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1. Notas preliminares
Saber lo que sucederá en el futuro ha sido y será una de las grandes aspiraciones de la humanidad;
sin embargo, conocer el futuro es una empresa difícil pues, lo más probable es que jamás se llegue a tener
ese conocimiento. No obstante, cabe señalar que el trabajo científico siempre se orientará a indagar sobre
lo desconocido, sobre lo que hay más allá de la muralla del tiempo presente.
Lo que hacemos más comúnmente es asumir el pasado como algo ya irremediable y sufrir el
presente como ya determinado por la inercia de los hechos pasados. Salirnos de estas barreras es fugarnos
de nuestro presente para refugiarnos en la bella época de un tiempo pasado esplendoroso y cómodo; o
bien, evadimos la responsabilidad del presente para situarnos en un mundo de fantasía; de fuga de la
realidad.
De hecho, nuestra educación básica y profesional se ha sustentado en la historia que reseña los
hechos pero no los analiza; una historia de la educación, de la ciencia y la cultura que da cuenta de las
virtudes de los héroes, pero que escasas veces señala sus defectos y sus debilidades humanas. Una ciencia
que relata más las anécdotas del científico que los procesos seguidos para obtener el nuevo conocimiento.
Y una cultura que pone el énfasis en los valores de nuestros antepasados como algo inmutable, pero que
pocas veces enfoca el análisis sobre el presente y el futuro de nuestra sociedad.
Es una educación cada vez más desvalorizada del espíritu de servicio y del rigor científico, que no
encuentra su eslabón de enlace con la cultura actual; una cultura que ya no es sólo nuestra; ni la única ni
la mejor; es una cultura itinerante, que se nutre del contexto local y de lo autóctono, pero que se renueva
con los aportes del contexto nacional e internacional donde nos situamos.
Pero explorar el futuro es situarnos en el campo de lo virtual, es cometer la osadía de desafiar lo ya
establecido; pensar diferente no equivale a desechar lo que ya existe: lo ya hecho por nuestros
antepasados; pensar y actuar diferente, es brindarnos la oportunidad de construir otros caminos para
llegar al mismo lugar o para descubrir nuevos destinos. Pensar diferente es cambiar de paradigma para
explicarnos y explicar las relaciones y las situaciones sociales. Entonces, planificar el futuro a partir de
las proyecciones del pasado es hacer el trabajo a medias. Quizás valdría la pena planificar situaciones
nuevas a partir del futuro pero diseñando y operando las estrategias en el presente para llegar a futuros
que, además de deseables, sean factibles.
2. ¿Qué son los estudios de prospectiva?
Los estudios de prospectiva se ubican en el contexto de las instituciones y del futuro; parten de lo
real y se proyectan al campo de lo virtual. Cuando se emprenden acciones de planificación al interior de
las instituciones, necesariamente tiene que realizarse un análisis de los grupos profesionales que las
constituyen, así como del tipo de relaciones que les dinamizan. Incluso, si es el caso, es importante
efectuar el análisis de los conflictos.
Emprender procesos de planificación o de evaluación implica desarrollar acciones sobre lo real; es
intervenir sobre los componentes y dimensiones de esa realidad, una realidad que se construye día a día
por medio de las experiencias de los sujetos. En esta realidad existen situaciones objetivas con problemas
objetivos, pero también existen racionalidades que no siempre conviven con objetividad; más bien, se
relacionan cotidianamente de manera subjetiva. Y en estas tres dimensiones se sitúan las intenciones de
los sujetos, sus aspiraciones más preciadas pero también sus frustraciones más cotidianas. Y,
curiosamente, todo ello constituye la base del sentido institucional.
Con el paso del tiempo se da en las instituciones un proceso de impregnación contextual en el cual
los sujetos va construyendo una suerte de homología[2] interna que permite identificar a los sujetos de
esas instituciones. Estas formas comunes de pensamiento y de actuación, unidas al manejo de códigos y
lenguajes propios, van configurando los enfoques para el estudio de los procesos institucionales. Y estos
enfoques son el sustento de las acciones de planificación.
De igual manera, los estudios de prospectiva parten de ideas sobre el futuro y de intenciones de
transformación y de cambio organizacional. De hecho, puede afirmarse, que los procesos de planificación
prospectiva se generan a partir de escenarios virtuales, desde el futuro; y desde ahí se proyectan las
estrategias hacia el presente para direccionar la factibilidad de los procesos. Es decir, la proyección
virtual se diseña en el futuro pero se le da sentido a partir del presente, pues la mente humana no tiene
fronteras en el tiempo presente, pero las acciones sí. Y es el sentido de coherencia organizacional y
operacional lo que permite dirigir hacia el futuro deseado las acciones factibles.
En síntesis, dirigir un conjunto de acciones provenientes de realidades virtuales exige aprender a
pensar desde la abstracción para conducir la experiencia hacia los nuevos escenarios. Es un viaje
conceptual y metodológico desde lo virtual a lo real; es la concepción de lo macro a partir de lo micro.
En resumen, se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de investigación que se utiliza para
el diseño de escenarios futuros de las organizaciones. No es una proyección del pasado hacia el futuro
sino el diseño del futuro, a partir del futuro mismo y su proyección hacia el presente a través de
estrategias y proyectos de investigación para la toma de decisiones y ejecución de tareas en el presente.
De tal forma que las decisiones estratégicas en la planificación prospectiva se ubican en las ideas
motrices o conceptos fundantes de los proyectos (realidades virtuales) y en las variables de enlace o los
métodos.
2.1 La primera relación sinergética
En los procesos de planificación prospectiva, al igual que en cualquier proceso de investigación, se
establece de inicio una triple relación sinergética: el sujeto, el objeto y el proyecto. Si bien en la dialéctica
se establece una relación entre el sujeto y el objeto y entre sujeto y sujeto, en la trialéctica las relaciones
se establecen en las tres dimensiones de tiempo, espacio y movimiento donde el sujeto, el objeto y el
proyecto se sitúan de manera dinámica, implicándose mutuamente. Así, “la estructura trialéctica sujeto,
objeto, proyecto es la arquitectura primaria de todas las realidades humanas”[3]. Y es la integración
sinergética de esta triada lo que le otorga sentido al proceso en cuestión. De tal manera que dirigir una
empresa o una institución es darle sentido, orientación e identidad a la organización. Es la prospectiva
operacional; es la perspectiva de los posibles y de los potenciales para la acción[4].
El trabajo de planificación prospectiva se realiza a partir de procesos de investigación cuyo
propósito es mejorar y consolidar las organizaciones, a efecto de ofrecer mejor calidad en sus servicios. Y
aquí se aplican las tres características fundamentales de la ciencia: la paciencia, la prudencia y la
inteligencia.
La primera, la paciencia, se sustenta en la seguridad del sujeto; es una característica del científico
investigador. La segunda, la prudencia, es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos
o variables no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del científico que está
seguro de que no lo sabe todo. Y finalmente, la inteligencia, que es un atributo que todos tenemos pero
no todos logramos desarrollar.
La facultad intelectual, para ver desde las perspectivas que no todos ven; es saber actuar y saber
decidir en el tiempo preciso y en la situación coyuntural precisa. Paciencia, prudencia e inteligencia son
los atributos de la ciencia que hacen del quehacer científico una actividad que estimula la conciencia
social, la que determina el sentido de la ciencia al servicio de la humanidad.
En síntesis, la planificación prospectiva y estratégica sustenta su solidez y viabilidad en la
consistencia de sus métodos.
3. El ABCD de la planificación prospectiva
El trabajo de planificación se sitúa frente a una situación específica; es decir, se enfoca a la solución
de problemas en las organizaciones. De tal manera que al hablar de planificación estamos enfocando un
problema concreto. En cambio, cuando hablamos de la planeación estamos haciendo referencia al
concepto en el marco del proceso adminstrativo.
Planear es obtener una visión global del terreno; es hacer un plano de las diferentes relaciones y sus
variables, pero para la identificación de problemas en ese conjunto tan amplio de situaciones hacemos uso
de la investigación, de sus métodos y sus técnicas. Y, pasado ese proceso, planificamos las estrategias
para resolver los problemas encontrados y previamente jerarquizados.
Este trabajo sobre la planificación prospectiva tiene como propósito principal aportar un conjunto
de herramientas metodológicas que le permitan al interesado en los procesos de planificación, resolver
problemas de su contexto ocupacional o laboral. Así, el ABCD es un manual básico, de fácil uso, para
sistematizar, ordenar y analizar información relacionada con un problema o una situación dada. Es la
Apropiación de la información sobre el problema para su Análisis preliminar y su posibilidad de
Aplicación. Es la Base de la información para elaborar propuestas en el contexto de aplicación; es la
Comunicación de las propuestas, para la definición de los Componentes de la acción y para el
establecimiento de Compromisos básicos de la colaboración. Y finalmente, se toman las Decisiones
prospectivas pincipales, el Diseño de las estrategias y las Decisiones proyectivas en el campo de la
aplicación. Lo cual se presenta en la Figura No. 2
En el cruce de las variables internas con las variables externas se puede apreciar cómo las
variables internas se implican entre sí y cómo afectan estas variables a las externas y viceversa.
Es este primer ejercicio de cruce de variables nos es útil el método de análisis morfológico,
principalmente en lo que concierne a su representación gráfica.
Después de este análisis previo podemos establecer una jerarquización de las variables por su
grado de influencia de unas sobre las otras. Por un lado, veremos cuáles son las variables motrices y, por
otra, cuáles son las variables de enlace o dependientes. Aquí es importante señalar que las variables,
tanto motrices como de enlace, pueden ser personas o información, lo cual se hace más evidente en los
procesos de negociación de posiciones en los conflictos o en el establecimiento de convenios de
cooperación interinstitucional.
4.5.2 Ventajas y limitaciones
Una ventaja importante a nivel del trabajo en equipo es el estímulo de la reflexión; que permite que
los integrantes vean más allá de la apariencia estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos
sistemas hay variables no visibles que se convierten en dínamos que hacen que el sistema funcione bien.
Una vez más podremos comprobar que las variables que ejercen una función estratégica en las
organizaciones, pocas veces son descubiertas en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente están
en los extremos, al margen, en las sombras o en los límites de la esfera del riesgo.
Este método nos brinda la posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las matrices de datos y,
más aún, es lo suficientemente elástico para permitir el cruce de información con la resultante de otros
métodos.
Una de las limitaciones metodológicas es la subjetividad con que se pueden determinar las
variables internas y externas. Por otro lado, en las matrices de datos cruzados se mezclan variables que
son portadoras de una gran fuerza de influencia con otras de poca relevancia, por lo que el problema
técnico se sitúa en la capacidad de reflexión y la sensibilidad del equipo para separarlas para su estudio
adecuado.
De cualquier manera, este método -al igual que el Delphi, el de Escenarios o el del Análisis de los
Actores de los sistemas- es muy útil para el conocimiento profundo de los grupos y de las
organizaciones, pues no hay que olvidar que la información es el flujo vital en le análisis de los sistemas
y que su transformación prospectiva habrá de pasar, necesariamente, por una etapa de mobilización y de
apropiación conceptual y contextual.
4.6 El Abaco de Reignier
El Ábaco de Reignier es un método útil para obtener información en torno a conceptos,
planteamientos o soluciones de problemas. Su propósito es reducir el margen de incertidumbre
perseguido por todos los métodos usados en la planificación prospectiva. En un grupo de trabajo e
incluso en un equipo, este método facilita la confrontación de los puntos de vista de los actores.
4.6.1 ¿En qué consiste el método?
Este método se inspira en las 3 luces del semáforo: verde, amarillo y rojo; aunque para efectos de
matiz de las decisiones, incorpora el verde claro, el rojo claro, el blanco y el negro, por lo que se puede
entender que este método se sustenta en una escala estimativa de acuerdo y desacuerdo, del tipo de la
escala de Lickert.
En un cuadro de doble entrada, se escriben en columna las afirmaciones sometidas al análisis y, en
línea horizontal, todos los actores colocan el color que indique su apreciación o decisión en relación con
las afirmaciones de la columna de la izquierda.
Al final de la “coloración” del cuadro de doble entrada pueden observarse los campos de
convergencia y de divergencia. En el caso de que haya un actor o líder de gran influencia en le grupo, es
recomendable que éste aplique sus colores hasta el final de esta etapa a efecto de evitar, en lo posible, que
influencie a los demás.
A partir de este mapa global o fotografía a color del cuadro de decisiones, debe empezarse el debate
en el grupo o equipo de trabajo. En la actualidad, este método puede aplicarse por medio de la
computadora, a partir de la paleta de colores, pero siempre será más didáctico y aleccionador cuando se
realice de manera manual. Los colores pueden ser “chinchetas”; pelotas de colores o papel cartulina, en
pequeños círculos.
4.6.2 Sus ventajas y limitaciones
Este método permite hacer un análisis rápido y didáctico de un problema, facilita la
intercomunicación y el debate en los grupos y equipos de trabajo, pero no se busca en primera instancia
el consenso sino el intercambio de ideas.
Una desventaja, quizás, reside en el hecho de que le resta protagonismo al líder, pues son los
miembros del grupo quienes más participan y exponen sus puntos de vista. Pero, en todo caso, es una
excelente herramienta para la evaluación de resultados de procesos.
[1] Doctor en Ciencias de la Educación por la Universidad de Caen, Francia. Coordinador General de la Comisión
Estatal para la Planeación de la Educación Superior en Michoacán (COEPES).
[2] Homología: Significa un conjunto de principios, formas comunes de pensamiento y de actuación;
incluso si se dan en situación de conflicto.
[3] NIFLE Roger. Théorie des cohérences humaines et ses méthodes. Institut –Cohérences. Paris, France.,
Información bajada de Internet:www.institut-cohérences.fr., p. 1, 24/05/99.
[4] Idem. p.2
[5] Las referencias técnicas sobre los métodos, principalmente en su fase descriptiva han sido tomadas de
Problèmes et Méthodes & Prospective (Boîte à Outils) de Michel GODET. Groupe Futuribles (GERPA),
París, France, février 1991. El análisis y aplicación de los métodos tienen como referencia contextual la
experiencia docente del autor y en la dirección de grupos y organizaciones.
Michel GODET, es titular de la Chaire de Prospective Industrielle au Conservatoire National des Arts et
Métiers (CNAM) con sede en París, Francia.