MEJORA CONTINUA

“AÑO DEL DIALOGO Y DE LA RECONCILIACION NACIONAL”

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO

INDUSTRIAL

DIRECCION ZONAL LIMA CALLAO

ESCUELA / CFP

C.F.P. VILLA EL SALVADOR

“MEJORA EN EL DESPACHO DE PRODUCTOS TERMINADOS EN LA

CADENA LOGISTICA DE LA EMPRESA TRUPAL S.A.”

 EMPRESA : TRUPAL S.A.

 AUTOR : RUBIO RAMOS ROLLER

 ASESOR : FREDDY ANDIA HERRERA

Lima, Perú

2018 - II

ROLLER RUBIO 1
 MEJORA CONTINUA

INDICE

CAPITULO I....................................................................................................................................4

GENERALIDADES DE LA EMPRESA.........................................................................................4

1.1. RAZON SOCIAL DE LA EMPESA.................................................................................5

1.1.1 ACERCA DE LA EMPRESA....................................................................................6

1.2. MISION Y VISION DE LA EMPRESA...........................................................................7

1.2.1. Valores........................................................................................................................8

1.3. PRODUCTOS, MERCADO, CLIENTES.......................................................................10

1.3.1 PRODUCTO:.................................................................................................................10

1.3.2. PROVEEDORES.....................................................................................................12

1.3.3. CLIENTES...............................................................................................................14

1.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN...................................................................15

1.4.1. organigrama de la empresa.......................................................................................15

1.4.2. Organigrama del Área de Logística..........................................................................16

CAPITULO II.................................................................................................................................17

PLAN DE PROYECTO DE MEJORA..........................................................................................17

2.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA TÉCNICO EN LA EMPRESA.......................18

2.1.1. Descripción del área física........................................................................................18

2.1.2. Personal que labora en el área:.................................................................................18

2.1.3. Planificación de Compras de Bienes.......................................................................19

2.1.4. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA.................................................................20

2.1.5. LLUVIA DE IDEA POR FENÓMENO..................................................................21

2.1.6. Método Ishikawa.....................................................................................................22

ROLLER RUBIO 2
 MEJORA CONTINUA

2.1.7. ELABORACIÓN DE ENCUESTA.........................................................................23

2.1.8. Diagrama de Pareto..................................................................................................26

2.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA...........................27

2.2.1. OBJETIVO GENERAL:..........................................................................................27

2.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:..................................................................................27

2.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA:.....................................................28

2.4. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL.........................................................................29

2.4.1. LLUVIA DE IDEAS................................................................................................29

2.4.2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA.................................................................................30

2.4.3. DIAGRAMA DE PARETO.....................................................................................31

2.5. CONCEPTOS Y TÉRMINOS UTILIZADOS................................................................32

ROLLER RUBIO 3
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CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA
EMPRESA

ROLLER RUBIO 4
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1.1. RAZON SOCIAL DE LA EMPESA

TRUPAL S.A. es la empresa líder en el Perú en la fabricación de soluciones de empaque (cajas

de cartón corrugado en presentación flexografica, offset y digital así como empaques flexibles).

TRUPAL es líder en el mercado peruano de papeles y cartones, así como en envases de

polietileno de alta barrera. Somos el principal proveedor de la Industria y Agroindustria peruana.

Tenemos 5 plantas industriales ubicadas estratégicamente en el Perú y Bolivia, además de poseer

la cadena de reciclaje de cartón más grande del país. Ocupamos el puesto 41 dentro del Ranking
de Exportaciones Diversas.

ROLLER RUBIO 5
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1.1.1 ACERCA DE LA EMPRESA

 Razón social : TRUPAL S.A.

 Ruc : 20418453177.
 Domicilio Legal : Av. La Capitana S/N
 Actividad Económica : Fabricación de cajas
 Representante Legal : Youseff Saleh
 Rubro : Papelera - cajas

ROLLER RUBIO 6
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1.2. MISION Y VISION DE LA EMPRESA

MISION:

«Brindar un servicio extraordinario e

innovador a nuestros clientes»

VISION:

«Alcanzar un EBITDA de 200

millones de soles en el 2021»

ROLLER RUBIO 7
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1.2.1. VALORES

Búsqueda de la excelencia. Aspirar a mejorar y superarnos

día a día, aprendiendo constantemente para perfeccionar
nuestros procesos y forma de actuar.

Espíritu emprendedor. Estamos en constante búsqueda de

oportunidades de mejora y desarrollo, y al encontrarlas las evaluamos
de manera práctica.

Sentido de pertenencia.
Esta es nuestra organización
y cada uno de nosotros es
responsable de cuidarla.

ROLLER RUBIO 8
 MEJORA CONTINUA

Calidad humana. Nuestro grupo está formado por personas

honestas, leales y humildes. Nos relacionamos con un trato
cercano, igualitario y digno.

Profesionalismo. Asumimos con responsabilidad lo que

hacemos y decidimos, enfrentando desafíos con dedicación,
compromiso y disciplina.

ROLLER RUBIO 9
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1.3. PRODUCTOS, MERCADO, CLIENTES

1.3.1 PRODUCTO:

Caja estándar – RSC

Impresas hasta con cuatro colores planos o policromías en

sistema flexo gráfico. Son elaboradas en ondas BC, C, B
y E. De acuerdo a los requerimientos de resistencias los
gramajes y la composición del cartón puede tener
variaciones. Normalmente son utilizadas para el
transporte y protección del producto, pudiendo llevar
algún tipo de aditamento como casilleros o divisiones
interiores.

Caja Troquelada

Impresas hasta con 4 colores planos o policromías en sistema flexo gráfico

y alta gráfica. Son elaboradas en ondas BC, EC, EB, C, B y E. Según los
requerimientos de resistencias los gramajes y la composición
del cartón pueden variar. Actualmente con este tipo de cajas estamos
cubriendo la demanda del mercado en los siguientes sectores:

ROLLER RUBIO 10
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 Sector Agro-exportador
Dado el auge que venían tomando las Agro exportaciones en el
país a partir del Julio de 2003 se obtuvo la Licencia P-84 para
producir y comercializar en forma exclusiva en el Perú las
bandejas de cartón P-84 para frutas y hortalizas, estas bandejas
están fabricadas con materiales de alta resistencia a la humedad y
temperaturas bajas.

 Sector Industrial
Principalmente se atienden con este tipo de cajas troqueladas y
con diseños especialmente elaborados según la necesidad para
cada producto como: cerámicos, calzado, alimentos, artículos
de tocador entre otros.

Bobinas de Papel

En nuestra planta de papeles fabricamos diferentes calibres y

calidades de cartón liner, cartón para corrugar y papel kraft
para su procesamiento en nuestra planta de conversión y
atender a nuestros clientes nacionales y extranjeros.

ROLLER RUBIO 11
 MEJORA CONTINUA

Empaques Flexibles
En nuestra planta de empaques flexibles se pueden fabricar
bobinas para el envasado automático de alimentos como arroz,
leche, menestras, azúcar, fideos, cereales, etc., bolsas de sobre
empaque (para empacar empaques más pequeños como bolsas de
1 kg, 1 lt, cajas, etc.) bolsas de campaña de supermercados,
etiquetas de polietileno para yogurt, gaseosas, pasacalles con
impresiones multicolores.

1.3.2. PROVEEDORES

 Estos son los principales proveedores de químicos:

Brinda Servicio de Tratamiento de Agua, que incluye

productos y asesoría técnica respaldada por tecnología de
punta.

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Provee servicios en áreas tan diversas como la Inyección de

Plásticos, Proceso de Empaques, Poliuretanos y Gases Refrigerante.

Dedicada a la fabricación de
colorantes y blanqueadores
ópticos para la industria de papel,
textil y cuero.

 Estos son los principales proveedores de Materia Prima (reciclaje de papeles y

cartones):

 Maneja los negocios de cartón corrugado,

cartón micro corrugado, sacos y bolsas de
papel, gráficos e inyección de plásticos.

 Nuestra gama de productos abarca la

fabricación de pasta, la parte húmeda y
aplicaciones de revestimientos, así como los
productos químicos de las materias primas.

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1.3.3. CLIENTES

TRUPAL S.A. trabaja en estrecha colaboración con los clientes, que permite comprender cada
uno de los aspectos de su negocio; por eso se puede crear juntos soluciones originales y acorde
con sus objetivos comerciales. Nuestros principales clientes

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1.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

1.4.1. organigrama de la empresa

PRESIDENCIA DIRECTORIO

Auditoría
Wilmer Cerna

Gerencia de Negocios Gerencia de Negocios

Gerencia de Negocios Cajas
Papeles Flexibles
Vacante
Arturo Muñoz Mateo Palomino

Gerencia de Desarrollo Gerencia de

de Negocios Produccion
Pablo Diez Canseco Vacante

Gerencia de Gerencia Comercial

Administración y Rocio Paredes
Finanzas
Cecilia Lazo

Gerencia de Logística
Youseff Saleh

Gerencia de Gestión
Humana
Milagros Vilchez

Cuadro 01- Fuente: Gestión Humana

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 MEJORA CONTINUA

1.4.2. Organigrama del Área de Logística

Cuadro 02- Fuente: Gestión Humana

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CAPITULO II
PLAN DE PROYECTO DE
MEJORA

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2.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA TÉCNICO EN LA EMPRESA

2.1.1. Descripción del área física

El área a trabajar es el área de Logística / Distribución de Productos Terminados:

El proceso de Distribución se inicia por la descarga del Reporte de Pedidos generados por el área
comercial, se verifica el estado de los pedidos (se revisa en el programa Piece Topp que el
Pedido esté Terminado), luego se procede a solicitar una unidad de transporte al área de Control
rampa.

Logistica /Programación genera los Partes, estos pueden ser consolidados, una vez que la unidad
esta en rampa se le entrega el parte al almacén quien se encarga de proporcionar el pedido.

Personal que labora en el área:

Jefe de Distribución : Daniel Cardenas Alvarez

Supervisor de Distribución : David Heredia Ruiz

Supervisor de Distribución : Rosario Rosas Merino

Programador : Pedro Carbajal

Programador : Bladi Pari Condori

Liquidador : Úrsula Jazmine Luna Yzaguirre

Facturador : Janet Durand Pauline

Coordinadora de Proyectos : Mariela Tacuche Condor

ROLLER RUBIO 18
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2.1.2. Programacion de Despachos y Facturación

SECTORISTA DE CRÉDITOS Y JEFE DE ASEG. CALIDAD / ANALISTA DE

GERENTE COMERCIAL ASISTENTE DE VENTAS ASISTENTE DE DISTRIBUCIÓN
COBRANZAS CALIDAD

Generar pedidos según OC del

INICIO
cliente

Autorizar pedido Solicitar autorización en caso

adicional de pedido adicional
Correo de adelanto de
despacho
Pool de entregas

¿Pedido
Liberado por
Créditos?

NO

Liberar pedidos por Gestionar Liberación de

Verificar estado del pedido
Línea de Créditos Pedido
Reporte de seguimiento de
pedidos YSD080

¿OK?
NO

SI
Solicitar gestiones
necesarias para
conformidad de despacho
Pedido de Venta

Coordinar los despachos

del día: Stock, Lote y
Pedidos
Programa de
Despacho

Indicar Pedidos a despachar

y la secuencia A
Pedido de Venta
Comunicar con 48 hrs. de
anticipación al despacho la
Autorizar despacho Ordenar despachos
revisión en el caso de productos
parcial en coordinación parciales, según
almacenados por largo tiempo y/
el Jefe de Distribución autorización
o que han tenido algún deterioro
en almacén

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SUPERVISOR DE
ASISTENTE DE DISTRIBUCIÓN ASISTENTE DE ALMACÉN PPTT´S TRANSPORTISTA FACTURADOR LIQUIDADOR
DISTRIBUCIÓN

Verificar estado de Unidades

de Transporte y Comunicar A
TP-LS00-F007
Check List para
VT

Solicitar que la unidad de

transporte está óptima (caso
NO ¿OK?
contrario no se procede al
despacho con la unidad) SI
Trasladar el producto desde la
Ingresar lotes a almacén para
rampa a la unidad de
despacho, según Pedido
transporte
Pedido de
Venta

Firmar el Pedido, dando

Entregar y Firmar el Pedido conformidad a la cantidad INICIO
cargada
Pedido de
Venta

Entregar Pedido con firmas Generar la salida de mercancía

correspondientes y con datos con pedido firmado y datos
generales del transporte correctos de transporte
Pedido de Venta Pedido de Venta
GR, Factura y/o
Letra

Entregar al Transportista: GR,

Recibir documentos en regla y
Copia de OC, Cert. Calidad,
emitir su guía
Factura y/o L. de Cambio
GR del
Transportista
Registrar documentos
sellados de conformidad
Entregar la mercadería al por el cliente
GR, Factura y/o
cliente Letra

Devolver los documentos Verificar si el cliente realiza Autorizar

sellados de conformidad por operaciones con LC y verificar FIN emisión de LC
el cliente plazo de venta y condiciones en coordinación
GR, Factura y/o
Letra
Letra de Cambio con Comercial y
Créditos y
¿Letra de Cobranzas
Recepcionar copia de la Guía
Cambio? Letra de Cambio
para su Liquidación de Flete
SI
Guía de Remisión

FIN Generar Letra de Cambio

Letra de Cambio

20
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2.1.3. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA

La identificación de puntos a mejorar en el proceso se realizó a través de un diagrama de Pareto

basado en datos históricos sobre las cantidades y causas que generan desperdicios en el área; la
determinación de retrasos en el proceso y un diagrama causa efecto de los tiempos
improductivos, que presenta información obtenida mediante de la observación de la forma en la
que se realizan las diferentes operaciones en las áreas de trabajo y entrevistas informales con los
encargados de área.

El proyecto de mejora va a ser realizado en la empresa TRUPAL S.A. donde cuenta con distintas
áreas.

A continuación se detallan los principales datos recolectados:

1. Demora en el despacho de los productos terminados

2. Extravió de Productos Terminados
3. Mala coordinación Programacion / Almacén
4. Mala coordinación Producción / almacén
5. Productos no actualizados en el SAP cuando son terminados
6. Demora en la elaboración de la Guía
7. Stock insuficiente para cubrir el Pedido
8. Espacio insuficiente para el Picking
9. Stock no sincerado.
10. Mala distribución de anaqueles.

21
 MEJORA CONTINUA

2.1.4. LLUVIA DE IDEA POR FENÓMENO

Se muestra una lluvia de ideas de parte de los colaboradores de empresa:

Demora en el
despacho de
los productos
Productos no terminados
actualizados Extravio de
en el SAP Productos
cuando son Terminados
terminados

Mala Mala
distribucion de coordinacion de
anaqueles Programacion /
Almacen

TRUPAL S.A ÁREA DE

LOGÍSTICA
Mala
coordinacion
stock no
de
Sincerado
Produccion /
almacen

Espacio Demora en la
insuficiente elaboracion de
para el Picking la guia
Stock
insuficiente
para atender el
pedido

22
 MEJORA CONTINUA

2.1.5. Método Ishikawa

TODO MAQUINA MANO DE OBRA

ia
Software Personal no capacitado
desactualizado
El trabajador no
muestra
Falta software para el habilidades para
Packing el puesto PROBLEMA
EN EL AREA
DE
LOGÍSTICA /
Distribucion

23 Espacio
Cantidades incorrectas insuficiente
ATERIAL MEDIDA MEDIO AMBIENTE
MEJORA CONTINUA

2.1.6. ELABORACIÓN DE ENCUESTA

 Criterio de evaluación de la encuesta:

En el siguiente cuadro se estableció una puntuación con un rango del 1 al 5 para saber la
gravedad de las causas de la lluvia de ideas:

PONDERACION
Nunca Casi nunca Frecuentemente Casi siempre Siempre
1 2 3 4 5

N° PROBLEMAS

1 ¿Usted cree que hay demoras en el despacho de Productos Terminados?

2 ¿Usted cree que se extravían los Productos terminados?

3 ¿Usted cree que existe una mala coordinación Programación/ Almacén?

4 ¿Usted cree que existe una mala coordinación Producción / Almacén?

5 ¿Usted cree que no hay una demora en la elaboración de las guías?

6 ¿Considera usted que el Stock esta no sincerado?

7 ¿Cree usted que no hay Stock suficiente para cubrir los pedidos?

8 ¿Cree usted que no hay espacio suficiente para la elaboración del Picking?

9 ¿Considera que existe una mala distribución de anaqueles?

10 ¿Cree usted que los productos terminados no son actualizados en el SAP

 Modelo de Encuesta

24
 MEJORA CONTINUA

PERSONAS ENCUESTADAS
N Perc Enriqu Roci
PROBLEMAS Mariela David Leonardo Bladi TOTAL
° y e o
¿Usted cree que hay demoras en el despacho de Productos
1 5 4 5 4 5 4 4 31
Terminados?
2 ¿Usted cree que se extravían los Productos terminados? 3 3 4 4 1 2 4 21
¿Usted cree que existe una mala coordinación entre
3 2 5 1 1 4 4 5 22
Programación/ Almacén?
¿Usted cree que existe una mala coordinación entre
4 4 2 4 5 3 2 3 23
Producción / Almacén?
¿Usted cree que no hay una demora en la elaboración de
5 1 4 5 1 1 4 1 17
las guías?
6 ¿Considera usted que el Stock esta no sincerado? 2 3 4 1 2 2 4 18
¿Cree usted que no hay Stock suficiente para cubrir los
7 1 1 3 2 4 4 2 17
pedidos?
¿Cree usted que no hay espacio suficiente para la
8 2 1 5 1 3 5 2 19
elaboración del Picking?
¿Considera que existe una mala distribución de
9 4 3 4 2 5 2 3 23
anaqueles?
¿Cree usted que los productos terminados no son
10 3 3 4 3 3 4 2 22
actualizados en el SAP

25
 DEFECTOS FRECUENCIA % %ACUMULDO 80-20

¿Usted cree que hay demoras en el despacho de Productos Terminados? 31 15% 15% 80%

¿Usted cree que existe una mala coordinación entre Producción / Almacén? 23 11% 25% 80%

¿Considera que existe una mala distribución de anaqueles? 23 11% 36% 80%

¿Usted cree que existe una mala coordinación entre Programación/ Almacén? 22 10% 46% 80%

¿Cree usted que los productos terminados no son actualizados en el SAP 22 10% 57% 80%

¿Usted cree que se extravían los Productos terminados? 21 10% 67% 80%

¿Cree usted que no hay espacio suficiente para la elaboración del Picking? 19 9% 76% 80%

¿Considera usted que el Stock esta no sincerado? 18 8% 84% 80%

¿Usted cree que no hay una demora en la elaboración de las guías? 17 8% 92% 80%

¿Cree usted que no hay Stock suficiente para cubrir los pedidos? 17 8% 100% 80%

26
2.1.7. Diagrama de Pareto

120 100%

108 90%

96 80%

84 70%
FRECUENCIA

72 60%

60 50%

48 40%

36 30%

24 20%

12 10%

0 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Axis Title

FRECUENCIA %ACUMULDO 80-20

27
 MEJORA CONTINUA

2.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA

2.2.1. OBJETIVO GENERAL:

 Mejorar los tiempos / coordinación en la Cadena Logística, para optimizar el tiempo de
entrega de Productos terminados a nuestros clientes
2.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 Reducir el tiempo que se toman los colaboradores en despachar la mercadería

 Optimizar los espacios que tenemos dentro del almacén.
 Realizar un mantenimiento autónomo para cada equipo.
 Al momento de realizar inventarios que se logre coincidir la cantidad física con la
cantidad que figure en el sistema
 Cuando se Programe un despacho este debe coincidir con el cardex
 Realizar las 5s para mejorar los despachos
 Que exista facilidad de hallar los materiales a tiempo según su orden de Pedido

28
 MEJORA CONTINUA

2.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA:

El área de Logística ha sido elegida para la elaboración de nuestro proyecto de mejora porque es
el área primordial donde se ejecuta la distribución de nuestros Productos Terminados, para evitar
las demoras de las entregas del producto al cliente.

El proyecto beneficiara a la empresa de forma económica ya que reduciremos:

 Tiempos muertos de los transportistas

 Sobre Stock (almacenamiento).
 Entregas fuera de Fecha

E incrementaremos, los siguientes:

 Entregas de Pedidos
 Fidelización de nuestros clientes
 Mayores ingresos para la empresa

29
 MEJORA CONTINUA

2.4. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

2.4.1. LLUVIA DE IDEAS

Se denomina lluvia de ideas al proceso mediante el cual se enuncian distintas ideas para distintos
fines, evitando en todo momento la presencia de un juicio negativo sobre ellas a pesar de lo poco
practicables que suenen. Este proceso tiene como finalidad hacer ejercicio de la creatividad y
sacar el máximo provecho de esta, evitando represiones que limiten los procesos de pensamiento.
En efecto, puede ser que algunas de las ideas o propuestas vertidas sean de poca factibilidad, pero
este elemento crítico tendrá lugar más adelante, cuando todas las posibilidades existentes estén
sobre la mesa.

https://coopera.blog/author/gradotrabajosocial-2/

30
 MEJORA CONTINUA

2.4.2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se
escribe a su derecha. Se trata de una técnica gráfica que se puede utilizar en equipos para
identificar y arreglar las causas de un acontecimiento, problema o resultado. Ilustra gráficamente
la relación jerárquica entre las causas según su nivel de importancia o detalle, y dando un
resultado

https://mundonegocios.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa

31
 MEJORA CONTINUA

2.4.3. DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por
orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido
los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Es una
técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”. Una gráfica de Pareto es
utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales
de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas
más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora
general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los
problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los
problemas

32
 MEJORA CONTINUA

2.5. CONCEPTOS Y TÉRMINOS UTILIZADOS

EBITDA: es un indicador financiero, acrónimo del inglés earnings before interest, taxes,
depreciation, and amortization (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y
amortizaciones), es decir, el beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de
los gastos financieros

Caja estándar – RSC: Llamadas así por sus siglas en inglés “Regular Slotted Container”, que
traducido al español podría ser: Caja Ranurada de Uso Regular. Las RSC constan de lados y
paneles que al momento de ser doblados son iguales el frontal con el trasero y los laterales uno
con el otro respectivamente, cabe mencionar también que es el tipo de caja más regular que hay,
es más barata y no da dificultades en los procesos de impresión.

Picking : En el campo de la logística, Picking o preparación de pedidos es el proceso de

recogida de material extrayendo unidades o conjuntos empaquetados de una unidad de
empaquetado superior que contiene más unidades que las extraídas. En general, el proceso en
el que se recoge material abriendo una unidad de empaquetado.

Packing: embalaje y empaque del producto. Comienza cuando el producto tiene propiedades
físicas, comportamientos químicos y hasta la evolución biológica del producto. Debe tenerse muy en
cuenta, ya que va a ser la primera visión del producto por parte del cliente, y en los procesos de
almacenaje y transporte.

Retractilado: Empaquetar con una película trasparente que se retrae y ajusta a la forma del paquete

33
 MEJORA CONTINUA

CAPITULO III
ANALISIS DE LA
SITUACION ACTUAL

34
 MEJORA CONTINUA

3.1. Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor y/o diagrama de operación actual.

Descripción: Según el diagrama, en el proceso de despachos se encuentran involucradas las áreas

de Comercial (crea Pedidos según Orden de Compra de los clientes), Producción, almacén y
logística (gestiona la distribución).

Comentario: Gracias a este diagrama, podemos observar las actividades más detalladas del
proceso de despacho, el cual inicia con una revisión del pedido de producción y culmina con la
entrega del material solicitado, en este proceso actual se visualizan un total de 3 operaciones con
tiempos excesivos lo cual retrasa el proceso distribución, por ello se busca optimizar estos
tiempos.

Interpretación:

En este cuadro podemos observar las modificaciones que son necesarias realizar en el proceso de
despacho (color amarillo) ya que el proceso actual consume tiempo innecesario generando exceso
del uso de la mano de obra y retraso en la entrega de cada Pedido

35
 DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESOS 001-2018-LOG-TRPH8 Página 1/1

Roller Rubio
Proceso : Despacho de Productos terminados
06 de Noviembre del 2018

SIMBOLO DESCRIPCION TOTAL PARCIAL

TRUPAL S.A
OPERACIÓN 7 Profesionales del Empaque

INSPECCION 4 Direccion : Av. La Capitana, Distrito de Lima

TRASLADO 4 Rubro : PAPELERA

ESPERA 0 RUC : 20418453177

ALMACEN 0

TOTAL 21
Inspecciòn
Operaciòn

Almacen
Traslado

Espera

Tiempo
Pasos

DESCRIPCION OBSERVACIONES

INICIO DEL PROCESO Minutos

1 Descarga el reporte de Pedidos 0:30:00

2 Verificacion de los Pedidos 0:15:00 Se verifica si esta bloquedo

3 Solicitud de unidades 0:10:00 De acuerdo a la cantidad a transportar

4 Vericacion de las unidades de Transporte 0:15:00

5 Levar Partes a almacen 0:08:00

6 Revision en el Cardex de los materiales 0:05:00 Para conocer la ubicación del material

7 Apilador retira todo el pedido de los anaqueles al piso 0:35:00

8 Montacarguista transporta todod el pedido a Rampa 1:02:00

9 Seguridad revisa las cantidades y sellado 0:25:00 Deben de coincidir con los partes

# Transportista lleva los partes a Facturacion 0:05:00

# Facturacion emite la Guia 0:53:00

# Transportista se dirije a seguridad 0:10:00

# Seguridad pesa las unidades de transporte y da la salida 0:49:00

FIN DEL PROCESO

TOTALES 7 4 4 0 0 5:22:00

36
 FLUJOGRAMA DE PROCESOS TRUPAL S.A. Profesionales del empaque
Despacho de Pedidos "Productos Terminados" 06 de Noviembre del 2018

LOGÍSTICA DISTRIBUCION
LOGISTICA / LOGISTICA / LOGISTICA / LOGISTICA /
Inicio COMERCIAL SEGURIDAD TRANSPORTISTA PATRIMONIO Fin
PROGRAMACION TRANSPORTE ALMACEN FACTURACION

Inicio
Generar
Pedidos Descarga del Coordina con
segun SAP el reporte H14 y H15
Ordende de Pedidos (centros de
Compra de unidades )

Confima el
Promacion del Envia correo a ingreso de la
pedido seguridad para
unidad y
(cosolidacion , el ingreso de registra sus
rutas de la unidad datos
entrega, m3
para la unidad

Pesa la unidad SE DIRIGE

al momento de A LA
Si
ingresar RAMPA
Pedido
Bloquedad

Verifca las
No CON LA cantidades
UNIDAD EN Revisa el
Se solicita RAMPA LLEVA Material en el
unidad de LOS PARTES Cardex 25m3 -
transporte ALMACEN 40m3 -
¿Que tipo 50m3
de Unidad
60m3 -
Retira el
70m3 -
4 Solicitud de Material de
80m3 -
Almacen hacia
Pedido(Parte) la Rampa

Llena la Estibadore
unidad con el 10m3 - 15m3 s de la
-20m3
material emresa
llenan la
unidad
Informa a
patrimonio de la
carga total del
materia
Emite la
Sella el parte Guia de
Remision

Se dirige al
cliente

FIN

37
3.2 Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa.

Los constantes problemas que se dan dentro de la cadena Logística en la empresa

TRUPAL S.A., conlleva a que tengamos grandes pérdidas económicas, ya que esto
genera retrasos en despachos con nuestros clientes, estos suelen anularnos las
compras por falta de compromiso para con ellos.

El sobre stock esto se debe a:

La diferencia diaria es
almacenada
Logística/Distribución despacha en
promedio 300 toneladas diarias de
Productos terminados

La capacidad máxima del almacén es de

El stock actual promedio es de
800 toneladas, se han implementado
1200 toneladas
almacenes provisionales

Se espera que con la inversión del Proyecto de mejora, se requiera conseguir un ahorro
en los costos derivados del almacén, este ahorro económico, puede verse como una
oportunidad para mejorar otras áreas de la empresa que lo necesiten y lograr así que
toda la organización se encuentre en óptimas condiciones de trabajo.

38
Los costos generados por el deficiente control del almacén son los siguientes:

INSTRUMENT PEDIDOS PEDIDOS

FACTURACION
O DE PROGRAMADOS DESPACHADO PERDIDA
DIARIA
MEDICION PROMEDIO S
ORDENES DE S/. S/.
325 247
COMPRA 43,177.207 13,634.91

% DE
PERDIDAD DE 32%
LA UTILIDAD

39
N

° 3.3. Priorización de causas raíces del problema principal del Almacén:

Una vez descubierto el problema principal, procedí a realizar una nueva lluvia de ideas para saber
cuáles son las causas principales que afectan al problema principal de la cadena Logística que es
la demora en despacho de Productos Terminados.

3.3.1 Lluvia de Ideas:

N° PROBLEMAS

1 ¿Usted cree que no hay espacio suficiente para el Picking?

¿Cree usted que el sistema de almacenamiento es muy antiguo, además que no

2
existe un sistema de Packing?

3 ¿Usted cree que el facturador tiene demasiada carga laboral?

4 ¿Cree usted que hay una mala Programación por parte de logística / distribución?

5 ¿Usted cree que no hay unidades de carga suficientes?

8 ¿Considera que es poca la cantidad de apiladores?

9 ¿Cree usted que debería contratarse más estibadores?

6 ¿Usted cree que no hay coordinación entre el equipo logístico?

7 ¿Usted cree que producción no actualiza los estatus del pedido?

10 ¿Crees usted que la cantidad de montacarguistas no es la correcta?

40
3.3.2 Encuesta

¿Usted

¿Cree u
existe u

¿Usted

¿Cree u

¿Usted

¿Consid

¿Cree u

¿Usted

41
¿Usted cree que producción no actualiza los estatus del pedido? 13 6% 95% 80%

Crees usted que la cantidad de montacarguistas no es la correcta 10 5% 100% 80%

3.3.3 Diagrama de Pareto

42
 FRECUENCIA %ACUMULDO 80-20

120 100%

108 90%

96 80%

84 70%
FRECUENCIA

72 60%

60 50%

48 40%

36 30%

24 20%

12 10%

0 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Axis Title

43
Interpretación del Diagrama Pareto 80-20 por Hechos:

Según la encuesta y tabulación respectiva, se muestra que las principales causas del problema
principal de la Cadena Logistica de TRUPAL S.A., son los siguientes:

1. Espacio insuficiente para la realización del Picking

2. Sistema de almacenamiento antiguo, no existe sistema para el Packing
3. Mala distribución de anaqueles
4. Demasiada carga laboral para el facturador
5. Mala Programacion por parte de Logistica distribución

44
3.4. Análisis de las Causas Raíces del problema principal del Almacén

Después de realizar el diagrama de Pareto por hechos, procedemos a realizar la tabulación en el

diagrama de Ishikawa para analizar las causas del problema principal de la Cadena Logistica

45
 3.4.1 Análisis Cualitativo y Cuantitativo de las causas principales:
Partiendo de las causas principales del Diagrama de Pareto 80 – 20, se tomaron en cuenta las 5 causas
primeras para el análisis Cuantitativo y Cualitativo.

 Causa NRO. 1: Espacio insuficiente para la realización del Picking.

La falta de espacio en el almacén se genera principalmente por las siguientes causas:

- Sobre stock de Productos Terminados

- Cantidad de despachos insuficientes
- Falta de un “Área de devoluciones”.

Debido a estas causas mencionadas, la empresa pierde dinero por la demora de los
despachos, para calcular el tiempo y costo real de los despachos, se elaboró un Diagrama
de Análisis del Proceso actual de los despachos.

Und.Me
FECHA MTO: MTS: TOTAL: OBJETIVO
d.
01/10/2018 591.85 444.621 1036.471 630 TM
02/10/2018 583.077 421.957 1005.034 630 TM
03/10/2018 639.323 411.057 1050.38 630 TM
04/10/2018 624.391 404.378 1028.769 630 TM
05/10/2018 568.549 387.245 955.794 630 TM
06/10/2018 481.732 418.026 899.758 630 TM
07/10/2018 630 TM
08/10/2018 630 TM
09/10/2018 648.873 436.878 1085.751 630 TM
10/10/2018 476.703 454.063 930.766 630 TM
11/10/2018 510.55 449.427 959.977 630 TM
12/10/2018 470.322 439.665 909.987 630 TM
13/10/2018 408.583 496.705 905.288 630 TM
14/10/2018 630 TM
15/10/2018 504.503 586.219 1090.722 630 TM
16/10/2018 458.689 487.595 946.284 630 TM
17/10/2018 355.912 401.848 757.76 630 TM
18/10/2018 382.415 410.527 792.942 630 TM
19/10/2018 412.363 460.773 873.136 630 TM
20/10/2018 514.453 511.411 1025.864 630 TM
21/10/2018 630 TM
22/10/2018 412.065 536.916 948.981 630 TM
23/10/2018 473.693 524.534 998.227 630 TM
24/10/2018 368.085 548.882 916.967 630 TM
25/10/2018 491.053 548.034 1039.087 630 TM

46
26/10/2018 452.538 523.152 975.69 630 TM
27/10/2018 600.742 420.044 1020.786 630 TM
28/10/2018 630 TM
29/10/2018 612.168 577.683 1189.851 630 TM
30/10/2018 512.956 569.948 1082.904 630 TM
31/10/2018 426.413 595.375 1021.788 630 TM

47
  Análisis del Gráfico de despacho Actual:

Debido al sobre producción y a la ineficiencia de los despachos, se ha generado un sobre

stock ya que la capacidad del almacén es de 800 TM y por ello no se puede realizar el
Picking, esto genera demoras en los despachos

Fecha de Ingreso Tiempo de

Pedido Empresa Rampa Placa m³
del camión Carga
46480747 AGRICOLA CERRO PRIETO SA 10 B6M943 29/09/2018 80 3:57:00
46353646 INTRADEVCO INDUSTRIAL SA 9 D6T905 26/09/2018 60 3:45:00
45754193 IQF DEL PERU SA 6 F5D731 20/09/2018 80 3:35:00
46240523 VITAL SAC 1 AFY717 27/09/2018 80 3:35:00
46460231 CAMPOSOL SA 1 AFY717 27/09/2018 80 3:35:00
46016753 AGROVISION PERU SAC 5 B3Q836 27/09/2018 80 3:33:00
46458769 CAMPOSOL SA 5 B3Q836 27/09/2018 80 3:33:00
46212865 PARA-RAYOS SAC 3 ASD892 26/09/2018 50 3:30:00
46045338 CORPORACION TDN SAC 3 ASD892 26/09/2018 50 3:30:00
46175060 CORPORACION TDN SAC 3 ASD892 26/09/2018 50 3:30:00
46431886 INTRADEVCO INDUSTRIAL SA 5 F6D744 26/09/2018 60 3:20:00
UNIVERSIDAD PERUANA
46287451 6 A9J900 20/09/2018 60 3:15:00
UNION
46537193 ALICORP SAA 2 F3O823 25/09/2018 60 3:13:00
46431952 AGRICOLA SANTA AZUL SAC 2 ARG901 26/09/2018 50 3:05:00
BSH ELECTRODOMESTICOS
45966576 4 D6T905 22/09/2018 60 3:02:00
SAC
46604572 INDUSTRIAS TEAL SA 4 AVJ905 28/09/2018 80 3:02:00
46262595 SERINDUSTRIA SA 10 C7F936 28/09/2018 80 3:02:00
46431877 INTRADEVCO INDUSTRIAL SA 13 ALF845 27/09/2018 80 3:02:00
46390637 ALICORP SAA 4 AVJ905 20/09/2018 80 3:00:00

48
  Costos:

Para saber los costos reales de las pérdidas económicas que ocasionan las demoras de los
despachos del almacén, calculamos los costos de despachos obteniendo los siguientes resultados:

49
50
51
52