La cuarta va

El prometedor futuro del cambio

educativo

Andy Hargreaves y Dennis Shirley

La cuarta va
El prometedor futuro del cambio
educativo

Coleccin Repensar la educacin, n 28

Coleccin dirigida por Juana Mara Sancho y Fernando Hernndez
Ttulo original: The Fourth Way. The Inspiring Future for Educational Change
Traduccin del original ingls al castellano de Manuel Len Urrutia

Primera edicin: septiembre de 2012

Autores: Andy Hargreaves y Dennis Shirley
Traduccin: Manuel Len Urrutia
De esta edicin:
Ediciones Octaedro, S.L.
C/ Bailn, 5 08010 Barcelona
Tel.: 93 246 40 02 Fax: 93 231 18 68
www.octaedro.com octaedro@octaedro.com
Cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin
de esta obra slo puede ser realizada con la autorizacin de sus titulares, salvo excepcin
prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos,
www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de esta obra.

ISBN: 978-84-9921-270-8
Depsito legal: B. 25.013-2012
Diseo y realizacin: Editorial Octaedro
Fotografa de la cubierta: Ingimage
Impresin: Grupo Ulzama
Impreso en Espaa Printed in Spain

Elogios previos a la publicacin de

La cuarta va: el prometedor futuro del cambio educativo
(Andy Hargreaves y Dennis Shirley)

Andy Hargreaves y Dennis Shirley nos ofrecen una excelente panormica internacional de los movimientos educativos que hemos vivido ltimamente.
Describen qu era y qu no era eficaz en cada uno de ellos, y hacen un buen
retrato de su porvenir. La nueva era la cuarta va es algo ms que una promesa. Elementos de esta propuesta pueden encontrarse en distintas partes del
mundo en este preciso momento, y estos autores arrojan luz sobre cada una
de ellas al mismo tiempo que animan al lector a conocer las mejores prcticas
para asegurarse de que nadie nios, familias, comunidades educativas se
quede atrs en la prxima generacin.
Alan Blankstein,
presidente de Hope Foundation

Los autores proponen una nueva visin para transformar la educacin del siglo
xxi. Sostienen que los sistemas escolares deben alejarse de la cultura de los
exmenes de certificacin, abogar por la innovacin y la creatividad y hacer
partcipes del cambio educativo a padres y comunidades. Sus ideas son oportunas y relevantes para los lderes educativos de hoy en da.
Daniel A. Domenech,
director ejecutivo de American Association of School Administrators.

Confundidos y desalentados por las polticas que hacen de su trabajo una rutina poco estimulante, muchos educadores se temen que la educacin pblica se
encuentra en un callejn sin salida. En este estimulante y bien documentado
libro, Hargreaves y Shirley apuntan a un nuevo camino prometedor hacia el
progreso. La cuarta va, como ellos explican, no solo est abierta a educadores,
sino que debe ser forjada por estos, con un objetivo comn, previsin y sentido
comn.
Susan Moore Johnson,
profesora Pforzheimer en Educacin, Harvard University

L A C U A R TA V A

En este oportuno e inspirador libro, Andy Hargreaves y Dennis Shirely cuestionan nuestra actual manera de pensar acerca del cambio educativo. Su llamamiento a la independencia, a la potenciacin, al coraje colectivo y a la profesionalidad resonarn en quienes han tenido que luchar en estos escenarios.
El libro dejar en el lector una impresin duradera. Hay que leerlo!
Steve Munby,
director ejecutivo, National College for School Leadership, Inglaterra

He aqu un gran libro! Andy Hargreaves y Dennis Shirley tienen una habilidad increble para describir asuntos importantes de una manera incisiva y
convincente.
Dennis Sparks,
director ejecutivo emrito, National Staff Development Council

Sumario

Las tres vas del cambio

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Los tres senderos de distraccin

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Los cuatro horizontes de la esperanza

La cuarta va

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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

111

ndice analtico
ndice

25

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

163

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

181

Prefacio

Este libro llega en un momento de rpido crecimiento y aparente prosperidad. La clase media americana, al igual que las clases medias de otros
pases desarrollados, se ha instaurado en una cultura de consumo y especulacin. Hasta los ms moderados integrantes de las clases medias se han
convertido en propietarios y especuladores, al aumentar drsticamente el
consumo y caer en una deuda creciente, con ciega confianza en el eterno
crecimiento del valor de sus propiedades como aval. Mientras, aquellos que
se sitan en las ms bajas cotas de la clase media y de las clases trabajadoras
han visto reducir sus ingresos drsticamente y se han visto obligados a solicitar crditos en condiciones cada vez ms arriesgadas para intentar evitar
quedarse atrs en este crecimiento exacerbado.
Pero este boom ha llegado a su fi nal. El precio de la vivienda est en
cada libre, y estamos en medio de una enorme crisis fi nanciera. Grandes inversores se han jugado el dinero de muchos ciudadanos de a pie, y
lo han perdido, con lo que han obligado a nuestros gobiernos a acudir a
un rescate que estamos (y vamos a estar) pagando todos durante mucho
tiempo. Entonces, quin necesita otro libro sobre cambios educativos
en un momento tan complicado como este? En educacin, no es ms
conveniente dejar las cosas como estn y atender otros asuntos ms urgentes?
Hay quien dice que, en la mayor crisis financiera desde la Gran Depresin, lo ms sensato sera congelar todo el gasto pblico, y que promover
la educacin pblica es un lujo que no podemos permitirnos. Segn estos,
ahora es el momento de ahorrar y hacer los recortes pertinentes, tal y como
hicimos en los aos ochenta. Aun as, en su libro When Markerts Collide
(Acerca de los colapsos en los mercados), Mohammed El-Erian nos recuerda que es precisamente ahora que estamos cayendo ante competidores
como China, la India y otros de Oriente Medio el momento en que ms
necesitamos invertir en formacin, lo que nos dar herramientas para forjar
nuestro futuro.1

1. El-Erian, M. A. (2008). When markets collide: Investment strategies for the age of global
economic change. Nueva York: McGraw Hill.

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L A C U A R TA V A

Tambin hay autores de libros y vdeos desalentadores que retratan el

sacrificado estilo de vida de nios y adultos en las economas asiticas, y
lo duro que trabajan para posicionarse a la cabeza. Nos hablan de jvenes
haciendo clculos fuera de la escuela por puro placer, que van a academias
los fines de semana y aprenden a tocar instrumentos musicales con un rigor
implacable. Tal como sostenan muchos reformistas estadounidenses tras
sus visitas a escuelas japonesas, estos autores proponen trabajar ms duro y
dedicar ms horas a la educacin como remedio para nuestros consentidos
adolescentes.2 Es innegable que poner nfasis en el trabajo duro en oposicin al dinero fcil o la fama instantnea es bueno, pero el trabajo duro no
es lo nico. As, los ms fervientes partidarios de reformar las escuelas hacia un incremento del trabajo duro pasan por alto los aspectos ms problemticos de algunos pases con mayor rendimiento acadmico. Muchos de
estos competidores no son (o difcilmente pueden ser considerados) democracias. A menudo se sacrifica la participacin ciudadana por el progreso
personal; el humanitarismo se deja a veces atrs en aras del corporativismo,
y las ciencias sociales y las humanidades se limitan a la memorizacin y
repeticin, en lugar de implicarse en el fomento del pensamiento crtico e
independiente.
Tampoco faltan los que ven en las naves espaciales chinas o indias los
mismos peligros econmicos y educativos que vean los polticos norteamericanos en la Unin Sovitica cuando lanzaron el satlite Sputnik en 1957.
Y sus respuestas son igual de retorcidas: ms ciencias, matemticas y tecnologa, y menos arte, msica, educacin fsica, historia y literatura.3 Estos
eruditos parecen ignorar que las democracias econmica y educativamente
ms avanzadas del mundo no han conseguido su xito a base ciencias y matemticas exclusivamente, o cebando de contenidos a sus estudiantes como
si de engordar ganado se tratara. Al contrario, estas naciones prosperan
gracias a un amplio y sofisticado currculum que ensea a sus ciudadanos
qu hacer con el conocimiento, cmo aplicarlo y transmitirlo a los dems
y cmo aportar nuevos conocimientos cuando los cambios lo requieren.
Estas democracias prsperas son exitosas sociedades del conocimiento.
Finalmente, estn los que creen que la clave del cambio educativo se encuentra en el mbito de los negocios, y que es la gente de este sector quien
conoce el camino que hay que seguir. Quieren alcanzar objetivos ms altos
2. Raney, A.; Heeter, C. (productores); Heeter, C. (director/editor); Raney, A. (autor)
(2007). Two million minutes [Motion picture]. Indianpolis, I. N.: Broken Pencil.
3. Farley, J. (12 marzo 2006). Improving math edBush right about thatBut where
are the teachers coming from? San Francisco Chronicle. Obtenido el 23 de noviembre de 2008,
from <http://www.sfgate.com>; Kristof, N. (11 de febrero de 2004). Watching the jobs go by.
New York Times. Consultado el 24 de noviembre de 2008, en <http://www.nytimes.com>.

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P R E FAC I O

de rendimiento; recomiendan ms competencia en las escuelas y basar el

pago de los profesores en su rendimiento, argumentando que profesores
jvenes y ms competitivos prefieren un salario ms alto al principio para
invertirlo en bolsa o planes de pensiones, antes que los graduales incentivos
acumulativos.4 Tras el catastrfico colapso del libre mercado y el mercado
de valores, junto con la prdida de las pensiones de muchas personas, estos
seguidores incondicionales de la aplicacin del mundo de los negocios a
otros mbitos como la educacin deberan sentirse, como mnimo, algo
avergonzados.
En tiempos de colapso financiero, dependencia creciente del petrleo,
y cambio climtico acelerado, necesitamos nuevas soluciones, y no rancios
eslganes. Los recortes no nos preparan para ser competitivos en el futuro.
Estos mercados sin regulacin que nos han metido en este lo financiero y
nos han empujado a adoptar soluciones de mercado en el sector pblico no
nos van a sacar de l. La estandarizacin educativa ha embrutecido nuestro
currculum y ha lastrado nuestras escuelas con una burocracia an ms
desptica y arbitraria cuya inflexibilidad nos est minando la adaptacin al
futuro. Estas viejas ideas del cambio educativo surgidas en el siglo xx estn
totalmente desfasadas y no sirven para este rpido, flexible y vulnerable
nuevo mundo del siglo xxi.
Ahora es el momento, ms que nunca, para una nueva va para el cambio educativo que se adapte a los nuevos problemas y retos con que nos
estamos encontrando. Esta nueva va debera aprovechar lo mejor de las
antiguas, y reinventar o deshacerse de los peores aspectos de estas. Debera
mirar al extranjero en busca de alternativas inteligentes y prestar especial
atencin a los xitos educativos y econmicos que a su vez representan un
avance en valores humanitarios y democrticos. Debera atender al avance
econmico y a la restauracin de la prosperidad, pero a costa de otros elementos educativos que contribuyen al desarrollo de la integridad personal,
a la democracia social y al avance de la decencia humana.
Este libro propone una nueva va de cambio educativo y social: la cuarta
va. Mientras escriba parte de este libro en una cafetera del barrio, una
clienta en la mesa de al lado, quiz aburrida con su cita (o quiz aburridos
los dos), se inclin hacia m y me pregunt qu escriba. Cuando le dije
que el libro se llamaba La cuarta va, respondi: Parece interesante. Yo le
pregunt por qu, a lo que me respondi: Porque hace que me pregunte
cules son las otras tres.
4. New Commission on the Skills of the American Workforce (2007). Tough choices or
tough times: The report of the new commission on the skills of the American workforce. Washington, D. C.: National Center on Education and the Economy.

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L A C U A R TA V A

Espero que ustedes reaccionen de una manera similar. Podemos identificar tres vas previas de cambio desde la II Guerra Mundial, para luego
describir los principios fundamentales de la cuarta va. De entre las alternativas que cabe escoger en este crtico momento de cambio, la cuarta va es
la que nos llevar a un futuro prometedor, integrador y sostenible.
Nuestra apuesta es una especie de viaje que empieza con un primer captulo que establece las tres vas de cambio que se han sucedido anteriormente.
una primera va de apoyo estatal y libertad profesional, de innovacin
pero tambin de inconsistencia;
una segunda va de competencia de mercado y estandarizacin educativa en la que se pierde la autonoma profesional;
una tercera va que trata de navegar entre el mercado y ms all del
mismo y del Estado, y de equilibrar la autonoma profesional con la
responsabilidad.
El captulo 1 identifica el legado que cada una de estas vas nos ha dejado, y distingue cules deberamos mantener o volver a adoptar y cules
deberamos dejar atrs.
En el captulo 2 sostenemos que la gran promesa de la tercera va no
se ha cumplido porque tres senderos de distraccin nos han desviado de
l: en primer lugar, una imposicin autocrtica de objetivos y evaluacin;
en segundo lugar, obsesiones tecnocrticas con datos y hojas de clculo y,
en tercer lugar, una indulgencia excesiva en la evaluacin para asegurar
mejores resultados. Estas distracciones llevan a una educacin ms superficial y corta de miras, e impiden transformaciones ms profundas en la
calidad de la enseanza y el aprendizaje que podran producir habilidades superiores de pensamiento, adems de desarrollar virtudes y valores
ms profundos.
El captulo 3 traza cuatro horizontes de esperanza o imgenes de prcticas prometedoras que nos dan pistas sobre el camino ms deseable. Estas
imgenes comprenden la nacin que ms alto rendimiento produce, segn
muchos indicadores de desarrollo econmico y educativo, el distrito escolar
con la ms drstica reforma en Inglaterra, una red de 300 escuelas con bajos niveles de rendimiento, que han mejorado espectacularmente sus resultados acadmicos mediante la promocin de la colaboracin entre escuelas,
y destacados ejemplos de organizacin y desarrollo de comunidades que
demuestran cmo el cambio a mejor no siempre se fragua desde los gobiernos, sino que a veces funcionan paralelamente, o incluso dificultan dichas
mejoras.
14

P R E FAC I O

Con estos ejemplos basados en la investigacin como fundamento, establecemos la direccin de la cuarta va en el captulo 4; describimos seis
pilares sobre los que se apoya el cambio, tres principios de profesionalidad
que nos llevan a este y cuatro catalizadores de coherencia que lo mantienen
de una pieza.
Todos los elementos de la cuarta va que sealamos son reales, todos
ellos existen ya. Los hemos visto con nuestros propios ojos en naciones, redes y sistemas que hemos evaluado y en escuelas con las que hemos estado
trabajando. Describimos todos estos elementos con detalle en nuestro libro.
Estos ejemplos no son una seleccin de los mejores momentos del xito de
estas propuestas, ni estn basados en fuentes indirectas o visitas rpidas a
los centros para escuchar a sus directores hablar acerca de las bondades de
su gestin, alimentando as una visin sesgada de la realidad. Identificamos
tanto las limitaciones como los puntos fuertes de nuestros ejemplos y enseamos cmo podramos y deberamos ir ms all de los mismos. Respecto
a esto, la cuarta va se basa en sustanciales evaluaciones hechas por nosotros mismos sobre los sistemas que generan altos rendimientos y prcticas
prometedoras en lugares de todo el mundo.
Un mundo dominado por la riqueza y el poder nos ha menguado y casi
destruido. Pero en las profundidades de la crisis est emergiendo un nuevo
espritu con el que el servicio y el sacrificio para una esperanza comn son
valores que pueden elevarnos a un fin ms alto y a un ejercicio ms humano
de nuestro poder. Los versos de la cancin de Leonard Cohen que hemos
seleccionado para abrir este volumen nos recuerdan que el cambio histrico
es real y no una ilusin. La codicia y la cultura del narcisismo pueden dar
paso al espritu pblico. El secretismo y la vigilancia pueden dar paso a la
transparencia y a la democracia. No hay un lugar mejor para emprender
esta bsqueda que a travs de la educacin de los jvenes, la generacin del
futuro. Este es el momento en el que estamos llamados a aunar nuestros
esfuerzos para forjar una nueva y mejor etapa de cambio social y educativo,
una cuarta va de innovacin, inspiracin y sostenibilidad.

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Los autores

Andy Hargreaves ocupa la ctedra Thomas More Brennan en la Lynch

School of Education, en el Boston College. Antes de llegar al Boston College, ense en escuelas de educacin primaria y en varias universidades
inglesas, incluida la de Oxford. Adems, fue cofundador y director del
International Centre for Educational Change en el Ontario Institute for
Studies in Education, en Toronto. Ha sido invitado como profesor visitante
en Canad, Hong Kong, Japn, Suecia, Espaa, el Reino Unido y Estados
Unidos. Actualmente ha sido elegido profesor visitante en el Institute of
Education, en Londres. Ha recibido el premio Withword por sus destacadas contribuciones a la investigacin educativa en Canad y fue premiado
con una estancia para escribir en la Villa Serbelloni, en Bellagio, Italia, por
la Fundacin Rockefeller.
Andy es el fundador y redactor jefe del Journal of Educational Change. Es el principal editor del primer y segundo International Handbooks of
Educational Change. Sus libros han alcanzado notables premios de la American Educational Research Association, la American Libraries Association
y la American Association of Colleges for Teacher Education. Y han sido
traducidos a muchos idiomas. Los ms recientes son Sustainable Leadership
(con Dean Fink, 2006) y Change Wars (con Michael Fullan, 2008). Andy
hace presentaciones y un extenso trabajo de consultora para gobiernos,
fundaciones, asociaciones de profesores, asociaciones de administradores
educativos y otros grupos por todo el mundo. Actualmente est investigando en organizaciones que rinden por encima de las expectativas actuales en
educacin, sanidad, negocios y deporte.
Dennis Shirley es profesor en la Lynch School of Education, en el Boston College. El trabajo educativo de Dennis abarca desde los aspectos
ms esenciales de la asistencia a profesores noveles en ambientes complejos, hasta el diseo y gua de proyectos de investigacin e intervencin
a gran escala en distritos escolares, estados y otras redes. Denis fue el
primer acadmico estadounidense en documentar el aumento de la organizacin en comunidad como cambio de estrategia educativa, y sus actividades en este campo le han llevado a mltiples y duraderas colaboraciones y a un flujo continuo de conferencias y puestos de profesor visitante
21

L A C U A R TA V A

en Austria, Canad, Alemania, Irlanda, Italia, Japn, Espaa, el Reino

Unido y Estados Unidos.
Junto con Andy Hargreaves, Dennis publica frecuentemente en las revistas Educational Leadership, Phi Delta Kappan, Teachers College Record y
Education Week. Juntos han llevado a cabo recientemente un estudio sobre
ms de 300 escuelas de secundaria en el Reino Unido, afiliadas a la antes
mencionada red Raising Achievement, Transforming Learning, de escuelas especializadas y fundaciones acadmicas. Tambin acaban de terminar
un estudio de la Alberta (Canada): Initiative for School Improvement,
red que patrocina el aprendizaje transversal en escuelas del pas donde ms
rendimiento escolar se produce, despus de Finlandia.
Dado que habla alemn con fluidez, Dennis ha dado conferencias y
ha aconsejado a universidades en Berln, Viena, Hildesheim y Dortmund,
sobre temas como la participacin de la comunidad en las escuelas o la reforma de la educacin del profesorado. En su ciudad, Boston, Dennis est
en el quinto ao de un seminario de indagacin para profesores, junto con
la profesora lder del proyecto, Elizabeth MacDonald. Hay una descripcin
de este seminario en el libro titulado The Mindful Teacher, recientemente
publicado por la editorial Teachers College Press.
Dennis ha recibido numerosos premios acadmicos, incluidas las becas
de la fundacin Alexander Von Humboldt en Bad Godesberg, Alemania,
y la del Rockefeller Study and Conference Center en Bellagio, Italia. Es
doctor por la Universidad de Harvard.

22

K
Sigue, sigue navegando,
oh, poderoso barco del Estado,
por las orillas de la necesidad,
ms all de los arrecifes de la codicia,
a travs de los escollos del odio.
Sigue, sigue, sigue navegando.
Leonard Cohen, Democracy.

Fuente: Copyright Sony/ATV Music Publishing

Captulo 1
Las tres vas del cambio

No hay deuda sin memoria.

Margaret Atwood, Payback, 2008.

Estamos entrando en una era de postestandarizacin de la educacin. Posiblemente no se pueda ver, tocar o sentir, pero los augures de la nueva era ya
han llegado y avanzan a gran velocidad.
Poco antes de las elecciones presidenciales de Estados Unidos del 2008,
el director de la House Education and Labor Committee de este pas
proclam que el acta llamada No Child Left Behind (NCLB) (Ningn
nio dejado atrs) se haba convertido en la marca ms negativa de
Amrica. El ochenta y cinco por ciento de los educadores encuestados
coincidan en que NCLB no mejoraba las escuelas, y que una alta comisin, que inclua superintendentes y dos antiguos secretarios de educacin, se quejaron de que la obsesin de Amrica por la estandarizacin
de las bases estaba destruyendo su capacidad para ser econmicamente
creativa y competitiva.1
En Asia, una nacin con un alto rendimiento como Singapur seala:
Ensea menos, aprende ms, y ordena un 10% de espacio en blanco en el horario para que los profesores aporten iniciativa individual y
creatividad a sus horas de enseanza. Mientras, la emergente potencia
econmica de China hace del currculum desarrollado en la escuela una
prioridad educativa nacional.

1. La cita sobre el NCLB se encuentra en Hoff, D. (2007). Growth models gaining in

accountability debate. Education Week, 27 (16), 22-25. Los resultados de la encuesta de los
educadores se pueden encontrarr en la Agenda Pblica (2006). Reality check (3): Is support
for standards and testing fading? Nueva York: Author. La comisin de alto nivel es la New
Commission on the Skills of the American Workforce. Ver National Center on Education and
the Economy (2007). Tough choices or tough times: The report of the new commission on the skills
of the American workforce. Washington, D.C.: Author.

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L A C U A R TA V A

La Unin Europea proclama el ao 2009 como el Ao de la Innovacin

y la Creatividad, en su lucha por una economa ms competitiva.2
Segn el informe PISA (Programa para la Evaluacin Internacional de
Alumnos) de la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico), Finlandia encabeza la lista en cuanto al rendimiento
en matemticas, ciencias y alfabetizacin, adems de varios indicadores
econmicos. Finlandia evita exmenes nacionales estandarizados y consigue altas cotas de rendimiento acadmico mediante un profesorado
altamente cualificado al que ofrece muy buenas condiciones laborales,
el cual posee un alto grado de profesionalidad y una inclinacin hacia la
inclusin y la creatividad.3
En Inglaterra, muchos padres y profesores no estn de acuerdo con
que los nios y jvenes de dicho pas sean los que ms exmenes tienen en el mundo. Su Gobierno pone punto y final a este sistema en la
educacin secundaria. En Gales quedan abolidos todos los exmenes
nacionales hasta la edad de 14 aos.4 Una de las asociaciones ms importantes de jefes de estudios y el mayor sindicato de profesores anuncian acciones conjuntas para boicotear los exmenes nacionales en educacin primaria.
En Canad, la legislatura conservadora de la provincia de Alberta vota
por la abolicin del examen provincial de tercer grado, y Nueva Escocia
anuncia la eliminacin de sus exmenes provinciales en los grados seis
y nueve, con el argumento de que no valen la pena debido a sus costes.

2. Comisin Europea, declaracin del 31 de marzo de 2008, consultado en <http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=IP/08/482>.

3. Ver, por ejemplo, Aho, E.; Pitkdnen, K.; Sahlberg, P. (2006). Policy development and
reform principles of basic and secondary education in Finland since 1968. Washington, D. C.:
World Bank. Hargreaves, A.; Halasz, G.; Pont, B. (2008). The Finnish approach to system
leadership. En: B. Pont, D. Nusche; D. Hopkins (eds.) (2008). Improving school leadership,
Vol. 2: Case studies on system leadership. Pars: OECD, 69-109.
4. Para ms informacin sobre objetivos y evaluacin, ver Shaw, M. (9 de abril de 2004).
End testing of infants: Seven is too young for tests say parents in TES poll. London Times
Educational Supplement, p. 1. Mansell, W.; White, P. (12 de noviembre de 2004). Stop test
drilling, primaries warned. London Times Educational Supplement, p. 1. Obtenido en <https://
www.tes.co.uk/article.aspx?storycode=2047875>. La noticia del anuncio del fin de los exmenes normativos a tenor de los escndalos sobre la incompetencia de la agencia de evaluacin en
el momento en que los exmenes oficiales a la edad de 14 aos fueron eliminados fue cubierta por la BBC en el artculo Tests scrapped for 14-year-olds. Extrado de <http://news.bbc.
co.uk/2/hi/uk_news/education/7669254.stm>.

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L A S T R E S V A S DEL C A M B IO

Encontrando nuestra va
A finales del siglo xx emergi un nuevo consenso en la mayora de las democracias occidentales sobre el mejor camino hacia la paz, la prosperidad
y el progreso. Los lderes llamaron a este camino la tercera va. El primer
ministro britnico, Tony Blair, y el canciller alemn, Gerhard Schrder,
redactaron juntos un artculo sobre esta tercera va.5 El presidente Bill Clinton convoc una cumbre internacional en la Casa Blanca para discutirlo y el director de la prestigiosa London School of Economics, Anthony
Giddens, estableci sus bases tericas.6 La idea era simple: por una parte,
superar la idealizacin del Estado de bienestar, y por otra, la ideologa de
los mercados. En su lugar, habra que desarrollar una idea ms pragmtica,
llamada por los alemanes el nuevo punto medio, que sacara mayor partido de los mejores aspectos del Estado de bienestar y de los mercados, y
minimizara sus puntos dbiles. Por encima de todo, las polticas de ayudas
se revitalizaran y se expandiran en el sector pblico, con el fin ltimo de
aumentar el compromiso ciudadano en todos los sectores de la poblacin.
Esta direccin poltica tan prometedora, que tantas esperanzas ofreca,
se encuentra ahora estancada, especialmente en la educacin. Basndonos
en lo que podemos aprender del pasado, junto con las excelentes alternativas aqu y en el extranjero, este libro repasa aos de nuestra investigacin y
nuestro trabajo de mejora para mostrar cmo la tercera va se ha quedado
atascada. Este libro propone entonces un mejor camino una cuarta va
hacia el cambio educativo y social para corregir el curso de este camino y a
la vez coger carrerilla para avanzar de la mejor manera posible.
La cuarta va no ha sido concebida de la nada. Casi todas las ideas sobre
el cambio tienen su origen en otras partes. Vienen de pases como Finlandia, Singapur y Corea del Sur, que tienen informes de un alto rendimiento
educativo y econmico, adems de una fuerte cohesin social. Tambin
pueden venir de instituciones que, aunque no pertenecen a los pases antes
mencionados, destacan por sus prcticas eficaces en nuestros propios distritos, estados, provincias y naciones. Conocemos de primera mano muchas
de ellas y las describimos con detalle en este libro.

5. Blair, T.; Schroder, G. (1999). Europe: The Third Way-die neue mitte. Londres: Labor
Party and SPD.
6. Giddens, A. (1999). The Th ird Way: The renewal of social democracy. Malden, MA:
Blackwell. Giddens, A. (2000). The Third Way and its critics. Cambridge, Reino Unido: Polity
Press. Giddens, A. (ed.) (2001). The global Third Way debate. Cambridge, Reino Unido: Polity
Press.

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L A C U A R TA V A

El pasado lo tomaremos tambin como un pas extranjero.7 Aportamos

ideas, imgenes y experiencias de cambio tomadas de este. El pasado moldea nuestras orientaciones y aspiraciones de cambiar en el presente y en
el futuro. A sabiendas o no, los lderes escolares toman a menudo algo de
lo que funcionaba para ellos en una escuela para aplicarlo en la siguiente,
incluso cuando no encaja. Por tanto, es mejor mirar las experiencias pasadas con perspectiva, incluyendo nuestras experiencias educativas. De este
modo, podemos aceptar su existencia, apreciar su influencia y averiguar
qu aspectos deberan ser retomados y cules descartados.
Los educadores y reformadores ya han agotado otras vas. Sus viajes y
experiencias afectan, sin duda, a su manera de enfocar el camino que tienen por delante. Por tanto, comenzaremos describiendo las tres vas previas
hacia el cambio educativo para desentraar el legado que nos han dejado.
En estas vas podris ver algunos de vuestros propios viajes y luchas, y os
daris cuenta de cunto podis aprovechar lo que ya sabis para encarar
vuestro camino. Las siguientes descripciones de las dos primeras vas de
cambio se referirn a las teoras de Gidden sobre la tercera va.8

La primera va de innovacin e inconsistencia

En la primera va, el Estado de bienestar defini el statu quo. Dur desde
el final de la II Guerra Mundial hasta mitad de los setenta. En Australia,
Canad, el Reino Unido y Estados Unidos, la red de seguros sociales del
Estado de bienestar tuvo muy en cuenta a los veteranos de guerra y a sus
familias. Estos, tras haber hecho tantos sacrificios, exigan las oportunidades y libertades por las que haban luchado. El economista John Maynard
Keynes y sus seguidores presentaban la inversin estatal no solo como algo
socialmente bueno, sino tambin como algo beneficioso para la economa,
ya que desarrollaba las incubadoras del talento que alimentara la prosperidad en el futuro. En los acuerdos de Bretton Woods, firmados en un hotel
en las montaas de New Hampshire, esta estrategia cobr un carcter internacional.
En Estados Unidos, el ideario de la primera va tuvo su mximo apogeo
durante la Gran Sociedad de Lyndon Johnson, mediante programas federales como Operation Head Start, para la educacin de los ms peque7. Lowenthal, D. (1986). The past is a foreign country. Cambridge: Cambridge University
Press. La frase fue usada por primera vez por Leslie Poles Hartley (1953/2002). The go-between
(p. 17). Nueva York: NYRB Classics.
8. Giddens, A. The Third Way; Giddens, The global Third Way debate.

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L A S T R E S V A S DEL C A M B IO

os. En el Reino Unido y en Canad, entre otros pases, el nuevo nfasis

era evidente en el establecimiento de sistemas nacionales de sanidad, inversiones en viviendas estatales y una expansin de la enseanza secundaria
obligatoria y la educacin superior. Fue un periodo de gran confianza en la
habilidad del Estado para resolver problemas sociales, alimentado por una
economa en rpido crecimiento y estimulado por un baby boom que increment enormemente la poblacin.
En los ltimos aos de este periodo, estos cambios estructurales en el
Estado catalizaron una revolucin cultural. Los movimientos sociales que
comenzaron con la lucha por los derechos civiles se extendieron hacia las
protestas en contra de la guerra de Vietnam y a favor de la liberacin de
las mujeres. Esto facilit a los grupos tericamente marginados el camino
hacia sus libertades y hacia la proclamacin de su presencia en las esferas
pblicas. Al mismo tiempo, la primera generacin de adolescentes econmicamente independientes invent y promocion la espontnea cultura del
rock and roll, junto con el humor provocativo y antisistema reflejado en
programas de televisin como Monty Pythons Flying Circus y LaughIn.
Este espritu rebelde y creativo de aquellos tiempos entr en las escuelas pblicas, aunque de manera desigual, en forma de experimentacin,
innovacin, educacin libre, desescolarizacin, y una educacin primaria
y elemental ms centrada en el nio-alumno (figura 1.1). Los educadores

Innovacin sin cohesin

Discrecin
profesional

Contextos locales

Apoyo gubernamental

Figura 1.1. La primera va

29

L A C U A R TA V A

idealistas, como Herbert Kohl y Jonathan Kozol, escribieron sendas narrativas que condenaban las injusticias educativas y abogaban por cambios radicales.9 Incluso con estos cambios, el profesorado y otros funcionarios del
Estado tenan una gran autonoma en la primera va. Gozaban de mucha
confianza por parte de la ciudadana, cada vez ms prspera, y se les dej
hacer su trabajo a su aire.
En un estudio llamado Change Over Time (Cambio con el tiempo), que englobaba ms de tres dcadas, desde los setenta hasta ahora, y
que se centraba en ocho institutos de bachillerato en Estados Unidos y en
Canad, uno de nosotros se encontr con que todas las escuelas adoptaban
todos los elementos de esta primera va de reforma social. Los educadores
recordaban este periodo como una poca de optimismo e innovacin. Una
marea alta de liberalismo condujo a generosos beneficios que redujeron la
pobreza y permitieron al Gobierno proveer sustanciales recursos a las escuelas, incluso a las de las zonas ms desfavorecidas. Un profesor lo describi como tiempos dorados para la educacin en los que haba dinero y
respeto, adems de mucho movimiento.10
Los profesores que entraron en el mundo de la educacin durante esta
primera va y que ensearon dcadas despus expresaron una inmensa nostalgia de las escuelas de los sesenta y principios de los setenta. Pero no haba
uno, sino dos tipos de nostalgia diametralmente opuestos. Los profesores
de las escuelas que haban sido ms innovadoras sentan nostalgia de la
libertad para desarrollar currculos acordes con las distintas necesidades de
sus estudiantes como parte de su misin de cambiar el mundo. Este grupo
crea que la reforma actual de exmenes nacionales y prescripcin del currculum les haba robado la misin. Aoraban la pasin y la creatividad a la
hora de ensear que les haban quitado.
Los profesores que en las escuelas haban seguido una lnea ms tradicional tambin sentan nostalgia por su autonoma profesional perdida,
aunque no por la misma razn. Para ellos, autonoma significaba libertad
9. Kohl, H. (1967). 36 children. Nueva York: New American Library. Kozol, J. (1967).
Death at an early age: The destruction of the hearts and mind of Negro children in the Boston Public Schools. Boston: Houghton Mifflin Company.
10. Hargreaves, A.; Goodson, I. (2006). Educational change over time? The sustainability and non-sustainability of three decades of secondary school change and continuity.
Educational Administration Quarterly, 42(1), 3-41. Los datos y hallazgos reflejados en este captulo estn relacionados con las dos primeras vas de cambio y con el interregno entre las
mismas. Un informe ms detallado se encuentra en este artculo y en Hargreaves, A.; Fink, D.
(2006). Sustainable leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Hargreaves, A. (2003). Teaching in
the knowledge society: Education in the age of insecurity. Nueva York: Teachers College Press and
Maidenhead, Reino Unido: Open University Press. Goodson, I. (2003). Professional knowledge, professional lives. Maidenhead, Reino Unido: Open University Press.

30

L A S T R E S V A S DEL C A M B IO

para ensear asignaturas de su eleccin, incluidas largas clases magistrales

en las que podan mostrar sus amplios conocimientos en la materia. Recordaban las escuelas ms pequeas, donde los que no queran estudiar
dejaban pronto la escuela para trabajar, y donde solo se quedaban los estudiantes que queran aprender.
La primera va sufri, por tanto, grandes variaciones en enfoque y calidad. Si una escuela era tradicional o innovadora, excelente o mediocre,
creativa o laxa, dependa de la lotera de los cuerpos directivos, o incluso
de un solo director o del jefe de estudios, en una profesin sin mucha regulacin. Durante esta primera va, las teoras de cambio en accin pudieron
iniciar cierta innovacin y extenderse entre algunos entusiastas. Sin embargo, las habilidades bsicas en la educacin para profesores se quedaron en
intuicin o ideologa, y no en hechos. No exista un desarrollo del liderazgo
que creara un impacto consistente o un esfuerzo por parte del profesorado.
Los padres no tenan modo alguno de conocer cmo les iba a sus hijos en
la escuela ms all de la informacin que contenan los informes escolares.
Se adoptaron tendencias sin criterio, y muchos jvenes radicales pusieron
las escuelas patas arriba durante su breve permanencia en ellas, antes de
dejarlas en busca de pastos ms verdes.
Esta desigualdad en la implementacin afect negativamente a la primera va y contribuy a la erosin de la confianza del pblico, no solo en la
educacin, sino tambin en el Estado de bienestar. Fuera de la educacin,
las reformas de la primera va tambin promovieron cierta dependencia a
largo plazo, as como exclusin social entre los grupos de beneficiarios que
carecan de experiencia, habilidades o disposiciones para encontrar trabajo
y desenvolverse en el mercado laboral. Se estaba produciendo una recesin,
y las cosas tenan que cambiar.

El interregno de la complejidad y la contradiccin

A mediados de los setenta, la primera va ya haba sobrepasado sus lmites.
La crisis del petrleo de 1973 haba arrastrado al mundo a una dura recesin. Un pblico impaciente, desmoralizado y enfadado por la guerra de
Vietnam, por el espectculo de largos oleoductos en Amrica, por las huelgas en las minas de carbn durante el famoso invierno del descontento
en el Reino Unido (1978-79) y por el creciente gasto burocrtico empez a
preguntarse en qu estaban siendo gastados sus impuestos. Con la sequa
existente en el mercado laboral, el aumento del gasto social y los sueldos de
los maestros, profesores y otros funcionarios creciendo por antigedad, la
educacin dej de parecer eficiente.
31

L A C U A R TA V A

Desde mediados de los setenta hasta finales de los ochenta, se instaur

un interregno. Reagan y Thatcher redujeron el gasto social en sendos pases y aplicaron principios mercantiles al Estado de bienestar. Promovieron
la privatizacin, total o parcial, de los servicios pblicos y la competencia
mercantil entre los proveedores de estos, lo que situ a los profesionales
bajo nuevas presiones para desempear su trabajo. Estrategias similares
emergieron en Nueva Zelanda, la provincia canadiense de Alberta y el Estado australiano de Victoria.
Al inicio, la intrusin del libre mercado en estos sectores inyect energa
e iniciativa a todo el sistema estatal. Estados Unidos vio emerger el movimiento de las escuelas charter, promovido por una coalicin con poco futuro de libertarios, activistas antisistema de los aos sesenta y padres negros
de barrios marginales. El Gobierno desarroll escuelas magnet11 para crear
oportunidades a la juventud de los barrios marginales, en las que estos podan concentrarse en las reas de inters en las que destacaban. Una escuela que participaba en el programa Change Over Time, designada como
escuela magnet, fue beneficiaria de estas reformas: pas de ser considerada
una de las peores escuelas superiores en su ciudad a entrar en la lista de las
150 mejores escuelas del pas.
Al otro lado del Atlntico, el ministro de Educacin de la Administracin Thatcher, Sir Keith Joseph, provoc intensos debates sobre la reforma de la educacin secundaria. La educacin vocacional, olvidada durante
mucho tiempo, volvi a la luz con nuevas iniciativas. Sus programas personalizados de tutora e intervencin para cada alumno fueron el embrin de
lo que hoy se entiende como enseanza personalizada. La idea radical de
que todos los estudiantes deberan tener un portafolios con varios trabajos
evaluados y comentados continuamente con un profesor-mentor adelant
el debate actualmente creciente sobre la evaluacin para el aprendizaje. Los
programas vocacionales hbridos en los que los estudiantes iban a la escuela
de su barrio para seguir el currculum general por la maana y despus
iban a otra escuela por la tarde para estudiar asignaturas ms especializadas
anticiparon el debate actual en Inglaterra acerca de las escuelas secundarias
especializadas.
Tras las manifiestas inconsistencias de la primera va, este periodo de
transicin marc una bsqueda de coherencia. Her Majestys Inspectorate
en Inglaterra defini ocho reas de experiencia educativa (algo similar a las
inteligencias mltiples de Howard Gardner) para dar equilibrio, amplitud

11. Escuelas que ofrecen la oportunidad para que el alumno se dedique a un tema o a una
carrera especfica. (N. de T.)

32

L A S T R E S V A S DEL C A M B IO

y coherencia al currculum.12 En 1981, la Casa Blanca de Reagan comision el informe A Nation at Risk (Una nacin en peligro), que condujo
a la promocin de unos estndares educativos, junto con la provisin de
distintas opciones de eleccin para los consumidores y un aumento de la
formacin profesional en los distritos.13 A nivel estatal, muchos gobiernos
empezaron a disear un currculum unificado basado en objetivos lo bastante amplios como para que la autonoma profesional o la creatividad en
el aula no se vieran afectadas. Un poco ms tarde, la provincia canadiense
de Ontario, bajo el nico Gobierno socialista en su historia, se hizo eco de
este nfasis mediante la promocin del detracking 14 y un pequeo nmero
de objetivos de aprendizaje tratados interdisciplinarmente.15 En todos estos
casos, los principales actores en las polticas lingsticas pensaban que una
correcta combinacin de presiones de mercado, directrices gubernamentales y recursos locales elevara la calidad de la enseanza, la cual, a su vez,
aumentara el rendimiento escolar de los estudiantes.
Sin embargo, para el profesor de a pie, esta combinacin de marcos
centralizados e iniciativas con responsabilidades descentralizadas pareca
desconcertantemente contradictorio. Las evaluaciones basadas en portafolios se daban al mismo tiempo que los exmenes regulados nacionalmente.
Las escuelas magnet orientadas a sectores particulares de la poblacin tambin deban incluir a estudiantes con necesidades educativas especiales para
cumplir con los derechos civiles federales.
As que las escuelas ms innovadoras tenan directores capaces de
ayudar a los profesores a interpretar esta complejidad. Consiguieron llevar a cabo sus misiones particulares sin descuidar el cumplimiento de los
estndares. Sin embargo, las escuelas tradicionales incluidas en el estudio Change Over Time zozobraron, debido a la sobreproteccin de sus
equipos educativos por parte de sus lderes, escudndolos de la sombra de
Mordor que representaban las reformas en sus escuelas de Hobbits en la
Tierra Media, hasta que fue demasiado tarde. Sin la gua de una direccin
eficiente, los profesores de estas escuelas se quejaban de que los resultados
12. Her Majestys Inspectorate (1983). Curriculum 11-16: Towards a statement of entitlement. Londres: HMSO, p. 16.
13. National Commission on Excellence in Education (1983). A nation at risk: The imperative for educational reform. Washington, D. C.: U.S. Government Printing Office.
14. Reforma en la que los estudiantes se colocan intencionalmente en clases con habilidades mezcladas y heterogeneas. (N. del T.)
15. Uno de nosotros particip en la revisin de la literatura internacional, que se plasm
en los fundamentos para las polticas de esta provincia. Ver Hargreaves, A.; Earl, L.; Ryan, J.
(1996). Schooling for change: Reinventing education for early adolescents. Bristol, P. A.: Falmer.
Evaluation of the policy and its impact can be found. En: Hargreaves, A.; Earl, L.; Moore,
S.; Manning, S. (2001). Learning to change. San Francisco: Jossey Bass.

33

L A C U A R TA V A

eran muy poco concretos. Muchos distritos escolares respondieron con la

composicin de enormes carpetas de resultados muy especficos; pero tampoco eso les gustaba a los profesores. Directores frustrados se desesperaban;
llegaban a la conclusin de que los profesores nunca estaban satisfechos.
Pero la respuesta a los resultados y los estndares no reside en cmo estn
escritos o impuestos, sino en cmo las comunidades docentes hacen que
tengan sentido en conjunto, de acuerdo con cada uno de los estudiantes a
los que ensean.
Al final, el xito de estas reformas, como muchas otras, dependa de un
liderazgo eficiente, de una formacin profesional de alta calidad y de que
los estudiantes estuvieran comprometidos con los cambios que les afectaban. Pero la formacin para los directores en ese momento no exista, o
era discrecional. La mayor parte del desarrollo profesional para profesores
estaba basado en talleres que no seguan ningn tipo de orden. Todava
nadie confiaba en los estudiantes como agentes de la reforma. El colapso
del entendimiento comn y la consistencia en la calidad fue el resultado de
la falta de inversin del sistema en su propia gente.

La segunda va de mercados y regulacin

Una creciente frustracin debida a aos de incoherencia e inconsistencia,
un clima econmico permanente de gasto pblico limitado y restricciones
financieras en general, junto con una nostalgia creciente por la tradicin,
arrastr a muchas naciones a una estridente segunda va de mercados y
regulacin.
En la educacin, a finales de los ochenta, la avalancha de la segunda va
lleg primero a Inglaterra, el norte de Italia y Gales con el lanzamiento de
currculos muy detallados y preceptivos. Esto emergi un poco despus, a
principios de los noventa, en algunos estados australianos. Tras comenzar
en unos pocos estados sureos de Estados Unidos, se esparci vertiginosamente despus de que el gobernador de uno de estos estados, Bill Clinton,
fuera elegido presidente en 1992. Tambin Ontario, en Canad, adopt un
procedimiento similar a mediados de los noventa, precedido por un Gobierno conservador en Alberta. Cada vez ms, la segunda va tambin iba
definiendo las estrategias para la reforma educativa y las condiciones de las
organizaciones crediticias internacionales como el Banco Mundial, sobre
todo cuando el cambio se introdujo en pases en desarrollo.
En esta evidente segunda va internacional, los mercados se revistieron
con una creciente centralizacin gubernamental y una estandarizacin de
los objetivos educativos. Los estndares de rendimiento forzaron un con34

L A S T R E S V A S DEL C A M B IO

trol poltico de los resultados en el mbito pblico. En Australia, Canad,

el Reino Unido y Estados Unidos, con un mayor o menor grado de recursos y apoyo, este periodo fue testigo de la imposicin de reformas perceptivas y a veces punitivas en forma de:
creciente competencia entre escuelas, alentada por la publicacin de listas clasificatorias de resultados en los exmenes;
currculos prescritos, divididos en etapas y a veces estrictamente programados, con un contenido en reas de aprendizaje detalladamente
definidas;
el mal uso de los orientadores de alfabetizacin como responsables del
cumplimiento, junto con inspecciones peridicas y revisiones de la gestin para impulsar el desarrollo de las habilidades y reforzar la fidelidad
hacia el currculum;
objetivos polticos y fechas de entrega de resultados mejorados;
sanciones como traslados involuntarios de profesores, despedida de directores y cierre de escuelas con fracaso escolar persistente;
formacin del profesorado in situ en el puesto de trabajo, en lugar de en
otros mbitos acadmicos;
sustitucin del aprendizaje profesional por formacin en prcticas segn las prioridades del Gobierno.
Durante los aos de Reagan y Thatcher, los ciudadanos fueron redefinidos como clientes, compradores o consumidores. Sufriendo una crisis
econmica y la carga de los crecientes salarios de los funcionarios cada vez
ms veteranos, el Estado de bienestar (estigmatizado por Thatcher como el
Estado niera) fue demonizado como si estuviera robando el dinero de
los contribuyentes. En la educacin, los padres que queran elegir un tipo
determinado de escuela para sus hijos gozaron de ms libertades y poder,
pero los profesionales que les servan estaban sujetos a ms vigilancia y directrices del Gobierno. La confianza pasiva de la primera va en la que los
padres confiaban respetuosamente la educacin en manos de los profesores,
a quienes se les dejaba hacer su trabajo como quisieran, se cambi en la segunda va por una desconfianza activa de padres hacia profesores.
Hay quien dice que esta segunda va promovi un sentido de urgencia,
atendi a todos los estudiantes, increment el nivel del profesorado y dirigi a la profesin hacia una direccin comn y controlable.16 Abogados de
16. Barber, M. (2007). Instruction to deliver: Fighting to transform Britains public services
(p. 32). Londres: Methuen. Angus, D.; Mirel, J. (1999). The failed promise of the American high
school, 1890-1995. Nueva York: Teachers College Press.

35

L A C U A R TA V A

equidad que representaban a poblaciones tradicionalmente privadas de sus

derechos pensaron que el aumento de medidas de control hara aumentar el
rendimiento escolar y hacerlo parejo.17 Otros recibieron con entusiasmo el
compromiso de recopilar datos generales del rendimiento escolar de todos
los estudiantes, y anticiparon que una informacin ms precisa conducira
a una mayor asistencia a estudiantes con dificultades, como aquellos programas y escuelas de educacin especial.18
Sin embargo, tras la energa e iniciativa del interregno, el mercado y
la diversidad fueron rpidamente avasallados por la estandarizacin y la
uniformidad. En Estados Unidos, los exmenes nacionales se aplicaban
cada vez ms en todo el pas, incluso para aquellos que haban llegado
recientemente al pas con apenas conocimientos bsicos de ingls. Las
directrices, fciles de escribir y muy baratas, se esparcieron como la plvora. Fueron muy celebradas por las administraciones y por los crculos
polticos, pero las aulas las sufrieron y se resintieron. Todas estas ventajas
administrativas tambin se volvieron en contra cuando hubo que llevar a
cabo inflexibles currculos, que hicieron patente el yugo de una burocracia feroz.
Inglaterra perdi su capacidad de innovacin local en la segunda va,
lo cual comenz cuando se impuso un nuevo currculum nacional en
1988. En 1995 se introdujeron exmenes nacionales en cuatro edades
distintas, publicados en listas nacionales en peridicos y pginas web del
Gobierno y sujetas a la temida red de agencias de inspecciones Ofsted,
la cual someta a medidas especiales a las escuelas que consideraba que
no ofrecan los resultados esperados. Cuando el nuevo Gobierno laborista sucedi al conservador en 1997, los recursos se fueron restableciendo
en el sistema paulatinamente, pero no se redujo la presin que vena
desde arriba. Tal presin se intensific especialmente mediante la introduccin y prescripcin de una estrategia nacional de alfabetizacin y de
aritmtica, con tiempos muy marcados, que fue impuesta en todas las
escuelas primarias inglesas. En teora, se haba delegado en las escuelas
la responsabilidad de sus propios presupuestos e implementaciones. Pero
en la prctica, el limitado radio de accin autnoma llev en muchos ca17. Edley, C. (2002). Keeping the promise of No Child Left Behind: Success or failure depends largely on implementation by the U.S. Cambridge, M. A.: Harvard Civil Rights Project.
Taylor, W. (2006). Testimony of William L. Taylor Chairman, Citizens Commission on civil
rights before the commission on No Child Left Behind National Council of La Raza (2007).
NCLB Works! New coalition launches breakthrough campaign. Washington, D. C.: Author. Extrado de <http://www.nclr.org/content/news/detail/47399/>.
18. Fullan, M.; Hill, P.; Crevola, C. (2006). Breakthrough. Thousand Oaks, C. A.:
Corwin Press.

36

L A S T R E S V A S DEL C A M B IO

sos a que el Gobierno culpabilizara a las escuelas de los malos resultados

(ver figura 1.2).
Mientras tanto, en la provincia de Ontario, el nuevo Gobierno instal
su propio currculum detallado para secundaria. Redujo los recursos para
los profesores, instaur un examen nacional de alfabetizacin en el dcimo
curso, parejo con la graduacin de los estudiantes, y difundi dudas sobre
el compromiso de los profesores con el bien comn.
A pesar de los innegables beneficios de un enfoque ms claro, de una
mayor consistencia y atencin a todos los estudiantes con un sentido ms
acusado de urgencia, la segunda va tena muchos inconvenientes. Los

Figura 1.2. La segunda va

37

L A C U A R TA V A

resultados mejoraron por un ao o dos en la mayora de los casos, pero

pronto se estancaron.19 Los mercados reorganizaron los recursos, pero no
produjeron otros. Los padres tenan ms opciones, pero solo los ms acomodados conocan el sistema lo suficientemente bien como para aprovecharlo al mximo a favor de sus intereses y proteger as sus privilegios.20
La regulacin subi el listn, pero no ayud a los nios a alcanzarlo.
Mientras la medicin del rendimiento aumentaba en la evaluacin, los
ndices de lectura por placer cayeron.21 Los costes de la calidad, profundidad y amplitud del aprendizaje de los nios eran considerables. El
abandono escolar aument, las innovaciones in situ se redujeron y la calidad de la enseanza se vio afectada, as como la retencin de docentes.22
Los lderes de las asociaciones profesionales de profesores mantenan que,
aunque las reformas dieran sus frutos, se podran haber alcanzado los
objetivos igualmente (o, incluso, mejor) con mtodos profesionalmente
menos punitivos.23
Los comentarios de los profesores acerca del estudio Change Over
Time en el apogeo de esta segunda va reflejaron el miedo, la frustracin
y la prdida de eficiencia de la profesin a raz de esta estrategia. En las
escuelas estadounidenses, los profesores lamentaron la retirada del criterio
propio profesional y la autonoma. Con tanta atencin a las normativas
impuestas desde fuera, no creo que estemos dedicando el tiempo suficiente
a pensar en qu vamos a hacer en clase y cmo disfrutarlo, dijo uno de
ellos. Aunque algunos profesores an mostraban entusiasmo por la ense-

19. MacBeath, J.; Gray, J.; Cullen, J.; Frost, D.; Steward, S.; Swaffield, S. (2007). Schools
on the edge: Responding to challenging circumstances. Londres: Paul Chapman. Fullan, M.
(2005). Leadership and sustainability: Systems thinkers in action. Londres: Innovation Unit, Department for Education and Skills.
20. Oakes, J.; Lipton, M. (2002). Struggling educational equity and diverse communities: School reform as a social movement. Journal of Educational Change, 3(3-4),
383-406. Welner, K. (2001). Legal rights, local wrongs: When community control collides
with educational equity. Albany, N. Y.: State University of New York Press. Ball, S. (2003).
Class strategies and the education market: Th e middle classes and social advantage. Londres:
RoutledgeFalmer.
21. Ofsted Publications Centre (2004). Reading for purpose and pleasure. An evaluation of
the teaching of reading in primary schools. Londres: Crown.
22. Nichols, S.; Berliner, D. (2007). Collateral damage: How high-stakes testing corrupts
Americas schools. Cambridge, M. A.: Harvard Education Press.
23. Jehlen, A. (2006). Moving beyond NCLB: Theres plenty of room and opportunity
for improvement. Extrado de <http://www.nea.org/home/13952.htm>. American Federation
of Teachers. (2003). Where we stand: Standard-based assessment and accountability. Extrado de
<http://www.aft.org/pubs-reports/ downloads/teachers/StandAssessRes.pdf>.

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L A S T R E S V A S DEL C A M B IO

anza, otros confesaban que no podan lidiar con el sistema, cansados de

luchar contra l.24
La segunda va afect profundamente a la vocacin profesional. Inglaterra sufri una crisis de contratacin y retencin de personal en la que el
40% de profesores que haban completado su formacin no trabajaban en
ello despus de un ao.25 En Estados Unidos, la mitad de los profesores
en las ciudades abandonaban la profesin en los tres primeros aos, y la
mitad del total lo dejaba en los primeros cinco aos.26 En Ontario, de los
profesores consultados sobre si aspiraban a un puesto ms alto desde la introduccin de las reformas, el 73% preferan la prejubilacin, y el 78% no
pensaban en animar a sus hijos a dedicarse a la enseanza.27
Independientemente del impacto de la segunda va en otros sectores sociales como la salud pblica o el desarrollo urbanstico, se precipit en la
educacin una crisis de motivacin profesional y se suscit una prdida de
creatividad en el aula. Tal como deca uno de los profesores canadienses en
el estudio Change Over Time: La creatividad ha desaparecido!.28 Estas
reformas draconianas estimularon a corto plazo los resultados en los exmenes provinciales, pero estas mejoras no se generalizaron a otros tipos de
evaluacin que eran inmunes a las estrategias de preparacin para dichos
exmenes.29 Los daos colaterales en la creatividad en el aula y en los currculos de estudios en ciencias sociales, educacin para la salud y en otros
estudios artsticos fueron enormes.30 Surgi la necesidad de una nueva va
en la sociedad y en la educacin para restablecer la energa profesional y desarrollar los mayores niveles necesarios de aprendizaje creativo y desarrollo
de destrezas esenciales para un conocimiento competitivo en la sociedad
del conocimiento.

24. Estos datos forman parte de los resultados de un estudio ms amplio en Hargreaves,
A. (2003). Teaching in the knowledge society: Education in the age of insecurity. Nueva York: Teachers College Press and Maidenhead, Reino Unido: Open University Press.
25. Cockburn, A.; Haydn, T. (2004). Recruiting and retaining teachers: Understanding why
teachers teach. Londres: RoutledgeFalmer. Para datos ms recientes, ver Milne, J. (11 de julio de 2008). NQTs quit in first few years of job. Times Education Supplement. Extrado de
<http://www.tes.co.uk/article .aspx?storycode=2647089>.
26. Darling-Hammond, L. (2003). Keeping good teachers: Why it matters and what leaders can do. Educational Leadership, 60(8), 6-13.
27. Ver Hargreaves, Teaching in the knowledge society.
28. Ver Hargreaves y Fink, Sustainable leadership.
29. Koretz, D. (2008). Measuring up: What educational testing really tells us. Cambridge:
Harvard University Press.
30. Nichols y Berliner, Collateral damage.

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L A C U A R TA V A

La tercera va de rendimiento y colaboracin

La primera va de cambio educativo ofreci innovacin, pero no consistencia o cohesin. La segunda va reforz la competencia e increment las
expectativas, pero a un coste demasiado alto para el aprendizaje de los estudiantes, la motivacin de los profesores y la capacidad de liderazgo en las
escuelas. As es como lleg la tercera va, con la intencin de combinar lo
mejor del apoyo del Estado y la competencia de mercado.
En 1996, el liderazgo del Partido Demcrata en Estados Unidos firm una nueva declaracin que abogaba por un enfoque poltico que pudiera ir en conjuncin con la economa globalizada, el fi n de la guerra
fra y el colapso de las grandes instituciones industriales y el Estado que
sola coordinar y controlar las vidas de sus ciudadanos.31 Los nuevos demcratas que rodeaban a Bill Clinton llamaban a su nuevo progresismo
la tercera va, y encontraron una causa comn con otros lderes polticos que intentaban unir el idealismo de los sesenta con los desafos
actuales en el ejercicio del Gobierno. Subidos a la ola de una economa
emergente, las viejas oposiciones entre izquierda y derecha se dejaron de
lado en pos de una nueva fi losofa poltica ms pragmtica, efectiva e
inspirada.
En Gran Bretaa, el rebautizado Nuevo Partido Laborista ensanch
su base ms all de la vieja clase trabajadora y los sindicatos, y aboli
su compromiso de nacionalizar industrias de infraestructuras como la
energa o los transportes. Los nuevos laboristas no queran que el Estado monopolizara las vidas de sus ciudadanos, y vean a los mercados,
sin restricciones, como una amenaza a la cohesin social. Su tercera va
particular hizo hincapi, por tanto, en las responsabilidades junto con
los derechos; eran severos con el crimen y sus causas y mantenan la
cohesin social mientras estimulaban una economa dinmica y brindaban un mayor apoyo a los funcionarios, a la vez que se les peda una
mayor rendicin de cuentas. El primer ministro Tony Blair y el canciller
Gerhard Schrder firmaron juntos un tratado en el que se establecan los
principios de la tercera va, y Anthony Giddens le dio sustento terico y
credibilidad.32
Giddens propuso que la tercera va debera ir ms all del burocratismo
de la primera va y de la feroz competencia de la segunda va para establecer
31. The New Progressive Declaration, signed July 10, 1996, by President Bill Clinton.
Extrado de <http://www.ndol.org/ndol_ci.cfm?kaid=128&subid= 174&contentid=839>.
32. Blair y Schroder, Europe: The Third Way. Giddens, The Third Way. Giddens, The Third
Way and its critics. Giddens, The global Third Way debate.

40

L A S T R E S V A S DEL C A M B IO

combinaciones creativas de soluciones pblicas, privadas y de voluntariado

a los problemas sociales mediante lo que llam pluralismo estructural.
Encontrar el equilibrio correcto de las iniciativas tanto desde arriba como
desde abajo, junto con colaboraciones entre distintos proveedores pblicos, privados, asociaciones sin nimo de lucro y voluntarios, de quienes se
esperaba que trajeran prosperidad econmica en democracias inclusivas y
participativas. Este enfoque inclua lo siguiente:
un Estado abierto y transparente que da poder a sus ciudadanos mediante el acceso a la informacin pblica;
un Gobierno eficiente y rentable que proporciona valor por dinero mediante objetivos de rendimiento, auditoras y una mayor participacin
de sus empleados;
una participacin pblica ms extendida y vigorosa a la hora de dar forma a las polticas pblicas;
la renovacin de la comunidad que invierte y apoya la autorganizacin
mediante el trabajo con grupos voluntarios, sin nimo de lucro, caritativos y religiosos;
un cambio en las polticas familiares en el que el cuidado de los nios
es una prioridad social absoluta, y derechos y responsabilidades de los
padres distribuidos ms igualitariamente;
una economa mixta de inversiones pblicas y privadas en educacin y
otros mbitos;
un compromiso hacia una mayor inclusin social mediante igualdad de
oportunidades a la hora de recibir servicios sanitarios y educativos, y de
participar en la vida pblica;
entender que la educacin no puede conseguirlo todo por s misma y que
las desigualdades econmicas deben ser tratadas desde su origen;
la reconstruccin del Estado de bienestar que ayuda a la gente en su formacin y orientacin, ms que con ayudas econmicas directas;
una cultura cosmopolita que sea capaz de interactuar con otras mientras
se forja una identidad comn que d empuje a distintos grupos a trabajar juntos al servicio de unos ideales tambin comunes, ms all del
individuo o del grupo;
inversin en aprendizaje y formacin de toda la vida con certificados
tiles para encontrar trabajo o mejorarlo y condiciones laborales ms
adaptadas a la vida familiar, algo esencial para una mano de obra ms
flexible y una ciudadana ms autnoma.
Algunos aspectos por los que abogaba Giddens en esta tercera va forman parte ahora de un enfoque ms social, conocido como nueva gestin
41

L A C U A R TA V A

pblica.33 Este elemento, significantemente nuevo, no va de arriba abajo o

de abajo arriba, sino ms bien hacia los lados.34 En la nueva gestin pblica, una gran parte de la energa para el cambio viene del pblico y de los
profesionales. Una mayor capacidad de respuesta para con el consumidor
y una mayor inversin pblica en servicios a familias y nios responde a
la intencin de ampliar el compromiso e involucrar al pblico en el desarrollo y la implementacin de las distintas polticas. Ms subvenciones y
ayudas al desarrollo profesional, una mejor formacin para el liderazgo y
la creacin de redes profesionales orientadas a la mejora se establecieron
para compensar el dficit de motivacin profesional que haba provocado el
punitivo sistema de la segunda va.
En la versin de la tercera va de la nueva gestin pblica, el Gobierno
establece objetivos especficos por ejemplo, los detallados indicadores de
progreso anual adecuado en Estados Unidos, o los objetivos de alfabetizacin en Inglaterra y en Ontario y proporciona una mayor supervisin a
todos los niveles. Distintas clasificaciones publicadas en peridicos y otros
medios digitales informan al pblico sobre el rendimiento acadmico de
los estudiantes; los padres cuyos hijos van a colegios que obtienen bajos resultados tienen la oportunidad de trasladarlos a otros que alcanzan mejores
resultados. Se anima a los educadores a construir redes de aprendizaje lateral para conducir el cambio, y el ciudadano tiene acceso a informacin sobre la calidad del profesorado y los niveles de rendimiento acadmico de los
estudiantes. El Gobierno subvenciona la externalizacin de algunas provisiones educativas, como los servicios educativos suplementarios, de lo que
se encarga la NCLB (la iniciativa de Obama: No Child Left Behind), a
estudiantes de escuelas en apuros. Varios modelos de proveedores permiten a los padres y estudiantes elegir y consumir entre una variedad de
opciones escolares. En el Reino Unido, los clubs de ftbol ms influyentes
trabajan en colaboracin con las autoridades locales para establecer y gestionar centros de aprendizaje donde los nios con bajo rendimiento escolar,
ms nios que nias, se les estimula con el aprendizaje mediante el deporte.35 La tercera va est representada grficamente en la figura 1.3.

33. Agradecemos el incisivo y riguroso anlisis de David Hartley sobre el impacto de la

nueva gestin pblica en la educacin. Ver Hartley, D. (2007). The emergence of distributed
leadership in education: Why now? British Journal of Educational Studies, 55(2), 202-214.
34. Hartley, The emergence of distributed leadership in education.
35. Alma Harris y uno de nosotros hemos notado esto en los datos del sector deportivo en
nuestro estudio Performing Beyond Expectations (prxima publicacin) financiado por el National College for School Leadership y las Specialist Schools y Academies Trust.

42

L A S T R E S V A S DEL C A M B IO

Figura 1.3. La tercera va

Se han llevado a cabo muchas polticas de la tercera va. En ambos lados

del Atlntico, los gobiernos democrticos y laboristas han aceptado algunos
argumentos de sus antiguos adversarios e inyectado principios mercantiles
en los programas del Estado de bienestar relacionados con la educacin, la
sanidad y la vivienda protegida. Incluso los conservadores ms fervientes,
como George W. Bush, aumentaron significativamente el gasto pblico en
educacin.

Los sistemas de la tercera va

Sin embargo, a pesar del aumento de subvenciones, en el sistema educativo estadounidense, en la era de Bush hijo, solo se podan ver algunos
resquicios de la tercera va. En Estados Unidos, la segunda va era todava
predominante. Mientras se estaba escribiendo este libro primavera de
2009 el presidente Obama estaba haciendo de la reforma educativa la
piedra angular de su Administracin. Aunque tarde, la Administracin
estadounidense se dio cuenta de que haba que avanzar ms all de la
segunda va, con lo cual es esencial para ellos considerar los modelos de
otros pases como Canad o Gran Bretaa, donde la tercera va se ha establecido con paso firme.
43

L A C U A R TA V A

Inglaterra
En Inglaterra, la tercera va es evidente en medidas de arriba abajo que
hacen hincapi en los objetivos de rendimiento para escuelas y distritos escolares. Los indicadores se recogen mediante pruebas de lectura y escritura,
clculo y aritmtica, y ciencia a cuatro (ahora tres) edades o etapas desde
los siete aos; y tambin en varios exmenes a los 16 aos (el baremo estaba
en cinco aprobados con una nota de C o por encima, siendo A la mxima
y F la mnima); y desde hace poco tambin se evalan otras reas como el
bienestar de los estudiantes. Un sistema regular de inspecciones en escuelas
a cargo de la agencia gubernamental de inspeccin, Ofsted, depende en
gran medida del acceso a estos datos de rendimiento publicados porque
mantiene a las escuelas ocupadas en mejorar aspectos que se puedan medir.
Adems, las horas prescritas de lectoescritura y matemticas aseguran que
las escuelas se concentren en estas reas. Como consecuencia, el sistema
burocrtico ingls y la presin poltica han sido muy duros, especialmente
con las escuelas con ms dificultades.36 En algunos aspectos, estas polticas
han sido ms estrictas que en la anterior segunda va de mercados y estandarizacin, aunque ahora el grado de intervencin es inversamente proporcional al nivel de xito de las escuelas.
Acorde con la tercera va, el nuevo Gobierno laborista ingls tambin
proporcion formacin extensiva y materiales de calidad para su estrategia
de alfabetizacin y de aritmtica. Redujo el tamao de las clases y contrat a un gran nmero de personal de apoyo para aliviar a los profesores
de tareas administrativas y otras cargas de trabajo.37 La iniciativa llamada Construyendo escuelas para el futuro estableci un programa de diez
aos de duracin que consista en la construccin de nuevos centros de secundaria, algunos de los cuales se hallaban en las zonas ms deprimidas del
pas y en las poblaciones con ms divisin racial.38 Un exitoso programa
Comienzo seguro ha establecido un inicio escolar ms temprano y ms
oportunidades educativas a ms nios, especialmente de familias pobres.
Colaboraciones con empresas, universidades y otras organizaciones han
llevado a la creacin de academias escolares nuevas en muchas ciudades
donde sus predecesores educativos haban fallado. La fundacin del primer
Colegio Nacional para el Liderazgo Escolar ha dado ms prioridad y presti36. Barber, M. (2007). Instruction to deliver: Fighting to transform Britains public services.
Londres: Methuen.
37. Teachernet. (2003). School workforce remodelling. Extrado de <http://www.teachernet.gov.uk/whole scho ol/remodel ling/>.
38. Marley, D. (26 de septiembre de 2008). Teachers have designs on new buildings.
Extrado de <http://www.tes.co.uk/article.aspx?storycode=6002962>.

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L A S T R E S V A S DEL C A M B IO

gio a la direccin educativa como parte central tanto del fortalecimiento de

capacidades y competencias como de las estrategias de gestin del cambio
en el sistema. Esta recompensa de actividad subvencionada hace sobresalir
a la tercera va por encima de su predecesora, ms definida por los mercados y con menos recursos.
Finalmente, la publicacin de una cantidad cada vez mayor de todo
tipo de datos sobre rendimiento escolar est disponible para los padres
cuando tienen que escoger la escuela para sus hijos. La integracin de la
educacin con los servicios sociales para nios a niveles nacionales y locales
ha sido designada para conectar ms las escuelas con sus comunidades y
para dar atencin coordinada a todas las etapas del desarrollo del nio. Se
han ofrecido todo tipo de incentivos a profesorado y escuelas por trabajar
en red con sus homlogos, y aprender mutuamente, especialmente en casos de escuelas con buenos resultados que se emparejan con otras con ms
dificultades para dar a estas ltimas un empujn hacia una mejora en el
rendimiento.
Ontario
La provincia canadiense de Ontario representa una versin todava ms
avanzada del pensamiento de la tercera va. En la segunda mitad de los
noventa, la provincia era el eptome de la estandarizacin de la segunda va.
Su agenda conservadora de recursos reducidos y reducciones en el tiempo
de preparacin de los profesores, exmenes nacionales para graduarse, y
aceleracin de los requisitos de la reforma supuso un alto precio en la enseanza. Los profesores del estudio Change Over Time lamentaban que
haba demasiados cambios, demasiado rpido, hasta el punto de ser demasiado extenso, simplemente inabarcable. Tener que tomar atajos significaba que los profesores no siempre pueden dar lo mejor de s mismos
en el trabajo. Un profesor conclua Estoy malgastando mi inteligencia,
creatividad y potencial de liderazgo!.39 El sistema educativo de Ontario se
alej a ms no poder de las necesidades de una economa del conocimiento
flexible y acelerada como la actual.
Esto cambi en 2003, cuando el primer ministro Dalton McGuinty lleg al poder al frente del Partido Liberal. Tom dos decisiones clave: reclut
al doctor en poltica educativa Ben Levin como alto cargo del Ministerio
de Educacin, y al experto en reforma educativa internacional Michael Fullan como su asesor para el cambio educativo. La provincia comenz en39. Estas citas se han extrado de un conjunto ms amplio de respuestas en Hargreaves,
Teaching in the knowledge society.

45

L A C U A R TA V A

tonces un nuevo curso en el que se derogaron polticas previas y en el que

se estableci un creciente compromiso con la fiabilidad educativa basada en
exmenes, con una serie de iniciativas que dieron a la provincia capacidad
de mejora y proporcionaron apoyo profesional.40
Ontario adopt la idea inglesa de crear la Literacy and Numeracy Secretariat (Secretara de alfabetizacin y de aritmtica) como pieza central
de una coalicin gubernamental que pudiera dirigir las reformas. Adems
de el sistema de exmenes existente, desarrollado e implementado por los
anteriores gobiernos conservadores y socialistas, el partido de McGuinty
tambin import la idea de un sistema poltico de arriba abajo que estableciera objetivos a nivel nacional de mejoras tanto en la lectura y la escritura
como en las matemticas, todo en una legislatura.41
A la manera de la tercera va, estas medidas de arriba abajo se hicieron
paralelamente y en combinacin con apoyos de abajo arriba y laterales. Se
crearon miles de nuevas plazas docentes para reducir el tamao de las clases a un mximo de veinte en las aulas de primaria. Adems, se designaron
profesores de apoyo en todas las escuelas de bachillerato para asegurarse
de que todos los estudiantes tuvieran el apoyo necesario. La Secretara de
alfabetizacin y de aritmtica dirigi la mejora de la docencia mediante
equipos numerosos de orientadores que trabajan en las escuelas, junto con
el apoyo de materiales de calidad. Los objetivos de rendimiento a nivel provincial estn fijados, y al mismo tiempo se anima a las escuelas y distritos
escolares a fijar los suyos propios y comprometerse con ellos.
En un marco de grandes aspiraciones, Ontario ha hecho notables esfuerzos en el desarrollo de capacidades. Se han otorgado cinco millones
de dlares a las asociaciones de profesores para emplearlos en desarrollo
profesional. Se estn llevando a cabo con xito las prcticas resultantes en
muchas escuelas. A las escuelas con bajo rendimiento se las anima, aunque
sin obligarlas, a pedir ayuda de los equipos de apoyo del Gobierno o a
escuelas con mejor rendimiento para mejorar sus resultados. Con este cambio, se podra decir que Ontario es uno de los sistemas ms sofisticados de
la tercera va que existen en este momento.

40. Fullan, Leadership and sustainability. Levin, B. (2008). How to change 5000 schools: A
practical and positive approach for leading change at every level. Cambridge: Harvard Education
Press.
41. Reportado en Fullan, Leadership and sustainability. La declaracin ms reciente de las
polticas de Ontario en el momento de la publicacin de este libro se encuentra en Government of Ontario (2008). Reach every student: Energizing Ontario education. Ontario: Queens
Printer for Ontario. Extrado de <http://www.edu.gov.on.ca/eng/ document/energize/energize.
pdf>.

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L A S T R E S V A S DEL C A M B IO

Estados Unidos
Estados Unidos apenas aplic medidas de la tercera va durante los primeros aos del siglo xxi. El Gobierno federal permaneci estancado en
las infructuosas medidas de la segunda va. A pesar de su insistencia en la
mejora y la equidad, la legislacin del proyecto NCLB, junto con interminables sistemas de examen contradictorios en el mbito del Estado y de los
distritos, haba simplificado el currculum. Las polticas anacrnicas de la
segunda va haban dado a las escuelas mltiples, y contradictorias, maneras de fracasar, cortaron la creatividad en el aula y provocaron una crisis
de permanencia en el profesorado y en los directores. Calendarios poco
realistas, estrategias de intervencin draconianas que incluan el despido
del director y la clausura de la escuela, ritmos acelerados de cambios en la
direccin, y una continua exposicin y nfasis en el fracaso fueron las consecuencias de las presiones punitivas de la segunda va.
Las ayudas prometidas del programa NCLB nunca fueron bien recibidas por el presidente George W. Bush. El senador Ted Kennedy, copatrocinador del proyecto, boicote su primer aniversario en la Casa Blanca. Los
cambios subsiguientes en el sistema fiscal llevaron a que muchas escuelas
con escasa financiacin prescindieran de los orientadores de alfabetizacin
tan pronto como comenz la crisis financiera, y se hizo mucho ms difcil conseguir implementar los tipos de aprendizaje lateral promovidos por
Canad e Inglaterra. Las subvenciones a las escuelas, cuando llegaban, lo
hacan con cuentagotas, y sujetas a mejoras en fechas lmite, a las que era
imposible llegar, que provocaban medidas desesperadas y a toda prisa. Las
estrategias de los profesionales para trabajar con sus colegas ms all de los
confines de sus distritos no existan.
Hubo algunos brotes de creatividad en Estados Unidos durante los aos
en los que Inglaterra y Canad avanzaban en la tercera va, pero casi todos
ellos vinieron de fuera del Gobierno. Algunos antiguos defensores de la segunda va, incluidos los dos anteriores secretarios de educacin, recularon y
admitieron que los sistemas educativos deben fomentar la innovacin y la
creatividad, necesarias para competir en una economa global del conocimiento.42 En ciudades como Boston, Denver, Nueva York o Filadelfia, algunas redes escolares, escuelas charter y algunos hbridos, como escuelas piloto, hallaron maneras de encontrar profesores de apoyo y mentores, y se les
dio ms autonoma para innovar a cambio de producir mejores resultados.43
42. National Center on Education and the Economy, Tough choices or tough times.
43. Cuban, L.; Usdan, M. (2003). Powerful reforms with shallow roots: Improving Americas
urban schools. Nueva York: Teachers College Press.

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L A C U A R TA V A

Haba largas listas de espera para entrar en escuelas alternativas, lo cual daba
fe del xito de aquellas instituciones que se desmarcaban de la burocracia
infructuosa.
A falta de liderazgo federal durante la Administracin Bush, las fundaciones desempearon un papel ms importante en Estados Unidos que
en Inglaterra o Canad. La fundacin de Bill y Melinda Gates invirti en
dar personalidad y atractivo a muchos institutos de bachillerato.44 La fundacin Wallace intentaba convertir a los directores ms en lderes que en
jefes.45 Otras fundaciones, como la New Schools Venture Fund, ayudaban
a las escuelas y al profesorado a usar los datos de las calificaciones de los
alumnos como base para la mejora y para tomar decisiones de intervencin.46
La presidencia de Obama est atrayendo un nuevo clima de cambio
educativo que muestra seales de construirse sobre estas iniciativas mencionadas. Esto no se est quedando solo en palabras, sino que ya hay una
agencia federal para promoverlo. Se estn pidiendo mejores exmenes con
modelos de progreso ms que de estatus, que se piensa que medirn mejor el conocimiento y las habilidades que los utilizados actualmente. Una
disposicin a abordar es la influencia de los factores extraescolares en el
aprendizaje y el bienestar de los nios, como los servicios para nios de la
zona de Harlem, que indica un cambio radical respecto a polticas previas.
Desde sus comienzos, las estrategias de la tercera va han trascendido
fronteras nacionales. Sir Michael Barber, que dise y supervis los sistemas en Downing Street para muchos aspectos de la tercera va en Inglaterra, asesor al canciller Joel Klein para las reformas en la ciudad de Nueva
York y ahora est trabajando con un consorcio de gobernadores estadounidenses. Michael Fullan, de Ontario, tambin est asesorando a varios estados de Estados Unidos con sus estrategias. La tercera va va a ser sin duda
una parte de la agenda poltica de Estados Unidos en los aos venideros.

44. Ewell, I. (2008). BAEO-Gates Small Schools Project Report 2007-2008. Extrado de
<http://scoter.baeo.org/news_multi_media/(PCI-97)BAEO-Gates_Annual_Report_2008.PDF>.
45. Mitgang, L. D. (2008). Becoming a leader: Preparing school principals for todays schools.
Nueva York: The Wallace Foundation. Extrado de <http://www.wallacefoundation.org/SiteCollectionDocuments/WF/Knowledge%20Center/Attachments/PDF/Becoming%20a%20
Leader.pdf>.
46. Se pueden encontrar explicaciones sobre New Schools Venture Fund en Datnow,
A.; Park, V.; Wohlstetter, P. (2007). Achieving with data: How high performing schools
use data to improve instruction for students. Extrado de <http://www.newschools.org/fi les/
AchievingWithData.pdf>. Datnow, A.; Park, V.; Kennedy, B. (2008). Acting on data: How
urban high schools use data to improve instruction. Extrado de <http://www.newschools.
org/fi les/ActingonData.pdf>.

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L A S T R E S V A S DEL C A M B IO

Conclusin
Los defensores de la tercera va han intentado hacernos ver que la educacin en el siglo xxi debe ir ms all del control de profesionales egostas
bajo la libertad del progresismo, y ms all de la maleza de prescripciones y
normativas que limitan la capacitacin y reprimen la iniciativa. Su visin,
amplia y generosa, reconcilia y armoniza las principales diferencias polticas que han dividido a demcratas y republicanos en Estados Unidos, y a
laboristas y conservadores en el Reino Unido. Una combinacin de control
desde arriba, iniciativa desde abajo y un sofisticado aprendizaje lateral ser,
esperan, lo que preparar a las principales democracias occidentales para
prosperar en las nuevas sociedades del conocimiento en el futuro.
En cuanto a las ltimas metas sociales compromiso pblico y cvico,
aprendizaje profesional y los criterios ms rigurosos y unificados de calificaciones acadmicas coincidimos totalmente con defensores de la tercera
va como Michael Fullan y Sir Michael Barber. Los lderes de los sistemas
dispuestos a ir ms all de modelos de reforma poco imaginativos tienen
mucho que aprender de ellos.
Sin embargo, hay una crucial diferencia entre nuestra perspectiva y la
de otros precursores del cambio. No todo lo que ha ocurrido en la tercera
va de reforma educativa es positivo, y parte de ello es, de hecho, problemtico. Aquellos que ms anuncian sus propias reformas son menos proclives
a admitir y difundir sus inconvenientes. A menos que seamos conscientes
de las limitaciones, y no solo de las virtudes de estos ejemplos de reforma
de la tercera va, habr muchas posibilidades de que otros pases o estados
las importen sin conocer sus deficiencias.
Nuestra experiencia acumulada basada en las evidencias nos ha demostrado que, en la prctica, las estrategias de reforma educativa de la tercera
va han distrado a sus fundadores y seguidores de su habilidad de alcanzar los
ideales originales de esta va. El siguiente captulo describe los tres senderos
de distraccin que han traicionado la promesa de la tercera va y que han
desviado a los educadores y polticos de sus tan admirables fines. El resto
del libro, por tanto, muestra cmo lidiar con estas distracciones y embarcarse en una nueva cuarta va de cambio educativo que puede elevar el
nivel, profundizar en el aprendizaje, reducir las diferencias en los resultados
de los estudiantes, y construir un futuro ms creativo e integrador para
todos nosotros.

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ndice

Elogios previos a la publicacin de

La cuarta va: el prometedor futuro del cambio educativo
(Andy Hargreaves y Dennis Shirley) . . . . . . . . . . . . . . .
Sumario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prefacio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Los autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Las tres vas del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Encontrando nuestra va . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La primera va de innovacin e inconsistencia. . . .
El interregno de la complejidad y la contradiccin
La segunda va de mercados y regulacin . . . . . . .
La tercera va de rendimiento y colaboracin . . . .
Los sistemas de la tercera va . . . . . . . . . . . . . .
Inglaterra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ontario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estados Unidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Los tres senderos de distraccin . . . .
El sendero de la autocracia . . . . . . .
El sendero de la tecnocracia . . . . . .
Datos que llevan a la confusin .
Datos malinterpretados . . . . . . .
Datos mal utilizados . . . . . . . . .
El sendero de la efervescencia . . . . .
Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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78

L A C U A R TA V A

Los cuatro horizontes de la esperanza . .

Valores atpicos de innovacin y mejora
La nacin con mejores resultados . . . . .
La red innovadora y efectiva . . . . . . . . .
El movimiento democrtico . . . . . . . . .
El distrito que mejor radicalmente . . .
Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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La cuarta va . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Seis pilares de propsitos y alianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Una visin inspiradora e inclusiva . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un profundo compromiso pblico . . . . . . . . . . . . . . . .
Logros mediante la inversin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Responsabilidad educativa corporativa . . . . . . . . . . . . .
Estudiantes como parte del cambio . . . . . . . . . . . . . . . .
Enseanza y aprendizaje conscientes . . . . . . . . . . . . . . .
Tres principios de profesionalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Profesores de alta calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Asociaciones profesionales positivas y con poder . . . . . .
Comunidades de aprendizaje en vivo. . . . . . . . . . . . . . .
Cuatro catalizadores para la coherencia . . . . . . . . . . . . . . .
Liderazgo sostenible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Redes integradoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Responsabilidad por encima de la rendicin de cuentas.
Diferenciacin y diversidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ndice analtico

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85
88
92
96
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