Habilidades de

negociación:
aprendiendo a lograr
sus metas de negocio

Introducción
A lo largo de nuestra vida, los seres humanos tenemos que afrontar procesos de
negociación; de tal manera, que la acción de negociar no se circunscribe tan sólo
al mundo empresarial sino que también forma parte de los acuerdos de compra
y venta de bienes como ropa, bienes de primera necesidad, hasta automóviles y
propiedades en finca raíz, entre otros.

Todos negociamos, desde los niños que acuerdan turnarse una bicicleta hasta los
grandes ejecutivos que deciden vender una suma considerable de las acciones de
su compañía, para mejorar su liquidez y aumentar el capital de trabajo. Muchas
de las compras cotidianas, en las que no hay precios fijos, incluyen varios compo-
nentes de negociación entre vendedores y compradores.

Así que, desarrollar habilidades de negociación no es solamente una buena idea

para los ejecutivos de grandes compañías o para los administradores de pequeños
negocios, sino también para cualquier persona, que en algún momento esté inte-
resada en comprar o vender algo, o simplemente en interactuar con sus semejan-
tes y llegar a acuerdos sobre un tema en particular.

Dicen por ahí que: “a negociar se aprende negociando”. Sin em-

bargo, existen técnicas y patrones de orientación que pue-
den evitarle cometer errores comunes y encaminarle para
convertirse en un negociante exitoso.
Negociaciones exitosas
Para determinar qué es una negociación exito-
sa, es necesario definir primero qué significa el
término negociación.
Cuando una persona o una organización de-
sean obtener un bien o tienen un objetivo de-
terminado, se encuentran frente a varias opcio-
nes para lograrlo:
a. Apropiarse de lo utilizado por la fuerza.
Por ende, la apropiación por la fuerza de un
bien, un objeto o un servicio deseado no cons-
tituye una negociación y es por ello, que de to-
das las opciones enumeradas inicialmente, la
negociación suele ser la vía más adecuada y
menos traumática.
Los requisitos básicos para negociar son dos:
a. Que exista una auténtica voluntad para
negociar de parte de todos los actores
que intervienen en el proceso de nego-
ciación.

b. Pedirlo y mediante el uso de la fuerza o a. Que los objetivos sean distintos o con-
aprovechando la debilidad de la contra- trapuestos.
parte lograr que se le conceda sin nin-
gún otro esfuerzo.

c. Apelar a una transacción (como la com-

pra, el trueque o la permuta) para inter-
cambiar lo deseado por un bien o servi-
cio a manera de contraprestación.

d. Utilizar la negociación como herramien-

ta para conseguir el resultado deseado.

La negociación se define como el proceso me-

diante el cual se resuelve un conflicto (que pue-
de ser el deseo de obtener un bien o servicio
poseído por el otro), que trae como resultado
un beneficio para todas las partes involucra-
das.
Negociar, es recurrir a un conjunto de técnicas
que pueden ser aprendidas y que determinan
un proceso que tiene como finalidad el logro
de un acuerdo, por métodos no violentos, en-
tre las partes involucradas en una situación
conflictiva o de disputa.

La negociación se da en todos los ámbitos de la
vida y no se circunscribe solamente a los ámbi-
tos comerciales, ya que puede atender a diver-
sas necesidades tales como:
a. Atender y satisfacer las necesidades per-
sonales.
b. Modificar relaciones preexistentes.
c. Solucionar conflictos mediante el logro
de acuerdos.
No siempre las negociaciones son exitosas, así
que no siempre las partes involucradas llegan
a un acuerdo que los beneficie, o simplemente
no llegan a ningún acuerdo.
Para que una negociación sea exitosa, es nece-
sario lograr un acuerdo satisfactorio. El acuer-
do con el cual debe cerrarse una negociación,
tiene varias características que deben ser des-
tacadas:
a. Debe ser sensato. Un acuerdo sensato
debe ser conveniente para los intereses
de todas las partes involucradas.
b. No debe deteriorar la relación entre los
participantes, para asegurar la posibili-
dad de acceder a futuras negociaciones.
c. Dentro de lo posible, el acuerdo debe
ser equitativo y equilibrado.
d. Debe ser perdurable en el tiempo, es
decir, que funcione y sea cumplido en el
tiempo estipulado.
e. Debe desarrollarse dentro de un margen
lógico y no debe perjudicar los intereses
de terceros ajenos a la negociación.
Para que existan posibilidades reales de lograr
un acuerdo de dichas características, es nece-
sario que existan unas circunstancias o con-
diciones necesarias desde el mismo inicio del
proceso:
a. El asunto en cuestión debe ser suscepti-
ble de ser negociado.
b. Los negociadores deben estar en capaci-
dad de dar y de recibir; lo cual quiere de-
cir, que deben estar dispuestos a inter-
cambiar un valor por otro para llegar a
un acuerdo.
c. Las partes deben establecer un clima de
confianza entre ellas.
Por medio de un ejemplo concreto, es posible
entender más fácilmente cuáles son las condi-
ciones ideales y las circunstancias iniciales, ne-
cesarias para perseguir un determinado acuer-
do:
 
El administrador de una farmacia se encuentra
ante un dilema. Dos de sus empleados, quie-
nes cubren por turnos el servicio de domicilio
no logran ponerse de acuerdo sobre una reor-
ganización de horarios propuesta por uno de
ellos. El empleado que cubre el turno de la ma-
ñana (de 7:00 a.m. a 2:00 p.m.) le ha propuesto
al que cubre el turno de la tarde y la noche (de
2:00 p.m. a 9:00 p.m.) reorganizar el horario de
trabajo, ya que desea empezar a estudiar una
carrera tecnológica y algunas clases empiezan
a las 2:00 p.m. y la sede de su universidad que-

da relativamente lejos de la farmacia. El em-
pleado del turno de la mañana le ha propues-
to a su compañero trabajar de 12:00 m a 7:00
p.m. a cambio de tomar las dos últimas horas
como contraprestación. El empleado que cubre
el turno de la tarde, no quiere empezar a tra-
bajar a medio día porque, en ocasiones, realiza
trabajos de reparación eléctrica a domicilio du-
rante las mañanas y le gusta tener disponible al
menos una hora para almorzar.
Analizaremos primero, las condiciones iniciales
para ver si son propicias o no para la negocia-
ción:
a. El asunto en cuestión es susceptible de
ser negociado, ya que el administrador
de la farmacia tiene la facultad para re-
organizar los horarios de sus emplea-
dos, siempre y cuando, tenga disponible
a uno de ellos para prestar el servicio de
entrega a domicilio.
b. Los negociadores tienen la capacidad de
dar a cambio de recibir. Ello se ha evi-
denciado en la propuesta del empleado
del turno de la mañana, ya que ha ofre-
cido compensar las horas laborales en la
noche, lo que representa que tiene que
ir a la farmacia dos veces al día. El admi-
nistrador aún no se ha visto en posición
de dar, dado que su necesidad, es que
la farmacia tenga servicio a domicilio
de 7:00 a.m. a 9:00 p.m. y aún no se ha
llegado a un acuerdo. El empleado que
cubre el turno de la tarde no ha hecho
una contrapropuesta que le permita se-
guir realizando sus trabajos temporales
y almorzar antes de llegar a trabajar.
c. Las partes deben establecer un clima de
confianza entre ellos. La relación laboral
entre ambos empleados es buena, pero
escasa, ya que solamente se ven en el
momento de hacer el cambio de turno.
El administrador de la farmacia tiene
buenas relaciones con sus dos emplea-
dos, los estima y desea darles espacios
para que desarrollen otras actividades
por fuera de su trabajo.
Una vez planteado el problema, el administra-
dor decide esperar hasta que el empleado de
la mañana tenga sus horarios de clases antes
de decidir qué hacer al respecto. La propuesta
funciona bien como solución temporal mien-
tras el empleado comienza a estudiar, pero
más adelante seguramente tendrán que llegar
a un acuerdo que deje satisfechas a las tres
partes en cuestión.
El arte de llegar a
acuerdos
La negociación es una forma de lograr los obje-
tivos propios cuando su consecución no depen-
de exclusivamente del esfuerzo o la voluntad
individual, sino que por el contrario requiere
de la interacción con otros sujetos.
Sin embargo, a pesar de que el objetivo primor-
dial en una negociación es conseguir el benefi-
cio propio, también es necesario cuidar valores
e intereses propios. La consecución del mejor
precio de venta, del aumento máximo de un
salario, de los mejores horarios de trabajo, no
pueden poner en riesgo el buen nombre pro-
pio, la confianza generada en los demás o el
buen nombre de una compañía.
Tomando el ejemplo del administrador de la
farmacia que debe reorganizar el horario de
sus empleados, se puede observar que cada
uno de ellos puede querer llegar a un acuerdo
benéfico para sí mismo, pero igualmente nece-
sita cuidar sus propios intereses:
a. El empleado que hace el turno de la
mañana, desea lograr un horario que le
permita estudiar, pero no puede darse
el lujo de poner en riesgo su trabajo, que
es su fuente de ingresos.
b. El empleado que hace el turno de la tar-
de, tampoco puede poner en riesgo su
trabajo por buscar un ingreso extra en
las mañanas.
c. El administrador, necesita que los turnos
estén cubiertos y quiere mantener a sus
dos empleados, no quiere arriesgarse a
tener que entrenar uno o dos emplea-
dos nuevos por resolver la situación.
Sea cual sea la negociación, que consigan a
través del proceso para llegar a un acuerdo, el
método debe ser evaluado por medio de tres
criterios:
a. Debe conducir a un acuerdo inteligente
siempre que el acuerdo sea posible.
b. Debe ser eficiente.
c. Debe mejorar o al menos no dañar la re-
lación entre las partes.
Para hacer una negociación inteligente es nece-
sario preguntarse acerca de los intereses que las
partes pretenden satisfacer. Los autores Fisher
y Ury afirman que es mejor negociar desde los
intereses y no desde las posiciones u opiniones.
Las negociaciones desde las posiciones, según
los autores, llevan a acuerdos ineficientes y pue-
den dañar las relaciones entre las partes.
El ejemplo práctico del que se ha hecho uso en
este módulo nos ha indicado, cuál es el inte-
rés de cada una de las partes y cuáles son los
riesgos que no pueden correr, pero no se ha
examinado aún cuál es la posición o la opinión
de cada una de las partes:
a. El empleado que cubre el turno de la
mañana opina que tiene derecho a estu-
diar y que su compañero y su jefe deben
ceder un poco para que él pueda llevar a
cabo su objetivo.
b. El empleado que cubre el turno de la tar-
de considera injusto que le modifiquen
el horario de trabajo para beneficiar a
los intereses de su compañero. Si el otro
empleado tiene derecho a estudiar él
también tiene derecho a generarse un
ingreso extra.
c. El administrador de la farmacia opina
que los empleados deben atenerse a
los horarios pactados y que su prioridad
debe ser el trabajo realizado para la far-
macia, no las actividades en las que in-
viertan su tiempo libre.
Si las tres partes se dedican a utilizar estas opi-
niones como argumentos dentro de la discu-
sión de negociación aumentará la probabilidad
de generar conflictos y roces, mientras que, si
discuten desde sus intereses pueden llegar a
un acuerdo más fácilmente. Negociar desde los
intereses y no desde las opiniones, es uno de
los secretos para llegar fácil y eficientemente a
un acuerdo.
 
Otro de los secretos para desarrollar una nego-
ciación exitosa que lleve a un acuerdo adecua-
do, es tomar en cuenta las características de
las contrapartes. Las negociaciones se llevan a
cabo entre personas y, las personas no se man-
tienen estáticas ni inamovibles. Las personas
tienen sus propios intereses, su propia escala
de valores, tienen distintas sensibilidades, dife-
rencias culturales y muchas otras característi-
cas que los acercan o alejan.
En ocasiones es difícil separar a las personas
de las cuestiones que se están discutiendo. Los
malos negociadores tienden a identificar el pro-
blema con la persona que tiene una posición
distinta a la suya. Por el contrario, los buenos
negociadores saben que es necesario separar
las personas de los problemas o conflictos por
resolver.
Los tres actores de la negociación del ejemplo,
deben separar a las otras dos personas involu-
cradas del problema en cuestión. Si uno de los
dos empleados empieza a ver a su compañero
como el problema, será mucho más difícil llegar
a un acuerdo que beneficie a todas las partes.
Los mismos autores Ury y Fisher recomiendan
ponerse en el lugar del otro como una estrate-
gia efectiva para lograr un buen acuerdo.
Ponerse en el lugar del otro permite:
a. Sacar conclusiones sobre las motivacio-
nes que tiene, para estar en desacuerdo
con nosotros.
b. Entender sus emociones y su forma de
comunicarse.
c. Imaginar qué haría uno, en su lugar.
d. Pensar en posibles soluciones que no va-
yan en contra de los intereses propios y
que sean atractivas para la contraparte.
e. Elaborar nuevas ideas sobre posibles
acuerdos.
Al iniciar una negociación no se tiene realmen-
te claro cuáles son los deseos y los intereses
del interlocutor. Es sólo a través de la discusión
y del intercambio de información que progresi-
vamente se empieza a precisar esta idea.
Volviendo al ejemplo, el trabajador que cumple
el turno de la mañana ha expresado desde el
inicio su interés de estudiar, que es la principal
motivación para intentar modificar su horario
de trabajo. Por otra parte, el trabajador que
cumple el turno de la tarde se niega inicialmen-
te a cambiar su horario, pero no indica cuáles
son sus motivos. Es a través de la conversación,
que el empleado que solicitó el cambio de ho-
rarios y el administrador de la farmacia caen
en cuenta de cuáles son los deseos y las moti-
vaciones por las que él, no quiere reorganizar
su horario.
Cuando se acerca el momento de tomar deci-
siones al respecto, el administrador de la far-
macia empieza a analizar las necesidades de
ambos empleados. Para ello se entrevista con
ellos de manera conjunta y por separado, tra-
tando el tema del posible cambio de horarios y
explorando las motivaciones por las cuales uno
desea hacer el cambio de horario y el otro no.
El administrador se toma su tiempo en analizar
la situación para lograr un acuerdo que satisfa-
ga a ambos empleados, sin deteriorar la rela-
ción existente entre ellos, sin perjudicar el fun-
cionamiento normal del servicio de domicilios
de la farmacia y sin perjudicar tampoco las in-
tenciones de progreso y bienestar que motivan
a ambos empleados (la necesidad de estudiar
y la necesidad de generarse un ingreso extra).
Manejo del tiempo en la
negociación
El tiempo es también uno de los factores im-
portantes en el manejo de la negociación y es
una fuerza intangible que puede alterar el re-
sultado final.
Si se dispone de tiempo se puede esperar al
momento más adecuado para hacer una ne-
gociación, pero en ocasiones el tiempo se con-
vierte en un factor de presión que obliga a los
negociantes a hacer concesiones que en otras
circunstancias no harían.
Todos los actores involucrados en una negocia-
ción, deberían fijarse una fecha límite en la que
deben lograr sus objetivos. En el caso ejempli-
ficado de este módulo, tanto el administrador
de la farmacia como el empleado que quiere
estudiar, se han trazado como fecha límite el
momento en que sean publicados los horarios
de clase. Durante este período de tiempo, los
tres actores podrán buscar opciones y diseñar
alternativas estratégicas para conseguir lo que
desean.
Con relación al tiempo un buen negociador
debe:
Saber identificar el momento más propicio
para negociar.
No dejar que los interlocutores dilaten los
procesos de negociación, si ello no es conve-
niente para los intereses particulares.
No hacer concesiones innecesarias por apre-
surar el cierre de una negociación.
Trazar un plan de acción que incluya fechas
en las cuales deben medirse los resultados
obtenidos en el proceso de negociación.
Teoría de juegos en la
negociación
Son muchas las aproxima-
ciones teóricas que tratan el
tema de la negociación. Aun-
que el ser humano negocia
constantemente y en todos
los ámbitos de su vida, bue-
na parte de la literatura exis-
tente apunta a orientar los
procesos de negociación en
contextos económicos.
Es el caso de las negociaciones, ya que las emo-
ciones, los intereses y decisiones tomadas por
todos los participantes afectan el resultado final.
Los juegos estudiados por la teoría están fun-
damentados en modelos matemáticos. El jue-
go está conformado por un grupo de jugado-
res, un conjunto de movimientos o estrategias
y una serie de recompensas específicas para
cada combinación de estrategias.

La teoría de juegos consiste en una serie de re- La forma normal de un juego, consiste en mos-
flexiones sobre la manera en que las personas trar los jugadores, las estrategias y las recom-
toman decisiones, es decir, sobre la elección pensas, que en una negociación pueden ser los
racional. negociantes, sus posibles decisiones y el resul-
tado hipotético.
La teoría, tiende a dividir dichas acciones de
elección racional en dos grandes grupos: las Para explicar mejor dicho modelo, es posible
acciones que se llevan a cabo en contextos pa- recurrir al ejemplo trazado a lo largo de este
ramétricos y las acciones que se llevan a cabo módulo. Supongamos que la negociación en-
en contextos estratégicos. tre los empleados y el administrador de la
farmacia, llega a un punto crítico en el que el
Como su nombre lo indica, las elecciones que administrador no desea cambiar los horarios
ocurren en contextos paramétricos, son aque- de los empleados y se reúne con ellos para ha-
llas en que las personas que necesitan tomar blar acerca del tema y les plantea, que deben
decisiones, actúan conociendo todos los pa-
rámetros que afectan su decisión. Uno de los
ejemplos más claros es la decisión de una com-
pra. Si alguien está pensando en comprar un
automóvil, muy seguramente tomará en cuen-
ta parámetros como las especificaciones técni-
cas del vehículo, el modelo, el uso y el precio
antes de decidir qué automóvil comprar.

Por otra parte, en las situaciones estratégicas

los resultados de la acción o elección del agen-
te no dependen única y exclusivamente de pa-
rámetros, sino que también se ven afectados
por las decisiones que tomen otras personas.
 Los empleados acuden a la reunión, habiendo
pensado por separado en sus distintas opcio-
nes. El empleado de la tarde decide adaptarse
al horario establecido, ya que no ello no pone
en riesgo su estabilidad económica y el cambio
de horario lo perjudicaría en vez de beneficiarlo.
 
Teniendo en cuenta estas múltiples posibilida-
des el empleado de la mañana decide realizar
una contrapropuesta al administrador, una vez
que ha conocido sus horarios de clase: sola-
mente durante los martes y los jueves requeri-
rá abandonar más temprano su lugar de traba-
jo y reponer las dos horas en la noche.

Esto le permitirá al empleado de la tarde pla-

decidir si van a continuar trabajando bajo las
near sus actividades de trabajo extra para los
mismas condiciones o prefieren renunciar. El
días lunes, miércoles y jueves y le evitará al ad-
administrador está llevando a sus empleados a
ministrador de la farmacia la molestia de tener
una decisión, entre una situación en la que está
que buscar y entrenar nuevo personal para el
en riesgo su estabilidad laboral o la posibilidad
servicio a domicilio. Finalmente, las tres partes
de mejorar su calidad de vida (a través de la
involucradas en la negociación deciden adop-
capacitación y la generación de ingreso extra,
tar esta alternativa y dar un plazo de tres me-
respectivamente).
ses de prueba para ver cómo funciona.
El administrador cita a ambos empleados por
La amplia teoría de juegos, pone la lógica ma-
separado y ellos no tienen posibilidad de hablar
temática al servicio de los negociadores, para
entre sí antes de la reunión. El administrador
que estos aprendan a pensar de forma estra-
les plantea adaptarse al horario o renunciar.
tégica y a calcular los po-
Sin embargo, el administrador espera que sus
sibles resultados deriva-
empleados decidan quedarse, o que al menos
dos de las decisiones que
se quede uno de ellos, para no tener que pasar
tomen en un proceso de
por el proceso traumático de entrenar nuevos
negociación.
empleados.

Las opciones pueden representarse gráficamente en esta forma normal de juego:

Empleado de la tarde decide renunciar
Empleado de El administrador de la farmacia deberá pensar
la tarde decide en una nueva alternativa que no lo obligue a
renunciar entrenar y contratar empleados nuevos.
Empleado de El empleado de la tarde mantiene su
la tarde decide estabilidad económica y la posibilidad de
renunciar generar ingresos extra, el empleado de la
mañana pierde su estabilidad económica
pero mantiene la posibilidad de educarse. El
administrador necesitará contratar y entrenar
un nuevo empleado.
Empleado de la mañana decide
quedarse
El empleado de la tarde pierde su
estabilidad económica, el empleado
de la mañana pierde la posibilidad
de estudiar. El administrador
necesitará contratar y entrenar un
nuevo empleado.
Ambos empleados se pierden la
oportunidad de mejorar su calidad
de vida. El empleador no requerirá
contratar nuevo personal.