FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

CARRERA DE PSICOLOGÍA

ENSAYO ACADÉMICO

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN

COMPETENCIAS

Nombre del curso : Internado II

Ciclo : IX

Autor(es):
Chunas Estefano, Andy
Cieza Cahuajulca, Talita
Gutiérrez Bocanegra, Sol
López Escobar, Kimberly
Méndez Yparraguirre, Fernando
Goicochea Quipuzco, Gonzalo
Rodríguez García, Mireya

Docente:
Dr. Moya de Narváez, Ysabel
Ps. Valdivia Morales, Tania

Trujillo – Perú
2021
 INDICE

Contenido
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................3
CUERPO....................................................................................................................................4
CONCLUSIONES......................................................................................................................10
BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................................11

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 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS

Desde hace ya algún tiempo, las organizaciones han decidido apostar sus recursos en
beneficio del capital humano, dando principal interés al desarrollo de los
conocimientos, conductas y competencias de los colaboradores. De este modo, se
busca que todas las empresas incluyan dentro de sus procesos apartados dirigidos al
crecimiento del capital humano mediante el uso del enfoque centrado en las
competencias buscando así que aquellos que conforman la organización se
desempeñen de forma eficaz en su puesto de trabajo mientras desarrollan sus propios
talentos que, tarde o temprano, serán sinónimo de crecimiento para la empresa. Es
por esto que el presente trabajo se encuentra orientado a describir las buenas
prácticas organizacionales que, en los últimos años, han servido para el crecimiento
del capital humano en el mundo empresarial.
Hoy por hoy, se estima que mientras más motivados estén los colaboradores con
relación a su trabajo, más afiliados se sentirán para/con la empresa, lo cuál asegurará
un mejor rendimiento en su puesto actual y futuro. David McClelland divide a la
motivación humano en tres sistemas importantes, el primer sistema son los logros
como motivación, en el cual hace referencia a las personas con alta orientación al
logro puesto que prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. El segundo
sistema es el poder de la motivación, en el que menciona la necesidad del poder como
la clave, y que está asociado con muchas actividades competitivas con interés de
obtener prestigio y reputación. Por ultimo y como tercer sistema menciona la
pertenencia como motivación, el cual estaría derivada de la necesidad de estar con
otros colaboradores.
Partiendo de lo anteriormente mencionado, se puede considerar importante que las
organizaciones inicien y fomenten una relación laboral en la que haya entusiasmo y
buena comunicación entre trabajadores, con el fin de que se pueda cumplir las
expectativas ellos mismo se plantean. Por esta razón, se debe tener en cuenta la
importancia de identificar las características y capacidades de las personas, tener en
cuenta tanto las necesidades de la organización como el de las personas e
implementar un sistema adecuado de evaluación del desempeño.

¿Qué es un comportamiento?

Los comportamientos hacen visibles las competencias y el concepto que cada uno
tiene de sí mismo. En este contexto, la técnica de observar comportamientos es una
manera objetiva de llevar el proceso de evaluación, esta técnica se realiza teniendo
como base una serie de comportamientos señalados previamente, por ejemplo, en
ciertas organizaciones el talento podría encontrarse dividido en las siguientes
competencias: adaptabilidad al cambio, innovación, cosmopolitismo, desarrollo de
personas, liderazgo, comunicación, dirección de equipos, ética, prudencia, justicia y
temple.
Siguiendo este enfoque, el éxito en un puesto de trabajo requiere de ciertas
competencias y conocimientos que marcarán la diferencia entre un desempeño malo,
uno estándar y uno superior.

La propuesta de esta obra: la apertura del talento en competencias.

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Los esfuerzos para el desarrollo de los colaboradores dentro de las organizaciones
suelen ser costosos ya que este proceso, normalmente, presenta muchas dificultades
y demanda cierto tiempo, por lo cual se sugiere primero determinar el valor del talento
en o para una determinada posición laboral y luego expresarlo en términos de
competencias, como las anteriormente mencionadas.

El desarrollo del talento humano.

La propuesta consiste en trabajar a partir de las competencias, las que un puesto

actual de trabajo requiere o las necesarias en una nueva posición.

Desarrollo de competencias: Teoría.

Para el desarrollo de competencias, un profesional, de cualquier disciplina, debe

aprender permanentemente y, en ocasiones, desaprender para aprender algo nuevo.
En las competencias, las personas deben cambiar comportamientos, hábitos; lo que
sugiere un doble camino: conocimientos teóricos junto con experimentación práctica,
esta última ayudará a disminuir las barreras frente al cambio. Así mismo, se requieren
ciertas competencias mínimas para ocupar una posición, cierta base de la
competencia para luego desarrollarla. Es decir que, las competencias son el producto
de una experiencia buscada y explotada activamente por aquel que participa en ella,
que permite la integración con éxito de los conocimientos. Cabe mencionar que
desarrollar competencias en un proceso natural que sigue una consecución de pasos:

1. Una persona comienza su vida laboral.

2. Pone en juego sus competencias y gana experiencia.
3. Aumenta el nivel de la competencia producto de la experiencia, siempre y cuando
se produzca un proceso de observación y reflexión sobre la experiencia vivida.
4. Si el análisis es fructífero, se verifica un incremento en el desarrollo de la
competencia.

Para medir e identificar competencias, lo primero es el desarrollo de un test operativo,

el segundo, es la demostración de la competencia en una simulación y el tercer y
último punto es la documentación del desempeño en el trabajo.

Las competencias y el balance Scorecard

Se trata de un análisis permanente de las competencias de cada persona en su

posición, para determinar el nivel de competitividad, si la persona está teniendo un
desempeño exitoso o si existe una brecha entre el nivel que tiene y el necesario para
el puesto, en este último caso se proporciona entrenamiento y/o capacitación
necesaria para saldarla.

Desarrollo del talento humano y cambio organizacional

Los distintos estudios sobre el cambio organizacional y cómo lograrlo, se basan,

generalmente, en obtener cambios de comportamiento a través de la formación.
Asimismo, la gestión por competencias permite accionar en los tres tipos de cambio

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cultural: de arriba-abajo, de lado a lado y de abajo-arriba.
Las personas han desarrollado desde siempre sus competencias a través del
denominado “proceso natural”, pero eso sí, el desarrollo de competencias consiste en
definir caminos para ayudar a que las personas desarrollen sus competencias cuando
el proceso natural no es suficiente. Las organizaciones también han trabajado para el
desarrollo de las competencias de sus integrantes, aunque no las denominaran
competencias y, en ocasiones, sin ser especialmente conscientes de llevar este
desarrollo adelante.
El concepto de “formación” sintetiza las diversas actividades que debe encarar una
organización para la transmisión de conocimientos y el desarrollo de competencias
con el objetivo de lograr una mejor adecuación persona-puesto entre su personal, ya
sea respecto del puesto que cada persona ocupa actualmente o del que ocupará en el
futuro.
Los métodos más frecuentes para el desarrollo de personas se dividen en dos grandes
grupos: los métodos dentro del trabajo y los métodos fuera del trabajo.
La capacitación o formación de una persona, ya sea en conocimientos concretos como
un idioma o en competencias, se trate de una actividad formativa o de un programa de
desarrollo, siempre deberá ser en relación con las necesidades de la organización y en
particular del puesto ocupado por los participantes o el que ocuparán en un plazo
determinado. Por lo tanto, cuando se evalúa un caso en particular se debe comparar la
descripción del puesto actual o futuro con la evaluación del participante (evaluación de
desempeño o evaluación de competencias).
Como ejemplo una organización puede analizar totalmente el desarrollo de
competencias de todo su personal o de un colectivo en particular, pero en caso sea en
grandes organizaciones puede perder significativo trabajar con un informe consolidado
de todo el personal. En todos los casos se recomienda realizar un análisis para
determinar cuáles son las competencias con gap (brecha) significativo. Así mismo, se
proponen diversos caminos para el desarrollo de competencias como los cursos de
formación sobre la competencia a desarrollar, el entrenamiento en el puesto de
trabajo, y el autodesarrollo., bueno todas estas actividades serán más eficaces si se
llevan a cabo de la mano de un tutor, mentor, agente externo o coach. Todo de
acuerdo a las organizaciones ya que ellos cuentan para ello con una pluralidad de
métodos.
Las organizaciones deberán tener en cuenta si las personas que deben desarrollar
competencias tienen una evaluación inferior al rango requerido o carecen de las
mismas. En este último caso, será bastante más difícil que si se verifica la
competencia en algún grado, aunque sea mínimo. En todos los casos hay que tener
en cuenta que el desarrollo es posible sólo si la persona lo desea, pero el deseo solo
no es suficiente.
El desarrollo de competencias se puede medir a través de nuevas evaluaciones; de
ese modo es posible realizar un seguimiento, o sea, medir la competencia antes de
iniciar las acciones de desarrollo, y volver a hacerlo luego de un período, para ver si la
brecha ha disminuido o no.
La propuesta para el desarrollo de competencias se basa prácticamente en tres pilares
como el autodesarrollo, coaching y codesarrollo.

Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo

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Existen varios métodos que usualmente se usan para el desarrollo de las
competencias dentro de las organizaciones, entre ellos resaltan: El Coaching, definido
como un entrenamiento gerencial -individual o grupal- caracterizado por la práctica
constante de las tareas asignadas al puesto, las cuáles ocurren bajo la constante
supervisión, evaluación y apoyo de una persona que haya demostrado facultades
extraordinarias en la competencia a orientar; la rotación de puestos, la asignación a
nuevos proyectos o como asistente de posiciones de dirección, entre otros. El
Coaching presenta el mayor grado de eficacia a la hora de desarrollar competencias,
aunque cabe resaltar, nuevamente, que es correcto relacionar la eficacia del método
con la actitud del individuo a la hora de participar en él. Debido a esto, resulta oportuno
profundizar en esta práctica organizacional: en síntesis, es una relación interpersonal
orientada al aprendizaje donde cada uno de los participantes del proceso cumple un
rol -coach y aprendiz-.
El Coaching obedece a una serie de pasos para su correcta administración en una
empresa:

1. Primero, elegir el coach adecuado en cada caso.

2. Fijar objetivos de trabajo medibles y alcanzables entre los dos participantes: coach
y aprendiz.
3. Fijar rutinas: días y horas de encuentro, lugar y otros detalles
4. Definir metodologías de trabajo en forma conjunta
5. Cada uno deberá llevar un registro de sus trabajos y del grado de cumplimiento de
los objetivos.

En este sentido, el coach debe trabajar bajo un modelo de competencias, esto debido
a que facilitan el desarrollo del personal clave y la confección de los respectivos planes
de sucesión, esto posibilita: identificar personas con alto potencial de desarrollo,
personas con baja adecuación al puesto, con condiciones para ocupar otros puestos
en función a las competencias requeridas y, con base en el acompañamiento y la
orientación profesional, confeccionar planes de sucesión para posiciones clave y
planear las carreras de los colaboradores.

Para aplicar el modelo, se deben definir los subsistemas Selección, Desempeño y

Desarrollo. El subsistema Selección orientado al ingreso de nuevas personas a la
organización se realizará sobre la base de las competencias requeridas para cada
puesto a ocupar mientras que el subsistema Desempeño, provee información sobre el
grado de desarrollo de las competencias en las personas y su adecuación, o no, al
puesto que ocupan; para esto se valen de distintas herramientas, tales como:
Evaluación de desempeño, evaluaciones 360°, assessment centers, entre otros.
Finalmente, el subsistema Desarrollo hace uso de toda la información recabada para
confeccionar los planes de carrera y sucesión, los cuales tienen objetivo mejorar las
capacidades de los colaboradores según las competencias requeridas por el nuevo
puesto, tratando de saldar durante el entrenamiento la brecha existente entre las
competencias presentes en el individuo y las que necesita para ascender. Las
estrategias mencionadas tienen como finalidad favorecer la retención del personal
clave, asegurar la continuidad gerencial y posibilitar el desarrollo de la realización del
personal.

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El área de Recursos Humanos en el desarrollo de las personas

El desarrollo de los recursos humanos tiene una relación directa con el valor de la
compañía, es por esto que las principales funciones del área de Recursos Humanos
se encuentran orientadas a alcanzar diversos objetivos para/con los empleados y la
empresa:

 Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y

avance de carrera
 Lograr el mejoramiento de las capacidades del personal a través de ciertas
herramientas, como las evaluaciones.
 Para lo anterior, tener en cuenta: los deseos de los empleados (respecto a
carreras y motivaciones), las evaluaciones de desempeño, las evaluaciones
360° o 180° y las necesidades organizacionales en función de los planes
estratégicos.
 Administrar las descripciones de puestos.
 Definir planes de carrera y sucesión.
 Coordinar las evaluaciones de desempeño e implementar las herramientas a
utilizar, según corresponda.
 Monitorear el clima organizacional.

Cabe resaltar que el responsable del área realiza dos funciones muy importantes: por
un lado, accionar sobre aspectos organizacionales a partir de brindar soporte
estratégico y cuidado de la capacidad competitiva de la organización, contribuyendo
así al valor accionario del capital humano; y minimizar los costos del área realizando
una adecuada gestión de los empleados, cuidando las competencias y habilidad, y al
mismo tiempo sus costos. El gran desafío que enfrenta esta persona es lograr cumplir
los objetivos organizacionales velando por las necesidades de las personas.

Métodos para el desarrollo de competencias fuera del trabajo

Se denomina a los Métodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo al grupo
de actividades dirigido tanto a la transmisión de conocimientos como al desarrollo de
competencias, que son planeadas por la organización y que pueden realizarse tanto
dentro de su ámbito como fuera de él, a la vez que pueden llevarse a cabo en el
horario laboral de cada persona, o en cualquier otro.
Se busca que la capacitación se desarrolla siempre resolviendo las demandas de la
empresa que buscan la de obtención de resultados y la necesidad de actualizar
conocimientos para mejorar esos resultados e impulsar cambio
Las organizaciones no siempre utilizan adecuadamente el presupuesto de
capacitación con el que cuentan (en ocasiones, no muy generoso). A modo de
reflexión, le sugerimos que haga un análisis personal y reflexione acerca de su propia
historia (misión, visión y valores), revisando la utilidad de la capacitación que recibió
en su trayectoria laboral. Considere tanto actividades formales de capacitación como
situaciones fuera del aula que hayan constituido para usted instancias significativas de
aprendizajes. Según Dice Ernesto Gore que “las organizaciones utilizan la

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capacitación o formación como una de las herramientas usuales para incorporar
nuevas conductas o modificar rutinas”

Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo

Se refiere al desarrollo de competencias y conocimiento dirigido por la organización

fuera del ámbito de trabajo. Con el principio básico que es poner al participante en
acción. Como son los estudios de casos –en especial si son discutidos en grupos–, los
juegos gerenciales y las técnicas de role playing los cuáles apuntan a que los
participantes sean los actores de su propia formación. Los seminarios deberán tener
también estas características para ser efectivos. Ninguna persona cambiará
comportamientos sólo por conocer los fundamentos teóricos sobre el tema, y será
insuficiente solo el hecho de conocer su valoración sobre el mismo.

Métodos para el desarrollo de competencias fuera del trabajo son:

 Cursos formales de capacitación. Estos pueden ser desde los clásicos cursos
de capacitación empresarial hasta posgrados direccionados, elegidos por la
organización y pagados por ella.
 Lecturas guiadas. Se relaciona con una de las actividades que hemos
propuesto para el autodesarrollo. Las lecturas sugeridas por tutores, mentores,
jefes u otras personas que puedan influir favorablemente pueden ser de mucha
utilidad para el desarrollo tanto de conocimientos como de competencias.
 Capacitación online. O instrucción guiada a través del ordenador. En la
mayoría de los casos sólo se trata de actividades de capacitación que utilizan
el soporte tecnológico (el ordenador), y tienen una ventaja sobre los métodos
tradicionales, al permitir el entrenamiento de personas sin requerir su
desplazamiento físico; otra ventaja –muy importante– es que con este método
las personas pueden elegir el horario en que se capacitarán, ya que pueden
hacerlo en cualquier momento.
 Seminarios externos. Deberá ser muy cuidadoso en su elección.
 Método de estudio de casos. Se asignan casos para resolver fuera del entorno
laboral. Lo más frecuente es que los mismos no tengan una única solución, por
lo cual son muy adecuados para su análisis grupal, en una instancia que
deberá ser conducida por un moderador experto.
 Juegos gerenciales. Tienen un propósito de simulación, es decir, poner en
juego al participante en situaciones simuladas para su formación. Un juego de
simulación requiere que los participantes analicen situaciones y decidan el
mejor curso de acción basados en la información disponible. Muchos juegos de
simulación no tienen una única solución y sólo plantean poner en acción las
relaciones interpersonales. Para que los mismos sean fructíferos, las
actividades deberán ser conducidas por un instructor experimentado, en el
caso de ser presenciales, o tener un diseño muy cuidado, en el caso de los que
se administran a través de un ordenador.
 Programas relacionados con universidades. Los programas en universidades
son muy útiles para la formación gerencial integral pero no están, en general,
enfocados al desarrollo de competencias en particular.

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  Role playing. O entrenamiento a través de la simulación. Requiere una persona
entrenada en esta práctica para asumir el rol específico deseado. Se utiliza
especialmente para el desarrollo de competencias. Vale el mismo comentario
que para Juegos gerenciales y Seminarios.
 Licencias sabáticas. Esta práctica propone un período sabático de un año, de
allí la denominación de “año sabático”; sin embargo, puede ser un período de
entre seis meses y un año, durante el cual el empleado dispone de tiempo libre
sin dejar de percibir su salario habitual. El involucrado puede destinar su
tiempo, por ejemplo, a programas sociales, entrenamiento en lugares remotos,
vivir en países con los cuales no tiene contacto habitual en su tarea cotidiana,
realizar programas de voluntariado u otras actividades formativas. Una de las
desventajas de las licencias sabáticas es su alto costo. Se puede contar entre
sus principales beneficios prevenir el burnout y ser un fuerte aliado en la
retención de personas.
 Actividades outdoors o fuera del ámbito laboral. Estas actividades han tenido
su origen en programas para altos ejecutivos, por medio de los cuales estos
pasaban varios días o fines de semana alejados de sus lugares de trabajo para
realizar determinadas actividades. Las mismas se focalizaban en el trabajo en
equipo y en actividades de esfuerzo individual o grupal, tales como actividades
en un desierto o en la montaña.
 Codesarrollo: Es la variante de formación en competencias fuera del trabajo
que proponemos en nuestra metodología. Codesarrollo son las acciones que
de manera conjunta realiza el sujeto que asiste a una actividad de formación
guiado por su instructor para el desarrollo de sus competencias

Para verificar el desarrollo de una competencia se deben dar las siguientes

condiciones:

1. Reconocimiento de la necesidad de desarrollo; por ejemplo, después de una

evaluación de desempeño o luego de una evaluación de competencias a través
de un assessment center (ACM).
2. Tomar conocimiento sobre el tema; puede ser a través de un curso o de una
lectura específica sobre la competencia.
3. Poner en juego la competencia a desarrollar.
4. Observar y reflexionar al respecto.
5. La gestión del conocimiento y el desarrollo de competencias

El denominado Knowledge Management (KM), o Gestión del conocimiento, es una

herramienta –usualmente una intranet–que permite a una organización compartir el
conocimiento, generalmente a través de gigantescas bases de datos que lo contienen.
El KM es frecuente en organizaciones donde el conocimiento se convierte en la llave
del negocio (por ejemplo, las grandes firmas consultoras transnacionales, los centros
de investigación o de salud). Este método se trata de una gestión de recursos
humanos que comporta: participación, compromiso, motivación y responsabilidad de
los trabajadores, que, asociada con las nuevas tecnologías de la información, crean
las condiciones para este nuevo avance en la cultura empresarial. Entre sus objetivos,
destacamos la intención de mejora de los resultados de la acción de las
organizaciones, teniendo en cuenta aspectos como la productividad de las empresas y

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las corporaciones, la competitividad, la capacidad de liderazgo de las organizaciones
en sus respectivos mercados y las oportunidades de negocio. Sin embargo, su
propósito fundamental: compartir experiencias positivas y negativas para que sean
utilizadas cuando sea necesario, así como ofrecer una actualización continua de
conocimientos relacionados con el negocio o la actividad principal de la organización.
La gestión funcional del conocimiento –dicen René Tissen y otros5– mejora la forma
en que una compañía comparte y utiliza su conocimiento por medio de la vinculación
de las personas empleando un sistema de informática.
Para Karl Popper los tres mundos son: 1) el mundo de los objetos físicos o de los
estados físicos; 2) el mundo de los estados de conciencia o de los estados mentales, y
3) el mundo de los contenidos de pensamiento objetivo. Dice Popper que el tercer
mundo está conformado especialmente por los pensamientos científicos y poéticos y
de las obras de arte, y más adelante asegura que entre los inquilinos de su tercer
mundo se encuentran especialmente los sistemas teóricos, los problemas y las
soluciones problemáticas. ¿Por qué citar a Popper y sus mundos en una obra sobre
desarrollo del talento humano? La relación es directa: para pensar cómo
interrelacionar una base de conocimientos con la vida cotidiana en las organizaciones.
Esto último sólo se logrará cuando alguien ingrese a la intranet y ponga en uso el
conocimiento disponible. Los profesionales de Recursos Humanos o Capital Humano
deberán diseñar acciones para generar interés en el uso de la información allí
expuesta. Asimismo, hay que generar conciencia para que todos alimenten la base de
datos con experiencias e información que puedan ser útiles a otros.
Una sección para las personas en la intranet: se sugiere incluir una sección
denominada “People” o “Gente”, para que mediante una clave de acceso, cada
empleado encuentre información relacionada con su performance y cómo hacer para
mejorarla.
Si bien las guías de desarrollo se asocian básicamente con el autodesarrollo.
Igualmente, si bien hemos desarrollado el tema de gestión del conocimiento asociado
con bases de datos y tecnología, contar con estos recursos no es imprescindible. Una
empresa que carezca de intranet puede, de todos modos, utilizar guías de desarrollo
de competencias para fomentar el autodesarrollo de sus empleados.

Desarrollo de competencias: ¿práctica individual u organizativa?

Una organización no desarrolla sus competencias sin el desarrollo individual de las

mismas, pero es igualmente cierto que aun con desarrollo individual muchas veces no
es posible lograr el desarrollo organizacional. Las organizaciones deben manejarse
con estas dos realidades. El desarrollo de competencias es un proceso de dos
direcciones: las competencias como un capital individual y como un capital
organizacional.
Retención del conocimiento. Una vez que se hayan desarrollado las competencias, la
tarea aún no habrá terminado: el desarrollo debe ser continuo.
Un último comentario: el desarrollo de competencias es aplicable tanto a los
profesionales en relación de dependencia como a los que trabajan bajo la modalidad
de autoempleo.

Conclusiones

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Como conclusión es importante mencionar que las competencias y el talento de los
colaboradores dentro de una organización es de gran importancia para potenciar las
expectativas de una empresa y de ellos mismos ya que las personas que forman parte
del proceso organizacional también desean potenciar sus capacidades, es por esto
que las empresas deberán incluir un plan donde se incluya la motivación personal con
una metodología que vaya acorde a su realidad y a sus objetivos en conjunto a los
miembros de la empresa. Por esta razón trabajar desde otras perspectivas es
favorable para lograr modificaciones en los comportamientos, usando nuevos
enfoques que permitan y contribuyan en el desarrollo del talento en bases de la
personalidad de cada persona.

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Bibliografía

Alles, M. A. (2007). Desarrollo del talento humano basado en competencias. Ediciones

Granica SA. Recuperado de https://books.google.es/books?
hl=es&lr=&id=FYxjjgmxVaIC&oi=fnd&pg=PA11&dq=desarrollo+del+talento+humano+M
ARTHA+ALLES&ots=wl-
RKr_jnq&sig=i4SQrTdYmShuOSVQo7KTK9nQWF4#v=onepage&q=desarrollo%20del
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