Mas Alla de Maquiavelo Herramientas para Afrontar Conflictos

MAS ALLA DE
MAQUIAVELO
Directora de colección
Dra. Silvia Chavanneau de Gore
Edición original
Harvard University Press
Brian Ganson, Harvard Negotiation Projet
Titulo original Beyond Machiavelli
Traducción:
Gabriel Zadunaisky
ROGER FISHER ELIZABETH
KOPELMAN ANDREA KUPFER
SCHNEIDER
MAS ALLA DE
MAQUIAVELO
Herramientas para afrontar
conflictos
GRANICA
© 1994 by The President and Fellows of Harvard College, de la edición original en inglés
© 1996, 1999 by Ediciones Juan Granica S.A. (España)
© 2006 by Ediciones Granica S.A. (Argentina)
BU E NOS AIRE S Ediciones Granica S.A.

Lavalle 1634 - 3o G
C1048AAN Buenos Aires, Argentina
Tel.: +5411-4374-1456
Fax: +5411-4373-0669
E-mail: granica.ar@granicaeditor.com
M ÉX I CO Ediciones Granica México S.A. de C.V.
Cerrada I o de Mayo 21 Col. Naucalpan
Centro 53000 Naucalpan, México Tel.:
+5255-5360-1010 Fax: +5255-5360-1100
E-mail: granica.mx@granicaeditor.com
S A N T I A G O Ediciones Granica de Chile S.A.
San Francisco 116 Santiago, Chile
E-mail: granica.cl@granicaeditor.com
MON T E V IDE O Ediciones Granica S.A.
Salto 1212
11200 Montevideo, Uruguay
Tel./Fax: +5982-410-4307
E-mail: granica.uy@granicaeditor.com
www.granica.com
Esta edición se publica de acuerdo con el editor original, Harvard University Press
Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier

forma
I.S.B.N. 950-641-133-6
Hecho el depósito que marca la ley 11.723
Impreso en Argentina. Printed in Argentina
Fisher, Roger
Más allá de Maquiavelo / Roger Fisher ; Elizabeth Kopelman y
Andrea Kupfer Schneider - la ed. - Buenos Aires : Granica, 2006.
208 p. ; 22x15 cm.
Traducido por: Gabriel Zadunaisky ISBN
950-641-133-6
1. Negociación. 2. Mediación. I. Kopelman, Elizabeth II. Kupfer
Schneider, Andrea III. Gabriel Zadunaisky, trad. IV. Título CDD
347.09
A nuestros estudiantes,
de los que hemos aprendido tanto
Sumario
Prefacio................................................................... 11
Introducción: El por qué de este libro.................... 15
1. Mire hacia adelante con un objetivo............... 19

2. Póngase en el lugar de la parte contraria. 39
3. Concéntrese en la opción de
la parte contraria ........................................... 69
4. Genere nuevas ideas...................................... 99
5. Formule buenos consejos .............................. 135
6. Ayude a cambiar el juego ............................... 167
Conclusión: Haga una pregunta diferente ............. 195
Agradecimientos ..................................................... 199
Relación de cuadros .............................................. 203

Prefacio
Los tres autores de este libro hemos estado juntos

durante algún tiempo elaborando estas ideas en la
Universidad de Harvard y en el mundo real. Una parte
importante del estímulo para escribirlas fue un curso
para estudiantes en Harvard, titulado “Haciendo frente a
los conflictos internacionales”.1 Roger, que es profesor
de la facultad de Derecho, dio el curso, primero solo y
más tarde con Bruce Patton, que en quince años desde
su graduación ha llegado a ser profesor de derecho como
titular de la cátedra Thaddeus R. Beal. Bruce también es
el vicedirector del Proyecto de Negociación de Harvard
(Harvard Negotiation Project), una actividad de
investigación para desarrollar ideas sobre la negociación
y su imple- mentación a nivel internacional.
Liz y Andrea, siendo estudiantes de derecho, fueron
ayudantes de cátedra y jefes de sección para el CWIC y,
más tarde, fueron a su vez profesoras en el mismo
curso. Tanto antes como después de graduarse como
abogadas, ambas fueron parte activa del Proyecto de
Negociación. Los tres también hemos
1 Coping with International Conflict (CWIC)

12 MAS ALLA DE MAQUIAVELO
trabajado con el Grupo de Manejo de Conflictos (Conílict

Management Group), una firma consultora sin fines de
lucro, organizada por algunos ex alumnos de Roger —
con su ayuda—, que ofrece formación y asesoramiento
en cuestiones de conflictos, fundamentalmente aquellos
del ámbito internacional, relacionados con cuestiones
políticas, sociales, étnicas y de todo tipo. Al abordar los
conflictos que se analizan en este libro, uno o más de
nosotros generalmente estaba desarrollando funciones
académicas o alguna actividad sin fines de lucro.
El curso CWIC estuvo dedicado exclusivamente a
disputas intergubernamentales, acciones terroristas y
otros enfrentamientos no gubernamentales de ámbito
internacional. Una y otra vez nuestros alumnos tuvieron
la satisfacción de ver cómo un estudiante decidido
lograba producir una idea útil para gente con poder de
decisión en el mundo real y relacionada con conflictos
del mundo real. Pero aun más sorprendente para
nosotros fueron los informes elaborados casi cada día
por nuestros estudiantes acerca de cómo las
herramientas “internacionales” que estaban adquiriendo
resultaban inmediatamente aplicables en situaciones
conflictivas de su vida cotidiana, ya sea con sus
compañeros de cuarto, sus padres, sus locatarios o sus
empleadores en sus trabajos de verano. Las cuestiones
básicas eran las mismas: ¿A quién se quiere influir?
¿Cómo ven ellos sus propias opciones? ¿Cómo podría
uno modificarlas?
Si bien este libro trata principalmente sobre
conflictos internacionales, nuestra experiencia docente
nos asegura que resultará claro el valor de estas ideas
en cualquier otro tipo de disputas. Si el lee-
PREFACIO 13
tor usa y adapta las herramientas aprendidas en este

libro de una manera nueva, o si no le resultan útiles
para el tipo de conflicto en el que está involucrado, por
favor escríbanos al Harvard Negotiation Project, Harvard
Law School, Cambridge, Massa- chussetts 02138 y
háganoslo saber. Nuestro objetivo es seguir
aprendiendo.
Cambridge, octubre de 1993

INTRODUCCION
El por qué de
este libro
Los conflictos son una industria en crecimiento. En

nuestro mundo, que se vuelve cada día más in-
terdependiente, más y más gente tiene enfrentamientos
cada vez más a menudo. En un contexto internacional
en cambio acelerado, una solución que parecía
adecuada el mes pasado puede resultar obsoleta la
semana que viene. El objetivo de la política exterior de
Estados Unidos en 1980, de fortalecer a Saddam
Hussein contra Irán, se volvió obsoleto con la ocupación
de Kuwait por Irak en 1990. Las guerras comerciales, el
recalentamiento del planeta, los conflictos étnicos y el
crecimiento explosivo de los refugiados, son todos
problemas que no se pueden resolver con una sola
medida.
El mundo de hoy no es necesariamente el mundo
que debería ser. ¿Quién hubiera pensado hace cuarenta
años que las relaciones entre Francia y Alemania, Egipto
e Israel o Estados Unidos y Japón serían como son
ahora? ¿Quién hubiera previsto hace poco tiempo que el
panorama político en Europa Central sería siquiera algo
parecido a lo que es hoy? De aquí a un año, las
relaciones entre Estados Unidos y China, entre Irán e
Irak, entre las cinco nació-
nes centroamericanas o entre las naciones de la Co-

munidad Europea también pueden llegar a tener un
aspecto completamente diferente al actual.
Creemos que vale la pena pensar sistemáticamente
acerca de lo que está mal en el mundo, cómo sería si
éste fuera mejor y, en particular, qué pasos específicos
puede dar la gente —o una persona— para mejorarlo. No
es que la gente no desee un mundo que funcione bien —
un mundo en paz, en el que florezcan la democracia y
los derechos humanos— ni es que falte una política
exterior en favor de un mundo con tales condiciones. La
mayoría de las dificultades se dan al nivel mucho más
pragmático de los fines y los medios, de lo que podría
llamarse las tuercas y los tornillos.
Los conflictos internacionales se manejan peor de lo
que se podría. Viendo los titulares de la prensa de un
día cualquiera, resulta evidente que las naciones tienden
a reaccionar frente a las acciones de las demás en vez de
actuar mirando hacia adelante para alcanzar sus
propios objetivos. Los gobiernos a menudo se preocupan
más por tener una actitud correcta en relación a un
problema o por hacer una declaración elegante al
respecto que por lograr cambios beneficiosos.
Demasiado a menudo vemos que quienes tienen poder
de decisión en el terreno de la política exterior no se
concentran en la consideración de las decisiones de
aquéllos a los que tratan de influir. Hay escasa teoría
acerca de cómo se debe hacer frente a los conflictos y
falta capacidad práctica para que esa teoría se aplique
en el mundo real.
Este libro intenta responder a esas dos carencias.
Presenta algunas herramientas para el análisis de
conflictos y algunas aplicaciones prácticas de es
EL PORQUE DE ESTE LIBRO 17
tas herramientas que pueden ayudar a afinar las ca-

pacidades de resolución de problemas. En vez de
preguntar por qué las cosas funcionan —o no—, nos
preguntamos cómo pueden los individuos influir en la
manera de funcionar de las cosas. En vez de sim-
plemente aprender cómo otra gente hace las cosas,
consideraremos la manera en que la gente misma, tanto
la que está en el gobierno como la que no lo está —altos
funcionarios, científicos, operadores políticos,
académicos, periodistas, diplomáticos, líderes religiosos,
estudiantes universitarios— puede influir en los
acontecimientos internacionales.
CAPITULO 1
Mire hacia adelante

con un objetivo
En la televisión y en los diarios vemos la angustia

en el rostro de un padre croata al saber de la muerte de
su hijo. Conocemos esa expresión: la hemos visto en el
rostro de una mujer sudanesa, de un adolescente
palestino y de un estudiante coreano. Todos los días, la
cuestión abstracta de los “conflictos internacionales”
aparece bajo la forma de casos de dolor individual que
nos conmueven o aturden. Aunque nos interesen los
problemas más generales del mundo, a veces pasamos
de largo la sección internacional de nuestro diario o,
simplemente, leemos por arriba los titulares deprimentes
y echamos una mirada a los fotografías horrorosas. ¿Por
qué se nos muestran esas imágenes? Aunque
quisiéramos hacer algo, ¿qué podemos hacer?
Un supuesto importante y básico en este libro es la
idea de que nuestras acciones, como individuos, pueden
lograr algo. Tan sólo una generación atrás las relaciones
exteriores eran un campo intrincado y especializado,
reducido a unos pocos expertos entusiastas, parecido a
la ornitología o la numismática. La caída del Muro de
Berlín, el colapso del comunismo en la ex Unión
Soviética, la hambruna
en Somalia y la nueva intensidad del debate en torno al

comercio en el mundo, la ayuda internacional, la
apertura de las fronteras y los conflictos étnicos, han
alimentado el interés de gente no especialista y llamado
a la acción a muchos que nunca antes se habían
considerado actores en este terreno. Y ya era hora. El
establishment de las relaciones exteriores necesita de
nuevas ideas. Los funcionarios con poder de decisión en
materia de relaciones exteriores o de seguridad nacional
ya no debieran reclutarse solamente del reducido coto de
los expertos, académicos y actores reconocidos.
Para este libro hemos adoptado el estilo de un
manual o de un libro de referencia práctica, alentando
así una actitud activista y de resolución de problemas en
la gente a la que le gusta —o se ve obligada— pensar
acerca de problemas difíciles. Pretendemos que este libro
sea utilizado, no sólo por quienes tengan puestos de
influencia global, sino también por un maestro que
tenga que organizar una reunión del comité escolar, por
un ejecutivo que esté diseñando un nuevo abordaje de
un problema de conducción empresaria o por un
miembro de una organización vecinal preocupado por lo
que se va a hacer con ciertos deshechos tóxicos. Muchos
de nuestros ejemplos son tomados de las relaciones
exteriores porque ahí está centrado nuestro interés
primordial y es allí donde se dan muchos de los
problemas mayores. Ésa ha sido la fuente también de
una parte de nuestra experiencia directa en el Proyecto
de Negociación de Harvard y el Grupo de Manejo de
Conflictos. También tomamos otros ejemplos de
experiencias con las que estarán familiarizados muchos
lectores, desde las que se dan en el mundo de los
negocios y el dere
MIRE HACIA ADELANTE CON UN OBJETIVO 21
cho hasta aquellas que ocurren en las relaciones per-

sonales.
Creemos que cuando uno se encuentra con
cualquier conflicto, es más útil pensar en un buen
procedimiento para hacer frente a un cúmulo de pro-
blemas que pensar en “resolver” un problema particular
de una vez y para siempre. En tiempos fluidos y
turbulentos, es mejor pensar en términos de manejar
conflictos que de resolverlos.
Ver nuestra tarea como el manejo de conflictos en
vez de su resolución es un cambio de paradigma;
dejamos atrás una concepción de los conflictos y las
negociaciones que pone el acento en soluciones estáticas
sustantivas y vamos hacia una actitud que pone el
énfasis en el poder del procedimiento. Es raro que un
conflicto sea enredado simplemente porque nadie tiene
una buena idea de cómo debieran ser las cosas. Hay
docenas de planes dando vueltas que ofrecen nuevas
“respuestas” a la crisis en Bosnia o a los problemas de
las minorías étnicas en la ex Unión Soviética. En la
mayoría de los casos la dificultad está, no en la falta de
opciones sustantivas potenciales, sino en la incapacidad
para diseñar, negociar y llevar adelante un proceso que
nos haga avanzar desde la situación en la que estamos
ahora hasta allí donde queremos llegar.
El enfoque que presentamos en las páginas si-
guientes logra resultados. Nos permite generar cosas
tangibles que podemos mostrar realmente a otras
personas para ilustrar la base de nuestro pensamiento
presente sobre un problema y para persuadirlas de que
adopten un curso de acción productivo. Por ejemplo,
siguiendo los lincamientos presentados en los siguientes
capítulos, podemos crear:
• una lista de pasos para analizar un conflicto;

• un juego de herramientas análiticas, para des-
cubrir por qué no se ha resuelto un conflicto y
desarrollar nuevos enfoques.
• un plan de acción que incluya, por ejemplo,
materiales que quisiéramos tener a mano para
presentar nuestras ideas a un tercero en forma
persuasiva, tales como
• una síntesis de dos páginas de nuestra pro-
puesta,
• una página de “puntos en discusión” fácil-
mente comprensible y
• una lista de tareas que exprese quién va a
hacer qué a partir de mañana por la mañana.
No buscamos la solución perfecta. No partimos del

supuesto de que todos los conflictos se pueden resolver
pacificamente o que todas las negociaciones concluirán
—o deben concluir— en un acuerdo. Tampoco partimos
del supuesto de que operamos en un mundo racional.
Por el contrario, estamos tratando de razonar acerca de
los conflictos incluyendo todos sus componentes
irracionales. Que los pacientes sean irracionales no hace
necesario que también lo sean los médicos. E incluso el
hecho de que los médicos se cansen y se dejen dominar
por sus emociones o se vean impedidos de pensar
claramente, no significa que eso es lo que deban hacer.
Cuanto más dejemos que la razón produzca buenas
respuestas, tanto más se recurrirá a ella.
Lo que llamamos “relaciones internacionales” es en
realidad el efecto acumulativo de cientos de decisiones
diarias. Un elemento clave para comprender
por qué suceden las cosas es saber por qué los ge-
nerales, los terroristas, los ministros de relaciones
exteriores y otros toman decisiones del modo que lo
hacen. Para obtener conocimientos y hacerlos valer de
modo tal que la conducción de las relaciones exteriores
sea menos peligrosa y costosa, necesitamos meternos en
la cabeza de aquellos que están involucrados.
Para ver más de cerca el proceso de toma de de-
cisiones, empezamos por dividirlo en dos partes. Pri-
mero, estudiamos quién necesita adoptar una decisión
para llevar adelante una acción constructiva. ¿Dónde se
evalúan las alternativas y se toman decisiones y qué
individuos, comités y departamentos lo hacen? El paso
siguiente es preguntarnos cuál es el mejor consejo que
se podría dar a esa gente con poder de decisión. Este
libro va dirigido a definir qué es lo que hay que hacer
para producir el mejor consejo profesional y dirigirlo a
un blanco efectivo.
Aconsejar al principe
El libro El Príncipe, de Maquiavelo, es un libro con

mucha fuerza que aún se sigue leyendo pasados casi
quinientos años. Esto no es debido a que el príncipe
para quien escribía Maquivelo siguiera sus consejos o
leyera siquiera el libro. La fuerza del libro se debe a que
Maquiavelo hacía preguntas fuertes. ¿Qué consejo le
daría a un príncipe? Ya sea usted miembro de una elite
con influencia y acceso a los líderes mundiales o
simplemente un ciudadano común con acceso a un
diario, lo alentamos en este libro a ponerse en el lugar
de Maquiavelo, concentrándose en un indivi
dúo con poder de decisión —un “príncipe”— y a elaborar

ideas que podrían persuadir a esa persona de que
adopte una decisión adecuada en alguna cuestión.
Generar consejos —aunque sólo sean hipotéticos— es la
mejor manera de pensar rigurosamente sobre problemas
difíciles.
Generar consejos también brinda una manera de
relacionar los aportes de diversas disciplinas. No tiene
sentido preguntarse si son más importantes las
consideraciones militares o las económicas en un de-
terminado conflicto, si no se tiene en mente una de-
terminada opción. Una vez que se ve una decisión
particular como una cuestión abierta, podemos ver cuál
es la mejor manera de evaluar las cuestiones militares y
económicas. No hay respuesta a la pregunta de si las
leyes o la psiquiatría son más importantes, pero si se le
pide a un abogado y a un psiquiatra que aconsejen a un
juez en una causa relacionada con un menor,
inmediatamente hemos presentado a las distintas
disciplinas una pregunta común. Es posible dar
asesoramiento basado en ambas formas de cono-
cimiento.
Todo entusiasta de un deporte conoce la satis-
facción que produce entender lo suficiente el juego como
para comprender el objetivo de las decisiones que toman
los profesionales. Los aficionados que conocen lo
suficiente como para decir qué consejos darían al
director técnico o qué consejo le darían al jugador cuya
acción es decisiva en un momento dado, disfrutarán
más del juego que los espectadores que sólo pueden
describir lo que sucede.
La tarea práctica de generar consejos nos permite
considerar individual o colectivamente ideas con mayor
precisión. Podemos clarificar distintos
objetivos y analizar la mejor manera de alcanzarlos. Si

dos físicos se pasan el tiempo prediciendo qué clase de
avión va a producir una empresa, sus talentos no están
siendo bien aprovechados. Y van a terminar sabiendo
mucho menos de aerodinámica que si dedicaran su
tiempo a analizar qué consejos le darían a la empresa
para construir a bajo costo, por ejemplo, un avión de
carga capaz de aterrizar y despegar en una pista corta.
Aun cuando el fabricante de aviones no siga el consejo
de los dos físicos, es valioso para ellos emplear su
tiempo en producir buen asesoramiento como una
herramienta para sus propias investigaciones.
Concentrarnos en la tarea de producir consejos
hipotéticos o reales nos da criterios acerca de la
relevancia de nuestras ideas. Nuestros consejos deben
ser relevantes para alguien para alguna situación
concreta dada.
La mayoría de las personas no son altos ejecutivos,
ni ministros de Estado, pero mucha gente, en el curso
de su día de trabajo, toma decisiones que tienen el
potencial de cambiar el mundo... un poco. Muchos de
nosotros podríamos lograr cambios definiendo primero
un problema manejable y formulando luego un
procedimiento para manejarlo. Trabajando a través de
nuestros contactos profesionales, de nuestros
representantes parlamentarios o de asociaciones
voluntarias, quizás podríamos ofrecer orientación a una
persona influyente cumpliendo el papel de consejeros
informales. Por cierto que todos podríamos mejorar
nuestras habilidades actuando como nuestro propio
Maquiavelo en el manejo de situaciones en las que
nosotros mismos debemos tomar una decisión, sea local
o global. La meta de generar la mejor orientación
profesional posible re
sulta tanto más relevante cuando nos asesoramos a

nosotros mismos.
Más allá de lo predecible
La mayoría de los cursos universitarios y de los

textos académicos abordan las relaciones interna-
cionales desde el punto de vista del espectador. Buscan
producir una estructura explicativa, un encuadre mayor
que ordene los acontecimientos como parte de un
esquema. Tienden a basarse en el supuesto de que los
datos objetivos son mejores que las interpretaciones y
que la información cuantifica- ble tiene mayor mérito
que la cualitativa. Seguramente bajo la influencia de las
ciencias físicas, es probable que un especialista en
relaciones internacionales busque hechos objetivos y
fuertes correlaciones. El mismo vocabulario que
empleamos sugiere la importancia que se le atribuye a
los datos numéricos: las cosas “no cuentan” a menos
que podamos contarlas.
La investigación orientada hacia los datos objetivos
tiende a dirigir nuestra atención a la contabilidad de las
bajas, del equipo militar y de los dólares de ayuda
extranjera. Sugiere implícitamente que el valor de la
investigación reside en la capacidad que ésta tiene para
predecir algo que va a ocurrir o explicar por qué era
inevitable un hecho ocurrido. Pero, como bien lo han
aprendido los mejores expertos en relaciones
internacionales, cuanto más concentra la investigación
nuestra atención en lo predecible tanto más la aleja de
las cosas que podemos modificar. Si queremos
conocimientos para mejorar el mundo.
entonces la predictibilidad es un patrón equivocado.

Necesitamos pasar de lo inevitable a las cosas que
podemos cambiar.
Mientras el enfoque de los investigadores acadé-
micos a menudo produce simplemente elegantes co-
mentarios post mortem, los comentaristas y expertos
que critican políticas en relaciones exteriores también
pierden la oportunidad de ayudar al mundo a manejar
sus problemas. Permanentemente los diarios, revistas y
las figuras políticas surgidas de elecciones exigen un
tipo de desempeño equivocado de los funcionarios
encargados de las relaciones exteriores. Los críticos
piden a los jugadores que jueguen para los
espectadores. Juzgan el desempeño de los políticos por
la coherencia de sus declaraciones, por lo adecuado de
sus actitudes en términos políticos o por el efecto a
corto plazo en su popularidad. Rara vez lo hacen por los
resultados. Una decisión sobre la partición de Bosnia de
acuerdo a cuestiones étnicas se juzga no por su impacto
sobre lo que sucede allí sino por el efecto que tiene en
las encuestas domésticas.
Cuando compramos un coche, si sólo insistimos en
su impresionante aspecto, su máxima potencia y su
facilidad de manejo, lo más probable es que resulte un
vehículo inseguro a cualquier velocidad. Cuando
juzgamos la política exterior, si sólo insistimos en las
declaraciones públicas impactantes, la máxima potencia
militar y nuestra propia comodidad doméstica, el
resultado más probable también será una política
exterior insegura a cualquier velocidad.
Donde se da una situación personal y cercana, a
menudo vemos que la realización es más impor
tante que las relaciones públicas. Nos pondría en

guardia que un doctor buscara caer bien a un padre en
vez de atender a su hijo enfermo. A un mecánico no le
pedimos declaraciones políticas coherentes sobre su
actitud en relación a distintas marcas de coches;
queremos que diagnostique un problema y que lo
resuelva. Y cuando lo hace, no ignora a su público; está
respondiendo a la demanda pública de trabajo bien
hecho. Ocurre simplemente que en ese caso el público
sabe más.
Si nuestro objetivo como potenciales consejeros de
gente con responsabilidad en la toma de decisiones
sobre cuestiones internacionales es mejorar el contenido
de las críticas, necesitamos ir más allá de las
predicciones y de la crítica no constructiva. Tenemos
que concentrarnos en la alternativa particular ante la
que se encuentra alguien y preguntar cómo se podrían
hacer mejor las cosas. Para criticar a un director técnico
de un equipo que ha reemplazado a un jugador, no es
suficiente decir que es inusual cambiar a un jugador al
comienzo del partido. Tenemos que entender esa opción
tal como se presentó al director técnico: cuál era la
situación dada y cuáles eran sus opciones.
Concéntrese en las opciones
En los capítulos que siguen vamos a observar los

conflictos a través de los ojos de distintas personas con
poder de decisión. Pueden ser funcionarios civiles,
consejeros de campaña electoral o ejecutivos de medios,
o pueden ser guerrilleros, opositores políticos o votantes;
cualquier persona cuyas acciones
nos interesen. Queremos comprender el tipo de de-

cisiones que adoptan y por qué actúan de determinada
manera, de modo de poder influirlos más efectivamente.
Concentrarnos en influir en la actitud de alguien
con poder de decisión nos recuerda que aun los cambios
más globales que podamos imaginar implicarán que un
individuo particular decida hacer una cosa particular de
un modo distinto mañana por la mañana. Al ponernos
en el lugar de alguien que tiene que tomar una decisión,
es probable que esto nos recuerde la importancia de los
factores humanos no cuanti- fícables. No permitimos
que predicciones deterministas limiten nuestro abanico
de alternativas o se conviertan en profecías auto-
cumplidas. Reconciliamos la realidad de los
condicionamientos con la posibilidad de elegir.
No importa lo predeterminadas y predecibles que
puedan parecer las relaciones internacionales desde
fuera; no es así como las ven los que están en el juego.
Nuestras elecciones pueden estar determinadas por la
herencia y el medio, pero cuando llegamos a la oficina
por la mañana no podemos decir: “Herencia y medio:
díganme qué hacer. ¿Debo firmar este papel?” Todos
tenemos la experiencia de tener que decidir, sacar
conclusiones y actuar de acuerdo a ellas; y una vez que
las tomamos, nuestras decisiones pueden cambiar el
curso de vidas humanas. En la esfera internacional se
podría decir que Estados Unidos organizó la invasión de
bahía de los Cochinos, en Cuba, en 1961, “debido” a
fuerzas históricas pero desde el punto de vista del
presidente Kennedy, él lo decidió. Por cierto que cada
uno de nosotros tiene que dar muchas cosas por
sentadas.
Pero aun cuando el mundo esté determinado en el

sentido de que cada hecho tiene una causa, también
está determinado que debemos tomar decisiones y
actuar como si tuviéramos libre albedrío.
Los estudiantes de derecho estudian opciones;
miran los hechos y la ley tal como las vio un juez que
tuvo que tomar una decisión en un momento deter-
minado. Aunque el sistema internacional no está tan
rígidamente estructurado como un sistema legal, se
pueden estudiar las relaciones internacionales de un
modo similar a como uno estudia el derecho: aceptando
los hechos tal como son pero viendo a las decisiones
como una alternativa abierta. Los estudiantes de
derecho no tratan de adivinar cómo un determinado
juez, con su idiosincrasia personal, decidiría un caso.
Antes bien consideran cómo un juez —cualquier juez—
en esa situación y frente a esa opción debería decidir el
caso. ¿Sería ésa una manera correcta para que un juez
analice tal disputa? ¿Cómo aconsejaríamos nosotros,
como expertos, a un juez frente a una opción? A través
de este proceso desarrollamos nuestra propia capacidad
de tomar decisiones sabias.
Actúe con un objetivo, no reaccione
Es muy improbable que lleguemos donde queremos

ir, a menos que hayamos pensado a dónde queremos
llegar y orientado nuestras acciones hacia ese logro. La
calidad de un consejo se mide por la ayuda que aporta
para alcanzar un objetivo específico. Para generar
buenos consejos, tendremos que tener un fin en mente.
No se tuvo en cuenta esta cuestión bastante bá
sica en la primavera de 1979, cuando el senado de

Estados Unidos decidió intervenir directamente en una
cuestión de relaciones exteriores. Adoptó unánimemente
una resolución condenando al gobierno revolucionario
de Irán por las más de doscientas ejecuciones realizadas
por ese gobierno en las semanas anteriores. Luego del
derrocamiento del Sha hubo incertidumbre y confusión
por el conflicto de poderes existente entre el líder
religioso ayatollah Ruho- llah Jomeini, el gabinete en
Teherán y los varios grupos y líderes revolucionarios. En
ese período, se crearon cortes en Irán, se juzgó a los
acusados de haber cometido crímenes políticos contra el
pueblo bajo el reinado del Sha y hubo muchas
ejecuciones. El senado de Estados Unidos respondió a
las ejecuciones adoptando esta resolución. ¿Por qué?
La pregunta “¿Por qué” busca una causa o un
objetivo. Cuando dos niños se pelean, el adulto que los
separa puede preguntar “por qué” se estaban golpeando.
La respuesta más probable es algo en el sentido de “él
me pegó primero”. Pero esa respuesta explica sólo la
causa de la pelea, no su propósito. No explica qué es lo
que se quería lograr con la pelea. La respuesta adecuada
a la pregunta “¿Por qué?” puede empezar con un
“Porque” o con un “Para”. La respuesta puede explicar la
situación como el resultado de algo que pasó antes o
puede explicarla como una acción que busca lograr algo
en el futuro.
No implica ninguna simpatía por el gobierno re-
volucionario de Irán decir que tenemos una posibilidad
mejor de lograr un objetivo si actuamos mirando hacia
adelante que si reaccionamos frente al estímulo que nos
provoca. Por supuesto que esto significa saber cuáles
son nuestros objetivos. ¿Cuá
les eran los objetivos de Estados Unidos en Irán en junio

de 1979? El gobierno de Estados Unidos, que había dado
al Sha recientemente derrocado gran ayuda militar y
otros medios de apoyo, era políticamente impopular en
Irán. Era razonable pensar que el interés de Estados
Unidos era establecer algún tipo de relación con el nuevo
gobierno de Irán y evitar hacer cualquier cosa que
pudiera empujar a ese gobierno al área de influencia de
la URSS. Presumiblemente, era una meta de Estados
Unidos desarrollar un esquema de cooperación con el
nuevo gobierno iraní que permitiera abordar problemas
prácticos y evitar un tipo de confrontación política que
pudiera alimentar los sentimientos antinorteamericanos.
Por cierto que en los años inmediatamente precedentes
al derrocamiento del Sha, Estados Unidos habían evitado
condenar al Sha por los miles de prisioneros políticos
detenidos durante su régimen o por los asesinatos
cometidos por su policía secreta.
Dada esta situación, es difícil creer que cualquiera
de los 100 senadores de Estados Unidos pudiera haber
concluido, luego de pensarlo cinco minutos, que un
buen modo de defender los intereses de Estados Unidos
podía ser que el senado (que nunca había condenado al
Sha) condenara inmediatamente al nuevo gobierno de
Irán por ejecutar unas cuantas personas, muchas de las
cuales habían intervenido en la tortura y el asesinato de
prisioneros políticos durante el régimen del Sha. Por
injustificadas que pudieran ser las ejecuciones iraníes,
la resolución del senado condenando las ejecuciones en
Irán fue reactiva —una respuesta a esas ejecuciones— y
no guiada por un propósito; una acción mirando hacia
adelante, cuidadosamente diseñada con
un propósito u objetivo. En la medida que tuviera algún

propósito hacia el futuro, no estaba bien diseñada para
lograrlo: en cuarenta y ocho horas se dio en Teherán la
mayor manifestación antinorteamericana que jamás
había habido en Medio Oriente. Y la política de
ejecuciones continuó, reforzada por el deseo de
demostrar la independencia iraní frente a la presión
estadounidense.
Los actores en la escena política internacional a
menudo no miran por dónde van porque están de-
masiado ocupados mirando por encima de sus hombros.
Como el senado de Estados Unidos, caen en la trampa
de reaccionar frente a acciones recientes de terceros que
les resultan molestas y que afectan las emociones de sus
votantes.
A menudo el ritmo de la acción y reacción es tan
rápido que todos los afectados ignoran tanto la causa
original como la subsecuente cadena de aconteci-
mientos; cada uno simplemente responde a la última
movida del otro. En algunas ocasiones el gobierno israelí
explicó los bombardeos contra los campamentos
palestinos en el sur de Líbano como parte de un
programa destinado a lograr que los palestinos fueran
más pacíficos y menos violentos, pero la razón más
poderosa era que “lo hacemos porque usan la violencia
contra nosotros” en vez de “lo hacemos para avanzar
hacia nuestros objetivos”. De modo similar, los ataques
guerrilleros palestinos en Israel no eran ni de lejos
consecuencia de una estrategia racional destinada a
lograr que los israelíes estuvieran más dispuestos a
aceptar a los palestinos como vecinos pacíficos.
Elija cuidadosamente un objetivo
Los objetivos no se encuentran, se formulan.

Enmarcar un problema de un modo hábil a menudo es
la clave para su manejo. Al clarificar nuestros objetivos,
es probable que lo hagamos mejor si formulamos un
propósito, al menos para nosotros mismos, en términos
de la dirección en la que queremos avanzar más que en
términos de objetivos fijos que “debemos” alcanzar. Las
declaraciones públicas de objetivos absolutos tales como
“terminar con la violencia”, “rendición incondicional”
“terminar con el hambre”, “igualdad mundial” y
“librarnos del temor”, pueden elevar la moral de la gente,
lograr que se hagan grandes esfuerzos y servir como
valiosas estrategias políticas. Pero tenemos que ser
totalmente honestos con nosotros mismos cuando
formulamos en privado nuestras metas. Esta meta,
aunque sea ambiciosa, debe ser posible, alcanzable.
Podemos encuadrar un objetivo basado en criterios
útiles, tales como: ¿están bajo mi control los recursos
necesarios?, ¿a quién debo persuadir para alcanzar mi
objetivo?, ¿es posible que se logre persuadir a esta
gente? En 1979 y 1980 la “Estrategia del jardín de rosas”
del presidente Cárter en respuesta a la crisis de los
rehenes en Irán fue negarse a hacer campaña electoral y
quedarse en la Casa Blanca hasta que se liberara a los
rehenes. De este modo esperaba mostrar su compromiso
con ellos y su liderazgo, al mismo tiempo que avanzar
hacia la meta global de asegurar la liberación de los
rehenes. No se podía lograr estos objetivos con los
recursos a disposición del presidente. Los objetivos de
Cárter dependían de que actores políticos del lado iraní
to
maran decisiones que, en aquel momento, no tenían

ningún motivo para adoptar. Al organizar su vida en
torno a los rehenes, el presidente mismo se convirtió en
un rehén de las decisiones iraníes.
Cárter pudo haber enfocado su objetivo de otro
modo. Manteniendo, por supuesto, su interés en la
liberación de los diplomáticos detenidos, pudo haber
formulado su objetivo inmediato en términos de mostrar
que “Estados Unidos mantendrá firmemente sus
principios y no cederá ante el chantaje ni premiará el
secuestro”. Lograr este objetivo dependía de él mismo.
Podía citar el precedente de la toma del barco Pueblo por
Corea del Norte, cuando Estados Unidos se negó a pagar
rescate y su tripulación fue liberada luego de once
meses de cautiverio. En vez de definir un objetivo cuyo
éxito dependía de la capacidad de Estados Unidos de
influir sobre Irán, el presidente podría haberlo hecho
mediante la elección de un objetivo cuyo éxito
dependiera de la incapacidad de Irán de ejercer coerción
sobre Estados Unidos.
La manera más segura de garantizar el éxito es
definir un objetivo que podamos lograr por nuestra
propia cuenta. La manera más segura de asegurar un
fracaso es definir un objetivo (como “la inmediata
liberación de los rehenes”) que los que se consideran
nuestros adversarios pueden frustrar fácilmente.
Un buen objetivo:
hacer frente adecuadamente a los conflictos
Nuestro enfoque en este libro es generar un pro-

cedimiento bien pensado para hacer frente a los con
flictos, sean éstos internacionales, locales o personales.

Generar un procedimiento inteligente es bastante
diferente de evaluar los méritos comparativos de planes
que ya están sobre la mesa o incluso generar nuevos
planes adicionales competitivos. Esta distinción entre
sustancia y procedimiento no es sólo una cuestión
semántica. Se paga un alto costo si no se distingue entre
1) ¿cuál creo que es la mejor meta? y

2) ¿cómo procederemos mejor, usted y yo, dado
que cada uno tiene ideas distintas acerca de lo
que debe suceder?
El primer problema es de sustancia: nuestro ob-

jetivo es lograr algún resultado, ya sea la alfabetización
universal o una sociedad en armonía con la ley islámica.
El segundo problema es de procedimiento: nuestro
objetivo es hacer frente a nuestras diferencias de una
manera eficiente, pacíficamente y a un mínimo coste. A
veces, tal como se ve en los términos en base a los
cuales Sudáfrica se está volviendo una sociedad más
inclusiva, la resolución eventual o transformación de un
conflicto no es particularmente radical o sorprendente.
Es algo que los participantes y observadores
conocedores del tema podían prever desde mucho antes.
En estos casos, tiene sentido dedicar nuestros recursos
a alcanzar esta etapa siguiente con el menor sufrimiento
y coste posibles. Las ideas nuevas pueden ayudar a
superar esta dificultad y una parte sustancial de nuestra
discusión está dedicada a cómo diseñar un proceso de
resolución de problemas que promueva la generación de
nuevas ideas sobre problemas de larga data.
Los menores costes de transacción son un im-

portante logro gracias a haber puesto cada vez mayor
atención en los procedimientos. En el punto culminante
de la Guerra Fría, Estados Unidos y la URSS tenían
decenas de miles de armas nucleares apuntadas
mutuamente hacia los principales centros industriales y
de población del respectivo contrincante, mientras
ambas economías iban a la bancarrota fabricando cada
vez más armas. Dado que cada bando tenía el
armamento necesario para destruir varias veces el
mundo, un procedimiento mejorado al menos hubiera
significado que todos podíamos estar igualmente
inseguros a un coste mucho menor.
Este libro sienta las bases para mejorar el pro-
cedimiento de manejo de conflictos. La experiencia
sugiere que las ideas en este libro pueden ayudar a
cualquiera a manejar una dura disputa, “destrabarla”,
reducirla a piezas menores, y abordar cada pieza de un
modo constructivo. Presentamos una variedad de
cuadros para clarificar las ideas sobre distintos aspectos
de un problema: ¿qué es lo que está mal ahora?, ¿qué
podríamos hacer en forma diferente que pudiera
ayudar?, ¿quién puede actuar y cómo podemos
persuadirlo de que lo haga? Llamamos a estos cuadros
“herramientas”, no por su complejidad técnica —la
mayoría son sólo sentido común organizado— sino
porque ponen el acento en la utilidad. Un carpintero
experimentado tiene una variedad de herramientas en
su caja: metro, lápiz, taladro, nivel, garlopa, escuadra,
etc., y las utiliza según lo que demande un trabajo
particular. Saber qué herramienta o combinación de
herramientas servirá para resolver un problema es
resultado del sentido común, la experiencia y la
intuición. Por otro lado, si lo único que
uno tiene en la caja de herramientas es un martillo,

todos los problemas empezarán a parecer clavos.
Este libro es una caja de herramientas para resolver
problemas; sugiere algunas preguntas y abordajes clave
para introducir el sentido común y el conocimiento en
crisis y situaciones de conflicto. También espera alentar
la capacidad y el entusiasmo para continuar usando y
mejorando tales capacidades —y estas herramientas— a
la luz de experiencias futuras.
Sostenemos que se puede hacer frente adecua-
damente al conflicto más duro y complicado. Ya sea para
mejorar los resultados para aquellos involucrados o para
lograr los mismos resultados a un menor coste. Al
mismo tiempo, sabemos que hacer frente hábilmente a
los muchos obstáculos que uno encuentra al manejar un
conflicto exige cierto optimismo innato. Siendo
optimistas incorregibles, creemos que siempre es posible
que una persona con una buena idea cambie el mundo...
un poco.
CAPITULO 2
Póngase en el lugar
de la parte contraria
Un coronel del ejército de Estados Unidos, que

participaba de un seminario en el Instituto del Servicio
Exterior del Departamento de Estado durante la guerra
de Vietnam, cuestionó seriamente la utilidad de ver un
conflicto desde el punto de vista del adversario. Señaló
que comprender cómo ve éste las cosas podría llevarnos
a cuestionar los méritos de lo que que estábamos
haciendo o lo que nos proponíamos hacer. “Cuánto
mejor comprendamos sus preocupaciones e ideas —
dijo— mayor es la probabilidad de que perdamos la
convicción en lo justo de nuestra causa.” ¿Por qué
molestarnos en comprenderlos si lo que queremos es
derrotarlos? Veamos un ejemplo del aspecto moral:
¿Qué sucedería si estuviéramos tratando con Hitler y los
nazis? ¿Si estuviéramos asesorando a los aliados,
realmente querríamos “entender” el origen del nazismo?
Sí. Queremos entender cómo ven las cosas los
gobiernos y otros actores internacionales porque ahí se
encuentran a la vez tanto el problema como cualquier
posible solución. Si ellos y nosotros viéramos todo del
mismo modo, no habría diferencias, disputas, conflictos,
ni guerras. No habría necesidad de
acuerdos internacionales. Entender no significa

adaptarse al otro. Con “entender”, queremos decir
“comprender” más que “acordar”. Queremos una foto de
lo que está en la mente de esa persona. Ese retrato es
como tener un mapa de carreteras de un territorio que
podríamos querer invadir, una mejor visión de un
blanco, una mejor apreciación de una mente que
quisiéramos cambiar.
La gente a menudo piensa que definir hechos
objetivos resolverá una disputa. Cada bando en una
disputa puede sostener que el otro causó el incidente o
ambos bandos pueden estar reclamando derechos de
propiedad sobre una tecnología industrial que uno de
ellos utiliza. Israel y Siria pueden estar enfrentados por
la soberanía de las alturas del Go- lán, Irán e Irak
pueden estar en desacuerdo acerca de quién inició las
hostilidades. En tales circunstancias, los que intentan
resolver la disputa a menudo suponen que lo que
necesitan son más datos fácti- cos. Miden las marcas de
los neumáticos en el accidente o estudian el proceso
industrial cuestionado. Examinan las características
geográficas de las alturas del Golán o revisan
cuidadosamente los acontecimientos militares.
Sin embargo, en cada situación, la clave de la
disputa no es la verdad objetiva sino lo que sucede en
las mentes de las partes involucradas. Las expectativas,
aunque no sean realistas, pueden provocar una guerra.
Los hechos, aun cuando se los establezca
correctamente, pueden no servir de nada para reducir
un conflicto. Dos partes pueden acordar en que una de
ellas inventó un método industrial que el otro está
utilizando y sin embargo no ponerse de acuerdo en
cuanto a quién tiene los derechos de pro
PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 41
piedad de esa tecnología. La historia y la geografía

detallada de las alturas del Golán, por bien docu-
mentadas que estén, no son la clase de material con la
que se logra que se alivie la tensión entre soberanía y
seguridad nacionales. Ningún estudio de la guerra entre
Irak e Irán resolverá cuestiones de justificación y
agravio. Es improbable que la realidad objetiva sea la
causa del problema ni la fuente de una solución.
La experiencia sugiere que las dos cualidades que
más ayudan a manejar diferencias son la capacidad de
persuadir y de revisar nuestras ideas a la luz de nuevos
enfoques. La mayor información —más datos y cifras—
simplemente contribuye a mejorar nuestra capacidad de
persuasión o a lograr un nuevo enfoque de un problema.
No son fines en sí mismos. Para ser persuasivos,
necesitamos entender cómo los demás ven el mundo,
sus motivaciones, emociones y aspiraciones. Para ver un
problema bajo un nuevo enfoque necesitamos analizarlo
desde una perspectiva distinta a la propia. En cada
caso, nuestro poder depende de nuestra capacidad de
ponernos en el lugar del otro y de ver el mundo desde su
punto de vista.
Es común que hagamos frente inadecuadamente a
un conflicto porque cada uno es prisionero de sus
propias ideas. Tendemos a juzgar las diferencias,
particularmente cuando creemos tener razón. Entender
las diferencias es trabajo duro. A menudo no sabemos
cómo hacerlo.
Explore las percepciones particulares
Vivimos en un mundo complejo. Para darle cierto

sentido, creamos percepciones que funcionan como una
especie de taquigrafía, una pauta en la que ordenamos
lo que de otro modo sería un cúmulo de datos caóticos.
Cuando vemos una mujer con un niño en brazos,
percibimos a esa mujer como una madre. No es probable
que le preguntemos; simplemente lo damos por
supuesto. Cuestionamos estas percepciones sólo cuando
reconocemos datos que las contradicen; digamos que la
mujer y el niño tienen distinto color de piel, entonces
podríamos suponer que estamos equivocados, que no
son madre e hijo. Si más tarde se les une un hombre de
distinto color de piel al de la mujer, nuevamente puede
cambiar nuestra percepción. Y así sucesivamente.
Hay un dicho ruso que dice que cada uno mira al
mundo desde el campanario de su pueblo. Las
percepciones difieren porque difieren nuestras ex-
periencias, y porque somos selectivos a partir de
nuestras propias experiencias. Cada uno observa datos
diferentes en parte porque nos interesan cosas
diferentes. Nuestras percepciones varían siguiendo
nuestra perspectiva específica. Quienes ansian la
libertad ven a los terroristas como luchadores por la
libertad. Los luchadores por la libertad son considerados
terroristas por aquéllos a los que aterrorizan.
También incorporamos selectivamente información
adicional desde nuestra perspectiva. Tendemos a recoger
evidencias que van en favor de nuestros puntos de vista
y a rechazar o ignorar los datos que no se amoldan. Este
proceso de tamizado tiene al
menos tres niveles: recordamos selectivamente lo que

queremos recordar; rescatamos selectivamente de la
memoria lo que recordamos y revisamos nuestros
recuerdos para adecuarlos a nuestras preferencias.
Cuanto más nos convencemos de nuestros puntos de
vista, tanto más filtramos toda información que nos
pueda llevar a cuestionarlos. Al leer un periódico, cada
uno probablemente pasará por alto muchos artículos
prestando atención a uno en particular que confirma
una idea previa: “¿Ves? Lo que esperaba”.
En la medida que nuestras percepciones actuales
estén distorsionadas, nuestras percepciones futuras lo
estarán aún más. Cuanto más arraigadas tenemos
nuestras percepciones particulares, tanto más obvio nos
resulta que tenemos razón y que los demás están
equivocados.
Trabajando en Sudáfrica, hicimos participar a
funcionarios blancos en un ejercicio que revela el rol de
las percepciones particulares. Se les mostró un dibujo
lineal con dos figuras claramente definidas: una mujer
anciana mirando hacia abajo y una mujer joven mirando
a la distancia. Antes predispusimos a la mitad del grupo
para ver a la anciana y la otra mitad para ver a la mujer
joven. Esta predisposición se logró mostrándole a la
mitad un dibujo lineal distorsionado que daba más
relieve a la anciana, mientras que a la otra mitad del
grupo se le mostró un dibujo igualmente distorsionado
que destacaba a la mujer joven.
Al mostrarles el deliberadamente ambiguo dibujo
en el cual las dos figuras eran igualmente aparentes, las
dos docenas de funcionarios (con una sola excepción)
sólo vieron la versión del dibujo para la
que habían sido predispuestos. Sin entender las res-

pectivas percepciones, dos funcionarios trataron de
persuadirse mutuamente que la mujer en el dibujo era
anciana o joven, de ochenta o dieciocho años. Ninguno
de los dos tuvo éxito. Cuando se explicó el “truco”, uno
de los funcionarios quedó pasmado: “Si se me puede
predisponer en treinta segundos para ver un dibujo
ambiguo de un solo modo —dijo—, qué no me habrá
hecho estar viendo el mundo de la misma manera
durante treinta años”.
Le preguntamos al funcionario que había estado
tratando de convencer a su colega de que la mujer tenía
ochenta y no dieciocho años, si hubiera sido diferente en
caso de estar negociando con un negro. “Oh —dijo—, eso
hubiera sido mucho más fácil. Simplemente hubiera
descartado sin dificultad alguna cualquier cosa que
dijera, suponiendo que me mentía o trataba de
engañarme de algún modo. Aquí hablaba con un colega
en el que confío. Estaba genuinamente intrigado cómo él
podía estar tan equivocado.”
El verdadero truco de este ejercicio es que no tiene
truco. Ver las cosas treinta segundos de una manera
puede causar que veamos las cosas sólo de ese modo.
Ver las cosas de una manera toda la vida nos predispone
a ver sólo lo que esperamos ver. Esto es particularmente
cierto para quien esté metido en un conflicto, sea un
estudiante católico de Irlanda del Norte o un separatista
tamil en Sri Lanka o un colono israelí en Cisjordania.
Manejar un conflicto implica tener en cuenta la
manera en que la gente siente y piensa. En cualquier
conflicto cada uno piensa y siente diferente, y la
cuestión no es quién tiene las percepciones “verda
deras” y quién las “falsas”. Aportar las bases para

manejar un conflicto implica desagregar las percep-
ciones de todos los involucrados —las nuestras tanto
como las de los demás—, entenderlas y estar ple-
namente en contacto con ellas. Cuanto mejor
entendamos cómo ve las cosas la gente, tanto más
podremos cambiarlas. No hay una única fórmula mágica
para lograr comprender. Lleva un poco de tiempo y
esfuerzo. Las herramientas y técnicas sugeridas aquí
buscan facilitar esa tarea.
En una situación de conflicto, particularmente si
ha habido violencia, es probable que los sentimientos
sean más importantes que las ideas. Es probable
también que las partes en disputa estén más dispuestas
a pelear que a trabajar juntas para resolver un problema
común. Los que no hemos visto más que los
informaciones televisadas acerca de las víctimas de la
violencia en la ex Yugoslavia podemos entender la ira
que llevó a más violencia y más ira. Un oficial macedonio
del ejército yugoeslavo que había desertado de su
unidad de tanques le explicó a un periodista por qué ya
no valía la pena pelear por una Yugoeslavia federal:
“Los serbios y croatas en Eslavonia oriental no

pueden volver a convivir porque se ha derramado
demasiada sangre y los serbios nunca devolverán ni
un metro cuadrado de ese territorio. Hasta donde
yo he podido ver, los croatas fueron los que primero
hicieron muchas cosas feas, pero buscar el que
empezó el conflicto es perder el tiempo. Una vez
que comenzaron, las masacres fueron imparables.
Nunca terminarán, aunque haya un cese del fuego,
vengan tro
pas de paz o lo que sea. Esto no es una guerra, es

un exterminio.”1
Cuando la gente está dominada por la ira a menudo

no escucha lo que dicen los demás. Y no importa lo que
oigan, lo más probable es que interpreten de la peor
manera tanto las palabras como las acciones de alguien
al que se ve como adversario. Si queremos influir sobre
lo que acontece en la mente de otras personas,
necesitaremos conocer las emociones y motivaciones que
mueven sus corazones. Especialmente cuando nos
comunicamos por carta, telegrama, fax o teléfono,
podemos estar tan compenetrados con nosotros mismos
o con nuestras ideas que ignoramos los sentimientos del
otro, sentimientos que es probable que desplacen a los
argumentos racionales.
Con toda certeza cada parte en un conflicto tendrá
una evaluación diferente de cuáles son las cuestiones
más importantes y distinta percepción de lo que es
históricamente significativo, de los hechos actuales, de
sus propios motivos de queja y las metas e intenciones
de todas las partes involucradas. Ya sea que estemos
involucrados o que estemos haciendo frente a un
conflicto entre otras dos partes podemos, en un punto
inicial, clarificar y contrastar las percepciones
divergentes de un modo simple y dramático.
El Cuadro 1 muestra un método para hacer esto.
Compara en columnas paralelas las percepciones de las
dos partes sobre los temas en cuestión. El ejemplo
presentado, que compara las percepcio
1 Misha Glenny, The Fall oJYugoeslavia: The Third Balkan War, Nueva
York, Penguin Boooks, 1992, pp. 125-126.

nes sirias e israelíes de las perspectivas de paz entre

ambos países, fue preparado en 1975 por un tercero que
se puso en el lugar de cada parte, haciendo la mejor
evaluación que pudo de lo que la gente en cada bando
podría argumentar. El borrador fue corregido entonces,
controlando separadamente con sirios e israelíes la
precisión de las afirmaciones correspondientes a sus
propias percepciones, antes de mostrar las percepciones
contrastantes de algunos representantes de la otra
parte. Este cuadro, al igual que otros incluidos en este
libro, es una entre otras de nuestra caja de
herramientas para la resolución de problemas.
El cuadro 1 ha sido reproducido tal como fue
escrito hace aproximadamente 20 años. Lo que es
llamativo es cuántas de las percepciones de aquel
entonces siguen teniendo relevancia hoy día. Una
actualización de las percepciones de cada parte por
cierto omitiría algunas de las que se incluyeron entonces
en el listado e incluiría algunas otras de más peso
actualmente, tales como, quizás, las siguientes:
Percepción siria Percepción israeli

Antes de poder prometer una Antes de acordar la devolución
“paz permanente”, o explicar de cualquier parte del Golán a la
lo que eso pudiera significar, soberanía siria, Siria debe
debemos saber que se nos comprometerse a una paz
devolverá la plena soberanía permanente y explicar lo que eso
sobre todo el Golán. significaría.
Hablar por boca de otro —o escribir nuestras percepciones

desde el punto de lograr dos cosas a la vez. Primero, liberarnos vista de e
de nuestras percepciones particulares. Y
CUADRO 1 1. Percepciones particulares
Caso: El conflicto entre Siria e Israel, 1975
Algunas percepciones sirias Algunas percepciones Israelíes

Siria es un país subdesarrollado que Siria es una dictadura militar que
quiere y necesita la paz. sistemáticamente comete abusos
contra los derechos humanos.
La cuestión no es el Golán; Siria

El Golán es parte de Siria y debe ser bombardeó Israel cuando controlaba el
devuelto; si Israel quiere que Golán antes de 1967.
respetemos su soberanía, debe respetar
la nuestra.
El establecimiento de asentamientos La insistencia de Siria con respecto a

civiles israelíes en el Golán demuestra los "derechos" de los palestinos
que el verdadero objetivo de Israel es
demuestra que la verdadera meta de
expansionista.
Siria es debilitar y destruir Israel.
Si Siria no recibiera ayuda militar de la

Si Israel no recibiera ayuda militar de URSS, tendría que aceptar la existencia
los Estados Unidos, tendría que de Israel y hacer la paz.
retirarse de los territorios árabes y
hacer la paz con los árabes.
Nuestro interés en la paz es bien
Nuestro interés en la paz se demuestra conocido y lo demuestra aún más el
por nuestra aceptación del acuerdo de acuerdo de desvinculación unilateral
desvinculación y de las resoluciones de por el que, a cambio de unas pocas
la ONU y por nuestra reapertura de palabras, nos retiramos de extensos
relaciones diplomáticas con el aliado territorios... El próximo paso hacia la
más poderoso de Israel, Estados paz le corresponde a Siria.
Unidos... El próximo paso hada la paz
debe darlo Israel.
A cambio del Golán (y algo para los

palestinos) podríamos vivir en paz con
Israel. A cambio de una paz verdadera,
podríamos devolver a Siria todo o la
Israel no tiene interés real en hacer la
mayor parte del Golán.
paz, como lo demuestran sus
preparativos militares masivos. Siria no tiene interés real en hacer la
paz, como lo demuestran sus
Lucharemos, si es necesario, para
preparativos militares masivos.
recuperar el Golán, que es parte de
nuestro país. Sería absurdo que devolviéramos el
Golán sin una verdadera paz.
Israel se mantiene en el Golán y por
tanto debemos preparamos para la
guerra.
Siria se prepara para la guerra y, por
tanto, debemos quedamos con el
Golán.
además, nos ayuda a ver cómo las percepciones de los

demás, aunque sean aparentemente inaceptables,
pueden contener semillas de flexibilidad.
Al preparar un cuadro de este tipo una cuestión
inicial es definir a quién pertenece la percepción que
buscamos definir. Los gobiernos y otros actores in-
ternacionales no tienen perspectivas monolíticas. En
muchos casos va a haber una amplia gama de per-
cepciones. El abordaje más directo es centrarnos en las
percepciones de aquellos cuyas ideas queremos
modificar. En un gobierno, puede tratarse de los má-
ximos líderes; pueden ser aquéllos dentro del grupo de
conducción que parecen más dispuestos a cambiar de
posición. O puede ser útil pensar en algún miembro
particular de un gabinete o grupo oficial, real o
hipotético, al que habría que convencer si es que ese
gobierno alguna vez ha de tomar la decisión a la que
aspiramos. Considerar los riesgos que enfrenta un
individuo (tales como: “si hago eso, puedo perder mi
empleo”) puede sacar a luz las presiones bajo las que
opera alguien con poder de decisión. (En los capítulos 4
y 5 abordamos el problema de superar las presiones en
nuestro propio bando, que pueden resultar de los
puntos de vista de colegas o de los votantes y de
múltiples niveles en los que se toma decisiones.)
Si vamos a dedicar tiempo a crear una lista de
percepciones particulares, debemos tratar de asegu-
rarnos que estamos captando realmente lo que tienen en
mente las partes en disputa y no lo que nosotros
creemos que éstas deberían tener en mente. Es útil
presentar las percepciones como si quien hablara fuera
la persona que estamos tratando de entender, de un
modo que a él o a ella le resulte acep
table y que nos resulte plausible e ilustrativo. La gente

casi siempre ve sus propias percepciones como le-
gítimas. Esto no significa escribir un punto precisa-
mente de la manera que ellos podrían expresarlo. Por
ejemplo, un palestino podría decir: “Los israelitas son
sionistas y los sionistas son racistas”. Sin embargo, es
probable que apreciemos mejor las preocupaciones
palestinas si escribiéramos como una percepción
palestina: “Al echar a muchos de nosotros del país en el
que nacimos, Israel discrimina sobre bases raciales en
favor de los judíos y en contra de los árabes”. Podemos o
no acordar con tal afirmación, pero eso ayuda más a
clarificar las preocupaciones palestinas que las
declaraciones adjetivadas sobre los israelíes.
En general es más útil hacer textos que describen
los sentimientos y el impacto de las acciones de terceros,
que textos que juzgan o describen a los demás.
Comprender la percepción de los palestinos de que Israel
discrimina a los árabes nos ayudará a comprender por
qué los palestinos consideran racistas a los sionistas
aunque no coincidamos con la percepción ni con el
juicio.
Podemos obtener una comprensión adicional de
otras situaciones de conflicto, incluso de algunas
mencionadas tan a menudo como la crisis de los misiles
de 1962 con Cuba, agregando para nuestra mejor
evaluación de las percepciones particulares de cada
bando, información filtrada selectivamente que da
sustento a esas percepciones. El Cuadro 2 aprovecha de
la crisis de los misiles con Cuba para mostrar un modo
organizado de presentar tales percepciones y los datos
que las sustentan.
Conocer las percepciones de los líderes de otro
país es una operación que se limita a la recolección de

información. En esta etapa no juzgamos políticas.
Simplemente queremos evaluar, lo mejor que podamos,
cómo ven las cosas otras personas. Reunimos
información que parece significativa. ¿Qué es importante
para ellos y qué no lo es? Nunca podremos conocer
exactamente la verdad y nunca podremos estar seguros
del nivel de precisión que habremos logrado, pero vale la
pena hacer una evaluación. Buscamos percepciones en
lo que las partes escriben y dicen, y en lo que se ha
escrito sobre ellas. También hacemos interpretación de
roles: ¿Si estuviéramos en su lugar y se dieran estos he-
chos, cómo veríamos las cosas? ¿Por qué dicen lo que
dicen? ¿Cómo deben estar pensando y sintiendo las
cosas para que tenga sentido para ellos lo que dicen y
hacen?
En algunas circunstancias es posible mostrarle
nuestro texto a la gente cuyas percepciones estamos
tratando de entender. Éste es un ejercicio útil para
demostrar que entendemos y prestamos atención a sus
puntos de vista. Es muy probable también que por esta
vía obtengamos información sobre intereses que no
conoceríamos a través de una pregunta directa. Antes de
intentar comunicar nuestro punto de vista de un
problema a alguien con quien discrepamos, a menudo es
aconsejable consultarlo primero acerca de sus
preocupaciones y argumentos y señalar nuestra
comprensión de los mismos.
En 1983 le mostramos a Stanislav Gavrilov, un
funcionario soviético en Afganistán, un borrador sobre
las percepciones soviéticas acerca del conflicto en ese
país, escrito desde la perspectiva soviética. Escribimos
que si las fuerzas soviéticas fueran a re-
2. Póngase en el lugar de la parte contraria

Caso: La crisis de los misiles de 1962 con Cuba
Cinco puntos que los soviéticos Cómo percibe EE.UU. los puntos
ven como centrales en el conflicto en la columna de la Izquierda
La URSS tiene un derecho legal in-

cuestionable a instalar misiles nu- Más allá de las cuestiones técnico-
cleares en Cuba. legales. la colocación de misiles
nucleares en Cuba es una grosera
violación del modus vivendi.
Castro es un títere soviético.

El gobierno soberano de Cuba invitó a
la URSS a hacerlo.
Es militar y politicamente justo, ya que Ya hemos decidido retirar nuestros

Estados Unidos tiene misiles en misiles de Turquía.
Turquía.
Estados Unidos atacó a Cuba en la La invasión de bahía de los Cochinos

baliía de los Cochinos en 1961.
es algo totalmente irrelevante.
La URSS necesita demostrar que puede
La URSS no está en Cuba por motivos
defender y efectivamente defenderá a
defensivos.
los estados socialistas de la invasión
imperialista.
Cómo se ven los soviéticos a si

mismos Cómo ve EE.UU. a los soviéticos
La URSS es el equivalente soberano de
Estados Unidos.
La URSS es un intruso comunista
agresivo en el hemisferio occidental.
La URSS promueve revoluciones

Las revoluciones socialistas son la ola socialistas donde puede hacerlo.
del futuro y la URSS las apoya. Con una base de misiles nucleares en
el Caribe, la URSS sería una amenaza
La URSS es la defensora de los estados
socialistas. militar y política para todo el
hemisferio.
Cómo yen lo* soviético* ■ EE.UU. Cómo se re EE.UU. a *1 mismo
Estados Unidos es arrogante y necesita

que se le demuestre que la URSS Tenemos poder militar sólo para fi nes
puede hacer lo que hace Estados de defensa.
Unidos.
Estados Unidos tiene el gatillo fácil y

recurre fácilmente a la fuerza en forma
Nunca retrocederemos ante las
ilegal.
amenazas comunistas.
Es probable que Estados Unidos
invada Cuba y derroque al régimen de
Castro a menos que la URSS lo No tenemos intenciones de invadir a
defienda. Cuba.
Cómo percibe la URSS los puntos

en la columna de la derecha
Puntos adicionales que EE.UU. ve
como centrales en el conflicto
Una capacidad misilística soviética en

Hace mucho que la URSS es vulnerable Cuba le permitiría a la URSS destruir
a los misiles de EE.UU. la mayor parte de Estados Unidos
cuando ella quisiera.
Constituiría un cambio radical y

conspicuo en el equilibrio de poder.
Los misiles en Cuba simplemente
aceleran lo inevitable. En pocos años
nuestros submarinos y misiles
balísticos intercontinentales (ICBM)
podrán destruir Estados Unidos si
tenemos que hacerlo.
Va a ser muy peligroso que Estados Hay que enfrentar esto antes de que la
Unidos provoque una crisis. URSS tenga capacidad operativa
efectiva.
Un modo estructurado de explorar las percepciones particulares es especialmente útil para

quienes están directamente involucrados en un conflicto. Las percepciones a menudo son
abstractas y no específicas. Es útil descomponerlas en partes más manejables.
tirarse de Afganistán “sería una derrota humillante;

nosotros, los soviéticos, apareceríamos débiles; ten-
dríamos un gobierno hostil en un país vecino; quizás
hasta se instalara allí una base de la CIA; pero aca-
baríamos con el problema y su coste político”.
“Esta es una buena lista —dijo—, pero no menciona
el tifus. Perdimos muchos hombres por el tifus. Y no
incluye a la marina soviética. Están descontentos porque
esta guerra de Afganistán deriva fondos de la marina al
ejército y a la fuerza aérea.” Trabajamos juntos para
mejorar el texto. Cuando éste lo satisfizo, sintió que
estaba tratando con gente que entendía las
preocupaciones soviéticas.
En las negociaciones cara a cara, un procedimiento
de este tipo sienta bases de credibilidad. Si podemos
presentar correctamente las percepciones de nuestros
adversarios, éstos pueden pensar que quizás estemos
presentando verazmente las nuestras. Demostrar que
entendemos su punto de vista puede permitirles avanzar
más allá de su defensa, permitiéndoles la libertad de
estar más abiertos a escuchar nuestras preocupaciones
y argumentos. Tenga o no este efecto, nos beneficiamos
de la comprensión de sus pensamientos.
Observe desde distintos puntos de vista
Para entender un conflicto del que somos parte

tendremos que observarlo al menos desde tres puntos de
vista. Ante todo, debemos estar concientes de nuestro
estado de ánimo —¿nos domina la ira?, ¿estamos
perdiendo el control?, ¿actuamos reactivamente?,
¿estamos a la deriva?— y ver el conflicto
desde nuestro punto de vista —¿cuáles son las metas?,

¿cuáles son nuestros intereses?, ¿qué riesgos vemos?,
etc. Nuestro punto de vista es un punto de partida
importante. Pero es, sin embargo, sólo un punto de
partida.
En segundo lugar deberemos observar la situación
desde el punto de vista de las otras partes en conflicto.
Poniéndonos hipotéticamente en el lugar de éstas, ¿qué
veríamos?, ¿cómo se ve todo desde esa perspectiva?; si
estuviéramos en su lugar, ¿cuáles serían nuestros
objetivos, nuestros intereses, nuestras preocupaciones?,
¿nos sentiríamos justificados en nuestra ira?; ¿cómo se
ve el conflicto desde ese punto de vista?
Y, finalmente, para tener una visión más equili-
brada, ¿cómo se vería la situación desde el punto de
vista de una tercera parte neutral?, ¿cómo describiría
las cosas una “mosca en la pared”?, ¿cómo se
comportan las partes?, ¿parecen estar peleando, de-
batiendo, sacando ventajas, porfiando y atacándose
mutuamente o enfrentan juntos el problema?, ¿están
perdiendo el tiempo o lo aprovechan?
Para entender un problema tenemos que observarlo
desde las tres posiciones. (Si hay varias partes en
conflicto, debemos entender cómo lo ve cada una de
ellas.) Es probable que una persona hábil en el manejo
de conflictos sea afecta a saltar de una posición a otra,
observando lo que sucede desde cada una de estas tres
posiciones, incluso participando, en el transcurso
mismo de la discusión. Las herramientas para analizar
conflictos presentadas en este libro están diseñadas
para ayudar a tener la perspectiva que proviene de ver
un conflicto desde diversos ángulos. Es probable que el
punto de vista más ilustrativo se obtenga de la segunda

posición: ver el otro lado del conflicto po- niéndos en el
lugar de la persona a quien deseamos influir. En este
capítulo y en el siguiente se presta particular atención a
la comprensión de la manera en que son vistas las cosas
por aquéllos sobre quienes queremos influir.
3. Tres posiciones para observar un conflicto
Primera posición (la mía): cómo veo el problema desde mi propia perspectiva.
Segunda posición (la de la parte contraria): cómo veo el problema cuando me

pongo en el lugar de la otra parte en disputa.
Tercera posición (la de la “mosca en la pared"): cómo evaluaría el conflicto una

tercera parte neutral.
Estos tres pimíos de vísta distintos ponen en evidencia una variedad de dimensiones en
un conflicto.
Para lograr empatia, invierta los roles
Entender no es simplemente una actividad inte-

lectual. Sentir empáticamente lo que otros pueden sentir
puede ser tan importante como pensar claramente
acerca de los posibles contenidos de sus pensamientos.
El viejo dicho que dice que “su postura tiene mucho
que ver con dónde está sentado” tiene mucho de verdad.
Otro modo de intentar comprender las percepciones de
la otra parte es literalmente sentarse en otra silla,
pretender que uno es alguien del
otro bando y tratar de ver la situación desde ese lugar.

El presidente de una empresa acusada del robo de
una patente recurrió a un consultor para que aconsejara
acerca de la negociación para un posible arreglo que
incluiría una cantidad de dinero que se pagaría por los
daños causados. El caso había estado en los tribunales
por varios años. Al director se le había dicho que si se
llegara a la situación más desfavorable, es decir que se
perdiera el juicio, siempre podría haber un arreglo. Pero
no tenía demasiada claridad acerca de cuánto esperaría
obtener la otra parte.
Orientado por el consultor, el ejecutivo acordó
cambiar de silla, pasando de la suya a la que el
consultor había definido como la de la compañía
demandante. Aunque el ejecutivo inicialmente se resistió
a “jugar”, se le persuadió finalmente para que asumiera
el rol del presidente de esa empresa y planteara el caso
del demandante en primera persona de la forma más
convincente que pudiera. En pocos minutos ya estaba
cumpliendo bien el papel. Cuando se le preguntó cuánto
podría aceptar como arreglo (una suma que, en la vida
real, sería pagada por la empresa del propio ejecutivo),
desde el rol de presidente de la compañía oponente,
respondió: “Bueno, ¡no me conformaría con toda su mal-
dita compañía!”. Conmovido por esta experiencia y con
una nueva visión de lo que podría hacer falta para
arreglar el caso, su compañía multiplicó por cien su
oferta de arreglo. Fue rechazada y finalmente el
dictamen fue por una cifra aún mayor. Un intento
anterior de apreciar las percepciones de la otra parte sin
duda lo hubiera llevado a adoptar
una estrategia más inteligente desde el primer momento.

Hacer una inversión de roles es un modo excelente
de prepararse para cualquier situación donde nuestra
tarea es influir a otra persona. A menudo los abogados
se preparan para una discusión en la corte haciendo que
un amigo o colega pretenda ser la parte ausente; el juez
que entenderá en el caso. Tal preparación será aún más
efectiva si el abogado se sienta en el sillón del juez,
pretende ser él mismo el juez y, desde ese punto de
vista, escucha a un colega presentar los argumentos que
él mismo ha preparado.
Para que la inversión de roles nos ayude a ver la
situación, primero identificamos la persona a la que
esperamos poder persuadir (la parte “ausente”) y
buscamos un amigo o colega que nos ayude. Nuestro
ayudante es alguien que ya conoce nuestra posición en
el conflicto o que rápidamente entenderá los puntos que
pensamos defender. Entonces nos sentamos en el sillón
reservado a la parte “ausente” y con la ayuda de nuestro
colaborador, nos ponemos en el lugar de esa persona.
Finalmente nuestro colaborador se sienta en nuestro
lugar, asume nuestro papel y presenta nuestra propia
posición en el caso. Al hacer el papel de alguien que está
del otro lado del conflicto, escuchamos cómo nos llegan
nuestros propios argumentos. Con una inversión de
roles de este tipo a menudo se puede entender y ganar
en empatia hacia la otra parte —a veces de un modo
dramático— de una manera que nos ayuda a ajustar
nuestros argumentos para hacerlos más convincentes.
Nuestro objetivo al manejar un conflicto no puede
ser eliminar todas las diferencias. Cada parte ve
rá siempre su propia realidad y tendrá fuertes per-

cepciones particulares sobre el conflicto y su rol en el
mismo. Una pregunta más útil que “¿Quién tiene
razón?” es: “Dadas estas fuertes percepciones parti-
culares, ¿cómo podemos avanzar?”. Tenemos que
encontrar una manera de manejar los conflictos pese al
hecho de que la gente tiene diferencias.
Descubra los intereses que están

detrás de las palabras
La inversión de roles y otras técnicas ya abordadas

no sólo ayudan a entender el punto de vista de otra
persona, también nos ayudan a encontrar espacio de
maniobra al sacar a luz necesidades y preocupaciones
ocultas bajo la superficie.
En un conflicto típico, una parte hace declara-
ciones públicas acerca de su postura, describiendo lo
que hará y lo que no hará. Otras partes hacen de-
claraciones comparables acerca de lo que harán, lo que
nunca harán y lo que insisten que el otro debe hacer.
Todas las partes presentan sus demandas. Tales
posiciones no sólo no coinciden sino que a menudo
aparecen como imposibles de conciliar. Hay una
tendencia natural a concentrarse en estas posiciones
declaradas, dado que son los síntomas externos de la
disputa. Pero concentrarse en la posición de la otra
parte puede simplemente provocar un endurecimiento
de ésta. Cuanto más se presenta en detalle una posición
y cuanto más se la repita, tanto más se compromete con
ella la parte contraria. Lo más probable es que al hacer
centro en la posición de la otra parte, se estructure una
situación de vo
luntades enfrentadas, en la que no cambiar se vuelve un

objetivo en sí mismo.
Más aún, un buen resultado no está determinado
por cuánto pueden cambiar sus posiciones las partes,
sino más bien por la medida en que el resultado da
respuesta a los intereses de fondo de las partes. Mucha
gente se obceca tanto en una posición, que olvida los
intereses que la llevaron a adoptar esa postura. No
tienen en cuenta el hecho de que esos intereses a
menudo pueden satisfacerse de otros modos. Un
inventor empleado en una firma puede reclamar
derechos de propiedad intelectual sobre un nuevo
producto de la empresa. La compañía, imaginando que
su inversión y su proceso de investigación y desarrollo
se verán amenazados por la competencia, puede negar
lisa y llanamente que el empleado tenga derechos.
Insistir en las posiciones extremas definidas por las
partes casi con certeza llevará a una escalada del
conflicto. Un mediador que observara las posiciones,
buscando los intereses subyacentes, probablemente
podría encontrar una manera de otorgar al empleado
reconocimiento y una justa compensación y, al mismo
tiempo, garantizar a la compañía los beneficios de la
protección de patentes.
Al adoptar una posición, tendemos a suponer que
los intereses del adversario y los nuestros son
diametralmente opuestos. Por ejemplo, si nos preocupa
la seguridad, a menudo partiremos del supuesto de que
hay terceros que nos quieren hacer daño. Si lo que más
nos importa es la soberanía, seguramente partiremos del
supuesto de que los demás nos quieren tratar con
prepotencia. Desde 1979 hasta 1990, el gobierno
sandinista de Nicaragua desafió
dad, ni al nicaragüense de que se respetara su dignidad.

Al servicio de nuestros propios intereses y para
maximizar las posibilidades de un acuerdo pacíñco y
ordenado, las opciones que proponemos tienen que tener
alguna medida de flexibilidad. Esta flexibilidad nos
permitirá crear opciones que respondan mejor a
nuestros intereses de fondo y también a los de la otra
parte.
El fracaso en 1962 de las discusiones en favor de
una prohibición general de las pruebas nucleares, bajo el
presidente Kennedy, es muy ilustrativo acerca de los
riesgos de la búsqueda unilateral de un resultado
específico sustancial. Surgió una cuestión crítica:
¿cuántas inspecciones in situ por año se permitiría que
hicieran URSS y Estados Unidos en sus respectivos
territorios para investigar fenómenos sísmicos
sospechosos? Estados Unidos propuso que cada parte
autorizara al menos diez inspecciones. La URSS ofreció
tres. Y ahí se terminaron las conversaciones, aunque
nadie había hecho un intento por definir rigurosamente
lo que significaba una “inspección”; si se trataba de una
persona investigando un día o de cien personas ha-
ciéndolo durante un mes. Las partes no habían invertido
esfuerzos en diseñar un procedimiento de inspección que
conciliara el interés de Estados Unidos por una
verificación con el deseo de ambos países de reducir al
mínimo las intromisiones. Pero las posiciones asumidas
de “al menos diez” y “no más de tres” se congelaron, lo
que hizo imposible trabajar con los intereses
subyacentes.
Al investigar qué hay detrás de las posiciones de la
otra parte, en primer lugar estaremos buscando
dad, ni al nicaragüense de que se respetara su dignidad.

Al servicio de nuestros propios intereses y para
maximizar las posibilidades de un acuerdo pacífico y
ordenado, las opciones que proponemos tienen que tener
alguna medida de flexibilidad. Esta flexibilidad nos
permitirá crear opciones que respondan mejor a
nuestros intereses de fondo y también a los de la otra
parte.
El fracaso en 1962 de las discusiones en favor de
una prohibición general de las pruebas nucleares, bajo
el presidente Kennedy, es muy ilustrativo acerca de los
riesgos de la búsqueda unilateral de un resultado
específico sustancial. Surgió una cuestión crítica:
¿cuántas inspecciones in situ por año se permitiría que
hicieran URSS y Estados Unidos en sus respectivos
territorios para investigar fenómenos sísmicos
sospechosos? Estados Unidos propuso que cada parte
autorizara al menos diez inspecciones. La URSS ofreció
tres. Y ahí se terminaron las conversaciones, aunque
nadie había hecho un intento por definir rigurosamente
lo que significaba una “inspección”; si se trataba de una
persona investigando un día o de cien personas ha-
ciéndolo durante un mes. Las partes no habían invertido
esfuerzos en diseñar un procedimiento de inspección
que conciliara el interés de Estados Unidos por una
verificación con el deseo de ambos países de reducir al
mínimo las intromisiones. Pero las posiciones asumidas
de “al menos diez” y “no más de tres” se congelaron, lo
que hizo imposible trabajar con los intereses
subyacentes.
Al investigar qué hay detrás de las posiciones de la
otra parte, en primer lugar estaremos buscando
intereses que sean comunes a ambos. Dos náufragos en

un bote salvavidas quieren llegar a la costa y pueden
postergar sus diferencias en aras de ese objetivo común.
Pero también se darán áreas donde los intereses
difieran. Al examinar sus respectivos intereses, los
pasajeros en un bote salvavidas pueden descubirir que
uno prefiere el pan y el otro el queso, lo que lleva a una
pronta y amigable división de las raciones.
A veces las distintas percepciones y prioridades
pueden servir para “agrandar la torta” para todos;
efectivamente, puede ser más fácil llegar a un arreglo
eficiente cuando las partes tienen distintos puntos de
vista. Si el dueño de unas acciones piensa que el
mercado está alto (y es probable que baje) y un cliente
potencial piensa que el mercado está bajo (y lo probable
es que suba), ningún agente que quiera promover un
acuerdo buscará que las dos partes acuerden en el
pronóstico sobre el mercado. El potencial para un
negocio está en las distintas percepciones del presente y
sus expectativas diversas de lo que sucederá en el
futuro.
En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre la
Ley del Mar, en la que las negociaciones se extendieron
de 1970 a 1982, muchos países en desarrollo estaban
muy interesados en la cuestión del intercambio
tecnológico. Esperaban poder obtener de los países
altamente industrializados los conocimientos técnicos
avanzados y el equipo que necesitaban para llevar
adelante trabajos de minería submarina profunda.
Estados Unidos y otros países industrializados no veían
ninguna dificultad en responder positivamente a esa
aspiración. Por lo tanto concluyeron que la cuestión de
la transferencia tecnológica era
poco importante, comparada con cuestiones tales como

el libre paso por los estrechos y la extensión del mar
territorial. Sin embargo, si hubieran dedicado un tiempo
sustancial a desarrollar acuerdos prácticos para la
transferencia de tecnología, podrían haber hecho mucho
más creíble y atractiva su oferta para los países en
desarrollo. Al dejar de lado el tema como una cuestión
menor, para ser encarada más adelante, los países
industrializados perdieron una oportunidad de ofrecer a
los países en desarrollo, a un bajo costo para sí mismos,
logros concretos e incentivos reales para poder así llegar
a acuerdos en otras cuestiones.
Una manera de comparar prioridades diferenciadas
de tal naturaleza es escribir en columnas paralelas
expresiones de las posiciones que indentiíi- can la
disputa. Estas frases registran lo que cada parte dice
efectivamente. Luego, mirando primero la visión de la
parte contraria y luego la nuestra, podemos escribir
frases que sugieran las razones de fondo de nuestras
posiciones diferentes. Si se le pidiera a la gente del otro
lado que explicara por qué tomó determinada posición,
¿qué diría?, ¿cómo lo justificaría en términos de sus
necesidades o preocupaciones? Casi con certeza habrá
algún interés común a partir del cual quizás es posible
avanzar. También casi con certeza habrá aspectos de un
conflicto en el que podremos satisfacer algún interés de
la otra parte sin dañar significativamente ningún interés
propio. En toda situación, a algunas personas les im-
porta más algunas cosas y otras distintas a otras.
Incluso en lo que ambas partes tienen intereses del
mismo tipo —tales como prestigio o reputación— es
posible satisfacer a ambas. Puede ser útil tener una
categoría de “intereses comunes”. Para algunos con-

flictos, los intereses conciliables pueden aclararse mejor
listando por separado intereses de largo y de corto plazo.
En los últimos años los conflictos entre los hindúes
y los sikhs en la India se han estado recalentando y
ocupando los titulares de los medios con casos
dramáticos de intolerancia y violencia. Las posiciones de
ambos bandos entran en colisión directa. Sin embargo,
estudiando sus intereses profundos, se puede empezar a
ver maneras de conciliarios, tal como lo muestra el
Cuadro 4.
Finalmente, el coronel que mencionábamos al
comienzo de este capítulo tenía razón en un punto.
Cuanto más sabemos sobre las preocupaciones de los
demás, tanto más probable es que cambiemos nosotros
de idea o revisemos nuestro modo de pensar. De hecho
podemos llegar a la conclusión de que la causa que
perseguíamos estaba mal concebida o que estábamos
confundidos. Repensar nuestra política, sin embargo,
más que un precio que pagamos, es un beneficio que
obtenemos de conocer el punto de vista del adversario.
Se podría argumentar que hubiera sido una buena idea
que quienes tenían el poder de decisión en Estados
Unidos se tomaran más tiempo, fundamentalmente para
pensar los fines y los medios de la acción
norteamericana en Vietnam. Muy bien podríamos haber
reducido el área de conflicto e incrementado las
posibilidades de avanzar hacia el logro de objetivos
propios mejor definidos.
Comprender cómo ven otros un conflicto es un
conocimiento que nos fortalece. Aumenta nuestra
capacidad de influir a los demás. Al explorar las
emociones y motivaciones que llevan a un conflicto,
4. Posiciones e intereses
Caso: Conflicto entre hindúes y sikhs
Sikhs Hindúes
Posiciones
Los sikhs reclaman una nación independiente. India debe permanecer unificada.
Los sikhs en el Punjab necesitan una Las aguas de ríos y canales se deben
parte mayor de las aguas de ríos y distribuir en forma equitativa.
canales.
Intereses
Intereses fundamentales Intereses fundamentales
Representación política, control local y Que la India siga teniendo acceso al Punjab
prosperidad para las granjas. y su potencial agrícola.
Protección frente al terrorismo de los Reducción de la probabilidad de que

extremistas sikhs y de las atrocidades continúen el terrorismo sikh y los choques
cometidas por los hindúes en los étnicos y religiosos en el Punjab.
choques étnicos.
Poder practicar en paz la religión sikh.
Intereses simbólicos e Intereses Intereses simbólicos e intereses de

de precedencia precedencia
Protección de los derechos de la minoría sikh. Recuperación de la apariencia de una

unidad inquebrantable de la India.
Que los hindúes se excusen por Que los sikh se excusen por acciones
acciones violentas pasadas. violentas pasadas.
Intereses políticos Internos Intereses políticos internos
Que los sikhs recuperen la confianza Que los sikhs recuperen la confianza en
en el gobierno de la India. el gobierno de la India.
podemos aumentar nuestra comprensión acerca del

origen de sus percepciones. Podemos apreciar la base de
sus posiciones y juicios. Tomar conciencia de los
intereses que hay detrás de sus posiciones puede
centrar nuestra atención en la posibilidad de responder
a algunos de esos intereses. Tener claridad sobre ello
también puede permitirnos discernir dónde están las
posibilidades de acuerdo.
CAPITULO 3
Concéntrese
en la opción
de la parte
contraria
En un conflicto internacional casi nunca o nunca

se parte de cero. Toda disputa tiene una historia; hemos
estado enviando mensajes a la parte contraria y ésta ha
estado enviándonos mensajes, aunque sea con el
silencio o con una negativa expresa a negociar. Se han
definido posiciones. Se han formulado propuestas que
han sido rechazadas. Hay algo evidente: si el conflicto
continúa, lo que hayamos dicho y hecho hasta ahora no
ha funcionado. No ha producido el resultado que
deseábamos, porque de lo contrario ya habríamos
dirigido nuestra atención hacia otras cuestiones.
Si hemos de ejercer influencia exitosamente ma-
ñana, es bueno tener claro qué vamos a hacer hoy.
Necesitamos alguna manera práctica de registrar las
interacciones que ha habido hasta ahora entre nosotros,
una relación que incluya acontecimientos significativos y
consideraciones económicas, legales y de otro orden.
Proponemos dos maneras de hacerlo, cada una de las
cuales nos pone en el lugar de la otra parte. La primera
es analizar los hechos pasados en términos del mensaje
que hemos estado enviando, tal como éste es recibido
por la otra parte. La
70 MAS ALLA DE MAQULAVELO
segunda es analizar la opción con la que se encuentran

enfrentados los agentes con poder de decisión de la parte
contraria. Juntas, estas dos técnicas, ayudan a explicar
por qué otros hacen lo que hacen y apuntan a lo que
hará falta hacer para superar las barreras que nos
impiden avanzar.
Entender el mensaje tal como lo recibe

la parte contraria
Cuando estamos involucrados en un conflicto,

siempre mandamos mensajes a la otra parte sugiriendo,
implícita o explícitamente, que deberían estar haciendo
otra cosa que la que hacen. A veces se transmite esa
sugerencia como una amenaza o una advertencia acerca
de las consecuencias que le acarrearía no hacer
determinada cosa, o por una oferta o predicción de
distintas consecuencias favorables si adopta la acción
deseada por nosotros.
Una manera útil de discernir qué mensaje le llega a
la otra parte en disputa es examinar tres elementos
básicos de nuestra comunicación. Hasta este mismo
momento, cuál es el efecto tangible de todo lo que hemos
dicho y hecho (o no hemos dicho ni hecho) en términos
de:
• Una exigencia: aquello que la otra parte entiende

acerca de lo que le pedimos;
• Una amenaza: la posible amenaza que la otra
parte entiende que le hacemos si no hace lo que
le exigimos y
• Una oferta: aquello que la otra parte entiende
que le ofrecemos en caso de hacer lo que le
exigimos.
I
CONCENTRESE EN LA OPCION... 71
Lo que llamamos exigencia es lo que queremos que

la parte contraria haga en el futuro. A menudo
dedicamos mucho tiempo a quejarnos del pasado y no
definimos exactamente quién queremos que haga algo y
exactamente qué es lo que se supone que debe hacer.
Nuestro pedido de acción (a menudo no declarado)
también involucra elementos de tiempo (¿cuándo se
supone que se debe hacer?) y legitimidad (¿qué es lo que
hace que nuestro pedido sea razonable o justo?).
Lo que llamamos amenaza es la consecuencia que
le acarreará a la otra parte no hacer lo que queremos.
Una acción que adoptaremos deliberadamente y puede
causarles molestia. A veces, en vez de una amenaza,
quizás lo que hemos estado enviando es una advertencia
de probables acontecimientos fuera de nuestro control
que podrían ocurrir si la otra parte no hiciera la cosa
adecuada. En ambos casos, hayamos estado enviando
una amenaza o una advertencia, la efectividad de esta
parte del mensaje no depende sólo de su contenido
(¿cuáles son las consecuencias?, ¿cuándo sucederán?,
¿quién las impondrá? y ¿qué es lo que las hace
legítimas?), sino también de la claridad con la que
comuniquemos esos elementos, su credibilidad y la
probabilidad de que realmente ocurra lo que
anunciamos.
Las mismas consideraciones valen para una oferta.
El impacto de las consecuencias “beneficiosas” que
decimos que habrán de ocurrir si la otra parte cumple
con la acción requerida, depende de la respuesta al
mismo conjunto de preguntas subsidiarias: ¿quién?,
¿cuándo?, ¿qué? y ¿por qué son legítimas esas
consecuencias?
Un buen punto de partida para evaluar el men
saje que deberíamos enviar en el futuro, es escribir el

mensaje (presumiblemente ineficaz) que estamos
enviando actualmente. El Cuadro 5 ofrece una lista
amplia de elementos, no todos los cuales serán de
importancia en todos los casos. Pero el hecho de que no
se ha dicho nada sobre algunos puntos a menudo puede
ser más importante que las cosas que si se han dicho.
Con el bombardeo de Vietnam del Norte el gobierno
de Estados Unidos estaba enviando un mensaje al
gobierno de Hanoi. Los norvietnamitas habían estado
transportando pertrechos por la ruta Ho Chi Minh con el
propósito de abastecer a los guerrilleros
antigubernamentales en el sur, el Vietcong. Estados
Unidos inició una serie de bombardeos de las posiciones
norvietnamitas a lo largo de la ruta y en otras zonas
para inducir a los norvietnamitas a interrumpir esta
operación de abastecimiento.
Los norvietnamitas nunca tuvieron claro exac-
tamente lo que tenían que hacer para que se detuvieran
los bombardeos. Por supuesto sabían que si se rendían
sin condiciones, liquidaban todo apoyo a las fuerzas
antigubernamentales en el sur, retiraban todas sus
fuerzas, cortaban los suministros, pedían disculpas y
ofrecían pagar compensación por los daños infligidos,
Estados Unidos casi con certeza detendría los
bombardeos. Pero también sabían que todo esto era más
de lo que la situación requería. Tanto más pensando que
esto nunca fue comunicado en forma adecuada.
Algunas de las cuestiones que hicieron que re-
sultara totalmente ineficaz la política norteamericana de
bombardeo para influir en las acciones del gobierno de
Vietnam del Norte se hacen evidentes cuando
CONCENTRESE EN LA OPCION.. 73
5. Análisis del mensaje Elementos que pueden tener impacto
Elemento Narrativa
Demanda Mensaje Destinatario Tono Parte o Una manera de llamar la atención de alguien
actor Acción Tiempo Legitimación en particular con un tono particular de pedido
o exigencia para que la misma u otra parte
concrete una adón deseada en un tiempo
determinado por una razón válida.
Si no se concreta al menos cierta acción

Amenaza Mínimo requerido
en un tiempo determinado
advertencia Umite de UemP°
entonces algún actor

Actor
con mayor o menor certidumbre
Grado de probabilidad Consecuencias Tiempo
concretará una acción desfavorable
Legitimación
en un tiempo determinado
por una razón válida.
Oferta Mínimo requerido o

_ ____ _ Limite de tiempo Si se concreta al menos cierta acción en un
promesa
tiempo determinado entonces algún actor con
Actor
mayor o menor certidumbre concretará una
Grado de probabilidad Consecuencias Tiempo
acción favorable en un tiempo determinado por
Legitimación
una razón válida.
6. Comparación entre el mensaje que se quiere

enviar con el mensaje efectivamente enviado
Caso: Bombardeo de Vietnam del Norte por Estados Unidos
Elemento del mensaje Mensaje que se quiso enviar Mensaje que Hanoi recibió
Exigencia Mensaje "|Ey! Esas bombas les han "Ey! Esas bombas les han
hecho daño. hecho daño.
Destinatario Gobierno de Vietnam del Norte, débil e irrisorio gobierno de
insistimos en que Vietnam del Norte.
Tono
Parte o actor ustedes Ustedes deben
Acción deben dejar de abastecer y dejar de apoyar a sus
alentar a los rebeldes en el sur camaradas y colegas
Tiempo inmediatamente inmediatamente

Legitimación porque Vietnam del Sur porque nosotros lo decimos."
debe
decidir su propio destino."
“A menos que dejen de

Amenaza "Si no dejan de apoyar
apoyar por completo al Vietcong
Mínimo requerido a] Vietcong
en las próximas semanas
limite de tiempo ahora
nosotros nosotros
Actor probablemente efectivamente
Grado de probabilidad
los bombardearemos bombardearemos a su
Consecuencias población civil
mañana
mañana mismo
Tiempo para detener el
porque podemos hacerlo."
Legitimación abastecimiento."
“Si detienen su apoyo al “Si dejan de apoyar al

Oferta
Vietcong Vietcong
Mínimo requerido inmediatamente inmediatamente
Limite de tiempo
nosotros nosotros
Actor
dejaremos de bombardear consideraremos la posibilidad
Grado de probabilidad
y hablaremos con ustedes de explicarles
Consecuencias sobre
la situación muy pronto
en algún momento
Tiempo cómo vamos a establecer
para ayudar a establecer
Legitimación un gobierno en Vietnam del un gobierno títere en el sur."
Sur."
uno contrasta el mensaje que Estados Unidos pensaba

que estaba enviando con el mensaje tal como era
interpretado en Hanoi, como lo muestra el Cuadro 6. La
cuestión puramente mecánica de los tiempos de la
respuesta deseada y las consecuencias de la amenaza
fue suficiente para hacer improbable que dicha amenaza
resultara efectiva. En un esfuerzo por ser razonable,
Estados Unidos no exigió que se cortaran de golpe todos
los suministros, sino más bien que se diera una
reducción gradual. El resultado, sin embargo, fue un
mensaje que en lo esencial era “Los bombardearemos
nuevamente mañana a menos que reduzcan sus
aprovisionamiento en las próximas semanas”. Como los
norvietnamitas sabían que, independientemente de lo
que hicieran, igualmente serían bombardeados al día
siguiente, no había ningún gran incentivo para dejar de
hacer lo que hacían.
Después del fracaso del mensaje de los bombar-
deos, el gobierno de Estados Unidos no ofreció a Vietnam
del Norte términos específicos para un cese del fuego, en
parte debido a la convicción de algunos funcionarios del
gobierno de que probablemente no serían aceptados.
Estados Unidos tuvo la sensación, basada en la
respuesta de Vietnam del Norte al bombardeo de la ruta
Ho Chi Minh, que había sido rechazado su intento de
llegar a un acuerdo. Así continuó el círculo vicioso que
reforzaba la hostilidad entre los adversarios.
Entre las razones de la incapacidad de Estados
Unidos para mandar un mensaje claro a Vietnam del
Norte se cuentan las divisiones internas que existían
entonces en “nuestro bando”, en particular entre el
gobierno de Saigón, el departamento de Estado y el
departamento de Defensa. Una vez que el presi
dente Johnson dejó de lado el objetivo de imponer fí-

sicamente un resultado a Vietnam del Norte —en parte
por temor a verse envuelto en una guerra convencional
con China— el objetivo de la guerra de Vietnam pasó a
ser el de influir a alguien para que tomara alguna
decisión. Sin embargo no había ninguna decisión que
Hanoi pudiera tomar que pusiera fin a la guerra, que le
resultara más atractiva que seguir luchando. Las fuerzas
armadas de Estados Unidos podían causar daños, pero
veían al departamento de Estado como el responsable de
definir los términos de un cese del fuego que pudiera ser
aceptado por ambos bandos. El departamento de Estado
pensaba que sería prematuro y crearía disenso en Saigón
discutir tales términos: “Cuando ganemos la guerra,
estaremos dispuestos a negociar los términos de la paz”.
A la larga, como lo demuestra el resultado de la guerra,
era más fácil que Estados Unidos comprendiera e hiciera
aquello que Hanoi exigía claramente —irse a casa—, que
para Hanoi entender y hacer lo que nosotros exigíamos,
que era hacer lo necesario —sea lo que fuere— para que
las cosas fueran como nosotros queríamos.
Hubiera sido mejor que en Vietnam midiéramos las
acciones del otro bando en relación a lo que en realidad,
percibían, más que en relación al mensaje que creíamos
que les estábamos enviando. Analizar un conflicto en
términos tanto del mensaje que se envía como del que se
recibe destaca dos aspectos clave en relación a poder
ejercer influencia: uno es la necesidad de formular un
mensaje efectivo; el segundo es la necesidad de
transmitir el mensaje de modo que sea recibido
correctamente. Cada uno de los aspectos es importante.
Es improbable que un
mensaje sea eficaz si se lo formula mal o si no se lo

recibe tal como se quiso enviar.
Es altamente probable que haya malas interpre-
taciones aun cuando las dos partes estén cara a cara en
el mismo cuarto. Cuando las partes envueltas en un
conflicto viven en países distintos, hablan idiomas
distintos; cuando sus palabras y acciones son
publicadas por los medios, transmitidas al mundo
entero y sintetizadas en breves titulares, las po-
sibilidades de que el mensaje recibido sea el mismo que
aquel que se transmite se aproximan a cero. Las
dificultades propias del proceso mecánico de la co-
municación se ven exacerbadas por el problema de las
percepciones particulares y la natural tendencia
humana a hacer la peor interpretación posible de lo que
hace o dice el adversario. Comunmente se percibe como
una cosa sensata y conservadora “partir de la peor
posibilidad”. Y cuando tratamos con alguien que vemos
como un adversario, la peor interpretación a menudo es
coherente con nuestra percepción particular. Sin
embargo la política de hacer la peor interpretación de lo
que dicen los demás hará que nos equivoquemos la
mayoría de las veces y perdamos muchas oportunidades
de llegar a un acuerdo.
Por ejemplo, durante la crisis de los misiles de
Cuba, el presidente Kennedy recibió una carta de Ni-
kita Khrushchev el viernes 26 de octubre, de tono
conciliador y el sábado 27 de octubre una de tono
desafiante. Kennedy decidió ignorar la segunda y, al
hacerlo, evitó hacer la peor interpretación de las
intenciones de su adversario y, posiblemente, evitó que
se precipitara la guerra nuclear. Es mejor hacer una
hipótesis con la mayor precisión posible de lo
que el otro realmente intenta comunicarnos. Entonces

podemos sopesar el riesgo tanto del error como del
engaño.
Evalúe las opciones para el otro bando
Si bien el análisis del mensaje nos ayuda a evaluar

lo que otros actores perciben realmente, muchas veces
es insuficiente para explicar por qué éstos actúan del
modo que lo hacen. Para abordar esta cuestión,
preguntamos: ¿cuál es la principal decisión que los del
otro bando consideran que tienen ante sí? Tomando en
cuenta no sólo el mensaje que hemos estado enviando
sino también todos los demás factores, ¿cómo se les
presenta a ellos los pros y los contras de esa decisión?
Para entender la pregunta a la que el otro bando ha
estado respondiendo hasta ahora que no y para poder
presentarles más tarde una alternativa más persuasiva,
nuevamente tenemos que analizar la situación tal como
se les presenta hoy. Lo hacemos a partir de lo que sa-
bemos y de lo que podemos adivinar.
¿Cuál es la persona con poder de decisión?
Nuestra primer tarea es identificar a la o las personas a
las que nuestro mensaje ha buscado influir.
Generalmente se trata de un líder del otro bando a quien
hemos encuadrado como nuestro adversario; el
“enemigo” o algún otro líder obvio en un conflicto. Éste
puede ser o no a quien busquemos influir luego de un
mayor análisis. Quizá pueda convenirnos trabajar sobre
otra persona. A los fines actuales, sin embargo, nos
concentraremos en el individuo o en el pequeño grupo
con poder de decisión que nuestra
gente ha estado tratando de convencer hasta ahora. Por

ejemplo, en la Guerra del Golfo de 1991, podríamos
señalar a Saddam Hussein como esta clase de líder.
¿Cuál es la decisión? La segunda tarea es
identificar la decisión que esa persona o grupo considera
que se le reclama. Es común que se reclame más de una
decisión específica y generalmente se formula cada una
de ellas de varias maneras diferentes. Considérese la
opción que enfrentó la primer ministro Margaret
Thatcher en el momento de la crisis de las islas
Malvinas. ¿Cuál fue su consideración acerca de la
respuesta afirmativa que se le pedía? En distintos
momentos puede haber entendido que se le pedía que
abandonara la auto-determinación para los isleños de
las Malvinas, que cediera ante la fuerza militar de
invasión o que devolviera las islas a la soberanía
argentina.
Si queremos entender cómo una persona o un
pequeño grupo ve sus opciones, tendremos que imaginar
cómo responderían a la pregunta: “¿Qué le piden que
haga?” Generalmente la persona que está siendo
presionada —por ejemplo, la primer ministro Thatcher—
describirá lo que se le pide en términos simples, si bien
extremos, como “Me piden que entregue las islas”,
“Quieren que nos rindamos”. Y cuando los oponentes
tienden a ver las cuestiones en términos extremos,
plantear una opción simple de este tipo puede ser la
mejor manera de meterse en la mente de la o las
personas con poder de decisión elegidas como blanco.
¿Cuáles son las consecuencias percibidas?
Habiendo identificado tanto a una persona con poder de
decisión como la pregunta a la que ésta debe
dar respuesta, a continuación tratamos de evaluar las

consecuencias que esta persona considera que
resultarían de responder sí o no. ¿Cuáles serían los
resultados previsibles de responder afirmativamente?
¿Cuáles serían los resultados previsibles en el caso
contrario? También en este momento resulta útil
organizar y escribir en un cuadro nuestra evaluación de
cómo se ven las opciones, puestas en los términos de la
parte sobre la que queremos influir.
Si queremos entender cómo una persona o un
pequeño grupo ve sus opciones, tendremos que imaginar
cómo respondería a la pregunta: “¿Qué le piden que
haga?” Generalmente la persona que está siendo
presionada —por ejemplo, la primer ministro Thatcher—
describirá lo que se le pide en términos simples, si bien
extremos: “Me piden que entregue las islas”, “Quieren
que nos rindamos”. Y cuando los oponentes tienden a
ver las cuestiones en términos extremos, plantear una
opción simple de este tipo puede ser la mejor manera de
meterse en la mente de la o las personas con poder de
decisión elegida(s) como blanco.
¿Cuáles son las consecuencias percibidas? Ha-
biendo identificado tanto a una persona con poder de
decisión como la pregunta a la que debe dar respuesta, a
continuación tratamos de evaluar las consecuencias que
esa persona considera que resultarían de responder sí o
no. ¿Cuáles serían los resultados previsibles de decir
que sí? ¿Cuáles serían los resultados previsibles de decir
que no? También en este caso resulta útil organizar y
escribir en un cuadro nuestra evaluación de la manera
que son vistas las distintas opciones, puestas en los
términos de la parte sobre la que queremos influir.
7. Opción actualmente percibida por alguien con

poder de decisión
Ejemplo General
“¿Debo abandonar ahora la posición que hemos adoptado y

hacer una concesión?"
Consecuencias si digo SI Consecuencias si digo NO
— Seré criticado. + Mantengo la popularidad.

— Puedo perder poder. + Mantengo el poder.
— Nosotros retrocedemos. + Nos mantenemos firmes.
— Tendremos que pensar en las + No hay ninguna decisión que tomar.
concesiones que podemos hacer. + Mantenemos nuestro poder de
— Cualquier concesión debilitará negociación.
nuestra posición en la negociación. + Siempre podemos hacer concesiones
— Perdemos la oportunidad de más adelante si es necesario.
conseguir algo mejor. + Seguimos teniendo opciones
abiertas.
PERO
+ Podemos dilatar un acuerdo.

PERO
+ Podemos aumentar las probabilidades

de lograr un acuerdo.
Este ejemplo general incluso aporta una explicación poderosa de por qué se traba una
situación.
El Cuadro 7 ilustra un modo de evaluar el estado

de ánimo actual de alguien con poder de decisión.
Describe cómo es en realidad esa situación actual y no
como debería ser, y nos ayuda a responder a la
pregunta: “¿Por qué las cosas están empantanadas
ahora?” Este Cuadro de Opción Actualmente Percibida
(OAP) busca explicar por qué la gente del otro bando,
desde su perspectiva, está razonablemente rechazando
lo que entienden que les pedimos que hagan. Por
supuesto que es altamente improbable que la persona
que enfrenta tal opción haya escrito
i
efectivamente un cuadro de este tipo. De todos modos,

podemos comprender mejor las dificultades que
tendremos para ejercer influencia si hacemos explícita
nuestra evaluación de las consideraciones que son
importantes para la persona que queremos que cambie
de idea.
Aunque estamos tratando de evaluar un estado de
situación real, la redacción de este cuadro es más un
acto creativo que mecánico. Utiliza nuestros análisis
previos de las percepciones, posiciones, intereses,
mensajes enviados y mensajes recibidos, de cada parte.
Si un dirigente fuera a responder afirmativamente a lo
que considera que se le pide ahora, ¿qué consecuencias
futuras debería esperar?
Para hacer un cuadro OAP, nuestra primera tarea
es poner la opción en los términos de la persona con
poder de decisión. Entonces generamos las con-
secuencias posibles que podrían ser percibidas como
importantes por la persona a punto de tomar una
decisión. Redactamos estas consecuencias en frases
simples y claras y elegimos alrededor de media docena
de las más importantes para cada alternativa,
ordenándolas aproximadamente según su importancia.
Una manera de generar consecuencias que posiblemente
tengan importancia para la persona con poder de
decisión es hacer una lista corta de consideraciones —
como las que aparecen en el Cuadro 8—, definidas desde
el punto de vista de la persona con poder de decisión y
que podrían ser pertinentes para cualquier dirigente al
que se le pidiera que tomara una decisión importante.
Abordando de este modo el problema, podríamos,
por ejemplo, poner de relieve cómo pudo haber percibido
sus opciones el presidente iraquí Saddam
8. Consecuencias que es probable que sean

importantes para alguien con poder de decisión
Para mt, personalmente
¿Perderé poder?
¿Seré criticado?
¿Podré explicar y justificar fácilmente la decisión?
¿Cómo afectará mi reputación en la prensa y el público?
Para mis colegas y partidarios

¿Me apoyarán?
¿Les gustará la decisión?
¿Les ocasionará problemas?
Para la comunidad local en general

¿Será aprobada la decisión?
¿Será buena para la comunidad?
Internaclonalmente
¿Cuáles serán las consecuencias militares o estratégicas? ¿Nuestros
aliados y amigos apoyarán la decisión?
¿Habrá amplio apoyo político internacional?
Como cuestión politica

¿La decisión es coherente con lo que hemos estado diciendo?
¿Es lo correcto?
¿Sentará un buen o un mal precedente?
¿Otras opciones?
¿La oportunidad existirá por un tiempo limitado?
¿Qué perdemos si esperamos?
¿Podemos tomar la decisión y dejar abiertas otras opciones?
Esta lista de preguntas está, pensada para ayudamos a identificar las consecuencias
que pueden ser importantes para alguien a quien tratamos de influir.
Hussein a comienzos de febrero de 1991, en relación al

retiro de sus tropas de Kuwait. Dada la opción que
pensó que enfrentaba, tal como aparece en el Cuadro 9,
no es difícil entender por qué dijo que no.
Dado que las decisiones importantes son el re-
sultado de la búsqueda de un equilibrio, el responsable
de tomar una decisión generalmente está sopesando los
pros y los contras para decidir determinada cosa. Hasta
ahora han dado por resultado un no. Al construir un
Cuadro OAP, también debemos incluir en la lista
algunas de las razones que puede tener quien toma las
decisiones para decir que sí, quizás al final de una larga
lista de razones para decir que no. Es posible que la
parte contraria haya considerado al menos algunas
razones para acordar, pero las ha rechazado. Cuando
creamos el Cuadro de Elección Percibida Actual de Sad-
dam Hussein en febrero de 1991, en medio de la crisis
de la Guerra del Golfo, nos apoyamos en nuestra propia
investigación y en materiales disponibles que eran del
dominio público, tal como información publicada en The
New York Times. Aparentemente nos habíamos
aproximado razonablemente en nuestra evaluación de
las opciones de Hussein, tal como él mismo las percibía.
Cuando se reunió con Yevgeni Primakov, el director del
Instituto Soviético para la Economía Mundial y las
Relaciones Internacionales a fines de octubre de 1990,
ambos debatieron la posible retirada de fuerzas iraquíes
de Kuwait. Primakov relató lo problemática que le
parecía esta posibilidad a Saddam Hussein.
Saddam le preguntó, “¿Cómo puedo anunciar

el retiro de las tropas si no estoy informado de
có-
9. Opción Actualmente Percibida
Caso: Saddam Hussein, comienzos de febrero de 1991
“¿Debo decir ahora que me retiraré de Kuwait?"
Consecuencias si digo que SI Consecuencias si digo que NO
- Puede continuar el bombar- + Me mantengo firme frente a deo.

Estados Unidos.
+ Mantengo abiertas mis opcio-

- Puede continuar el bloqueo. nes para lograr mejores térmi
nos de la ONU.
+ Puedo combatir indeíinida-

- Cedo ante un ultimátum esta- mente con la esperanza de que
dounidense. Estados Unidos se desgaste
primero.
+ Siempre puedo buscar un

- Israel aún puede atacar como acuerdo más adelante,
respuesta por los misiles Scud.
+ Me muestro fuerte.
- Me muestro débil.
+ Soy un héroe para muchos
- Pierdo credibilidad en el mun- árabes, do árabe.
+ Puedo continuar desafiando la
- Estados Unidos hará mayores voluntad occidental provocan- demandas,
tales como que do más vertidos de petróleo e
compensemos a Kuwait y a los incendiando el golfo, rehenes, que
desarmemos a
las fuerzas armadas iraquíes,
que cambiemos el régimen, que
aceptemos juicios por crímenes
de guerra.
+ Morir como un mártir es mejor
- Pueden colgarme como crimi- que morir como un criminal de
nal de guerra. guerra.
PERO
- La guerra y el bloqueo conti-

nuarán.
Este cuadro, publicado en el Boston Globe del 8 de febrero de 1991, tenía por
intención sugerir por qué, desde el punto de vista de Saddam Hussein, éste estaba
actuando razonablemente incluso cuando la operación Tormenta del Desierto ya
había comenzado. La herramienta no hace juicios de valor. Simplemente nos exige
evaluar el estado mental de alguien a quien buscamos influir.
mo se resolverá el retiro de las fuerzas de Esta-

dos Unidos de Arabia Saudita? ¿Se levantarán
las sanciones de la ONU contra Irak o seguirán
vigentes? ¿Cómo se garantizará a mi país una
salida al mar? ¿Habría algún tipo de vínculo
entre una retirada iraquí y una solución al
problema palestino?” Dijo que si no tenía la
respuesta a estas preguntas no podía
retroceder de su posición. “Para mí, eso sería
suicida”1
Saddam Hussein aún no tenía respuestas para esas

preguntas en febrero de 1991, cuando las tropas de la
ONU ya estaban atacando. Y sin esas respuestas,
incluso la guerra contra fuerzas superiores (con él
mismo al mando) le parecía mejor que cometer un
suicidio político.
Acertar en la opción específica que enfrenta un

individuo, si bien ayuda a clarificar nuestras ideas,
oculta las diferencias de opinión que puede haber dentro
de un gobierno y la compleja interacción que se da
dentro de una burocracia. A veces ayuda un proceso de
dos pasos, en el que primero hacemos la lista de las
consecuencias para el individuo en el caso de sugerir a
su propio bando que se siga cierto curso de acción y, a
continuación, hacer la relación de las consecuencias
para el gobierno o el grupo con poder de decisión. El
presidente Hussein puede considerar que son
“personales” algunas de las consecuencias que
incluimos en el Cuadro 9 (“Aparezco débil”), y que de
otras se podría pensar que afec-
1 Michael R. Beschloss y Strobe Talbott, At the highest Levels: The
Inside Story of the End oj the Coid War. Little, Brown, 1993, p. 279.
88 MAS ALLA DE MAQULAVELO
persona podría acordar. Construir un cuadro BOF para

un individuo con poder de decisión es un paso útil para
convertir un problema en una solución. Crear una
opción futura que sea más aceptable para el individuo
en cuestión a menudo será más fácil que tratar de
alterar las consecuencias de la opción actual; más fácil
que cambiar la zanahoria o el garrote. Quizás eso exija
cambiar la opinión del público, las percepciones de
colegas o votantes, o alguna norma internacional
vigente. Tenemos que delinear los parámetros de una
nueva opción. Una opción en la que las consecuencias
netas de responder afirmativamente resulten más
favorables que las que deriven de decir que no. En vez de
una escalada de amenazas o de hacer nuevas ofertas,
buscamos cambiar el contenido de la pregunta, el
procedimiento por el que se la presenta, o ambas cosas a
la vez. Tal como sucede en un subibaja, la manera más
fácil de cambiar el equilibrio no es agregar peso en un
lado u otro, sino más bien cambiar el punto de
aplicación de los pesos que ya están enjuego.
Cuando realizamos el cuadro de Opción Actual-
mente Percibida, empezamos por la pregunta a la que se
sentía enfrentado probablemente el individuo con poder
de decisión y después evaluamos las consecuencias que
éste podía prever como resultado de su decisión. Ahora,
cuando redactamos nuestro cuadro de Objetivo para la
Opción Futura, miramos hacia los próximos días,
semanas o meses y definimos las consecuencias
favorables que queremos que ese individuo pueda prever
como resultado de una nueva opción. Cuando hemos
definido el tipo de consecuencias que queremos que
surjan de la nueva opción, podemos volver atrás para
formular una opción
10. Objetivo para la Opción Futura

de un individuo con poder de
decisión
Ejemplo General
“¿Debo aceptar ahora el plan X?”
Consecuencias si digo que SI Consecuencias si digo que NO

+ Personalmente quedó en situación - Habrá algunas críticas contra mí.
segura.
- No se eliminará el problema.
+ Puedo justificar fácilmente mi
decisión ante mis representados.
- Probablemente incluso empeore.
+ No seré visto como que cedo.
- Perderé una oportunidad que no
durará para siempre.
+ La acción es razonablemente
coherente con nuestros principios y
nuestras declaraciones pasadas.
+ No sentará un mal precedente.

+ Tomando en cuenta todas las
cuestiones, es un paso constructivo
para manejar este problema.
+ Seguiremos teniendo abiertas

muchas de nuestras opciones
futuras.
PERO
— Algunos de los “duros" entre los
míos me criticarán.
PERO
+ Algunos “duros” entre los mios sin
duda me apoyarán.
que pueda producir esas consecuencias. Lo que no

sabemos aún es cuál será la nueva pregunta.
Encontrar esa pregunta será un ejercicio como
resolver la incógnita en una ecuación. Es decir, generar
una propuesta que pensamos que producirá el tipo de
consecuencias que ahora consideramos necesarias para
que nuestro blanco, el individuo con poder de decisión,
diga que sí. La propuesta hipotética que formularemos
puede ser llamada Plan X, para enfatizar que sus
componentes aún no han sido elaborados. Pero la otra
parte debe pensar que aceptarlo traerá consecuencias
más favorables que rechazarlo. El Cuadro 10 presenta el
formato para un análisis de este tipo.
Para que un Plan X sea adoptado, todas las parte
significativas tendrán que considerarlo deseable.
Tendremos que redactar un cuadro BOF para cada
participante, para nuestro bando tanto como para el
contrario. Cada cuadro BOF incluye consecuencias que
sería realista esperar que ese bando prevea si responde
que sí, o que no, a la pregunta “¿Acepto ahora el Plan
X?”
Los cuadros 11 a 14 examinan el conflicto en curso
entre los greco y turcochipriotas, en relación a la
soberanía de la isla de Chipre. Los primeros dos
muestran las opciones actualmente percibidas para el
presidente de Chipre y el lider de la autoprocla- mada
República Turca del Norte de Chipre. Los cuadros 13 y
14 muestran objetivos para la opción futura como
podrían aparecer en el futuro si cada bando fuera a
responder afirmativamente a la pregunta “¿Acordamos
ahora con el Plan X para la isla de Chipre?”
¡Si los dos primeros cuadros reflejan acertada-
11.Opción Actualmente Percibida

Caso: Presidente Clerides de Chipre, junio de 1993
"¿Debo aceptar fin modificaciones la reciente propuesta de la ONU?"

- Puedo aparecer cediendo a las + Los refugiados y conservadores
demandas turcas sin lograr estarán de acuerdo; se mantiene la
suficientes concesiones de su parte. estabilidad política grecochipriota.
- Perderé poder político. + Mantengo el control del gobierno, sin

un reordenamiento administrativo
- Nosotros, los chipriotas griegos
para incorporar chipriotas turcos.
tendremos que compartir nuestro
éxito económico con los chipriotas + No socavo el éxito económico que los
turcos y ayudarlos a avanzar chipriotas griegos han logrado
económicamente; el avance
desde 1974.
económico general se hará más
lento. + Mantengo la presión económica e
internacional sobre los chipriotas
- El acuerdo alentará la oposición turcos y los propios turcos.
(posiblemente violenta) de los
derechistas que siguen apoyando la + Mantengo abierta la posibilidad de
unificación de la isla con Grecia. una solución que incorpora un
gobierno federal más centralizado y
- Puedo estar facilitando un
poderoso.
trampolín para una eventual
dominación turca de la isla si las + Enfrento la presión turca, negándome
tropas turcas no se retiran. a aceptar hechos consumados.
+ Escapo a la formalizacion de una

partición de hecho de Chipre en los
términos que quiere Turquía.
-I- Siempre me queda la posibilidad de

aceptar más adelante.
PERO
- Esto le desagradará a la ONU.
PERO
+ Se logra la unificación de la isla.

Caso: Lider turcochlpriota Rauf Dcnktash, junio de 1993 “¿Debo
aceptar sin modificaciones la reciente propuesta de la ONU?“

- Nos arriesgamos a una dominación + Mantenemos la autonomía y no nos
política, económica y cultural, así dominan los chipriotas griegos.
como a ataques violentos de los
chipriotas griegos que defienden la + No hay posibilidad de unificación con
unificación con Grecia. Grecia.
— Pierdo apoyo de mi base social. + Las tropas turcas mantienen su

— Perdemos el control de nuestros presión sobre los chipriotas griegos.
asuntos a cambio de un futuro sin
Hay poca violencia ya que las
definición. +
comunidades se mantienen se-
— Perderé mi propio poder político paradas y las fuerzas de paz
cuando se instaure un gobierno mantienen el alto al fuego.
federal.
Siempre puedo aceptar más
+ adelante.
— Perdemos la protección de las
tropas turcas, lo que nos deja
vulnerables ante un ataque si algo
sale mal.
— Los chipriotas turcos que fueron

desalojados en 1974, o antes,
pierden una vez más sus
propiedades.
— Turquía puede no aceptar la

retirada de sus tropas, puede
debilitar nuestra credibilidad y
peijudicar nuestras posibilidades de
lograr una solución duradera.
PERO PERO
+ Se logra la unidad de la isla. - Tenemos que depender de Turquía

para nuestra economía.
+ Termina el boicot económico.
- Continúa el boicot económico y la
+ Se reduce la dominación de falta de reconocimiento in-
Turquía en los asuntos de los ternacional.
chipriotas turcos.
Caso: Presidente Clerides de Chipre “¿Acepto
ahora el Plan X?"

+ Mantengo mi poder e influencia.
— Puedo perder poder.
+ Tenemos un cronograma realista para
- Se mantiene la situación de es-
la retirada de las tropas turcas.
tancamiento.
+ Tenemos adecuado acceso al norte de
la isla.
- No se da respuesta a intereses
+ Rompemos la situación de es-
importantes.
tancamiento y evitamos que haya
más violencia.
- Perdemos la posibilidad de
+ La isla estará unificada bajo un aprovechar una oportunidad que no
gobierno central. se mantendrá indefinidamente.
+ No hay una minoría de ciudadanos

que pueda congelar el proceso
legislativo (tal como se dio en 1960).
+ Continúa el crecimiento económico.
+ Tenemos buena prensa y apoyo

internacional, lo que significará más
ayuda y comercio.
+ Adopto una solución chipriota local y

no una impuesta desde afuera.
- El acuerdo nos dejará en mejor

situación de la que estamos hoy.
PERO PERO
- Los “duros” de nuestro lado es- + Los “duros” de nuestro lado están
descontentos y pueden tán satisfechos, causar problemas.

Caso: Lider turcochipriota Rauf Denktash
“¿Acepto ahora el Plan X?”

+ Podremos coexistir pacíficamente con - Cuestiones importantes siguen aún
los grecochipriotas y aun mantener sin respuesta.
un poder legislativo y derechos
civiles para nuestra comunidad. - Quizás no vuelva a tener una
oportunidad como ésta: puedo
+ Mantengo poder e influencia. perder poder.
+ La isla queda unilicada y regiones - Se mantiene la situación de es-
relativamente autónomas quedan tancamiento.
vinculadas por un gobierno federal.
- Continuamos bregando por la
+ Terminamos con la situación de “República Turca del Norte de
estancamiento y evitamos que haya Chipre", que no es una opción
más violencia. viable a largo plazo.
+ Termina nuestra dependencia
económica de Turquía.
+ Se termina nuestro estancamiento

económico.
+ Tenemos buena prensa y apoyo

internacional, lo quesignifi- cará
obtener más ayuda y comercio.
+ Adopto un acuerdo chipriota local y

no impuesto desde afuera.
+ Demostramos que queremos la paz y

que somos de fiar en las
negociaciones.
+ Estaremos en mejor situación que la

actual.
PERO PERO
- Los “duros" están descontentos. + Los “duros" están contentos.
mente cómo ven los dos líderes sus respectivas op-

ciones, entonces es fácil de entender por qué han dicho
que no hasta ahora! Si fuéramos a diseñar un Plan X al
que podrían decir que sí en algún momento futuro, ¿qué
intereses debería satisfacer? Recuérdese que los
términos de cualquier Plan X tendrán que ser los
mismos para ambas partes.
Manejar efectivamente un conflicto significa ser
persuasivo con los actores del otro bando y también con
los del nuestro. Ser persuasivo requiere que pensemos
claramente sobre cómo cambiar la manera en que la
gente ve su opción. Al hacerlo, no queremos tomar
ningún aspecto de esa opción como fijo e inmutable, ya
sea que se trate de la gente con poder de decisión, de la
decisión propuesta, de los elementos que influyen en su
opción o de las percepciones que puedan producirse al
sopesar esos elementos. Potencialmente todos esos
aspectos están sujetos a cambio. Al elaborar un nuevo
plan de acción para nosotros nos beneficiamos
grandemente por haber planteado la opción actualmente
percibida por los otros e importantes parámetros de una
futura opción preferida.
A menudo se nos pregunta: pero, ¿qué pasa si el
otro bando es loco? Es muy bonito tener un análisis
lógico pero, ¿de qué sirve si el otro bando no atiende a
razones?
Un presidente norteamericano descalificó a
Muammar al Kadaffi llamándolo el “Pato Kadaffi”; otro
describió el razonamiento de Saddam Hussein como
“algo salido de Disneylandia”. Se dijo que los militantes
serbios que continuaban la lucha en Bosnia estaban
más allá de la razón, guiados por la ira y el deseo de
venganza. Puede ser. Los epítetos alientan la percepción
de que el otro bando es estúpido, irra-

Caso: Paramilitar serbio, julio de 1993
“¿Dejo de pelear ahora en repuesta al cese del fuego propuesto por la ONU?"

- Abandono la causa de la gran + Me mantengo fiel a la causa serbia.
Serbia por la que muchos dieron la
vida. + Aún podemos conquistar más
territorio.
- No ganaremos más territorio.
+ Probablemente podamos mantener en
- Tendremos que ceder parte del nuestro poder el territorio
territorio conquistado en la guerra. conquistado.
- Muchos musulmanes pueden volver + Tenemos grandes probabilidades de
nuevamente a nuestros pueblos y mantener étnicamente limpio el
ciudades. territorio que hemos conquistado en
dura lucha.
- Permitimos que extranjeros, que no
saben lo que es combatir, nos digan + Adherimos al principio inter-
qué hacer en nuestro propio pais. nacionalmente reconocido de la
autodeterminación.
- La ONU puede arrestarme y
juzgarme como criminal de guerra. + No hay grandes probabilidades de
juicios por crímenes de guerra (para
eso. antes tendrán que agarrarme).
+ Mantenemos abiertas nuestras

opciones. Siempre podemos dejar
de pelear más adelante.
PERO PERO
- Se acaba la terrible guerra. + Continúa la terrible guerra.
cional o malvado. Si bien la mala voluntad (en cualquier

bando) es a menudo una explicación plausible, la
estupidez o la locura raramente son los causas de un
conflicto. Cuando observamos las decisiones tomadas
por Kadaffi, Saddam Hussein y los militantes serbios,
puede ser que no nos guste lo que vemos; podemos no
compartir sus valores o prioridades. Pero decir que su
conducta es irracional da excusas demasiado fáciles a
nuestro propio comportamiento.
Cuando estudiamos más cuidadosamente un
comportamiento que nos parece irracional o impulsado
sólo por emociones, a menudo descubrimos buenas
razones para hacer lo que otros hacen. Por ejemplo, si
analizamos la opción ante la que puede haber pensado
que se encontraba un paramilitar serbio en julio de
1993, ¿cuáles habrían sido las consecuencias percibidas
de ceder a la demanda de la ONU de un cese del fuego?
¿Cómo hubiera visto esa opción? Si las informaciones de
los diarios son correctas, puede haberla visto como se
indica en el cuadro 15.
Las Naciones Unidas votaron las sanciones eco-
nómicas contra Irak como un modo de presionar a
Saddam Hussein para que se retirara de Kuwait. Es-
tados Unidos entonces dijo que mantendría el bloqueo
petrolero, se retirara o no Saddam Hussein de Kuwait.
El dolor no es una presión a menos que haya una
manera de evitar el dolor. Las sanciones económicas no
tienen más impacto político que una sequía, a menos
que haya una decisión que pueda evitarlas. Al anunciar
que se mantendría el bloqueo aunque Irak retirara todas
sus fuerzas de Kuwait, Estados Unidos efectivamente
eliminó todo incentivo que las sanciones económicas de
la ONU hubiesen podido dar a Irak para retirarse de
Kuwait. Amena-
zar a los serbios con juicios por crímenes de guerra

aunque dejaran de luchar y aceptaran el control de la
ONU de un cese del fuego, más allá del mensaje moral
que eso pueda entrañar, por cierto que redujo cualquier
incentivo que un serbio podía tener para aceptar un cese
del fuego.
El hecho de que pensemos que estamos actuando
de un modo razonable no significa que otros no están
siendo razonables. En la mayoría de los conflictos
internacionales, si no en todos, los líderes de cada bando
dicen razonablemente que no a lo que entienden que el
otro exige. La clave para escapar a este dilema es centrar
la atención primero en la opción del otro bando —no en
las nuestras— y ver lo que podemos hacer para
cambiarla. Elaborar un cuadro de Opción Actualmente
Percibida —incluso si es sólo una buena hipótesis— a
menudo puede revelar por qué alguien con poder de
decisión aparentemente errático elige un curso de acción
particular. Estudiar la opción que enfrenta el otro bando
y suponer que actuará en forma racional, aumenta
sustancialmente las probabilidades de que nosotros lo
hagamos.
CAPITULO 4
Genere nuevas ideas
Hay un cuento folklórico italiano acerca de tres

picapedreros que estaban trabajando al sol. Cuando
alguien preguntó a uno de ellos qué estaba haciendo,
respondió: “Estoy picando estas piedras para dejarlas
del tamaño necesario”. Otro contestó: “Me estoy ganando
el jornal”. A la misma pregunta el tercero contestó:
“Estoy construyendo una catedral”.
Es lo más fácil del mundo quedarse encerrado en
una percepción estrecha de un problema. Tendemos a
quedar enredados en las minucias del manejo de una
crisis de tal modo que perdemos de vista nuestro
objetivo. Tomar distancia para mirar el cuadro general
es a menudo la mejor manera de discernir dónde
conviene dirigir nuestros esfuerzos en la resolución de
una disputa. Pero decirle a alguien que deje de pensar
como lo viene haciendo, es como decirle a un niño que
no piense en elefantes. Reen- cuadrar un problema
requiere tanto un objetivo claro como una acción para
avanzar hacia ese objetivo. Salir de un marco existente y
clarificar tanto el objetivo como la acción propuesta
requerirá ideas nuevas. Este capítulo sugiere una
manera de producir tales ideas.
Piense sistemáticamente
El tiempo, incluyendo aquel destinado a la pre-

paración, es precioso, especialmente en medio de una
crisis internacional. Debemos usar eficientemente
nuestro tiempo para examinar las barreras potenciales
en la resolución del conflicto, discernir cuáles pueden
estar impidiendo avanzar y cuáles podemos prever,
eludir o superar. Nuestro objetivo es diseñar un plan de
acción, un cronograma paso a paso; de pasos pequeños,
discretos, para abordar un problema.
Sin embargo, a menudo, empezaremos con ideas de
distinto nivel de abstracción acerca de lo que son en
realidad problemas diferentes. ¿Cómo podemos ordenar
estas ideas? La herramienta que describimos en los
siguientes parágrafos —un análisis de Cuatro
Cuadrantes para la Resolución de Problemas— ha re-
sultado ser una ayuda poderosa y básica para clarificar
las ideas en todo tipo de situaciones de conflicto. Ayuda
a entender en qué se está de acuerdo o en desacuerdo, a
multiplicar las buenas ideas y a pensar si un objetivo
tiene sentido. A menudo usamos esta herramienta para
estructurar el proceso de intercambio de ideas, para
ayudarnos a descubrir dónde nos hemos empantanado y
por qué, o para analizar un acierto con la esperanza de
poder repetirlo.
El proceso de pensamiento analítico utilizado en el
manejo de un problema puede ser ordenado en las
cuatro categorías que aparecen en el Cuadro 16; ¿Qué
está mal? (Cuadrante I), Diagnóstico general (Cuadrante II),
Abordajes generales (Cuadrante III) e Ideas para la acción
(Cuadrante IV). Los profesionales muy ocupados, que a
menudo sienten que no
GENERE NUEVAS IDEAS 101
16. Un análisis de Cuatro Cuadrantes para resolver problemas
Cuadrante I Cuadrante n Cuadrante ni Cuadrante IV
¿Qué está mal? Diagnóstico Enfoques Ideas para la
general generales acción

Percepciones de: Razones Estrategias Ideas sobre
posibles por las posibles para quién podría
• síntomas que no se ha superar el hacer qué cosa
desagradables resuelto el diagnóstico que mañana para
problema o se ha poner en
• una situación eliminado el identificado. práctica una
deseada; conflicto. salida general.
y la brecha entre Causas posibles (en

ambos relación a las cuales
alguien podría hacer
algo) de la brecha en
el Cuadrante I.
pueden darse el lujo de pararse a analizar, tienden a

saltar del problema a la respuesta (del Cuadrante I al
IV), sin contar con una teoría sólida de por qué hacen lo
que hacen. Los académicos, por el contrario, a menudo
teorizan sobre el porqué de la aparición de ciertos
problemas (Cuadrante II) y aquello que en general se
podría hacer al respecto (Cuadrante III). De cara a
diseñar un plan de acción para un conflicto específico,
queremos combinar el enfoque de un profesional muy
ocupado, que tiene poco tiempo para la teoría, con el de
un académico, que puede tener un interés limitado en
un resultado práctico.
El análisis de Cuatro Cuadrantes ayuda a la re-

solución de problemas en forma sistemática y a la vez
creativa. Participamos en una sesión creativa de este
tipo en febrero de 1993, concentrando nuestras energías
en el proceso de negociaciones sobre temas
constitucionales que entonces se desarrollaba en
Sudáfrica. Las partes habían estado buscando acuerdos
de principios, que pudieran ser aceptadas por sus
respectivos partidarios, para abordar luego la letra
pequeña y la implementación de esos acuerdos. En
aquel momento había gran insatisfacción en relación a
los avances en la mesa de negociación. Utilizando un
análisis de Cuatro Cuadrantes para la resolución del
problema y las estrategias que se habían probado hasta
entonces (tal como se las describe en el cuadro 17),
concluimos que si bien el proceso de tratar de ponerse
de acuerdo en los grandes temas y luego atender a los
detalles es conocido y útil en muchas circunstancias, en
este caso dificultaba las cosas. A partir de esta
constatación, propusimos que en forma paralela a las
negociaciones oficiales, las partes se pusieran a trabajar
en la redacción de un texto no oficial del documento
definitivo, que tarde o temprano tendrían que tener si es
que se iba a alcanzar e implementar un acuerdo.
Un análisis de Cuatro Cuadrantes es suficiente-
mente simple como para ser aceptado rápidamente por
diversos miembros de un grupo y suficientemente básico
como para poder ser aplicado en casi cualquier
situación. También es útil para multiplicar buenas ideas
permitiendo que los participantes salten de un
cuadrante a otro. Si aparece una idea prometedora (en el
Cuadrante IV), ¿cuál es el enfoque general (Cuadrante
III) del que esa idea es un ejem-
17. Un análisis de Cuatro Cuadrantes

Caso: Negociación de una nueva Constitución en de 1993 Sudáfrica, febrero
Problema Diagnóstico Enfoque Plan de Acción

Se requiere tomar El proceso de Se necesita un
Estimular un
muchas acordar proceso que
proceso paralelo: el
decisiones. principios reduzca las gobierno y el CNA,
primero y luego la demoras y sirva
Riesgo de retraso. sin compromisos,
im pl ementación, cuando: empiezan a
causa
Violencia en redactar el texto de
importantes • intervienen
aumento. un documento
demoras. muchos actores,
amplio, operativo,
Los líderes Ese proceso es
• la base social que pueda ser
políticos pierden útil cuando:
es numerosa, aprobado cuando
el control. • intervienen se requiera.
pocos actores, • hay poca
Necesidad de
confianza
acción urgente.
• la base social es
reducida. • y las partes se
ven como
• hay mucha adversarios.
confianza
• y las partes han

trabajado en
forma cooperativa
la una con la otra
antes.
El análisis sugería que el procedimiento que se estaba utilizando (quefunciona en algunas situaciones)
debía ser complementado con un procedimiento adversarios.
que tendie
pío? ¿Se nos ocurren otras maneras específicas de

implementar ese enfoque general? ¿Si un enfoque
general parece sólido, cuál es el diagnóstico (Cuadrante
II) al que resulta una respuesta apropiada? ¿Se nos
ocurren otras maneras de responder a ese diagnóstico? Y
así sucesivamente.
Obstáculos que aparecen en el diagnóstico
Usando este análisis de Cuatro Cuadrantes, po-

demos empezar a tratar de destrabar negociaciones
identificando los síntomas del problema, preguntando:
“¿Qué es lo que está mal?”. Un síntoma común son las
malas decisiones tomadas con información incompleta
bajo una intensa presión por los plazos. Otro síntoma
puede ser las reuniones pesadas, en las que se malgasta
el tiempo y el talento de la gente no se aprovecha.
¿Cuáles son las causas de estas dificultades en las
negociaciones? Hay tres explicaciones principales.
No analizamos. Cuando los médicos reciben a un
paciente en la consulta, utilizan un modo sistemático de
diagnosticar la enfermedad de base, es decir, buscan la
causa del síntoma. Antes de prescribir medicación,
controlan la temperatura, la presión sanguínea, el pulso
y la respiración, anotan cuidadosamente en la historia
clínica las enfermedades que ha tenido el paciente y
escuchan de qué se queja. La mayoría de las personas
que manejan conflictos, por el contrario, no tienen
ninguna manera organizada de diagnosticar una
situación antes de tomar una decisión acerca de qué
hacer. No tenemos una lista de items de diagnóstico que
nos
ayude a asegurarnos —estemos o no presionados

por el tiempo— de que hemos reunido la información
pertinente necesaria para tomar buenas decisiones.
Trabajando solos, usamos un único “mapa” del
mundo. Un mapa nos ayuda a entender el mundo
simplificándolo. Un mapa útil de Boston, por ejemplo,
elimina curvas y distorsiona las distancias, al mismo
tiempo que destaca la información sobre estaciones de
trenes y puntos de transferencia entre líneas para
pasajeros que necesitan ir de un lugar a otro.
Ciertamente, ese mapa es groseramente impreciso; sería
un mapa peligroso para alguien que estuviera haciendo
excavaciones en las calles o proyectando una nueva
extensión de una línea de trenes subterráneos. Para
entender un sistema complejo, tal como una ciudad,
necesitaríamos consultar un conjunto de distintos
mapas e integrar la información de cada uno de ellos.
Un conflicto significativo es como una ciudad, en
cuanto a su complejidad, y la multiplicidad de sus
facetas hace que un único punto de vista nunca nos
dará el cuadro completo. Sin embargo, cuando
trabajamos solos en un problema, a menudo vemos
exclusivamente a través de la lente de nuestras per-
cepciones particulares. No exploramos otros puntos de
vista que lo iluminen desde otra perspectiva.
Trabajando en grupo, estamos maniatados por
los supuestos del grupo. Al trabajar con otras personas
nuestro pensamiento se ve constreñido por las formas
convencionales de actuar. Por ejemplo, en los círculos
diplomáticos a menudo se presentan protestas no
porque sirvan de algo sino porque protestar es “lo que se
hace”. Cualquier opción inventa-
J
da libremente puede ser tomada al vuelo por nuestros

adversarios como una oferta oficial o tratada por
nuestros críticos domésticos como una concesión. Las
personas en la cima de una organización a menudo ven
como su principal interés hacer prevalecer sus puntos
de vistas. Los burócratas de bajo nivel generalmente
reciben mal las ideas nuevas. Los participantes en una
reunión a menudo operan utilizando supuestos no
explicitados tales como:
"Una idea que sugiero es una propuesta que re-

comiendo.”
“Mi objetivo es generar una idea que le va a gustar
a los demás.”
“Estamos buscando algo en lo que acordemos
todos.”
"Se ligará mi nombre a cualquier idea que pre-
sente.”
"Se me juzgará por el mérito de mis ideas.”
“Las malas ideas desprestigian a quien las su-
giere.”
“Señalar las fallas de una idea es una actividad
valiosa.”
Estos supuestos producen una pesada autocen-

sura. Incluso cuando no existen estas barreras que
impiden compartir ideas nuevas, la mayoría de las
personas no están entrenadas en el arte de generarlas.
La imaginación creadora de un típico niño de cuatro
años es aplastada más que alentada por los años de
educación formal y la socialización. Necesitamos
encontrar maneras de romper estas barreras sin
convertir cada reunión en un vale todo.
Busque nuevos enfoques de análisis
Si nuestro objetivo es desarrollar enfoques gene-

rales para el manejo de los síntomas debilitantes de un
conflicto, una prueba apropiada de nuestra herramienta
de diagnóstico no es si proporciona un diagnóstico
científicamente exacto, sino si aporta suficiente
información útil como para que un profesional prescriba
una terapia. Se puede separar a todas las serpientes en
dos grupos: las que miden más de un metro y las que
miden menos. Esas categorías son precisas, pero
inútiles. También se puede separar las serpientes en
otros dos grupos: las venenosas y las no venenosas. Esa
distinción resulta menos precisa científicamente
(algunas serpientes son poco venenosas, otras cambian
con la edad), pero mucho más útil para quienes quieren
tratan con serpientes. Las herramientas de diagnóstico
que sugerimos a continuación dividen al mundo en
categorías que no siempre son teóricamente estrictas,
pero siempre nos han resultado útiles.
Los negociadores, al igual que los médicos, ne-
cesitan una lista de ítems de diagnóstico. Esta lista
puede ayudar a abordar un problema y descubrir los
defectos de un análisis. Esta lista no nos dice cuáles
deberían ser las respuestas a las preguntas. Las res-
puestas variarán según la disputa. Nuestra regla
fundamental en relación a tal lista es simplemente la
siguiente: si tratamos de dar una respuesta rigurosa a
cada pregunta como parte de nuestra preparación,
estaremos mejor que si no lo hacemos. Hacer una serie
de preguntas estructuradas en relación a las partes y las
cuestiones en danza, nos ayuda a discernir con mayor
precisión lo que está mal y ha
I
108 MAS ALLA DE M AQUI A VELO
ce más probable que podamos diseñar un plan bien

centrado para solucionarlo.
La lista que hemos diseñado en el Proyecto de
Negociación de Harvard divide a los conflictos poten-
ciales en siete Elementos, con preguntas bajo cada
encabezamiento, tal como aparecen en el Cuadro 18. La
mayoría de estos ítems originalmente fueron in-
troducidos para explicar los distintos componentes de
una negociación, pero la experiencia subsecuente ha
demostrado su utilidad como herramienta de
preparación en cualquier situación donde se necesita
persuasión. Al mirar qué hay detrás de una posición (lo
que la otra parte exige o afirma) en busca de los
intereses ocultos (los deseos, necesidades y preo-
cupaciones que llevan a las partes a hacer esa exigencia
o afirmación), tendemos a crearnos un mayor margen de
flexibilidad. Y si bien puede no siempre ser precisa la
línea divisoria que sugerimos entre posiciones e
intereses, resulta extremadamente práctica. Como
sucede con cualquier intento de encontrar sentido al
mundo real, se debe elegir entre las ventajas de una lista
larga y las de una corta.
Intereses. Las partes en pugna a menudo se
encuentran trabadas en posiciones extremas en relación
a las cuales les resulta casi imposible hacer concesiones.
Esas posiciones, sin embargo, se construyen
respondiendo a alguna necesidad, preocupación, deseo o
temor subyacente. Desgraciadamente, la mayor parte de
las veces se las toma como la única manera en que se
puede satisfacer los intereses de una parte. Hacer
explícitos los intereses no declarados tiende a abrir otras
posibilidades.
A menudo, especialmente cuando se viene de-
sarrollando una negociación en términos inadecua-
18. Siete elementos de una Situación de

Conflicto
Intereses
¿Las partes entienden explícitamente sus propios Intereses?
¿Cada parte entiende las prioridades y limitaciones de la otra parte?
Opciones
¿Se están generando suficientes opciones?
¿El proceso de Inventar está separado del proceso de hacer compromisos?
Legitimidad
¿Se han considerado precedentes significativos y otros valores externos de
equidad?
¿Se puede encontrar principios que sean plausibles para el otro bando? ¿Y para
nosotros?
Relación
¿Cuál es la capacidad de las partes para trabajar juntas?
¿Hay una relación de trabajo entre los negociadores?
¿Las partes están prestando atención al tipo de relación que quieren tener en el
futuro?
Comunicación
¿La manera en que se comunican las partes ayuda o interfiere con su capacidad de
manejar constructivamente el conflicto?
¿Se han implementado mecanismos para confirmar que lo que se entiende es
realmente lo que se quiso decir?
Compromiso
¿Los compromisos potenciales están bien diseñados?
¿Cada parte sabe lo que quiere acordar con la contraria?
Si la otra parte dijera si, ¿está claro quién haría qué mañana por la mañana?
Alternativas
¿Cada bando entiende su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN)?
¿Se están teniendo en cuenta las consecuencias negativas que se darían de no
llegar a un acuerdo para acercar a las partes?
dos, las partes se colocan en posiciones extremas que

ignoran los intereses del otro bando. Una vez se le
preguntó a un negociador de control de armamentos
estadounidense en los años 80 si podía diseñar un plan
que pudiera ser aceptable por lo que entonces era la
Unión Soviética. “Seguro, eso sería fácil —dijo— pero
nuestro lado nunca lo aceptaría.” Cuando se le preguntó
si podía redactar una propuesta que respondiera tanto a
los intereses de Estados Unidos como a aquéllos de la
URSS, reaccionó diciendo: “¿Sus intereses? ¡Sus
intereses, ése es su problema!”
Intereses. Como consejeros de este negociador,
quizás hubiéramos querido señalar que Estados Unidos
mismo tenía un especial interés en responder a los
intereses de la Unión Soviética, al menos lo suficiente
como para que firmara e implementara un acuerdo.
Responder a los intereses soviéticos tanto como a los
nuestros, no era “su” problema sino un problema
común. Todo comprador quiere que el vendedor esté lo
suficientemente satisfecho como para hacer el trato.
Producir un trato satisfactorio para ambas partes es una
preocupación y una posibilidad que las concierne en
común.
Cuando investigue los intereses, considere pre-
guntar: ¿Las discusiones hasta la fecha se han centrado
en las demandas y concesiones? ¿Las partes hablan
abiertamente de sus intereses de fondo? ¿Cada una
podría expresar lo que desea lograr y con qué objetivo?
Opciones. Cuando los actores se manejan con el
sistema tradicional de ponerse duros en la negociación,
a menudo no exploran suficientes opciones. Tendemos a
pensar en “nuestras” opciones, las que
deben servir a nuestros intereses; y “sus” opciones, las

que servirán a sus intereses. Sin embargo, el objetivo
compartido es encontrar una opción que responda a los
intereses de ambos bandos, al menos lo suficiente como
para que resulte aceptable a ambos.
Cuando pensamos en opciones, nos preguntamos:
¿Hay suficientes posibilidades sobre la mesa? ¿Se están
considerando demasiado pocas variables: plazos, dinero,
riesgos, precedentes, partes? Si pudiéramos aportar más
opciones, ¿ayudaría incorporar nuevas voces?
¿Deberíamos explorar otras maneras de generar más
acuerdos o más componentes de acuerdos posibles? La
mayor parte de este capítulo está dedicado a generar
nuevas opciones, tanto sustantivas —ideas nuevas para
resolver una disputa— como opciones de procedimiento:
ideas acerca de cómo podemos trabajar juntos nuestras
diferencias.
Legitimidad. Nadie quiere ser tratado injusta-
mente. Un elemento potencialmente poderoso en
cualquier conflicto es un patrón externo de legitimidad,
tal como un precedente, una ley o el principio de
reciprocidad que puede ser utilizado para convencer a
una o más partes de que un resultado es justo. Esto es
particularmente cierto cuando hay gente a la que es
importante rendirle cuentas. Y eso es así en la mayoría
de los casos, trátese de un cónyuge, un socio de
negocios o el público en general. ¿Qué criterios podrá
utilizar un líder de cualquiera de las partes para
persuadir a sus partidarios que un resultado acordado
es legítimo?
Uno de los puntos fuertes del sistema judicial de
Estados Unidos es que ofrece dos patrones externos de
legitimidad. Primero, los jueces se rigen por
“la ley” —no sólo por sus sentimientos subjetivos sino

por estatutos, jurisprudencia y doctrina— al tomar sus
decisiones. Segundo, el procedimiento está diseñado
para ser imparcial. Las partes “tienen su día en la corte”.
Las partes que pierden un juicio generalmente aceptan
las decisiones de los tribunales, en alguna medida al
menos, debido a que se considera legitimo el
procedimiento, aun cuando la audiencia no produzca el
resultado deseado.
Al manejar un conflicto internacional, es una buena
idea buscar patrones externos de legitimidad, tales como
tratados preexistentes, leyes internacionales aceptadas,
igualdad o trato de nación más favorecida. También es
prudente tomar en cuenta la manera en que un
procedimiento justo, tal como una búsqueda imparcial
de datos, recomendaciones neutrales o arbitrajes,
pueden producir resultados que serían aceptables
porque se reconocería ampliamente como legítimo el
procedimiento mismo.
Alternativas. Cuando se negociaba un acuerdo
sobre gas natural en 1975, Estados Unidos confiaba en
que México eventualmente aceptaría un precio bajo. Al
fin de cuentas, Estados Unidos era el único mercado de
fácil acceso por gasoductos. Al centrarse en las
consecuencias negativas para México de no aceptar su
oferta baja, los negociadores de Estados Unidos
ignoraron la posibilidad de que los funcionarios
mexicanos simplemente se negaran a entrar en un
acuerdo al que consideraban injusto. El gobierno
mexicano quemó gas por decenas de millones de dólares
en los pozos, como un gesto dramático de inde-
pendencia, antes de que Estados Unidos acordara pagar
un precio sustancialmente más alto que el que había
ofrecido previamente.
Sistemáticamente, la gente tiende a subestimar el

coste para sí misma de no llegar a un acuerdo y a
sobreestimar los costes en los que incurriría el otro
bando. No se piensa claramente en lo que se hará si no
se llega a ningún acuerdo. Creamos el concepto de
MAAN, la Mejor Alternativa a un Arreglo Negociado, para
abordar este problema específico. Nuestro MAAN es a lo
que vamos si no podemos llegar a un acuerdo con el otro
bando. Es nuestra alternativa de autoayuda. Pero el
hecho de que el otro bando tenga un MAAN terrible —
para el gobierno mexicano en el ejemplo que dimos más
arriba, era quemar el gas antes que venderlo a un precio
tan bajo que resultaba un insulto— no siempre quiere
decir que aceptará nuestros términos.
Al evaluar nuestro MAAN y el del otro bando
pregunte si las partes comprenden plenamente las
consecuencias de no resolver el conflicto. ¿Las alter-
nativas a un acuerdo que tiene cada parte son realistas?
¿Alguno está siendo demasiado optimista acerca del
apoyo interno con que cuenta? ¿Acerca de su poderío
militar? ¿Las partes evalúan los costos económicos y de
otro tipo que acarrea continuar con la disputa?
Relación. Es común considerar las buenas re-
laciones como el equivalente de afecto, acuerdo o una
visión común. Sin embargo, en una situación de
conflicto, no se trata de afecto o valores compartidos,
sino de la capacidad de manejar bien las diferencias.
Mantener buenas relaciones de trabajo con amigos y
aliados a menudo es fácil. Mantener tal relación con
aquellos con los que mantenemos serias diferencias, no
importa lo difícil que resulte, probablemente sea más
importante. Cuanto más serias
sean nuestras diferencias, tanto más crucial es poder

manejarlas bien.
Para sucesivos gobiernos de Estados Unidos este
principio ha resultado de aplicación obligada al tratar
con los mercados potencialmente ricos de la República
Popular China y perfectamente olvidable al tratar con
naciones difíciles pero pobres como Cuba o Nicaragua.
Sin embargo, el principio tiene la misma validez para
todos estos países. Muy a menudo, cuanto mejor sea la
relación de trabajo que tengamos con nuestros
adversarios, tanto mejor servimos a nuestros propios
intereses.
Lord Caradon, en los tiempos en que era embajador
británico en la ONU, nos dijo que cuando estaba
redactando lo que se convirtió en la la resolución 242 del
Consejo de Seguridad de noviembre de 1967, sobre el
Medio Oriente (según la cual Israel devolvería territorios
ocupados al dominio árabe a cambio de la paz, su
reconocimiento como nación y garantías de seguridad),
el representante soviético le pidió que postergara por dos
días el voto en el Consejo de Seguridad. Cuando
Caradon contestó que, aunque no sabía si la URSS
pensaba vetar la resolución, abstenerse o apoyarla, no
estaba dispuesto a dar a la Unión Soviética dos días
más, el representante soviético respondió que pudo
haberse equivocado en lo que dijo o haber sido
malinterpretado. No era su gobierno el que pedía dos
días más sino él que, personalmente, lo hacía. Caradon
lo concedió inmediatamente. Aunque no confiaba en el
gobierno de la Unión Soviética, tenía plena confianza en
que el ser humano con el que trataba no pediría perso-
nalmente algo que pudiera dañar los intereses de Lord
Caradon.
Dos días más tarde la Unión Soviética votó a favor

de la Resolución 242, haciendo que la decisión fuera
unánime. La confianza de Caradon en el individuo
estaba plenamente justificada. El representante soviético
usó los dos días para obtener las instrucciones que
Caradon deseaba. Sea cual sea la relación, confiar en
otra persona es siempre una cuestión de evaluar los
riesgos. En el riesgo puede pesar más una relación de
trabajo personal que una relación institucional.
Al diagnosticar un conflicto tendremos que ver en
qué estado se encuentra la relación. ¿Qué relación
tenían las partes antes de este conflicto? ¿Es probable
que tengan cuestiones que tratar en el futuro? ¿En qué
medida cada parte considera a la otra digna de
confianza? ¿En qué medida cada negociador considera
confiable al otro negociador?
Comunicación. En el Capítulo 3 abordamos
problemas con mensajes incompletos o ambiguos. El
caso del Mayaguez, un buque mercante norteamericano
capturado en aguas cercanas a las costas de Tailandia,
resalta la importancia de las buenas comunicaciones.
En mayo de 1975, doce días después de la caída del
gobierno de Vietnam del Sur que había sido sostenido
por Estados Unidos y veinticuatro días después de la
toma del poder en Camboya por los Khmer Rojo
comunistas, una cañonera de esas fuerzas se apoderó
del Mayaguez. El gobierno Khmer sostuvo que el barco
cumplía una misión de espionaje para Estados Unidos y
que había sido capturado en aguas territoriales
camboyanas. El presidente Gerald Ford sostuvo que la
toma del barco era “un acto de piratería en alta mar” y
amenazó con graves consecuencias a menos que se
liberara el
barco. En respuesta, un comunicado camboyano ar-

gumentó que una serie de barcos espías de la CIA,
disfrazados de barcos pesqueros, habían sido captu-
rados recientemente pero indicó que de todos modos se
liberaría el barco en breve.
Ninguno de los dos comunicados mencionaba a la
tripulación del Mayaguez. Preocupados por la seguridad
de la misma, el presidente Ford y el secretario de Estado
Henry Kissinger, ordenaron una misión militar de
rescate. Poco tiempo después un destacamento de
infantes de marina desembarcó en la isla Tang. Los
marines encontraron una dura resistencia, cuarenta y
uno de ellos murieron en la acción y en un choque de
helicópteros vinculado con la operación, y también hubo
muchos heridos. Las fuerzas de Estados Unidos
encontraron y recuperaron el barco, pero la tripulación
no se encontraba a bordo.
Resultó que la dotación del Mayaguez había sido
liberada aproximadamente una hora después de
comenzada la acción. De vuelta con los suyos, relataron
que habían sido bien tratados y que en realidad el
ataque había retrasado su liberación doce horas. Habían
querido evitar navegar de noche, en parte por temor a
que Estados Unidos atacara la lancha que los
transportaba o que utilizara gas lacrimógeno, como
ocurrió cuando fueron capturados. Se perdieron vidas y
dinero debido a canales de comunicación mal diseñados,
a pesar de que la “misión de rescate” y las acciones
punitivas relacionadas con ella fueron un éxito de
relaciones públicas en Estados Unidos.
¿Las partes plantean con claridad sus percepciones
e intereses o dependen de lo que el otro bando adivine o
ya sepa? ¿Se comunican directamente o
sus palabras se filtran a través de Intermediarios y de

los medios? ¿Las partes pueden comunicarse en
confianza o siempre tienen que hablar para la tribuna?
¿Se han implementado mecanismos para verificar si lo
que se entiende es efectivamente lo que se quiso decir?
Compromiso. ¿A qué se tendrían que comprometer
las partes para resolver el conflicto y qué compromisos
preexistentes pueden dificultarlo? ¿Las partes saben
cuándo hay que tomar una decisión? ¿Cada parte puede
expresar con exactitud lo que quiere acordar con la
otra? ¿Si se llega a un acuerdo, su aplicación requerirá
la cooperación de partes no presentes o que se
concreten acontecimientos que están fuera del control
de las partes?
A menudo a las partes se les pide desde el inicio
que digan públicamente qué es lo que harán y lo que no
harán. Si lo hacen es probable que se vea cada movida
subsecuente en la negociación como una concesión
estratégicamente difícil y políticamente costosa. Cuando
el secretario de Estado de Estados Unidos, Alexander
Haig, intentó mediar en la crisis de las islas Malvinas,
concentró la atención del público en las posiciones
adoptadas por Argentina y Gran Bretaña. Con este
procedimiento, las demandas de los dos países de
“soberanía” y “retiro” se convirtieron en compromisos
muy fuertes y la retirada en una posibilidad cada vez
más embarazosa. Viajando de una punta a la otra del
Atlántico, el secretario Haig entonces preguntó si las
partes aceptarían comprometerse con algunas
propuestas nuevas. Habiendo fyado posiciones oficiales
y siendo renuentes a ceder más que lo estrictamente
necesario —al menos sin saber lo que recibirían a
cambio—
-L
ambos bandos dijeron que no. Los funcionarios ar-

gentinos entonces expresaron su sorpresa cuando el
secretario Haig abruptamente abandonó el esfuerzo de
mediación. Habían estado esperando nuevas
oportunidades para hacer concesiones. Al destacar la
necesidad de hacer compromisos en un punto tan inicial
del proceso, Haig había dificultado a las partes la
evaluación de sus respectivos intereses y la posibilidad
de explorar opciones que pudieran conciliar esos
intereses.
Las partes a menudo caen en la trampa de pensar
en las disputas en términos de un número limitado de
variables definidas por sus respectivas posiciones. Hacer
esto limita sus posibilidades de diagnosticar lo que esta
mal y avanzar hacia una resolución. Usando los siete
elementos para analizar por qué un conflicto no ha sido
resuelto, podemos ampliar nuestras ideas acerca de
cómo manejar ese conflicto.
Use algunos mapas adicionales
Una vez que tenemos una visión de los obstáculos

que impiden avanzar, podemos generar nuevos
enfoques, utilizando la visión especializada de una
variedad de disciplinas académicas y profesionales,
utilizando una herramienta que llamamos un Atlas de
Enfoques. Reunir varios mapas diferentes en un atlas
reduce el peligro de que nos engañen las distorsiones de
cualquiera de ellos. Las disciplinas académicas y los
puntos de vista profesionales pueden aportarnos indicios
acerca de lo que está mal, qué es lo que lo está causando
esa situación, quién podría
19. Un Atlas de Enfoques
Mapas para entender un conflicto
Disciplinas Académicas Puntos de vista profesionales
Economía Uder religioso

Ciencias políticas Abogado
Psicología Médico
Antropología Militar de carrera Periodista
Historia Funcionario de Salud Pública
Sociología Diplomático
Negocios Educador
Etica Banquero-inversor
Ingeniería Trabajador social
Geografía
modificar las cosas y qué variables podrían modificarse.

La lista que aparece en el Cuadro 19 puede ser el punto
de partida.
A veces basta con imaginar simplemente, como lo
hacemos en el Cuadro 20, el modo en que una disciplina
o profesión particular podría ver un conflicto.
Generalmente es mejor hacer efectivamente una
investigación.
Sumar mapas o puntos de vista adicionales a
nuestro atlas nos ayuda a entender mejor un conflicto.
Al identificar las opciones abiertas a la gente que pueda
producir un cambio, un atlas puede ayudarnos a
desarrollar un plan de acción. Estemos leyendo un libro
o hablando con profesionales, hay dos clases de
preguntas que son útiles: “¿por qué no se resuelve el
conflicto?” y “¿quién que podría hacer algo para ayudar
a resolverlo?” Estas preguntas son suficientemente
abiertas y evitan prejuzgar lo que necesitamos aprender
y al mismo tiempo producen ideas de utilidad práctica.
20. Un Atlas de Enfoques
Caso: Fragmentación en Rusia, 1993
Cómo podrfa verlo un militar de carrera:
¿Cúal es el problema? (Cuadrante I)

Diferencias entre la conducción militar y política Otras repúblicas representan
amenazas potenciales y drenaje de recursos
Los cambios en la situación geopolítica reducen la necesidad de la fuerza militar
¿Qué se puede hacer? (Cuadrante III)
Una ligazón más efectiva entre los sectores políticos y militares Crear pactos de
no agresión mutua
Capacitar al personal militar para tareas de seguridad interna, tales como
enfrentar al crimen organizado.
Cómo podría verlo un analista político:
¿Cuál es el problema? (Cuadrante I)

Liderazgo fragmentado Regionalismos en ascenso
La declinación del Partido Comunista creó un vado de poder ¿Qué se puede
hacer? (Cuadrante III)
Conducción integrada y unificada
Crear una confederadón con compromisos explidtos de asistencia mutua
Elegir un gobierno democrático
Cómo podría verlo un experto en comunicaciones:
¿Cuál es el problema? (Cuadrante 1)

La cobertura de los medios locales es Ineficaz, la gente no sabe lo que pasa
Las informadones son lmpredsas y se transmiten con lentitud El país carece de
una tecnología moderna y extendida de comunica- dones
¿Qué se puede hacer? (Cuadrante III)
Traer expertos de la BBC
Reuters o AP expanden sus oficinas en el área, contrata y entrena empleados
locales Privatización completa de los medios
Joint ventures entre el consordo ruso de medios y grupos ocdden- tales que
aporten tecnología
Trabajar juntos sobre el problema
Las herramientas que describimos en este capítulo

pueden aportar elementos valiosos a un individuo que
piensa en soledad. A menudo usamos las herramientas
de ese modo, y sugerimos que usted lo haga también.
Inventar algo bueno puede ser una actividad solitaria
que produce nuevas ideas al formularnos diversas
preguntas. Es frecuente que una persona, pensando
mucho, puede producir mejores ideas que las que
surgen en una típica reunión. Pero la creatividad
potencial de un grupo excede la de cualquier individuo.
¿Entonces por qué los grupos no logran ser creativos?
Para entender por qué un grupo no logra resolver
un rompecabezas, es útil explicitar los límites que se
han mantenido implícitos y luego estudiar cada uno de
ellos cuidadosamente. “Pensar sin condicionantes” es
una cosa fácil de decir y difícil de implementar.
Escribir efectivamente una lista sugiere normas de
funcionamiento grupal que podrían relajarse. Puede
orientarnos hacia enfoques más promisorios. El Cuadro
21 sugiere cómo podría ser una comparación de este
tipo para una típica conferencia o reunión diplomática.
El producto sustantivo en el que pensamos es una
vasta gama de ideas nuevas; algunas útiles, otras no
tanto. Una sola idea que aporte la posibilidad de un
avance justifica la creación de una lista larga. Para
maximizar la posibilidad de que un grupo produzca
ideas nuevas, es útil organizar una sesión en la que se
entiende explícitamente que ése es el objetivo. También
ayuda tener algunas guías y normas de comportamiento
que aumenten las pro-
21. Condicionantes implícitos y cómo eliminarlos en reuniones
Las reglas que se utilizan Alternativas

comúnmente
Ropa formal. Buscar un encuadre más informal.
¿Hay otros que podrían hacer aportes?

No invitar a nadie que no tenga status ¿Podemos dedicar algo de tiempo a
oficial. discusiones off-the-record entre los
Rara vez encontrarse en privado, uno integrantes principales de cada bando?
a uno. con alguien de la otra
¿Podemos pensar en un tercero
delegación.
neutral?
Quizás sentarse lado a lado

Rotar la presidencia entre las partes establecería un mejor contexto.
involucradas.
Ninguna transcripción.
Sentarse a cada lado de una mesa. ¿Podemos organizar una sesión donde
ninguna posición sea oficial?
Hacer una transcripción literal.
No hacer comentarios que no reflejen ¿Podemos dedicar una sesión sólo a
puntos de vista oficiales y que no ideas nuevas?
tengan aprobación oficial.
Dedicar las sesiones a presentar

argumentos, dar posiciones y criticar
a los demás.
A veces nos vemos impedidos de generar nuevas ideas simplemente por las reglas que
imponemos implícitamente a nuestro propio diálogo. Normas diferentes, tales como las que
aparecen en la columna de la derecha. pueden crear una atmósfera más productiva durante
el bruinstor- ming.
habilidades de lograrlo. Necesitamos un procedimiento

de intercambio de ideas que refleje nuestra sugerencia
de dejar de lado condicionamientos preexistentes.
“Brainstorming” es un término que hoy en día se
utiliza en forma abusiva en los círculos profesionales. A
veces se lo usa con el sentido de simplemente tener una
idea. Lo que queremos decir con brainstorming como
herramienta para generar nuevas ideas es una actividad
claramente definida, con reglas claras y con una teoría
que sustente cada paso. Teoría que nos ayuda a
liberarnos de algunos de los condicionantes a los que
nos hemos referido.
Si las propuestas son rechazadas a menos que
resulten atractivas inmediatamente para la mayoría de
los participantes, cada nuevo enfoque fracasará a menos
que caiga dentro de la pequeña área coherente con el
pensamiento actual de la mayoría de los miembros del
grupo. En vez de aprovechar las ventajas de muchas
mentes y muchas perspectivas, tendemos a limitarnos
unos a otros. Se dilapidan los esfuerzos y por lo bajo se
escuchan quejas de que “hay demasiados cocineros”.
Necesitamos crear un contexto en el que podamos
cosechar los beneficios del pensamiento creativo de
todos y aprovechar las distintas perspectivas, sin correr
el riesgo del impacto acumulativo de visiones negativas o
escépticas. Los folcloristas consideran una ventaja que
haya muchos cocineros; dicen que hacen falta cuatro
personas para hacer una ensalada: un derrochón que
eche el aceite; un tacaño para el vinagre; un anciano
prudente para la sal y un loco para revolverla.
El procedimiento de solución de problemas se
22. Generar nuevas ideas con sesiones de brainstorming
Razones para estar abiertos a ideas locas
A. B y C son tres participantes. Las elipses encierran los supuestos en los que cada
uno basa su trabajo, en cuanto a los límites máximos de lo que consideran posible.
Sólo las ideas que caigan dentro del área sombreada serian aceptables, en el inicio,
para los tres participantes. Lo que es realmente posible serian todas las ideas que
caigan dentro de un área como la indicada por el circulo.
Si los participantes se abren a tener ideas locas, la idea loca L podría a su vez
provocar la nueva idea N en alguno de los otros dos. Esta nueva idea que también
resultaría inaplicable, podría estimular una combinación creativa de Ly N, la idea
híbrida H, que cae por fuera de lo que cada uno creyó posible, pero aún se mantiene
dentro de los límites reales de las posibilidades
La idea H nunca habría aparecido si los miembros del grupo sólo hubieran tenido en cuenta
las ideas que cada uno aceptaba iniciaimente.
23. Algunas guias para las sesiones de

brainstorming
Prepare una reunión especial, reúna a unas pocas personas (entre cinco y diez es lo
ideal) e identifique ese momento como una sesión dedicada exclusivamente a
producir ideas nuevas.
Que quede claro que ésta es una reunión en la que no se va a acordar ninguna
propuesta ni se van a tomar decisiones.
Las circunstancias de la sesión deberían ser sustancialmente diferentes de las de

las reuniones rutinarias. Puede hacerse, por ejemplo, en un horario no habitual
(por la tarde, todo el día, un fin de semana), en un lugar inusual (una casa de
campo, al aire libre, un club social) o en condiciones inusuales (sin horas fijas de
descanso o para comidas, los participantes están de pie o se sientan en el suelo).
Considere la posibilidad de dividir un grupo grande en grupos de trabajo más

pequeños, que aborden simultáneamenete diferentes aspectos del problema.
Las reglas del juego deben excluir los comentarios negativos. Esto debe imponerse
en forma estricta, especialmente en el comienzo de la sesión.
Debe quedar claro que lo que se valora es el desarrollo de muchas ideas nuevas y
diferentes. Cree incentivos para premiar el pensamiento creativo abundante.
Las ideas quedan registradas en una lista central, en un panel blanco o en

cartones, donde estén a la vista de todos (de modo que puedan estimular otras
ideas) pero son ojf-the-record y no se las atribuye autor; no existe ninguna lista de los
que aportaron tal o cuál idea.
Utilice un facilitador y alguien que registre cada idea en el pizarrón o los cartones
(estos roles pueden ser cubiertos por una sola persona pero es más fácil con dos).
Quienes cumplan estas funciones pueden dejar su función por un momento para
aportar sus propias ideas a la lista.
Organice una sesión distinta para evaluar y criticar las ideas y seleccionar las que
parezcan más prometedoras para seguir elaborándolas.
enriquece de un modo similar cuando los participantes

pueden aportar cada uno su talento particular. Podemos
crear roles especiales, como el de facilitador, el de
registrador y el que controla el tiempo. Lo más
productivo para generar nuevas ideas es un medio en el
que se alienten las ideas alocadas, incluso ideas que
caigan bien por fuera del reino de lo posible. Cuando fue
elegido para el puesto de secretario general de las
Naciones Unidas, Butros Butros- Ghali observó: “Si
perdiera la esperanza cada vez que propongo algo fuera
de contexto, nunca habría logrado nada”.
Supongamos que tenemos tres miembros en
nuestro grupo que son gente razonable y que tienen
posición asumida con respecto a lo que es realista, tal
como se indica en las tres elipses que se cruzan en el
Cuadro 22. Si los miembros del grupo se concentran sólo
en ideas que todos pueden aceptar, sólo producirán el
mínimo común denominador, representado por el área
sombreada. Lo que es realmente posible y funcional
puede estar representado por un área tan amplia como
la contenida en el círculo.
Diseñar una situación que alienta el pensamiento
creativo dentro de esta área mayor requiere nuevas
reglas. Una buena regla es que “no haya críticas ne-
gativas” en la etapa de brainstorming. Incluso una
crítica al pasar puede inhibir la idea loca “L” en el
cuadro 22 y a su vez tener un efecto de congelamiento
sobre todo el proceso creativo. Luego, cuando haya una
larga lista de ideas, se dará el momento apropiado para
evaluarlas y mejorarlas o abandonarlas. La experiencia
con las sesiones de brainstorming nos lleva a
recomendar las guías del Cuadro 23.
Se le encarga al facilitador de la sesión de brains-
torming generar tantas ideas nuevas como le sea po-

sible, centradas siempre en el problema en cuestión.
Hacer que los participantes se sienten lado a lado en un
semicírculo informal, frente a un tablero en blanco o
una serie de cartones, puede ayudar a que se ataque el
problema en vez de que se ataquen unos a otros.
Hacer que participantes de bandos opuestos se
enfrenten a un conflicto como un problema común a
ambos da resultados positivos. La generación conjunta
de ideas nuevas e inesperadas puede constituir un paso
significativo para cambiar el clima en un conflicto, desde
uno competitivo a uno cooperativo en la tarea de
manejarlo. Pero a veces aquellos a los que quisiéramos
invitar a una sesión de brainstorming, incluyendo
alguna gente “del otro lado” de un conflicto, podría tener
condicionamientos muy poderosos contra su
participación. Es útil incluir participantes que
representen puntos de vista variados o que tengan
conocimiento especializado de distintas facetas de un
conflicto. Es posible, sin embargo, que los individuos
que pueden aportar mayor claridad, tengan dificultades
en conseguir que se los autorice a participar o ellos
mismos pueden estar preocupados acerca de cómo
serían interpretadas —o cómo podrían explotarlas
otros—, sus propias ideas. La hábil formulación de la
invitación junto con la sensibilidad hacia tales
condicionantes, puede ayudar a superar estas barreras.
El Cuadro 24 es un borrador de invitación a un
tipo de sesión de brainstorming que llamamos Sesión de
Invención. Se puede mostrar un borrador de invitación
como éste a los invitados potenciales para sus
comentarios y críticas antes de que se haga efec-
24. Borrador de invitación a una Sesión

de Invención de Ideas
El siguiente documento es un boiTador en relación al cual quisiéramos su opinión
sin ningún compromiso. No es aún una propuesta. Prevemos que se harán varias
revisiones a la luz de comentarios, criticas y sugerencias. Si aparentemente hay
suficiente interés en la idea general, muy bien podemos llegar a hacer una
invitación.
1. Hay amplio acuerdo acerca de que se debe hacer algo en relación al problema
2. Se lo invita a participar de una sesión informal de trabajo para generar

propuestas que uno o más participantes podrían querer presentar a los demás.
3. La participación en la sesión o lo que alli se diga no implica ningún compromiso

en relación a las posiciones de cualquiera de las partes.
4. No se contempla tomar ningún tipo de decisión en la sesión de trabajo.
5. Los participantes buscarán generar juntos una lista útil de:

a. síntomas y problemas que pueden requerir atención:
b. causas posibles de estos problemas:
e. enfoques generales e ideas prescriptivas que puedan justificar su
consideración:
d. propuestas de acciones específicas que uno o más participantes quisieran
recomendar que alguien tome en sus manos en el futuro cercano.
6. Cada persona que reciba esta invitación puede invitar a otra persona cuyos
puntos de vista puedan resultar valiosos. Para evitar que la sesión se haga
demasiado concurrida de cara al logro de un brainstorming constructivo,
sugerimos consultar con nosotros antes de aumentar el número de invitados.
7. La lista propuesta de invitados es:

(por favor sugiera nombres)
Proponemos hacer circular un borrador de invitación y consultar con los potenciales invitados
acerca de la lista de concurrentes. Este tipo de proceso consultivo informal puede ayudar a
que participantes potenciales puedan superar condicionamientos políticos internos en relación
a atender a una sesión donde estarán presentes miembros “del otro bando’.
tiva la invitación. Esta especie de Sesión de Invención

off-the-record, que se hará posiblemente después de una
comida informal en una casa privada, tiene por objeto
alentar a las partes a inventar juntas nuevas ideas con
bajo riesgo.
Hay una variedad de modos menos estructurados
de lograr reunir a las partes para hacer pensamiento
creativo. Para superar las reticencias, se puede decir
que el encuentro propuesto es “exploratorio”, “una
prenegociación”, “ojf-the-record”, “sin compromisos” o
“sin prejuicios”. Se puede afirmar también que no se
buscará ni se llegará a ningún compromiso. Es más fácil
aceptar una invitación que propone un momento y lugar
específico. Para que parezca menos unilateral, se puede
agregar “¿o sugeriría usted algún otro momento y lugar
que le resulte más conveniente?”
Llámese como se llame la reunión, el objetivo es
generar una amplia gama de ideas antes de que de-
bamos reducirlas a unas pocas. En el Proyecto de
Negociación de Harvard y el grupo de Manejo de
Conflictos, organizamos una serie de Sesiones de In-
vención sobre El Salvador durante la guerra civil en ese
país. Varios oñciales medios y hombres de negocios
salvadoreños participaron de estas sesiones mientras se
encontraban en Cambridge estudiando en la
universidad de Harvard para obtener sus títulos, junto
con un ex funcionario del departamento de Estado, un
periodista norteamericano, un funcionario de nivel
medio del gobierno mexicano y varios consultores de
procedimiento con experiencia en otros conflictos
centroamericanos. Las sesiones fueron iniciadas y
facilitadas por un estudiante de derecho. Las ideas
generadas llevaron a la realización
de varias visitas de trabajo a El Salvador y Costa Rica.

Ambas partes consideraron que el trabajo ayudó a que el
proceso de paz y mediación de la ONU se pusiera en
marcha.
Genere ideas para la acción
Las herramientas que presentamos en este volumen

son de valor limitado si se las utiliza solamente para
diagnosticar obstáculos que impiden resolver un
conflicto empantanado. Cada una de las herramientas
análiticas también puede ser utilizada, ya sea por
cuenta propia o en un grupo, para estimular
sugerencias con respecto a quién podría hacer qué a
continuación. Cuándo hay percepciones equivocadas,
¿qué se puede hacer para corregirlas? Donde las
emociones fuertes impiden el progreso racional, ¿cómo
se las puede manejar? ¿Qué intereses subyacentes a
nuestras respectivas posiciones parecen potencialmente
conciliables, y qué diferencias se podrían explotar?
Donde la gente parece estar recibiendo un mensaje
ineficaz, ¿cómo se podría formular o comunicar mejor lo
que se dice? ¿Cuáles son las reglas del juego que
estamos utilizando actualmente y cómo se las podría
cambiar?
Por la misma razón que un carpintero no va a usar
siempre un martillo, un serrucho y un destornillador en
un orden o secuencia particular, no existe una sola
manera de organizar y usar nuestras herramientas. En
el Proyecto de Negociación de Harvard usamos una
cantidad de métodos distintos para aprovechar estas
herramientas. Una manera de coordinar los resultados
de una variedad de enfo-
ques analíticos es preparar una lista de herramientas y

anotar, junto a cada una de ellas, un aporte que se haya
hecho sobre el diagnóstico o una propuesta prescriptiva
derivada de él, o ambas cosas a la vez. Una segunda
manera de reunir todos los elementos es empleando el
Análisis de Cuatro Cuadrantes, analizando un
cuadrante por vez y refor- mulando nuestros
pensamientos actuales sobre (I) los síntomas con los que
nos encontramos, (II) el diagnóstico básico de qué es lo
que falta o qué es lo que causa esos síntomas, (III) el
enfoque general que esa teoría sugiere y (IV) el programa
de acción específico que permite aplicar esa teoría al
mundo real. Un tercer modo de proceder es la utilización
de los Siete Elementos como plantilla primaria para
organizar nuestras ideas y hacer una sesión de
brainstorming usando la herramienta de Cuatro
Cuadrantes para cada elemento.
Presentar a un grupo un análisis de diagnóstico de
este tipo estimula la inventiva. También puede
alentarnos a reorientar nuestros esfuerzos. Un análisis
de las percepciones de los bandos en el conflicto entre
las comunidades religiosas de Irlanda del Norte, por
ejemplo, puede sugerir que, antes que buscar acabar
con el conflicto controlando a los combatientes, estarían
mejor empleados nuestros esfuerzos en el cambio de las
actitudes de los jóvenes a través de cambios en la
educación. Un análisis de la opción actualmente
percibida por el turcochipriota Rauf Denktash, de Chipre
del norte, sugiere que hay poco que le podamos ofrecer
que le resulte más atractivo que lo que tiene ahora: la
presidencia, aunque sea la de un territorio no
reconocido. (En el mejor de los casos un acuerdo con los
chipriotas griegos
le daría una vicepresidencia o un período muy corto

como presidente.) Si ésta es la situación, tenemos que
explorar medidas unilaterales o la opción de influir sobre
otra parte, tal como los gobiernos griego o turco, para
que cumplan un rol más activo. Una visión amplia de lo
que puede estar mal en un conflicto debería producir
una visión igualmente amplia de las estrategias que
podríamos implementar.
En cada etapa del proceso, las opciones propuestas
deben considerarse como tentativas. Cualquier enfoque
debe ser utilizado en forma concurrente con otros. Lo
que ganamos en conocimiento y las decisiones que
adoptamos deberían llevarnos a revisar anteriores ideas.
Un plan de acción no es algo que se pueda generar de un
modo lineal, paso a paso. A menudo implica reunir
elementos tan dispares como los de una película de cine:
actores, guión, productor, director, financiación, equipo
de filmación, etc. Tomar decisiones sobre la marcha
exige intuición, sentido común, experiencia y juicio. Al
avanzar de los enfoques generales a las aplicaciones
detalladas, tendremos que proceder recortando y
acomodando las piezas, por prueba y error, y evaluando
cambios de ideas hasta que lo que propongamos tenga
sentido.
Las ideas nuevas tienen su mayor utilidad cuando
se va del reino del diagnóstico al reino de la prescripción.
Se requiere un trabajo duro para llevar las ideas más
constructivas y prometedoras hasta el Cuadrante IV de
un Análisis de Cuatro Cuadrantes, es decir, al nivel de
especificidad de definir claramente quién hace qué
mañana por la mañana. Para que emerja un plan de
acción que valga la pena implementar, todos los
diagnósticos y los potenciales
consejos prescriptivos deben encajar de un modo

plausible. La tarea clave es descubrir lo que debe hacer
un bando para cambiar las opciones de los otros, y para
presentar a su consideración una propuesta que logre
ese objetivo, respondiendo tanto a sus intereses como a
los nuestros.
Ayudar a manejar un conflicto no tiene por qué ser
algo heroico. Puede significar actuar como facilitador
cuando un grupo está trabado o enviar un
memorándum pidiendo una reunión informal en su
departamento para verificar y revisar algunos supuestos
que traban el trabajo. Puede significar ser útil en
reuniones ofreciéndose a registrar en unos cuadros o un
pizarrón lo que el grupo dice o incluso lavar las tazas de
café cuando termina la reunión. Significa no partir del
supuesto de que las cosas se harán de todos modos
aunque usted no esté.
CAPITULO 5
Formule buenos
consejos
Muchas veces aquellos que se ven envueltos en un

conflicto internacional —o cualquier otro conflicto— no
logran plantear su objetivo en términos de la decisión
que quisieran que el adversario tome. Aunque muchas
veces pensamos que buscamos influir a un adversario,
rara vez pensamos exactamente qué clase de decisión
podríamos esperar razonablemente del otro bando.
Durante años, los que llevaron adelante la violencia
política en nombre de los palestinos no formularon una
decisión plausible que el gobierno israelí pudiera adoptar
en respuesta a esa violencia. Desde el punto de vista
israelí, esa violencia mataba a menos personas que las
que morían en accidentes en la autopista entre
Jerusalém y Tel Aviv. Era terrible, pero no había
ninguna decisión realista que pudiera poner fin a la
cuestión. Los palestinos presentaban a los israelíes un
problema, no una solución.
Después de precisar cómo aparecen las opciones
para el otro bando y de crear un plan de acción para
mejorar la situación, tenemos que definir cómo hacer
realidad nuestro plan de acción. Es muy común que
aparezca una idea brillante que no llega a nada por-
que no es un plan destinado a alguien, aunque defina un

procedimiento constructivo. No expresamos nuestro plan
en términos de una acción que alguien pueda llevar a
cabo mañana. Es hora de convertir una idea general en
una pregunta que pueda ser formulada al otro bando.
¿Cuáles son las decisiones específicas que podríamos
querer y esperar razonablemente que adopte alguien con
poder de decisión en el otro bando? En vez de
presentarles simplemente un problema, deberíamos
identificar una o más acciones específicas que
quisiéramos que la otra parte concrete para manejar el
problema.
Nuestra propuesta, ¿puede tener una respuesta

afirmativa?
Podemos aumentar las probabilidades de que

nuestra idea se traduzca en acciones constructivas
considerando el camino que dicha propuesta tendrá que
recorrer en vistas a su implementación y a quién habrá
que persuadir para ello. Podemos analizar nuestra idea a
la luz de varias listas de ítems para probar su
aplicabilidad, tanto práctica como ética. Aunque estemos
actuando como nuestros propios consejeros, es útil
generalmente verificar nuestras ideas. Es posible que
logremos anticipar barreras potenciales y encontrar la
manera de superarlas.
Para controlar nuestro trabajo, preguntamos si
hemos construido una opción en relación a la cual la
respuesta puede pasar tres pruebas:
• ¿Es una respuesta suficiente?

Efectivamente, es una respuesta suficiente,
FORMULE BUENOS CONSEJOS 137
• ¿Es una respuesta realista?

Efectivamente, es una respuesta realista y
• ¿Es una respuesta operativa?

Efectivamente, es una respuesta operativa.
Puede parecer a primera vista que estos criterios ex-

presan la misma idea, pero en realidad son muy dis-
tintos.
Sí, es suficiente. Debemos presentarle a la otra
parte un modo de avanzar en vez de un problema. Debe
poder ver que tiene ante sí una opción específica, algo
que se responde adecuadamente con una simple
afirmación. El presidente Lyndon Johnson quería que
los memorándums que aparecieran en su escritorio
terminaran con la opción de tildar una de tres
alternativas: sí, no o consúltelo conmigo. No quería que
sus colaboradores le trajeran un problema sin sugerir
algo que se pudiera hacer al respecto.
Sí, es realista. Formular una propuesta a la que se
puede contestar afirmativamente no es garantía de que
la otra parte efectivamente lo haga. Debe haber
adecuadas posibilidades de que la propuesta sea
aceptada. Quizá las probabilidades no son tantas como
decir que “es más probable que la otra parte responda sí
que no”, pero ciertamente debe ser al menos una
posibilidad significativa. No buscamos algo que sea
garantía de éxito sino más bien que valga la pena
intentarlo. Según lo que esté en juego y el esfuerzo
requerido de nuestra parte, puede ser suficiente una
probabilidad de éxito de uno en cinco. Cuanto más
responda una propuesta a los intereses de una parte,
tanto más probable es que ésta sea aceptada. Para
juzgar la probabilidad
de que el otro bando acepte nuestra propuesta, podemos

volver al cuadro de Objetivo para la Opción Futura
presentado en el Capítulo 3. En ese punto definimos las
consecuencias que una propuesta —el plan X— debería
producir para que el otro bando diga que sí. Queremos
confirmar que haya una probabilidad razonable de que el
otro bando la acepte.
Sí, es operativa. Si la persona con poder de de-
cisión que es nuestro blanco acuerda con nuestra
propuesta, sucederá algo. Se dará alguna acción es-
pecífica, tal como un alto el fuego, una reunión o el
nombramiento de un representante. Rara vez tiene
sentido pedir simplemente que se declare un principio:
“Sí, acordamos que la paz es importante”. Es mejor que
tal declaración o principio vaya acompañada de una
decisión operativa que diga quién hará qué acción y
cuando: “... y por lo tanto acordamos estar presentes en
la reunión propuesta para la semana próxima”.
Cuanto más claramente conozcamos los parámetros
de la decisión específica que queremos y podemos
esperar, tanto más probable es que la consigamos. Para
comprender esos parámetros, es útil escribir borradores
del texto mismo que quisiéramos que la otra parte
acepte. Podemos tratar de escribir varias versiones
alternativas, con distinto grado de detalle. Un desafio
particularmente valioso es redactar una declaración
breve que alguien con poder de decisión del otro bando
podría firmar o publicar o enviar como instrucciones a
algún funcionario subordinado. Un texto de este tipo,
escrito en primera persona y usando la voz de la persona
con poder de decisión, también refuerza la práctica de
ponernos en el lugar del otro.
¿A quién debemos tratar de persuadir?
La persona con poder de decisión a la que nos

dirigimos es nuestro “blanco de influencia”, lo que
significa que estamos tratando de convencer a esa
persona que haga algo distinto. ¿Buscamos que el
presidente de Sudáfrica haga algo por la situación que
se da allí, o sería una mejor opción dirigirnos al director
ejecutivo de un comité de acción ciudadana? La persona
que elegimos es un “punto de opción”, el príncipe al que
estaríamos escribiendo si fuéramos Maquiavelo. Ese
“algo” distinto que hará es la sustancia de nuestra
propuesta. Una buena manera de abordar la cuestión de
elegir a quién queremos influir, es generar primero un
abanico de blancos posibles y elegir entonces uno entre
ellos. Crear una lista de este tipo nos libera de cualquier
punto de vista fijo e inamovible acerca de a quién de-
beríamos estar tratando de influir. Puede ser útil una
lista de categorías de gente y organizaciones.
Digamos que somos gente que quiere lograr la paz y
que enfrenta la violencia en la ex Yugoeslavia,
específicamente la lucha étnica en Bosnia, donde los
musulmanes, croatas y serbios han estado enfrentados
por la definición de las fronteras que separan a sus
respectivas comunidades. Buscando puntos de opción
en los cuales se podrían tomar decisiones que harían
posible la reducción de la violencia, evaluamos una
amplia gama de blancos de influencia potenciales.
Pueden estar en uno u otro bando o puede ser un
tercero neutral. Para la situación en Bosnia, por
ejemplo, podríamos situarnos como gente que busca
asesorar al líder de un grupo estadounidense que
trabaja por una disminución de la vio-
lencia urbana. Digamos que hemos ideado un plan por

el que se abriría una pequeña escuela privada
intercomunitaria en Sarajevo, destinada a las docenas y
docenas de niños de matrimonios bosnios “mixtos”:
musulmán-serbios, serbo-croatas y mu- sulman-
croatas. (Como lo señaló la hija de una croata y un
serbio, las propuestas de separar físicamente a las tres
comunidades parten del supuesto de que los bosnios de
ascendencia mixta “no existen”. Ella sueña con lo que
llama una república neutral. Ahora le preocupa saber
cómo y dónde va a poder criar a sus hijos.)
Si aún no hemos determinado a quien dirigir
nuestra propuesta, puede ser que estemos buscando a
alguien. En estas circunstancias, cualquier persona de
nuestra lista de gente significativa con poder de decisión
es un blanco potencialmente influible. Un aspecto
importante de tal lista es que cada entrada en la misma
debe ser una unidad; alguien o alguna entidad que
efectivamente toma decisiones. “Todas las compañías de
Estados Unidos que invierten en Europa oriental y
central” no sería un punto de opción, dado que ese
conglomerado de empresas no toma ninguna decisión
conjuntamente; las empresas que invierten en toda una
región no se sientan como una unidad a tomar
decisiones.
El asesoramiento prescriptivo a menudo parte del
supuesto de que algún gran grupo podría resolver un
problema si “ellos” se decidieran a actuar de
determinada manera: “Si los estadounidenses dejaran de
ser tan etnocéntricos, el mundo sería mejor”, “Si los
medios internacionales de noticias, dedicaran menos
espacio a la violencia política, habría menos incentivo
para ella”. Pero los estadounidenses no de-
ciden juntos cuánto etnocentrismo deben asumir. Y los

medios de información internacional tampoco toman
decisiones colectivas en cuanto a la cantidad de tiempo
y espacio que dedicarán a informar sobre la violencia
política. Un consejo de este tipo no define un punto de
opción.
De la lista de nombres elegimos tentativamente el
candidato que más promete, aquel que trataremos de
convencer con nuestros futuros esfuerzos. Al avanzar en
nuestro trabajo puede ser que cambiemos de idea y
decidamos trabajar con otra persona, pero al encarar la
tarea de definir una elección de blanco, ayuda tener
presente en todo momento, al menos provisoriamente,
un punto específico en el que sería posible tomar una
decisión. El ejercicio de seleccionar una persona que
pueda tomar decisiones puede servir por sí mismo para
clarificar un problema complicado, al organizado en
términos de las acciones posibles de actores específicos.
Si buscamos influir a un grupo, como un comité,
un gabinete o un directorio, que actúa formalmente
como una unidad de toma de decisiones, aun puede ser
útil pensar en términos de dirigir nuestros esfuerzos
hacia una persona dentro de ese grupo. Lo ideal sería
alguien que pudiera tomar la iniciativa y conducir al
resto del grupo. Tendremos que pensar qué hará falta
para persuadir a esa persona y luego en los argumentos
que él o ella necesitará para poder convencer a los
demás. Las cuestiones de dinámica de grupo y
comportamiento organizativo afectarán a cualquier
persona con poder de decisión que hayamos elegido y
hay, por supuesto, límites en relación a hasta dónde se
pueden dominar esos factores. No tratamos de predecir
lo que esa persona efectivamen-
te hará. Más bien hemos elegido a esta persona porque

es alguien que probablemente podría modificar las cosas
si se lo convenciera para hacerlo.
Si este proceso de seleccionar un punto de opción
da por resultado que nos concentramos en una persona
distinta a la que consideramos nuestro presunto
adversario, es el momento de crear un cuadro de Opción
Actualmente Percibida para esta nueva persona. Por
ejemplo, si hemos decidido abandonar el intento de
influir al presidente bosnio y trabajar sobre otro
interlocutor, entonces tendríamos que preparar una lista
de consecuencias previstas que utilizaríamos para
clarificar la opción actualmente percibida por la persona
que hemos elegido.
¿Cómo llegamos a quien tiene poder decisión?
Hasta ahora en este libro hemos estado mirando los

conflictos internacionales a través de los ojos de un
actor. Esta perspectiva lleva implícito el supuesto de que
podemos presentar nuestras sugerencias nosotros
mismos y en forma directa. Pero lo más probable, sin
embargo, es que no estemos en esa situación por alguna
de estas variadas razones:
1) no formamos parte de la jerarquía política y di-

plomática;
2) aunque tengamos un cargo oficial, es posible que
no podamos presentar nuestro plan de acción al
otro bando o
3) por razones estratégicas, puede ser que no que-
rramos encargarnos nosotros mismos de presentar
nuestra propuesta al otro bando.
(Estas tres categorías probablemente abarcan a casi

todas las personas, con la posible excepción del se-
cretario general de la ONU y el Papa.)
Creemos que incluso un ciudadano privado que no

cuente con la obvia base de un cargo político o
académico puede convertirse en un activista que
promueva un plan de acción claro y persuasivo a través
de una serie de intermediarios cuidadosamente
seleccionados (aun cuando sus consejos, como los
consejos que damos en el Proyecto de Negociación de
Harvard, a menudo sean rechazados). La clave está en
descubrir a alguien que pueda servir como “punto de
entrada” en el proceso de toma de decisiones.
Generalmente este primer intermediario será alguien
que conocemos o alguien con quien tenemos contacto. Si
conocemos a Nelson Mandela, magnífico, simplemente le
entregaremos nuestra propuesta la próxima vez que lo
veamos. Pero la mayor parte del tiempo la mayor parte
de la gente sigue caminos más indirectos. Para los
estudiantes, el camino para llegar a alguien con poder
de decisión puede ser a través de un profesor. Otras vías
pueden ser un miembro de la legislatura nacional, una
organización política o de defensa de intereses locales
específicos o un contacto en el mundo de negocios o en
los medios periodísticos.
Bastante a menudo la persona que hemos elegido
como punto de entrada no conoce a aquella con poder
de decisión a quien hemos escogido como blanco, sino
que tendrá que pasar por una serie de gente con poder
de decisión. Por tanto, un primer paso importante es
convencer al punto de entrada de lo acertado de nuestro
programa de acción, para
que éste llegue a estar dispuesto a presentarlo a alguien

con poder de decisión. Dicho de otro modo, tenemos al
menos tres niveles de gente a la que necesitamos
persuadir: el punto de entrada, para que pase nuestro
trabajo a otra persona, la persona con poder de decisión
intermedia y la persona con poder de decisión final, cuya
acción es el blanco al que dirigimos nuestros esfuerzos.
Pero es probable que haya una cuarta y quinta persona
por quien deba pasar la propuesta y a las que haya que
convencer también de su viabilidad.
Obviamente, antes de tomar contacto con la pri-
mera persona con poder de decisión, es necesario pensar
lo que ésta deberá hacer para seguir nuestros consejos.
Digamos que la persona con poder de decisión que
hemos elegido es la senadora Kassebaum en el caso de
la ex Yugoeslavia, tal como aparece en el cuadro 25. La
presentación de nuestro nuevo plan de acción al otro
bando claramente la comprometerá también a ella. Por
tanto tenemos que pensar concienzudamente cómo verá
ella el plan y, quizás aun más importante, cuál resultará
ser su posición ante los demás. ¿Por qué sería de su
interés tratar de conseguir que el otro bando vea el pro-
blema de una manera nueva?
Para ayudar a contestar esta pregunta podemos
hacer una relación comparativa de los pros y los
contras, desde el punto de vista de la persona con poder
de decisión: “¿Debo aceptar el plan de acción sugerido y
promoverlo?” Le hemos presentado una propuesta a la
que se puede responder afirmativamente desde el punto
de vista de la persona que en última instancia debe
tomar una decisión, pero, desde su punto de vista, ¿debe
decir que sí a esa pro-
25. Poner en práctica una idea
Analice un conflicto, formule un consejo y transmítalo bajo

la forma de un programa de acción sugerida a una persona
con poder de decisión de nuestro bando, comúnmente por
medio de un "punto de entrada"; alguien que tenga acceso a
la persona que tiene poder de decisión.
(Digamos que escribo un memorándum breve y convincente con
mis ideas sobre el conflicto en la ex Yu- goeslavia.)
El punto de entrada se convence de las bondades de mi

programa de acción y presenta mis sugerencias a la
persona con poder de decisión que hemos elegido. (Le
envío mi memorándum por correo. Junto con una carta de
presentación, a un asistente de la senadora Kassebaum y
luego llamo por teléfono.)
La persona con poder de decisión recibe la sugerencia y,

si acuerda con la misma, decide implementar el
programa de acción. Esta implementación resulta en la
presentación de una nueva opción, pequeña como pueda
ser, a alguien con poder de decisión del otro bando.
(La senadora Kassebaum lee mi memorándum Junto con la
recomendación de su asistente de que el plan de acción sea
implementado. Ahora tiene una sugerencia para presentar,
por ejemplo, a un educador yugoeslavo que está en
condiciones de actuar.)
La persona con poder de decisión del otro bando

considera esta nueva propuesta que, combinada con
otros procesos independientes de nuestro accionar,
modifica las opciones a las que se considera enfrentada.
de modo que ahora puede responder afirmativamente a
esta propuesta aunque se ha resistido a otras.
(El programa de acción, muy modificado por las personas en
cuyas manos ha estado, ahora es transmitido a las
direcciones locales de escuelas que están en condiciones de
hacer algo al respecto de su implementación.)
26. Objetivo para la opción futura de alguien

con poder de decisión
"¿Propongo ahora el plan X a alguien del otro bando?”
Las consecuencias si respondo Las consecuencias si respondo

afirmativamente negativamente
+ El plan X responde a mis intereses. - Pierdo una oportunidad de ganar
+ No necesito abandonar ninguna prestigio.
posición anterior. - Dejo pasar una oportunidad.
+ Si el plan X tiene éxito, me será - Habrá más obstáculos en el fu-
atribuido y crecerá mi influencia. turo.
+ Si el plan X fracasa, puedo evitar que
me responsabilicen por ello.
+ Mantengo abiertas mis opciones y
puedo proponer o no otras
soluciones en el futuro.
+ Es fácil. Todo lo que tengo que hacer
es firmar una carta.
+ Hay una probabilidad de éxito.
+ Se resuelve al menos parcialmente
una cuestión.
PERO
+ No he abandonado mi posición.
puesta? ¿Cuáles podrían ser los aspectos negativos de

implementar el plan de acción? Presumiblemente habrá
costes en términos de tiempo y esfuerzo. También puede
haber reacciones negativas predecibles de otras
personas o costes en términos de crear precedentes o de
afectar reputaciones. Es recomendable estudiar
cuidadosamente nuestra lista comparativa de los pros y
los contras en el punto de entrada, antes de que
convirtamos nuestra idea brillante en una
recomendación.
En páginas anteriores hemos estudiado un cuadro

de Objetivo para la Opción Futura para alguien con
poder de decisión del otro bando. ¿Qué elementos serían
necesarios para elaborar una propuesta a la que la otra
parte pudiera responder afirmativamente? Ahora
queremos usar la misma herramienta para nuestro
propio intermediario. Partiendo de nuestro plan de
acción para el ejemplo de la ex Yu- goeslavia,
preguntamos: ¿debe la senadora Kassebaum acordar
proponer nuestra sugerencia a alguien con poder de
decisión del otro bando? El cuadro 26 es un ejemplo
general del blanco de opción futura para la persona con
poder de decisión de nuestro bando.
Los componentes de una opción nueva
Digamos que alguien con poder de decisión en

nuestro bando ha recibido nuestra propuesta y ha
decidido implementar el plan de acción sugerido. Este
plan a menudo tomará la forma de la presentación de
una nueva opción, por pequeña que pueda ser, a alguien
del otro bando. Una manera posible de medir la
viabilidad de nuestra propuesta es evaluar si ha
modificado la opción que el otro bando considera que
tiene ante sí. Lo ideal es que la nueva opción sea algo a
lo que el otro bando ahora pueda responder
afirmativamente, aunque haya estado resistiéndose a
otras opciones en el pasado.
Pero el otro bando también tiene múltiples niveles
de poder de decisión. Y mucha gente siente una natural
reticencia a tomar decisiones que pueden ser anuladas
fácilmente. Es útil tener esto presente, pidiendo que la
decisión que proponemos se adopte
en forma inmediata: “Acuerdo hoy que...” o “Ahora

debo...” A veces la decisión que proponemos se puede
postergar sin mayor coste. Es mucho más fácil que se
acepte una decisión si ésta aparece como una
oportunidad que puede perderse rápidamente.
Un plan de acción viable no tiene por qué ser es-
pecífico en todos sus puntos. Podemos concluir que
conviene que no se mencionen algunos elementos o haya
cierta ambigüedad en relación a ellos. Pero eso debe ser
el resultado de una estrategia conciente y no de tener
poco claras las ideas. Debemos tener razones explícitas
para callar, y razones claras y convincentes para ser
ambiguos. Por ejemplo, al quedar en cierta manera
ambigua la resolución a largo plazo para Cisjordania en
una invitación a una ronda de conversaciones, Israel y
los palestinos estuvieron más dispuestos a sentarse a
hablar. Referirse explícitamente a una de las cuestiones
más complicadas antes de que las partes se sentaran a
la mesa, en términos de “los invitamos a una reunión
para resolver la independencia soberana de Cisjordania”,
habría significado que una de las partes decisivas de la
disputa no se presentara.
Cómo se ha de transmitir la idea a la persona con
poder de decisión elegida es una cuestión importante. Si
estamos involucrados en una disputa con otro país, la
comunicación directa de nuestro bando puede aparecer
como un ultimátum en el que ese país no tuvo ninguna
intervención. Quizás la sugerencia la debe hacer una
tercera parte. Aun así debemos ver qué podemos
producir trabajando por nuestra cuenta. Como mínimo
obtendremos información sobre decisiones que nos
satisfarían a nosotros. Podemos decidir más adelante si
es prudente
que las transmitamos nosotros mismos o si seria más

prudente actuar a través de un tercero.
La moralidad de la persuasión
Antes de contactar a un punto de entrada o hacer

llegar un plan de acción a alguien con poder de decisión,
debemos detenernos a pensar si la sugerencia que
hemos generado —aunque tenga probabilidad de ser
aceptada— es algo que realmente queremos transmitir.
Los cálculos fríos acerca de la conducción racional de los
asuntos internacionales parecen hacer inhumanas las
relaciones. En vez de ayudar a promover una comunidad
mundial cooperativa basada en la hermandad humana,
las deducciones lógicas pueden conducir a acciones
amorales, si es que no decididamente inmorales, que a
menudo parecen manipulaciones mecánicas de otras
personas. ¿La conducción de la política internacional es
puro pragmatismo? En el mundo hay gente malvada y
egoísta; ¿debemos intimar con ellos y convertirnos en
sus colegas cordiales? ¿Debemos tener tratos con
quienes en forma seria y persistente violan los derechos
humanos? ¿Cómo comparamos el valor de “defender una
posición” con el valor de tratar de lograr algún avance
marginal —quizás en las condiciones económicas— de
gente que de todos modos seguirá a merced de líderes
inmisericordes?
En las relaciones internacionales, cada gobierno
enfrenta opciones difíciles al tratar con otros regímenes
que pueden ser dictatoriales, militares y represivos.
¿Qué consejo le daríamos, por ejemplo, a una
democracia europea o a un nuevo estado africa-
no, en relación a cómo tratar a gobiernos como el de

Franco en España, el de Stalin en la URSS, el de Botha
en Sudáfrica o, en años más recientes, los de Albania,
Corea del Norte, Cambodya, Cuba, Birmania, Libia,
Haití, Panamá? Se dice que el que cena con el diablo
debe tener una cuchara larga. ¿Cómo se logra eso
exactamente en las relaciones internacionales?
Al centrar nuestros esfuerzos en cuestiones
pragmáticas, también deberíamos tratar de pensar con
igual rigor en cuestiones éticas. Demasiado a menudo
éstas se dejan por completo de lado. Sin embargo
intentar plantear en unas pocas páginas cómo pueden
integrarse las consideraciones morales a las conductas
decisivas en las relaciones internacionales es un asunto
de la mayor arrogancia o una tontería. Es salir a la
carrera allí donde hasta los que tienen inspiración divina
actúan con mucha circunspección. Por otro lado, no
sugerir maneras prácticas de aportar ideas sobre ética
en la toma de decisiones por los gobiernos, es hacer una
poderosa declaración de que las consideraciones éticas
son irrelevantes. Ignorar las dificultades morales es en-
viar el mensaje equivocado, aun cuando aceptemos que
es una cuestión compleja y controvertida.
En vez de plantear todos los pros y los contras
éticos de las distintas opciones, sugerimos un objetivo
de procedimiento: generar una serie de preguntas que,
haciéndolas y contestándolas con honestidad, tengamos
más probabilidad de estar mejor en el largo plazo que si
no las hacemos.
Por ejemplo, una pregunta que podríamos hacer
para medir la “corrección” de nuestra propuesta sería si
ésta minimiza la posibilidad de que más tarde
lamentemos lo que hemos hecho. Si hoy tomamos una

decisión y más tarde descubrimos por otras cuestiones
enjuego algo que hace que nos arrepintamos de esa
decisión, en cierto sentido, hemos cometido un error. Si
hubiéramos sabido más no habríamos actuado como lo
hicimos. Podemos pensar en nuestras vidas como que
vamos a los tumbos hacia un creciente conocimiento y
una cada vez mayor claridad. Es una meta razonable
entonces tratar de actuar de modo tal que, a medida que
aprendemos más sea cada vez más probable que
pensemos que hemos actuado en la forma adecuada.
Poniendo a prueba nuestros supuestos con los criterios
que describimos a continuación, podemos tratar de
minimizar las cosas de las que tengamos que
arrepentimos más tarde y maximizar las posibilidades de
que podamos seguir pensando que hicimos lo más justo.
El pensamiento racional no debe excluir senti-
mientos viscerales sobre lo “justo” de un determinado
comportamiento, pero los sentimientos, tal como el
arrepentimiento, no son ningún sustituto para una
consideración cuidadosa de qué valores o principios
hacen que nuestro plan sea el correcto, qué puede tener
de malo y cómo proponemos resolver tales cuestiones.
La moralidad medida por la conducta misma. A
veces podemos justificar o condenar una conducta sin
tomar en cuenta sus consecuencias. En tales
circunstancias argumentamos que nuestra conducta es
simplemente lo que es correcto hacer, resulte o no en
algo bueno. Insistimos en que algunas cosas son malas
sin ambigüedades (tal como abrir la válvula en las
cámaras de gas nazis), aun cuando estuviéramos
convencidos de que lo haríamos de un mo
do más humano o infligiríamos menos daño que si nos

negáramos y otros fueran a actuar en lugar de nosotros.
Según este enfoque, otras conductas son simplemente
correctas por la naturaleza de los actos mismos, como
votar o no ensuciar, independientemente de un análisis
de costes-beneficio o de si otros siguen nuestro ejemplo.
En tales circunstancias juzgamos que una con-
ducta está bien o mal independientemente de un cálculo
preciso de si el coste neto o los beneficios sobrepasan los
de seguir un curso de conducta alternativa. Alimentar a
un hombre que se está muriendo de hambre es bueno
aun si dejarlo morir de hambre pudiera de alguna
manera generar un programa público que, a la larga,
salvara más vidas. La acción de un pacifista o
vegetariano no debe evaluarse por sus consecuencias
últimas sino más bien por el valor de la acción misma.
El que tiene esas actitudes afirma que hace el bien y
evita el mal y eso es lo que cuenta.
¿Se pueden aplicar criterios objetivos a acciones
justificadas de este modo? No debemos exigir una
coherencia lógica perfecta. Si alguien que se opone a
matar cualquier forma de vida elige ser vegetariano, no
obtenemos ninguna victoria moral señalando que pone
trampas a los ratones, usa zapatos de cuero o aplasta
mosquitos. Al respecto parecen apropiadas dos pruebas
relacionadas entre sí. Una es la regla de oro según la
cual uno se comporta con los demás tal como quiere que
los demás se comporten con uno. La segunda es si el
actor se comporta del modo que quiere que todos nos
comportemos, combinado con la convicción de que si
todos se comportaran de modo similar, eso sería bueno.
Esto no implica que
otros seguirán su ejemplo, sino que el acto mismo es

inherentemente bueno.
Desde hace mucho tiempo la gente piensa que es
moral comportarse como uno quiere que se comporten
los demás. Puede haber, sin embargo, límites a este
enfoque. Aun cuando un acto se justifique por sí mismo
y no por sus consecuencias, la persona tiene la
obligación moral de pensar sobre las posibles
consecuencias perjudiciales y asegurarse que no pesen
más que la virtud del acto mismo. Lo bueno de dar
limosna a un pordiosero puede estar cuestionado si uno
de esa manera simplemente da sustento a una adicción
al alcohol o a las drogas. La virtud de dar ayuda a un
país empobrecido del tercer mundo puede cuestionarse
si la consecuencia de tal generosidad es forrar los
bolsillos de un jefe militar.
La moralidad medida por las mejores conse-
cuencias. En una situación de conflicto, la moralidad de
una acción a menudo se mide, no por la evaluación de la
naturaleza propia de la acción, sino midiendo sus
consecuencias. Por ejemplo, la moralidad de una acción
militar puede medirse por los resultados predecibles:
¿qué costes recaen sobre quién y con qué beneficio? Más
allá de los criterios para juzgar cuándo un acto se
considera inherentemente bueno o malo, necesitamos
criterios para decidir cuándo el fin justifica los medios.
Por ejemplo, si uno se niega a hablar con comu-
nistas o terroristas “como una cuestión de principios
morales”, se debe buscar la justificación de esa posición
no en la acción misma, sino más bien en las
consecuencias que se puedan esperar. El argumento es
que hablar con terroristas premia el mal com-
portamiento y puede alentar más terrorismo. A dife-
rencia de los argumentos analizados en la sección

anterior, es un argumento que tiene que basarse en la
acción de sopesar las consecuencias probables, ya que
no se puede argumentar que el acto mismo de hablar
causa un daño directo. Si todo el mundo dejara de
hablar con los terroristas, no se terminaría
automáticamente el mal, como sí sucedería si todo el
mundo se negara a abrir la válvula de una cámara de gas
o a pelear en una guerra. En realidad, si nos hubiéramos
negado a hablar con los soviéticos, la crisis de los misiles
de Cuba bien podría haber resultado en un
enfrentamiento nuclear.
Lo deseable de tener las ideas claras en cuestiones
éticas se ve en el debate que ha tenido lugar en años
recientes sobre las inversiones en Sudáfrica. Era difícil
argumentar que recibir un cheque por ganancias de una
compañía que invertía en Sudáfrica era inherentemente
inmoral. Presumiblemente no era más inherentemente
inmoral recibir tales fondos que lo que era para un
minero negro recibir su sueldo en Sudáfrica. Era posible
que produjéramos buenos resultados negándonos a
trabajar en la mina o negándonos a invertir en empresas
que hacían negocios con Sudáfrica. Sin embargo, cuando
la moralidad de una acción depende de una cadena de
hechos previstos, uno ya no puede ignorar esa cadena de
hechos. Si se defiende “lavarse las manos” acerca de un
problema sobre la base de que eso hará que sucedan
cosas buenas, entonces hay que analizar con mucho
cuidado qué es lo que efectivamente va a pasar.
Se puede argumentar, por ejemplo, que la decisión
de no invertir en Sudáfrica era una buena idea por su
valor simbólico, pero sólo si uno a partir de
allí ponía a prueba el valor del supuesto impacto del

simbolismo —y de ese acto simbólico en particular— en
la política internacional. Uno podría también argumentar
que dejar de invertir en Sudáfrica era correcto porque,
afectando la economía, se podía esperar que con el
tiempo sus líderes terminaran con el apartheid y que el
objetivo potencial pesaba más que los padecimientos
económicos y sociales a los que serían sometidos
mientras tanto los pobres de Sudáfrica. Esto nuevamente
es un argumento muy distinto que afirmar que la no
inversión en Sudáfrica era algo bueno porque los
dirigentes blancos sudáfrica- nos eran mala gente.
En síntesis, si se adoptan posturas morales basadas
en las posibles consecuencias de las decisiones
propuestas se incorpora un requisito moral al
pragmatismo: calcular los resultados probables de las
propias acciones y avaluar lo malo y lo bueno in-
volucrados en esas acciones. La mayor parte de este libro
está dedicado a ese ejercicio. Antes de terminar un plan
de acción y proponerlo, deberíamos revisar la coherencia
de nuestra teoría con lo que estamos haciendo, analizar
nuestros fines y medios y ponerlos a prueba en relación
a una variedad de criterios éticos, del estilo de los que
analizamos a continuación.
La moralidad medida por las mejores perspectivas
sociales. El hecho de que existen diferencias en cuanto
a lo que se piensa que está bien y lo que está mal, lleva a
alguna gente a concluir que no hay valores a los cuales
se pueda adherir. Dicho de otro modo, llega a la
conclusión de que dado que la gente difiere, las
prefencias sobre valores éticos son como las preferencias
en materia de comida o de mo-
da. Cada uno elige lo que le gusta. No hay valores

morales, pero la ausencia de un solo sistema legal no
significa que no hay leyes. Que los abogados y jueces
difieran en su interpretación de la ley no sugiere de
ningún modo que no debamos cumplir con la ley. Ni esas
diferencias liberan a los jueces o a los abogados de
buscar la mejor interpretación de la ley que puedan
lograr, adhiriendo a la que consideren correcta y
llamando a los demás a hacerlo.
Los valores morales como tales no son definidos ni
impuestos por el gobierno, ni los interpretan los jueces.
Pero los valores morales, al igual que los legales, no
pueden declararse irrelevantes debido a diferencias de
opinión. Son esas mismas diferencias las que clarifican
las cuestiones morales y nos permiten referirnos a ellas.
Una regla de procedimiento no es ni de lejos tan
clarificadora como las opiniones combinadas de una
docena de jueces que hayan manejado distintos casos en
los que se ha planteado y debatido el problema de una
regla.
Para manejar opciones morales, tenemos que
aprovechar lo mejor que nuestra civilización y cultura, o
que otras culturas, nos ofrezcan. Así, una opción es
buscar una guía en las humanidades, que sirven como
depositarías de gran parte del saber y la experiencia de la
sociedad humana. Para minimizar la posibilidad de
arrepentimos de nuestra decisión cuando conocemos
cosas nuevas, tenemos que recurrir lo más posible al
conocimiento acumulado por la humanidad. Cada
disciplina, historia, filosofía, leyes, religión, ciencias
políticas y literatura, tienen mucho que decir sobre
valores buenos y malos. Ninguna de ellas puede dar una
respuesta definitiva, pero cada una ofrece preguntas
esclarecedoras.
i
En el Cuadro 27 aparece una lista de preguntas

posibles. Tales preguntas no imponen un juicio externo
sobre el objetivo o la acción que tenemos en mente sino
que ayudan a pensar acerca de lo que ya sabemos. No
nos imponen el juicio moral de un tercero; nos ayudan a
convertir en un juicio moral aquellos valores que ya
hemos adoptado. Este procedimiento no garantiza que
dos individuos que consideramos “igualmente éticos”
llegarán a la misma conclusión. Pueden atribuir
probabilidades diferentes a lo que pueden suceder, poner
énfasis relativamente diferentes sobre preocupacions de
corto plazo en relación a las de largo plazo o pueden
valorar de distinto modo las consecuencias sociales,
económicas o ambientales de una acción.
Para juzgar la moralidad de la conducta propia o
ajena, tenemos que tener una buena idea del propósito
de esa acción y el proceso por el cual se decidió adoptar
esa conducta. Si sabemos que los objetivos fueron
definidos cuidadosamente, que se diseñaron
meticulosamente los medios para que sirvieran al
objetivo y que tanto los fines como los medios fueron
evaluados concientemente a la luz de altos valores, eso
es todo lo que se puede pedir.
¿Qué probabibilidad existe de que la persona con

poder de decisión a la que nos dirigimos acuerde
con nuestra propuesta?
Una vez que lleguemos a la conclusión de que la

idea es buena —no importa cómo midamos su “bon-
dad”— podemos explorar su viabilidad. Es tarea difícil
evaluar la viabilidad política de una idea nueva.
27. Algunos criterios éticos a tener en cuenta

antes de hacer una propuesta
Historia
¿Cómo juzgarían futuros historiadores una conducta de este estilo?
Si dentro de unos años analizo esta conducta, ¿lo más probable es que me
enorgullezca o que me avergüence de ella?
¿Se me reconocerá por ella o tendré que defenderla?
Filosofía
¿Cuáles son los valores o principios que sustentan mi propuesta de acción?
¿Recomendaría esos principios a todo el mundo?
Leyes
¿La conducta propuesta es legal?
¿Sería legal en la mayoría de los países una conducta comparable?
¿Esta conducta sería coherente con la creación e interpretación prudente de
leyes justas?
Religión
¿La conducta propuesta es coherente con las enseñanzas de las religiones que
existen en el mundo?
¿Esta conducta sería vista como ejemplo de comportamiento de una persona
profundamente religiosa?
Ciencias políticas
¿Está política es una buena guia para acciones futuras?
¿Recomendaríamos a otros seguir el principio que guía esta política?
¿Esta politica se basa en las mejores políticas y principios del pasado?
Literatura
¿Cómo tendría que comportarme para que un novelista o dramaturgo escribiera
un libro con la situación, en la cual yo pudiera aparecer como el héroe de
esa obra?
¿La conducta propuesta está más cercana a la de los héroes literarios o a la de
los villanos?
Familia y amigos
¿Me complacería saber que mi madre o mi padre se comportaron como yo
propongo?
¿Me enorgullecería saber que así lo hizo mi hijo?
¿Querría que mis hijos utilizaran esta conducta como guía de sus acciones
futuras?
Si apareciera mañana en la primera plana de los diarios, sin ninguna
intervención mía, un informe completo de la conducta que propongo, ¿lo
más probable es que me sentiría orgulloso o avergonzado?
i
28. Cómo se podría anunciar una decisión futura
Caso: Borrador de declaración irani sobre liberación de

rehenes estadounidenses, 1980
Durante el año pasado. Irán ha pedido a Estados Unidos nada más que lo que, de
acuerdo a nuestro punto de vista, le corresponde bajo el imperio de la ley, la moral y
las costumbres internacionales y el derecho a la autodeterminación.
1. Hemos querido que el mundo estuviera al tanto de los males que sufrió Irán
durante más de 25 años bajo Mohamed Reza, que fue sostenido en forma activa
por el gobierno de Estados Unidos;
2. Hemos insistido en que el Shah no pudiera vivir lujosamente en el exterior con

total libertad, mientras el pueblo irani sufría los resultados de su reinado;
3. Hemos exigido que el gobierno de Estados Unidos aceptara plenamente la

revolución iraní;
4. Hemos exigido un compromiso firme del gobierno de Estados Unidos de no

intervenir nunca más en nuestros asuntos internos;
5. Hemos exigido el fin de la guerra económica contra el gobierno iraní;
6. Hemos exigido la reaflrmación de que Estados Unidos no ejercerá más acciones

punitivas contra Irán;
7. Hemos insistido en que Estados Unidos coopere en ayudar a localizar los

fondos públicos retirados ilegalmente de Irán por el ex Shah;
8. Hemos exigido que el “nido de espías" -el complejo de la embajada de Estados

Unidos, desde donde la CIA ayudaba al Shah- fuera cerrado y que las futuras
dependencias diplomáticas se creen sólo con acuerdo con la República Islámica
de Irán.
En todos estos puntos hemos tenido éxito. El ex Shah enfrenta ahora un juicio
mucho más severo del que nosotros podríamos haberle impuesto. Estados Unidos
ha aceptado todas nuestras demandas. Los rellenes estadounidenses ya no sirven a
ningún propósito aquí y en consecuencia se los devuelve a sus familias.
Como parte de un esfuerzo por convencer a Irán y Estados Unidos que la mediación podría
terminar con la prolongada detención en Irán de diplomáticos estadounidenses, este borrador
de declaración y el que aparece en el Cuadro 29 fueron enviados a ambos gobiernos durante
las preñe- gociación de 1980. Muchas veces uno de los documentos más persuasivos que
podemos preparar es una declaración en borrador mostrando cómo alguien con poder de
decisión podría anunciar una decisión.
160 MAS ALLA DE MAQULA.VELO
29. Cómo se podría anunciar una decisión futura

Caso: Borrador de declaración de Estados Unidos sobre la
liberación de los rehenes estadounidenses, 1980
Me complazco en anunciar que todos los rehenes estadounidenses retenidos en Irán

desde el pasado mes de noviembre ya han dejado ese país y están volviendo a casa,
a Estados Unidos.
La liberación de los rehenes constituye un gran éxtio de la firmeza de los principios

del pueblo estadounidense y de los rehenes mismos. En relación a su liberación
quisiera señalar tres cuestiones principales:
1. No pagamos rescate. El pueblo estadounidense ha mostrado que no aceptará la

coerción. Nos negamos a entregar el Shah; nos negamos a pagar ningún rescate.
Irán recibe más de lo que le correspondería, de acuerdo a nuestra interpretación
de la ley internacional, aún cuando nunca hubiese tomado los rehenes.
2. Irán ha sido castigado. Como resultado de medidas adoptadas por Estados

Unidos y otros países, la economía de Irán está en un estado desastroso. Nunca
ha estado más bajo su prestigio internacional. En el plano interno el gobierno
está dividido en disputas y en crisis. Así, Irán ha pagado un alto precio por su
infame acción. A cambio no ha obtenido nada que no hubiese logrado de otro
modo mucho antes.
3. La estabilidad de la región es más importante que seguir castigando a Irán.

Aunque Irán pueda merecer más castigo, debemos dar prioridad a los intereses
de la seguridad a largo plazo de Estados Unidos en esa parte del mundo.
Terminar nuestra disputa con Irán fortalecerá la independencia y la seguridad
de todos los pueblos de la región del golfo Pérsico y reducirá el riesgo de una
intervención soviética. Aunque no debemos olvidar el pasado ni la fortaleza y el
coraje de los rehenes ni el valor de los que dieron sus vidas por rescatarlos,
ahora debemos mirar al futuro.
En concordancia con esto, se ha informado al gobierno de Irán que la política del

gobierno de Estados Unidos hacia Irán será a partir de ahora la siguiente:
Tanto este borrador como el del Cuadro 28 Jiteron escritos unos seis meses antes de la
liberación de los rehenes. Su objetivo era ayudar a convencer a los dos gobiernos que pese a
sus serias desaveniencias, había un acuerdo potencial que podía ser de mutuo interés.
30. Condicionantes políticos de una opción
Caso: NAFTA, 1993
Responsable de la toma de decisiones: el Presidente Clinton El

contenido de su decisión: Apoyo al NAFTA
Flancos vulnerables a la critica de Cómo puede presentar la decisión

la decisión propuesta: del modo más favorable:
Algunos críticos potenciales: Posibles anuncios:

"Con los cambios adicionales y
Las organizaciones sindicales Ross
acuerdos colaterales, este acuerdo
Perot Grupos ecologistas Algunos
miembros del parlamento ayudará a los pueblos en todos los
paises signatarios."
Los ataques que podrían lanzar contra la
decisión: “Fortalecerá la economía mexicana y
“Trabajadores norteamericanos abrirá su vasto mercado de consumo a
perderán sus puestos, ya que habrá los productos estadounidenses."
empresas estadounidenses que se “Mayor comercio significa precios más
trasladarán a México.” bajos para los consumidores
“El acuerdo no terminará con la estadounidenses.”
inmigración ilegal.” Afirmaciones anteriores:
“El libre comercio con nuestros vecinos
"Las empresas estadounidenses ayudará a la economía
sufrirán una competencia desleal.” norteamericana."
“Caeremos hasta sus más bajos niveles “El acuerdo del NAFTA en el largo plazo
de control ambiental.” favorecerá a todas las partes."
“Estados Unidos estará en desventaja. Precedentes:
porque México no aplicará las reformas Estados Unidos tradicionalmente apoya
laborales." el libre comercio.
Estados Unidos integra el GATT y tiene
numerosos acuerdos bilaterales de libre
comercio en todo el mundo.
Principio:
El libre comercio es bueno para nuestra
economía.
Al formular una propuesta a la que se pueda responder afirmativamente. querremos

someterla a la prueba de la realidad política. Una buena manera de evaluar la viabilidad
política de una propuesta es hacer un cuadro indicando quiénes criticarían la decisión, qué
es lo que presumiblemente dirían, cómo se podría anunciar la decisión y algunas posibles
respuestas a las críticas.
El mundo real Impone serias limitaciones a las deci-

siones que los líderes políticos y de otros órdenes están
realmente dispuestos a tomar. Dado que es más probable
que se aprueben pequeñas propuestas de carácter
rutinario antes que sugerencias nuevas e inusuales (y
particularmente trabajando en un medio en el que
generalmente se valoran las ideas “coherentes”), los
burócratas tienden a subrayar por demás los
condicionamientos que tienen los líderes para optar.
Podemos asegurar que no fue ningún burócrata inferior
el que sugirió que el presidente An- war el Sadat volara a
Israel o que el presidente Cárter se encerrara dos
semanas en una reunión en la residencia presidencial
veraniega de Camp David. Los miembros del entorno
político tienden a sobredi- mensionar los condicionantes
políticos.
¿Cómo evaluamos entonces los condicionantes
serios que efectivamente existen? En los países con una
democracia parlamentaria, en teoría la cuestión se podría
resolver simplemente contando votos. O se podrían
estudiar las encuestas de opinión, allí donde existan.
Pero los líderes no están totalmente maniatados por la
opinión pública en ningún país; tienen algún poder para
dirigir.
Cualquier líder que toma una decisión nueva querrá
poder justificarla ante sus partidarios (se trate de colegas
o del público) y le preocuparán las críticas que otros
puedan hacer. Una manera de palpar la plausibilidad de
una decisión propuesta es recurrir al ejercicio que
utilizamos para probar si el otro bando podía responder
con un sí a nuestra propuesta. Tratamos de escribir las
palabras que consideramos que aquel con poder de
decisión utilizaría al aceptarla. Ahora podemos hacer lo
mismo para la
persona con poder de decisión de nuestro bando, para

ayudarla a manejarse en su propio medio.
Un primer paso es escribir dos o tres argumentos
fuertes que podría presentar para defender su decisión.
Luego escribir dos o tres puntos fuertes de ataque que
podrían presentar sus críticos. Ver hasta qué punto una
propuesta es vulnerable a la crítica nos puede ayudar a
reformularla para hacer que lo sea menos.
Escribir la afirmación más fuerte que pensemos que
se pueda hacer en apoyo de una decisión propuesta
también puede sugerir posibles mejoras. Los dos juegos
de afirmaciones deberían ayudarnos a evaluar la
posibilidad de persuadir a quien tiene poder de decisión
a que adopte nuestra propuesta.
Una manera persuasiva de presentar el caso en
favor de una decisión es redactar el texto de una hi-
potética declaración pública que la anunciara. Unas
pocas líneas o un par de párrafos a menudo serán
suficientes para sugerir que una idea es totalmente
descabellada o que, por el contrario, podría ser viable.
Antes de sugerir a Irán y Estados Unidos que aceptaran
la mediación de Argelia en la crisis de los rehenes de
1980, por ejemplo, se le mostró a cada gobierno
borradores que expresaban la manera en que cada uno
de ellos podía explicar una potencial salida mediada a
sus respectivos ciudadanos (Cuadros 28 y 29).
Para evaluar la vulnerabilidad de la idea a la crítica,
podemos identificar dos o tres críticos de quienes se
puede esperar que expresen su rechazo. Si estuviéramos
redactando un comunicado de prensa para alguno de
ellos y quisiéramos exponer una declaración que pudiera
aparecer citada mañana en
los periódicos, ¿cuál es la expresión más dura que estos

críticos podrían emplear con honestidad acerca de esta
idea? ¿Qué dirían otros críticos?
El Cuadro 30, utilizando el ejemplo del NAFTA
sugiere una manera de evaluar los condicionantes
políticos que pueden hacer que gente con poder de
decisión no decida lo que nosotros queremos. Redactar
una declaración pública de una decisión es algo más que
una manera de evaluar los condicionantes que operan
sobre una alternativa. También es una buena manera de
vender una idea. Alguien con poder de decisión
probablemente será renuente a adoptar una idea, a
menos que vea cómo se la puede presentar de forma
persuasiva a los demás. Al redactar tal declaración,
buscaremos precedentes y declaraciones previas que
sugieran que nuestro plan de acción es correcto.
También ayuda formular el principio que anima a la
decisión propuesta. Esto es lo que se hace para
convencer a los parlamentarios de que si votan una
propuesta específica caerán bien a sus votantes.
Al formular una propuesta a la que sea posible
responder con un sí e intentar hacerla potencialmente
aceptable para alguien con poder de decisión en nuestro
bando, el alcance de la decisión propuesta a menudo se
hace cada vez más pequeño. Queremos proponer un
curso de acción con decisiones a tomar a lo largo de un
período de tiempo, pero llegamos a la conclusión de que
las decisiones se toman de a una por vez. En alguna
medida se puede responder a esta preocupación
señalando que una ventaja de tomar la decisión A es que
a continuación se pueden adoptar las decisiones B, C y
D. Otra técnica es proponer como primera decisión un
discurso público (del que podríamos presentar un

borrador) que incluya el compromiso de seguir un curso
de acción. Un plan de acción nunca resulta en acciones
si no se lo implementa. Nuestro objetivo general es
hacernos más persuasivos presentando un modo de
avanzar y no un problema.
CAPITULO 6
Ayude a cambiar el
juego
Manejar en forma específica un conflicto detrás de

otro es una tarea interminable; necesaria, pero aun así
interminable. Para avanzar más allá de la continua
búsqueda de soluciones individuales, necesitamos
mejorar los mecanismos para manejar los conflictos. Si
estamos cansados de achicar el agua del bote, quizá sea
hora de arreglar la bomba de achique. Necesitamos
trabajar sobre el sistema internacional en el que se
enmarcan los conflictos individuales. Nuestro interés a
largo plazo es tanto jugar bien cada partida como
mejorar el juego.
Si las técnicas sugeridas son efectivas para influir a
los jugadores en el juego de las relaciones entre
naciones, también deberían ser efectivas para influir a
los jugadores en el sentido de crear un nuevo juego. Lo
que es válido para el sistema político de la posguerra fría,
también es válido para las situaciones domésticas, ya sea
que se trate de cuestiones relativas al gobierno, la
empresa, la escuela o la familia. Las herramientas que
presentamos en nuestra caja de trabajo son igualmente
aplicables a la tarea a largo plazo de mejorar el modo en
que el mundo resuelve habitualmente sus conflictos de
intereses.
Para pensar sistemáticamente acerca de esta tarea,

comenzamos con la pregunta: ¿Qué es exactamente lo
que está mal hecho? Estemos hablando de Bosnia,
Cachemira, Somalia, Sudán, Nagorno-Kara- baj o
cualquier otra disputa violenta, el síntoma más a la vista
es la falla del mecanismo que hemos diseñado para
manejar el conflicto internacional. Las instituciones como
la OEA y sus miembros tienden simplemente a
reaccionar frente a una situación violenta, tal como la
muy conspicua agresión de Serbia contra Croacia o
Bosnia, en vez de formular un objetivo claro orientado
hacia el futuro, que guíe su accionar. En los casos en los
que se ha definido un objetivo, probablemente se trate de
una medida individual que rara vez resulta aplicable. En
vez de preguntarse cómo el sistema puede manejar mejor
intereses en conflicto, tales como los que se dan entre
grupos étnicos, la gente en la arena internacional a
menudo busca un arreglo que sea rápido. Definir nuevas
fronteras entre grupos étnicos —grupos que incluyen
muchos matrimonios cruzados— nunca será suficiente
para terminar con los problemas de las minorías y, sin
embargo, ésa es la clase de “soluciones” que la
comunidad internacional tiende a buscar.
En vez de concentrar su atención en los intereses de
aquéllos cuyas decisiones buscan influir, los gobiernos,
las organizaciones internacionales y las organizaciones
no gubernamentales, tienden a empezar por preguntarse:
“¿Qué haremos?” No atienden a las opciones. Las cartas
abiertas que aparecen en las páginas editoriales de los
diarios o los “memorándums de trabajo” de los centros de
investigación se redactan, a menudo, sin pensar en
alguien con poder de decisión, y el resultado tangible
puede ser
AYUDE A CAMBIAR EL JUEGO 169
el equivalente a lanzar buenas ideas al espacio. Si no hay

ninguna entidad con poder de decisión con quien
comunicarse, también es improbable que podamos
constituir alguna por decreto. En Somalia, los intentos
de la ONU de formar “consejos de distrito” para
implementar políticas de desarrollo y poner en pie
instituciones políticas buscan quitar peso a las
rivalidades entre clanes y subclanes. ¿Quién decidirá la
integración de esos consejos? Si hasta ahora las
unidades de toma de decisiones no han sido capaces de
trascender las fronteras de los clanes dentro de los
distritos, ¿qué condiciones han cambiado para que la
situación sea distinta a partir de la creación de estos
consejos de distrito? Parece más prometedor convencer a
los líderes de los clanes que tomen mejores decisiones
antes que plantear nuevas unidades administrativas más
ambiciosas. Cosas que quizá se podrían lograr
promoviendo experiencias de cooperación entre clanes.
Al votar sanciones, proponer juicios por crímenes de
guerra o adoptar resoluciones condenando el
comportamiento de alguien, los miembros de las or-
ganizaciones internacionales rara vez se preguntan cómo
recibirán el mensaje aquéllos a los que éste va dirigido.
Esta incomprensión de cómo el mensaje llega a otros, a
menudo se puede remediar evaluando sistemáticamente
sus opciones, poniéndose en su lugar y pensando cómo
les sonará la propuesta a los receptores. “Depongan sus
armas así los podemos juzgar por las atrocidades
cometidas contra civiles” no parece un argumento muy
convincente para un guerillero serbio. Si una
organización internacional considera que su objetivo es
expresar la indignación colectiva, se puede cubrir esa
instancia con una de-
claración pública en favor de juicios por crímenes de

guerra antes de que se implemente un cese al fuego. Sin
embargo, si se encuadran los objetivos de un modo
diferente, hay funciones más efectivas que se pueden
cumplir.
Con los comportamientos que acabamos de des-
cribir, la comunidad internacional una y otra vez
confronta a los que se ven envueltos en un conflicto con
más problemas y no les ofrece una salida. No aportan
una propuesta a la que se pueda responder
afirmativamente. La exigencia de una respuesta militar
occidental a la guerra en Bosnia, siguiendo los
lineamientos de la operación Tormenta del Desierto en la
Guerra del Golfo, no explica cómo los ataques aéreos
masivos pueden detener las atrocidades cometidas en
zonas montañosas, donde los civiles y los paramilitares
están en estrecho contacto, ni responde a la cuestión de
quién definiría los objetivos de tal misión y decidiría
cuándo se han alcanzado. Una propuesta a la que se
pueda responder afirmativamente exige un plan que sea
suficiente, realista y operativo. Ni siquiera basta con
responder a dos de estos tres criterios, como sucede con
la opción militar más limitada para Bosnia de usar las
tropas de la OTAN para destruir los puentes que hay allí:
si bien tal operación, planificada cuidadosamente, podría
ser realizable y realista, sin duda es insuficiente.
En capítulos precedentes de este libro hay muchas
ideas que podrían explicar por qué este tipo de fracasos
se dan tan a menudo y también aparecen allí sugerencias
para crear estrategias mejores para evitarlos. Ahora nos
proponemos estudiar cuatro diagnósticos que aparecen
como particularmente importantes:
1) La mala definición de las acciones de terceros;

2) Falta de personal, capacidades limitadas;
3) Condicionamientos de los funcionarios y
4) El papel que cumplen las instituciones.
¿Cómo se podría manejar mejor estos problemas re-

currentes?
La definición del papel de terceros
Aquellos que no son actores principales en un

conflicto pueden cumplir una amplia gama de papeles
constructivos. La intervención de terceros puede
contribuir a resolver problemas al ayudar a aliviar
tensiones entre las partes y conseguir un clima dis-
tendido, haciendo que las partes ataquen los problemas
en lugar de hacerlo las unas a otras, y que éstas se
centren en la atención de los intereses y no de las
posiciones. Algunos roles son puramente ad-
ministrativos, tales como funciones asociadas a las de
los anfitriones de una sesión de formulación de ideas o
de una conferencia. Otros roles comprometen a los
terceros con el contenido de la disputa.
En un mundo lleno de procedimientos prefabricados
para solucionar disputas, es importante mirar más allá
de los rótulos del tipo de “resoluciones alternativas”,
“negociación”, “mediación” y “arbitraje”, al pensar en los
roles positivos que pueden cumplir terceros. El Cuadro
31 presenta una variedad de roles que los no
involucrados pueden cumplir, que van desde aquellos
que están orientados primordialmente a cuestiones de
procedimiento, tales como ser anfitriones de una
conferencia diplomática, hasta los
31. Algunos roles para terceros en el manejo de

conflictos
Alcance de los roles Ejemplos Quién podría cumplirlo
Papeles orientados Ser anfitrión de una Otro gobierno.

primordialmente hacia conferencia diplomática.
cuestiones de pro-
cedimiento. Elaborar herramientas para
ser usadas por las partes Instituciones académicas.
en el diagnóstico de su
conflicto.
Facilitar una sesión de

brainstorming. Un facilitador entrenado.
Proceso mixto y roles Organizar una sesión de Una fundación sin fines de
sustantivos. invención de ideas para crear lucro.
una serie de opciones que las
partes puedan estudiar.
Facilitar un procedimiento
de texto único. Una figura internacional.
Aportar fuerzas de paz para La ONU o un grupo regional

mantener un alto al fuego como la OEA.
mientras continúan las
negociaciones.
Papeles orientados Aportar una evaluación Una asociación profesional o

fundamentalmente hada neutral de los méritos de lasuna organización especial de
cuestiones de contenido. posiciones de las partes. arbitraje.
Aportar una propuesta de La Corte Internacional.

compromiso sobre cuestiones
fundamentales en disputa.
que se centran en el contenido, tales como controlar el

cumplimiento de un acuerdo. En cualquier plan de
acción que implique la participación de un tercero, lo
más importante es que para éste haya sido diseñado un
papel que tome en cuenta el diagnóstico particular de
por qué no se ha resuelto determinado conflicto. En
septiembre de 1993, la OLP e Israel necesitaban una
ocasión simbólica para cimentar su compromiso de
trabajar juntos hacia una paz amplia. Sus líderes
también necesitaban algo que los ayudara a explicar a
sus respectivos partidarios por qué iban a estrecharse la
mano. Lo que hacía falta en aquel momento es lo que el
presidente Clinton, un tercero, aportó bajo la forma de
una impresionante ceremonia en los jardines de la Casa
Blanca.
Hacer un análisis de siete elementos de un conflicto
puede ayudar a un tercero a identificar cuál es el tema
que exige mayor atención. Si faltan opciones creativas, el
tercero puede proponer una sesión de brainstorming o de
invención de ideas. Si las partes tienen una evaluación
no realista de la situación en la que se encontrarían si
fracasa la negociación, se puede ofrecer una evaluación
neutral de sus alternativas. Si las partes no pueden
acordar en cuanto a principios o criterios relevantes un
tercero podría sugerir algunos o podría trabajar en favor
de un acuerdo para que se sometan a arbitraje ciertas
cuestiones.
Una de las maneras en que un tercero puede
ayudar a las partes enfrentadas es actuando como
mediador entre ellos. La técnica de mediación por
terceros quizás más comúnmente utilizada —la bús-
queda de concesiones mutuas—, a menudo fracasa
porque no atiende a los intereses de fondo de las
partes, y por ñn ha terminado por impedir el acuerdo. Al

centrarse en las posiciones y no en los intereses, esta
estrategia trata de persuadir a las partes de hacer
pequeñas concesiones paso a paso. El objetivo es ir
acercando las posiciones de las partes hasta que éstas
eventualmente converjan. “La diplomacia de avión” es un
ejemplo de este enfoque de búsqueda de concesiones. En
las negociaciones del Sinaí de 1973 a 1976, el secretario
de estado Henry Kissinger viajó de capital en capital,
pidiendo primero a una parte y luego a la otra sucesivas
concesiones. Si bien sus esfuerzos produjeron un modus
vivendi que por fin fue acordado (a un coste sustancial
para Estados Unidos), no logró un acuerdo de paz estable
que respondiera a los intereses de fondo de los dos países
involucrados en el conflicto.
La mayoría de los participantes de una situación
conflictiva, anticipándose a esta estrategia bastante
corriente, adoptan posiciones extremas, a partir de las
cuales luego podrán hacer concesiones sin renunciar a
nada importante. Desgraciadamente es común que la
“grasa”, que originalmente se incluyó para acolchar una
posición, se convierta, a través del proceso del debate
público y los compromisos con los propios partidarios, en
un “hueso” difícil de quitar.
La estrategia de búsqueda de concesiones centra la
atención en las concesiones comparativas que hace cada
bando y resta atención a los mejores medios para
conciliar los intereses subyacentes. Sugiere que los
intereses son simplemente argumentos utilizados para
sostener posiciones, en vez de la preocupación central a
la que debe responder cada parte. Buscar concesiones
también presupone que el acuerdo óptimo se ha de
encontrar en algún punto hipotético,
32. Opción actualmente percibida

Creada por un mediador en busca de concesiones
“¿Debo hacer ahora una concesión en relación a la posición que be

adoptado?"
Consecuencias si respondo St Consecuencias si respondo NO

- Tengo que decidir qué conceder. + No tengo problemas para decidir
qué hacer.
- Los duros de mi bando me van a
criticar. + Los duros me siguen apoyando.
- No podré volver atrás de lo que + Manteniendo mi posición sostengo

haya concedido. que mis demandas originales son
razonables.
- No importa lo que conceda, el + Puedo esperar a ver qué hace el otro

mediador va a pedir aún más. bando.
- Voy por una pendiente resba- + El otro bando puede hacer una
ladiza. concesión.
- No tengo idea dónde terminará la + Siempre puedo ceder algo después.

cosa.
PERO PERO
+ No seré el culpable si la negociación — Pueden responsabilizarme del
fracasa. fracaso de la negociación.
+ Hay un posibilidad de que

avancemos hacia un acuerdo.
quizas a medio camino entre las posiciones iniciales de

ambas partes.
Si le pedimos una concesión a alguien con poder de
decisión, su opción actualmente percibida se parecerá a
algo como lo que muestra el cuadro 32, y la respuesta
racional al pedido del mediador de una concesión
probablemente sea “no”, o por lo menos, “más tarde”. Es
fácil de ver cómo este procediento incita a arrastrar los
pies y al regateo. Este proceso
de búsqueda de concesiones tiende a cerrar la posi-

bilidad de generar opciones creativas, la posibilidad de
que se pueda agrandar la torta uniéndose las partes
para resolver los problemas.
Un procedimiento mejor puede cambiar la opción.
En vez de hablar de dos planes que expresan posiciones
partidarias extremas, generalmente es mejor hablar de
un plan que exprese el juicio de un tercero, acerca de qué
opciones podrían ser aceptables para ambos bandos.
Pensemos en la manera que un abogado podría ayudar a
dos hombres de negocios a producir un acuerdo base
para una sociedad. Un enfoque sería pedirle a cada uno
que haga un plan por separado y, luego, pedirle a cada
uno que haga concesiones hasta llegar a un contrato
compartido. Una manera mejor de lograrlo sería que las
dos partes le digan al abogado cuáles son sus intereses
individuales y comunes y, entonces, redactar un
borrador de los puntos que podrían incluirse en un
acuerdo societario. Este texto no sería “la propuesta del
abogado”, sino más bien un borrador abierto para
discutir entre todos. Se le pediría a cada parte que
critique el borrador, centrándose en la manera que cada
uno ve que no quedarían contemplados sus respectivos
intereses. El abogado entonces prepararía un texto
corregido y con más detalles y nuevamente lo presentaría
para su evaluación. Después de una serie de sucesivos
borradores, el abogado podría decir: “Esto es lo mejor que
puedo presentar”, y preguntar si las partes están de
acuerdo.
Las partes involucradas en un conflicto también
necesitan de un “plan de negocios”, que determine cómo
se van a manejar la una en relación a la otra. Presentar a
las partes en disputa un texto único ge-
Creada con el Procedimiento de Texto Único
“¿Critico este texto presentado por el mediador?''

Consecuencias si digo que SI Co nsecuencias si digo que NO
+ No pierdo nada: no hago ningun Parezco no dispuesto a cooperar y me enfrentó

concesión ni asumo
con el mediador.
compromiso.
+ Los siguientes borradores reflejarán Pierdo la oportunidad de modificar este

mejor mis intereses. borrador en el sentido que me interesa.
+ Mantengo abiertas mis opciones. Es probable que se me presente un borrador

peor mañana.
+ Siempre puedo decir que no más Puedo ser presionado a aceptar un

adelante. borrador posterior.
nerado por el mediador y preguntar “¿Qué tendría de

malo proceder de esta manera?”, probablemente logre
más fácilmente una respuesta constructiva que pedir
concesiones. Lo común en estos casos es que resulte
difícil dar algo y hacer compromisos, especialmente
cuando no sabemos qué se nos dará a cambio. Es
siempre fácil criticar. La idea básica del procedimiento de
texto único es diseñar una serie de opciones nuevas —y
más factibles— para quien tiene poder de decisión. Si un
mediador pide que se critique un nuevo texto, la opción
para los dos bandos ahora es muy diferente y se parece
más a lo que vemos en el Cuadro 33. Es una decisión a
la que es mucho más fácil responder afirmativamente.
En los días y semanas siguientes, el mediador pule el bo-
rrador haciéndolo circular entre las partes, para tomar
en cuenta las preocupaciones que éstas aún
puedan tener y redactando sucesivamente nuevos textos

con un lenguaje destinado a responder lo mejor posible a
dichas preocupaciones. Cuando el mediador considera
que no puede mejorar más el texto —que es justo,
operativo y que concilia lo mejor posible los intereses en
conflicto—, lo pule y presenta un documento final a las
partes para su aprobación. Quien toma las decisiones en
cada bando ahora enfrenta una nueva opción que debe
de ser algo como lo que aparece en el Cuadro 34.
El Procedimiento de Texto Único fue utilizado por el
presidente Cárter y el secretario de Estado Cy- rus Vanee
en las negociaciones de Camp David de 1978 entre el
presidente de Egipto, Anwar el Sadat, y el primer
ministro de Israel, Menachem Begin. El equipo de
negociaciones de Estados Unidos preparó unos veintitrés
borradores o reescrituras de partes del texto durante diez
días, correspondiendo cada una de ellas a un punto
planteado por una de las partes. El último día, el
presidente Cárter decidió que hasta ahí podía llegar y
pidió a cada parte que aceptara el texto logrado. Unas
pocas horas más tarde, se firmaron los Acuerdos de
Camp David.
El cuadro 35 sintetiza algunas diferencias entre la
estrategia ampliamente utilizada de buscar concesiones y
el procedimiento de Texto Único.
En algunos casos el mediador podría querer emplear
una variación del procedimiento de Texto Único
redactando dos borradores alternativos. Éstos no re-
flejarían las posiciones de las partes sino que, partiendo
de supuestos distintos, buscarían responder lo mejor
posible a los intereses de ambas partes. Un arquitecto,
por ejemplo, podría hacer dos proyectos alternativos
paralelos para su cliente, uno de una casa

Al final del procedimiento de Texto Unico
“¿Debo aceptar la propuesta final del mediador?“
Consecuencias si respondo SI Consecuencias si respondo NO

+ Asumo un compromiso claro. - No queda claro lo que sucede a
continuación.
- La disputa, con todos sus costes,

+ El documento toma en cuenta la continúa.
mayor parte de nuestros intereses.
+ Es un documento equilibrado,
operativo, preparado cuidado- - Perderemos los esfuerzos de este
samente por un neutral com- mediador; no es probable que se
petente. postule ningún otro.
+ Es la mejor propuesta que podemos
conseguir. - No es probable que consigamos una
+ Se podrían resolver cuestiones propuesta mejor.
fundamentales de esta disputa
- Perderemos una oportunidad que
ahora mismo.
probablemente no vuelva a
+ Si la disputa no termina, el otro presentarse.
bando será responsable. - Se nos culpará por el fracaso.
PERO
- Algunos “duros" me criticarán.
PERO
+ Mantengo el apoyo de los “duros".
+ Mantenemos abierta la lejana

posibilidad de que más tarde
— No nos conceden todo lo que puedan ofrecemos algo mejor.
queremos y perdemos la posibilidad
de conseguir algo mejor.
de una sola planta y otro de una de dos. O un mediador

que trabaje sobre un acuerdo de largo alcance para el
conflicto palestino-israelí podría del mismo modo
redactar simultáneamente los borradores de dos tratados
posibles. Uno buscaría responder a los intereses
palestinos en cuanto al reconocimiento internacional,
igualdad, autogobierno, etc., sin la creación de
35. Dos maneras de generar un borrador de

propuesta
Búsqueda de concesiones Texto único

Pedirle a las partes que definan sus Preguntarle a las partes cuáles son sus
posiciones y propuestas. intereses y preocupaciones.
Centrar la discusión en un texto único

que apunte a conciliar los intereses en
Centrar la discusión en la posición de conflicto y a generar beneficios para
cada parte. ambas partes.
Pedirle a cada parte que critique el texto

a partir de los intereses legítimos que
Pedirle a cada parte sucesivas no estén contemplados.
concesiones. Preparar un texto único corregido a la
luz de críticas y sugerencias.
Comunicar las concesiones logradas. Repetir el procedimiento de revisión

hasta que se tenga el mejor borrador
Repetir el procedimiento de presionar que se pueda preparar.
primero a una y luego a la otra parte
por más concesiones. Pedirle a cada parte que acepte el texto
definitivo si lo hace la otra. El acuerdo
Presionar a una parte o a la otra por definitivo puede no tener ninguna
una concesión final, para llegar a un relación con las posiciones originales de
acuerdo entre las posiciones originales las partes.
de las partes.
un estado palestino soberano con plena independencia.

El otro podría partir de tal creación de un estado y luego
considerar cómo responder mejor a los intereses
israelíes, particularmente en cuanto a su seguridad, a
través de clausulas sobre neutralidad, inspecciones
mutuas, restricción de armamentos, etc. Si las partes no
pudieran llegar a elegir entre ambos textos, podrían
acudir al Consejo de Seguridad en busca de sus
recomendaciones o su dictamen.
La estrategia de dos borradores es comparable a la
“mejor oferta final” que se presenta normalmente
para resolver las disputas sobre compensación con los

jugadores de baseball profesionales. Allí, el jugador y el
dueño del club someten sus propuestas al árbitro, que
debe elegir la que considere más justa de las dos. Aquí,
en vez de plantear posiciones extremas, las partes en
disputa compiten por hacer que su propuesta sea la más
razonable. Las partes a veces encuentran que se puede
llegar a un acuerdo sobre diferencias antes imposibles de
conciliar, una vez que se ha dado respuesta a todas o
virtualmente todas las demás cuestiones.
Este procedimiento puede ser útil, por ejemplo, en
la disputa en curso por la constitución canadiense. Un
mediador podría usar este procedimiento de dos textos
para producir en forma concurrente dos acuerdos
posibles, uno basado en la independencia soberana de
Quebec y el otro en el supuesto de que Quebec seguiría
siendo parte de Canadá. Cada texto incluiría detalles en
relación a moneda, comercio, control de fronteras,
inmigración y viajes interiores, derechos de las minorías
anglo y francófonas en Quebec y en otros sitios, el
derecho a cambiar de ciudadanía, propiedad de los
edificios públicos, aspectos financieros, acuerdos de
transición, claúsu- las sobre resolución de disputas,
cuestiones militares, policiales y otros asuntos posibles.
Una virtud del procedimiento de dos textos es que
centra el esfuerzo de las partes en definir la manera
pragmática de resolver las cuestiones prácticas,
cuestiones que a menudo se ven oscurecidas en el
debate por temas amplios tales como la “independencia”.
Si las partes no logran elegir entre los dos textos, pueden
acordar un procedimiento para seguir avanzando, tal
como un referéndum.
La idoneidad del personal
Aunque toda organización internacional tiene gente

competente y entregada a su tarea, que trabaja muy
duro, las oficinas que se ocupan de conflictos
internacionales tienden a estar siempre cortas de fondos,
recargadas de trabajo y faltas de personal bien entrenado
en las capacidades necesarias para un manejo efectivo de
los conflictos. Y es muy común que los gobiernos, grupos
paramilitares y guerrillas que se embarcan en la violencia
internacional tampoco tengan líderes y personal de apoyo
capacitados en las técnicas del manejo pacífico de
diferencias importantes.
Mucha de la gente que cumple roles de terceras
partes en conflictos internacionales es convocada no por
sus capacidades en el manejo de conflictos sino por sus
posiciones políticas o internacionales. A veces hay una
feliz coincidencia entre las capacidades que han
permitido al mediador adquirir este status de figura
internacional y las capacidades requeridas para diseñar e
implementar un proceso efectivo para la resolución de
conflictos. A veces no.
No teniendo formación y bajo la presión de “lograr
algo”, los mediadores y negociadores tienden a
concentrarse demasiado rápido en conseguir algún
compromiso de las partes, aunque sólo sea un acuerdo
de principios. Luego se dedican esfuerzos a debatir qué
es lo que se acordó en vez de explorar conjuntamente lo
que se debería acordar para el futuro.
Los talleres pueden ser útiles. Las sesiones de
formación en cuestiones de negociación y resolución de
problemas forman un contexto de bajo riesgo, en el cual
los mediadores potenciales pueden probar
técnicas tales como el procedimiento de texto único. La

buena formación por sí misma no “crea” buenos
mediadores, del mismo modo que el buen entrena-
miento, por sí mismo, no crea buenos atletas. Pero sí
puede darle a gente talentosa un marco sistemático para
analizar cosas que ya están haciendo y que funcionan
bien, y para precisar sus puntos débiles. También le da
un marco analítico para ayudarla a organizar su sentido
común y aprender a seguir aprendiendo de su propia
experiencia.
Aquellos que deben desempeñar el rol de terceros en
situaciones donde hay mucho en juego y en las que
están muy expuestos a la publicidad, a menudo se
sienten tentados a hablar para la tribuna. Por eso sería
útil que la gente en la tribuna estuviera mejor informada
sobre cuestiones de negociación y las capacidades que se
requieren para manejar bien los conflictos. Los mismos
talleres, con la asistencia de abogados y mediadores,
también pueden beneficiar a funcionarios oficiales,
productores de noticias de televisión y editores de
diarios.
Además de entrenar a los actores y críticos de la
escena internacional, podemos prestar atención a
actores potenciales que aún no hayan entrado en escena:
candidatos a puestos oficiales, estudiantes de academias
diplomáticas y escuelas profesionales o universidades,
escuelas secundarias y hasta escuelas primarias. Un
alumno de sexto grado con una camiseta que lleve la
leyenda “Solucionador de conflictos” y que haya actuado
exitosamente como mediador en disputas en la plaza o el
patio de la escuela va a crecer con una comprensión
profunda de los desafíos que enfrenta un facilitador que
interviene en disputas laborales o los diplomáticos que
median
en disputas internacionales. Ese alumno de sexto grado

muy bien puede ser uno de ellos cuando sea mayor.
Condicionamientos que afectan a los

funcionarios que actúan como terceros
Los funcionarios de gobiernos y organizaciones

necesariamente tienen restricciones tanto legales como
políticas en sus funciones. Un funcionario internacional
probablemente considere que tomar una iniciativa puede
ser visto como una “ingerencia” incorrecta en los asuntos
internos de algún estado. Un funcionario de gobierno
naturalmente es renuente a invitar a una organización
internacional a intervenir, por temor a lo que ésta pueda
hacer. El resultado, a menudo, es la inacción en el
momento en el que un tercero podría ser la mayor ayuda.
La gente que no ocupa puestos oficiales está
menos condicionada. Los terceros a veces pueden ser
más efectivos en la solución de un conflicto cuando no
tienen un rol formal. A menudo el asesoramiento entre
bambalinas funciona mejor, donde el tercero no es
“convocado” por las partes en disputa. Así las partes no
tienen que reconocer públicamente el hecho embarazoso
de que necesitan ayuda.
Algunas veces se solicita la participación del
Proyecto de Negociación de Harvard y el Grupo de Manejo
de Conflictos sólo por una fracción de uno de los bandos
en una disputa donde intervienen varias partes. Por
ejemplo, por un funcionario de alto nivel que haya hecho
alguno de nuestros cursos. En otras oportunidades
intervenimos sin que se nos invite; a
veces nos acercamos a un tercero ya Involucrado en un

conflicto internacional y le ofrecemos ideas o la
realización de un taller informal. En cualesquiera de
estos escenarios, vamos negociando nuestro rol sobre la
marcha. Partes en disputa y terceros a quienes les ha
resultado útil nuestra intervención a menudo comentan
el valor del análisis ojf-the-record, las sesiones de
brainstorming y la formación. Reivindicamos en muchos
sentidos nuestro papel de “entrometidos"
internacionales; creemos que aumenta nuestra
efectividad el hecho de que no se nos vea ligados a uno u
otro bando en un conflicto.
Quizá lo que mejor muestre el valor de los papeles
informales de terceros sea lo que The New York Times
llamó la Conexión Oslo en el Pacto del Medio Oriente,
firmado en septiembre de 1993 por Yitzhak Rabin, de
Israel, y Yaser Arafat, en representación de la
Organización para la Liberación de Palestina. En una
conferencia académica en Tel Aviv en 1992, en la que no
se dieron otros acontecimientos demasiado notables, un
parlamentario israelí opositor, del laborismo, conoció al
jefe de un instituto noruego que investigaba la situación
en los territorios ocupados por Israel (Cisjordania, Gaza y
las alturas del Golán). Ambos se mantuvieron en
contacto y cuando el partido Laborista ganó las
elecciones, el parlamentario se convirtió en el nuevo
viceministro de relaciones exteriores de Israel. El
académico noruego renovó entonces su oferta de poner a
su amigo israelí en contacto con funcionarios palestinos
de alto nivel. Esta propuesta llevó a que Noruega se
convirtiera en el atajo para las conversaciones directas
entre el gobierno de Israel y la OLP. Tal como lo describió
el Times: “En los meses siguientes, en elegantes ca
186 MAS ALLA DE MAQU1AVELO
sas de campo y habitaciones ordinarias de hotel, re-

presentantes de Israel y la OLP, enemigos mortales
durante tres décadas, se encontraron en secreto e
hilvanaron una serie de principios que se supone les
permitirán salir de su largo conflicto”.
Los participantes en estas negociaciones entre
bambalinas subrayan que la atmósfera informal y el
carácter confidencial de las discusiones fue un factor
importante para el éxito. En vez de alta política y
diplomacia formal, “hubo una combinación muy sutil de
ambiente relajado, comidas caseras, mutua estima, la
habilidad de contar el chiste apropiado para aliviar una
situación tensa y, lo que es más importante, la capacidad
de mantener secretos”.1
También vale la pena tomar en cuenta el papel
especial de Noruega como tercero. “Noruega podría ser
un puente entre Israel y la OLP, no como mediador sino
como facilitador, alguien dotado de sofisticación
diplomática, familiaridad con las figuras claves y
distancia de la región y de las cámaras entrometidas.”
Aun sin la base de un cargo público o académico u
otro puesto institucional, cada uno de nosotros a
menudo puede cumplir un papel informal como
ciudadano diplomático. Simplemente hacer de anfitrión
en una cena para visitantes de un país que tiene malas
relaciones con el nuestro puede ayudar a corregir las
percepciones unilaterales. Habiendo sido anfitriones en
varias veladas exitosas de este tipo, podríamos pensar en
invitar a un funcionario,
1 Clyde Haberman. “How the Oslo Connection Led to the Mideast

Pact”, The New York Times, 5 de septiembre de 1993.
digamos, de su ministerio de Cultura, a un encuentro

informal al que podríamos invitar también a un miembro
del comité de dirección de nuestra orquesta sinfónica o
del teatro local. Quizás el país extranjero tiene grandes
tesoros culturales y está interesado en montar una
muestra itinerante por varias capitales del mundo, para
atraer fondos y generar publicidad. Podríamos poner a
sus funcionarios en contacto con un director o
conservador de un museo de un tercer país, tal como
Egipto, que haya realizado exitosamente una gira de este
tipo.
Asociarnos a un Consejo de Asuntos Internacio-
nales puede permitirnos conocer diplomáticos en gira de
conferencias que pasan por nuestra ciudad. Nuestro
enfoque no tiene por qué ser particularmente político:
como lo sugiere el ejemplo dado más arriba, podemos
concentrarnos tanto en los aspectos internacionales de
una cuestión cultural, tal como la música, el teatro o la
cocina, como en una cuestión política, tal como los
derechos de los niños, la violencia contra las mujeres o el
intercambio transnacional de tecnología. Como
ciudadanos comunes es mucho lo que podemos hacer
dependiendo de nuestras relaciones, de que estemos
dispuestos a conocer y de la cantidad de energía que
estemos dispuestos a invertir en reunir a la gente.
Finalmente, es útil pensar en roles de terceros en
forma separada de la intervención de un tercero en
particular. Los equipos de negociación que representan a
corporaciones japonesas asignan sistemáticamente el rol
de observador a alguien de su propio equipo. Este
observador adopta el papel de “mosca en la pared”,
concentrándose no en el contenido de las negociaciones
sino más bien en la diná-
mica del proceso, la manera en que se llevan las ne-

gociaciones. De modo similar, aun cuando no esté
presente un tercero, podemos mejorar la calidad de la
interacción entre nuestro bando y las otras partes,
asignando a alguien de nuestro bando específicamente
funciones que podrían ser cumplidas por un tercero.
Los roles de las instituciones internacionales
En este mundo en rápido cambio y creciente in-

terdepencia, hay muchos problemas que sólo se pueden
manejar con una acción concertada. Ningún individuo o
nación por sí misma podría manejar problemas globales
como el hambre, el tráfico de drogas, los vertidos de
petróleo en el mar, el agujero de ozono, los conflictos
étnicos, el sida o la migración transnacional de
poblaciones.
Problemas de esa gravedad inevitablemente dan
nacimiento a algún tipo de conferencia internacional,
generalmente con un secretariado permanente. Una
manera significativa de mejorar las respuestas de
contenido a problemas en curso, es mejorar el proce-
dimiento a través del cual las conferencias interna-
cionales, la asamblea general de la ONU y las organi-
zaciones regionales manejan los problemas. Ya no
estamos en condiciones de permitirmos desperdiciar
meses en discursos y piadosas declaraciones de in-
tención seguidas de años de regateo y búsqueda de
concesiones.
Hay muchas organizaciones que manejan conflictos:
las Naciones Unidas, la OTAN, la OEA, la Organización
de Estados Africanos, la Liga Arabe, la
Conferencia Europea sobre Seguridad y Cooperación, la

Comunidad Europea, el GATT, las agencias
especializadas de la ONU y unos 160 o más ministerios
de asuntos exteriores. La mayoría de estas instituciones
están enredadas en el viejo juego y tienden a tener roles
muy limitados. Los gobiernos restringen la autoridad de
las instituciones internacionales, preocupados por su
soberanía nacional. El accionar de las organizaciones
basadas en tratados, tales como la ONU, la OEA o el
Concejo Europeo está limitado por dichos tratados.
Impedida de abordar muchas actividades útiles, el
papel de una institución internacional en un conflicto
tiene altas probabilidades de ser muy formal y poco
flexible. Con estatutos muy restrictivos, las or-
ganizaciones dan gran valor a las votaciones oficiales, los
protocolos y la autoridad. Esta práctica lleva a la
búsqueda de resoluciones políticamente digeribles, de
compromiso, más que efectivas. El debate sobre
aumentar o no los miembros permanentes del Consejo
de Seguridad de la ONU es un ejemplo de esta tendencia.
Se presta a menudo más atención al efecto producido
por el acceso de Alemania y Japón a un status superior
que a las cuestiones relacionadas con otras partes de las
resoluciones del Consejo de Seguridad.
También, por su propia naturaleza, las instituciones
a veces propician una escalada en un conflicto por el
mero hecho de intervenir. Por ejemplo, si la ONU fuera a
iniciar conversaciones con fundamen- talistas hindúes,
terroristas vascos o neonazis de Alemania o California,
podría muy bien alentar a otros pequeños grupos a
recurrir a la violencia, para lograr el mismo
reconocimiento. Dados estos con
dicionantes no es para sorprenderse que las organi-

zaciones internacionales a menudo no intervengan hasta
que un conflicto se ha vuelto demasiado grande y
complicado para ser manejado a un bajo coste.
Algunas maneras de lograr que las instituciones
sean más eficaces. Sería útil disponer de algunas
organizaciones que pudieran intervenir en los conflictos
en un estadio inicial, con un procedimiento claro, y que
aporten a las partes en disputa una propuesta a la que
se pueda responder afirmativamente. Lo ideal sería poder
crear comités permanentes o grupos de trabajo en
instituciones internacionales existentes, grupos que
estarían disponibles para iniciar diálogos no oficiales ojJ-
the-recorcL Grupos de trabajo ad hoc podrían investigar
violaciones o supuestas violaciones de reglas y diseñar
procedimientos que remedien la situación con una
perspectiva de anticipación. Las disputas embrionarias
podrían ser más fáciles de manejar en un estadio inicial,
antes de que las posiciones públicas queden trabadas y
antes de que las partes hayan entrado en una escalada
del conflicto. Una vez que se ha declarado una disputa
política o económica, generalmente hay numerosos
obstáculos diplomáticos para que los países enfrentados
se sienten a intercámbiar información, analizar la
situación presente y tratar de encontrar nuevos
enfoques. Cuando hay conflicto armado, las barreras a la
solución de los problemas son prácticamente
insuperables. Muy raramente aparecen analistas no
comprometidos con ninguno de los contendientes como
para producir el tipo de diagnóstico y procedimiento
prescriptivo que se sugieren en este libro, y con muy
poca frecuencia las partes se sienten inclinadas a hacerlo
por su cuen-
ta. Las partes enfrentadas rara vez se encuentran con la

oportunidad de explorar los intereses del otro o explorar
opciones en forma conjunta. Pequeños grupos de trabajo
dentro de las grandes instituciones internacionales
podrían facilitar eso.
Los grupos de ayuda humanitaria también podrían
hacer un mayor aporte a la resolución de conflictos.
Tradicionalmente se considera el trabajo de prevención
de conflictos como “político”, mientras que se acepta que
la provisión de comida y medicamentos en conflictos en
todo el mundo es un trabajo sin contenido político. Hay
muchas circunstancias en las que estas organizaciones,
equipadas con claros lincamientos y personal bien
entrenado, podrían utilizar su presencia e intervención
en los lugares conflictivos para ayudar a manejar
disputas de un modo más eficaz. Facilitar el diálogo, ser
anfitriones de una reunión de trabajo o desarrollar
herramientas para que sean utilizadas por las partes en
el diagnóstico del conflicto puede ser tan neutral —y
ayudar tanto— como proveer comida y medicamentos.
También podríamos estudiar mecanismos com-
pletamente nuevos para la intervención de terceros. Por
ejemplo, se podría crear un núcleo no gubernamental de
Consejeros en Resolución de Conflictos para darle a
terceros alguna legitimidad a los ojos de las partes en
disputa y otorgarles modestos fondos para abordar
problemas incipientes por iniciativa propia. Estos
consejeros podrían abordar un diálogo constructivo con
las partes en disputa y lograr que se ponga en marcha
algún tipo de procedimiento con participación de un
tercero. Este núcleo podría incluir a ex diplomáticos, ex
líderes gubernamentales, jueces y académicos. Y podría
contar con numerosos miem-
bros de variada extracción. Podría existir un pequeño

plantel central de analistas e investigadores para pre-
parar informes confidenciales para los miembros del
núcleo. También se podría montar un equipo para en-
trenar a diplomáticos y funcionarios oficiales en la so-
lución de problemas y el manejo de conflictos.
¿Es ésta una propuesta con posibilidad de

resultar aceptable?
Este capítulo analiza algunos mecanismos exis-

tentes para manejar conflictos. En términos del análisis
de Cuatro Cuadrantes, hemos cubierto el Cuadrante II —
diagnóstico de las posibles causas de los problemas— y
el Cuadrante III: presentar propuestas generales. Pero si
las ideas de este libro son buenas, esperamos haber
demostrado que con eso no basta.
Para poder mejorar el modo en que funciona el
sistema, necesitaremos aplicar nuestros propios consejos
hasta el final. Necesitamos comprender por qué alguien
con poder de decisión no se decide a actuar como
nosotros quisiéramos. Tendremos que ponernos en el
lugar de alguien con poder de decisión y pensar cómo
vería esta persona las ideas de este capítulo, por ejemplo,
un laborioso funcionario de la ONU o de algún gobierno,
cuyo teléfono suene todo el día. La opción actualmente
percibida de tal persona podría muy bien parecerse a lo
sugerido en el Cuadro 36. Si es así, no resulta ninguna
sorpresa que él o ella no esté activamente dedicado a
cambiar el sistema.
Ahí es donde usted puede hacer algo. Habiendo
definido el objetivo de mejorar el sistema y quizás te-
Caso: Funcionario frente a la propuesta de modificar su enfoque

para el manejo de conflictos
"¿Me decido ahora a hacer las cosas de manera diferente, tal como lo sugiere Más
allá de Maquíavelo?"
Co Consecuencias si respondo SI Consecuencias si respondo NO
No tendré el apoyo de mis pares. + Todos mis colegas me apoyarán.
Se pueden reír de mi uso de una + Conozco el lenguaje.

Jerga y de mis propuestas a las que
se puede responder sí.
Realmente no sé cómo hacerlo: no + Sé lo que hago.

sabría por dónde empezar.
Se me suma más trabajo al mucho + Puedo explicar perfectamente por

que ya tengo. qué hacemos las cosas como las
hacemos.
Sería bastante riesgoso probar alguna de + Haciendo lo que hago tengo un

estas ideas. trabajo duro pero de poco riesgo.
niendo ahora una mejor comprensión de por qué éste,

con todos sus problemas y limitaciones, continúa siendo
así, todos tenemos una base para avanzar en nuestro
trabajo. Debemos centrar la atención, por ejemplo, en un
punto de elección, generar nuevos consejos e ideas, y
presentar a alguien una propuesta a la que pueda
responder afirmativamente, que responda a sus intereses
tanto como a los nuestros. Aunque describimos maneras
de usar todas esas ideas, en ninguna parte sugerimos
que escribir un libro —o leerlo— sea suficiente. Teniendo
a mano un enfoque sistemático para influir a otros puede
ayudar; queda mucho por hacer.
CONCLUSION
Haga una pregunta

diferente
Es inevitable que haya conflictos. No desaparecerán,

ni pueden ser ignorados. Para bien o para mal,
tendremos que enfrentarnos toda la vida con intereses en
conflicto. Antes de que una crisis desaparezca o se
atenúe, aparece otra nueva. A la necesidad de ayuda
alimenticia a corto plazo para Etiopía, le ha seguido una
crisis en la cercana Somalia. E ignorar situaciones
desesperantes en todas partes del mundo con la
esperanza de que no nos afecten es cada vez menos
sostenible. Una epidemia, una huelga portuaria, un
vertido de petróleo en el mar o la anarquía en un país
rápidamente afecta a las poblaciones en otros países.
Hoy en día, un ciudadano del mundo desarrollado no
puede ignorar los problemas de los países pobres, ni más
ni menos que un pasajero de primera clase en un buque
de pasajeros con una vía de agua no puede decir: “No
hay que preocuparse; la que se está inundando es la
Tercera Clase”.
De niños se nos enseña a no discutir, que es malo
pelear, incluso que es equivocado disentir. De adultos
esto generalmente se traduce en un comportamiento que
busca evitar conflictos, que trata de suavizar las
diferencias o barrerlas debajo de la al-
fombra. Ninguna de estas respuestas es una manera

efectiva de manejar intereses efectivamente conflictivos.
Convertirse en un “evitador de conflictos” a menudo
afectará negativamente nuestros propios intereses. Una
solución apresurada probablemente responderá peor a
los intereses en juego que un curso de acción
cuidadosamente ponderado.
Por suerte los conflictos no son todos malos. Las
diferencias pueden ser el origen de cosas valiosas. El
hecho de que tengamos prioridades diferentes puede
significar que cada uno de nosotros es capaz de lograr
algo importante sin causar daño aparente a nadie. Y al
manejar conflictos, la gente tiende a estar muy motivada,
ser innovadora y energética. Si es cierto que “se engrasa
la rueda que chirría”, puede ser bueno el chirrido. Debido
al conflicto por el NAFTA promovido por México, se
prestará más atención a los estándares ambientales
tanto en Estados Unidos como en México. Esto puede
muy bien llevar a mejores procedimientos a largo plazo
para el manejo de cuestiones ambientales que si no
hubiese habido críticas cuando la ratificación del tratado
de comercio. Una mayor atención puede llevar a mayor
creatividad y a algo más cercano a una acuerdo óptimo.
Si Pakistán y la India no hubiesen tenido una disputa
por sus derechos sobre las aguas del río Indo, quizá no
habría surgido la oportunidad de un proyecto de
desarrollo conjunto con la ayuda del Banco Mundial.
Manejar bien un conflicto también tiende a for-
talecer la relación de trabajo y a mejorar la capacidad de
las partes para el tratamiento de diferencias futuras.
Trabajar juntos bien puede convertir en socios a los
adversarios. Cambios de esta naturaleza han si-
CONCLUSION 197
do comunes en la historia de las relaciones exteriores de

Estados Unidos. Con cada uno de sus varios ex
enemigos —Gran Bretaña, Canadá, México, España,
Alemania y Japón—, Estados Unidos ha desarrollado
después relaciones constructivas de trabajo. Si bien la
meta inmediata puede ser mejorar la manera en que
nuestro bando se maneja con el contrario, concentrarse
en el procedimiento puede llevar a que ambos terminen
encontrándose del mismo lado.
Para producir tal cambio, tenemos que estar
abiertos, no simplemente a nuevas respuestas, sino a
hacer preguntas diferentes.
Hacer las cosas mejor no es cuestión de obtener
buenas respuestas de la nada, sino de formular una
serie de preguntas que ayuden a manejar más hábil-
mente una interminable cantidad de intereses con-
flictivos. Éste no es un libro de respuestas y soluciones.
Cada herramienta está destinada a formular preguntas o
alentar la formulación de preguntas mejores.
Las mejores preguntas no son acerca de quién tiene
razón y quién está equivocado, ni sobre soluciones de un
solo paso; se refieren más bien al procedimiento para
manejar puntos de vista conflictivos acerca de lo que
está bien y lo que está mal y para manejar los cambios
inevitables que hay por delante. Si usted está enfrentado
a un conflicto, puede resultarle un ejercicio útil leer el
libro escribiendo del lado izquierdo de una hoja de papel
algunas preguntas que usted se ha hecho a menudo en
el pasado y del lado derecho algunas preguntas
diferentes que quisiera plantearse en el futuro. Por
ejemplo, en vez de empezar por la pregunta “¿Qué debo
hacer?”, puede empezar con preguntas tales como “¿Qué
me
gustaría que haga otra persona?”, “¿Por qué no lo ha

hecho aún?” y “¿Qué podría hacer yo para facilitar que
haga eso?”.
Sin embargo no basta con hacernos preguntas
distintas. Queremos influir a otros e indudablemente
querremos cambiar las preguntas que hemos estado
planteándoles siempre.
Como usted ya se ha dado cuenta, pensamos que el
procedimiento es importante: el necesario para manejar
conflictos y, particularmente, el procedimiento para
producir buenas preguntas acerca de cómo manejar
conflictos. Si tenemos razón, la búsqueda de preguntas
cada vez mejores va a ser interminable.
Aunque llevó años gestarlas, las herramientas
presentadas en este libro y las preguntas que se plantean
en realidad están recién en el punto de partida. Si en
cualquier momento una pregunta planteada parece mal
orientada o que no ayuda, haga una pregunta diferente.
Estamos seguros que es posible formular un cúmulo de
preguntas mejores que están por ahí a la espera de ser
formuladas.
Agradecimientos
La publicación de este libro es el fruto de un trabajo

de equipo. Las ideas y herramientas que ofrecemos han
sido desarrolladas y afinadas a lo largo de años de
enseñanza y asesoramiento. Nos hemos beneficiado de
sesiones de brainstorming, borradores de materiales en
bruto, críticas honestas y ayuda administrativa y
secretarial aportada por mucha gente. Encontramos que
al escribir el libro estábamos constantemente poniendo a
prueba nuestro propio procedimiento —y la utilidad de
los consejos que ofrecemos— aplicándolos a nuestra
propia experiencia.
Bruce Patton escribió muchos de los materiales
para cursos en los que están basados los primeros
borradores de este libro. Varios de los cuadros y he-
rramientas que diseñó con Roger también contaron con
buenas ideas de William Ury. Wayne Davis, entonces
Director adjunto del Proyecto de Negociación de Harvard,
indujo a Liz a la tarea de convertir esa “caja de
herramientas” en un libro. Han ayudado mucho las
docenas de colaboradores que presentaron estas ideas a
cientos de estudiantes del curso de Manejo de Conflictos
Internacionales de Harvard.
Queremos agradecer especialmente a los ayudantes que

dedicaron su tiempo a componer, revisar y criticar los
textos de los capítulos, junto con sus responsabilidades
docentes. Diana Chigas, Andrew Clark- son, Wayne
Davis, Peter Engel, Brian Ganson, Paul Mayer y Robert
Ricigliano hicieron de éste un libro mucho mejor,
aportándonos su experiencia docente. Estamos
especialmente agradecidos a Paul Mayer, ahora en el
servicio exterior, que hizo el curso como estudiante y
luego lo dio como profesor asociado en el Proyecto de
Negociación, convirténdose eventualmente en jefe de
trabajos prácticos. Sus cientos de horas de trabajo
mejoraron el libro y ayudaron a los autores a orientar
efectivamente sus esfuerzos.
Las investigaciones cuidadosas de Michael Moffit
permitieron corregir varios errores fácticos; Steven Is- ko
y Lee Levison han sido generosos con su tiempo y sus
sugerencias editoriales. Agradecemos a Lori Brit- ton y
Sheila Blake por su ayuda administrava sin fallas,
sumada a sus muchas otras responsabilidades.
Nuestros estudiantes fueron los que nos orientaron
a hacer de éste un libro de interés general al requerir
copias de nuestros borradores para sus padres y amigos.
Katherine Felsen, Elissa Gootman, William Jackson,
Debbie Katzenellenbogen, Katha- leen Kelly, Mira
Kothari, Matthew Lañe, Gail Lebow y Peter Schlactus —
todos ex estudiantes del CWIC— ayudaron en las
investigaciones e hicieron comentarios útiles. Continúan
inspirándonos los ejemplos de gente de 18 y 19 años que
han recibido invitaciones y ofertas de empleo de aquéllos
a los que habían escrito como parte del curso CWIC.
Nuestra editora en la Harvard University Press,
Susan Wallace Boehmer, ofreció aportes invalorables
AGRADECIMIENTOS 201
en cuanto a cómo se podía comunicar más claramente

estas ideas y fue muy amable en cuanto al trabajo dentro
de límites muy estrechos de tiempo. Damos gracias
también a la doctora Aida Donald, jefa de ediciones y
directora asistente de la imprenta, cuyo entusiasmo por
el proyecto hizo posible este libro y nuestra vuelta a casa,
Harvard.
Jeffrey Win y Alan Price de Conflict Management,
Inc., nos ayudaron a diseñar nuestra colaboración y
selección del editor, facilitando un procedimiento de
texto único entre los autores. Esta herramienta —
descripta en el Capítulo 6—ayuda a sintetizar intereses y
clarificar las alternativas de un modo constructivo; ahora
podemos dar fe de su efectividad como consumidores
tanto como productores. La capacidad de Jeff y Alan, su
paciencia y buen humor fueron muy apreciados y
mejoraron un ya de por sí buen procedimiento. Mucha
otra gente de CMI nos ayudó a desarrollar las ideas en
este libro a lo largo de los años.
Brian Ganson y William Jackson, a quienes
mencionamos brevemente antes, hicieron tales con-
tribuciones de contenido al texto en sus fases finales que
podría considerárselos coautores. Brian, nuestro editor
en el Proyecto de Negociación, fue atraído a esta tarea
con la falsa excusa de que el libro necesitaba sólo una
“lectura final” para ajustar el estilo. Él reordenó el núcleo
central del texto, lo acortó a la mitad y lo reorganizó por
completo. Como él lo señaló, había que separar lo
“verdaderamente esencial de lo meramente interesante”.
Son nuestros lectores los que estarán más en deuda con
Brian. Si éste es un libro breve, de ideas claras, se debe
en gran parte a su esfuerzo.
William Jackson está en una categoría aparte.

Alumno del CWIC, llegó al Proyecto de Negociación como
asistente de Roger y ha estado en todos los puestos y
tareas y cumplido todos los roles que es posible cumplir
en la producción de un manuscrito. Ha colaborado en la
creación de material nuevo, especialmente los cuadros;
ayudó a pulir el texto actuando a la vez como
coordinador con la Harvard Press; ha propuesto cómo
ordenar la actividad, actuando como armonizador,
organizó conferencias telefónicas de los autores y nos
mantuvo a los tres concentrados, sin sentirse jamás
abrumado por la pesada tarea administrativa de un
proyecto de este alcance. Este libro hoy estaría archivado
en un cajón si no fuera por los esfuerzos de William.
Finalmente queremos agradecer a nuestros cón-
yuges, Caroline Fisher, Kurt Borgwardt y Rodd Sch-
neider. Carrie soportó el trabajo de Roger en sus va-
caciones; Kurt y Rodd —apenas— toleraron el trabajo de
Liz y Andrea en sus respectivas lunas de miel. Les
agradecemos su tolerancia; nos han enseñado mucho
acerca del valor de buen manejo de los conflictos.
R.F., E.K., A.K.S.

Relación de Cuadros
1. Percepciones particulares
Caso: El conflicto sirio-israelí .............................. 48
2. Ponemos en el lugar de la parte
contraria
Caso: La crisis de los misiles de Cuba ................. 52
3. Tres posiciones para observar un
conflicto ........................................................ 56
4. Posiciones e intereses
Caso: El conflicto entre los hindúes y los sikhs ... 66
5. Análisis de mensaje
Elementos que pueden tener impacto.................. 73
6. Contraste entre el mensaje que se
quiere enviar con el mensaje enviado Caso: El
bombardeo de Vietnam del Norte por Estados
Unidos................................................................. 74
7. Opción actualmente percibida por alguien
con poder de decisión ............................... 81
8. Consecuencias que es probable que
sean importantes para alguien con
poder de decisión ...................................... 83
Caso: Saddam Hussein........................................ 85
10. Objetivo para la opción futura de un individuo
con poder de decisión ............................. 89
Caso: Presidente Clerides de Chipre .................... 91

Caso: Dirigente turcochipriota
Rauf Denktash .................................................... 92
Caso: Presidente Clerides de Chipre .................... 93
Caso: Líder turcochipriota Rauf Denktash 94
Caso: Paramilitar serbio ...................................... 96
16. Un análisis de Cuatro Cuadrantes
para resolver problemas ............................... 101
17. Un análisis de Cuatro Cuadrantes Caso:
Negociación de una nueva constitución en Sudáfrica
................................................................... 103
18. Los Siete Elementos de una situación
de conflicto.................................................. 109
19. Un atlas de enfoques
Mapas para entender un conflicto ..................... 119
20. Un atlas de enfoques
Caso: Fragmentación en Rusia .......................... 120
21. Condicionamientos implicitos y
cómo eliminarlos en reuniones..................... 122
22. Generar ideas nuevas con sesiones de
brainstorming
Razones para estar abiertos a ideas locas 124
23. Algunas guias para las sesiones de brainstorming
............................................................. 125
24. Borrador de invitación a una Sesión
de Invención.............................................. 128
25. Poner en práctica una idea .................... 145
26. Objetivo para la opción futura de
alguien con poder de decisión.................... 146
27. Algunos criterios éticos a tener en
cuenta antes de hacer una propuesta... 158
RELACION DE CUADROS 205
28. Cómo se podría anunciar una decisión

futura
Caso: Borrador de declaración iraní
sobre la liberación de los rehenes
estadounidenses............................................. 159
29. Cómo se podría anunciar una decisión
futura
Caso: Borrador de declaración de
Estados Unidos acerca de la liberación
de los rehenes estadounidenses ..................... 160
30. Condicionantes políticos de una opción Caso: El
NAFTA....................................................... 161
31. Algunos roles para terceros en el
manejo de conflictos.................................. 172
32. Opción Actualmente Percibida Creada por un
mediador en busca
de concesiones ............................................... 175
33. Opción Actualmente Percibida Creada con el
procedimiento de
Texto Único .................................................... 177
Al final del procedimiento de Texto Unico 179
35. Dos maneras de generar un borrador
de propuesta.............................................. 180
Caso: Funcionario frente a la sugerencia
de modificar su enfoque para
el manejo de conflictos ................................... 193
Este libro se terminó de imprimir en el mes de enero de 2006, en los Talleres Gráficos Color Efe, Paso 192, Avellaneda,
Buenos Aires, Argentina.
Buenos Aires, Argentina.

Mas Alla de Maquiavelo Herramientas para Afrontar Conflictos

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Mas Alla de Maquiavelo Herramientas para Afrontar Conflictos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

MAS ALLA DE

Titulo original Beyond Machiavelli

BU E NOS AIRE S Ediciones Granica S.A.

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier

Hecho el depósito que marca la ley 11.723

Impreso en Argentina. Printed in Argentina

Introducción: El por qué de este libro.................... 15

1. Mire hacia adelante con un objetivo............... 19

Conclusión: Haga una pregunta diferente ............. 195

Agradecimientos ..................................................... 199

Relación de cuadros .............................................. 203

Los tres autores de este libro hemos estado juntos

1 Coping with International Conflict (CWIC)

trabajado con el Grupo de Manejo de Conflictos (Conílict

tor usa y adapta las herramientas aprendidas en este

Cambridge, octubre de 1993

Los conflictos son una industria en crecimiento. En

nes centroamericanas o entre las naciones de la Co-

tas herramientas que pueden ayudar a afinar las ca-

Mire hacia adelante

En la televisión y en los diarios vemos la angustia

en Somalia y la nueva intensidad del debate en torno al

cho hasta aquellas que ocurren en las relaciones per-

• una lista de pasos para analizar un conflicto;

No buscamos la solución perfecta. No partimos del

El libro El Príncipe, de Maquiavelo, es un libro con

dúo con poder de decisión —un “príncipe”— y a elaborar

objetivos y analizar la mejor manera de alcanzarlos. Si

sulta tanto más relevante cuando nos asesoramos a

Más allá de lo predecible

La mayoría de los cursos universitarios y de los

entonces la predictibilidad es un patrón equivocado.

tante que las relaciones públicas. Nos pondría en

Concéntrese en las opciones

En los capítulos que siguen vamos a observar los

nos interesen. Queremos comprender el tipo de de-

Pero aun cuando el mundo esté determinado en el

Actúe con un objetivo, no reaccione

Es muy improbable que lleguemos donde queremos

sica en la primavera de 1979, cuando el senado de

les eran los objetivos de Estados Unidos en Irán en junio

un propósito u objetivo. En la medida que tuviera algún

Elija cuidadosamente un objetivo

Los objetivos no se encuentran, se formulan.

maran decisiones que, en aquel momento, no tenían

Nuestro enfoque en este libro es generar un pro-

flictos, sean éstos internacionales, locales o personales.

1) ¿cuál creo que es la mejor meta? y

El primer problema es de sustancia: nuestro ob-

Los menores costes de transacción son un im-

uno tiene en la caja de herramientas es un martillo,

Un coronel del ejército de Estados Unidos, que

acuerdos internacionales. Entender no significa

piedad de esa tecnología. La historia y la geografía

Explore las percepciones particulares

Vivimos en un mundo complejo. Para darle cierto

menos tres niveles: recordamos selectivamente lo que

que habían sido predispuestos. Sin entender las res-

deras” y quién las “falsas”. Aportar las bases para

“Los serbios y croatas en Eslavonia oriental no

pas de paz o lo que sea. Esto no es una guerra, es

Cuando la gente está dominada por la ira a menudo

York, Penguin Boooks, 1992, pp. 125-126.