SEMANA 4 – AUDITORÍA Y CONTROL INTERNO DE RR. HH.

AUDITORÍA Y CONTROL
INTERNO DE RR. HH.
SEMANA 4
Auditoría del subsistema de
reclutamiento, selección, capacitación
y formación de personas

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de dichos derechos puede constituir un delito contra la propiedad intelectual.
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1.

APRENDIZAJE ESPERADO
El estudiante será capaz de:

• Establecer diferentes elementos asociados a

los procesos de reclutamiento, selección y
capacitación.

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APRENDIZAJE ESPERADO..................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL RECLUTAMIENTO: ENTRADAS, PROCESOS, SALIDAS ... 5
2. EVALUACIÓN DE PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL: PERFILES DE CARGO, ÍNDICES DE
AUSENTISMO Y ROTACIÓN DE PERSONAL Y COEFICIENTE DE SELECCIÓN ......................................... 8
3. MEDIDAS PARA EVALUAR PROCESOS DE CAPACITACIÓN: DETECCIÓN DE NECESIDADES,
DEFINIR OBJETIVOS, PLANEACIÓN DEL PROGRAMA, EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO .................... 15
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 21
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 22

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INTRODUCCIÓN
Durante el desarrollo de los contenidos de
esta semana, se buscará reconocer y
discriminar los elementos centrales para el
levantamiento de información y formación de
juicios de auditoría para los subsistemas de
reclutamiento, selección y capacitación.
Se comienza con el proceso de reclutamiento,
que es el primer paso para acercar a los
candidatos y posibles futuros trabajadores a
la organización.
La capacitación, por su parte, es el proceso
que se encarga de entregarle a las personas
las herramientas para que puedan adaptarse
y desarrollarse según las necesidades de su
entorno.
Por ello, se verán qué aspectos son relevantes
de considerar a la hora de evaluar estos
procesos y se reforzará la necesidad de
auditar y controlar los procesos internos de
recursos humanos.

Luego, la selección es lo que permite evaluar

y escoger a la persona que más se adecúe a
los requerimientos del cargo.

“El único valor vital que una empresa tiene es la experiencia, habilidades, innovación y
conocimientos de sus empleados” (Leif Edvinsson).

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1. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL RECLUTAMIENTO:

ENTRADAS, PROCESOS, SALIDAS
El reclutamiento de personas es una actividad que debería estar alineada con los objetivos, misión
y estrategia organizacional. Los constantes cambios en el mercado y los negocios hacen
imprescindible la necesidad de contar con personas flexibles capaces de adaptarse a estos cambios.
En este sentido, el reclutamiento juega un rol fundamental, ya que es el primer acercamiento de la
organización al candidato que cumpla con las características deseadas.

Pero antes de revisar la evaluación de resultados de reclutamiento, es necesario entender la

dinámica de los cargos al interior de una empresa. Esta dinámica se analiza como un sistema que
tiene input, procesos, output y un feedback o retroalimentación al sistema.

El input permite alimentar el sistema, en la entrada. A partir de esto, se procesa la información y se

evalúa la dotación fija y/o variable que requiere la empresa para funcionar y producir de manera
cotidiana. Este análisis de dotación da como resultado los outputs que, a su vez, retroalimentan el
sistema.

- Retiros voluntarios
Salidas
Entradas

Proceso

- Nuevas - Despidos
contrataciones - Muertes
- Transferencias DOTACIÓN FIJA Y/O - Jubilaciones
dentro de la empresa VARIABLE DE LA - Ascensos
- Ascensos EMPRESA
- Transferencias
- Retornos
posteriores a - Licencias médicas
licencias, vacaciones - Ausencias
y/o permisos
- Vacaciones

FEEDBACK

Figura 1. Dinámica de cargos en una empresa.

Fuente: Elaborado para la asignatura.

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El objetivo principal del reclutamiento es agregar valor a la organización y a las personas. Como
cualquier actividad importante, el reclutamiento debe proporcionar resultados a las dos partes
(empleado y empleador).

La evaluación de los resultados es importante para saber si el reclutamiento cumple realmente con
su función y a qué costo.

El reclutamiento incluye una fracción considerable del mercado de recursos humanos. Según
Chiavenato (2009), con un enfoque cuantitativo, cuanto mayor sea el número de candidatos, mayor
será el reclutamiento; no obstante, con un enfoque cualitativo, lo más importante es traer a
candidatos a entrevista y encaminarlos al proceso de selección.

Como muestra la siguiente figura, desde el enfoque cualitativo, este proceso es largo y costoso. Esta
figura muestra la proporción entre los candidatos que se presentan a la primera etapa de
reclutamiento (120), los candidatos enviados a proceso selectivo (5) y los que se aprovechan para
disputar el proceso de selección.

5 Candidatos enviados hacia el proceso selectivo

2:1

10 Candidatos entrevistados
2:1
Candidatos seleccionados
15 3:2
Candidatos que se presentaron

20 4:3

Candidatos influenciados
120 6:1

Fugura 2. Proporción de candidatos a procesos de reclutamiento

Fuente: Elaborado para la asignatura.

A continuación, el siguiente cuadro muestra tres criterios de medidas para evaluar el reclutamiento:
las globales, las orientadas al reclutador y las orientadas al método utilizado para el reclutamiento.

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Figura 3. Criterios de medidas para evaluar el reclutamiento.

Fuente: Chiavenato, I. (2009). Gestión de talento humano. México D. F.: McGraw-Hill.

Según Chiavenato (2009) los reclutadores y la calidad del proceso de reclutamiento provocan
fuertes impresiones en los candidatos, tanto positivas como negativas. Es importante que los
reclutadores sean escogidos y entrenados.

También es fundamental que el consultor de recursos humanos y el personal de línea que recluta
estén alineados y sepan con exactitud qué exige el puesto y qué buscan en los candidatos.

El reclutamiento implica tiempo y dinero. Se considera una inversión, ya que se relaciona con la
atracción de talentos y el éxito de la organización, ya sea a largo o corto plazo.

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2. EVALUACIÓN DE PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL:

PERFILES DE CARGO, ÍNDICES DE AUSENTISMO Y
ROTACIÓN DE PERSONAL Y COEFICIENTE DE SELECCIÓN
La selección de personal es una secuencia de etapas o fases por las que deben pasar los candidatos.
Por lo general, el proceso de selección utiliza una combinación de técnicas de evaluación que se
aplican de acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto a ocupar, por lo tanto, el proceso de
selección debe ser eficiente y eficaz.

La eficiencia reside en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar, saber aplicar pruebas, ser
ágil en la selección, manejar costos de operación, involucrar a las gerencias y equipos en el proceso,
etc. La eficacia reside en obtener resultados y alcanzar objetivos: saber atraer a los mejores talentos
a la empresa y, sobre todo, hacer que la empresa se fortalezca gracias a las nuevas adquisiciones de
personal.

Ahora, la pregunta inminente es: ¿cómo saber si el proceso de

suministro de personas es eficiente y eficaz?

Uno de los principales desafíos de la administración de un proceso de selección es medir y evaluar

su funcionamiento por medio de sus resultados y salidas. Solo con esa retroalimentación es posible
saber si es necesario intervenir y ajustar su funcionamiento desde el proceso de reclutamiento.

Muchas organizaciones utilizan el siguiente cociente de selección (CS) para estimar la eficacia del
proceso de suministro:

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En la medida en que el cociente disminuye, aumenta su eficacia y selectividad. En general, el

cociente de selección sufre alteraciones provocadas por la oferta y la demanda en el mercado de
recursos humanos.

• PERFILES DE CARGO

La comisión de selección revisa y valida el perfil de cargo; en caso de que este no exista o no esté
vigente, se solicita al departamento de recursos humanos que levante una propuesta inicial de
elaboración o actualice el perfil ya existente.

Es importante que cada proceso de reclutamiento y selección incluya un procedimiento para diseñar
y/o actualizar los perfiles de cargo.

El perfil de cargo permite entregar información significativa de las características, funciones,

competencias y requerimientos del cargo establecidos para acercarse a un desempeño exitoso.

Para definir el perfil, es importante conocer y verificar las expectativas y las necesidades del área
solicitante. Para la metodología de construcción es relevante recoger información de las jefaturas y
directivos que supervisan el cargo y los clientes internos.

La elaboración del perfil de cargo permite redactar y publicar los avisos de búsqueda; evaluar el
grado en que los postulantes poseen las competencias requeridas; tomar decisiones de contratación
y sentar las bases para un adecuado desempeño laboral.

Además, orienta los procesos de inducción, capacitación, evaluación del desempeño, desarrollo de
carrera, incentivos, supervisión, entre otros.

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Perfil de
cargo

Identificación y Requisitos y Características

objetivo del Funciones y Competencias
responsabilidades conocimientos del entorno
puesto

Formación Superior directo Corporativas

Actividades y Experiencia Equipo de Conductuales
tareas
Idiomas trabajo Técnicas
PC Cliente interno
Cliente externo

Figura 4. Perfil de cargo.

Fuente: Elaborado para la asignatura.

Existen índices del proceso de control interno de recursos humanos que permiten entregar
información relevante al proceso de reclutamiento. Estos son los índices de ausentismo y rotación
de personal.

Tanto el índice de ausentismo como de rotación son fundamentales para calcular la intensidad de
los procesos de reclutamiento y selección.

• AUSENTISMO LABORAL

Este índice señala el porcentaje del tiempo no trabajado durante las ausencias, con relación al
volumen de actividad esperada o planeada.

Para Chiavenato, el índice de ausentismo es la suma de los periodos que el personal está ausente
del trabajo.

Entre las principales causas están: enfermedades (comprobadas o no), razones familiares, tardanzas
involuntarias por fuerza mayor, faltas voluntarias por motivos personales, dificultades financieras,

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problemas de transporte, baja motivación para trabajar, escasa supervisión de la jefatura, políticas
inadecuadas de la organización, malas condiciones de trabajo.

• ROTACIÓN DE PERSONAL

Chiavenato (2009) define rotación como la fluctuación de personal entre la organización y su

ambiente. Este intercambio se define por el volumen de personas que ingresan y salen de la
organización. Por lo general, la rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de
permitir comparaciones.

Existe la rotación interna, que hace referencia al número de trabajadores que cambian de puesto
sin salir de la empresa. Por su parte, la rotación externa define la entrada y salida del personal de la
organización, esta se puede dar por: muerte, jubilación, incapacidad, renuncia, despido, mala
selección, entre otras.

A continuación se comparte una fórmula para explicar este proceso:

R1: hace referencia a las entradas y salidas de personal respecto a los recursos disponibles durante
un determinado periodo de tiempo.

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E: son las entradas de personal en un periodo determinado.

S: son las salidas de personal en un periodo determinado.

EM: son los efectivos medios durante el periodo (efectivos iniciales más efectivos finales, divididos
por 2).

R2. Considera solo las salidas

R3. Tiene en consideración los movimientos internos

R= Retiros de personal

T= Transferencias

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EJEMPLO

• COEFICIENTE DE SELECCIÓN

Consiste en dividir el número de candidatos que la empresa planea contratar por el número total
de aspirantes para las posiciones abiertas.

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Ejemplo: una empresa decide abrir una sucursal y requiere contratar 20 trabajadores nuevos. Una
vez que se publican las posiciones, 100 personas postulan al puesto de trabajo.

20
----- = 0.2
100
Coeficiente de selección= 20%

Esto significa que se contratará al 20% de todos los solicitantes.

Los profesionales de recursos humanos tienden a preferir una proporción baja de selección porque
significa que pueden ser altamente selectivos en la contratación. Este índice puede lograrse ya sea
contratando para pocos puestos u obteniendo un alto número de solicitantes.

Combinando la proporción baja de selección con métodos de pruebas precisos de evaluación, se

puede prácticamente garantizar que el candidato seleccionado se ajuste al perfil de cargo y a las
necesidades de la organización.

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3. MEDIDAS PARA EVALUAR PROCESOS DE CAPACITACIÓN:

DETECCIÓN DE NECESIDADES, DEFINIR OBJETIVOS,
PLANEACIÓN DEL PROGRAMA, EVALUACIÓN Y
SEGUIMIENTO
La detección de necesidades de capacitación se divide en tres tipos de análisis que se revisarán a
continuación: análisis de toda la organización, análisis de personas y análisis de personas y procesos.

La revisión, planificación y monitoreo constante de estos aspectos le permite a la organización

asegurar la mejora contiua de sus procesos organizacionales.

• DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Para detectar las necesidades de capacitación de una organización, se deben analizar los siguientes
niveles organizacionales que se señalan a continuación (Chiavenato, 2007, p. 390):

• Análisis en toda la organización: examina el sistema organizacional, es decir, a la compañía,

para determinar en qué área, sección o departamento se debe llevar a cabo la capacitación.
Se consideran las metas, los planes estratégicos y los resultados de la planeación en recursos
humanos.
• Análisis de tareas y procesos: se analizan las funciones, rendimiento y operaciones de los
cargos.
• Análisis de la persona: evalúa el sistema de adquisición de habilidades. Dirigida al análisis
individual de cargos, se compara el desempeño actual del empleado con los estándares
establecidos por la organización.

Las principales ventajas, según Chiavenato, son: planear, ejecutar y monitorear la capacitación;
reflejar la necesidad real de la organización y quienes necesitan capacitarse y permite presupuestar
los recursos de manera eficiente.

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Figura 5. Niveles de análisis para detectar necesidades de capacitación.

Fuente: https://bit.ly/2TNWBb5

• DEFINIR OBJETIVOS

A partir de las necesidades detectadas, se deberán definir objetivos alineados con la estrategia de
la organización que sean: claros, alcanzables y medibles a corto, mediano y largo plazo.

Es relevante establecer objetivos generales y específicos que estén enfocados en: quién o quiénes
requieren ser capacitados, qué aprendizaje específico se busca fortalecer y cuáles son los resultados
de aprendizaje esperados. (Chiavenato, 2007, p. 387).

Los objetivos generales son los enunciados que establecen los propósitos a lograr a través del
proceso y solo serán observables al finalizar este. Los objetivos específicos determinan el tipo de
comportamiento que los participantes mostrarán al término de cada tema.

Plantear objetivos de manera adecuada es clave para lograr un desempeño adecuado y productivo.
Para es fundamental que sean: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales. Los
objetivos SMART cumplen y reúnen estas condiciones y le permiten a la organización alinearse con
la estrategia organizacional de manera concreta y cuantificable.

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S M A R T
Specific Mesuarable Attainable Relevant Timely
(Específico) (Medibles) (Alcanzable) (Relevante) (Tiempo)
Los objetivos Un marco de
Un buen Los objetivos no Los objetivos
deben plantearse tiempo
objetivo puede realistas pueden deben ser
de forma apropiado es
detallada y medirse con llevar al fracaso relevantes para
necesario para
correcta facilidad inmediato la organización
evaluar

Figura 6. Objetivos SMART.

Fuente. Elaborado para la asignatura.

• PLANEACIÓN DEL PROGRAMA

Es fundamental que la planeación de la capacitación contenga: participantes y contenido

concordante con las necesidades de capacitación detectadas, que los medios y recursos didácticos
sean idóneos, establecer cronograma y duración en relación con la implementación de las temáticas
acordadas y que los relatores cuenten con las habilidades y conocimientos requeridos.

Detectar las necesidades de capacitación permite diseñar un programa que abarque las brechas
detectadas. Es importante que el diseño de este programa asegure su correcta aplicación para
posteriormente evaluar y asegurar la mejora continua.

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1. Inventario
de necesidades
de capacitación
que deben ser
satisfechas

4. Evaluación
2. Diseño del
de los
programa de
resultados de
capacitación
la capacitación

3. Aplicación
del programa
de capacitación

Figura 7. Planeación del programa de capacitación

Fuente: Traducido de la tercera edición de la obra Gestao de Pessoas, de Idalberto Chiavenato (2008).

• EVALUACIÓN

Es importante verificar que la evaluación sea sistemática y que involucre las distintas etapas del
ciclo. Los datos que se arrogan en cada fase son de vital importancia para determinar los efectos de
programa y tomar futuras decisiones.

Asimismo, es fundamental determinar si los contenidos y técnicas aplicadas fueron las apropiadas
para transmitir los conocimientos y habilidades necesarias.

“La razón de la evaluación es determinar la efectividad de una acción formativa. Por ello, es
necesario aplicar una profunda reflexión y planificación a la acción misma para asegurar de que es
efectiva” (Kirkpatrick, D. & Kirkpatrick, J. (2007). Evaluación de las acciones formativas. Barcelona:
Ediciones Gestión 2000)

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Existe una secuencia de formas de evaluar acciones formativas, estos niveles que señala Kirpatrick
son secuenciales y tienen un impacto sobre el nivel siguiente.

“Según se avanza de un nivel al siguiente, el proceso se hace más difícil y conlleva más tiempo, pero
también proporciona información más valiosa” (Kirpatrick, Evaluación de acciones formativas. Los
cuatro niveles)

Tabla 1. Tratamiento y análisis de datos.

Fuente: Adaptado de Kirkpatrick, D. & Kirkpatrick, J. (2007). Evaluación de las acciones formativas. Barcelona: Ediciones
Gestión 2000.

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• Comparto video explicativo sobre las etapas de Kirpatrick

¡Es muy interesante!

https://www.youtube.com/watch?v=pZrHxLI9gt4

• SEGUIMIENTO

Es importante hacer un seguimiento a los conocimientos y aprendizajes adquiridos en el proceso de

capacitación para evaluar si en necesario intervenir con nuevas estrategias. El seguimiento se puede
hacer a través de encuestas, observación directa, focus group, entre otros. Es fundamental registrar
estas conductas y comportamiento para observar cómo se desarrollan en el tiempo.

¿Cómo se relaciona el perfil de cargo con la formación,

desempeño y satisfacción de las personas en la organización?

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COMENTARIO FINAL
Es importante destacar la relevancia de las auditorías y control interno de la gestión de recursos
humanos en los subsistemas de selección, reclutamiento y capacitación.

Por una parte, el reclutamiento es fundamental para acercar a las personas a la organización, es
primordial tener un perfil de cargo definido que permita que los candidatos evaluados sean
seleccionados según los requerimientos y necesidades del cargo y de la organización. También es
fundamental verificar periódicamente si las personas cuentan con los recursos necesarios para
desempeñarse adecuadamente en su cargo, esto permitirá entregarles las herramientas en el caso
que sea necesario.

Elegir a las personas adecuadas y desarrollarlas acorde a las características de la organización es una
estrategia que asegura el éxito a corto y mediano plazo.

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REFERENCIAS
Chiavenato, I. (2004). Administración de Recursos Humanos. Colombia. McGraw-Hill.

Chiavenato, I. (2007). El Capital humano en las organizaciones. México D. F.: McGraw-Hill.

Chiavenato, I. (2009). Gestión de talento humano. México D. F.: McGraw-Hill.

Kirkpatrick, D. & Kirkpatrick, J. (2007). Evaluación de las acciones formativas. Barcelona: Ediciones

Gestión 2000.

Leiva, P. (2012). Apuntes cátedra de Gerencia de Capital Humano. Escuela de posgrado de la

Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.

Phillips, J. & Pulliam, P. (2006). Fundamentos del ROI. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

Werther, W. & Davis, K. (2009). Administración de recursos humanos: El capital humano de las

empresas Ediciones Gestión 2000.México D. F.: McGraw-Hill.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2020). Auditoría del subsistema de reclutamiento, selección, capacitación y

formación de personas. Auditoría y Control Interno de RR. HH. Semana 4.

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