos-
ejecutivos, externos independientes y no independientes), política de
nombramiento por categoría, circunstancias de cese, regulación de deberes
de los Directores, política de retribución, sistema de organización, reglas
sobre funcionamiento y convocatoria, existencia de comités (auditoría,
nombramientos y retribución), mecanismos de autorización de operaciones
vinculadas, entre otros. Si bien muchos de estos aspectos podrán estar en
el estatuto y, de ser el caso, en el reglamento de la Junta, es indispensable
entrar en algunos detalles para cada uno de los puntos mencionados,
dependiendo del origen y naturaleza de la actividad de cada empresa.

(iv) Las diferentes categorías de Directores merece una mención especial. Los
“Lineamientos Andinos” establecen ciertas recomendaciones particulares.
En efecto, a diferencia de lo que sucede con otros códigos, se considera
recomendable la presencia en el Directorio de ejecutivos de la compañía
(categoría “internos”), aunque deja en claro que el ejecutivo principal
(gerente general) no debiera ser a la vez Presidente del Directorio.
Adicionalmente, los “Lineamientos Andinos” establecen la necesidad de
diferenciar a los Directores externos vinculados a grupos de accionistas
y aquéllos que se pueden definir como independientes. Se establece
además la necesidad de guardar proporción entre las distintas categorías.
Así, si bien en el papel todos los Directores tienen legal y estatutariamente

20
 los mismos deberes y derechos para con todos los accionistas por
igual, los “Lineamientos Andinos” recomiendan que la realidad se refleje
explícitamente: los Directores suelen representar grupos de accionistas
o de interés en particular. Adicionalmente, se dan recomendaciones para
la representación de los accionistas minoritarios en el Directorio (eventual
agrupación de accionistas).

(v) Por último merece también mención la importancia de la constitución de

comités para acercar al Directorio a la gestión de las empresas. El comité
de auditoría suele ser el más importante y debe reportar directamente al
Directorio. Se recomienda además que los miembros de este comité sean
externos, esto es no vinculados con la gestión de la empresa.

- Control e información de los estados financieros

La transparencia de la información financiera implica ir más allá de las normas

legales. Una Empresa Familiar cerrada ciertamente debe comenzar con rendir
información contable según los principios aceptados. Luego idealmente debe
hacerlos auditar de manera independiente. Para empresas de mayor dimensión
y mayor número de accionistas es recomendable, entre otros aspectos, lo
siguiente:

(i) Dejar en claro la existencia de operaciones con empresas vinculadas con

accionistas y directores, informando por ejemplo de las operaciones off
shore realizadas.

(ii) Contar con un sistema de auditoría interna y con auditores externos que
de preferencia no estén vinculados con la empresa mediante otro tipo
de servicios. Adicionalmente, los auditores externos deben rotar cada
determinado número de años.

(iii) La información a los mercados financieros debe ser veraz y útil para
medir el desempeño de la empresa. Debe informarse sobre los pactos de
accionistas una vez celebrados.

(iv) Para las empresas cerradas en crecimiento es importante elaborar cada

año una memoria del ejercicio económico y financiero.

- Informe anual de gobierno corporativo

Como es evidente, no basta con implementar una reforma de Buen Gobierno

21
 Corporativo en la empresa. Adicionalmente, es indispensable evaluar cada año
el cumplimiento de las normas internas establecidas a partir de la reforma. Para
empresas cerradas, sin embargo, será suficiente la emisión de una Memoria
Anual con un capítulo en el que se informe sobre los diversos aspectos de las
prácticas de gobierno corporativo.

- Previsión en los estatutos sociales del arbitraje como forma de arreglo de

controversias

En el Perú, el arbitraje se ha convertido en un mecanismo eficiente de

resolución de controversias para temas de índole empresarial. En ese sentido,
es recomendable incluir en los estatutos una cláusula compromisoria para evitar
llevar al Poder Judicial disputas respecto del cumplimiento de las normas de
Buen Gobierno Corporativo que la empresa se auto impone (por encima de
lo que exige la ley). Para el caso de las Empresas Familiares, se recomienda
además que los protocolos respectivos suscritos por los miembros de familia
cuenten con mecanismos alternativos de solución de controversias como el
arreglo directo y la intervención del Consejo de Familia.

1.4 Importancia del Buen Gobierno Corporativo para la Empresa Familiar

Para tratar sobre el Buen Gobierno Corporativo para la Empresa Familiar es preciso
partir de dos corrientes de literatura que han evolucionado de manera paralela:
la literatura sobre Empresas Familiares y la literatura sobre gobierno corporativo
antes reseñada.

La problemática de la Empresa Familiar ha sido materia de estudio desde que

se fundaron las escuelas de negocios. Por lo general, el esfuerzo por analizar
la Empresa Familiar ha estado dirigido a establecer ciertas reglas informales y
formales para que ambas instituciones, la familia accionista y la empresa, convivan
de la mejor manera posible. Esto con la finalidad de que el negocio no solo no se
arruine, sino que además se potencie por la presencia de miembros de la familia
en los órganos de administración y gestión de la misma.

En ese sentido, la mayoría de especialistas en la materia han incidido en temas

como el equilibrio de las relaciones humanas entre la empresa y la familia, la
naturaleza de los conflictos en las Empresas Familiares y la profesionalización
de éstas últimas13. Otros han incidido en el principal problema de largo plazo de

13
BELAUSTEGUIGOITIA, Imanol. “Empresas Familiares. Su dinámica, equilibrio y consolidación”, Mc Graw Hill: México D.F.,
2004.

22
 la Empresa Familiar: su duración en el tiempo y cómo lograrlo según el modelo de
compañía de la que estemos hablando14.

La literatura de gobierno corporativo, en cambio, se ha elaborado asumiendo que

no existen familias con presencia accionarial importante en las empresas, que no
existen familiares accionistas en el directorio y menos aun familiares accionistas en
la gestión de las compañías. En otras palabras, se asume que las empresas están
gobernadas por accionistas y profesionales, haciendo referencia a las relaciones
de familia tan solo de manera tangencial (referencia a empresas cerradas).

El reto de este Manual es precisamente introducirnos al Buen Gobierno Corporativo

de las Empresas Familiares incidiendo en los mecanismos que se pueden introducir
para formalizar la relación entre la familia y la empresa, así como en lo que respecta
al planeamiento sucesorio.

En este contexto, cabe destacar que hemos identificado dos grupos de problemas
esenciales del gobierno corporativo de las Empresas Familiares:

- El primero, la separación de las funciones de los accionistas, el directorio y

la gerencia. Mientras más pequeña y familiar es la empresa, más confundidas
están estas tres instancias de decisión. Mientras más moderna es la gestión
y más grande la empresa, se hace necesario separar sus funciones y
responsabilidades. Mientras mejor se delimiten las funciones de accionistas,
directores y gerentes, más profesional será la compañía. Una de las posibles
consecuencias de la profesionalización será la mejora en los sistemas de control
de costos, mayor visión de futuro para el negocio como tal y una mejora en los
flujos de información hacia el mercado financiero.

- El segundo es el plan de sucesión. Se dice que la primera generación funda la

compañía, la segunda la hace crecer y la tercera la exprime. Si las reglas de
juego entre la familia y la empresa no se construyen en forma transparente y
desapasionada, una muy buena empresa puede desaparecer por falta de interés
o por conflictos entre miembros de las generaciones herederas. De hecho es el
caso de la mayoría. Se suele así perder lo que más escasea en países como el
nuestro: ese know how acumulado y concentrado en grupos humanos reunidos
bajo la organización de una empresa.

14
WARD, John. “Perpetuating the Family Business. 50 Lessons Learned from Long-Lasting, Successful Families in Business”.
Palgrave: Mac Millan, 2004.

23
 Ante ello, cabe preguntarnos cuáles son las ventajas tangibles de implementar
prácticas de Buen Gobierno Corporativo en las Empresas Familiares. Al respecto,
y sin perjuicio de lo señalado más adelante, consideramos que, además de la
generación de valor, se puede conseguir la solución de dos problemas esenciales
que experimentan este tipo de empresas a través de los mecanismos que se
indican a continuación:

- El primer mecanismo se muestra en el Gráfico 1. Por lo general, las Empresas

Familiares, en particular si son pequeñas, tienen un acceso restringido al crédito
bancario. Y cuando lo tienen, dicho crédito es relativamente alto respecto del
promedio del mercado. Parte del costo de dicho crédito está relacionado con la
percepción de riesgo de las entidades financieras. Parte está relacionado con el
costo de acceso a la información de las empresas por parte de dichas entidades
financieras. Las reformas de gobierno corporativo para una Empresa Familiar
pueden mitigar ambos costos. Por un lado, la publicación de las reglas de juego
establecidas y la sistematización de la información financiera genera confianza
en los prestamistas. Y a mayor confianza, menor costo crediticio. Por otra parte,
la sistematización de la información financiera reduce los costos de acceso a la
información por lo que los prestamistas se pueden ver incentivados a prestarle
a la empresa a menor costo.

- El segundo mecanismo de generación de valor para la empresa familiar a través

de implementación de buenas prácticas de gobierno corporativo, se da a través
de la prevención de crisis de sucesión. Esto puede resultar del crecimiento
mismo de la empresa o, alternativamente, de cambios en la generación familiar
de accionistas controladores. El gráfico 2 resume un modelo de análisis de
crecimiento empresarial y las posibles crisis por las que puede pasar. Esto
desde la crisis de liderazgo que puede suceder a la edad funcional hasta la crisis
de control que suelen sufrir empresas listadas en bolsa, pasando por las etapas
de organización funcional y de delegación, entre las cuales es necesario prever
crisis de autonomía gerencial. Lo que propone Baruguel15 para prevenir estas
crisis es una serie de medidas basadas en un Código de Buenas Prácticas para
Empresas Familiares. Esto es lo que en buena cuenta propone este Manual, el
cual está adaptado a la realidad de la legislación peruana.

15
BARUGEL, Ernesto. “La Governancia en las Empresas de Familia. Un código de buenas prácticas para la Supervivencia”.
Cema: Buenos Aires, 2005.

24
Gráfico 1: Costo del financiamiento y evolución de gobierno corporativo

Capital propio
Empresa
Familiar
Costo Financiero

Banca Empresarial
Empresa
Profesional

Organización Banca Corporativa

Corporativa

Mercado de capitales

Tamaño de la empresa

Gráfico 2: Proceso de crecimiento y problemas de sucesión

Crisis de
control
Crisis de
autonomía
general
Organización
Crisis de corporativa
de liderazgo

Delegación

Edad
fundacional Organización
funcional

Edad

25
SEGUNDA PARTE
28
2. La Empresa Familiar
2.1 Conceptos preliminares

Existen dos conceptos preliminares que requieren ser definidos para una mejor
comprensión e inicial delimitación del presente estudio sobre la Empresa Familiar.
El primero de ellos es el de “familia” y el segundo el de “parentesco”.

Adicionalmente a la definición de ambos conceptos, a continuación desarrollamos

las pautas elementales que permitirán al lector determinar quiénes son sus
parientes y cuál es el grado de proximidad que mantiene con ellos. La importancia
de lo anterior radica en que los derechos y deberes existentes entre los parientes
dependen precisamente de dicha proximidad.

Luego de leer este pequeño capítulo, descubriremos que nuestros hermanos

son nuestros parientes consanguíneos en segundo grado y no en primero, y
que nuestros “primos hermanos” lo son en cuarto y no en segundo grado, como
creíamos.

- ¿Qué es la familia?

La familia es una institución integrada por dos o más personas unidas por
vínculos de parentesco. La función principal de la familia está orientada al
cuidado y soporte de sus miembros, así como a facilitar su socialización a través
de la transmisión de valores y cultura.

Si bien en muchos casos la extensión de la familia se determina sobre la base

de criterios socio-culturales, debe tenerse presente que para efectos legales
sólo serán consideradas parte de una familia aquéllas personas que tengan la
condición de parientes de acuerdo con los criterios que fija la ley.

Y es en la ley donde se establece el alcance de los derechos y deberes de las

personas con relación a los miembros de su familia.

- ¿Qué es el parentesco y qué tipos de parentesco existen?

Es el vínculo jurídico existente entre dos o más personas por razones de

consanguinidad o afinidad. En consecuencia, hay dos tipos de parentesco:
el parentesco consanguíneo y el parentesco por afinidad, también llamado
parentesco “político”.

29
 - ¿Qué es el parentesco consanguíneo?

El parentesco consanguíneo es el vínculo existente entre las personas que

ascienden o descienden unas de otras (abuelo, padre, hijo, nieto) o entre las
personas que provienen de un tronco común (tío, hermano, primo, sobrino).

- ¿Qué es el parentesco por afinidad?

El parentesco por afinidad, también llamado parentesco “político”, es el vínculo

que se genera entre cada uno de los cónyuges respecto de los parientes
consanguíneos del otro.

- ¿Cuáles son las líneas de parentesco?

La línea recta, vinculada a las personas que ascienden (abuelo, padre) o

descienden (hijo, nieto) unas de otras.

La línea colateral, vinculada a las personas que provienen de un tronco común,

pero que no ascienden o descienden unas de otras (tíos, hermanos, primos,
sobrinos).

- ¿Qué es el grado de parentesco?

Es una “medida” destinada a determinar la proximidad que existe entre las

personas unidas por vínculos de parentesco. La importancia de determinar
dicha proximidad radica en que dependerá de ella la delimitación del universo
de derechos y deberes existente entre dos o más miembros de una familia.

Para efectos legales, el parentesco consanguíneo genera efectos hasta el

cuarto grado.

- ¿Cómo se determina el grado de parentesco?

Para determinar el grado de parentesco en línea recta consanguínea debe

procederse de la siguiente manera: (i) identificar al pariente respecto de quien
se quiere determinar el parentesco y (ii) subir o bajar, según sea el caso, el
número de generaciones correspondiente hasta llegar a dicho pariente.

Ejemplo 1: En el siguiente gráfico se muestra cómo determinar el grado

de parentesco de “x” con relación a sus hijos (“h”), nietos (“n”), padres (“p”)
y abuelos (“a”). Estos son los típicos casos de parentesco en línea recta

30
consanguínea, tanto ascendente como descendente. Así, con sus hijos y sus
padres “x” mantiene un parentesco consanguíneo de primer grado y con sus
nietos y abuelos un parentesco consanguíneo de segundo grado.

2º

1º

1º

2º

De otro lado, para determinar el parentesco en línea colateral consanguínea

debe procederse de la siguiente manera: (i) identificar al pariente respecto de
quien se quiere determinar el grado de parentesco; (ii) identificar al pariente que
tiene la condición de tronco común de ambos; y, (iii) subir y bajar el número de
generaciones correspondiente hasta llegar a dicho pariente.

Ejemplo 2: En el siguiente gráfico se muestra cómo determinar el grado de

parentesco de “x” con relación a sus tíos (“t”) y primos (“pr”). Así, con sus tíos
y primos mantiene un parentesco colateral consanguíneo de tercer y cuarto
grado, respectivamente.

31
 a
2º 3º

p t

1º 4º

x pr

Finalmente, para determinar el parentesco por afinidad debe procederse

conforme lo señalado en los párrafos precedentes, según se trate de la línea
recta o colateral, pero el conteo de generaciones se realiza desde la posición
del otro cónyuge.

Ejemplo 3: Tomando como base el gráfico correspondiente al Ejemplo 2, si “y”

fuera cónyuge de “x”, tendrá un parentesco por afinidad con “p” (primer grado),
con “a” (segundo grado), con “t” (tercer grado) y con “pr” (cuarto grado).

- Relación de parientes en función de tipo, línea y grado

(i) Parientes consanguíneos en línea recta:

• Padres (1º grado ascendente)

• Hijos (1º grado descendente)
• Abuelos (2º grado ascendente)
• Nietos (2º grado descendente)
• Bisabuelos (3º grado ascendente)
• Bisnietos (3º grado descendente)
• Tatarabuelos (4º grado ascendente)
• Tataranietos (4º grado descendente)

(ii) Parientes consanguíneos en línea colateral

• Hermano (2º grado)

• Tíos (hermanos de los padres) (3º grado ascendente)
• Sobrinos (hijos de hermanos) (3º grado descendente)
• Primos (hijos de hermanos de padres) (4º grado)

32
 (iii) Parientes por afinidad en línea recta y en línea colateral

Los más relevantes son los siguientes:

• Suegros (1º grado línea recta ascendente)

• Cuñados (2º grado línea colateral)
• Hijos de los cuñados (3º grado línea colateral descendente)

2.2 Definición de Empresa Familiar

- ¿Qué es la empresa?

La empresa es una entidad integrada por el capital y el trabajo como factores

de producción y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación
de servicios, generalmente con fines lucrativos. Ahora bien, como quiera que la
palabra “entidad” es demasiado genérica y omnicomprensiva, para efectos de
nuestro Manual vamos a delimitar su alcance al de aquéllas personas jurídicas
organizadas como sociedades de acuerdo con la normativa societaria peruana.

- ¿Qué es la Empresa Familiar?

Pese a lo difícil que resulta esbozar una definición de Empresa Familiar, podemos
considerar como tal a aquella sociedad en la que concurren los siguientes
elementos16:

(i) Una familia es titular de una participación significativa de su capital social,

usualmente de la mayoría.

(ii) Dicha participación permite a la familia ejercer el control político y económico

respecto de la empresa.

(iii) La familia participa en la gestión de la empresa de manera activa, mediante

el trabajo en la misma de alguno o algunos de sus miembros, normalmente
en puestos gerenciales o ejerciendo el cargo de directores.

(iv) Los miembros de la familia desean que ésta mantenga su titularidad, tanto
en lo que respecta a la propiedad como a la gestión, a través de las distintas
generaciones.

16
SÁNCHEZ-CRESPO, Antonio y Alberto Sánchez y Sánchez. “La Empresa Familiar: Manual para Empresarios”. Ediciones
Deusto: Barcelona, 2002. p.16.

33
 La Empresa Familiar es, como se puede notar, un espacio en el que convergen
esferas objetivas como la propiedad y el trabajo, pero entremezcladas con la
esfera afectiva de las personas que pertenecen a una misma familia. Por eso,
si bien valores familiares como el respeto y la lealtad pueden ser determinantes
para el desarrollo de la empresa, lo cierto es que la posibilidad de que se generen
conflictos es mayor y la intensidad que éstos usualmente alcanzan puede llevar
al colapso y a la desaparición de la Empresa Familiar.

- ¿Cuál es la importancia de las Empresas Familiares?

La importancia de las Empresas Familiares radica no sólo en que su número es

superior al de las empresas no familiares, sino principalmente en la extraordinaria
contribución de las mismas a las economías de los países en los que operan.

Según estudios confiables17, las Empresas Familiares generan aproximadamente

el 50% del empleo privado (100 millones de empleos) y representan entre el
40% y 60% del PBI mundial. En el caso de España, el 65% de las empresas
son familiares, éstas generan entre el 75% al 80% del empleo de dicho país,
representan entre el 60% al 65% de su PBI y, según un estudio de la Fundación
BBVA, se han convertido en el motor del crecimiento exportador y tecnológico
de dicho país.

Si bien en nuestro país no existen estadísticas concretas relacionadas con el

número y contribución al PBI de las Empresas Familiares, consideramos que
los rangos porcentuales antes indicados pueden acercarse bastante a nuestra
realidad. Por lo pronto, además de los grandes grupos empresariales peruanos
que están vinculados a familias determinadas, la explosión económica producida
en algunos lugares de la costa peruana como consecuencia del fenómeno
migratorio del campo a la urbe generado en los últimos cuarenta años, tiene su
correlato económico en la multiplicación de las pequeñas y microempresas, la
gran mayoría de las cuales se estructuran como negocios familiares.

2.3 Problemática de la Empresa Familiar

- ¿Cuáles son los principales problemas que enfrentan las Empresas

Familiares?

Las Empresas Familiares son también importantes por su sensibilidad y

17
RUS, Salvador y María Pilar Rodríguez. “¿Qué es la Empresa Familiar?” En: Manual de la Empresa Familiar. Juan Corona
(editor). Ediciones Deusto: Barcelona, 2005. p.26.

34
predisposición a incurrir en problemas propios de su realidad, en la que convergen
la esfera del negocio y la esfera familiar. Entre los principales problemas se
encuentran los siguientes:

(i) Nepotismo

El nepotismo es un término empleado para describir la práctica ilegal

de los funcionarios públicos que ejercen sus poderes e influencias para
designar a familiares como miembros de la burocracia. Ahora bien, con su
impermeable connotación negativa, en el mundo de las Empresas Familiares
el nepotismo supone emplear a parientes en la Empresa Familiar por el solo
hecho de serlo, sin considerar la capacidad o preparación profesional para
el cumplimiento de las funciones que corresponden al puesto de trabajo
otorgado.

Esta perniciosa práctica puede originar en las Empresas Familiares

problemas como los siguientes: (i) crisis corporativa cuando los cargos
ocupados son los de mayor responsabilidad y quienes ocupan dichas
posiciones no cuentan con la preparación necesaria; (ii) desincentivo a los
empleados que no son familiares, respecto de rendimientos más eficientes
y productivos; (iii) perversión de los criterios de evaluación del rendimiento,
pues se tenderá a privilegiar la “lealtad” por encima de la obtención de
resultados concretos.

No está de más indicar que se generará un mayor problema a nivel familiar

cuando un miembro de la familia que trabaja en la empresa sea separado
de ella. Esta situación normalmente constituye una fuente de conflicto
silenciosa pero latente.

(ii) No separación de la gestión y la propiedad

Si bien inicialmente las Empresas Familiares son gestionadas por su

fundador (el líder empresario que normalmente ostenta la titularidad del
íntegro del capital social), conforme la familia y la empresa crecen y el
capital social se divide entre los herederos de aquél, los miembros de la
familia se enfrentan a la disyuntiva de continuar gestionando directamente
el negocio o contratar a profesionales para que se encarguen de ello
(profesionalización de la gestión).

El problema no es en sí que la familia propietaria continúe con la gestión

directa de la empresa, sino que lo haga si es que no cuenta con la

35
 capacidad y preparación necesarias para llevar a cabo dicha tarea. En
ese sentido, llegado el momento, el gran reto que enfrentan las Familias
Empresarias es hacer un análisis objetivo en torno a la capacidad de
sus miembros y llegar a consensos respecto de si serán ellos quienes
asumirán la gestión de la Empresa Familiar o si dicha gestión debería ser
profesionalizada.

Usualmente, la imposibilidad de la Familia Empresaria para dar una

respuesta rápida a dicha situación y la ausencia de un plan de sucesión
diseñado por el líder empresario (ordenado y vinculante) serán la causa
principal del fin de las Empresas Familiares. Dicha imposibilidad de
respuesta obedece normalmente a la variedad de intereses que convergen,
colisionan o se yuxtaponen en las Empresas Familiares, tal como se verá
más adelante.

(iii) Ausencia de planeamiento sucesorio

Tal como se anotó en el punto (ii) precedente, normalmente las Empresas

Familiares son en un inicio íntegramente de propiedad de su fundador,
el líder empresario. A la muerte de éste, lo suceden sus hijos (segunda
generación) y, si la empresa sobrevive a éstos, sus nietos, lo que ocurre en
un porcentaje bajísimo como se verá luego.

El problema de la ausencia de un planeamiento sucesorio es que,

luego de la muerte, todos los hijos se encuentran en principio en igual
posición respecto de la Empresa Familiar y ello constituye una fuente de
conflictos por la existencia de pretensiones concurrentes para asumir
la gestión o para trabajar en la empresa; por los diversos intereses
respecto de las políticas de distribución de dividendos; e, incluso, por
las divergencias respecto de la posibilidad de transferir la participación
a terceros ajenos a la familia. Evidentemente, la magnitud de estos
conflictos se agrava en la medida que nos encontramos ante sujetos
con similares cuotas de poder.

Si a lo anterior le sumamos el hecho de que muchas personas conciben

a las Empresas Familiares como fuentes inagotables de recursos, no
es extraño que existan sucesores que en el ejercicio de sus derechos
políticos y económicos derivados de las acciones de las que son titulares,
canibalicen la empresa para satisfacer intereses personales, en desmedro
de esta última y de los demás accionistas.

36
 En este contexto, un adecuado planeamiento sucesorio a través del
otorgamiento de un testamento puede constituir un importante vehículo para
regular un traspaso ordenado y una distribución equitativa de los bienes
del líder empresario, mediante la incorporación de fórmulas y vehículos
jurídicos que impidan la destrucción de la Empresa Familiar.

(iv) Dificultades para la “jubilación” del líder empresario

La “jubilación” o retiro del fundador de la Empresa Familiar es una decisión

personal que normalmente se posterga debido a que éste no ha preparado
o no ha encontrado a un sucesor en la conducción de la empresa o debido
a que su fuente de ingresos personales no es suficiente para mantener el
nivel de vida al que está acostumbrado.

Esta situación puede resultar contraproducente para la Empresa Familiar

pues en muchas ocasiones disminuye la capacidad de respuesta frente
a nuevos desafíos o, en otras ocasiones, la muerte del fundador puede
determinar de manera súbita e imprevista que la empresa quede acéfala.

En ese sentido, un retiro oportuno y la elección efectuada por el propio

fundador para la conducción de la Empresa Familiar resultan altamente
recomendables para la permanencia y asunción de nuevos desafíos por
parte de aquélla.

- ¿Por qué existe una gran dificultad para la superación de dichos problemas?

La gran dificultad para la superación de los problemas que enfrentan las

Empresas Familiares tiene su razón de ser en la variedad de intereses que
convergen en éstas, producto de la intersección de esferas objetivas como la
propiedad y el trabajo, y de la esfera afectiva de las personas que pertenecen
a una misma familia. El modelo de los tres círculos diseñado por Jones Davis y
Renate Tanguri resulta sumamente ilustrativo al respecto18:

18
SÁNCHEZ-CRESPO, Antonio y Alberto Sánchez y Sánchez. Op. Cit. p.19-20.

37
 FAMILIA

1
4 5
7

2 6 3

PROPIEDAD EMPRESA

1. Miembros de la familia, que no son propietarios y no trabajan en la

empresa.

2. Propietarios de la empresa, que no son miembros de la familia y no trabajan

en ésta.

3. Empleados de la empresa, que no son miembros de la familia y no son

propietarios.

4. Miembros de la familia, que son propietarios y no trabajan en la empresa

(también denominados “accionistas familiares pasivos”).

5. Miembros de la familia, que no son propietarios y trabajan en la empresa.

6. Propietarios, que no son miembros de la familia y trabajan en la empresa.

7. Miembros de la familia, que son propietarios y trabajan en la empresa

(también denominados “accionistas familiares activos”).

Algunos ejemplos de contraposición de los intereses antes referidos se

producen cuando: (i) los “accionistas familiares pasivos” están a favor del
reparto anual de utilidades, mientras que los “accionistas familiares activos”
prefieren la reinversión de las utilidades para el incremento de la producción; (ii)
los “accionistas familiares activos” obtienen mayores beneficios económicos a
través de sueldos, dietas u otras bonificaciones, en desmedro de los “accionistas
familiares pasivos”; y, (iii) los accionistas no familiares y que no trabajan en la
empresa –usualmente con una participación minoritaria– se ven imposibilitados

38
 de transferir su participación accionarial ante la dificultad de influir en las
decisiones de la empresa o se ven enfrentados al riesgo de dilución.

- ¿Qué sucede cuando dichos problemas no son superados?

La respuesta a esta pregunta puede resultar alarmante, pero estadísticamente

existe un dato cierto. Cuando no se logra un equilibrio entre la diversidad de
intereses que convergen en las Empresas Familiares y, por tanto, no se superan
los problemas propios de su realidad, se afecta la continuidad y supervivencia
de dichas empresas.

Las estadísticas al respecto son alarmantes19, de cada cien (100) Empresas

Familiares que pasan a segunda generación sólo treinta (30) sobreviven, y de
éstas sólo quince (15) continúan activas en tercera generación. Por su parte,
Barugel20 señala que en Estados Unidos, Reino Unido y Canadá, solo el 12%,
14% y 10% de Empresas Familiares llegan, respectivamente, a la tercera
generación.

Además del evidente impacto que esta situación tiene en los miembros de
la Familia Empresaria, existe un impacto adicional en los trabajadores de las
Empresas Familiares, las familias de éstos y en las economías de los países
donde dichas empresas operan, pues los negocios familiares son generadores
de trabajo y de riqueza.

2.4 La Empresa Familiar en América Latina

- ¿Cuál es el diagnóstico y panorama de la Empresa Familiar en América

Latina?

Un estudio realizado por el profesor Santiago Dodero21 a partir de encuestas

efectuadas a 661 miembros de Empresas Familiares latinoamericanas de
países como Argentina, Bolivia, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador,
Guatemala, Honduras, México, Panamá, Paraguay y Perú, revela los siguientes
datos respecto de dichas empresas en América Latina:

19
Garrigues, Abogados y Asesores Tributarios. “La Sucesión en la Empresa Familiar”. Publicado en el website: www.
laempresafamiliar.com.
20
BARUGEL, Ernesto. “La Governancia de las Empresas de Familia”. pp. 4-5. En: website:http:www.cema.edu.ar/u/ebarugel.
21
DODERO, Santiago. “Radiografía a la Empresa Familiar en América Latina”. Publicado en el website: www.laempresafamiliar.
com.

39
 (i) Cultura corporativa

En las Empresas Familiares latinoamericanas se valora predominantemente

en sus directivos y empleados no familiares características como la
honestidad, la lealtad, la obediencia, el respeto hacia los directivos
propietarios, la disponibilidad casi incondicional, por encima de las
capacidades o competencias necesarias para el puesto ocupado y
la responsabilidad asignada. Esto denota una cultura reticente a la
profesionalización de la empresa.

(ii) Procedimiento para la incorporación de familiares a la empresa

El 82% de los encuestados manifestó que no existían normas ni

procedimientos relacionados a la incorporación de miembros de la familia
como trabajadores a la Empresa Familiar.

(iii) Sucesión

El estudio demuestra que existe una gran dependencia del líder empresario
y una certeza de que su ausencia determinará un impacto negativo en los
resultados de la empresa. Sin embargo, en lo que respecta a la preparación
de la sucesión propiamente dicha, un 40% de los encuestados respondió
que no se estaba haciendo nada al respecto, un 28% que sólo se había
identificado al sucesor y sólo un 32% que sí se estaba trabajando.

No está demás destacar que la sola identificación del sucesor no es suficiente

para solucionar el problema de la continuidad de la Empresa Familiar, si es
que dicha acción no va acompañada de las medidas complementarias de
planeamiento sucesorio. Así, la designación de un sucesor sin el respaldo
de un marco institucional familiar, puede ser más bien la razón que active el
inicio de los conflictos luego de la muerte del líder empresario.

Dodero es contundente al señalar que “el desafío de los empresarios

familiares es conseguir la continuidad de sus empresas a través de las
generaciones. Esta meta tiene fuertes implicaciones económicas y sociales
para nuestra comunidad, ya que son fuente de riqueza y de empleo, tan
necesitada nuestra región de ello”22.

22
DODERO, Santiago. Op. Cit.

40
TERCERA PARTE

41
42
3. Gobierno Corporativo en Empresas Familiares
3.1 Introducción

- ¿Qué es el Buen Gobierno Corporativo para una Empresa Familiar?

Como vimos en la parte introductoria del Manual, el Buen Gobierno Corporativo

permite establecer un conjunto de prácticas, formales e informales, que regulan
de manera adecuada las relaciones entre los administradores de una empresa
y todos aquellos que invierten recursos en ella, principalmente accionistas
y acreedores23, pero incluyendo también a los consumidores, empleados,
proveedores, entre otros.

En ese sentido, mediante la implementación de prácticas de Buen Gobierno

Corporativo las Empresas Familiares pueden conseguir lo siguiente24:

(i) Establecer de manera explícita los objetivos a corto, mediano y largo plazo
para la empresa.

(ii) Lograr un tratamiento igualitario para todos los accionistas.

(iii) Definir roles, funciones, responsabilidades y remuneraciones para la

conducción de la empresa.

(iv) Consolidar el rol del Directorio dentro de la empresa.

(v) Diseñar mecanismos de representación, legitimación de poder, compromisos

y responsabilidades, así como la aplicación de procedimientos de gestión,
control, incentivos y estándares de desempeño para las tareas de los
miembros de la organización.

(vi) Administrar conflictos de interés. Producción de información oportuna,

relevante y comprobable.

En resumen, una de las principales razones por la cual las Empresas Familiares
deben interesarse en la implementación de prácticas de Buen Gobierno

23
GARCÍA, Enrique. “Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo: Eficiencia, Equidad y Transparencia en
el Manejo Empresarial”. Abril 2005. p.1.
24
BARUGEL, Ernesto. Op. Cit. pp. 15-17.

43
 Corporativo, radica en que éstas redundan en la generación de mayor valor y
riqueza para las empresas, lo que a su vez deriva en:

(i) Una mayor facilidad para la obtención de financiamiento e inversión.

(ii) Una mejora en la sucesión de la administración y gestión de la compañía.

3.2 Principios de Gobierno Corporativo aplicados a Empresas Familiares

- ¿Es aplicable el Buen Gobierno Corporativo a las Empresas Familiares?

Si bien las prácticas de Buen Gobierno Corporativo nacen y se desarrollan en

el ámbito del mercado de valores, esto no quiere decir que no sean aplicables
a empresas que no cuenten con accionariado difundido o que no se encuentren
listadas en el mercado de valores, más aún si la tendencia es que todas la
empresas crezcan, lo cual en buena parte de los casos es una condición para
su supervivencia25. En ese sentido, el Buen Gobierno Corporativo será aplicable
a todo tipo de empresas, tanto listadas como no listadas.

Ahora, si bien es cierto que no todas las prácticas serán aplicables a todos
los tipos de empresa, la lógica de brindar información y ser transparentes sí
lo es. Asimismo, según los “Lineamientos para un Código Andino de Gobierno
Corporativo“, son especialmente adecuadas para las sociedades cerradas (que
es la forma bajo la que generalmente se organizan las Empresas Familiares)
aquellas prácticas relacionadas con la organización corporativa: funcionamiento,
convocatoria, designación de los miembros del directorio, profesionalización
de la gerencia, control de riesgos y gestión, independencia de la compañía
auditora, de ser el caso, la aplicación de cláusulas de arbitraje para la solución
de conflictos internos y, en general, las prácticas vinculadas a la protección de
los accionistas minoritarios.

En ese sentido, las prácticas de Buen Gobierno Corporativo no son monopolio

de grandes empresas con accionariado difundido o sólo de aquéllas listadas
en la bolsa de valores. Dichas prácticas pueden y –en la medida que sean
aplicables al tipo de sociedad– deben ser utilizadas por todas las empresas que
tienen la intención de hacer más eficiente su gestión y generar valor y riqueza
para ellas.

25
Cabe destacar que el hecho de que las Empresas Familiares experimenten un crecimiento no significa que deban dejar de
ser familiares.

44
 - ¿Qué prácticas de Buen Gobierno Corporativo son aplicables a las Empresas
Familiares?

A continuación intentaremos explicar de manera breve algunas de las

principales prácticas de Buen Gobierno Corporativo que deberían implementar
específicamente las Empresas Familiares, basados en lo reseñado en la parte
introductoria del presente Manual:

(i) Protección de accionistas minoritarios

Implementación del derecho de Tag Along, según el cual quien pretenda

comprar un porcentaje de la empresa que implique un cambio de control
sobre la misma, debe ofrecer a los accionistas minoritarios la adquisición
de sus acciones.

(ii) Adecuada regulación de los órganos de gobierno de la Empresa Familiar

(a) Junta General de Accionistas

Delimitación de sus atribuciones en el estatuto social; establecimiento

del quórum y las mayorías que se requieran para la adopción de
asuntos específicos; así como también reglas claras y suficientes para
la convocatoria y reunión de la junta, precisando las ocasiones en las
que se requerirá la participación de directores, gerentes, auditores u
otras personas.

(b) Directorio

Si bien inicialmente las Empresas Familiares pueden no contar con

Directorio26, los “Lineamientos para un Código Andino de Gobierno
Corporativo” recomiendan que las sociedades mercantiles cuenten con
un órgano de carácter colegiado como aquél, que tenga una estructura
definida y una dimensión adecuada al tamaño y a las necesidades de
gobierno de la sociedad27.

En cuanto a sus responsabilidades y funciones, el Directorio de una

Empresa Familiar debería asumir las siguientes:

26
La legislación societaria peruana permite que las sociedades anónimas cerradas puedan constituirse sin Directorio.
27
GARCÍA, Enrique. Op. Cit. p. 14.

45
 • Definir la estrategia corporativa y los objetivos operativos de la
empresa.

• Velar por los intereses de largo plazo de todos los accionistas28.

• Fiscalizar y controlar la actuación de la gerencia de la sociedad y,

de ser necesario, adoptar las medidas correspondientes para que su
actuación sea la adecuada29.

• Controlar y evaluar la situación financiera de la empresa, lo que

incluye aprobar el presupuesto anual, analizar la exposición al riesgo
de la misma, evaluar que la contabilidad y la administración financiera
se desarrollen de manera adecuada.

• Asegurar que la compañía proporcione la información necesaria a

los accionistas, a los posibles inversionistas, entre otros, así como la
certificación de la información proporcionada30.

• Elaborar los lineamientos éticos de la empresa, los cuales a su

vez deberán ser utilizados por el Directorio en sus relaciones con
empleados, consumidores, proveedores y la sociedad en general31.

La elección y composición del Directorio de las Empresas Familiares

deben efectuarse de acuerdo con lo señalado en el numeral 4.3.2
del presente Manual. En cuanto a su remuneración, debe evitarse el
establecimiento de dietas u honorarios exorbitantes, fijándose criterios
objetivos que tomen en consideración factores como la capacidad, la
preparación profesional y la consecución de metas predeterminadas.

(iii) Política de contratación de familiares en la Empresa Familiar y de

remuneraciones objetivas

Tal como se explicó anteriormente, el nepotismo es uno de los principales

problemas de las Empresas Familiares. Por ello, el manejo eficiente de
estas últimas debe suponer la incorporación de reglas claras relacionadas
con el acceso de los miembros de la familia a puestos de trabajo dentro

28
BARUGEL, Ernesto. Op. Cit. p. 20.
29
“Swedish Code of Corporate Governance”. Stockholm, 2004. pp. 30-31.
30
Ibíd. p. 31.
31
Ibíd. p. 31.

46
 de las Empresas Familiares, así como también de políticas remunerativas
objetivas.

(iv) Planificación sucesoria de la Empresa Familiar

Si bien la planificación sucesoria de las Empresas Familiares no se

encuentra expresamente comprendida dentro de los principios de Buen
Gobierno Corporativo, esta práctica debería incluirse ya que a partir de ella
se puede generar un marco transparente para la designación del sucesor
que asumirá la conducción de la Empresa Familiar, luego del retiro o el
fallecimiento del líder empresario, además de reglas claras para la asunción
de la propiedad de la empresa por parte de los herederos.

La forma en la cual se debe desarrollar la planificación sucesoria será

desarrollada de manera extensa en el próximo capítulo de este Manual.
Luego de su lectura, usted tendrá la certeza de que la implementación de
un adecuado plan sucesorio se enmarca en la lógica de los principios de
Buen Gobierno Corporativo.

(v) Elaboración del Informe Anual de Buen Gobierno Corporativo

El Directorio de la empresa es el encargado de preparar el Informe Anual

de Buen Gobierno Corporativo, que debe reflejar la información corporativa
de la empresa, el funcionamiento, remuneración y criterios de elección del
Directorio, la política de pago de dividendos, la estructura de administración
de la sociedad, la existencia de convenios de accionistas, de planes
sucesorios, entre otros.

Este documento debe ser presentado junto con la memoria anual y

publicado en la página web de la empresa, para que su manejo corporativo
sea de público conocimiento. En caso el resultado del informe sea positivo,
la empresa será percibida de mejor manera por posibles inversionistas,
proveedores, consumidores, así como por los propios integrantes de la
Familia Empresaria; es decir, el efecto positivo se producirá tanto en el
plano externo como interno de la Empresa Familiar.

3.3 Objetivos de aplicación de principios de Gobierno Corporativo a

Empresas Familiares

La implementación de prácticas de Buen Gobierno Corporativo genera la posibilidad

de una gestión más eficiente y profesional de la Empresa Familiar. Ello redunda en

47
 un beneficio directo para la empresa, debido a que si bien se mantiene al núcleo
familiar como la base de la organización, la misma será manejada sobre la base
de criterios profesionales, generándose un clima adecuado para la atracción de
inversiones y el abaratamiento del costo de adquisición del capital. Asimismo, la
empresa resulta siendo atractiva para los proveedores, consumidores y posibles
trabajadores.

48
CUARTA PARTE

49
50
4. Planeamiento sucesorio de Familias Empresarias32
El planeamiento sucesorio tiene por objeto asegurar la supervivencia de la Empresa
Familiar y su continuidad en manos de la Familia Empresaria. Se materializa a
través de la celebración del Protocolo Familiar (con la ejecución simultánea de actos
complementarios a éste), así como también mediante la creación de órganos de
gobierno familiar como la Junta y el Consejo de Familia y la correcta delimitación de
las potestades de los órganos societarios como la Junta General de Accionistas y el
Directorio de la Empresa Familiar.

4.1 El Protocolo Familiar

- ¿Qué es el Protocolo Familiar?

El Protocolo Familiar es un acuerdo marco suscrito por los familiares socios (y

por quienes previsiblemente lo serán) de una Empresa Familiar, que tiene por
objeto principal regular las relaciones entre la familia, la propiedad y la empresa
(ver modelo de los tres círculos de Jones Davis y Renate Tanguri), a fin de
facilitar la continuidad de esta última y permitir que se mantenga en manos de la
Familia Empresaria. El Protocolo Familiar incluye tres (3) tipos de pactos:

(i) Pactos con “fuerza moral”: son acuerdos que generan normas de conducta
para los miembros de la familia elaboradas sobre la base de la cultura y
los valores de la Familia Empresaria, los cuales deben ser transmitidos
de generación en generación. Su incumplimiento no determina sanciones
patrimoniales ni puede ser remediado por la vía judicial o arbitral. La sanción
es normalmente el reproche de la propia familia.

(ii) Pactos contractuales con eficacia entre las partes: son acuerdos que
generan obligaciones para los miembros de la familia (por ejemplo, no
competir con la propia empresa mediante la realización de actividades
económicas similares, condiciones para el acceso a cargos dentro de la
empresa, política de préstamos). Su incumplimiento puede determinar la
aplicación de sanciones patrimoniales y puede ser remediado mediante la
vía judicial o arbitral.

(iii) Pactos contractuales con eficacia frente a terceros: son acuerdos que
generan obligaciones exigibles no sólo a las partes, sino que además

32
Ver páginas 26-31 y 56-62 de Sánchez-Crespo, Antonio y Alberto Sánchez y Sánchez, Op. Cit.

51
 resultan oponibles frente a terceros (por ejemplo, la restricción estatutaria
para la transferencia de acciones inscrita en el Registro Público). Los actos
celebrados por terceros que transgredan dichos acuerdos pueden ser
declarados ineficaces por la vía judicial o arbitral.

- ¿Cuáles son las materias que deben regularse en el Protocolo Familiar?

(i) Ámbito de aplicación: objetivo (empresas y bienes) y subjetivo (personas

que quedarán vinculadas por el mismo).

(ii) Órganos de gobierno de la empresa: determinación de los órganos de

gobierno (Consejo Directivo y Junta General de Accionistas), lineamientos
para su composición y funcionamiento y posibilidad de contar con consejería
externa.

(iii) Órganos de gobierno de la familia: determinación de los órganos de la

Familia Empresaria (Junta de Familia y Consejo de Familia) y lineamientos
para su composición y funcionamiento.

(iv) Criterios para evitar la confusión del patrimonio empresarial del patrimonio
familiar.

(v) Políticas de incorporación de miembros de la familia a puestos de trabajo

dentro de la Empresa Familiar, así como lineamientos objetivos para la
fijación de retribuciones y préstamos.

(vi) Régimen de transmisión de las acciones de la Empresa Familiar, tanto inter

vivos como mortis causa, en forma voluntaria o forzosa, y criterios para
su valorización, a fin de que la propiedad de las mismas se mantenga en
manos de la Familia Empresaria.

(vii) Previsiones a adoptar por los socios, particularmente en lo que respecta a

su régimen matrimonial y a su propia organización sucesoria mediante el
otorgamiento de testamento.

(viii) Política de dividendos.

(ix) Relaciones de la empresa con los familiares que no trabajen en ella (acceso
y otorgamiento de información).

(x) Sometimiento de conflictos a tribunales arbitrales.

52
 (xi) Lineamientos para la revisión periódica del Protocolo Familiar.

- ¿Es el Protocolo Familiar una herramienta suficiente para la regulación de las

relaciones familiares y empresariales o debe ser complementado?

El Protocolo Familiar no basta por sí sólo para la regulación de las relaciones

entre la familia, la propiedad y la empresa. Es necesario que sea complementado
a través de la suscripción de convenios pre y post nupciales, el otorgamiento de
testamento por parte de los miembros de la Empresa Familiar y la elaboración
de estatutos sociales bien estructurados.

Cabe destacar que no existe un modelo tipo de Protocolo Familiar aplicable a

todas las empresas, debido a que cada una de ellas responde a una idiosincrasia
y cultura especiales. En ese sentido, lo realmente importante para que dicho
instrumento funcione es su proceso de elaboración y que su suscripción sea
producto del consenso de todos los miembros de la Familia Empresaria o, por lo
menos, de quienes tienen el control de la empresa.

El momento ideal para la elaboración del Protocolo Familiar es cuando existen

buenas relaciones entre los integrantes de la familia. No es recomendable
hacerlo cuando existen conflictos o tensiones.

4.2 Órganos de la Familia Empresaria

4.2.1 La Junta de Familia

- ¿Qué es la Junta de Familia?

La Junta de Familia es un órgano de carácter informativo (no decisorio)

que reúne a todos los miembros de la Familia Empresaria (incluyendo a los
cónyuges), a partir de una cierta edad (no necesariamente la mayoría de
edad), trabajen o no en la empresa y sean o no propietarios de la misma.

- ¿Cuáles son sus funciones?

(i) Informar a la familia respecto de la marcha de la empresa y de los

sucesos que la afecten.

(ii) Ser un foro en el que se definan los objetivos de la familia con

relación a la empresa y cómo la familia puede ayudar a facilitar su
continuidad.

53
 (iii) Detectar los problemas de la familia que pudiesen afectar a la
empresa.

(iv) De ser el caso, promover la solución de dichos problemas ante el

Consejo de Familia o el Directorio de la empresa.

Para que la Junta de Familia cumpla sus funciones es necesario que

exista un líder que la presida, organice y convoque sus reuniones. De
ser posible, es recomendable que sea una persona diferente a las que
ocupan cargos dentro de la Empresa Familiar. La Junta de Familia
normalmente se reúne una vez al año, luego de la culminación de un
ejercicio económico.

- ¿Su naturaleza, composición y funciones tiene un origen legal o

contractual?

Su naturaleza, composición y funciones tiene un origen puramente

contractual, que se deriva del Protocolo Familiar.

4.2.2 El Consejo de Familia

- ¿Qué es el Consejo de Familia?

El Consejo de Familia es el órgano de decisión de la Familia Empresaria,

que regula su funcionamiento y sus relaciones con la empresa.

- ¿Quiénes deberían integrarlo?

El Consejo de Familia debería ser un órgano equilibrado y representativo

de la composición familiar. En ese sentido, para efectos de su integración,
deberían considerarse los siguientes criterios:

(i) Que estén representadas en él todas las ramas familiares33.

(ii) Que estén representados los socios que ocupan puestos de trabajo
dentro de la Empresa Familiar y los que no.

(iii) Que estén representadas todas las generaciones familiares.

33
Tres (3) hermanos, A, B y C, fundaron una Empresa Familiar. Los descendientes de cada uno de ellos constituyen una rama
familiar.

54
 El número de integrantes del Consejo de Familia dependerá de una conjun-
ción de los criterios antes señalados con la propia extensión de la familia.

- ¿Cuáles son sus funciones?

(vi) Gestionar y negociar el Protocolo Familiar, así como sus

actualizaciones y modificaciones.

(vii) Liderar el proceso de sucesión de la Empresa Familiar.

(iv) Resolver los problemas que, a nivel de familia, surjan entre los
integrantes de ésta.

Para que el Consejo de Familia cumpla sus funciones a cabalidad, es

necesario que sea presidido por el miembro de la familia que tenga mayor
ascendiente dentro de ésta. Es recomendable que se reúna por lo menos
de tres (3) a cuatro (4) veces al año, y que dichas reuniones cumplan con
las formalidades y la rigurosidad del caso.

- ¿Su naturaleza, composición y funciones tiene un origen legal o

contractual?

Su naturaleza, composición y funciones tiene un origen puramente

contractual, que se deriva del Protocolo Familiar.

- ¿Qué lo diferencia con el denominado “Consejo de Familia” regulado en

el Código Civil?

El “Consejo de Familia” regulado en el Código Civil peruano es un órgano

familiar de protección de los intereses y de la persona de los menores
y mayores que adolezcan de incapacidad, pero que no tengan padre ni
madre, que nada tiene que ver con el órgano de gobierno familiar descrito
en los párrafos precedentes.

4.3 Órganos de la Empresa Familiar

4.3.1 Junta General

- ¿Qué es la Junta General?

La Junta General es el órgano supremo de toda sociedad y, en

55
 consecuencia, tiene competencia para tratar cualquier asunto que sea de
interés para aquélla o para los accionistas o partícipes34, pudiendo adoptar
una decisión sobre dichos asuntos siempre que se hubiesen cumplido los
requisitos de quórum y mayoría previstos en el estatuto social.

- ¿Quiénes la integran?

La integran todos los accionistas o partícipes de la sociedad, titulares,

respectivamente, de acciones o participaciones con derecho a voto.

- ¿Cuáles son sus funciones?

Tal como se indicó anteriormente, la Junta General tiene competencia

para tratar cualquier asunto que sea de interés para la sociedad o para
los accionistas o partícipes.

Algunos de los asuntos sobre los que decide la junta son los siguientes:
(i) aprobación de los estados financieros; (ii) distribución de utilidades; (iii)
elección y revocación de directores, así como la fijación de su retribución;
(iv) modificación del estatuto social; (v) aumento y reducción del capital
social; (vi) emisión de obligaciones; (vii) transformación, fusión, escisión,
reorganización, disolución y liquidación de la sociedad; entre otros.

- ¿Su naturaleza, organización y funciones tiene un origen legal o

contractual?

La naturaleza, organización y funciones de la Junta General tiene un

origen legal, al ser un órgano imprescindible de toda sociedad, regulado
en la Ley General de Sociedades. Sin embargo, muchos de los aspectos
relacionados con su organización y funcionamiento pueden ser regulados
en el estatuto de acuerdo con la voluntad e intereses de los propios
accionistas o partícipes, según sea el caso.

4.3.2 El Directorio

- ¿Qué es el Directorio?

El Directorio es un órgano (colegiado) de administración de la sociedad,

34
Empleamos el término “partícipe” para referirnos a los socios de aquellas sociedades cuyo capital no se encuentra
representado por acciones sino por participaciones, como es el caso de la sociedad comercial de responsabilidad limitada
regulada en la Ley General de Sociedades.

56
 cuyas principales funciones están relacionadas con el diseño de las
políticas de negocio y de gestión a mediano y largo plazo, así como de la
fiscalización para su cumplimiento. La Gerencia es el órgano encargado de
la administración diaria de la sociedad y de la ejecución de las decisiones
del Directorio.

- ¿Cómo debería componerse el Directorio de una Empresa Familiar?

A fin de conseguir un equilibrio entre los diversos intereses en juego, el

Directorio podría componerse de la siguiente manera:

(i) Por miembros que representen el capital social, en proporción

adecuada, pertenezcan o no a la familia.

(ii) Por funcionarios de la empresa que ocupen cargos de dirección o

confianza, que no pertenezcan a la familia ni sean propietarios (correa
de transmisión entre la empresa y el Directorio). Alternativamente se
les puede invitar para que participen con voz, pero sin voto.

(iii) Por funcionarios de la empresa que ocupen cargos de dirección o

confianza, que pertenezcan a la familia (correa de transmisión entre
la empresa y la familia).

(iv) Por miembros de la familia que no ocupen cargos en la empresa,

sean o no propietarios, para que aporten el punto de vista netamente
familiar.

(v) Por asesores externos debidamente cualificados, que puedan

ayudar a dotar de imparcialidad a las decisiones adoptadas por el
Directorio35.

- ¿Cuáles deberían ser las funciones del Directorio de una Empresa

Familiar?

Las funciones del Directorio de una Empresa Familiar han sido explicadas
en el numeral 3.2 de este Manual, al cual nos remitimos para responder
a esta pregunta.

35
Esta función puede ser cumplida también por un director independiente.

57
 - ¿Su naturaleza, organización y funciones tiene un origen legal o
contractual?

La naturaleza, organización y funciones del Directorio tiene un origen

legal, al ser un órgano regulado en la LGS. Sin embargo, muchos de los
aspectos relacionados con su organización y funcionamiento pueden ser
regulados en el estatuto de acuerdo con la voluntad e intereses de los
propios accionistas.

4.4 Actos de Desarrollo del Protocolo Familiar

Tal como se indicó anteriormente, el Protocolo Familiar no basta para regular las
relaciones entre la propiedad, la empresa y la familia, siendo el testamento una
herramienta legal complementaria que puede coadyuvar a asegurar la continuidad
de la Empresa Familiar. A continuación desarrollamos las principales características
del testamento, así como también de los aspectos más relevantes del régimen
jurídico sucesorio vigente en el Perú.

4.4.1 Régimen Sucesorio

- ¿Qué es el testamento?

El testamento es un acto voluntario unilateral a través del cual una

persona puede disponer total o parcialmente de sus bienes para después
de su muerte y ordenar su propia sucesión, en ambos casos dentro de los
límites establecidos por la ley. En buena cuenta, es una herramienta que
permite a las personas decidir en vida lo que ocurrirá con su patrimonio
luego de su muerte, siendo dicha decisión vinculante para los terceros36.

El testamento debe cumplir necesariamente con algunas formalidades

previstas en la ley, tales como constar por escrito e incluir la fecha de
su otorgamiento, así como el nombre y la firma del testador. Una de sus
principales características es que en vida puede ser revocado en cualquier
momento por el propio testador, en caso ésta sea su voluntad.

36
Un caso elemental. El señor “A” es padre de dos hijos (“B” y “C”) y propietario de dos (2) casas (“X” y “Z”) del mismo valor. A
fin de evitar que, como consecuencia de su muerte, cada uno de sus hijos adquiera el 50% de cada una de las casas (situación
de copropiedad), el señor “A” podría otorgar un testamento disponiendo que la casa “X” será para su hijo “B” y la casa “Z” para
su hijo “C”. Así, siempre que el testamento respete las disposiciones del ordenamiento jurídico para efectos de su otorgamiento,
sus disposiciones serán plenamente exigibles y oponibles a los herederos del testador.

58
- ¿Quiénes pueden otorgar testamento?

Pueden otorgar testamento las personas mayores de dieciocho (18) años.

También los menores de dieciocho (18) y mayores de dieciséis (16) años
en el supuesto que se hubiesen casado u obtenido título profesional.

Ello no obstante, en caso las personas antes señaladas carecieran al

momento de testar, por cualquier causa, aunque fuese transitoria, de la
lucidez mental y libertad necesarias para el otorgamiento del testamento,
serán consideras incapaces para hacerlo.

- ¿Qué tipos de testamento se encuentran regulados en el Perú?

Existen tres (3) tipos de testamento: (i) el testamento otorgado por

escritura pública; (ii) el testamento cerrado; y, (iii) el testamento ológrafo.
Sus diferencias están relacionadas con las formalidades particulares
para su otorgamiento y con las acciones necesarias para acreditar su
veracidad y conseguir su eficacia.

(i) Testamento otorgado por escritura pública

Es otorgado ante el Notario Público, en presencia de dos (2) testigos

hábiles y debe estar firmado por el testador, el notario y los testigos.

Al constar por escritura pública, no se requiere la realización de

acciones destinas a acreditar su veracidad y conseguir su eficacia.

(ii) Testamento cerrado

Es otorgado por escrito por el testador, quien debe firmar cada

una de sus páginas (pudiendo hacerlo sólo al final si estuviese
manuscrito) e introducirlo en un sobre cerrado, de manera tal que el
testamento no pueda ser extraído sin rotura o alteración del sobre.
Debe ser entregado al notario personalmente por el testador ante
dos (2) testigos hábiles. El notario procede a extender en la cubierta
del sobre un acta en la que conste el otorgamiento del testamento
y entrega una copia certificada de la misma al testador. El notario
conserva el testamento hasta que le es requerido judicialmente.

Después de la muerte del testador, debe iniciarse un procedimiento judicial

a fin de que el juez ordene al notario la presentación del testamento.

59
 (iii) Testamento ológrafo

Debe ser otorgado por el testador íntegramente por escrito. Para que
produzca efectos jurídicos debe ser presentado ante el juez, dentro
del plazo máximo de un año desde la muerte del otorgante, a fin de
que se compruebe la autenticidad de la letra y firma del testador.

- ¿Qué institución sucesoria debe ser respetada al otorgarse un

testamento?

La institución que necesariamente debe ser respetada al otorgarse un

testamento es la legítima. El artículo 733 del Código Civil establece
expresamente que el testador no puede privar de la legítima a sus herederos
forzosos, salvo en los supuestos excepcionales previstos en la ley.

- ¿Qué es la legítima y cómo se reparte?

La legítima es aquella parte de los bienes del testador de la que éste

no puede disponer testamentariamente, pues afectaría los derechos que
otorga la ley a los herederos forzosos.

Normalmente la legítima está integrada por las dos terceras partes (2/3)
de los bienes del testador, aunque en determinadas ocasiones puede
reducirse a la mitad (1/2), tal como se explicará más adelante.

En cuanto a su reparto, la legítima se distribuye en partes iguales entre los

herederos forzosos. El testador no puede imponer condiciones o cargos
a estos últimos para efectos de la transferencia a su favor de los bienes
que integran de la legítima.

- ¿Quiénes son los herederos forzosos?

Son herederos forzosos las siguientes personas: (i) los hijos y otros
descendientes; (ii) los padres y otros ascendientes; y, (iii) el cónyuge.

Esta enumeración de herederos forzosos puede inquietar a cualquier

lector, sobre todo al imaginar la fotografía de este sinnúmero de familiares
que concurrirían a reclamar (pelear) una parte de la legítima.

Sin embargo, existen reglas de exclusión para evitar dicha concurrencia,

las cuales tienen como fundamento la proximidad en el parentesco de los

60
 herederos forzosos con respecto a la persona fallecida.

- ¿Qué sucede cuando concurren herederos forzosos con el mismo o

diferente grado de parentesco?

El Código Civil contiene reglas destinadas a evitar la concurrencia de

todos los herederos forzosos en el reparto de la legítima. Dichas reglas
se detallan a continuación:

(i) Órdenes sucesorios

El Código Civil establece seis (6) órdenes sucesorios:

• Primero: hijos y demás descendientes en línea recta.

• Segundo: padres y demás ascendientes en línea recta.
• Tercero: cónyuge.
• Cuarto: parientes colaterales del segundo grado de consanguinidad
(hermanos).
• Quinto: parientes colaterales del tercer grado de consanguinidad
(tíos, sobrinos).
• Sexto: parientes colaterales del cuarto grado de consanguinidad
(primos).

Los órdenes sucesorios son excluyentes. Esto significa que basta

la existencia uno o más de parientes de un orden determinado para
que los parientes de los órdenes siguientes queden excluidos de la
legítima. Sin embargo, existen dos (2) excepciones: el supuesto del
cónyuge (tercer orden) quien concurre con los parientes del primer
y segundo orden sucesorio, según sea el caso, y el supuesto de la
representación sucesoria, que se explican más adelante.

(ii) Reglas para la sucesión de los descendientes

• En caso de concurrencia de descendientes (todos del primer

orden) se aplica una segunda regla de exclusión, según la cual
los parientes más próximos en grado excluyen a los más remotos,
salvo el caso de la representación.

• Todos los hijos tienen iguales derechos, ya sean matrimoniales,

extramatrimoniales (con reconocimiento voluntario o por sentencia)
o los hijos adoptivos.

61
 • La misma igualdad rige para la sucesión de los demás
descendientes, quienes heredan a sus ascendientes por cabeza,
si concurren solos, y por estirpe, cuando concurren con hijos del
causante.

Ejemplo 1: “A” ha fallecido, dejando dos (2) hijos: “B” y “C”, y cuatro
nietos: “B1”, “B2”, “C1” y “C2”. “A” no tiene cónyuge.

• En este caso nos encontramos ante parientes del primer orden

sucesorio (hijos y demás descendientes de “A”).

• Sin embargo, “B” y “C” (primer grado en línea recta descendente)

excluyen a “B1”, “B2”, “C1” y “C2” (segundo grado en línea recta
descendente), por ser más próximos al causante.

• “B” y “C” tienen iguales derechos. En ese sentido, a cada uno

le corresponde “por cabeza” el cincuenta por ciento (50%) de
los bienes que integran la legítima o del total de los bienes que
integran la masa hereditaria, si es que el causante no hubiera
dispuesto por testamento de su porcentaje de libre disposición.

(iii) Reglas para la sucesión de los ascendientes

• En caso de concurrencia de ascendientes (segundo orden), se

aplica la segunda regla de exclusión, según la cual los parientes
más próximos en grado (padres) excluyen a los más remotos
(abuelos y otros ascendientes).

• Los padres tienen iguales derechos. Sin embargo, si existiera uno

solo de ellos, a éste le corresponderá el íntegro de la legítima
o del total de los bienes que integran la masa hereditaria, si el
causante no hubiera dispuesto por testamento de su porcentaje
de libre disposición.

• La misma regla de igualdad de derechos rige para los demás

ascendientes.

Ejemplo 2: “A” ha fallecido, dejando padre (“X”), madre (“Y”) y abuelo

(“Z”). “A” no tiene cónyuge ni hijos.

• En este caso, al no existir hijos u otros descendientes de “A”

62
 (primer orden) la herencia correspondería a “X”, “Y” y “Z” (segundo
orden).

• Sin embargo, “X” e “Y” (primer grado en línea recta ascendente)

excluyen a “Z” (segundo grado en línea recta ascendente), por ser
más próximos al causante.

• “X” y “Z” tienen iguales derechos. En ese sentido, a cada uno

le corresponde el cincuenta por ciento (50%) de los bienes que
integran la legítima o del total de los bienes que integran la
masa hereditaria, si es que el causante no hubiera dispuesto por
testamento de su porcentaje de libre disposición.

(iv) Reglas para la sucesión del cónyuge

• El cónyuge sobreviviente siempre concurre con los parientes del

primer orden y los del segundo orden, según sea el caso.

• En caso concurra con hijos u otros descendientes (primer orden),

le corresponde una parte igual a la de un hijo. En caso concurra
con padres u otros ascendientes, le corresponde una parte igual
a la de uno de ellos.

• En caso no existan descendientes ni ascendientes, corresponderá

al cónyuge el íntegro de la legítima o el total de los bienes que
integran la masa hereditaria, si el causante no hubiera dispuesto
por testamento de su porcentaje de libre disposición.

• Los derechos sucesorios de los cónyuges son independientes

de aquellos que les corresponden como consecuencia de la
liquidación del régimen de gananciales.

(v) Representación sucesoria

• La representación presupone la existencia de un ascendiente

fallecido y otorga a los descendientes de éste el derecho de ocupar
su lugar y grado para recibir la herencia que le correspondería
recibir si viviese.

• La representación en línea recta descendente es ilimitada a favor

de los descendientes de los hijos.

63
 • La representación en línea colateral es posible en los supuestos
en que se herede a un hermano, pudiendo concurrir con los
hermanos sobrevivientes, los sobrinos (hijos de los hermanos
premuertos).

• Quienes concurran por representación reciben por estirpes lo que

habría correspondido al heredero al que representan.

Ejemplo 3: “A” ha fallecido. En vida “A” tuvo dos (2) hijos: “B” y “C”, y
cuatro nietos: “B1”, “B2”, “C1” y “C2”. Sin embargo, “C” falleció antes
que “A”.

• Al morir “A”, la herencia corresponde a sus hijos “B” y “C” en

partes iguales.

• El hecho de que “C” haya precedido en la muerte a su padre

no determina en absoluto la extinción de sus derechos. Éstos
corresponden por representación sucesoria a “C1” y “C2”, quienes
concurrirán con “B”.

• En este caso, “B” hereda por cabeza –le corresponde el cincuenta

por ciento (50%) de la herencia– y “C1” y “C2” por estirpe –le
corresponde a cada uno de ellos el veinticinco por ciento (25%)
de aquélla.

- ¿Qué es el tercio de libre disposición?

La persona que tiene hijos, otros descendientes o cónyuge puede disponer

libremente mediante testamento de la tercera parte de sus bienes sin
afectar la legítima. A esta tercera parte se le denomina tercio de libre
disposición.

- ¿Qué es el medio de libre disposición?

La persona que tiene padres u otros ascendientes puede disponer

libremente mediante testamento de la mitad de sus bienes sin afectar la
legítima. A esta mitad se le denomina medio de libre disposición.

- ¿Cuándo puede el testador disponer libremente del íntegro de sus bienes?

La persona que no tiene hijos, otros descendientes, padres, otros

64
 ascendientes ni cónyuge puede disponer libremente mediante testamento
del íntegro de sus bienes.

- ¿Qué son los legados?

Los legados son bienes que el testador transfiere a determinadas

personas con cargo a los porcentajes de libre disposición. El legado
implica una transferencia a título particular, razón por la cual en principio
su aceptación no conlleva la asunción de los pasivos del causante.

Sin perjuicio de lo anterior, los legados pueden estar sujetos a condiciones

o cargos que deben ser cumplidos por los legatarios, a diferencia de lo
que ocurre con los bienes que reciben los herederos forzosos derivados
de la legítima.

- ¿Cuál es la diferencia entre herederos y legatarios?

La diferencia principal es que los herederos adquieren los bienes a

título universal (con lo cual su aceptación supone también la asunción
proporcional de los pasivos del causante) y los legatarios adquieren los
bienes a título particular.

- ¿Qué otras cláusulas disposiciones especiales pueden contener los

testamentos?

Algunas de las disposiciones especiales que se pueden establecer

mediante testamento son: la constitución de usufructo sobre los bienes
que integran la masa y la obligación de mantener indivisa la empresa por
un período máximo de cuatro (4) años.

La constitución del usufructo permite que el uso y disfrute sobre

determinados bienes sean ejercidos por un tercero, mientras que los
herederos o legatarios mantienen la nuda propiedad de los mismos. Si
dicho usufructo es oneroso, luego de la muerte del causante los ingresos
provenientes del mismo serán de titularidad de los herederos o legatarios.
De esta manera, se asegura la explotación económica de los bienes luego
de la muerte, sin perjudicar los intereses económicos de las personas
antes referidas.

La obligación de mantener indivisa la empresa permitirá que se mantenga

la unidad del negocio y la continuidad de la propiedad del mismo en manos

65
 de la Familia Empresaria.

- ¿Quién es el albacea?

El albacea es el ejecutor testamentario; es decir, aquella persona

encargada de hacer cumplir las disposiciones de última voluntad del
testador.

- ¿Quiénes pueden ser albaceas?

Pueden ser albaceas las personas naturales mayores de dieciocho (18)

años (siempre que no se encuentren incursas en alguno de los supuestos
de incapacidad previstos en la ley), las personas jurídicas (cuando lo
prevea su estatuto) y las empresas del sistema financiero.

- ¿Cuáles es el alcance de sus funciones?

El alcance de las funciones del albacea es determinado normalmente por

el testador en el testamento. Sin embargo, algunas de las obligaciones a
su cargo previstas en la ley son las siguientes:

(i) Ejercitar acciones judiciales y extrajudiciales para la seguridad de los

bienes hereditarios.

(ii) Administrar los bienes de la herencia hasta que sean entregados a

los herederos o legatarios.

(iii) Pagar las deudas y cargas de la herencia; procurar su división y

partición; y, cumplir con los encargos especiales del testador.

- ¿Por qué es recomendable que el empresario familiar otorgue un

testamento?

Es recomendable que el empresario familiar otorgue testamento porque

de esta manera se establecen reglas claras para el reparto ordenado
de sus bienes, así como para la continuidad de la Empresa Familiar
bajo titularidad de la Familia Empresaria. Adicionalmente, en tanto el
testamento haya sido elaborado correctamente, se minimiza la posibilidad
de que se generen los típicos conflictos familiares que tienden a paralizar
la explotación de los bienes del causante y las pugnas en torno a la
Empresa Familiar, que derivan en su ruina económica.

66
4.4.2 Régimen patrimonial del matrimonio

Otra de las formas de complementar el Protocolo Familiar es mediante la

celebración de convenios pre y post nupciales. A continuación desarrollamos
las principales características de dichos convenios, así como también los
aspectos más relevantes del régimen patrimonial del matrimonio, tal como
se encuentra regulado en el Perú.

- ¿Cuáles son los regímenes patrimoniales del matrimonio regulados en el

Código Civil peruano?

En el Código Civil peruano se regulan dos (2) regímenes patrimoniales

para el matrimonio: (i) el régimen de sociedad de gananciales y (ii) el
régimen de separación de bienes.

- ¿El régimen patrimonial del matrimonio pueden decidirlo los cónyuges o

es impuesto por la ley?

Los cónyuges pueden elegir el régimen patrimonial que regirá su

matrimonio. Sin embargo, en caso no se produzca dicha elección
al momento de contraer nupcias, se aplicará por mandato de la ley el
régimen de sociedad de gananciales.

- ¿Cuál es la característica principal de un régimen de sociedad de

gananciales?

La característica principal del régimen de sociedad de gananciales es que los

bienes y derechos adquiridos durante el matrimonio con cargo a los bienes
sociales serán considerados de propiedad de la sociedad conyugal, entendida
ésta como una entidad jurídica distinta a cada uno de sus miembros.

En ese sentido, es incorrecta la afirmación según la cual cada uno de los

cónyuges es titular de una alícuota equivalente al cincuenta por ciento
(50%) sobre cada uno de los bienes sociales. Ello, debido a que es la
sociedad conyugal la que ejerce la titularidad al cien por ciento (100%)
sobre cada uno de los bienes sociales.

Los cónyuges casados bajo el régimen de sociedad de gananciales tienen

únicamente un derecho expectaticio sobre el cincuenta por ciento (50%)
de los bienes sociales, el cual se materializará después de la liquidación
de dicho régimen.

67
 - ¿En un régimen de sociedad de gananciales qué bienes se consideran
propios y cuáles se consideran bienes sociales?

Durante la vigencia de un régimen de sociedad de gananciales pueden

existir tanto bienes propios como bienes sociales.

De acuerdo con el Código Civil peruano, se consideran bienes propios,

entre otros, los siguientes: (i) los que sean aportados al inicio del régimen;
(ii) los que se adquieran a título gratuito; (iii) la indemnización por
accidentes o seguros de vida, de daños personales o de enfermedades,
deducidas las primas pagadas con bienes sociales; (iv) los derechos de
autor e inventor; (v) las acciones liberadas por revaluación del patrimonio,
siempre que su origen se derive de acciones que califiquen como bien
propio; y (vi) la ropa y objetos de uso personal, así como diplomas,
condecoraciones, correspondencia y recuerdos de familia.

De otro lado, se consideran bienes sociales los siguientes: (i) los que
no califiquen como bienes propios; (ii) los que sean adquiridos por los
cónyuges producto de su trabajo, industria o profesión; (iii) los frutos y
productos de todos los bienes propios y de la sociedad conyugal; y, (iv)
las rentas de los derechos de autor e inventor.

- ¿Cuáles son las reglas de disposición y administración de los bienes en

un régimen de sociedad de gananciales?

La administración de los bienes sociales corresponde a ambos cónyuges.

Sin embargo, cualquiera de ellos puede facultar al otro para que asuma
dicha administración respecto de la totalidad o una parte de dichos
bienes.

En lo que respecta a los actos de disposición o gravamen de los bienes

sociales, dichos actos deben efectuarse por ambos cónyuges, pudiendo
ser realizados por uno sólo de ellos cuando exista un poder especial
otorgado por el otro. Por su parte, en caso de adquisición de bienes
muebles, ésta puede efectuarse por cualquiera de los cónyuges, lo cual
no significa que los bienes adquiridos tengan la condición de bienes
propios si dicha adquisición se realiza con cargo a bienes sociales.

Durante la vigencia del régimen de sociedad de gananciales cada uno de

los cónyuges conserva las facultades de administración y disposición de
los bienes propios. Adicionalmente, cabe destacar que en este régimen

68
 ninguno de los cónyuges puede renunciar a una herencia o legado o dejar
de aceptar una donación, sin el consentimiento del otro.

- ¿Cuál es la característica principal del régimen de separación de

bienes?

La característica principal del régimen de separación de bienes es que

todos los bienes adquiridos durante su vigencia tendrán la condición de
propios; es decir, no existirán bienes sociales de titularidad de la sociedad
conyugal.

Ello no obstante, en un régimen de separación de bienes algunos de éstos

pueden ser de copropiedad de ambos cónyuges, supuesto en el cual
cada uno de ellos tendrá la titularidad de una alícuota del correspondiente
bien en función del aporte efectuado. En este caso, y a diferencia de lo
que ocurre con los bienes sociales, los cónyuges sí pueden transferir sus
alícuotas a terceras personas.

- ¿Cuáles son las reglas de disposición y administración de los bienes en

un régimen de separación de patrimonios?

En un régimen de separación de bienes cada uno de los cónyuges

conserva a plenitud la propiedad, administración y disposición de sus
bienes presentes y futuros, correspondiéndoles los frutos y productos
derivados de los mismos.

- ¿El régimen de separación de bienes afecta los derechos y deberes entre

los cónyuges?

El régimen de separación de bienes no afecta los derechos y deberes

existentes entre los cónyuges, los cuales emanan de la propia institución
matrimonial y no dependen del régimen patrimonial de esta última. En
ese sentido, se mantienen los derechos y deberes mutuos de educación
y alimentación de los hijos, de fidelidad y asistencia, de hacer vida en
común y participar en el gobierno del hogar.

En cualquier caso, cabe destacar que en el supuesto de que uno de los

cónyuges se dedique exclusivamente al trabajo del hogar, la obligación
de sostener a la familia será del otro cónyuge, al margen del régimen
patrimonial elegido, y sin perjuicio de la ayuda mutua que ambos se
deben.

69
 - ¿El régimen de separación de bienes impide la existencia de bienes de
copropiedad de ambos los cónyuges?

Tal como se indicó anteriormente, el régimen de separación de bienes

no impide que los cónyuges adquieran bienes en copropiedad. En dicho
supuesto, cada cónyuge será titular de una alícuota del bien adquirido
en función del aporte efectuado, pudiendo transferir la alícuota de su
titularidad a cualquier tercero.

- ¿Puede sustituirse el régimen de sociedad de gananciales por un régimen

de separación de bienes y viceversa?

El régimen de sociedad de gananciales puede ser sustituido por uno de

separación de bienes –y viceversa– mediante acuerdo entre los cónyuges,
el cual debe constar por escritura pública. Acto seguido debe efectuarse
un inventario valorizado de los bienes sociales.

- ¿Qué es el convenio prenupcial y cuál su finalidad?

El convenio prenupcial es un acuerdo suscrito entre las personas

comprometidas a contraer matrimonio. Su objeto es regular los efectos
patrimoniales derivados de dicha institución jurídica. Normalmente
contienen el sometimiento de los contrayentes a un régimen de separación
de bienes y, de manera complementaria, una serie de disposiciones
vinculadas al empleo de los bienes y a la contribución de los cónyuges
para el cumplimiento de los deberes de educación, alimentación y
asistencia propios del matrimonio, así como el destino de aquéllos en
caso de separación o divorcio.

Es importante tener en consideración que, en caso se celebre un

convenio prenupcial pero los contrayentes optasen por el régimen
patrimonial de gananciales, dicho convenio tendría que limitarse a regular
el régimen general de administración y disposición de bienes (incluyendo
el otorgamiento de los poderes necesarios para tales efectos) y el destino
de los mismos para el caso de separación o divorcio.

Finalmente, en legislaciones tan restrictivas como la nuestra es difícil

afirmar que puedan efectuarse pactos sobre aspectos extra patrimoniales
como el caso la patria potestad o tenencia de los hijos, pues éstos últimos
están regulados por normas de carácter imperativo.

70
 - ¿Qué son los acuerdos postnupciales y cuál su finalidad?

Los convenios post-nupciales son los acuerdos celebrados por los

cónyuges. Tal como ocurre en el caso de los convenios prenupciales, el
alcance de los post-nupciales dependerá del régimen patrimonial al que
se encuentra sometido el matrimonio.

- ¿Existe algún obstáculo normativo para la celebración de acuerdos

prenupciales o post-nupciales?

No existen obstáculos normativos para la celebración de dichos convenios,

pero el alcance de los mismos dependerá de si las partes están sujetas a
un régimen patrimonial de gananciales o de separación de bienes.

- ¿Por qué es recomendable un régimen de separación de patrimonios

y la existencia de acuerdos prenupciales o post nupciales cuando los
cónyuges están vinculados a Empresas Familiares?

El régimen de separación de patrimonios es recomendable porque evita

la confusión de los bienes de propiedad del cónyuge con el miembro de la
Familia Empresaria con quien se ha casado, y particularmente respecto
de las acciones representativas del capital de la Empresa Familiar.

Es un mecanismo preventivo de orden patrimonial que puede evitar los

descalabros propios de una división forzosa de bienes, y, particularmente,
la pérdida del control de la Empresa Familiar al distribuirse las acciones
representativas de su capital social.

Los acuerdos pre y post nupciales son complementarios a la adopción del

régimen de separación de patrimonios y cumplen también las finalidades
antes señaladas, pudiendo prever mecanismos jurídicos indemnizatorios
para la salvaguarda patrimonial del cónyuge que no integra la Familia
Empresaria.

4.4.3 Régimen Societario

Adicionalmente, también a través del estatuto social se pueden complementar

las disposiciones del Protocolo Familiar. A continuación desarrollamos las
principales características del estatuto, así como también los aspectos más
relevantes del régimen societario regulado en el Perú.

71
 - ¿Qué es el estatuto social?

El estatuto social es la norma interna que rige el funcionamiento de la

sociedad. Entre los aspectos que regula se encuentran la determinación
del objeto; la fijación del capital y el número de acciones o participaciones,
según sea el caso, en las que está dividido; el régimen de actuación de los
órganos sociales (Junta General de Accionistas, Directorio y Gerencia);
los requisitos para acordar el aumento o reducción del capital social o
cualquier otra modificación del propio estatuto; las condiciones para la
distribución de las utilidades, etc.

- ¿Puede contener el estatuto social condiciones o limitaciones para

efectos de la transferencia de acciones o participaciones representativas
del capital de la sociedad?

El estatuto social sí puede contener condiciones o limitaciones relacionadas

con la transferencia de las acciones o participaciones representativas del
capital social, a fin de evitar que terceros (distintos a los socios originales)
ingresen como nuevos accionistas o partícipes.

- ¿Cuál es la ventaja de establecer dichas condiciones o limitaciones en el

estatuto social?

La principal ventaja radica en el hecho de que, al ser el estatuto social un

documento que se inscribe en el Registro Público, dichas condiciones o
limitaciones se consideran conocidas por todos y, por lo tanto, resultan
plenamente oponibles respecto de cualquier tercero (oponibilidad erga
omnes).

En ese sentido, en caso un socio transfiera a un tercero sus acciones o

participaciones contraviniendo las condiciones o limitaciones establecidas
en el estatuto social, dicha transferencia será considerada ineficaz respecto
de la sociedad y respecto de los demás accionistas o partícipes.

Asimismo, al ser el estatuto social vinculante para todos los órganos de

la sociedad, el Gerente General no podrá inscribir en la Matrícula de
Acciones ninguna transferencia efectuada al margen de las condiciones o
limitaciones pactadas en dicho instrumento.

De esta manera, se evita que los terceros puedan ejercer los derechos
políticos o económicos derivados de las acciones ilegalmente adquiridas,

72
 pues según nuestra legislación la sociedad solo reputa como propietarios
de las acciones a quienes figuren registrados como tales en la Matrícula
de Acciones.

- ¿Qué tipos de condiciones relacionadas con la transferencia de acciones

pueden establecerse en el estatuto social de la Empresa Familiar?

Algunas de las condiciones o limitaciones para la transferencia de

acciones representativas del capital social de una Empresa Familiar son
las siguientes:

(i) Derecho de adquisición preferente, según el cual en caso algún

accionista decida transferir las acciones de su propiedad, los demás
accionistas tendrán una primera opción de compra para la adquisición
de las mismas.

Normalmente, en caso los accionistas no ejerzan el derecho de

adquisición preferente, el socio correspondiente podrá transferir
sus acciones a cualquier tercero. Sin embargo, en el supuesto
de Empresas Familiares pueden establecerse restricciones
adicionales.

(ii) Veto de la Junta General de Accionistas, que implica un

pronunciamiento de este órgano societario respecto de la conveniencia
o no de transferir las acciones a determinados terceros, en caso no
haya sido ejercido el derecho de adquisición preferente señalado en
el punto (i) anterior. Como se puede apreciar, esta limitación actúa
como un segundo filtro respecto del ingreso de terceros extraños a
la sociedad.

(iii) Adquisición de las acciones por la propia sociedad (Empresa

Familiar), supuesto que normalmente se produce cuando es ejercido
el derecho de veto. Supone la devolución del valor de sus acciones
al accionista interesado en transferirlas y la subsiguiente reducción
del capital social.

(iv) Limitación para que las acciones o participaciones sólo puedan ser
transferidas o adquiridas por familiares que tengan un determinado
grado de parentesco con su titular. Esta limitación resulta de bastante
utilidad para efectos de la delimitación de los sujetos a quienes los
socios podrían transferir sus acciones mediante legado.

73
 - ¿Qué otro tipo de condiciones pueden establecerse en el estatuto social
relacionadas con las acciones de Empresa Familiar?

Además de las antes señaladas, otras condiciones o limitaciones

relacionadas con el ejercicio de los derechos derivados de las acciones
que pueden incorporarse en el estatuto social son las siguientes:

(i) En caso que los accionistas no puedan asistir a la Junta General

de Accionistas personalmente, sólo podrán actuar como sus
representantes otros accionistas o las personas que mantengan con
ellos vínculos de parentesco dentro de un grado determinado.

(ii) En caso de accionistas menores de edad (cuya titularidad se derive

de herencias o legados provenientes de uno de sus padres), puede
establecerse estatutariamente qué personas podrán representarlos
en Junta General de Accionistas, a fin de excluir al padre sobreviviente
(pariente por afinidad o “político”) de la injerencia en los asuntos de
la Empresa Familiar.

(iii) Establecimiento de condiciones u obligaciones específicas que

deberán cumplir los accionistas de la Empresa Familiar, a fin de
mantener su condición de tales, como por ejemplo la adhesión al
Protocolo Familiar o la obligación de contraer matrimonio bajo un
régimen de separación de bienes.

(iv) Creación de clases de acciones con derechos y obligaciones

especiales. A manera de ejemplo, pueden crearse acciones sin
derecho a voto (que otorgan únicamente derecho a participar
de manera preferente en las utilidades) que podrían ser para los
accionistas “pasivos”, es decir para aquellos que no participan en la
administración de la sociedad.

- ¿Por qué es recomendable la inclusión de las condiciones antes referidas

en el estatuto social de la Empresa Familiar?

La inclusión de las condiciones antes señaladas en el estatuto social es

recomendable para que la propiedad de la empresa se mantenga en manos
de la Familia Empresaria. Por su parte, las cláusulas relacionadas con la
representación son disposiciones preventivas, cuyo objeto es evitar que
terceros ajenos a la familia puedan tomar indirectamente decisiones en
torno a la Empresa Familiar. Finalmente, la inclusión estatutaria de dichas

74
 cláusulas determina su oponibilidad frente a terceros y la posibilidad de
considerar ineficaces los actos que las contravengan.

- ¿Qué son los pactos entre accionistas?

Son acuerdos o convenios a través de los cuales los accionistas pueden

pactar mutuamente la creación de derechos u obligaciones, normalmente
vinculadas a la transferencia de acciones o a la sindicación del voto (votar
en un determinado sentido) en determinados asuntos de competencia de
la Junta General de Accionistas. Estos pactos no pueden contravenir el
estatuto social.

- ¿Cuál es el alcance de la oponibilidad de los pactos entre accionistas?

En principio, estos pactos sólo surten efectos entre los accionistas que
los suscriben. Sin embargo, serán válidos ante la sociedad y le serán
oponibles en todo cuanto le sean concernientes, a partir del momento
en que le sean comunicados. Dichos pactos deben ser inscritos en la
Matrícula de Acciones.

4.5 Empresas Familiares que perduran en el tiempo como consecuencia

de adecuados planeamientos sucesorios de las Familias Empresarias

Todas las Empresas Familiares que han sobrevivido a la tercera generación y que
continúan en manos de los descendientes del fundador original lo han logrado
por haber implementado, de una u otra forma, alguno o todos los mecanismos de
planeamiento sucesorio anteriormente explicados.

En la actualidad, existe en Europa una asociación denominada “Les Henokiens” que

reúne entre sus miembros a las Empresas Familiares más longevas que existen en
el mundo. De hecho, el requisito esencial para pertenecer a esta asociación es ser
una empresa con por lo menos una antigüedad de doscientos años, pero bajo la
propiedad de los descendientes de la familia fundadora.

El caso más interesante de “Les Henokiens” lo constituye Ho-Shi, una Empresa

Familiar japonesa propietaria de un famoso Spa en dicho país, fundada en el año
717 d.c. por un leñador llamado Garyo Houshi, en el contexto de la aparición y
revelación de una deidad mística. Desde allí hasta hoy en día, Ho-Shi se mantiene
bajo la propiedad de los descendientes de Garyo, la generación 43 de Houshi.

La famosa Beretta también es una Empresa Familiar. Fue fundada en el año 1526,

75
 iniciándose como una de las pioneras en la fabricación de armas de fuego. De
hecho, muchas famosas guerras europeas se pelearon con las armas fabricadas
por Beretta, y por qué no pensar que fueron utilizadas también en la conquista de
América.

Ambas empresas, tanto Ho-Shi como Beretta, deben su permanencia en el

tiempo y su continuidad en manos de los descendientes de sus fundadores, a la
implementación de una cultura de adecuado planeamiento sucesorio.

Otros casos de Empresas Familiares que aplican también políticas de planeamiento

sucesorio son: Heineken, Ford Motor Company, BMW y The Washington Post
Company37.

37
WARD, John. “Perpetuating the Family Business”. Creative Print & Design: Great Britain, 2004. p.10.

76
QUINTA PARTE

77
78
5. Otras herramientas jurídicas y sus ventajas
A continuación explicaremos la naturaleza y las ventajas de determinadas herramientas
jurídicas que pueden ser empleadas en el marco de planeamientos sucesorios
corporativos de Empresas Familiares.

5.1 Creación de sociedades holding

- ¿Qué es una sociedad holding?

Una sociedad holding posee normalmente como únicos activos las acciones
representativas del capital social de una o varias sociedades, a fin de
controlar directamente a estas últimas. De esta manera se consigue que los
accionistas de la holding definan y determinen los lineamientos y políticas
del grupo económico familiar, y que sea dicha holding la que se encargue de
aplicarlas directamente mediante su participación en las Juntas Generales de
las sociedades del grupo.

- ¿Cuáles son las ventajas de constituir una sociedad holding cuando nos
encontramos ante grupos de empresas familiares?

Usualmente el crecimiento económico de las Familias Empresarias va

acompañado de la creación de una diversidad de sociedades para la
implementación de negocios específicos. En ese contexto, es común que el
capital de las sociedades creadas pertenezca en similares proporciones (aunque
eso dependerá de los aportes que efectúe cada socio) a las mismas personas.
De esta manera, se produce un crecimiento horizontal, en el marco del cual se
requerirá la participación de todos los socios para la adopción de las decisiones
que conciernan a cada una de las sociedades.

En este contexto, la creación de una sociedad holding tiene como ventaja

la generación de un control vertical sobre las empresas que integran el
grupo económico familiar, control que resulta simplificado debido a que los
accionistas de la sociedad holding determinan (en una sola oportunidad)
las políticas del grupo económico, a fin de que sean aplicadas por la propia
holding en las demás sociedades. En buena cuenta, deja de ser necesaria
la expresión y concurrencia de la voluntad de todos los accionistas en
caso cada sociedad requiera que su Junta General adopte un determinado
acuerdo.

79
 - ¿Existe alguna ventaja adicional si la sociedad holding es creada fuera del
territorio del Perú (“off shore”)?

El beneficio de una sociedad holding off shore es que las acciones representativas
de su capital social estarán sujetas al marco normativo del país de constitución
(extraterritorialización) y, por lo tanto, dependiendo de dónde se constituyan, a
un régimen de transferencia sucesoria más flexible.

5.2 Fundaciones de interés privado

- ¿Qué es una fundación de interés privado?

La Fundación de Interés Privado (“FIP”) es un vehículo jurídico creado en la

República de Panamá, que viene siendo utilizado con excelentes resultados en
la planificación y administración de herencias y en la protección de activos.

La FIP tiene naturaleza de persona jurídica y es creada con un propósito

específico, que puede ser organizar, administrar y ejecutar toda una estructura
de sucesión empresarial. Para tales efectos, el fundador transfiere previamente
a su muerte los bienes integrantes de su patrimonio (a título gratuito u oneroso)
y establece una serie de órdenes de administración y disposición que deben ser
cumplidas por la FIP en beneficio de determinadas personas (denominadas los
beneficiarios).

- ¿Cuál es su ventaja como mecanismo de protección de patrimonio familiar?

(i) En aplicación de las prácticas de Buen Gobierno Corporativo, la existencia

de un plan sucesorio empresarial basado en criterios objetivos puede
asegurar a los outsiders de la empresa que el traspaso generacional será
llevado a cabo en forma ordenada y en una dirección predeterminada.

(ii) Al ser transferidas a la FIP, las acciones de la Empresa Familiar integran

un patrimonio independiente, distinto al del propio fundador o de los
beneficiarios. Sin embargo, el fundador puede mantener el control de la
empresa a través de la FIP si es el beneficiario de ésta.

(iii) Las disposiciones sucesorias de los países de los fundadores no son

oponibles a la fundación. En ese sentido, no es posible impugnar el plan
sucesorio por contraposición a las normas vigentes en el Perú.

(iv) Los bienes donados a la FIP sólo son perseguibles en caso se acuse de un

80
 fraude a los acreedores dentro de un plazo de prescripción de tres (3) años,
contado desde la fecha en que se efectúe la donación.

- ¿Cuáles son los órganos de la FIP?

La FIP tiene como órgano ejecutor de las finalidades establecidas en el Acta

Fundacional al Consejo de Fundación. Éste podrá estar a cargo de una persona
jurídica o de personas naturales (en este caso deberá estar integrada por tres
(3) miembros).

El Consejo Fundacional deberá administrar los bienes de la FIP de acuerdo

con el propósito para el cual fue constituida, celebrando los actos, contratos o
negocios jurídicos que resulten convenientes o necesarios para ello. Asimismo,
debe informar a los beneficiarios de la FIP acerca de la situación de ésta.

Asimismo, en el Acta Fundacional de la FIP se puede contemplar la creación de

órganos de fiscalización, tales como: órganos auditores, protectores de la FIP u
otros órganos similares.

- ¿Quiénes pueden ser beneficiarios de la FIP?

La FIP puede tener como beneficiario al propio fundador o a cualquier tercero

designado por éste. En caso se decida emplear dicho vehículo jurídico para la
implementación de un plan sucesorio, los beneficiarios del mismo podrían ser
los herederos del fundador.

- ¿Cómo se constituye una FIP?

Una FIP puede ser creada por una o más personas naturales o jurídicas. Tiene
un patrimonio, el cual es transferido por el fundador o los fundadores, y consta
de un Acta Fundacional que deberá contener38:

(i) El nombre de la FIP, que deberá incluir la palabra “fundación” para

distinguirlo del resto de personas jurídicas.

(ii) El patrimonio inicial de la FIP, que no podrá ser inferior a US$ 10,000.00.

(iii) La designación de los miembros del Consejo Fundacional.

38
Artículo 5 de la Ley No. 25 de 1995 de la República de Panamá.

81
 (iv) El domicilio, los fines y la duración de la FIP, así como la forma de designar
a sus beneficiarios.

(v) El nombre y domicilio del agente residente de la FIP, que deberá ser un
abogado o una firma de abogados domiciliados en Panamá.

(vi) El destino de los bienes que forman parte del patrimonio de la FIP.

- ¿Cuáles son los supuestos de extinción de las FIP?

La FIP se disolverá en cualquiera de los siguientes supuestos39:

(i) El cumplimiento de su período de duración.

(ii) La fecha en la cual se produzca el cumplimiento de los fines para los cuales
fue constituida o cuando no sea posible realizar los fines de la misma.

(iii) En caso de insolvencia o en caso se declare el concurso de acreedores de

la FIP.

(iv) En caso de pérdida o extinción total de los bienes de la FIP.

(v) Por cualquier otra causal prevista en el Acta Fundacional.

5.3 Fideicomisos

- ¿Qué es el fideicomiso?

El fideicomiso en un contrato en virtud del cual un sujeto determinado (denominado

fideicomitente) segrega un conjunto de activos (y pasivos) de su titularidad
(denominado patrimonio fideicometido) y lo transfiere en dominio fiduciario a un
sujeto denominado fiduciario, para que éste cumpla con cargo a dicho patrimonio
uno o varios propósitos específicos, en beneficio del fideicomitente o de terceros
(denominados fideicomisarios).

El dominio fiduciario no comporta la transferencia de la propiedad de los

bienes, sino el otorgamiento de un conjunto de potestades y atribuciones para
el fiduciario, a fin de que éste dé a los bienes fideicometidos el destino para el

39
Artículo 25 de la Ley No. 25 de 1995 de la República de Panamá.

82
 cual fue constituido el fideicomiso. El patrimonio fideicometido es independiente
al patrimonio del fideicomitente y del fiduciario, quien está obligado a llevar
contabilidad separada por el mismo.

El plazo máximo de vigencia del contrato de fideicomiso en el Perú es de treinta

(30) años.

- ¿Cuáles son las ventajas de la constitución de un fideicomiso?

Una de las principales ventajas de la constitución de un fideicomiso es que los

bienes que integran el patrimonio fideicometido son independientes al patrimonio
del fideicomitente y del fiduciario, y quedan afectados a un fin predeterminado.

Por ello, el manejo de la sucesión empresarial a través de un fideicomiso

que se constituya con la finalidad de administrar temporalmente las acciones
representativas del capital social de la Empresa Familiar, puede ser una fórmula
interesante para garantizar la sucesión y evitar las pugnas entre los accionistas
por el poder y el control de la misma, en la medida que el ejercicio de los derechos
políticos y económicos correspondería al fiduciario y sería efectuado de acuerdo
con las instrucciones que haya dado el fideicomitente.

- ¿Pueden constituirse fideicomisos testamentarios en el Perú?

De acuerdo con la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros
y Orgánica de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP – Ley No. 26702,
sí es posible constituir fideicomisos testamentarios en el Perú.

- ¿Qué es el fideicomiso testamentario?

El fideicomiso testamentario tiene por objeto la transferencia del dominio

fiduciario sobre determinados bienes del causante, para que luego de la muerte
de éste el fiduciario les dé el destino predeterminado por aquél. Sin embargo, en
caso el fideicomitente tenga herederos forzosos, los bienes que se transfieran
en fideicomiso no deberán exceder del tercio o medio de libre disposición, según
sea el caso, a fin de no afectar la legítima de los forzosos.

- ¿Quiénes pueden actuar como fiduciarios testamentarios?

A diferencia de lo que ocurre en otros países, en el Perú la función de

fiduciario no la puede cumplir cualquier persona natural o jurídica, sino
únicamente las empresas del Sistema Financiero autorizadas para operar por la

83
 Superintendencia de Banca y Seguros y AFP, tales como: Bancos, Financieras,
Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, Cajas Municipales de Crédito Popular,
Edpymes, Cooperativas de Ahorro y Crédito autorizadas a captar recursos del
público, Cajas Rurales de Ahorro y Crédito, así como las empresas de servicios
fiduciarios.

- ¿Cuáles son las ventajas del fideicomiso testamentario?

Una de las principales es que se consigue la exclusión de determinados bienes

de la masa hereditaria y su gestión profesional en cabeza de una empresa del
Sistema Financiero nacional, a fin de que se cumpla con las disposiciones de
última voluntad del causante. Así, el fideicomiso testamentario puede emplearse
como una herramienta complementaria de planeamiento sucesorio para
garantizar la continuidad de la Empresa Familiar. Por ejemplo, transfiriendo los
bienes que integran el patrimonio fideicometido (como incentivo o premio) a
los herederos forzosos que cumplan determinadas obligaciones impuestas por
el causante (pero que no puedan ser exigibles de otra manera) o segregar un
número de acciones representativas del capital social de la Empresa Familiar a
fin de que con cargo a éstas se vote en un determinado sentido en las Juntas
Generales de Accionistas en asuntos específicos que se sometan a ella.

84
85
 Procapitales
www.procapitales.org
www.invertir.org.pe
Telefax: (511) 440-1080
Calle Miguel Dasso Nº 134, Oficina 702, San Isidro, Lima.

Pizarro, Botto & Escobar Abogados

www.pbeabogados.com
Teléfono: (511) 616-1200
Fax: (511) 616-1201
Av. Víctor Andrés Belaúnde 147, Centro Empresarial Real,
Edificio Real 1, Oficina 601, San Isidro, Lima.
lpizarro@pbeabogados.com
flanfranco@pbeabogados.com
Daniel Córdova Cayo
Doctor y Máster en Economía Internacional de la
Universidad de Grenoble, Francia. Licenciado en Economía,
Universidad del Pacífico. Ha sido presidente del directorio de
Procapitales y del Banco del Comercio, Miembro del
Concejo Directivo de OSIPTEL, Gerente Corporativo de
Finanzas de la Compañía Minera Milpo, Gerente General de
Comexperú y Asesor Económico de la Presidencia del
Concejo de Ministros. Actualmente es Decano de la Facultad
de Economía de la UPC, Director del Proyecto Invertir,
Vicepresidente del Directorio de Compañía Pesquera Inca
(COPEINCA) y Director de Swissport - GBH.