ELABORAR EL PLAN FINANCIERO DE LA ORGANIZACION

PRESENTADO POR: JOHN MILLER CASTRO LEMUS

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA

TEGNOLOGIA EN GESTION LOGISTICA
BARRANQUILLA ATLANTICO
JULIO DE 2016
 ELABORAR EL PLAN FINANCIERO DE LA ORGANIZACION

PRESENTADO POR: JOHN MILLER CASTRO LEMUS

ACTIVIDAD: ANALISIS CASO ELABORACION DE PRESUPUESTO

CÓDIGO: (1017108) RUTA (402084)

TUTOR: RICARDO CHINCILLA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE – SENA

TECNOLOGÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA

BARRANQUILLA ATLANTICO

JULIO DEL 2016

 INTRODUCION

Cualquier organización debe tratar de resolver el problema del proceso

presupuestario. Los fabricantes se preocupan por producir artefactos con
demasiadas unidades de materias primas a un precio determinado, con gran
cantidad de mano de obra a una determinada tarifa salarial, etc. Para una
organización de caridad también es fundamentar el control de costos. Una razón:
la credibilidad de los donantes. Ellos quieren saber qué porcentaje de sus
donaciones se utiliza en buenas obras y qué porcentaje se asigna a los gastos de
administración, pare resolver estas interrogantes las empresas u organizaciones
deben elaborar un presupuesto. Un presupuesto se puede definir como una
planificación previa de los gastos y costos en los que incurrirá una empresa u
organización para alcanza un fin u objetivo. En el campo de acción los
presupuestos serán distintos de acuerdo a las necesidades de la empresa y los
tiempos límites para el cumplimento de una meta u objetivo por lo que existen
distintas clasificaciones de los mismos. Por tanto es necesario conocer la
naturaleza de los presupuestos así como su clasificación y sus distintas
aplicaciones en los negocios u organizaciones.
 PRESUPUESTO

La palabra presupuesto se compone de dos raíces latinas: PRE que significa

antes de, o delante de, y supuesto que significa hecho. Por lo tanto podemos
traducir presupuesto como “antes de lo hecho”. El presupuesto es una expresión
cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para controlar el progreso
hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar bien coordinado
con la gerencia y los sistemas de contabilidad. Por ejemplo, debe existir un
diagrama de cuentas y un organigrama completo, que indique las
responsabilidades de cada ejecutivo que justifica el presupuesto. Otro requisito
importante de un de un buen presupuesto es un sistema de costos estándares.
Los costos estándares son los costos por unidad que se esperar lograr en
determinado proceso de producción, mientras que los costos presupuestados con
los costos totales que se esperar incurrir. Un costo estándar por unidad puede ser
similar a un ladrillo en tanto que un presupuesto representa toda una casa. Para
que un presupuesto sea efectivo, los funcionarios de la compañía deben
comprender a cabalidad sus responsabilidades en la elaboración del trabajo
presupuestal, bien sea que participen o no en la planeación.
El director de presupuesto generalmente es el responsable de coordinar todas las
partes del presupuesto. Los diferentes componentes, como ventas por producto y
territorio, y producción por producto y mes, son preparados por la gerencia de
línea. En la mayor parte de las grandes compañías, generalmente está constituido
por el presidente, los vicepresidentes encargados de mercadeo, de la producción
e ingeniería, el tesorero y el contralor. Los aspectos procedimentales de la
presupuestación, como qué va a presupuestarse, cuándo y por quién, son
responsabilidad del director de presupuesto, cuya aprobación se somete al comité
de presupuesto. Debe prepararse un manual de presupuesto que proporcione los
datos respetivos para cada segmente del presupuesto, donde se asigne la
responsabilidad de su preparación, y se describan las formas, las políticas y los
procedimientos afines a la presupuestación

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Las organizaciones forman parte de un medio económico en el que predomina la

incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en
el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores
serán los riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de
predicción o de acierto, mayor será la investigación que debe realizarse sobre la
influencia que ejercerá los factores no controlables por la gerencia sobre los
resultados finales de un negocio. Esto se constata en los países latinoamericanos
que por razones de manejo macroeconómico en la década de los años ochenta
experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y devaluación y en
las tasas de interés.
El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al
reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en
virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y
financieros de la empresa. El presupuesto entonces es importante porque permite
proyectar los recursos físicos y monetarios necesarios para alcanzar los objetivos
de una organización o empresa. El presupuesto es importante porque permite
comparar los gastos con los ingresos, lo que permite a los propietarios y gerentes
planificar el futuro mientras obtienen valiosa información sobre el rendimiento
pasado, el presupuesto le da a las empresas una herramienta de gran alcance en
varias áreas clave:

- Control de costos

- Planificación por adelantado

- Compilación de Informes
- Evaluación del éxito
 TIPOS DE PRESUPUESTO

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de

prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario.

Publico

Según el sector en Privado

cual se utilicen

De operaciones y
Clasificación del económicos
Según el campo
Presupuesto de aplicabilidad
de la empresa
Financieros
(tesorería y
Según el periodo capital)
que cubran

A corto lazo

Según la
flexibilidad
A largo plazo

Rígidos, Estáticos,
Fijos o Asignados.

Flexibles o
Variables
1. SEGÚN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN

- PRESUPUESTOS DEL SECTOR PRIVADO: Los utilizan las empresas

particulares como base de planificación de las actividades empresariales.

- PRESUPUESTOS DEL SECTOR PÚBLICO: Los presupuestos del sector público

cuantifican los recursos que requieren la operación normal, la inversión y el
servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Al
efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la
remuneración de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los
gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversión de proyectos de
apoyo a la iniciativa privada, la realización de obras de interés social y la
amortización de compromisos ante la banca internacional

2. SEGÚN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA

- DE OPERACIÓN O ECONÓMICOS: Incluye la presupuestación de todas las

actividades para el período siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a
menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectadas. Entre
éstos podrían incluirse:

 Ventas.

 Producción.

 Compras.

 Uso de Materiales.

 Mano de Obra.
 Gastos Operacionales.

- FINANCIEROS: Incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden

fundamentalmente en el balance. Convienen en este caso destacar el de la caja o
tesorería y el de capital también conocido como de erogaciones capitalizables.

 Presupuesto de Tesorería: Se formula con las estimaciones previstas de fondos

disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina
presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas transacciones
relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la salida de fondos
líquidos ocasionada por la congelación de deudas, amortización u otros.

 Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes inversiones

en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones particulares a la
adquisición de terrenos, la construcción o ampliación de edificios y la compra de
maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y
conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de tiempo

3. SEGÚN EL PERIODO QUE CUBRAN

- A CORTO PLAZO: Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el

ciclo de operaciones de un año.

- A LARGO PLAZO: En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado
y de las grandes empresas. En el caso de los planes del Gobierno el horizonte de
planteamiento consulta el período presidencial establecido por normas
constitucionales en cada país. Los lineamientos generales de cada plan suelen
sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo,
creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de
seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales,
capitalización del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura
mutua de los mercados internacionales

4. SEGÚN SU FLEXIBILIDAD

- RÍGIDOS, ESTÁTICOS, FIJOS O ASIGNADOS: Por lo general se elaboran para

un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste, no se permiten los ajustes
requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un control
anticipado sin considerar el comportamiento económico, cultural, político,
demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta forma de control
anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector
público.

- FLEXIBLES O VARIABLES: Los presupuestos flexibles o variables se elaboran

para diferentes de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en
cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño
de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el
campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación,
administrativos y ventas.

PRESUPUESTO MAESTRO

UN presupuesto maestro es el principal presupuesto en una organización o

empresa, es decir, la culminación de todo un proceso de planeación y, por lo tanto,
comprende todas las áreas del negocio u organización, como son ventas,
producción, compras, etc., y, por eso, se llama maestro. Este presupuesto que
comprende todos los gastos está compuesto de otros dos presupuestos más
pequeños que son el presupuesto de operación y el presupuesto financiero. La
preparación paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro
exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas
decisiones claves relacionadas con la fijación de precios, líneas de producto,
programación de la producción, gasto de capital, investigación y desarrollo, y otros
aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisión crítica originan
siempre muchas interrogantes y decisiones gerenciales que conducen a
borradores adicionales antes de la aprobación del presupuesto final.

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

El punto de partida de un presupuesto es la formulación de metas a largo plazo
por parte de la gerencia. El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce
comúnmente como planeación estratégica. La gerencia debe decidir dónde le
gustaría que la compañía estuviera en el futuro. El presupuesto se utiliza como
vehículo para movilizar la compañía en la dirección deseada. Todas las
compañías tienen recursos limitados y el presupuesto se emplea para dirigir
recursos disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijadas por la
gerencia. Una vez elaborado un presupuesto esté sirve como herramienta útil en
el control de los costos. Se espera que los gerentes se adhieran a sus
presupuestos; un factor importante en la evaluación de desempeño de un gerente
es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones de un
presupuesto. El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el
pronóstico de ventas. El proceso termina con la elaboración del estado de
ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general
presupuestado. Los estados financieros presupuestados son similares a los
estados financieros regulares, excepto que se trabaja con el futuro más que con el
pasado.
En esencia hay dos extremos en el desarrollo del presupuesto maestro: 1) el
enfoque de la alta gerencia y 2) el enfoque de la base de la organización. En el
enfoque de la alta gerencia, los principales funcionarios, como los altos ejecutivos
de ventas, producción, finanzas y administración, pronostican las ventas con base
en su experiencia y conocimiento de la compañía y de la industria. En el enfoque
de la base de la organización, el pronóstico empieza desde abajo con cada uno de
los vendedores. En la mayor parte de las empresas, el enfoque que realmente se
adopta se encuentra en algún punto de los dos extremos, probablemente más
cerca del enfoque de la base de la organización, y la gerencia emplea los
beneficios de ambos enfoque generales. La ventaja principal del enfoque de la alta
gerencia está en que más rápido y automáticamente tiene el respaldo de la alta
gerencia. Una desventaja importante es que la gerencia media, la gerencia baja y
otros empleados claves no participan en las decisiones presupuestarias y, por
tanto, no es probable que brinden la cooperación y energía necesaria para que el
presupuesto tenga éxito. La ventaja principal del enfoque de la base de la
organización radica en que todos los niveles de la compañía participan de alguna
manera en el desarrollo de la estimulación presupuestal, y, por consiguiente, hay
mayor probabilidad de que acepten el presupuesto y asiente la responsabilidad de
operar dentro de los límites establecidos.
 PRESUPUESTO DE VENTAS
La base sobre la cual descansan el presupuesto de ventas y las demás partes del
presupuesto maestro es el pronóstico de ventas. Si este pronóstico ha sido
preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal serán mucho más confiables. Por ejemplo, el pronóstico de ventas
suministra los datos para elaborar presupuestos de producción, de compra, de
gastos de venta y administrativos. Si el pronóstico de ventas es erróneo, los
presupuestos relacionados serán menos confiables.
En muchas compañías, el pronóstico de ventas empieza con la preparación de
estimaciones de ventas realizadas por cada uno de los vendedores. Luego estas
estimaciones se remiten a los respectivos gerentes de distrito. Aquí, los
procedimientos de pronóstico varían mucho. Por lo general, los gerentes de distrito
revisan las estimaciones y hacen ajustes con base en la información adicional o en
su propia experiencia. Después las estimaciones se consolidad y se remiten al
gerente general de mercadeo o un departamento especializado en investigación
de mercados. En algunas compañías, esta información queda a disposición de los
gerentes de distrito e incluso del personal de ventas, como ayuda para el
desarrollo del pronóstico. En otras compañías, la información queda a disposición
solo del gerente de ventas. Usualmente en los datos se considera lo siguiente:
pronósticos económicos generales, ventas y utilidades de la industria, condiciones
del inventario y condiciones competitivas También pueden suministrarse información
interna en forma conveniente, como ventas y utilidades pasada de la compañía por
producto, vendedor, territorio y canales de distribución.

Para que el ejemplo sea sencillo, supóngase que ACESCO fabrica y vende un
producto y emplea un solo canal de distribución. Si hubiera más productos, se
haría un pronóstico de venta separado para cada producto. Si se emplea más de
un canal de distribución, el pronóstico de ventas de cada producto necesitaría una
clasificación por canales de distribución, como mayoristas, intermediarios y/o
minoristas. Un análisis de ventas por canal de distribución revelará la cantidad con
que cada canal está contribuyendo a las ventas y a las utilidades netas. Si el
porcentaje de utilidad neta en ventas con los mayoristas o intermediarios es muy
bajo, por ejemplo, puede indicar a la compañía la necesidad de cambiar su canal
de distribución. En vez de vender a mayoristas e intermediarios, la compañía
puede establecer sus propis puntos de venta y así vender al por menor sus
productos.
Supóngase que ACESCO ha terminado el proceso de pronóstico de ventas y
presupuestó las siguientes cantidades para el primer trimestre a un precio
promedio de venta de US$33.00.

Información necesaria:
1. Presupuesto de ventas, unidades.
2. Precio de venta, por unidad

Presupuesto de ventas= presupuesto de ventas (unidades) * precio venta por

unidad

Territorio Enero Febrero marzo trimestre

En unidades 1 1.000 1.125 1.210 3.335
2 600 650 675 1.925
3 925 900 960 2.785
4 430 450 475 1.355
total 2.555 3.125 3.320 9.400
En dólares por 1 Us$33.000 US$37.125 US$39.930 US$110.055
Concepto de 2 19.800 21.450 22.275 63.525
ventas 3 30.525 29.700 31.680 91.905
4 14.190 14.850 15.675 44.715
total Us$97.515 US$103.125 US$109.560 US$310.200

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente

relacionas con las del presupuesto de ventas y los niveles de inventario deseado.
Básicamente, el presupuesto de producción es el presupuesto de ventas ajustado
por los cambios en el inventario. Antes de adelantar el trabajo en el presupuesto
de producción, debe determinarse si la fábrica puede producir las cantidades
estimadas en el presupuesto de ventas. La producción debe planearse a un nivel
eficiente, de manera que no haya grandes fluctuaciones en la contratación de
empleados de la fábrica. Para analizar la cantidad de empleados también es
necesario mantener los inventarios a un nivel eficiente. Si los inventarios son
demasiado bajo, la producción puede interrumpirse; si son muy altos, los costos
de manejo puede ser excesivo.
Chadwick Company desea que las siguientes unidades del inventario de artículos
terminados estén disponibles en las fechas especificadas del año próximo: 1 de
enero, 2140 unidades, 31 de enero 2050 unidades, 28 de febrero, 7175 unidades;
31 de marzo, 2215 unidades. Los inventarios de materiales directos deben
establecerse a un nivel del 60% de las exigencias de producción al mes siguiente.
Con la información suministrada en el presupuesto de ventas y en las anteriores
estimaciones de inventario, pude elaborarse el presupuesto de producción. Para
una mejor comprensión de las ilustraciones del presupuesto, sólo aparecen los
tres primeros meses del año y un departamento de producción. Los meses o
departamentos adicionales serían, en gran parte, repeticiones.
Información Necesaria:
1. Presupuesto de ventas, unidades
2. Inventario final, unidades
3. Inventario inicial unidades.

FORMULA

Presupuesto de producción (unidades)= presupuesto de ventas (unidades)+ inventario final

deseado (unidades)- inventario final (unidades)

Unidades

Presupuesto de ventas enero Febrero Marzo trimestre

Más: inventario final deseado 2.955 3.125 3.320 9.400
2.050 2.175 2.215 2.215
5.005 5.300 5.535 11.615
Sub total
Menos: inventario inicial 2.140 2050 2.175 2.140
Unidades de producción 2.865 3.250 3.360 9.475
requerida
 Fuentes

http://www.gestiopolis.com/tipos-de-presupuestos/

http://www.usmp.edu.pe/recursoshumanos/pdf/El-Presupuesto-Maestro.pdf