RESUMEN EJECUTIVO

La empresa CREDICOLCHONES EL FLEX es una empresa encargada de la

producción y comercialización de papel de envoltura, papel regalo, cuadernillos,
cartulina entre otros productos realizados a base de papel, desde hace 30 años
Actualmente La compañía asegura que se ha cubierto el mercado de todos los lugares
de Colombia, por lo tanto, cuenta con presencia en las ciudades más grandes del país,
abarcando zona sur, norte, occidente, y oriente del país; distribuyen a nivel nacional y
en países como Puerto Rico y Ecuador. Se ha caracterizado por ser una empresa
reconocida en el gremio de producción de papel por su calidad de producto y es la
única compañía licenciataria de grandes marcas como Disney, Hot Wheels, Mattel entre
otras.
Teniendo en cuenta que la mejora continua es parte fundamental de una compañía, y
considerando que planear permite disminuir desperdicios tanto de materia prima,
tiempo y costos para tomar decisiones; se evidencia que en PRIMAVERA S.A hay
varios factores que impiden la planeación óptima de la producción, ya que cada
referencia de producto se realiza basada solo en datos históricos de demandas
anteriores sin considerar variables externas que pueden ser causales de stocks de
inventarios, aumento de costos y pobre trazabilidad que a largo plazo si no se maneja
adecuadamente puede llevar al estancamiento de la empresa.
Papeles Primavera sabe la importancia de la implementación de un sistema de gestión
de calidad en el área de producción el cual le permite realizar una mejora sustancial en
su trabajo, sin embargo, este proyecto aún se encuentra como un objetivo por realizar y
no ha hecho esfuerzos para que éste se lleve a cabo.
Por lo tanto, este proyecto contribuyo con una propuesta de implementación del sistema
de gestión de calidad en el área de producción basada en la norma ISO 9001-2015 que
ayudará a mejorar lo antes mencionado.

Establecido lo anterior, la propuesta de diseño del Sistema de Gestión de Calidad para

el área de producción suscita un impacto positivo en el despliegue de la gestión
estratégica, así como favorece el pensamiento de mejora continua y planeación de la
empresa Papeles Primavera S.A, que se desempeña en la industria litográfica. Se
espera que la organización ejerza acciones de acuerdo a las sugerencias dadas en el
proyecto para alcanzar la madurez en cuanto a estrategia, competitividad y calidad.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Papeles Primavera S.A es una empresa mediana que debido a su tamaño y a la

simplicidad de sus operaciones no ha implementado un sistema de gestión de calidad
que estructure sus procesos, lo que genera pérdidas de materia prima, falta de
comunicación entre las áreas trayendo sobrecostos de producción, pérdidas en la
rentabilidad de algunos productos y poco control en el flujo de caja.
Actualmente, el área de producción no cuenta con políticas ni procedimientos definidos
para el seguimiento y control de los desperdicios de materias primas, insumos,
productos en proceso y productos terminados, sumado al inexistente control del
producto no conforme y control de calidad del producto, esto puede impedir la
expansión en el mercado, el desarrollo de nuevos productos y a futuro si no se genera
la cultura de calidad, el fin del ciclo productivo empresarial como consecuencia.
Las falencias internas en el área de producción se están transmitiendo a los clientes,
los cuales aseguran que los productos recibidos no cumplen las especificaciones
mínimas requeridas; esta situación se agrava debido a que no se cuenta con políticas
de calidad, lo que impide medir el cumplimiento de las metas y encontrar la causa raíz
del problema. Esta situación encaminada al área de producción, obliga a llevar una
planeación de producción confiable y un control de los procesos productos acorde a las
necesidades de los clientes.

Por dicha razón, lo que se busca con este proyecto es concientizar a las directivas de
PRIMAVERA S.A del impacto que trae a la empresa la optimización de las operaciones
productivas, así como dar un punto de partida en la trazabilidad de los procesos
transversales de la organización, lo cual permitirá afianzar el mejoramiento continuo y
dar cumplimiento a los objetivos y política de calidad, así como la medición más efectiva
de sus procesos a través de indicadores...

METODOLOGÍA

Etapa 1. Describir el contexto de la organización y determinar los aspectos pertinentes

para su propósito y dirección estratégica:
 Desarrollar las matrices de Evaluación del Factor Externo (MEFE) y Evaluación
del Factor Interno (MEFI).
 Analizar los resultados para definir el propósito y dirección estratégica.
 Establecer los aspectos relevantes a la dirección estratégica.

Etapa 2. Desarrollar el liderazgo y compromiso en la organización con respecto al

sistema de gestión de calidad:
 Proponer la metodología PHVA enfocada en los procesos del área de producción
para garantizar el cumplimiento de la satisfacción del cliente.
 Garantizar la comunicación de la política de calidad por medio de socializaciones
que presenten los beneficios del SGC.
Etapa 3. Establecer el proceso de planificación asegurando que el sistema de gestión
de calidad pueda lograr los resultados esperados:

 Proponer un plan de acción de acuerdo a los riesgos y amenazas detectadas que

puedan llegar a afectar el SGC.
 Establecer y aclarar las relaciones entre el proceso de producción y los demás
procesos.
Etapa 4. Determinar las oportunidades de mejora para cumplir los requisitos del cliente.
 Plantear indicadores en los procesos de producción, para garantizar las acciones
preventivas, correctivas y posibles cambios necesarios para el Sistema de
Gestión.
RESULTADOS ESPERADOS

De acuerdo con los objetivos se espera que las directivas aprueben la implementación
del sistema de gestión en los procesos del área de producción para obtener la
certificación a futuro.
IMPACTOS

 Mejorar la trazabilidad del producto.

 Ampliar la posibilidad de selección y evaluación de proveedores.
 Garantizar las exigencias del cliente para posibilitar un valor agregado a futuro.
 Reformar los puntos de control para el área de producción.
 Evidenciar los riesgos, fortalezas, debilidades y oportunidades de la
organización.

1.3 Matriz PESTEL para análisis del contexto

A continuación presentamos la matriz PESTEL para analizar el contexto en el cual se

desenvuelve la organización.

P Desde el 2012 entra en vigencia el tratado de libre comercio con China y otros
O países, lo cual ha aumentado la oferta de productos hechos en el país en suma
L con los extranjeros, sin embargo la empresa maneja contratos de exclusividad
Í que lo protegen de toda copia que se haya realizado sin previa autorización.
T
I El Gobierno es democrático, la empresa realiza distribuciones a nivel nacional,
C por lo que se ve afectada por las políticas de transporte terrestre establecidas
O en el territorio, además de los controles hechos por entidades como la Súper
S Intendencia de Industria y Comercio, Gobiernos Locales etc.
 La situación de la industria Litográfica, ha tenido altibajos. En el mercado cada
vez más globalizado, la empresa adquiere su materia prima a través de
importaciones por lo que maneja el Dólar Estadounidense, la fluctuación en la
E
bolsa de valores del papel moneda es importante para generar un acuerdo con
C
los bancos sobre la tasa de cambio a la cual se quieren adquirir.
O
N
La Reforma Tributaria aplicó un incremento en los impuestos, lo que implica el
Ó
aumento del costo de vida de la familia Colombiana y por ende disminución de
M
la capacidad de compra de la gente del común.
I
C
Normatividad de importación y exportación para los diferentes países limita el
O
crecimiento, debido al tiempo que se tarda en dar cumplimiento.
S
Adicional el 63% de la industria Litográfica se encuentra ubicada en Bogotá, sin
embargo solo el 23% de estas empresas son consideradas como grandes 8.
La conciencia social acerca del uso de materiales no tóxicos, obliga a las
S empresas a pensar en el manejo de las basuras, lixiviados y productos
O químicos que interactúan en el proceso de fabricación.
C
I
A
L Las tendencias con los personajes animados, de caricatura, etc. son constantes
E por lo que este factor es clave para las ventas y mercadeo de la industria
S litográfica.

8
Fuente:
http://www.andigraf.com.co/files/informe_economico/2015/informe_de_sostenibilidad_2013_industria_
editorial_y_de_la_comunicacion_grafica.pdf
 T
E
Existe maquinaria de vanguardia en la industria, por lo que la impresión ya es
C
prácticamente automatizada.
N
O
El incentivo por inversión en tecnología promovido por I+D+I en el gobierno
L
nacional permite recibir beneficios tributarios, ejemplo de ello son las leyes 1450
Ó
de Junio 16 de 2011 y ley 1816 de 2016.
G
I
El servicio de Internet abre las puertas para ventas online, por lo que el
C
comercio de productos en la red es cada vez más amplio, además de ser una
O
excelente fuente de información.
S

E
C
O La toma de conciencia actual impacta directamente sobre la industria, el
L tratamiento de los residuos que se generan pueden venir regulados por las
Ó normas:
G
I  NTC 6038 Sello Ambiental Colombiano para material impreso.
C  ISO 14000 Sistema de Gestión Ambiental.
O
S
L
 La compra de licencias para la reproducción de imágenes representativas
E
para la niñez, está reglamentada por las leyes colombianas sobre los
G
derechos de autor.
A
 Normatividad laboral en Colombia.
L
 Normatividad ambiental sobre manejo de desechos tóxicos tales como
E
lixiviados, residuos sólidos, tratamiento de aguas residuales.
S
Tabla 6 Matriz PESTEL para análisis de factores externos. Fuente: Autores.

1.4 Mapa de procesos de la organización

A continuación, presentamos el mapa de procesos de la organización, que se tiene

planteado.
 Gráfico 2. Mapa de procesos Papeles Primavera propuesto. Fuente: Autores.

Adicional a ello especificamos las áreas que harían parte de cada uno de los Procesos:

PROCESOS DIRECCIONALES:
Direccionamiento Estratégico:
 Gerencia General: Es la encargada del pensamiento estratégico de la
organización y de llevar la batuta de la implementación del sistema de gestión de
calidad.

Procesos y Mejoramiento
 Coordinación de procesos y mejoramiento: Ésta área se encarga de la
documentación y análisis de los procesos del sistema de gestión de calidad,
además de rendir cuentas ante la Gerencia.

PROCESOS MISIONALES

Gestión de Diseño y mercadeo.

 Coordinación de Diseño y mercadeo: La encargada de la innovación contínua
de los diseños en los productos fabricados, así como de la publicidad realizada
para sus clientes.
Gestión de Producción:
 Coordinador de Producción: Ésta área es uno de los pilares más importante
puesto que es la que se encarga de cumplir con la demanda constante de los
clientes, así como de mantener la calidad del producto.

Gestión logística
 Coordinador de Logística: Su misión principal es el de velar por la entrega
oportuna y mantener la promesa de servicio al cliente del producto que ofrezca
la organización.

Gestión de importación y exportación

 Analista de comercio exterior: Se encarga de la gestión a nivel internacional
con clientes y proveedores, convenios, contratos y demás.

Gestión Comercial:
 Coordinador Comercial: Es el artífice de los convenios comerciales que
pudiesen llegarse a presentar, así como

PROCESOS DE SOPORTE Y APOYO

Gestión Humana:
 Coordinador de Gestión Humana: Se encarga de mantener la calidad y
confianza de los empleados de la compañía, así como de garantizar su bienestar
y el cumplimiento de las políticas de la organización.

Gestión Administrativa:
 Coordinador Administrativo y Financiero: Se encarga del presupuesto para
las áreas de apoyo, así como de los balances del comercio nacional y puntos de
equilibrio de la misma.

Gestión tecnológica:
 Coordinador de tecnología e información: Garantizar el mantenimiento de los
equipos tecnológicos para el cumplimiento de las tareas diarias de la misma.

Gestión Financiera:
 Director Administrativo Financiero y comercio exterior: Se encarga de temas
financieros a nivel internacional, tales como, manejo de aranceles, presupuesto,
costeos de importaciones y exportaciones, tasas de cambio, monetarias, etc.

Gestión de servicio al cliente

 Analista de Servicio al cliente. Provee al cliente de las herramientas para
demostrar su satisfacción, inconformismo o realimentación continúa de su
experiencia con el producto que adquirió o que piensa adquirir.
Gestión de compras
 Coordinación de producción
 Analista de comercio exterior.

Debido a que la materia prima se importa en su mayoría, ambas partes se encargan de

solicitar lo necesario para el cumplimiento de la demanda, con una planificación
anticipada y estudios históricos de ésta.

1.5 Consideración de los aspectos pertinentes para su propósito y dirección

estratégica.

1.5.1 Factores externos e internos a considerar

Metodología MEFE y MEFI para diagnóstico

empresarial:
1. Se genera la información relevante en consenso con los autores y la empresa a
través de la experiencia laboral, lo que genera entre 9 y 11 factores de estudio,
para cada tema (Oportunidad, Amenaza, Debilidad, Fortaleza), para tener una
visión de la situación actual.
2. Posteriormente se registran en una tabla (ver anexo 1.1 y anexo 1.2) donde
asignamos dentro de la columna “Peso” un valor entre 0 a 1 a cada factor,
donde
0.0 significa que no es relevante y 1 representa muy importante, esto aplica para
las dos matrices EFI y EFE.
3. La suma del peso de las Fortalezas y Debilidades no puede ser mayor a 1.
4. Asimismo, la suma del peso de las Oportunidades y Amenazas no puede ser
mayor a 1.
5. En la matriz EFI dentro de la columna “Clasificación” de acuerdo al impacto del
factor según lo observado, se asigna una escala de 1 a 4 y que subdivide en
Fortalezas y debilidades de la siguiente manera:
1. Debilidad Grave
2. Debilidad Menor
3. Fortaleza Menor
4. Fortaleza importante.

6. Para la matriz EFE de igual manera dentro de la columna “Clasificación” de

acuerdo al impacto del factor, se asigna una escala de 1 a 4 y que a la vez se
divide en la eficacia con la que está respondiendo al factor crítico la
organización:
1. Respuesta mala.
2. Respuesta media
3. Respuesta superior a la media
4. Respuesta superior.
 Matriz EFI
Clasificación Puntuación
Factor crítico de éxito Peso
FORTALEZAS
Sentido de pertenencia por parte de los
0,05 3 0,15
empleados
Atención al cliente 0,07 4 0,28
Productos diversificados 0,05 3 0,15
Economía del producto 0,07 4 0,28
Canales de distribución 0,04 4 0,16
Reconocido dentro de su nicho 0,06 4 0,24
Logística 0,05 3 0,15
Situación Financiera favorable 0,07 4 0,28
Innovación 0,02 3 0,06
Motivación de los empleados 0,01 3 0,03
Subtotal FORTALEZAS 1,78
DEBILIDADES
Mejora continua de procesos 0,06 1 0,06
Indicadores de planeación para todos los
0,02 1 0,02
Procesos
Comercialización en canales alternativos 0,03 2 0,06
Políticas de comercialización establecidas 0,05 2 0,10
Sobrecostos de producción 0,04 1 0,04
Relación con proveedores 0,06 1 0,06
Canales de comunicación internos 0,06 1 0,06
Programa de desarrollo de talento humano 0,04 2 0,08
Programación de producción débil frente a la
0,08 2 0,16
demanda
Direccionamiento estratégico 0,06 1 0,06
Valor agregado al producto 0,01 2 0,02
Subtotal DEBILIDADES 0,72
Total 1,00 - 2,50
Tabla 3. Elaboración Matriz EFI. Fuente: Autores.

Matriz EFE
Clasificación Puntuación
Factor crítico de éxito Peso
OPORTUNIDADES
Obtención de diversas licencias para competir en
0,07 4 0,28
mercado
Posicionamiento de marca 0,07 3 0,21
Convenios con proveedores internacionales 0,07 4 0,28
Mercados virtuales en crecimiento 0,03 1 0,03
Posibilidad de expansión del mercado internacional 0,03 1 0,03
Convenios gubernamentales (licitaciones, contratos,
0,03 1 0,03
etc.).
Cumplimiento de la normatividad contable y comercial 0,07 3 0,21
Cumplimiento de normas ambientales que aumentan
0,05 2 0,10
beneficios legales y sociales
Ampliación del portafolio 0,06 3 0,18
Adquisición de nuevas tecnologías 0,06 3 0,18
Subtotal OPORTUNIDADES 1,53
AMENAZAS
Aumento del costo de vida 0,06 2 0,12
Disminución de la demanda 0,05 3 0,15
Variación del dólar 0,06 3 0,18
Aumento de la inflación 0,06 3 0,18
Exigencia en estándares de calidad a nivel internacional 0,05 2 0,10
Crecimiento de la competencia extranjera 0,03 3 0,09
Leyes de protección ambiental que impiden el uso de
0,03 2 0,06
tintas especiales, papel específico etc.
Precios bajos por parte de la competencia 0,06 2 0,12
Entrada de competencia directa por parte de los
0,06 2 0,12
proveedores internacionales externos
Comercialización de productos piratas 0 1 0,00
Subtotal AMENAZAS 1,12
Total 1,00 - 2,65
Tabla 4. Elaboración Matriz EFE. Fuente: Autores.

De acuerdo a lo observado la empresa se encuentra en el cuadrante III, lo que

especifica que debe retener las fortalezas y mantener las Oportunidades que posee, así
como proteger las oportunidades que el mercado le brinda.
Los aspectos importantes a tener en cuenta con respecto a estas estrategias deben
basarse en:

 Posicionamiento y recordación de la marca y el producto.

 Apertura de nuevos canales de comercialización.
 Cumplimiento de estándares de calidad.
 Desarrollo de su “Know How”.

2.1 Indicadores de acuerdo a los objetivos de calidad

METODO DE MEDICION
OBJETIVO DE CALIDAD INDICADOR FUENTE DE DATOS
Mejorar la calidad de los
procesos dentro de la
compañía y garantizar
Procesos conformes/total
que estén bajo los Auditorias
de procesos generados
parámetros exigibles
dentro del SGC.

Incrementar la eficacia y
efectividad del servicio al Número de clientes
Encuesta de satisfacción
cliente satisfaciendo sus satisfechos al mes/ Número
necesidades. total de clientes al mes

Número de productos
manufacturados
conformes/ total de
Garantizar la calidad y
productos manufacturados
mejora continua de los Inspección de calidad
Número de productos
productos
importados
conformes/número total de
importados
Tabla 9. Indicadores planteados de acuerdo a los objetivos. Fuente: Autores.
2.2 Análisis de riesgos y medidas de control

Resultado
Medidas
Naturaleza O
Riesgo Causas preventivas o de P C NIVEL
Del Riesgo calificación
control
del riesgo
Establecimiento
Falla de la  Poco o nulo de programas
maquinaria que mantenimiento.
preventivos y
 Falta de planeación NIVEL
se tiene en el Mecánico correctivos o de 3 3 9
de mantenimientos 3
proceso preventivos y
compras de
productivos correctivos. repuestos y
reemplazos
 Demoras en proceso Implantar
productivo. medidas de
Entregas
 Falta de comunicación, NIVEL
impuntuales a Humano 2 2 4
comunicación entre el planes de 2
los clientes área de ventas y el producción y
de producción. ventas
 Alta rotación del Implantación de
Disminución en personal. cultura
 Fallas en maquinaría.
la calidad de los Humano y organizacional – NIVEL
 Materia prima de baja 2 2 4
productos mecánico motivacional, 2
calidad. Omisión de
ofrecidos procedimientos
políticas a
establecidos. proveedores.
Cierre de la  Inexistencia de Estudio de
políticas ambientales
planta por parte políticas de NIVEL
o falta de control en Ambiental 2 3 6
de las ellas.
manejo de 2
actividades  Desconocimiento residuos en el
 competentes, normatividad. sector litográfico.
por mal manejo
de los residuos
resultantes del
ejercicio

 Falta de innovación.
 Productos de mala Implementación
calidad. de
 Pérdida de clientes. procedimientos
Disminución en NIVEL
 Carencia de estudios Humano para servicio al 1 2 2
la demanda 1
de mercado. cliente,
 Disminución de la innovación y
capacidad adquisitiva CRM.
de la población.
Estudio de
Pérdida y daño  Catástrofes naturales Condiciones antigüedad de
NIVEL
en instalaciones o provocadas por él de predios y 2 2 4
hombre.
2
físicas seguridad preparación ante
catástrofes
Estudios de
métodos y
 Sobrecarga laboral. tiempos, de
Enfermedades  Turnos rotativos. cargas de NIVEL
Psicosocial 1 1 1
laborales  Stress. trabajo. 1
 Inestabilidad laboral. Desarrollo de
perfiles de
competencia
Introducción de  Aumento de la Humano y Políticas de
competencia demanda en el en confidencialidad NIVEL
2 3 6
internacional mercado. condiciones con proveedores, 2
fuerte o de  Falta de cubrimiento de constante
proveedores a la demanda. seguridad contacto con el
 Iniciativa de los cliente.
proveedores.
 Mala calidad
percibida por el
cliente.

Tabla 10. Análisis de riesgos y estrategias de mitigación. Fuente: Autores

PROBABILIDAD
1 Probabilidad baja: Improbable que ocurra, infrecuente, remoto
2 Probabilidad media: Puede ocurrir, pero no frecuentemente
3 Probabilidad alta: Es posible que ocurra a menudo
CONSECUENCIA
1 Insignificante: Consecuencias leves y de fácil solución
2 Moderado: Consecuencias leves pero difícil de reparar
3 Significativo: Consecuencias graves difícil de solucionar
4 Muy grave: Consecuencias nefastas difíciles de reparar
Tabla 11 Modelo de calificación. Fuente: Docente Gustavo Pedraza Poveda.
 PROBABILIDAD
1 2 3
Enfermedades
1 laborales.
 Entregas impuntuales a los clientes.
Disminución
 Disminución en la calidad de los productos
2 en la
ofrecidos.
demanda.
CONSECUENCIA  Pérdida y daño en instalaciones físicas.
 Cierre de las autoridades competentes, por
mal manejo de los residuos resultantes del
Falla de la maquinaria que
ejercicio.
3 se tiene en el proceso
productivos
 Introducción de competencia internacional
fuerte o de proveedores.
4
Tabla 12 Resumen y clasificación de los riesgos. Fuente Autores.
RIESGO DE NIVEL 1
RIESGO DE NIVEL 2
RIESGO DE NIVEL 3
2.3 Análisis, controles y oportunidades de mejora según riesgos identificados.

De acuerdo a la matriz de riesgos y su clasificación podemos observar que en primer

lugar se encuentra la falla de los equipos con un riesgo alto de ocurrencia y lo cual
podría ocasionar pérdidas en gran cantidad, en segundo lugar tanto el manejo de los
residuos y la introducción de competencia internacional, y no menos importante la
calidad del producto, por lo que a continuación se presentará las posibles soluciones
para mitigar cada riesgo o en la mayor medida posible:
NIVEL 3
Falla en la maquinaria del proceso productivo
A fin de evitar esto el mantenimiento que se realice a los equipos e instrumentos debe
garantizar la producción ininterrumpida, logrando prevenir las incidencias antes de que
estas ocurran, Algunos de los métodos más habituales para determinar que procesos
de mantenimiento preventivo deben llevarse a cabo se relaciona con las
recomendaciones de los fabricantes, plan de mantenimiento establecido a través de un
cronograma con el asesoramiento de expertos, metodologías como las 5s a través de
fases en construcción con el área de producción, etc.
Adicional a esto la adquisición de maquinaria es una opción a considerar, siguiendo los
lineamientos de desgaste y depreciación de los equipos, esto debe incluirse dentro del
Plan maestro de mantenimiento que disminuiría los costos de reparación, aumentaría la
vida útil, sobrecostos de almacenamiento, accidentes laborales, etc.

NIVEL 2
Cierre por mal manejo de residuos
Como mencionamos anteriormente la normatividad de manejo de desechos industriales
debe ser tenida en cuenta ya que entramos en el riesgo de cierre o multas que
afectarían los balances del ejercicio de la organización, por ende debemos ajustarnos a
normas ambientales tales como el decreto 4741 de 2005 y las demás que apliquen al
realizar un estudio de impacto ambiental apropiado y a través de éste se pueda generar
un PGR (Plan de gestión de residuos) que contribuya a beneficios tributarios, análisis
de ciclo de vida de producto, huella de carbono, producción más limpia, entre otros.

Introducción al mercado de competencia internacional o de proveedores

Debido a que los proveedores son internacionales en su mayoría, actualmente se está
manejando un acuerdo de confidencialidad y de exclusividad en la información
suministrada a los proveedores que hacen parte del ciclo de producción, a razón de
esto la cláusula que se maneja en un contrato de común acuerdo impide a la empresa
proveedora incursionar con productos similares a los de Papeles Primavera S.A por lo
que la competencia desleal no tiene cabida. Por otro lado, un factor externo como el de
la competencia internacional no puede ser omitido, pero tampoco puede perderse del
radar para contrarrestar esto se debe realizar seguimiento constante al mercado
litográfico, marcas, competitividad que se puede presentar de manera cíclica y continúa
para desarrollar estrategias de mercadeo, fidelidad, etc. Lo cual controlaría las
eventualidades y aversiones en el mercado.
Entregas impuntuales a los clientes
Estas son causadas principalmente por la falta de una planeación adecuada o de una
logística pobre o ineficaz. Para evitar la posible aparición de las mismas se puede optar
por:
 Implementación de tecnología.
 Trazabilidad en la cadena de distribución.
 Cross Docking (Directo o indirecto)
 Modelo de cadena de suministro o SCOR (Supply Chain Operation Reference).
Entre otras, que puedan generar confianza en entrega oportuna al cliente final.
Disminución en la calidad de los productos ofrecidos
Para esto la implementación del sistema de gestión de calidad es fundamental, la
implementación en el área de producción, además de mitigar el riesgo trae los
siguientes beneficios.

 Compromiso de los empleados.

 Crear una cultura de mejoramiento continuo.
 Mejore la evidencia para la toma de decisiones.
 Mejor integración de procesos.
 Mejora de la satisfacción del cliente.
 Mejora de su credibilidad e imagen.

Adicional al sistema, el control estadístico de la calidad a través de fichas y cartas de

control optimizan no solo los criterios que tiene la empresa sobre calidad sino que
ayuda a que no se pierdan de vista las oportunidades de mejora en cada área de la
organización.

Pérdida y daño en instalaciones físicas

El mantenimiento de los edificios y las instalaciones es uno de los factores que se
deben tener en cuenta para ejercer las actividades de la compañía con total tranquilidad
y solvencia sin correr riesgos de daño de material, costos por reparaciones o hasta
cierre de la empresa, algunas de las estrategias que deben tenerse en cuenta son:

 Adquisición de seguros locativos, por catástrofes o estructurales.

 Evaluación de vida útil de los edificios.
 Consideración de los mismos dentro del plan de mantenimiento anual.
 Compra de equipos contra emergencia.
 Modernización de instalaciones contra catástrofes. (Incendio, explosión,
terremoto, etc.).
 Plan de seguridad industrial.
Las medidas anteriormente propuesta brinda seguridad tanto de las directivas como de
los stakeholders, confiando en que la organización aplique contingencias a los posibles
accidentes y/o eventualidades que puedan presentarse y lleven a posibles multas.

NIVEL 1
Disminución en la demanda
La empresa constantemente desarrolla estrategias comerciales y de innovación con los
productos ofrecidos, tales estrategias permiten a la misma controlar esta disminución en
la demanda, así como una predicción según el comportamiento histórico de la
demanda, les permite realizar planes publicitarios en los meses en los que hay
disminución en el volumen de ventas. Aunque es recomendado que adicional a esto se
realice un estudio de la competencia, apertura de mercados así como la incursión en
nuevas tecnologías de la información que permitan al cliente común conocer más la
marca.

Enfermedades laborales
El bienestar del capital humano es una de las bases más fuertes para llegar, por ello las
estrategias que deben apuntar a mantener bajo el riesgo de perjudicar a los
trabajadores con el nivel de desempeño que se le exige son:
 plan de seguridad y salud en el trabajo implementado.
 Plan de beneficios e incentivos de salubridad para el empleado de acuerdo a su
desempeño.
 Capacitación constante sobre las enfermedades presentadas.
 Estudio de carga laboral.
 Diseño de perfiles de competencias.

La implementación de estas propuestas conlleva a la disminución del nivel del riesgo,

así como el establecimiento de nuevos controles; por lo que su probabilidad de
ocurrencia y las consecuencias se ven disminuidas considerablemente. A continuación
se presenta nuevamente la calificación dada, aplicando los mismos.
 Resultado
Naturalez
Medidas O
Causas a P C NIVE
Riesgo preventivas o de calificació
Del L
control n del
Riesgo
riesgo
Plan de
 Poco o nulo mantenimiento
Falla de la mantenimiento. Anual.
maquinaria  Falta de
que se tiene planeación de Mecánico 5s. 1 3 3 2
en el proceso mantenimientos
productivos preventivos y Políticas de
correctivos. compras de
maquinaria.
Implementación
de tecnología
 Demoras en
en logística.
proceso
productivo.
Entregas Trazabilidad en
impuntuales  Falta de Humano 1 2 2 1
cadena de
a los clientes comunicación
distribución.
entre el área de
ventas y el de
Cross Docking.
producción.
SCOR.
 Alta rotación del
personal.
Disminución Implementación
 Fallas en
en la calidad Humano y del Sistema de
maquinaría. 1 1 4 1
de los mecánico gestión de
productos  Materia prima de
baja calidad. calidad.
ofrecidos
Omisión de
Procedimientos
establecidos
Cierre de la
planta por  Inexistencia de
parte de las políticas
actividades ambientales o
competentes, falta de control Plan de Gestión
por mal en ellas. Ambiental Integral de 1 3 6 2
manejo de  Desconocimiento residuos.
los residuos normatividad.
resultantes
del ejercicio
  Falta de
Estudio de la
innovación.
competencia y el
 Productos de
mercado.
mala calidad.
 Pérdida de
Disminución Mantenimiento de
clientes. 1
en la Humano estudios de 1 1 2
 Carencia de
demanda innovación.
estudios de
mercado.
Mejora en los
 Disminución de métodos de
la capacidad regresión lineal
adquisitiva de la de la demanda.
población.
Adquisición de
seguros.

Consideración de
plan de
Pérdida y  Catástrofes
Condicion mantenimiento
daño en naturales o
es de anual a edificios y 1 2 4 1
instalaciones provocadas por
seguridad estructuras.
físicas él hombre.
Modernización en
seguridad
industrial de los
edificios.
Plan de seguridad
y salud en el
trabajo.
 Sobrecarga
laboral. Capacitación
Enfermedade  Turnos rotativos. Psicosoci constante. 1 1 1 1
s laborales  Stress. al
 Inestabilidad Estudio de cargas
laboral. laborales.

Perfiles de
competencia.
 Aumento de la
demanda en el
mercado. Estudio de
Introducción  Falta de fluctuación del
Humano y
de cubrimiento a la mercado.
en
competencia demanda. condicion 2 1 2 1
internacional  Iniciativa de los Políticas y
es de
fuerte o de proveedores. contratos de
seguridad
proveedores  Mala calidad confidencialidad
percibida por el con proveedores.
cliente.

Tabla 13. Análisis de riesgo con medidas preventivas nuevas. Fuente: Autores.
 PROBABILIDAD
1 2 3
 Enfermedades laborales. Introducción de competencia
1  Disminución en la calidad de los productos ofrecidos. internacional fuerte o de
 Disminución en la demanda. proveedores.

 Entregas impuntuales a los clientes.

CONSECUENCIA 2
 Pérdida y daño en instalaciones físicas.
 Falla de la maquinaria que se tiene en el proceso
productivos
3
 Cierre de las autoridades competentes, por mal manejo de
los residuos resultantes del ejercicio.
Tabla 14. Matriz de nivel del riesgo con controles nuevos. Fuente: Autores

RIESGO DE NIVEL 1
RIESGO DE NIVEL 2
RIESGO DE NIVEL 3
3 DETERMINACIÓN LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA PARA CUMPLIR LOS
REQUISITOS DEL CLIENTE.
3.1 Requisitos del cliente
La organización debe velar por el cumplimiento y exceso en las expectativas positivas
de los clientes, por ende se propone que la alta dirección conformada por el gerente y
las directivas de Papeles Primavera S.A considere el siguiente procedimiento para dar
cumplimiento a tales requisitos tanto en servicio como en producto, cabe aclarar que tal
procedimiento busca el uso de la metodología PHVA como base para un liderazgo
esquematizado:
Objetivo: Analizar el producto y/o servicio que no sea conforme con los requisitos
dados, con el fin de tomar acciones apropiadas para prevenir o corregir el uso,
entrega, o prestación de los mismos.
Responsables: Gerencia administrativa, Analista de servicio al cliente, demás áreas.
Alcance: El procedimiento debe iniciar con la recepción de las PQRS de los clientes a
través de los canales establecidos y finaliza con el establecimiento de medidas
preventivas o correctivas comunicadas al cliente.
Mecanismo
Ciclo Parámetro
Descripción Actividad Responsable Registro de
PHVA de Control
Control

1. Elaborar informe de Informe

Analista de
H producto y servicio no presentado a
Calidad
conforme. gerencia.

2. Analizar la
información

El Gerente administrativo el Registro de

área de Calidad y el analista de reunión, y
Coordinador de
servicio al cliente realizan una análisis de
procesos y
comparación de: acciones de
H mejoramiento
Jefe de servicio motivos
 Producto reportado preliminares.
al cliente
como no conforme vs (Formato)
producción realizada.
 PQRS por parte de los
clientes con respecto a
productos y servicios no
 Mecanismo
Ciclo Parámetro
Descripción Actividad Responsable Registro de
PHVA de Control
Control
conformes.
 Comportamiento de los
motivos.
 Plantear acciones a
tomar, responsables y
fechas.

A continuación se relacionan las

situaciones a tener en cuenta
en el análisis del producto y/o
servicio no conforme para la
generación de acciones:

 Situaciones o motivos
que se presentan de
manera constante.

 Situaciones o motivos
que afectan
severamente la calidad
en el producto o
servicio.

Cuando se determine tomar una

acción correctiva y/o preventiva
se debe registrar debidamente
de manera que se pueda
realizar seguimiento (registro
físico o virtual).
3. Validación y
consolidación de
análisis.
Registro de
Coordinador de
Durante la reunión: seguimiento y
procesos y
H Fortalecer el análisis realizado cronograma
mejoramiento,
con los encargados de área. de acciones
encargado de
preventivas y
área.
Analizar, ajustar y proponer correctivas.
acciones a tomar, responsable y
fecha de entrega.

4. Cumplimiento con la Gerente Respuesta al

A expectativa del administrativo, cliente.
 Mecanismo
Ciclo Parámetro
Descripción Actividad Responsable Registro de
PHVA de Control
Control
cliente. Coordinador de
Se transmite al cliente las procesos y
decisiones tomadas al respecto. mejoramiento,
Se asegura el cumplimiento de encargados de
las acciones pactadas. área.
5. Aseguramiento del plan
de acción y gestión del
riesgo.
Este control se debe realizar Analista de Registro de
mensualmente a fin de revisar servicio al seguimiento a
V
los riesgos constantes que cliente, Gerente salidas no
puedan llegar a presentarse, así Administrativo. conformes.
como las acciones tomadas para
la satisfacción de las
partes interesadas.
Tabla 15 Procedimiento para seguimiento de los requisitos del cliente. Fuente Autores.

3.2 Requisitos legales y reglamentarios aplicables

Para los requisitos no aplica normatividad legal a nivel productivo u administrativo en el
cumplimiento de la actividad empresarial.
En materia ambiental aplica el decreto 4741 del 30 de Diciembre de 2005, que reglamenta
el manejo de los residuos o desechos peligrosos.

3.3 Identificación de procesos relacionados e indicadores área de producción

Finalmente se proponen las áreas relacionadas en la caracterización del proceso de producción,
así como responsables y puntos aplicables a la norma. (Ver anexo 2).
Asimismo los indicadores que se están siguiendo deben contemplarse como punto de
partida para el establecimiento ideal de la medición y control del proceso, estos son:

NOMBRE RESPONSABLE FRECUECIA

FORMULA META
INDICADOR DEL CALCULO DE CALCULO

% Cumplimiento
76 Cantidad de unidades programadas / Coordinador de
98% Mensual
del programa de cantidad de unidades producidas x 100% producción
producción
% Producto no Productos producidos defectuosos/Total Coordinador de
2% Mensual
conforme productos producidos x 1’000.000 producción

Productividad de Unidades producidas mes/capacidad de Coordinador de

95% Mensual
la mano de obra producción mes x 100% producción
Tabla 16 Indicadores del área de producción. Fuente: Empresa.