Control Estadístico de La Calidad Un Enfoque Creat... - (PG 12 - 24)

Prólogo 1
Prólogo
El control estadístico de la calidad es factor preponderante de la competitividad de las organiza-
ciones, cuyos métodos y técnicas permiten, en primera instancia, minimizar costos, y su principal
objetivo es, sin lugar a dudas, la satisfacción del cliente y su contribución a la mejora continua.
Entre el mar de libros que existen acerca del control de la calidad, la presente obra pretende
constituirse en un apoyo para los estudiantes de esta disciplina a nivel licenciatura, así como
de los responsables de la calidad en las empresas. Su sencillo y flexible enfoque de educación
por competencias lo convierte en un texto atractivo para los docentes que imparten materias
tales como Control estadístico de calidad, Control estadístico de procesos, Calidad aplicada a la
gestión empresarial, Administración de la calidad, Tópicos de calidad, Procesos de manufactura
y Manufactura esbelta.
Sus contenidos fueron seleccionados bajo un estricto análisis de la realidad que enfrentan y re-
quieren las organizaciones en nuestro país, así como de los planes y programas de estudio que
operan actualmente en la educación superior, a fin de dar coherencia a lo que se enseña en los
institutos tecnológicos y universidades del país con la práctica de calidad en el contexto empre-
sarial.
Respecto al contenido de la obra, en la unidad 1 se hace una breve reseña histórica de la evolu-
ción de la calidad y de la importancia de la estadística para controlar la calidad en la cadena de
abasto, clarificando los conceptos y las definiciones utilizados. La unidad 2 se refiere al uso de las
herramientas administrativas y estadísticas, y cómo y cuándo deben aplicarse éstas en función
del tipo de inspección que se realice (por atributos o por variables), priorizando el trabajo en
equipo para la solución de problemas y la toma de decisiones.
Los gráficos o cartas de control por atributos y por variables son el eje fundamental de las uni-
dades 3 y 4, respectivamente, por ser una herramienta muy utilizada por los responsables de la
calidad en las empresas para controlar y mantener los estándares requeridos por el cliente. La
unidad 5 se centra en los muestreos de aceptación mediante el desarrollo de habilidades de me-
dición y análisis que permitan tomar la decisión de aceptar o rechazar un lote.
La unidad 6 integra otros tópicos del control estadístico de la calidad enfocados a las herramien-
tas de la manufactura esbelta. Cabe resaltar que este libro se estructura con actividades de apren-
dizaje, ejemplos prácticos y amigables, así como actividades de cierre en cada capítulo, para que
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el lector aplique las herramientas aprendidas en campo.

Indudablemente, Control estadístico de la calidad es una obra de lectura obligada para toda persona
que se desenvuelve en esta apasionante disciplina.
Madrigal, M. R. (2018). Control estadístico de la calidad : Un enfoque creativo. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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2 Control estadístico de la calidad. Un enfoque creativo
Teoría general
Unidad 1
Unidad 1 Teoría general 3
Competencias específicas a desarrollar

 Conocer los conceptos empleados en la calidad.
 Comprender los factores que llevaron al surgimiento de la calidad y su evolución.
 Conocer las aportaciones de los principales exponentes de la calidad.
 Conocer el rol de la estadística en la calidad.
Actividades de aprendizaje

 Investigar en distintas fuentes de información acerca del origen, la evolución, los conceptos y la importancia de la
calidad y elaborar mapas conceptuales y líneas de tiempo.
 Desarrollar un cuadro sinóptico de las herramientas estadísticas que se usan para el control de la calidad y sus
características.
Preguntas de reflexión
 ¿La calidad es una prioridad para las organizaciones de tu comunidad?
 ¿La evolución de la calidad es congruente con el desarrollo científico y tecnológico?
 ¿La estadística es la base de la calidad en las organizaciones o simplemente es un medio?

Introducción
Adentrarse en el mundo de la calidad sin conocer sus orígenes quizá no sea un obstáculo para
adoptar esta filosofía de trabajo, pero querer interiorizarse sin el conocimiento del control esta-
dístico, eso sí constituye un problema, pues lo que no se puede medir, no se puede controlar
y mucho menos “mejorar”. Bajo esta premisa, en esta unidad se hace una retrospección en el
tiempo para conocer el origen y conceptos de la calidad, así como sus precursores, con el fin
de observar en qué momento de la historia surge el control estadístico y los beneficios que ésta
aporta en la relación cliente-proveedor.
El mundo de la calidad es un sistema basto en herramientas, técnicas, metodologías, norma-
tividades y bibliografía, así como en firmas consultoras y programas académicos en diversas
universidades de todo el mundo; sin embargo, son más las organizaciones que todavía no han
incursionado en la calidad debido a los costos que ésta representa. Por esa razón, a continua-
ción se analizan, entre otros aspectos, los costos de la calidad, a los cuales hay que ver más
como una inversión que influye de manera directa en los indicadores financieros a lo largo y
ancho de la cadena de suministros.
1.1 Conceptos e importancia de la calidad

Sin lugar a dudas, la calidad es uno de los temas
más estudiados en los últimos tiempos, sobre todo
en el ámbito empresarial. En la actualidad, las uni-
versidades realizan importantes cambios en sus
programas de estudio debido a la trascendencia de
la calidad y sus múltiples aplicaciones, además del
crecimiento acelerado de firmas consultoras que,
con la implementación de sistemas de calidad,
permiten obtener cambios impresionantes enca-
minados a mejorar las ventas.
A lo largo de la historia, el hombre siempre ha
buscado satisfacer sus necesidades, para lo cual
ha adquirido los medios que le reporten mayor

utilidad. Así, desde tiempos remotos se ha preo-
cupado por la calidad de los productos y servicios
Figura 1.1 Artesanos de la Edad Media. que adquiere. Como consecuencia, y para com-
prender el significado actual del término calidad,
es conveniente analizar el proceso histórico que lo ha hecho evolucionar hasta alcanzar el actual
enfoque integral o “sistémico” que posee, en el cual se distinguen cinco etapas claves:
1. Edad Media/Revolución industrial.
2. Revolución industrial/finales del siglo xix.
3. Administración científica/Segunda Guerra Mundial.

4. Segunda Guerra Mundial/década de 1970.
5. Décadas de 1980 y 1990.
Actividad de aprendizaje

Define con tus propias palabras qué es calidad y explica cuál su importancia. Comparte tu trabajo en clase con tus com-
pañeros.
Edad Media
Con la aparición de los primeros gremios artesanales en la Edad Media se observan los primeros
ejemplos de lo que en la actualidad se denomina calidad. En este periodo, los artesanos (en
quienes se identificaba tanto el trabajo directivo como el manual) elaboraban en pequeños ta-
lleres una cantidad reducida de producto destinada a un mercado local o de tipo urbano, don-
de existía una estrecha relación con los consumidores, lo que les permitía elaborar productos
que se ajustaban a los requisitos exigidos por estos mismos consumidores.
A partir del siglo xvii se produce la separación entre la ciudad, el mundo rural y el desarrollo del
comercio internacional, proceso que provocó que los artesanos se concentrasen en las ciudades. De
esta forma, los mercaderes adquirieron gran importancia, pues ellos eran quienes compraban la tota-
lidad de la producción a los artesanos para luego comercializarla, lo que les permitía a éstos dedicarse
de manera exclusiva a su tarea productiva. Con el transcurso del tiempo, esta relación se intensificó
hasta llegar a la concentración de grupos de artesanos que mantenían una relación exclusiva con un
solo comerciante en un solo local, con lo que se consiguieron las ventajas de la producción a mayor
escala, la división del trabajo y la especialización. Durante esta fase, anterior a la producción en masa,
la calidad se basaba en la habilidad y la reputación de los artesanos.
Revolución industrial
Con la Revolución industrial, a finales siglo xix, los artesanos siguieron caminos diferentes. Al-
gunos de ellos continuaron con sus actividades como hasta ese entonces, otros se transformaron
en empresarios, mientras que los demás se convirtieron en operarios de las nuevas fábricas. Asi-
mismo, desde el siglo xviii y hasta finales del xix sucedió la incorporación de la máquina a los
talleres donde se concentraban los nuevos operarios (antiguos artesanos), lo que provocó una re-
estructuración interna en las fábricas como una forma de adaptación a los requerimientos de las
nuevas tecnologías y a los mayores volúmenes de producción. Durante esta etapa, los productos
elaborados tanto por los que aún se desempeñaban como artesanos como por los operarios de las
fábricas se ajustaban a los gustos de la época, de manera que el comprador diseñaba y especifica-
ba los requisitos, esto es, definía la calidad del producto para que el artesano u operario, con sus
habilidades, lo fabricara. De esta forma, existía una estrecha comunicación entre el fabricante y
el cliente, lo que permitía que el artículo final fabricado cumpliese por completo los deseos del
comprador. Por consiguiente, la calidad aún dependía y era cuidada en forma individual por el
artesano u operario.
Administración científica/Segunda Guerra Mundial

A finales del siglo xix en Estados Unidos de América desaparece por completo la comunicación
que había entre fabricantes y clientes e inicia un proceso de división y estandarización de las
condiciones y los métodos de trabajo, lo que propició el surgimiento de la visión de Frederick
Winslow Taylor y dio pie a la separación entre la planificación y la ejecución del trabajo, con el
fin de aumentar la productividad. Este trascendental cambio provocó en un inicio un perjuicio
en la calidad de los productos o servicios. Además, con la producción en serie, de acuerdo con
los principios clásicos de organización científica del trabajo de Taylor, era fácil que se produjeran
errores humanos, como que se olvidara colocar una pieza o se entregara un artículo defectuo-
so. De esta forma, surgieron los primeros problemas
relacionados con la calidad en la industria. Como so-
lución, se adoptó la creación de la función de ins-
pección fabril, la cual estaba a cargo de una persona
que determinaba qué productos eran buenos y cuá-
les malos, con lo que se eliminaba la preocupación
o responsabilidad de los operarios por la calidad y
recaía en el inspector. No obstante, en esa época la
calidad en realidad no era un problema que debiera
considerarse, pues los mercados estaban poco abaste-
cidos, por lo que absorbían con avidez la mayor parte
de los productos que se les ofrecían. Así, la calidad
en el ámbito de la empresa comienza a estudiarse a
principios del siglo xx, relacionándola con el térmi-
no inspección, concepción que ha ido evolucionando
Figura 1.2 Fábrica en la Revolución industrial.
hasta transformarse en prevención.
Segunda Guerra Mundial/Década de 1970

Una vez concluida la Segunda Guerra Mundial, la calidad siguió dos caminos diferentes. Por un
lado, Occidente continuaba con el enfoque basado en la inspección y por el otro, Japón comen-
zó una batalla particular por la calidad, con un enfoque por completo diferente al occidental.
A partir de 1950, mientras en Japón empezaba a aplicarse el control de calidad con una amplia
difusión de los métodos estadísticos, en Occidente su aplicación era más limitada. La menor
importancia que las empresas occidentales daban a este aspecto se debía a que la calidad no
era considerada una prioridad o problema, puesto que se enfrentaban a un mercado donde sus
productos se vendían con facilidad. Hasta ese momento, el control de calidad tenía un límite, ya
que se centraba principalmente en la planta productiva. Sin embargo, las lecciones del doctor
Joseph Juran acerca del arte del quality management y el significado de la calidad ampliaron el
enfoque más allá de la simple inspección de productos. Estas premisas básicas fueron escuchadas
en Japón, pero no en Estados Unidos de América, lo que motivó que la calidad empezara a ser
una preocupación principalmente de la administración de las empresas japonesas. De esta forma,

se abrieron las puertas para el establecimiento del control total de calidad en Japón, como ocurre
hoy día en Occidente, lo que amplió la visión de la calidad, que hasta entonces se había centrado
en el producto. Así, durante la década de 1950, Japón comprendió que para no vender artículos
defectuosos era necesario producirlos en forma correcta desde el principio. Por consiguiente,
pese a que el control de calidad surgió con la idea de hacer hincapié en la inspección, pronto se
pasó a la prevención como forma de controlar los factores del proceso que ocasionaban produc-
tos defectuosos.
Las empresas japonesas comprendieron que se necesitaba un programa de control de calidad cuya
aplicación fuera más amplia que el implantado hasta ese momento, ya que por mucho que se es-
forzase el departamento de producción, sería imposible resolver los problemas de confiabilidad,
seguridad y economía del producto si el diseño era defectuoso o los materiales carecían de calidad.
Por tanto, para desarrollar un producto de calidad era preciso que tanto las divisiones de la em-
presa, como sus empleados, participaran en el control de la calidad. Esto significaba que quienes
intervenían en la planificación, diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes esta-
ban en las divisiones de fabricación, contabilidad y personal, entre otras, tenían que participar sin
excepción. Por otro lado, Occidente, que todavía no se enfrentaba a una competencia fuerte, aún
consideraba la inspección como sinónimo de calidad. Desde la Segunda Guerra Mundial y hasta la
década de 1970, la industria occidental se había concentrado en proporcionar, de la manera más
rápida posible, la tecnología y el volumen creciente de productos y servicios que exigía una eco-
nomía en continuo desarrollo.
En aquella época, para determinar la efectividad e idoneidad de las técnicas de control de calidad,
éstas se ponían en práctica de manera exclusiva en la inspección del producto final, por lo que
la eliminación o el reproceso del producto defectuoso eran la práctica habitual. Las ineficiencias
y los costos extra que esta práctica ocasionaba repercutían en los clientes, lo que no constituía
un problema grave en tanto la economía mantuviera su crecimiento. La consecuencia de estas
evoluciones dispares en Oriente y Occidente fue que la fabricación de productos exactamente
iguales en Japón requería menos horas y era más barata que en los países occidentales.
Décadas de 1980 y 1990

Esta divergencia entre Oriente y Occidente alcanzó su grado máximo a mediados del decenio de
1970, cuando Occidente se dio cuenta del liderazgo que estaba consolidando Japón, basado en
la construcción de una cultura de calidad, en comparación con la estadounidense, que se fun-
damentaba en la productividad. Aparejado a esto, la crisis del petróleo alertó tanto la necesidad
del ahorro de energía como la de asegurar la calidad del producto para reducir el desperdicio y,
por consiguiente, los costes. De esta manera, la competencia se hizo cada vez más evidente, los
mercados se globalizaron y la industria occidental (en particular la estadounidense) comenzó
a perder el liderazgo en sectores en los que durante décadas había disfrutado de una posición
ventajosa (automóviles, acero, semiconductores, computadoras, etc.).
En mercados que comienzan a saturarse, el simple hecho de ofrecer un producto o servicio ya no
es una garantía de éxito. Ante consumidores cada vez más informados y con una oferta variada,
la calidad se convierte en un factor crítico. Como se hiciera antes en Japón, hoy día el enfoque
que se utiliza es la prevención, en vez de la inspección, por lo que la calidad se constituye como
un requisito necesario para la competitividad de la empresa. Así, las décadas de 1980 y 1990 son
testigos del importante logro conseguido durante décadas por los japoneses, de quienes se trata
de imitar soluciones. Esta reflexión señala la importancia que vuelve a adquirir la comunicabili-
dad entre empresa y cliente en Occidente, lo que disminuye el distanciamiento que durante una
parte considerable del siglo xx ha existido.
El interés por la calidad arranca en forma definitiva en la década de 1970, como consecuencia
de la crisis económica occidental provocada por el alza del petróleo y la consolidación de las
empresas japonesas como competidores en los mercados internacionales. El éxito creciente de
los productos japoneses en industrias como la automotriz, la producción de motocicletas, los se-
miconductores, la electrónica de consumo o los aparatos de aire acondicionado atrajo la atención
sobre la manera de gestionar la calidad para mantener o ganar competitividad. Los elementos que
el sistema japonés de gestión de la calidad había desarrollado hasta entonces (entre ellos, el énfasis
en la satisfacción del cliente, la mejora continua, la participación de los trabajadores mediante el
trabajo en equipo encaminada a la resolución de problemas y la preocupación por perfeccionar la
calidad de diseño) se incorporaron pronto al bagaje directivo. La elaboración de las normas sobre
aseguramiento de la calidad y los modelos de excelencia, que sirvieron de base para los premios
de calidad, ayudaron a consolidar los conceptos y los enfoques, al estimular la difusión del movi-
miento por la calidad en las empresas occidentales en la década de 1980, tres décadas después
que en Japón.
Antecedentes históricos de la calidad

A finales del siglo xix, y durante las tres primeras décadas del siglo xx, el objetivo de la calidad
siempre fue la producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separó
de la producción, los productos se caracterizaron por sus partes o componentes intercambiables,
el mercado se volvió más exigente y todo convergía a producir. El cambio en el proceso de
producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como los operarios ya no
se dedicaban en forma exclusiva a la elaboración de un solo artículo, fue necesario introducir
procedimientos específicos en las fábricas para atender la calidad de los productos elaborados en
forma masiva (Tarí, 2000)
Con respecto al control estadístico, W. A. Shewart, de Bell Te-
lephone Laboratories, diseñó en 1924 una gráfica de estadís-
ticas para controlar las variables de un producto, hecho que
marcó el inicio de la era del control estadístico de la calidad.
En 1946 se fundó la Sociedad Estadounidense de Control de

Calidad (American Society of Quality Control, ASQC), institu-
ción que, desde su fundación, ha promovido el control de la
calidad en una gran diversidad de productos y servicios me-
diante publicaciones, conferencias y cursos de capacitación.
En 1950, W. Edwards Deming (véase figura 1.3) ofreció una
serie de conferencias a ingenieros japoneses acerca de los mé-
todos estadísticos y la responsabilidad de la calidad a personal
gerencial de alto nivel, cuya filosofía iba más allá de las sim-
ples estadísticas. Deming predicó la importancia del liderazgo
en la gerencia superior, la asociación cliente-proveedor y la
mejora continua en el desarrollo de productos y procesos de
manufactura.
Figura 1.3 William Edwards Deming.
Tal fue la influencia de Deming en las empresas japonesas, que la Union of Japaneses Scientists
and Engineers estableció desde 1951 el premio Deming Application Prize, con la finalidad de
galardonar a las empresas que obtengan un elevado nivel de logros en la práctica de la calidad
(Zamacona, 2003).
En sus primeros trabajos en Estados Unidos de América, Deming dio a conocer sus “14 puntos”,
los cuales causaron cierta confusión entre los administradores, debido a su falta de claridad. Cerca
del final de su vida, este importante teórico y maestro de la calidad sintetizó los 14 puntos en lo
que denominó: “sistema de profundos conocimientos”, integrado por cuatro partes interrelacionadas:
1. Apreciación de un sistema. Un sistema es un conjunto de funciones o actividades dentro
de una organización que funcionan juntas para buscar el objetivo de ésta. Deming tenía la
firme convicción de que la finalidad de cualquier sistema debe ser para todos (accionistas,
empleados, gerentes y comunidad), así como para el entorno, que es beneficiado a largo plazo.
2. Comprensión de la variación. La compleja interacción de estas variaciones en materiales, he-
rramientas, máquinas, operadores y el entorno no se comprende con facilidad. Estos factores, que
están presentes como parte natural de un proceso, se conocen como causas comunes de variación.
3. Teoría del conocimiento. Deming hizo hincapié en que el conocimiento no es posible sin
la teoría, y la experiencia por sí misma no establece una teoría.
4. Psicología. La psicología ayuda a comprender a las personas, así como las interacciones en-
tre éstas y sus circunstancias, la interacción entre líderes y empleados y cualquier sistema de
administración. Gran parte de la filosofía de Deming se basa en la comprensión del compor-
tamiento humano y en tratar a las personas con justicia.
Los 14 puntos de Deming son:
1. Crear una visión y demostrar un compromiso. Una organización debe definir sus valo-
res, su misión y una visión del futuro para dar una orientación a largo plazo a su administra-
ción y a sus empleados.
2. Aprender la nueva filosofía. El mundo ha cambiado durante las últimas décadas. Los
métodos antiguos de administración, basados en los principios de Frederick Taylor (como la
producción impulsada por cuotas, la medición del trabajo y las relaciones laborales de lucha),
no funcionarán en el actual entorno empresarial mundial.
3. Comprender la inspección. La inspección rutinaria reconoce que hay defectos presentes,
pero esto no agrega ningún valor al producto. Esta práctica rara vez es precisa y dejar que
sean otros quienes detecten y resuelvan el problema fomenta la fabricación de productos
defectuosos. Los trabajadores deben responsabilizarse de su trabajo, en lugar de dejar los
problemas en manos de terceras personas a lo largo de la línea de producción.
4. Dejar de tomar decisiones únicamente basadas en el costo. Durante mucho tiempo
los departamentos de compras han sido impulsados por la minimización del costo, indepen-
dientemente de la calidad. En 1931, Walter Shewhart hizo notar que sin la calidad el precio
no tenía ningún significado.
5. Mejorar constantemente y para siempre. De manera tradicional, la administración oc-
cidental ha percibido las mejoras como grandes y costosas innovaciones, como la robótica y
la manufactura asistida por computadora. A pesar de ello, el éxito japonés se basa principal-
mente en la mejora continua; en Japón la mejora es una manera de vivir.
6. Instituir la capacitación. Para una mejora continua, los empleados (tanto a nivel admi-
nistrativo como los trabajadores) requieren de herramientas y conocimientos adecuados. Las
personas son lo más valioso de una organización, pues desean hacer un

buen trabajo, pero a menudo no saben cómo.
7. Instituir liderazgo. La tarea de la administración es el li-
r Pla
ua
derazgo y no la supervisión. La supervisión es simplemente
la revisión y la dirección del trabajo, en tanto que liderazgo
ne
t
Ac
significa ser la guía para ayudar a los empleados a que ha-
ar
gan su trabajo con menor esfuerzo.
8. Eliminar el miedo. La eliminación del miedo es sub-
yacente en muchos de los 14 puntos. El miedo se ma-
Ve r
nifiesta de muchas maneras: miedo a recibir llamadas de

atención, a fracasar, a lo desconocido, a perder el control,
r
ca
ce
i fi
r Ha al cambio. Ningún sistema puede funcionar sin el respe-

to mutuo de gerentes y trabajadores.
9. Optimizar el esfuerzo de los equipos. El trabajo en
equipo ayuda a eliminar las barreras entre departamentos
e individuos. Las barreras entre áreas funcionales surgen
Figura 1.4 Círculo de Deming. cuando los administradores tienen miedo a perder po-
der. La competencia interna en busca de incrementos de
sueldo y mejores evaluaciones de desempeño contribuye
a crear barreras.
10. Eliminar los exhortos. Los anuncios o carteles, los eslóganes y los programas de motiva-
ción que demandan “cero defectos”, “hágalo bien la primera vez”, “mejorar la productividad
y la calidad”, etcétera, están dirigidos a las personas equivocadas. Estos programas de motiva-
ción apuntan a que todos los problemas de la calidad se deben al comportamiento humano
y a creer que los trabajadores pueden mejorar simplemente con métodos de motivación.
Cuando no pueden mejorar o cuando son castigados, los empleados se frustran.
11. Eliminar cuotas numéricas y la administración por objetivos. Las mediciones se
han utilizado, y aún se utilizan, como un castigo. De perspectivas a corto plazo han nacido
normas y cuotas que generan miedo y no alientan la mejora. Deming reconoció que las metas
son útiles, pero las metas numéricas establecidas para otros, sin incorporar un método para
conseguirlas, generan frustración y resentimiento.
12. Eliminar barreras para estar orgullosos de un trabajo bien hecho. Deming creía que
una de las barreras más grandes para estar orgullosos de un trabajo bien hecho es la evalua-
ción del desempeño, pues destruye el trabajo en equipo al promover la competencia por
recursos limitados y alienta la mediocridad porque los objetivos son impulsados típicamente
por cifras y lo que desea el jefe.
13. Fomentar la educación y la autosuperación. La diferencia entre este punto y el 6 es
sutil. No obstante, el punto 6 se refiere a la capacitación en habilidades específicas para
el puesto, mientras el 13 hace alusión a la educación amplia y continuada para el desarro-
llo personal. Para asegurar el éxito a largo plazo, las organizaciones deben invertir en su
personal en todos los niveles. Desarrollar la valía del individuo es un poderoso método de
motivación.
14. Entrar en acción. La transformación empieza en la administración superior e incluye a toda
la organización. La aplicación de la filosofía de Deming genera un cambio cultural de gran
importancia.

En equipo realicen un cartel con los 14 puntos de Deming. Sean creativos en sus diseños. Expongan sus trabajos en clase
y expliquen su cartel.
Deming, Juran y Crosby son calificados como los “gurús de la admi-

nistración” en la revolución de la calidad. Joseph M. Juran contribuyó
a destacar el importante compromiso que tiene el área gerencial para
el logro de la calidad, así como la importancia de capacitar al personal
en la gestión para la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo
sin precedentes. Con base en estos conceptos, los japoneses fijaron
normas de calidad que después se adoptaron en todo el mundo.
Philip B. Crosby creó el movimiento cero defectos en Martin-
Marietta durante la década de 1960, al promover el concepto de ha-
cer las cosas en forma correcta desde el principio.
El doctor Genichi Taguchi diseñó una combinación de métodos es-
tadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costos y
calidad mediante la optimización del diseño de los productos y sus
procesos de fabricación.
En la actualidad, la gestión de la calidad se ha convertido en la condi-
Figura 1.5 Philip B. Crosby.
ción necesaria para cualquier estrategia dirigida hacia el éxito compe-
titivo de la empresa. El aumento incesante del nivel de exigencia del consumidor, la explosión de
competencia procedente de nuevos países con ventajas comparativas en costes y la creciente com-
plejidad de productos, procesos, sistemas y organizaciones son algunas de las causas que hacen de
la calidad un factor determinante para la competitividad y la supervivencia de la empresa moderna.
La primera generación en la historia de la calidad se caracterizó por tener como punto focal la
calidad del producto. La orientación de la gestión de la calidad hacia el producto partió de un
concepto de calidad como el cumplimiento de una serie de características o especificaciones
por los bienes o servicios elaborados por la empresa. Esta primera visión de la calidad tiene un
ámbito de interés reducido, pues se asocia básicamente a la inspección o auditoría del producto
tras su fabricación, y la labor de la inspección se limita a comprobar si las piezas y(o) productos se
elaboraron de conformidad con las especificaciones preestablecidas; por tanto, en caso negativo,
lo que procede es desecharlos o reprocesarlos. Así pues, este enfoque de la calidad no contiene
elementos de prevención ni planes de mejora, además de que implica elevados costes debido a
su falta de calidad.

1. Realiza una línea de tiempo en que se observe la evolución de las teorías de la calidad. Comparte tu trabajo con tus
compañeros.
2. En equipo con tus compañeros, elabora un cartel que muestre a los principales precursores de la calidad y sus prin-
cipales aportaciones.
3. Investiga de forma individual cómo inicia la calidad en México.
4. Con ayuda de algún software de diseño o dibujo, elabora un mapa conceptual de la calidad.
5. Revisa la historia de Toyota© en YouTube y realiza una tabla que contenga los siguientes datos:
https://www.youtube.com/watch?v=Ms3SCkUIgh8]
Obstáculos que tuvo que enfrentar

Antecedentes principales Características del “toyotismo” la empresa Toyota para alcanzar el
éxito
Definición de calidad
La calidad se define como la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. (Camisón,
Cruz, & González, 2006)
Criterio basado en la manufactura
La calidad es el resultado deseable de una práctica de ingeniería y manufactura; es decir, el
cumplimiento de las especificaciones. (Masci, 2015)
En términos generales, calidad significa satisfacer las necesidades del cliente haciendo las
cosas bien a la primera y superando sus expectativas.
1.2 Costo de calidad

Para muchos, la calidad no cuesta, sino la ausencia de ésta. Sin embargo, en cualquier presupues-
to operativo siempre se consideran los gastos en que se incurre con la implementación de la
calidad.
En este contexto, usualmente se considera la siguiente clasificación de los costos de la calidad
en cuatro dimensiones:
 Prevención
 Evaluación
 Fallas internas (cliente interno)
 Fallas externas (cliente externo)
1. Costos de prevención. El objetivo es mantener al mínimo los costos de fallas (internas y

externas) y evaluación. Algunos ejemplos son:
 Revisión de nuevos productos y procesos
 Planeación de la calidad (plan global y difusión)
 Capacitación focalizada
 Control de procesos
 Planificación de la inspección
 Selección y evaluación de proveedores
 Auditorías de calidad (evaluación del plan glo-
bal)
2. Costos de evaluación. Se incurre en este tipo
de costos debido a la inspección y la comproba-
ción de las especificaciones de calidad, por ejem-
plo:
 Inspección y prueba de entrada (al recibir) Figura 1.6 Los costos de evaluación se generan al
llevar a cabo las inspecciones.
 Inspección y prueba en proceso
 Inspección final
 Auditoría de la calidad del producto
 Pruebas especiales (p. ej., ensayos destructivos)
 Sostenimiento del equipamiento de inspección
3. Costos de fallas internas. Consisten en los costos que se detectan antes de que el produc-
to llegue a manos del cliente externo. Entre éstos destacan:
 Desechos
 Reelaboración
 Reinspección
 Análisis de defectos
 Pérdidas de proceso evitables
 Degradación (rebajas)
4. Costos por fallas externas. Costos en los que se incurre aun cuando el cliente no los per-
cibe. Por lo general, éstos se traducen en:
 Garantías efectivas
 Reclamos-devoluciones
 Descuentos por razones de calidad
 Conciliación de quejas
 Retiro de productos
 Concesiones
 Otros (generalmente mezclas de los anteriores)

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Prólogo 1

el lector aplique las herramientas aprendidas en campo.

Competencias específicas a desarrollar

 Comprender los factores que llevaron al surgimiento de la calidad y su evolución.

 Conocer las aportaciones de los principales exponentes de la calidad.

 Conocer el rol de la estadística en la calidad.

Actividades de aprendizaje

 ¿La evolución de la calidad es congruente con el desarrollo científico y tecnológico?

 ¿La estadística es la base de la calidad en las organizaciones o simplemente es un medio?

1.1 Conceptos e importancia de la calidad

ha adquirido los medios que le reporten mayor

3. Administración científica/Segunda Guerra Mundial.

Actividad de aprendizaje

la calidad se basaba en la habilidad y la reputación de los artesanos.

Administración científica/Segunda Guerra Mundial

Segunda Guerra Mundial/Década de 1970

una preocupación principalmente de la administración de las empresas japonesas. De esta forma,

Décadas de 1980 y 1990

Antecedentes históricos de la calidad

En 1946 se fundó la Sociedad Estadounidense de Control de

personas son lo más valioso de una organización, pues desean hacer un

significa ser la guía para ayudar a los empleados a que ha-

nifiesta de muchas maneras: miedo a recibir llamadas de

r Ha al cambio. Ningún sistema puede funcionar sin el respe-

Actividad de aprendizaje

Deming, Juran y Crosby son calificados como los “gurús de la admi-

Actividad de aprendizaje

Obstáculos que tuvo que enfrentar

1.2 Costo de calidad

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