Unidad 2 / Escenario 3

Lectura fundamental

Prospectiva y estrategia, elementos

de la gestión administrativa

Contenido

1 Planificación, prospectiva y estrategia

2 Diagnóstico de la empresa frente a su entorno

3 Etapas de la prospectiva estratégica

Palabras clave: estrategia, misión, visión, dirección, ventaja competitiva.

1. Planificación, prospectiva y estrategia
Los conceptos de planeación, prospectiva y estrategia están ligados de manera muy cercana: uno acerca al
otro y lo complementa, de tal forma que se vuelven causa y consecuencia de un ciclo continuo.

Los resultados se consiguen siempre y cuando el ejercicio de la unión de la prospectiva y la estrategia

sea continuo y todos en la organización se apropien y trabajen en torno a ella. De esta manera, los
empleados se convierten en actores sin importar la jerarquía en la cual se encuentren, dado que se
enfocan en conseguir el futuro que se desea a través de los medios que sean necesarios. Se trabaja
por un sueño, siendo preactivos y proactivos.

Algunas de las técnicas utilizadas en la prospectiva se basan en las opiniones de los que
denominaremos “expertos”, que no son más que aquellos que están involucrados en la realidad de
la organización en diferentes ámbitos y quienes recolectan una gran parte de la información que se
requiere para trabajar. En este aspecto, estamos involucrando la parte humana en la investigación;
no obstante, debemos tener en cuenta que la prospectiva también se basa en números y fórmulas
estadísticas que nos ayudan a construir el futuro.

Cuando juntamos los conceptos de estrategia y prospectiva nos podemos dar cuenta que en realidad
uno es complemento del otro. La estrategia supone innovación y la prospectiva supone preactividad y
proactividad; realmente, se dirigen hacia lo mismo.

Es entonces cuando nos encontramos con la “prospectiva estratégica”; actuar como estratega implica mirar
todo el océano desde lo más profundo, ancho y largo, contemplando el futuro desde el presente. Aquí,
visualizamos que no hay un solo futuro, sino múltiples futuros y los actores pueden elegir el futuro deseado.
En este sentido, en prospectiva no existen unos eventos dados de la misma forma, hay diferentes futuribles
y de lo que se trata es de entender estos escenarios, influir en ellos y escoger en el que, según los actores,
deseemos estar. Para poder mirar al futuro requerimos no solo tener un pensamiento racional, sino también
un pensamiento creativo que se unan y nos ayuden a planearlo.

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 ¿Sabía que...?
Según la Real Academia de la Lengua, la prospectiva se basa en la
posibilidad o la facultad para desarrollar algo a futuro a través de los
medios necesarios. Lo anterior, con la certeza de que existen razones
suficientes para creer que realmente sucederá. El pensamiento
prospectivo nació en el año 1957 con un artículo publicado en la revista
Revue Prospective, donde Gaston Berger expuso unas bases sobre lo que
se conoce como prospectiva. En el artículo se habla de la retrospectiva,
que es un análisis basado en el pasado, y de la prospectiva, análisis que se
dirige al futuro.

Pensamiento lineal

* Se fundamenta en modelos para resolver problemas presentes,

lo que habitualmente hacemos a través de experiencias.

Pensamiento lateral

* Existen muchas posibilidades creativas que provocan el

aprendizaje para incorporar nuevas direcciones y modelos menos
evidentes para resolver problemas futuros.

La creatividad nos ayuda a resolver

problemas cuando no se han podido
solucionar a través de la razón.

Figura 1. Pensamiento lineal y lateral

Fuente: elaboración propia. Modificado de Chung (2017)

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 1.1. Ejes de la prospectiva

Según Medina y Ortegón (2006), la prospectiva presenta cuatro ejes fundamentales; lucidez,
libertad, voluntad y poder.

La lucidez nos indica qué posibles futuros habrá y la capacidad de cruzarlos a través de caminos
realistas; así, los actores están en capacidad de definir esos posibles futuros.

La libertad nos señala que hay múltiples opciones de futuro y sobre los cuales se pueden trabajar; el
futuro no está predeterminado, hay muchas posibilidades y somos capaces de crear nuevos caminos a
través de las decisiones que tomemos.

La voluntad tiene que ver con la escuela voluntarista y se basa en la teoría de que el futuro es muy riesgoso
y por lo tanto podemos, a través de la planeación, construirlo desde el presente y, de esta manera, generar
un mejor porvenir. En este sentido, no podemos excusarnos sobre los resultados futuros, ya que se planean
desde ahora; se tienen muchas oportunidades para que el futuro sea como lo deseamos.

El poder se refiere a la voluntad y la capacidad que tenemos de realizar el futuro. Así, la organización
no queda a merced de los factores externos que se generan en el sector o en el macroentorno.

1.2. Factores básicos de los actores sociales

El motor fundamental de la prospectiva son los actores sociales, quienes defienden sus respectivos
intereses y trabajan para ello. Estos actores tienen diferentes grados de poder y en la construcción del
futuro se presentan peleando en un campo de batalla. Los actores se agrupan en Estado, compañías,
proveedores, clientes, etc. Estos actores limitan la actuación de las compañías debido a la conducta
que presentan, especialmente aquellos que están directamente relacionados con la organización;
cada uno tiene diversos intereses, aunque cada uno, a su vez, tiene diferente poder. Algunas de las
características principales de los actores son las siguientes:

»» En muchas oportunidades, los actores no tienen ni los objetivos ni los proyectos claros; estos
van cambiando con el tiempo y según las necesidades de cada uno.

»» El comportamiento de los actores es activo y está limitado, pero siempre hay actuaciones.

»» El actuar de cada uno es racional y depende de las oportunidades; toman partido y se unen entre sí.

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 »» Presentan dos tipos de comportamiento, uno defensivo (actuar según el margen de libertad) y
otro ofensivo (aprovechando las oportunidades).

1.3. Naturaleza de las variables

La prospectiva considera de manera contundente la naturaleza y los posibles estados de las variables claves
que son tomadas del entorno y de la auditoría interna, las cuales serán proyectadas en los escenarios futuros
a partir de análisis históricos, pero cercanos, y que dependen de la naturaleza de la variable.

Esto se hace mediante el método MIC-MAC, que consiste en un análisis estructural realizado
por actores y expertos, donde aparecen las principales variables influyentes y dependientes y que
participan en la evolución del sistema.

La primera etapa del MIC-MAC es la enumeración de las distintas variables, tanto internas como
externas; aquí no se debe excluir ninguna variable, ya que cualquier indicio que nos puede conducir a
la resolución del problema. La explicación de cada variable es muy importante, dado que proporciona
herramientas más fuertes; también se debe hacer el ejercicio de mirar el pasado, el presente y el
posible futuro de la variable, para comprender sus tendencias.

En la segunda etapa se realiza una descripción de las relaciones que presentan las variables; en
el MIC-MAC se establece la relación entre las variables en un tablero que tiene dos entradas,
identificando el grado de influencia y de dependencia entre ellas.

La tercera etapa consiste en la identificación de las variables a través de una figura matemática
que las jerarquiza.

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2. Diagnóstico de la empresa frente a su entorno
Para continuar con la línea estratégica, recordemos que los factores a analizar pueden provenir
de fuerzas al margen de la organización (del país, de una región del mundo o de otra nación),
siempre y cuando la afecten en alguno de los aspectos políticos, económicos, sociales, ecológicos o
tecnológicos. Estas fuerzas del macroentorno y del microentorno las analizamos más detenidamente
en el Escenario 2.

Ahora bien, también hay que analizar la empresa a nivel de factores endógenos, lo cual se puede hacer
desde la teoría del árbol de competencias, la cual pretende hacer una representación de la empresa
desde la totalidad de sus saberes y no solamente desde el producto y el mercado que tiene.

El análisis del árbol de competencias es como si tomáramos una radiografía de la empresa con el fin
de establecer claramente en dónde se encuentran sus competencias más distintivas, para tenerlas en
cuenta en el desarrollo de las opciones estratégicas.

Cuando se habla de prospectiva estratégica, hay dos métodos que están ligados y que se requieren
en el planteamiento del análisis: los arboles de competencia y el método de escenarios. Esta última se
abordará con más a detalle en los Escenarios 5 y 6.

En prospectiva, se realiza un análisis FODA a partir de estas variables, pero desde el aspecto pasado y
actual de la variable. A partir de allí, se crean unos aspectos que se espera sucedan en el futuro.

Tabla 1. El FODA desde una visión prospectiva

Factor Estrategia Prospectiva

Aprovecharlas y
Fortaleza Construir
conservarlas
Eliminarlas o por lo
Debilidad Predecirlas
menos reducirlas

Oportunidad Aprovecharlas Encontrarlas

Entender cómo afrontarlas y

Amenaza Prepararse
saber si realmente son amenazas

Fuente: elaboración propia. Modificado de Cervera (2008)

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 2.1. Análisis del árbol de competencias

Este método fue implementado en Japón debido a que allí la mayoría de las empresas se presentaban
en forma de árbol. Es una tarea que implica compromiso, ya que se debe recoger toda la información
posible desde el saber-hacer hasta llegar a los productos o servicios que se ofrecen.

De esta manera, se deben identificar las fortalezas y debilidades de las raíces, el tronco y las ramas de
forma retrospectiva, del antes y ahora de la organización, para saber cómo se encuentra la empresa y
establecer cómo se va a lograr lo que se quiere.

Así como cuando se observa un árbol y algunas de sus partes son más fáciles de ver que otras,
podemos mirar la empresa, entendiendo que, si padece de una enfermedad, por ejemplo, en el
producto (rama), puede tener virtudes en otras de sus partes.

Líneas y productos

Capacidad de servicio
o producción

Organización
Finanzas

Tecnología

Figura 2. Esquema del árbol de competencias

Fuente: elaboración propia. Modificado de Godet (2000)

La determinación correcta de un árbol de competencias requiere la participación de todos los

directivos. Si realizamos la tarea desde las diferentes partes del árbol (raíz, tronco y ramas),
empezaríamos analizando las competencias genéricas de la empresa.

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Análisis de las raíces (competencias genéricas de la organización): el primer análisis se basa en la
identificación de las competencias técnicas y de la parte financiera de la organización.

La competencia técnica se refiere a la producción de bienes y servicios a través del manejo técnico
de las diferentes áreas de la organización. Entre ellas están el conocimiento teórico del negocio, las
habilidades operativas y las habilidades relacionales y cognitivas; también comprenden la atención al
cliente, la calidad del servicio y las habilidades gerenciales que permiten actuar estratégicamente.

Análisis del tronco: se integran las competencias con la capacidad de producción, es decir, la habilidad
que tiene la empresa para generar una producción con la capacidad instalada que tiene; un ejemplo es una
empresa que tiene 3 plantas de producción, cada una elaborando 5000 toneladas del producto.

Análisis de las ramas y los frutos: en esta parte encontramos las líneas de productos o servicios que la
compañía ofrece. Aquí se encuentra el resultado de la ejecución de los procesos internos de la empresa.

Ahora bien, es necesario analizar el árbol de competencias desde tres planos temporales: el pasado, el
presente y el futuro. Esto con el fin de entender la evolución de la variable a analizar, lo que fue, lo que
es y lo que quiere llegar a ser, para así mismo mantenerla, modificarla o ampliarla.

Pasado Presente Futuro

Figura 3. Las temporalidades del árbol de competencias

Fuente: elaboración propia. Modificado de Godet (2000)

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Según hemos visto, de las variables encontradas debemos realizar el análisis pasado, presente y futuro
en un esquema similar al presentado en la siguiente tabla.

Tabla 2. Esquema de competencias

Análisis del pasado Análisis del presente Cómo será el futuro

Raíz

Tronco
Ramas

Fuente: elaboración propia. Modificado de Godet (2000)

En síntesis...
El árbol de competencias es una herramienta que permite observar a
fondo los factores claves de la organización, comparándola con un árbol
dividido en raíces, tronco, ramas y frutos. Mediante esta herramienta
es muy probable que podamos encontrar al interior de la organización
las fortalezas y debilidades y no solamente nos fijemos en la parte de
productos o mercados, si bien este es el resultado final del proceso y
lo que genera utilidades. El resultado podría ser un árbol que tiene una
enfermedad en ciertas partes, lo cual representa la organización, pero eso
no quita que también tenga elementos muy valiosos en otros puntos que
le permitan salir adelante.

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3. Etapas de la prospectiva estratégica
Según Godet (2000), hay tres etapas importantes en la prospectiva estratégica: la reflexión
colectiva, la la preparación para la decisión y la acción.

3.1. Reflexión colectiva

Comprende diferentes pasos, que se describen a continuación:

»» Se debe reflexionar sobre un problema planteado y delimitar el sistema que vamos a analizar; es
la etapa previa al análisis prospectivo. Aquí es importante preguntarnos ¿cuál es el problema a
resolver?, ¿cuál es el objeto de la investigación? y ¿cuál es el objetivo de la investigación?

El problema “es el porqué de la investigación, es la situación propia de un objeto, que provoca

una necesidad en un sujeto, el cual desarrollará una actividad para transformar la situación
mencionada” (Álvarez, 1995, p. 4).

El objeto de la investigación es el qué; es en quién se manifiesta el problema. La respuesta a

este cuestionamiento será el objeto.

Después de identificar el problema y el objeto, podremos responder la pregunta ¿qué debemos hacer
para solucionar el problema asociado al objeto? La respuesta será el objetivo de la investigación.

»» Etapa de diagnóstico: consiste en el conocimiento del entorno de la organización (análisis del

macro y el microentorno).

»» Identificación de las variables clave del estudio: en este punto aún no hay filtros; después
identificaremos cuáles son las más importantes.

»» Cómo es la dinámica de la empresa desde el punto de vista del entorno: aquí se encuentran los
retos estratégicos, objetivos y la posición de los actores en relación con las variables.

»» Se generan escenarios respectivos al entorno a través de consulta con expertos y de las

tendencias marcadas.

»» Se identifican posibles proyectos que se desarrollarán para alcanzar el escenario deseado.

»» Se evalúan las opciones estratégicas, definiendo las primeras a ejecutar.

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 3.2. Preparación para la decisión

»» Se decide lo que se va a ejecutar a nivel de acciones, para empezar a desarrollar los proyectos
generados en la etapa anterior.

3.3. La acción

»» Se generan los planes de acción y se ejecutan.

En la etapa de preparación podemos encontrar nuevamente el análisis estratégico dentro de la

prospectiva; es así como la prospectiva estratégica toma forma en el proceso.

Etapa 1: Análisis de problema y delimitación del caso

Etapa 2: Diagnóstico Etapa 3: Variables clave

(externas e internas)

Etapa 4: Funcionamiento empresa en su entorno

Etapa 5: Desarrollo Etapa 6: Identificación de

de escenarios posibles proyectos

Etapa 7: Evaluación de opciones

Etapa 8: Opciones estratégicas

Etapa 9: Plan de acción

Figura 4. Pasos de la prospectiva estratégica

Fuente: elaboración propia. Modificado de Godet (2000)

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En la prospectiva estratégica hay varios métodos que podemos usar como técnica o herramienta,
dependiendo de los objetivos que tenga la organización. La concentración parte del problema, no de la
técnica que se use en las diferentes etapas del proceso. En la Tabla 3 se presentan algunos ejemplos de las
herramientas que podemos usar y que serán tratados más puntualmente en el siguiente escenario.

Tabla 3. Técnicas para la evaluación de las etapas prospectivas

Etapas Finalidad de la etapa Herramienta

Árboles de competencia
Posibles variables
Matriz FODA
Variables IGO (Importancia y gobernabilidad)
Variables estratégicas Ábaco de Regnier
Análisis estructural

Actores Entender el poder de los actores Actores y objetivos

Delphi
Estimación de escenarios probables Ábaco de Regnier
SMIC
Escenarios
Peter Schwartz
Estimación de Escenarios alternos Análisis morfológico
SMIC
IGO (Importancia y gobernabilidad)
Estrategias Metas, objetivos, acciones Ábaco de Regnier
Árboles de pertinencia

Fuente: elaboración propia. Modificado de Chung (2017)

En este módulo se desarrollarán algunas de las herramientas presentadas anteriormente. Ellas

nos permiten identificar las diferentes etapas del desarrollo prospectivo, siendo una de las más
importantes la determinación de las variables clave, ya que delimitan el escenario que será resultado
del trabajo del análisis prospectivo.

Una de las herramientas que hemos trabajado o trabajaremos en algunas asignaturas de

administración será la matriz FODA, en la cual se analizan las fortalezas y debilidades internas y sus
oportunidades y amenazas externas. Esto lleva a identificar diferentes estrategias que se puedan
generar para los cuadrantes DAFO.

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 Análisis interno
y externo

Determinación
Análisis estructural
de el escenario
MIC-MAC
deseado

Análisis de juego
Elaboración de
de actores
escenarios
(Mactor)

Figura 5. Herramientas según la etapa

Fuente: elaboración propia. Modificado de Chung (2017)

La figura anterior muestra un resumen de un estudio prospectivo con un mínimo de herramientas

que se necesitan para llevar a cabo un tipo de análisis de esta envergadura. Dentro de nuestro módulo
desarrollaremos, a partir del Escenario tres, un taller que nos permitirá desarrollar más a fondo las
herramientas anteriormente planteadas. Podemos destacar el análisis estructural a través del MIC-
MAC, que no es más que una herramienta de reflexión colectiva donde los expertos relacionan las
variables clave.

Por su parte, el MACTOR refleja el juego de los actores en cuanto a la fuerza que tienen, sus posturas
y objetivos.

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Referencias
Álvarez, C. (1995). Metodología de la Investigación Científica. Santiago de Cuba: Centro de Estudio de
la Educación Superior Manuel F. Gran.

Cervera, M. (2008). Sistema de inteligencia y dirección. La prospectiva estratégica como una

herramienta directiva. Bogotá, Colombia: UNAM-Convenio Andrés Bello.

Chung, A. (2017). Teoría y práctica de la prospectiva. Bogotá, Colombia: Alfaomega.

Godet, M. (2000). La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuaderno No. 5. París,

Francia: Gerpa.

Medina, J. y Ortegón, E. (2006). Manual de prospectiva y decisión estratégica: bases teóricas e

instrumentos para América Latina y el Caribe. Santiago de Chile: Naciones Unidas

RAE. (2018). Diccionario de la lengua española. Edición del tricentenario. Recuperado de https://dle.rae.es

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Estrategias Gerenciales

Unidad 2: Planificación prospectiva
Escenario 3: Prospectiva y estrategia: elementos de la
gestión administrativa

Autor: Nydia Hernández

Asesor Pedagógico: Adriana Alexandra Bolaños Contreras

Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda
Asistente: Laura Andrea Delgado Forero

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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