S05.s2 - Caso Enterprise Rent A Car

KEL612
Corregido el 21 de marzo
del 2012
MEGHAN BUSSE Y JEROEN SWINKELS
Enterprise Rent-A-Car
Historia
La industria estadounidense de alquiler de autos nació el 20 de agosto de 1916, cuando Josiah
Ellis "Joe" Saunders, un empresario que vive en Omaha, Nebraska, publicó un anuncio clasificado
de siete líneas ofertando "Alquiler de automóviles". La flota de Saunders consistió en un vehículo-
un Ford Modelo T, que alquiló a diez centavos por milla.
La creada industria Saunders creció drásticamente con la llegada de los vuelos comerciales
después de la Segunda Guerra Mundial. En 1957 en St. Louis, Missouri, Jack Taylor fundó la
compañía que se convertiría la Enterprise Rent-A-Car (el nombre del portaaviones en el que Jack
había servido como piloto en la Segunda Guerra Mundial). Jack, un exitoso gerente de ventas en
un concesionario de Cadillac, hizo que la compañía empiece a alquilar los autos, pero a los pocos
años se descubrió un mercado lucrativo para alquileres a corto plazo.
Jack centró Enterprise en el mercado local de alquiler, creando oficinas en los barrios en lugar
de crearlos en los aeropuertos. Él creía que los estadounidenses dependientes del automóvil darían
la bienvenida a una opción local para el alquiler de autos en que se están reparando sus propios
vehículos. Este fue el método que empleaba Enterprise: "convenientes alquileres locales justo
donde los clientes viven y trabajan”.
Después de que las decisiones judiciales en 1969 hicieran que las compañías de seguros
estadounidenses reembolsen el alquiler de automóviles cuando el auto de un propietario asegurado
estaba siendo reparado después de un accidente, Enterprise comenzó a cultivar las relaciones de
referencia con las principales compañías de seguros. Este movimiento trajo más negocios para
Enterprise e hizo las compañías de seguros ofrezcan un mejor servicio a sus asegurados.
En 1980 Jack Taylor renunció como presidente de Enterprise y promovió a su hijo, Andy,
para tomar su lugar. Bajo la dirección de Andy, Enterprise se embarcó en dos décadas de rápida
expansión, con una frecuencia cada vez mayor de ingresos y localizaciones en más 15% anual
(Anexo 1). Para el año 2004 la empresa afirmó que el 90% de todos los estadounidenses vivía
dentro de las quince millas de una oficina de alquiler Enterprise.
En 2010 Andy fue presidente y director general de Enterprise Holdings, que era 98%
propiedad de la familia Taylor. Enterprise Holdings (que comprende las marcas de alquiler
Enterprise, National y Alamo) fue la decimoséptima empresa privada más grande de los Estados
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(CENTRUM) from April 2014 to October 2014.
ENTERPRISE RENT-A-CAR KEL612
Unidos, con más de $12 mil millones en ingresos. Si Enterprise hubiera sido públicamente
comercializada, se hubiera clasificado como #185 en Fortune 500. Enterprise no estaba obligada a
revelar sus ganancias porque era una empresa privada, pero un dicho industrial sostuvo que "hay
dos tipos de empresas de alquiler de autos: los que pierden dinero y Enterprise".1
La marca Enterprise contaba con más de 6000 oficinas de alquiler en Estados Unidos y una
flota de 850.000 autos en servicio. Enterprise había sido la mayor compañía de alquiler de autos
en los Estados Unidos desde 1994, y para el año 2010, Enterprise Holdings representó casi la
mitad del mercado de alquiler y fue más del doble del tamaño de Hertz, el competidor número 2
(Anexo 2).
Recursos Humanos
En el año 2010 Enterprise dio empleo a 68.000 personas, quienes casi todos se habían
graduado de la universidad. Enterprise contrató a más graduados universitarios que cualquier otra
compañía en los Estados Unidos; en 2011 planeaba reclutar aproximadamente 8.500 nuevos
graduados de 1.000 universidades. El 40% de estas nuevas contrataciones vendría por referencia
de los empleados.
Un ejecutivo describió las habilidades que la compañía estaba buscando: "Enterprise está
buscando personas orientadas a objetivos, con buena capacidad para resolver problemas, liderazgo
y habilidades de comunicación, habilidad de ventas y de servicio al cliente, una fuerte ética de
trabajo y la flexibilidad"2 Enterprise, conscientemente, no se orientó a los” mejores y más
brillantes" estudiantes, los objetivos habituales de los reclutadores corporativos. En pocas palabras
de otro ejecutivo: "Contratamos la mitad de la clase universitaria que hace posible una mejor
mitad. Queremos atletas, de tipo fraternal, especialmente presidentes fraternales y directores
sociales. Personas de personas",3 En palabras autobiográficas de un vicepresidente: "Nadie fue a
la universidad con la intención de entrar en el negocio de alquiler de autos… Entonces llega un
momento en que esa es la oportunidad que se presenta, y tomas esa oportunidad".4
Enterprise ofreció a estos graduados universitarios más que un cheque de pago, se les dio la
oportunidad de construir una carrera bien remunerada, siempre y cuando ellos estén dispuestos a
trabajar duro y aprender. La paga por capacitación fue moderada, en el año 2010 un nuevo
empleado generalmente ganaba alrededor de $35.000 por año en el que pago de horas extras está
incluido (las capacitaciones se pagaban por horas). Aunque el código de vestimenta era
profesional (camisa blanca y corbata para los hombres y trajes de negocios para las mujeres), el
trabajo era solo: los que se capacitaban pasaron sus días esperando por inquilinos, lavando y
limpiando autos, recogiendo a los clientes, y gestionando papeleos. A pesar de estos aparentes
inconvenientes, la empresa apareció constantemente en la lista de BusinessWeek de los 50 mejores
lugares para comenzar una carrera.
Enterprise dobló su estructurado programa de formación y desarrollo profesional de un "MBA

sin IOU." 5 Los nuevos empleados por lo general habían completado el programa de formación y
se convirtieron en ayudantes de dirección en una rama por su primer aniversario, y que podrían ser
elegibles para la promoción a asistente gerencial dentro del plazo de dos años. El programa
1
Gianna Jacobson, “Rental Car Giant Successfully Shuns Industry Shakeout,” New York Times, January 23, 1997.
2
Scott Shrum, “Looking for Amiable Jocks,” Hire Education (blog), Wall Street Journal, February 3, 2011, http://blogs.wsj.com/hire-
education/2011/02/03/looking-for-amiable-jocks.
3
Brian O’Reilly, “The Rent-A-Car Jocks Who Made Enterprise #1,” Fortune, October 28, 1996, http://money.cnn.com/magazines/
fortune/fortune_archive/1996/10/28/203910/index.htm.
4
Ibid.
5
Kirk Kazanjian, Exceeding Customer Expectations: What Enterprise, America’s #1 Car Rental Company, Can Teach You About
Creating Lifetime Customers (New York: Currency Doubleday, 2007), 96.
2 KELLOGG SCHOOL OF MANAGEMENT

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KEL612 ENTERPRISE RENT-A-CAR
genera rotación sustancial: 25% de los nuevos empleados que abandonan dentro de los primeros
seis meses, y un 25% adicional que se retira dentro de los primeros dos años.
La promoción al gerente de una sucursal, un puesto de gestión general con casi tanta
independencia como un franquiciado, toma varios años más en función del rendimiento y la
disponibilidad de puestos de gerente de la sucursal. En esta etapa algunos empleados optaron por
trasladarse a posiciones funcionales en la división corporativa. Los gerentes exitosos de una
sucursal podrían ser promovidos a directores de área (que supervisan unas cuatro ramas) y luego
a los administradores del grupo (responsables de unas cinco áreas o veinte sucursales), y
finalmente a vicepresidentes.
Imagen 1: Trayectoria Empresarial de Entreprise
Fuente: “Enterprise Rent-A-Car: Recruitment and Selection at Enterprise Rent-A-Car,” The Times 100, Edition 14,
http://www.thetimes100.co.uk/case-study--recruitment-and-selection-at-enterprise-rent-a-car--96-339-1.php.
Traducción: (1) Aprendiz de administración. (2) Asistente de administración. (3) Sub-director. (4) Director de rama – Recursos Humanos –
Finanzas – Adquisición vehicular y remarketing – Control de pérdidas/Gestión de riesgos. (5) Director de área. (6) Director de grupo de
alquiler. (7) Vicepresidente/Director general.
Enterprise llenó sus puestos directivos exclusivamente a través de la promoción interna. Como
resultado, todos los empleados, a excepción de unos pocos especialistas en IT, finanzas y jurídico,
habían empezado a trabajar como aprendiz en una rama. "Lo que es único acerca de nuestra
empresa es que todo el mundo se acercó a través del mismo sistema, a partir de los Directores
Ejecutivos para abajo. . . 100%de nuestro personal de operaciones comenzó como aprendices de
gestión", dijo un vicepresidente de Enterprise.6 Incluso el Director Ejecutivo Andy Taylor pasó por
el mismo programa. "Todos hemos tenido nuestros lazos caídos en el vacío", dijo.7
Mientras que el rendimiento individual es esencial para avanzar dentro de la empresa, la

empresa vincula la elegibilidad para las promociones y el reconocimiento empresarial para el
rendimiento del equipo: por ejemplo, incluso los empleados sobresalientes podrían no ser
promovidos o ser premiados si su rama estaba por debajo del promedio empresarial de
satisfacción del cliente. Los administradores no podían tener éxito en Enterprise si no aprendían a
ayudar en el éxitos de los demás a su alrededor. Durante su primer año los alumnos comenzaron a
6
Paula Lehman, “No. 5 Enterprise: A Clear Road To The Top,” BusinessWeek, September 18, 2006, http://www.businessweek.com/
magazine/content/06_38/b4001609.htm.
7
Jacobson, “Rental Car Giant Successfully Shuns Industry Shakeout.”
KELLOGG SCHOOL OF MANAGEMENT 3

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enseñar a las nuevas contrataciones como una manera de ayudar aún más su propio conocimiento,
pero una vez que fueran promovidos a administradores su éxito en la enseñanza sería vigilada,
incluyendo a quienes promovieron y cómo esos empleados llevan a cabo sus nuevos puestos de
trabajo.
La compensación basada en el rendimiento era un estándar para todas las posiciones

comenzando con los subgerentes y continuando hasta el organigrama al director ejecutivo.
Enterprise utiliza una serie de indicadores, incluyendo la rentabilidad de la rama y los puntajes de
servicio al cliente, como la base para la concesión sustancial de bonificaciones mensuales. El pago
de incentivos representaba hasta un 20% del pago de los gerentes de las sucursales', lo que los
hizo tener muy en cuenta incluso el más pequeño gasto que afectó a la línea de fondo. Como un
ejecutivo declaró: "No hay ni una sola rama de Enterprise donde el director no está preocupado
acerca de si las luces están encendidas cuando no deben, porque el dinero para pagar la factura de
la luz viene directamente de su cheque de pago".8
Para los administradores generales de más alto nivel, las bonificaciones componen el 80% de
su remuneración total. Algunos funcionarios de la empresa recibieron el 99% de su salario en
alguna forma de retribución variable, que se basaba en el 75% del rendimiento de sus unidades
operativas y en el 25% del rendimiento global de la empresa. Para algunos en la parte superior de
la organización, la remuneración total estaba en los millones.
Ventas y Marketing
Las sucursales de Enterprise normalmente abren a las 7:30a.m. y cierran las 6:00p.m. Las
oficinas, que generalmente no se encuentran en locales comerciales de primera, fueron atendidas
con cinco a siete empleados generalistas que manejaban una flota de cerca de 125 autos. Su
pequeño tamaño fue intencional y cuidadosamente mantenido, y una vez que la flota de una rama
creciera a más de 150 autos, Enterprise establecería una nueva oficina cercana y dividiría el
territorio de ventas.
Los gerentes de sucursal llevaron sus oficinas como centros de beneficio y tenían la autoridad
para determinar el tamaño de la flota, para abrir ramas, para vender autos usados, y dentro de los
límites establecían los precios de alquiler, que estaban entre los más bajos en la industria. Andy
Taylor se refería a la autonomía de las ramas cuando describió Enterprise como una
"confederación de pequeñas empresas". 9 Muchas de las innovaciones en los servicios de
Enterprise fueron desarrollados por los gerentes de sucursales y luego implementados a nivel
nacional. Por ejemplo, el servicio de entrega y recogida por los que la empresa era conocida se
originó por un gerente de la sucursal en Florida.
Cada sucursal era responsable del aumento de las ventas en su territorio. A todos los
empleados, incluidos a los que se estaban capacitando, se les dio objetivos para establecer y
desarrollar relaciones con la gente y las empresas en su territorio, lo que podría conducir negocios
o referir clientes. Como resultado, los empleados de Enterprise buscaron activamente agentes de
seguros, representantes de reclamaciones de seguros, administradores de servicios de
concesionarios de automóviles, propietarios de tiendas de reparación, y gerentes de corporaciones.
Sus visitas a menudo tomaban la forma de entregas de pizza o donuts; después de la entrega de la
comida, los empleados de la empresa se quedarían para discutir oportunidades de negocios,
escribir los contratos de alquiler, o ayudar a servir a los clientes.
8
Kazanjian, Exceeding Customer Expectations, 119.
9
Andy Taylor, “Top Box: Rediscovering Customer Satisfaction,” Business Horizons 46, no. 5 (September/October 2003): 5.

Enterprise no hizo mucha publicidad nacional en comparación con las empresas

aeroportuarias como Hertz y Avis. Las ramas fueron cargadas de gastos corporativos, que
incluían publicidad, campañas tan costosas que enfrentaban la resistencia de los gerentes que
estaban tratando de maximizar la rentabilidad local. Este fue el caso de la primera campaña de
publicidad de Enterprise en 1989. Concebida como una forma de tranquilizar a las compañías de
seguros de que la empresa era financieramente estable, el "Nosotros iremos por usted" campaña
que introdujo la ahora icónica imagen de un auto de Enterprise envuelta en papel marrón,
viajando hasta una colina a recoger a un cliente fue implementado por el entonces presidente
Jack Taylor sobre las objeciones de los directivos.10
Imagen 2: Imagen publicitaria “Nosotros iremos por usted”
Cultura y valores
La cultura corporativa de Enterprise refleja los tradicionales valores del medio oeste y
enfoques de su fundador, Jack Taylor. "Nuestra cultura ha sido realmente la clave de nuestro éxito
como compañía", comentó Andy. "Hay un espíritu emprendedor en la empresa que realmente no
tiene rival en la industria. Ha sido así desde el día que mi padre fundó la empresa, así que estoy
realmente muy orgulloso de haber heredado esta cultura y de poder crecer y fortalecerla.”11
En 2002 la compañía formalizó la siguiente declaración de los valores fundadores de

Enterprise:
1. Nuestra marca es lo más valioso que tenemos.

2. La honestidad personal y la integridad son la base de nuestro éxito.
3. El servicio al cliente es nuestra forma de vida.
4. Enterprise es un lugar divertido y amigable, donde prima el trabajo en equipo.
10
Ibid.
11
“Straight Talk From the Top: An Interview With Andy Taylor, CEO of Enterprise Rent-A-Car,” Black Collegian, February 2004,
http://www.black-collegian.com/issues/2ndsem04/straighttalk2004-2nd.shtml.

5. Trabajamos duro. . . y recompensamos el trabajo duro.

6. Las grandes cosas suceden cuando escuchamos. . . a nuestros clientes y entre sí.
7. Fortalecemos nuestras comunidades un barrio a la vez.
8. Nuestras puertas están abiertas.
Andy hizo hincapié en la importancia del servicio al cliente entre los valores de la compañía:
"Este es un negocio de detalles, no de brillantez. A nuestros clientes no les importa si tenemos el
mejor sistema informático. Quieren a alguien que te mire a los ojos y pregunte: "¿Cómo puedo
ayudarle?"”12
La honestidad era algo más que un slogan dentro de Enterprise. Un vicepresidente de una
compañia recalcó: "La familia Taylor cree que se puede vivir a través de cualquier error, pero
usted no puede vivir sobre una mentira." 13 Cuando los ejecutivos de Enterprise integraron a
empleados de Alamo y National, que no había sido objeto de la misma formación y la
socialización como el personal de Enterprise, le dijeron a los nuevos empleados que podían
esperar conversación directa y un diálogo abierto de sus nuevos jefes; encabezando la lista de lo
que la compañía espera a cambio de honestidad e integridad.
Enterprise capacitó a sus gerentes para identificar y reducir los "factores de desmotivación",
tales como la mala organización, falta de información, la incomprensión de una tarea importante,
y la falta de consecuencias por mal desempeño. Para hacer frente a estos factores, las sucursales
de Enterprise en todo el mundo utilizan un sistema de retroalimentación entre pares conocido
como "El Voto". Una vez a la semana, todos los miembros del equipo de una rama se clasifican a
sí mismos y a sus compañeros de mejor a peor en base a la calidad de su servicio al cliente
durante el semana anterior, proporcionando ejemplos específicos de desempeño bueno y malo.
Los resultados, tanto buenos como malos, son compartidos con todos los miembros de la rama
para premiar la excelencia e identificar aquellos que necesitaban una motivación adicional. Los
nombres de los mejores y más mejorados empleados también fueron comunicados a toda la región
como una manera de reconocer a aquellos que estaban entregando un servicio excepcional.
Los ex atletas y presidentes de fraternidad prosperaron en el competitivo entorno de

Enterprise; los gerentes fueron alentados por la oficina central para realizar apuestas entre sí en el
desempeño del personal, con el perdedor pagando la cena o trabajando horas extras en la sucursal
ganadora. "Estamos tan cerca de superar a Middlesex", dijo un gerente del área de Nueva Jersey.
"Quiero tenerlos contra el suelo. Si pierden, tienen que hacer una fiesta para nosotros, y tenemos
que decidir lo que llevan puesto".14
A muchos alumnos también les gustó el ambiente. "Aunque se trata de una gran cantidad de
clientes enojados y tienes que vestir en traje profesional, todos los empleados se tratan como de la
familia y el ambiente es muy agradable", escribió un comentarista anónimo en un sitio web que
describe la cultura organizacional de la empresa. "Enterprise es un negocio familiar, y que trata a
los empleados como de la familia también. Ellos quieren que usted tenga un buen equilibrio de
trabajo y vida, así como una perspectiva de carrera".15
12
Jacobson, “Rental Car Giant Successfully Shuns Industry Shakeout.”
13
Les Landes, “Cracking the Culture Code,” Communication World, November–December 2008, http://www.landesassociates.com/
pdfs/CWNovDec08_InsideOut_Landes.pdf.
14
O’Reilly, “The Rent-A-Car Jocks Who Made Enterprise #1.”
15
Anon., July 8, 2008, comment on “Enterprise Rent-A-Car (Culture),” FD Career, http://www.fdcareer.com/cache/view/2061/3/
heaviest/all/Enterprise%20Rent-A-Car/Culture.

Sin embargo, la cultura de Enterprise no era una buena opción para todos. Otro sitio web que
discutía las condiciones de trabajo contenía evaluaciones menos elogiosas de la empresa; esto
escribió un ex gerente: "te tratan muy bien hasta que te metes en la gestión, y entonces se trabaja
en la tumba".16 Otro ex empleado escribió:
El ambiente de trabajo es horrible allí. La cultura se manifiesta en el deporte, la

competencia, el alcohol y el sexismo. Existe un poco de discriminación por edad
también. Ellos siempre están contratando porque siempre tienen rotaciones. La gente
abandona por cualquier lado. Si usted tiene una personalidad hiperkinética tipo A que
se alimenta al vencer a su oponente, incluso si ese oponente es su colega o compañero
de equipo, entonces por todos los medios, consiga el trabajo.17
Mercados y competencia
El mercado estadounidense de alquiler de autos en 2010 compuesta por dos segmentos: el
mercado aeropuerto y el mercado local. La industria y fuentes competitivas estiman que cada
segmento representó aproximadamente $10 mil millones en ingresos, para un mercado total de
$20 mil millones.
Mercado aeropuerto
El mercado aeropuerto incluyó segmentos de negocios y de ocio, los cuales eran altamente
competitivos. Las empresas de alquiler de Aeropuerto compitieron en el precio; la disponibilidad
de vehículos; reputación de la marca; y servicio al cliente, lo que condujo innovaciones tales
como alquiler de expreso, GPS en el automóvil, y el retorno de autoservicio.
A cambio del derecho a prestar servicios en un aeropuerto, las empresas de alquiler pagan
derecho de concesión a los operadores de aeropuertos, que se calculan generalmente como un
porcentaje de los ingresos (a menudo alrededor de 10%) con una garantía mínima. Los impuestos
estatales y locales y cargos de uso las instalaciones, también se recogieron y se transmiten a los
clientes con los derechos de concesión; estas tasas podrían representar hasta un tercio del precio
total de un alquiler. Las empresas de alquiler también pagaron cuotas fijas por sus mostradores de
servicio al cliente, que tuvo que ser atendido desde la mañana hasta tarde en la noche. Un número
considerable de reservas de alquiler aeropuerto fueron procesados por los distribuidores de
terceros, que recibieron pagos por honorarios, y agencias de viajes, que cobraban una comisión
(por lo general el 10%).
En 2010 Hertz fue el aeropuerto #1 de la marca de alquiler de autos en los Estados Unidos,
seguido de Avis (Anexo 2). Aunque Enterprise se centró principalmente en el mercado local de
alquiler, las peticiones de los clientes impulsaron a abrir su primera ubicación del aeropuerto en
Denver en 1995. Para el año 2007 Enterprise contaba con más de 200 oficinas de alquiler de
aeropuerto (en comparación con más de 5.000 sucursales locales) y una cuota de 7% del mercado;
ese mismo año adquirió National Car Rental y Alamo Rent A Car, que en conjunto tenían el 13%
del mercado de alquiler aeropuerto. En el momento de la adquisición, Andy explicó la razón del
16
Brad P., May 2008, comment on “What’s the Company Culture at Enterprise Rent A Car?” Indeed (forum),
http://www.indeed.com/forum/cmp/Enterprise-Rent-a-car/s-company-culture-at-Enterprise-Rent-Car/t7861.
17
GataGorda, January 2010, comment on “What’s the Company Culture at Enterprise Rent A Car?”

aparente cambio en el énfasis de la compañía: "A medida que la dinámica de nuestra industria
continúa evolucionando, es claro que el futuro pertenece a los proveedores de servicios que
ofrecen la más amplia gama de servicios para cualquier persona que necesita o quiere alquilar un
cautos".18
Como la empresa comenzó a expandirse en el mercado aeropuerto, algunos analistas se

preguntaban qué tan bien su enfoque pueda satisfacer las necesidades de los viajeros de negocios.
Un viajero frecuente señaló: "Su estilo cortés y personal en los registros por lo general toma un
extra de cinco o diez minutos. . . Yo sólo quiero tener el auto e irme".19 Sin embargo, Enterprise
fue la marca de alquiler de autos más votado por siente años consecutivos (2004-2010) en el
estudio de satisfacción JD Power and Associates U.S. Car Rental.
Mercado local
Enterprise dominó el mercado de alquiler local (también llamado el mercado de "casa-
ciudad"), con sus 6.000 sucursales que cubren todos los cincuenta estados. Desde hace varios años
Hertz también había estado creciendo su presencia en este mercado, a través de una división
llamada Hertz Insurance Replacement Entity. Para el año 2010 tenía 1.930 ubicaciones locales
que generaron $1,100,000,000 en ingresos, que lo colocaron en un distante #2 detrás de
Enterprise. Avis también ha ampliado su presencia en el mercado local.
El mercado local sirvió dos necesidades de distintos consumidores: alquileres discrecionales y

de reparación o de seguros de alquiler de reemplazo. Como resultado, el negocio de alquiler local
era menos ligada a la cíclica industria de las aerolíneas y menos estacional que su contraparte
aeropuerto. Los precios de alquiler de locales eran generalmente inferiores a alquileres en el
aeropuerto; una estimación pone el precio del alquiler de una típica empresa en un 30% por
debajo de un alquiler de aeropuerto.
Los alquileres discrecionales eran alquileres ocasionales para ocio y negocios de los clientes
que, en palabras de un lema de Enterprise, prefieren "comprar por la necesidad y el alquilar por la
excepción." Ejemplos de alquileres discrecionales de ocio incluyen una familia que alquila una
furgoneta para una conducción vacacional, o un auto adicional cuando los familiares estaban de
visita. Un alquiler discrecional de negocio típico era un vendedor que alquila un auto de lujo para
entretener a un cliente. Independientemente de la circunstancia, Enterprise ofrece la recogida
puerta a puerta y el servicio de bajada a todos los inquilinos.
A diferencia de alquileres discrecionales, los de reparación o seguro de alquileres de

reemplazo eran imprevistos e involuntarios. Los clientes que han tenido problemas con el auto o
tenían su auto dañado en un accidente se encontraban en el departamento de servicio de un
concesionario o taller de reparación sin auto y con la necesidad de llegar a casa, recoger a sus
hijos, o cumplir con un cliente. En estas circunstancias, las referencias de los directivos de estas
instalaciones eran muy influyentes. Por su parte, los administradores de servicios querían un
proveedor confiable que pueda tratar bien a sus clientes. Las sucursales de Enterprise a menudo se
establecen en oficinas cerca a los concesionarios de automóviles y talleres de reparación para que
los clientes que dejan sus autos para reparaciones puedan alquilar un reemplazo sin salir de la
concesionaria. Un gerente de servicio en un concesionario con una oficina en el lugar de
Enterprise dijo: "La gente de la empresa son prácticamente parte de mi personal".20
18
“Enterprise Rent-A-Car to Acquire Vanguard Car Rental,” press release, March 30, 2007, http://www.enterpriseholdings.com/
PressReleases/ERAC-Vanguard_Acq_Mar07.pdf.
19
Gary Stoller, “Enterprise Muscles Its Way Onto Airport Scene,” USA Today, December 21, 2006, http://www.usatoday.com/travel/
news/2006-12-21-enterprise-usat_x.htm.
20
Ibid.

Los alquileres de sustitución de seguros fueron una parte importante del mercado local,
aproximadamente $4 millones. 21 Las compañías de seguros pagan el costo de una renta básica,
mientras que un auto dañado está siendo reparado, pero hasta el 90% de los inquilinos decidieron
pagar más para actualizar a un vehículo más grande o más lujoso. En 2010 Hertz tenía una
participación de 10% del negocio de reemplazo de seguros y Enterprise representó la gran
mayoría del resto. De un tercio a la mitad de los ingresos totales de Enterprise se estima que
viene de las compañías de seguro.22
Empresa fue un proveedor preferido para muchas compañías de seguros y tenía empleados a
tiempo completo en las instalaciones de su sede y centros locales de acogida para facilitar las
reservas. Enterprise agilizó los procesos operativos de la interfaz de su sistema de reservas
directamente con los sistemas informáticos de las aseguradoras, lo que permite a las aseguradoras
reservar alquileres para sus clientes en cualquier lugar de Enterprise. Como resultado, una gran
compañía de seguros como State Farm, para la cual Enterprise fue un preferido proveedor, pudo
reservar un auto de Enterprise cada nueve segundos durante todos los días hábiles en 2006.23
Enterprise fue tan dominante en el alquiler de reemplazo de seguros que las aseguradoras
tuvieron que buscar proveedores alternativos para asegurar que estaban recibiendo precios
competitivos. Incluso los gobiernos tomaron medidas para equilibrar la sólida posición de
Enterprise en el mercado. El estado de Nueva York aprobó una ley en 2009 donde pide que las
compañías de seguros informen a los clientes que tenían una selección de los proveedores de
alquiler de autos, un golpe no muy sutil en la relación entre Enterprise y sus asociados. 24
Intercambio de auto
En el año 2012, el intercambio de autos era una alternativa a los alquileres de locales en
algunas ciudades de Estados Unidos. El intercambio de autos permitía a un cliente reservar un
auto en línea durante un período tan corto como una hora, caminar a un lugar de estacionamiento
cerca, abrir el auto agitando una tarjeta de membresía o llave especial frente a un escáner, y
manejar. Además de un cargo de membresía anual nominal, los clientes pagan una cuota de
alquiler por hora que incluía gas y seguros. Un viaje de cuatro horas costaba entre $20 y $45,
dependiendo el lugar.25
El concepto anima a los conductores a ahorrar dinero y ayudar al medio ambiente, sin
renunciar a la conducción, pero renunciando a la propiedad de automóviles. Debido a que el auto
intercambiado ofrece el uso de un auto por períodos cortos de tiempo en comparación con el
período mínimo de típico alquiler de auto de un día, que era atractivo para las personas que por lo
general confían en las bicicleta o en el transporte público, pero de vez en cuando necesitan un
vehículo. También hizo un llamado a los que querían acceso ocasional a un auto diferente a la que
se dirigían todos los días.
El intercambio de auto también encontró una temprana aceptación entre universidades y

empresas universitarias que fueron en busca de una solución a los problemas de congestión del
tráfico, y las corporaciones querían evitar el arrendamiento y mantenimiento de automóviles, el
registro de millas, y los reembolsos de seguimiento.
21
Author’s estimate based on competitive information.
22
See Carol J. Loomis, “The Big Surprise Is Enterprise,” Fortune, July 24, 2006, http://money.cnn.com/magazines/fortune/
fortune_archive/2006/07/24/8381691/index.htm; Kazanjian, Exceeding Customer Expectations, 129.
23
24
“Rental Car and Insurance Industries Collide,” Crain’s Insider, August 4, 2011.
25
“Where Can I Find Car Sharing?” http://www.carsharing.net/where.html.

En el año 2012 Zipcar era el proveedor estadounidense líder para intercambiar autos con
500.000 miembros y más de 8.000 vehículos. Zipcar compitió contra otras empresas con fines de
lucro (como Ucarshare de Uhaul), así como organizaciones sin fines de lucro (como City
CarShare de San Francisco y iGo de Chicago). Los ingresos de Zipcar creció 42% en el 2010 a
186.000.000 dólares, pero su pérdida se amplió de $4,7 millones a $14,1 millones.26
Las empresas de alquiler también estaban entrando en el negocio de intercambio de auto.

Hertz on Demand, iniciativa de intercambio de auto Hertz’s, había anunciado acuerdos con 59
universidades y ciudades a finales de 2010. Se ofrecieron membresías gratuita, alquileres de un
solo sentido, y el GPS en el automóvil.
Enterprise introdujo el alquiler de autos por hora en el año 2005, el cual proveía de manera
efectiva “autos virtuales” a sus clientes individuales. En el año 2007 Enterprise puso en marcha
una iniciativa para intercambiar autos de empresa a empresa con una separada y vagamente marca
vinculada, WeCar. A finales de 2010, los socios WeCar incluyeron docenas de universidades,
campus corporativos, y municipios en diecisiete estados.
Servicio al cliente
A mediados de 1990, Enterprise invirtió más de dos años y $10 millones en la búsqueda de la
satisfacción del cliente y lo que sus consumidores locales valoran durante su experiencia en el
alquiler de autos. La investigación reveló que los arrendatarios locales de Enterprise tienen en
cuenta 3 criterios: la actitud y amabilidad de los empleados, la velocidad de la transacción y la
limpieza del vehículo. Si esos tres aspectos se ejecutan adecuadamente, los clientes quedarán
satisfechos
Sin embargo, lo más importante fue que Enterprise también se enteró de que había una gran
diferencia en la repetición de la intención de compra entre los clientes que estaban satisfechos y
los que estaban completamente satisfechos. Cuando se formuló la pregunta, el 70% de sus clientes
que estaban completamente satisfechos afirmaron que seguirían utilizando los servicios de
Enterprise. Por el contrario, para los clientes que quedaron solamente satisfechos la cifra fue solo
de 22%. Enterprise utiliza estos resultados para desarrollar una métrica llamada Índice de Calidad
de las empresas de servicios (ESQi), que se utiliza como una herramienta para ayudar a la
empresa a satisfacer por completo a sus clientes y garantizar sus repetidas ventas de su negocio.
En su forma final, el ESQi se basó en las respuestas de miles de arrendatarios de Enterprise

mediante una encuesta telefónica semanal que consistió en una sola pregunta: “En general, ¿qué
tan satisfecho se encuentra con su reciente auto de alquiler brindado por Enterprise? El puntaje de
la valoración del ESQi fue el porcentaje de sus clientes que respondieron "completamente
satisfechos"; por lo que el ESQi de la compañía fue el promedio de todas las puntuaciones de las
sucursales.
Se pide a los clientes que no estaban completamente satisfechos si aceptarían una llamada
telefónica del director de la sucursal para resolver sus inconvenientes. Si la respuesta fue
afirmativa, la información fue enviada al gerente a cargo del caso, quien tenía la autoridad para
hacer lo que fuera necesario para satisfacer al cliente. Tal y como dijo un ejecutivo: "Nadie tiene
que parar y se preguntan si deberían pedir disculpas al cliente o tomar cargos fuera de su proyecto
de ley para hacer las cosas como es debido. Ellos simplemente lo hacen.”28
26
Zipcar had an operating loss in 2009 of $5.9 million; in 2010 the loss was $7.4 million.
27
28
Landes, “Cracking the Culture Code.”
Enterprise siempre había capacitado a sus empleados para centrarse en el servicio al cliente,
pero inicialmente el ESQi se utilizaba tan sólo como un indicador de diagnóstico. Esa idea se
cambió después de una reunión de funcionarios de Entreprise en 1996. El estado de ánimo/la
atmosfera en la reunión fue de celebración cuando se anunció que la compañía había superado a
Hertz como la mayor empresa de alquiler de carros en los Estados Unidos, pero los datos del
ESQi fueron aleccionados - a pesar de que el enfoque de dos años de la compañía sobre la medida,
la satisfacción del cliente no estaba mejorando e incluso todavía había una gran diferencia entre
las mejores y peores ramas delos resultados. Después de la reunión, Jack Taylor desafió a Andy y
a los otros oficiales para crear Enterprise "la mejor compañía de Estados Unidos con la que
puedes hacer negocios”.29
La primera respuesta al reto de Jack fue utilizar el ESQi para definir la elegibilidad para el
reconocimiento corporativo, incluyendo los premios más codiciados de la empresa – solo los
gerentes con puntajes ESQi por encima del promedio de la empresa eran elegibles para ser
considerados. A continuación, se promulgó una política que nadie en una rama con una
puntuación ESQi por debajo del promedio corporativo podría promoverse. Por último, el ESQi fue
un lugar destacado en todos los informes de funcionamiento por lo que todos los gerentes de las
sucursales podrían ver cómo ellos -y sus compañeros- estaban logrando la satisfacción del
cliente.30
Andy describe el ESQi como la conexión/vinculo de la carrera de “nuestros empleados” y las

aspiraciones financieras con un servicio superior consistente para cada cliente. 31 Otro ejecutivo
afirma que “si el ESQi de su rama está por debajo de la marca, nadie en esa sucursal podrá
avanzar. Si se trata de más arriba, cualquiera podrá continuar. Es simple, es equitativo y tiene un
gran impacto en el trabajo en equipo”.32
Mediante el uso del ESQi para el reconocimiento y la promoción se presentaron también

algunas consecuencias no previstas. Algunos gerentes prometieron dejar la compañía debido a la
frustración que se estaba dando en "la cárcel ESQi" a causa de la puntuación de la rama baja y,
por lo tanto, no podían ser promovidos. Algunos gerentes con una buena puntuación de ESQi
fueron promovidos a puestos que no estaban totalmente preparados y que se requerían de
entrenamiento y recursos significativos para tener éxito. Algunos gerentes fueron despedidos
cuando se descubrió que estaban alterando los números de teléfono de los clientes insatisfechos
para que no pudieran ser encuestados, o manipulando de otro modo el sistema para mejorar sus
calificaciones. Sin embargo, dentro de aproximadamente una década, el porcentaje de clientes de
Enterprise que dijeron estar "completamente satisfechos" pasó de 67% a más de 80%, y la brecha
entre los mejores y los peores grupos en la empresa se redujo de veintiocho a nueve puntos.33
Tecnología
Enterprise hizo importantes inversiones en tecnología para facilitar y apoyar su crecimiento.
El departamento TI de la compañía, que emplea a más de 1.400 personas y tenía un presupuesto
anual de más de $ 250 millones, desarrolló todos los sistemas clave de Enterprise que trabajan en
estrecha colaboración con el personal de línea.
29
Taylor, “Top Box,” 9.
30
Ibid., 10.
31
Enterprise website, “Culture of Customer Service,” http://aboutus.enterprise.com/customer_service.html.
32
Landes, “Cracking the Culture Code.”
33
34
Heather Harreld, “Pick-Up Artist,” CIO, November 10, 2000, http://www.cio.com.au/article/75877/pick-up_artist.

Uno de estos sistemas fue Enterprise Computer Assisted Rental System (ECars), que apoyó las
reservas y las operaciones de la compañía. El desarrollo de su propio sistema de reservas no solo
permitió a Enterprise evitar el pago de honorarios para utilizar un sistema compartido, sino que
también le permitió desarrollar características únicas para su estilo de negocios. Originalmente
diseñado en la década de 1980, Ecars se actualizó en 1990 para incluir funciones de comunicación
y de gestión de relaciones con clientes internos importantes.
Automated Rental Management System (ARMS) se dirigió a uno de los proyectos de

conexión de más alta prioridad de la compañía de su sistema eCars con los sistemas informáticos
de sus socios de seguros y los talleres de reparación que realizan el trabajo. El sistema patentado
original se describe de la siguiente manera:
Cuando alguien está involucrado en un accidente y presenta una reclamación, el

ajustador de seguros puede iniciar sesión en el sitio web ARMS y crear una reserva para
el cliente. Mientras tanto, a través de la aplicación web Automotive ARMS la tienda de
auto-cuerpo puede enviar actualizaciones electrónicas diarias sobre el estado de las
reparaciones de automóviles. Si la reparación requiere más tiempo de lo esperado, la
compañía de seguros se notifica automáticamente a través BRAZOS. Una vez que el
taller de carrocería completa la reparación y el cliente devuelve el auto de alquiler,
ARMS genera automáticamente una factura y lo envía a la aseguradora.35
Enterprise utiliza ARMS para conectar Ecars con los sistemas de trescientas compañías de
seguros que le ayudaron a ganar estatus de proveedor favorido/preferido de muchos de ellos. Su
jefe de TI llama a ARMS "el pegamento que todo une”. El propietario rival/competidor de una empresa
de alquiler de carros reconoció que la conexión ARMS "hace que para cualquier otra empresa de
alquiler de carros sea muy difícil conectar con una compañía de seguros”. Se brinda la integración
libre de software y el apoyo total a sus miles de concesionarios de carros y talleres de reparación
para conectar sus sistemas de gestión de negocio existentes también a ARMS.
Las capacidades de gestión y presentación de informes de ARMS habilitadas a las compañías

de seguros se realizaron para vigilar más de cerca el estado de la reparación del vehículo de un
cliente y acortar la duración del alquiler de reemplazo. Esto genera que las compañías de seguros
guarden más dinero que una pequeña reducción en la tasa de alquiler diario y mantenga la
credibilidad para Enterprise. "Ofrecemos soluciones y reducimos los costos relacionados con el
proceso de alquiler", dijo Andy. "Ofrecemos una propuesta de valor sofisticado para nuestros
clientes en lo que es un negocio de productos básicos impulsados".38
Gestión de flotas
Al igual que todas las empresas de alquiler de auto, la partida de gastos más importante de
Enterprise era su flota de vehículos, lo que representa aproximadamente la mitad de todos los
gastos operativos.
Enterprise compró más de 7% de todos los automóviles producidos en los Estados Unidos en
2010, convirtiéndose en el mayor comprador privado de autos nuevos en el mundo. Mientras que
otras compañías de alquiler de autos, a veces habían sido propiedad de los fabricantes de
35
Eric Berkman, “Enterprise Rent-A-Car: Staying Ahead of the Curve with Automated Systems,” CIO, February 1, 2002,
http://www.cio.com/article/30832/ENTERPRISE_RENT_A_CAR_Staying_Ahead_of_the_Curve_with_Automated_Systems.
36
Ibid.
37
“Rental Car and Insurance Industries Collide,” Crain’s Insider.
38
39
Loomis, “The Big Surprise Is Enterprise.”
automóviles y sido sus clientes cautivos, Enterprise ha tenido siempre conservó la independencia
para comprar desde cualquier fabricantes satisfechas las necesidades de sus ramas. Una vez que
Enterprise había negociado un precio final los autos fueron vendidos y entregados en los
concesionarios cerca de las ramas que hacen la compra. Estos concesionarios eran a menudo, o
serían prontamente, fuentes remisiones para clientes de alquiler para Enterprise.
Con tanto capital invertido en los autos, la práctica preferida para la mayoría de las empresas
de alquiler era negociar un precio de recompra garantizada al mismo tiempo, los vehículos fueron
adquiridos. Estos autos, llamados "autos del programa," se devolvieron cuatro hasta dieciséis
meses más tarde, lo que relevó a la compañía de alquiler del riesgo de los precios de autos usados.
Enterprise, sin embargo, decidió que asumiría el riesgo de vender sus propios autos usados: su
flota se compone en su totalidad de "autos de riesgo" sin precio de recompra garantizada. Por el
contrario, en 2010 los autos de riesgo formados por 46% de la flota en Hertz y 53% en Avis.
Una vez que el auto fue comprado, el sistema informático de Enterprise rastreó su
localización y mantiene un historial de servicio detallado. En conjunto con las prácticas operativas
eficientes, esto ayudó a la compañía a mantener un magro inventario y contribuyó a su capacidad
para mantener los autos en la carretera hasta seis meses más que otra compañía de alquiler.41
Cuando llegó el momento de deshacerse de sus vehículos, Enterprise maneja la totalidad de

sus propias ventas. Alrededor del 60% de sus autos se vendieron de nuevo a los concesionarios de
la que habían sido comprados; 20% asistió a las subastas de automóviles; 12% (los que habían
estado involucrados en accidentes) se vendieron para el salvamento; y el 8% restante se vende
directamente a los consumidores a través de 140 locaciones de venta de autos de Enterprise.42
Andy resumió la importancia de la gestión de la flota de la empresa, diciendo: "Saber cómo y

cuándo comprar, vender, y rotar nuestra flota ha demostrado ser una enorme fuente de fortaleza
económica de la Enterprise.”43
Conclusión
En poco más de cincuenta años, Enterprise Rent-A-Car había pasado de ser un negocio
accidental a ser un arrendatario líder de autos en los Estados Unidos. A lo largo de la manera que
compite con los líderes de la industria, desafió las tendencias del sector, y ha adaptado su enfoque
a las condiciones cambiantes del mercado, siguiendo la filosofía fundacional de Jack Taylor:
"Cuide a sus clientes y empleados, y el resultado final continuará." 44
40
In the United States, franchise laws prohibited manufacturers from directly selling new cars; all sales were required to be made by
dealers.
41
O’Reilly, “The Rent-A-Car Jocks Who Made Enterprise #1.”
42
43
Taylor, “Top Box,” 4.
44
Kazanjian, Exceeding Customer Expectations, xiv.


Imagen 2: Ingresos de alquiler de auto por compañia, 2010 (U.S. Market)
Fuente: Auto Rental News


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