UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

AUDITORÍA
INTEGRAL

Empresa:

Saga Falabella

2021
 Índice
I. Antecedentes...................................................................................................................1

II. Finalidad y objetivos de la auditoria integral................................................................1

III. Aspectos críticos determinados en el proceso.............................................................2

 Auditoria Operativa según Hammer.........................................................................2

 Evaluar la madurez de sus procesos.........................................................................3

 Evaluación de la madurez de la empresa..................................................................5

 Evaluación de riesgos...............................................................................................7

 Evaluación de Gestión..............................................................................................9

 Auditoría Financiera...............................................................................................11

 Auditoría a la Tecnología de la Información...........................................................13

Conclusiones.........................................................................................................................15

Recomendaciones.................................................................................................................17
 El presente informe es presentado a los señores del directorio de Saga Falabella.

I. Antecedentes
La palabra auditoría viene de latín auditorías y de esta proviene auditor que tiene la virtud
de oír y revisar cuenta, pero debe estar encaminado a un objetivo específico, qué es el de
evaluar la eficacia, la eficiencia con el que se está operando para que por medio de
señalamientos de cursos alternativos de acción se tomen decisiones que permitan corregir los
errores o en todo caso mejorarlas.

En la actualidad el trabajo de auditoría es una labor profesional que tradicionalmente

consiste en el examen de los estados financieros de todo tipo de organización y se realiza con
la finalidad de emitir una opinión o dictamen sobre los mismos. En lo cual se origina la
denominación y su carácter de financiera, esta opinión o dictamen tiene un modelo de informe
y reglas claras para su estructuración Por otra parte el desarrollo evolución y modernización de
las organizaciones se ha producido en un mundo cambiante y casi permanente. En este
contexto surge la auditoría integral cuya finalidad principal es de emitir una opinión o emitir un
veredicto sobre el mayor o menor grado de eficiencia eficacia y economía con que han
operado las organizaciones o entidades siendo un examen concebido adicionalmente o
complementaria al de los estados financieros.

Con ello hemos visto la posibilidad de que en este trabajo de desarrollo tengamos en
cuenta que la auditoría integral nos ofrece una metodología que permite además de evaluar la
información financiera, identificar las diferentes inconformidades de la gestión administrativa
en relación, al uso óptimo y de los recursos y al cumplimiento de las metas propuestas, así
mismo, garantiza que el control interno de la entidad ofrece la seguridad razonable para el
cumplimiento de dichas metas y de la normativa aplicable al ente.

II. Finalidad y objetivos de la auditoria integral

La auditoria integral es un examen independiente de material evidente para determinar la
confiabilidad de los reportes elaborados por la administración acerca de los sistemas de
información de la organización y de los procesos a través de los cuales dichos sistemas son
utilizados en la toma de decisiones sobre las cuales la administración esta sujeta a rendir
cuentas. Contiene las revisiones financieras, de cumplimiento, administrativa, operativa,
sistemas, gestión, desempeño, operacional, programa, calidad con los siguientes objetivos:

- Determinar, si a juicio del auditor, los estados financieros del ente se presentan de
acuerdo con las normas de información financiera. (Auditoría Financiera)

1
 - Determinar si el ente ha cumplido, en el desarrollo de sus operaciones con las
disposiciones legales que le sean aplicables, sus reglamentos, los estatutos y las
decisiones de los órganos de dirección y administración (Auditoria de
Cumplimiento).
- Evaluar el sistema de Control Interno del ente con el alcance necesario para
dictaminar sobre el mismo (Auditoria del Control Interno).
- Evaluar el grado de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos previstos por el
ente y el grado de eficiencia y eficacia con que se han manejado los recursos
disponibles (Auditoria de Gestión).

III. Aspectos críticos determinados en el proceso

 Auditoria Operativa según Hammer
La Auditoría operativa es el examen crítico, sistemático e imparcial de la administración de
una entidad, para determinar la eficacia con que logra los objetivos pre-establecidos y la
eficiencia y economía con que se utiliza y obtiene los recursos, con el objeto de sugerir las
recomendaciones que mejoraran la gestión en el futuro

Las empresas necesitan estar seguras de que sus procesos de negocios se vuelvan más
"maduros" en otras palabras, que entreguen un alto desempeño que se mantenga en el
tiempo. Para lograrlo, deben desarrollar dos tipos de elementos: facilitadores de proceso, que
operan en los procesos individuales, y capacidades de empresa, que se aplican a
organizaciones completas.

Existen cinco facilitadores de proceso:

a. Diseño: La amplitud de la especificación de cómo se ejecutará el proceso.

b. Ejecutores: Las personas que ejecutan el proceso, particularmente sus destrezas y
conocimiento.
c. Responsable: Un alto ejecutivo que es responsable del proceso y de sus resultados.
d. Infraestructura: Sistemas de información y gestión que apoyan el proceso.
e. Indicadores: Las mediciones que utiliza la empresa para rastrear el desempeño del
proceso.

Y cuatro capacidades de empresa:

a. Liderazgo: Los altos ejecutivos apoyan la creación de procesos.

b. Cultura: Los valores de foco en el cliente, trabajo en equipo, responsabilización
personal y disposición a cambiar.

2
 c. Experticia: Destrezas y conocimiento de rediseño de procesos.
d. Gobernabilidad: Mecanismos para gestionar proyectos complejos e iniciativas de
cambio.

Las empresas pueden utilizar conjuntamente los facilitadores y las capacidades para
planificar y evaluar el progreso de las transformaciones basadas en procesos.

 Evaluar la madurez de sus procesos

P-1 P-2 P-3 P-4 P-1 P-2 P-3 P-4

El proceso no se ha diseñado El proceso se ha rediseñado El proceso se ha diseñado

de punta a cabo. Los para ajustarse a otros para ajustarse a los procesos
El proceso se ha rediseñado
PROPÓ ejecutivos utilizan el diseño procesos de la empresa y a de los clientes y los
completamente para mejorar
SITO que venía rigiendo como
su desempeño.
sus sistemas de TI a fin de proveedores a fin de
contexto para la mejora del optimizar el desempeño dé la optimizar el desempeño de la
desempeño funcional. empresa. empresa.

El responsable del proceso y

DISEÑO

El responsable del proceso y

Se han identificado los
insumos, productos,
CONTEXTO
proveedores y
clientes del proceso.
La documentación del
proceso es principalmente
DOCU funcional, pero identifica las
MENTACIÓN interconexiones entre las
organizaciones involucradas
en ejecutar el proceso.
Las necesidades de los los responsables de los otros
clientes del proceso son procesos con los que
conocidas y hay acuerdo interactúa el proceso han
sobre ellas. definido sus expectativas
mutuas de desempeño.
La documentación del
proceso describe las
interacciones del proceso con
Hay documentación completa otros procesos, y sus
del diseño del proceso. expectativasrespecto a estos,
y vincula al proceso con el
sistema y con la arquitectura
de datos de la empresa
los responsables de los
procesos de los clientes y
proveedores con los que
interactúa el proceso han
definido sus expectativas
mutuas de desempeño.
Una rep. electrónica del
diseño del proceso apoya su
desempeño y gestión, y
permite analizar los cambios
ambientales y las re
corifiguraciones de proceso.

Los ejecutores pueden

describir el flujo global del Los ejecutores están Los ejecutores están
Los ejecutores pueden dar
proceso; corno su trabajo familiarizados tanto con los familiarizados con las
nombre al proceso que
CONOCIMIE afecta a los clientes, a oíros conceptos fundamentales de tendencias en el sector de la
ejecutan e identificar los
NTOS indicadores clave de su
empleados del proceso y el negocios como con los empresa y pueden describir
desempeño del proceso; y los impulsores del desempeño cómo afecta su trabajo al
desempeño.
EJECUCIÓN

mueles de desempeño reales de la empresa, y pueden desempeño interempresa.

y requeridos.

Los ejecutores son diestras

Los ejecutores son diestros Los ejecutores son diestros Los ejecutores tienen
en técnicas de resolución de
DESTREZAS en trabajo en equipo y en en la toma de decisiones de capacidades de gestión de
problemas y de mejora de
gestionarse personalmente negocios. implemenlación del cambio,
procesos.

Los ejecutores tratan de

Los ejecutores se esfuerzan
seguir el diseño del proceso,
por asegurarse de que el Los ejecutores buscan
Los ejecutores profesan cierta ejecutarlo correctamente y
proceso entregue los señales de que el proceso
CONDUCTAS lealtad al proceso pero deben trabajar en formas que
resultados necesarios para debería cambiar y proponen
máxima lealtad a su íunción. permitan a otras personas
lograr las metas de la mejoras al proceso.
que ejecutan el proceso
empresa.
hacer eficazmente su trabajo.

3
 El proceso es apoyado por un
El proceso es apoyado por un
INFRAESTRUCTURA

sistema de TI con
El proceso es apoyado por un sistema integrado de TI,
SISTEMAS DE El proceso es apoyado por arquitectura modular, que se
sistema de TI creado a partir diseñado teniendo en mente
INFORMACIÓN sistemas fragmentados de TI. adbicre a los estándares
de componentes funcionales. el proceso y adhiriendo a los
del sector para la
estándares de la empresa.
comunicación interempresa.
Los sistemas de contratación,
El diseño del proceso Los sistemas de contrataciún,
Los ejecutivos funcionales desarrollo, recompensa y
SISTEMAS impulsa los roles, las desarrollo, reconocimiento y
recompensan el logro de reconocimiento refuerzan la
descripciones recompensa enfatizan las
DE excelencia funcional y la importancia de la
de cargo y los perfiles de necesidades y los resultados
RECURSOS resolución de problemas
competencias. La del proceso, y los equilibran
colaboración intra e
HUMANOS funcionales en un contexto interempresarial, el
capacitación se basa en con las necesidades de la
de proceso. aprendizaje personal y el
documentación de proceso. empresa
cambio organracional.

En los procesos de Saga Falabella, a raíz del COVID, se tuvieron que redefinir los procesos
internos y externos y asimismo, se dio el fortalecimiento de la colaboración de los líderes de la
compañía en el proceso. Los diseños están claramente definidos y son cumplidos por los
responsables de las diferentes áreas. Pero falta consolidar la relación con los clientes
ofreciendo excelencia en experiencia de compra por medio del servicio de venta y postventa.

En cuanto a los encargados de la Ejecución en Saga Falabella, estos son capacitados de

forma permanente con respecto a las funciones a desempeñar en su proceso, así también los
usuarios cuentan con capacidad para la resolución de conflictos que surjan.

Los sistemas de información están parcialmente alineados a los procesos de Saga Falabella.,
actualmente existen herramientas tecnológicas que están en vía de incorporación en los

4
procesos. Esto permitirá que Saga Falabella pueda encontrarse en corto tiempo dentro de los
estándares del sector.

Los indicadores en Saga Falabella están bien definidos, en cambio su uso solo se tiene por
bien comprendido para monitorear e identificar las causas los demás procesos aún están
siendo ingresados o tratados de implementarse en la entidad.

 Evaluación de la madurez de la empresa

La alta gerencia de la Al menos un alto ejecutivo La alta gerencia ve su
empresa reconoce la entiende profundamente el propio trabajo en términos
La alta gerencia ve la empresa
necesidad de mejorar el concepto de proceso de de proceso y percibe la
en términos de proceso y ha
Conciencia desempeño operativo pero negocios, cómo puede
desarrollado una visión de la
gestión de procesos no
tiene una comprensión utilizarlo la empresa para como un proyecto sino
empresa y de sus procesos.
limitada del poder de los mejorar el desempeño y qué como una forma ríe
procesos de negocios. implica implementarlo. Hay un fuerte alineamiento en gestionar el negocio.
5 5 5 3

el equipo de altos ejecutivos La gente en toda la

respecto al programa de organización muestra
Los líderes del programa de Un alto ejecutivo ha tomado el
procesos. También hay una entusiasmo por los
Alineamiento procesos están en los Iiderazgo y la responsabilidad
Líderazgo

red de personas en toda la procesos y desempeña

mandos medios. del programa de procesos.
organización que ayuda a papeles de liderazgo en las
promover las iniciativas de iniciativas de proceso.
proceso. 5 5 3 3

Un alto ejecutivo ha dado
públicamente metas de
Un alto ejecutivo respalda e
desempeño y está dispuesto a
Conducta invierte en una mejora
comprometer recursos, hacer
operativa.
cambios profundos y eliminar
obstáculos para lograr esas
La alta gerencia ha El alto ejecutivo que dirige el
Los altos ejecutivos trabajan La alta gerencia realiza sus
como equipo, gestionan la propios trabajos como
empresa mediante sus procesos, centran la
procesos y participan planificación estratégica en
activamente en el programa procesos y desarrollan
de proceso. nuevas oportunidades de
5 5 5 3

empezado a pasar desde programa de proceso es La alta gerencia ría delegado La alta gerencia ejerce
un estilo jerárquico, de apasionado por la necesidad control y autoridad a los liderazgo mediante visión e
Estilo arriba hacia abajo, hacia un de cambio y por el proceso responsables y jecutores de influencia, y no por
estilo abierto y como herramienta clave para procesos. mandato y control.
cooperativo. el cambio.
5 5 5 5

La empresa usa comúnmente El trabajo en equipo es la

El trabajo en equipo es El trabajo en equipo con
Trabajo equipos interfuncionales de norma entre los ejecutores de
enfocado en proyectos, clientes y proveedores es
en equipo ocasional y al (pico.
proyecto para esfuerzos de procesos y es corriente entre
habitual.
mejora. los ejecutivos.
Existe una creencia
5 5 3 2

Los empleados se enfocan

generalizada de que el foco Los empleados se percatan de Los empleados entienden que
en colaborar con los socios
Foco en en el cliente es importante, que el proposito de su trabajo los clientes demandan
comerciales cara satisfacer
el cliente pero una limitada es brindar un extraordinario excelencia uniforme y una
las necesidades de los
Cultura

percepción de lo que eso valor al cliente. experiencia sin sobresaltos.

clientes finales.
significa. También hay 5 5 5 3

Los empleados
El personal de primera linea
Los ejecutivos tienen Los empleados se sienten expeminentan un sentido
Responsabi empieza a asumir
responsabilidad por los responsables por los de mision en servir a los
lidad resultados.
responsabilidad por los
resultados de la empresa. clientes y lograr un mejor
resultados.
desempeño. 5 5 3 2

Actitud La organizaciún acepta Los empleados reconocen

Los empleados están listos Los empleados estén listos
cada vez más la necesidad el cambio como inevitable y
hacia de hacer cambios
para un cambio significativo en para el cambio
lo adoptan como un
el cambio la forma de hacer el trabajo. muItidimensional.
modestos. fenómeno regular.
5 5 3 2

Un grupo de expertos tiene Muchas personas con

Un reducido grupo de
personas tiene un profundo
Gente aprecio por el poder de los
procesos.
Experticia
destrezas de rediseño e Un grupo de expertos tiene destrezas en rediseño e
implementación de procesos, destrezas de gestión de implementación
gestión de proyectos, cambio en gran escala y de procesos, gestión de
comunicaciones y gestión del transformación corporativa. proyectos, gestión de

cambio. programas.
5 5 5 5

La empresa usa una o más
metodologías para resolver
Metodologí
problemas de ejecución y
as hacer mejoras
increméntales de proceso.
La empresa ha desarrollado y
Los equipos de rediseño de
estandarizado un sistema
proceso tienen acceso a
formal para rediseño de
metodología
básica para rediseñar
procesos y lo ba integrado a
un sistema de mejora de
procesos.
procesos.
La gestión de proceso y el
redieño de procesos se han
convertido en competencias
básicas, y forman parte de un
sistema formal que incluye
examen del ambiente,
planificación del cambio,
implamentación e innovación
centrada en procesos. 5 5 5 5

5
 El modelo de proceso de la La empresa ha extendido el
Modelo La empresa ha desarrollado empresa se ha comunicado modelo de proceso
La empresa ha identificado
un modelo completo de en toda la organización, se empresarial para conectarlo
de algunos procesos de
proceso de la empresa y la usa para impulsar la con los de los clientes y
procesos negocios
alta gerencia lo ha aceptado. priorización de proyectos y proveedores.
esta vinculado con También
Un concejousadeelproceso
modelo 5 5 5 3

Los responsables de proceso

Los ejecutivos funcionales funciona como el más alto
Gobemabilidad

se responsabilizan por los

son responsables por el Los responsables de proceso ente ejecutivo, los
procesos individuales y un
Responsabi desempeño, y los comparten responsabilización ejecutores comparten
comité ejecutivo es
lización ejecutivos de proyecto por
responsable por el progreso
por el desempeño de la responsabilización por el
los proyectos empresa. desempeño de la empresa,
general en sus procesos de la
de mejora. la que ha establecido
empresa.
comités ejecutivos con 5 5 5 3

Un grupo coordinador informal Una oficina formal de gestión Los responsables de

proporciona la necesaria
Uno o más grupos
gestión de programas
promueven y apoyan
Integración diferentes técnicas de
mientras que un comité
ejecutivo asigna recursos para
mejora operativa.
proyectos de rediseño de
proceso
de programa, dirigida por un proceso trabajan con sus
jefe de proceso, coordina e contrapartes en las
integra todos los proyectos de empresas clientes y
proceso y un concejo de proveedoras para impulsar
proceso gestiona los la integración en la
problemas empresa. 4 4 4 4

La entidad Saga Falabella ha sabido desde la gerencia poder adaptarse con compromiso y
flexibilidad y creatividad en situaciones difíciles para poder mostrar gran adaptabilidad y como
parte de una estrategia multicanal al ofrecer en sus procesos nuevos servicios, fueron
innovando nuevos servicios de despacho con esto demuestra también por una parte un buen
índice de experticia por parte de los ejecutivos y fomenta el apoyo mutuo para con los
trabajadores al diseñar programas y dar herramientas para entrenar en habilidades a sus
trabajadores en la transformación digital y fortalecer programas que permitan el crecimiento
profesional dentro de la compañía y así prepararlos a los desafíos del retail del futuro.

Con respecto a los empleados, la entidad implementa un modelo de trabajo integrado,

compartiendo buenas prácticas y alineando criterios únicos, como el modelo de logística
inversa, prevención de los delitos, cultura de integridad; programa de gestión de residuos,
embalaje, entre otros. Asimismo, la entidad también muestra un desempeño óptimo en la
Responsabilización, ya que aplica Auditorías Sociales a sus proveedores buscando sostener un
estándar de alta responsabilidad en su cadena de valor y con ello, también afianzar los vínculos
de transparencia a través de dos acuerdos comerciales: Acuerdo de proveedor y Cumplimiento
de proveedores.

Finalmente, la entidad logra un excelente desempeño en la Integración y esto es debido a

que se han implementado programas que integran los procesos de diferentes áreas como, el
Programa de Embalaje que involucra a las áreas de: logística, sistemas, click&collect (retiro en
tienda), cambios y devoluciones, y compra de materiales, a través de una propuesta integrada
que se implementa en el recorrido completo con los proyectos de economía circular de la
entidad.

6
  Evaluación de riesgos
La evaluación de riesgos empresariales es un proceso sistemático para la identificación y
evaluación de eventos, es decir, posibles riesgos y oportunidades, que podrían afectar a la
consecución de los objetivos, positiva o negativamente. La evaluación de riesgos proporciona
un mecanismo para la identificación de los riesgos que representan oportunidades y que
representan peligros potenciales para Saga Falabella. Si se hace bien, una evaluación de
riesgos ofrece a las organizaciones una visión clara de las variables a las que puedan estar
expuestos, ya sean internos o externos, retrospectiva o prospectiva y tomar las medidas
necesarias para mitigar los riesgos en el área de Marketing y Venta.

A raíz de poder detectar los eventos negativos en la actividad Venta Retail se sugirió
medidas para poder reducir los riesgos identificados como implementar medidas correctivas
dentro del Sistema de Registro de Ventas para poder crear una alerta cuando dichos registros
no coincidan con la información que está dentro del sistema de inventarios y logística; verificar
periódicamente los sistemas de programación web y determinar los controles existentes;
tercerizar el proceso de entrega de productos mediante la venta en línea (delivery) a fin de
acortar el tiempo de entrega y mejorar el servicio a los clientes e implementar un software que
haga seguimiento post venta para que se genere un sistema de alerta en los reclamos que
superen los 30 días y así llevar un correcto control.

Para la segunda actividad de Marketing se detectaron los eventos negativos y se

recomendó monitorear que el lenguaje de la publicidad tanto textual como visual sea amigable

7
para el consumidor; implementar herramientas innovadoras, que brinden al usuario confianza
y facilidades a la hora de navegar por el sitio web y finalmente, capacitación a los analistas de
Marketing en herramientas que están a la vanguardia como por ejemplo, el EYE TRACKING.

El objetivo de Marketing y Venta de la empresa Saga Falabella es el implementar los

controles adecuados para el proceso de las ventas; sin embargo, notamos que cuenta con
deficiencias en la venta en línea y la post venta, por ello debe reforzar sus actividades de
control para reducir posibles riesgos producidos por eventos negativos en las actividades de
Ventas Retail, así como en el de Marketing y en algunos casos compartir estos eventos
negativos. El Marketing, siendo como una de las actividades más importantes, la compañía
tiene que seguir realizando importantes cambios dentro de las Actividades de Control, así
como proponiendo novedosos formatos para sus puntos de venta, la dirección debe
acompañar la velocidad de los cambios e involucrarse profundamente en las problemáticas
que surgen frente a la empresa. En su mayoría los riesgos que se analizaron son de baja
probabilidad pero de alto impacto, por ello se debe realizar supervisiones a los eventos
negativos que se encuentren en un nivel alto de riesgo dentro de la actividad de Venta Retail
como son: el registro de errores en la programación de precios de ciertos productos, en la
página web y mediante el delivery, la incorrecta entrega de pedidos y entregas incompletas

8
respecto a la venta en línea realizada; así como, para el reembolso, el cambio de producto o
anulación de pedido sin previo aviso, el proceso resulta ser tedioso para el cliente.

 Evaluación de Gestión
La empresa Saga Falabella presenta el modelo de gestión, BSC (Balanced scorecard) como
ayuda para convertir las estrategias planteadas en objetivos operativos. Este modelo
constituye como una guía para la obtención de resultados y comportamientos que estén
alineados estratégicamente con el personal contratado, quienes logran la excelencia de los
procesos mejorando la calidad y cobertura de los productos y servicios financieros que
fomentan a incrementar el valor económico de la entidad.

El cuadro de mando, se enfoca en 4 perspectivas, en dirección a la misión y visión de la

empresa. Las perspectivas permiten alcanzar un equilibrio entre las metas u objetivos a corto y
largo plazo

La primera perspectiva a analizar es la de aprendizaje y crecimiento, aquí se enfoca en

como aprender y reconocer las mejoras que se tendrían que realizar en la empresa, pues se
orienta en los cambios, innovación, aprendizaje constante y garantizar el talento humano
adecuado. Saga Falabella cumple con la perspectiva al orientarse a fortalecer la gestión frente
a respuestas de demanda y retos, mediante el desarrollo de la cultura organizativa y
competitividad en la empresa.

9
 La siguiente perspectiva es, de los procesos internos, Saga Falabella se orienta en optimizar
la cadena de abastecimiento, garantizar un excelente proceso de marketing, expandir la
inclusión laboral y estandarización de procesos críticos.

En cuanto a la perspectiva de clientes, Saga Falabella plantea un programa de transparencia

con los clientes, asegurar la experiencia de compras y a su vez implantar el nombre de la marca
como líder del mercado, para que de esta manera se pueda atraer nuevos clientes.

Respecto a la perspectiva financiera Saga Falabella busca orientar el incremento de ventas

en cuanto a cifras, garantizar la rentabilidad del negocio retail y disminuir el 10% de morosidad
por parte del cliente.

Referente al análisis en la evaluación de gestión se tiene como resultado plantear los

siguientes KPI (indicadores de gestión), estos elementos ayudaran a mejorar la evaluación
sobre el comportamiento de variables, estas hacen referencia a un objeto empresarial. Los
indicadores a implementar por la compañía irán relacionados a las perspectivas del Cuadro de
Mando, son:

1. El porcentaje de 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑂𝑛𝑙𝑖𝑛𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑖𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒

2. El porcentaje de 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 en tienda del trimestre
3. El porcentaje 𝑑𝑒 R𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑖𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒
4. El porcentaje de 𝑑𝑒𝑣𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑖𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟e

Cada indicador fue planteado de la siguiente manera:

N.º CREAR QUE QUEREMOS QUE NECESITO ASEGURAR HALLAR BALANCE

INIDICADORES CONSEGUIR REALMENTE PARA CONCEPTUALIZAR INDICADORES SCORECARD
FINANCIEROS ADECUADOS

1 Promociones y Superar el 25% de Incrementar y mejorar la % 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑂𝑛𝑙𝑖𝑛𝑒 FINANCIERO

descuentos que sean ventas en la modalidad experiencia en la tienda 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑖𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒
solo aplicables a esta online. online.
modalidad.
2 Renovar el Incrementar las Realizar alianzas con % 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 en FINANCIERO
marketing mensual ventas en esta modalidad otras compañías para otorgar tienda del trimestre
en un 10% respecto del descuentos en tiendas
trimestre del año anterior
3 Hacer un control Disminuir el Disminuir la espera en la % R𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 CLIENTE
mensual de la calidad porcentaje de reclamos atención de reclamos y 𝑡𝑟𝑖𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒
de servicio. en un 30% respecto al ofrecer soluciones, que no
trimestre anterior supere los 5 días después de
efectuado el reclamo

4 Agilizar el trámite Disminuir el Reducir el tiempo de % D𝑒𝑣𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 CLIENTE

de cambios y porcentaje de cambios y espera y acomodarnos a la 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑖𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒
devoluciones devoluciones en un 15% necesidad del cliente.
respecto al trimestre
anterior

De acuerdo con el gráfico anterior, el indicador (1), busca como resultado conocer que
tantas ventas online se pueden fomentar para el aumento dentro del trimestre al realizar

10
promociones y descuentos que solo sean aplicables a esta modalidad pues al incrementar y
ofrecer una mejora en la experiencia en la tienda online se planifica mejore los índices
planteados. El indicador (2), enfoca el índice de ventas en tienda dentro del trimestre que se
podrían obtener al renovar el marketing mensual de la mano con la realización de alianzas con
otras empresas para otorgar ciertos descuentos y que estos a su vez proyectarían un
incremento de ventas de hasta el 10% frente al trimestre anterior. Sobre el indicador (3),
tendrá como resultado los reclamos que se puedan generar durante el trimestre para ello se
proyecta disminuir en un 30% los reclamos mediante un adecuado control mensual de la
calidad de servicio y esto debido a la reducción en la espera de atención al reclamo y a su vez
brindando una solución rápido en menos de 5 días. Por último, el (4) se busca disminuir el
porcentaje de cambio y devoluciones de hasta un 15% esto se obtendrá a través de la
agilización de trámites de cambios y devoluciones como también la reducción del tiempo de
espera y esperamos acomodarnos a las necesidades del cliente para que esta manera se
reflejen los resultados planteados.

 Auditoría Financiera
Consideramos que la evidencia obtenida es suficiente y apropiada para proporcionarnos
una base para nuestra opinión de auditoría.

Opinión

En nuestra opinión, los estados financieros separados antes indicados presentan

razonablemente, en todos sus aspectos significativos, la situación financiera separada de Saga
Falabella S.A. al 31 de diciembre de 2020 y de 2019, así como su desempeño financiero y sus
flujos de efectivo separados por los años terminados en esas fechas, de conformidad con
Normas Internacionales de Información Financiera emitidas por el Consejo de Normas
Internacionales de Contabilidad.

Párrafo de énfasis

Los estados financieros separados de Saga Falabella S.A. han sido preparados en
cumplimiento de los requerimientos legales vigentes en Perú para la presentación de
información financiera. Estos estados financieros separados reflejan el valor de sus inversiones
en subsidiarias bajo el método de participación patrimonial y no sobre una base consolidada,
por lo que se deben leer junto con los estados financieros consolidados de Saga Falabella S.A. y
Subsidiarias, que se presentan por separado y sobre los que emitimos una opinión sin
salvedades con fecha 1 de marzo de 2021

11
 Contingencias

Como consecuencia de la revisión de las declaraciones juradas de los años 2000 a 2005, en
años anteriores, la Compañía recibió de la Superintendencia Nacional de Administración
Tributaria (SUNAT) diversas Resoluciones de Determinación y Resoluciones de Multa
relacionadas al impuesto general a las ventas y al impuesto a las ganancias de los períodos
fiscales mencionados, de las cuales se mantiene una contingencia por aproximadamente
S/34,901,000 al 31 de diciembre de 2020.

Asimismo, como consecuencia de la revisión de la declaración jurada del ejercicio 2013, la

Compañía recibió de la SUNAT, diversas resoluciones de determinación y multa relacionadas al
impuesto a las ganancias de dicho periodo fiscal, por un total de aproximadamente
S/21,048,000. La Compañía ha presentado los recursos impugnatorios correspondientes ante
la Autoridad Tributaria, encontrándose los mismos en etapa administrativa. Los asesores de la
Compañía estiman que a la fecha se mantiene un monto de contingencia equivalente a
aproximadamente S/628,000.

En opinión de la Gerencia y de sus asesores legales, se cuenta con argumentos suficientes

de hecho y de derecho y consideran que no es necesario registrar pasivos adicionales en los
estados financieros separados al 31 de diciembre de 2020 y de 2019.

La Compañía afronta diversas demandas laborales y otros procesos o reclamaciones

administrativos por aproximadamente a S/560,000 y S/312,000, respectivamente. Dichas
demandas corresponden principalmente a perjuicios o uso indebido de imagen,
indemnizaciones por despidos arbitrarios, entre otros, los cuales, en opinión de la Gerencia y
de sus asesores legales, se deben resolver favorablemente para la Compañía, por lo que, en
opinión de la Gerencia, no es necesario registrar pasivos adicionales por estos conceptos.

Eventos subsecuentes

La pandemia ocasionada por el brote del virus denominado COVID-19 (“Coronavirus”), que
comenzó a inicios de 2020, para la compañía se adoptó todas las medidas que ha considerado
necesarias y convenientes para la continuidad operacional de su negocio, subsidiariamente al
resguardo de la seguridad y protección de la salud de sus colaboradores y clientes y al
cumplimiento de las medidas ordenadas por las autoridades competentes, para el control del
Coronavirus.

En este sentido, a partir de la segunda quincena de marzo de 2020, y en cumplimiento de

medidas gubernamentales u otras que la Compañía ha considerado necesarias o convenientes,

12
se procedió a la suspensión de operaciones de todas las tiendas físicas de la Compañía entre
los meses de marzo y junio de 2020. Dichos locales operaron bajo aperturas limitadas en
función de las actividades permitidas por las autoridades gubernamentales.

La Compañía se encuentran monitoreando el desarrollo de la pandemia de Coronavirus y

evaluando y desarrollando acciones complementarias con el objetivo de minimizar su impacto
en sus operaciones y situación financiera. A la fecha, no es posible cuantificar los efectos
financieros y operacionales para la Compañía relacionados con la pandemia de Coronavirus,
por tratarse de eventos aún en desarrollo y cuyos efectos dependerán de múltiples factores
desconocidos hasta el momento.

 Auditoría a la Tecnología de la Información

La empresa se encuentra en un proceso de transformación digital y actualmente trabajan
con programas de ‘machine learning’ y e-learning para optimizar su productividad. Para poder
contar con el mejor servicio, Saga Falabella apuesta en desarrollar herramientas de inteligencia
artificial que aseguren un mejor desempeño de la departamental.

Así como otras compañías a nivel global se encuentran desarrollando alternativas

tecnológicas para mejorar sus operaciones,

Saga Falabella ya cuenta con un CTO (Chief Technology Officer) quien asume la
responsabilidad de implementar proyectos de inteligencia artificial se encuentran trabajando
con asistentes virtuales en la página web, como la asistente ‘Amanda’ que desempeña
distintas funciones para ayudar a los clientes mientras realizan compras online.

Es así, que la empresa continúa con su compromiso por realizar estrategias omnicanal para
hacer frente a las exigencias de un consumidor que cada día se encuentra más actualizado con
las últimas tendencias digitales.

La inversión irá principalmente destinada a fortalecer su estrategia omnicanal y su

portafolio de activos. El 32% de los recursos irán para infraestructura logística y TIC.

La compañía tiene planeado desembolsar para el periodo 2018-2022 un total de US$3.900

millones, los cuales irán destinados a fortalecer su estrategia multicanal y su portafolio de
activos. Para el periodo 2017 - 2020, el monto había sido de US$4.000 millones.

Según informó la compañía, el 32% de estos recursos se destinará a inversión en

infraestructura logística y tecnologías de la información.

13
 Este plan de inversiones tiene por objetivo seguir profundizando la transformación digital
de las distintas unidades de negocio, la mejora continua en procesos y la integración con la red
de tiendas, en respuesta a las necesidades de nuestros clientes.

14
 Conclusiones
Saga Falabella, por medio del Cuadro de Mando, presentó la orientación de sus estrategias
a realizar mediante objetivos operativos, sin embargo, consideramos que aún existen
oportunidades de mejora para el alcance óptimo de sus estrategias. Esto se puede reflejar en
la evaluación de madurez del proceso debido a que trabajan de manera muy colaborativa con
sus contrapartes y proveedores para impulsar el desarrollo conjunto de estos, sin embargo,
presentan varias dificultades sobre el servicio de atención al cliente y sobre todo en la atención
online. Con respecto a la madurez de los procesos la entidad muestra un buen desempeño
relacionado al compromiso y responsabilidad a través de sus normativas y la capacidad de
enfrentar cambios significativos, asimismo, constantemente están implementando mejorar en
cada proceso. Por otro lado, el objetivo de Marketing y Venta de la empresa Saga Falabella es
el implementar los controles adecuados para el proceso de las ventas; sin embargo, notamos
que cuenta con deficiencias en la venta en línea y la post venta, por ello debe reforzar sus
actividades de control para reducir posibles riesgos producidos por eventos negativos en las
actividades de Ventas Retail, así como en el de Marketing y en algunos casos compartir estos
eventos negativos. El Marketing, siendo como una de las actividades más importantes, la
compañía tiene que seguir realizando importantes cambios dentro de las Actividades de
Control, así como proponiendo novedosos formatos para sus puntos de venta, la dirección
debe acompañar la velocidad de los cambios e involucrarse profundamente en las
problemáticas que surgen frente a la empresa. En su mayoría los riesgos que se analizaron son
de baja probabilidad pero de alto impacto, por ello se debe realizar supervisiones a los eventos
negativos que se encuentren en un nivel alto de riesgo dentro de la actividad de Venta Retail
como son: el registro de errores en la programación de precios de ciertos productos, en la
página web y mediante el delivery, la incorrecta entrega de pedidos y entregas incompletas
respecto a la venta en línea realizada; así como, para el reembolso, el cambio de producto o
anulación de pedido sin previo aviso, el proceso resulta ser tedioso para el cliente.

En la empresa Saga Falabella, la evaluación de gestión integral es fundamental para

conocer la situación real de una empresa y sirve de apoyo para el logro de los objetivos
propuestos, la agilidad en la toma de decisiones gerenciales y la solución oportuna de
los problemas. Todas las empresas, sin importar su tamaño ni su actividad económica,
se deben adaptar a diversas situaciones, bien sea que éstas traigan como resultado

períodos de éxito o de crisis. Asimismo, al realizar la Auditoría Financiera, pudimos evaluar

la razonabilidad de la presentación de los Estados Financieros Separados de Saga Falabella SA,

sin ningún hecho significativo a revelar. Las consecuencias con respecto al COVID 19, a la

15
fecha, no es posible cuantificar los efectos financieros y operacionales para la Compañía
relacionados con la pandemia de Coronavirus, por tratarse de eventos aún en desarrollo y
cuyos efectos dependerán de múltiples factores desconocidos hasta el momento. Por último,
la auditoría tecnológica establece y compara qué innovaciones recientes pueden adaptarse
mejor al modelo de negocios. Se trata de un conocimiento importante para entender a la
competencia, optar por soluciones de business intelligence (BI) e impulsar tu competitividad.
Saga Falabella así como otras compañías a nivel global se encuentran desarrollando
alternativas tecnológicas para mejorar sus operaciones es por ello que se encuentran
implementando diversos sistemas tecnológicos que se adapten a las necesidades actuales.

16
 Recomendaciones
Respecto a la evaluación de madurez a Saga Falabella SA, se recomienda una mayor
integración de los procesos de venta online y presencial, lo cual será medido y conocido
mediante indicadores de desempeño a fin de tomar medidas correctivas para un mejor
desempeño. Cabe mencionar, que los indicadores de desempeño deberán ser revisados y
actualizados acorde a los objetivos planteados. Asimismo, se debe Implementar y llevar a cabo
todas las Actividades de Control Gerencial; así como, llegar a compartir los eventos negativos
tercerizando el servicio para así tener un mayor control de los riesgos, Así como, seguir
brindando capacitaciones a los analistas de Marketing para que puedan manejar herramientas
que están a la vanguardia como el EYE TRACKING. Por otro lado, la empresa Saga Falabella
debe aplicar de forma recurrente el análisis de Evaluación de Gestión, ya que de esta manera
la organización se verá obligada a realizar una redefinición de sus estándares que puedan
ajustarse a las necesidades de los clientes, este sistema de gerencia suple ese vacío existente
en la mayoría de los sistemas de gestión por la ausencia de un proceso sistémico para poner en
práctica y con ello establecer un proceso de comunicación o feedback sobre la misma
estrategia.

Con relación a los cambios que ocasionará el impacto del COVID 19, se tiene que capacitar
al personal en las normativas (NIC, NIIF) que se han modificado en ciertos factores
considerando la situación actual, para su correcto entendimiento y aplicación, así revelar los
estados financieros separados razonablemente al cierre del periodo, así como capacitar al
personal en las normativas gubernamentales dadas para así poder brindar un servicio de
calidad y no caer en infracciones. Finalmente, la valoración del área tecnológica también
representa oportunidades de capacitación o incorporación de talento humano. Además de
contar con un staff cada vez más especializado, se tiene la oportunidad de proponer alianzas
con startups, fintechs o empresas de software ERP para apuntalar las necesidades de la
Empresa. Saga Falabella debe mantener actualizados todas sus herramientas informáticas para
mejorar la experiencia de los consumidores.

17