Está en la página 1de 26

SEMANA 1 – GESTIÓN DE PERSONAS

FINANZAS I

SEMANA 3

APALANCAMIENTO OPERATIVO, FINANCIERO Y FLUJO DE CAJA

Todos los derechos de autor son de la exclusiva propiedad de IACC o de los otorgantes de sus licencias. No está
permitido copiar, reproducir, reeditar, descargar, publicar, emitir, difundir, poner a disposición del público ni
IACCpara fines comerciales de ninguna clase.
utilizar los contenidos

1
SEMANA 1 – GESTIÓN DE PERSONAS

• Se espera que al finalizar las actividades de esta


semana los alumnos definan costos fijos y costos
variables y buscar el punto de equilibrio de una
empresa. Del mismo modo se pretende que definan
apalancamiento operativo y financiero y que
adicionalmente elaboren un flujo de caja, según su
objetivo.

IACC
2
SEMANA 3–FINANZASI

Contenido
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................................. 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 5
1. COSTOS VARIABLES Y COSTOS FIJOS.................................................................................. 6
a) COSTOS VARIABLES: .................................................................................................... 6
b) COSTOS FIJOS: .............................................................................................................. 6
c) COSTOS TOTALES: ........................................................................................................ 7
COSTO TOTAL VERSUS COSTO MARGINAL ................................................................................. 8
2. PUNTO DE EQUILIBRIO CONTABLE ........................................................................................ 9
3. PUNTO DE EQUILIBRIO EN EFECTIVO ................................................................................. 10
4. APALANCAMIENTO OPERATIVO ........................................................................................... 12
MEDICIÓN DEL APALANCAMIENTO OPERATIVO ........................................................................ 12
5. APALANCAMIENTO FINANCIERO .......................................................................................... 14
RELACIÓN ENTRE APALANCAMIENTO FINANCIERO Y APALANCAMIENTO OPERATIVO ....... 17
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA FINANCIERA ............................................... 18
6. FLUJO DE CAJA ...................................................................................................................... 18
6.1 DEFINICIONES DE FLUJO DE CAJA: ............................................................................... 18
6.2 UTILIZACIÓN, RAZONES Y PROYECCIONES DE UN FLUJO DE CAJA ..................... 19
6.2.1 EVALUAR LIQUIDEZ DE UNA EMPRESA .................................................................... 19
6.2.2 VERIFICAR LIQUIDEZ .................................................................................................... 19
6.2.3 VIABILIDAD DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN .......................................................... 20
6.3 CLASIFICACIÓN DE LOS FLUJOS DE CAJA .................................................................... 20
6.3.1 SEGÚN LIQUIDEZ........................................................................................................... 20
6.3.2 FLUJOS DE CAJAS PROYECTADOS ............................................................................. 20
6.3.3 EL FLUJO DE CAJA OPERACIONAL DE UNA EMPRESA ............................................. 21
6.3.4 EL FLUJO DE CAJA PERSONAL .................................................................................... 21
6.4 RAZONES PARA DESARROLLAR UN FLUJO DE CAJA .................................................. 22
6.4.1 OBJETIVO DE UN FLUJO DE CAJA ............................................................................... 22
6.4.2 MOTIVO POR EL CUAL SE REALIZA EL FLUJO DE CAJA............................................ 23
6.4.3 CONSIDERACIONES GENERALES ............................................................................... 23

IACC
3
SEMANA 3–FINANZASI

6.5 RECOLECCIÓN DE DATOS PARA LA CONFECCIÓN DE UN FLUJO DE CAJA .............. 23


6.5.1 ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN FLUJO DE CAJA ........................................ 24
COMENTARIO FINAL ..................................................................................................................... 25
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 26

IACC
4
SEMANA 3–FINANZASI

INTRODUCCIÓN

Es fundamental para las empresas, sobre todo las relaciones que se producen entre su volumen de
productivas, poder analizar las relaciones que ventas y su rentabilidad. También es muy útil poder
existen entre costos variables y fijos, y poder sacar analizar el efecto que tiene en sus resultados y en
conclusiones útiles para su operación y obtener su operación la forma cómo se han financiado y la
resultados financieros a través del análisis de las proporción de maquinarias y equipos que utilizan.

IACC
5
SEMANA 3–FINANZASI

1. COSTOS VARIABLES Y COSTOS FIJOS

El punto de equilibrio es una herramienta que permite analizar la relación entre el volumen de ventas y la
rentabilidad. Permite determinar el nivel de ventas mínimo antes de comenzar a perder dinero o tener
pérdidas. Este análisis se basa en un conocimiento acabado de los costos fijos y variables de la empresa.

a) COSTOS VARIABLES:

Son aquellos que cambian a medida que cambia la cantidad producida y son “cero” cuando la cantidad
producida es cero. Si el costo variable es una cantidad constante por cada unidad de producción,
tendríamos que: Costo variable total = Cantidad total de producción (Q) x Costo de cada unidad de
producción (v):
CV = Q x v

Ejemplo:
Si v = $20 y Q = 1.000 esto implica que CV = $20.000

b) COSTOS FIJOS:

Como su nombre lo indica, estos costos son fijos y no dependen del volumen de producción (al menos por
un tiempo).

Ejemplo: arriendos, salarios de ejecutivos que son fijos al menos por un cierto periodo y no dependen de la
producción. En el fondo y si se considera un periodo de tiempo suficiente, todos los costos podrían ser
variables, aunque no necesariamente en función de la producción.

IACC
6
SEMANA 3–FINANZASI

c) COSTOS TOTALES:

Los costos totales (CT) para un nivel de producción determinado son la suma de los costos variables (CV) y
los costos fijos (CF).

Si v = $30 y CF = $80.000
CT = Q x 30 + 80.000

El costo adicional o marginal, es el costo de producir una unidad adicional.

IACC
7
SEMANA 3–FINANZASI

COSTO TOTAL VERSUS COSTO MARGINAL

Ejemplo:

Si v = $55 por unidad, el arriendo de instalaciones = $500.000 por mes y la producción anual es de 100.000
unidades, entonces:

Costo Total = Q x v + CF

= 100.000 x 55 + 12 x 500.000
= 5.500.000 + 6.000.000
= $ 11.500.000

Costo promedio por unidad = 11.500.000 / 100.000 = $115

Si se recibe un pedido por única vez de 5.000 unidades y hay capacidad productiva y la oferta es de $75 por
unidad, ¿debe aceptarse? Fabricar otra unidad cuesta $55 y, por lo tanto, todo lo que se reciba por sobre
ese valor, contribuye a cubrir los costos fijos. En nuestro caso, el ingreso marginal de $75 supera el costo
marginal de $55. El costo fijo de $6.000.000 no es relevante para esta decisión, es un costo hundido 1, al
menos, para este periodo. También el costo promedio de $115 es irrelevante, pues incluye costo fijo. Por lo
tanto, como este pedido ocasiona solo costos variables, debe aceptarse.

1
Los costos hundidos son aquellos costos que son irrecuperables, en especial, en empresas o proyectos que
comienzan y se transforman en barreras de entrada al negocio

IACC
8
SEMANA 3–FINANZASI

2. PUNTO DE EQUILIBRIO CONTABLE

El punto de equilibrio contable es aquel nivel de ventas que genera una utilidad neta de cero en un proyecto,
es decir el punto en el cual la empresa no gana ni pierde dinero, también se le denomina punto muerto.

Siguiendo con el ejemplo anterior, si se tiene un precio de venta, por ejemplo de $80 por unidad lo siguiente:

Se tienen que cubrir $6.000.000 de gastos fijos, lo cual se hace con la diferencia entre el precio de venta y el
costo variable, o sea $80 - $55 = $25 por unidad, lo cual se denomina margen de contribución por unidad.
Por lo tanto, se necesita vender: 6.000.000 / 25 = 240.000 unidades para cubrir los costos fijos.

IACC
9
SEMANA 3–FINANZASI

De lo anterior se deduce que el punto de equilibrio sería:

Donde:

= Cantidad de equilibrio

= Costo fijo total, antes de depreciación


D = Depreciación
p = Precio de venta unitario
V = Costo variable unitario

Algunas limitaciones del cálculo del punto de equilibrio son que los costos variables no necesariamente son
constantes por unidad, ya que podrían no serlo a ciertos niveles de producción. También se supone que el
precio de venta es constante.

3. PUNTO DE EQUILIBRIO EN EFECTIVO

Un proyecto en su punto de equilibrio contable tiene utilidad neta cero, pero aún tiene un flujo de efectivo
positivo. Lo que sucede es que a cierto nivel de ventas inferior al punto de equilibrio contable, el FEO (Flujo
de Efectivo Operacional) se vuelve negativo y habría que suministrar efectivo adicional para mantener a
flote un proyecto.

FEO = Utilidad Antes de Intereses e Impuestos (UAII) + Depreciación (D) – Impuestos

Si no se consideran los impuestos:

FEO = UAII + D

IACC
10
SEMANA 3–FINANZASI

La ecuación anterior indica la cantidad de ventas necesaria para lograr un determinado FEO. El punto de
equilibrio en efectivo es aquel volumen de ventas en que el FEO es cero.

IACC
11
SEMANA 3–FINANZASI

4. APALANCAMIENTO OPERATIVO

El apalancamiento operativo es el grado en que una empresa o un proyecto está comprometido con los
costos fijos de producción. Aquellas empresas que hacen un uso intensivo del capital o que tienen fuertes
inversiones en planta y equipos, muestran un grado relativamente alto de apalancamiento operativo. Los
costos fijos actúan como una palanca en el sentido de que un pequeño cambio porcentual en los ingresos
operativos puede amplificarse y convertirse en un gran cambio porcentual en el FEO (Flujo de Efectivo
Operacional) y en el VPN (Valor Presente Neto). Por eso se llama apalancamiento operativo.

Mientras más alto sea el grado de apalancamiento operativo, mayor será el riesgo derivado de pronósticos
errados, ya que errores pequeños en el pronóstico del volumen de ventas pueden amplificarse demasiado y
ocasionar grandes errores en la proyección del flujo de efectivo. Una forma de hacer frente a proyectos
altamente inciertos es tener un grado de apalancamiento operativo relativamente bajo.

MEDICIÓN DEL APALANCAMIENTO OPERATIVO

El Grado de Apalancamiento Operativo (GAO) representa el cambio porcentual en el Flujo de Efectivo


Operacional (FEO) asociado a un determinado cambio porcentual en las ventas.

Si Q aumenta en una unidad:


• El FEO aumenta en (p – v).
• El cambio porcentual en Q es 1Q.
• El cambio porcentual en el FEO es pv FEO.

Entonces de la definición del GAO

IACC
12
SEMANA 3–FINANZASI

Ahora si FEO = (p – v) x Q – CF (o UAII + D)

FEO + CF = (p – v) x Q

Resulta que:

La razón CF mide los costos fijos como un porcentaje del flujo total de operación.
FEO

Ahora si CF = 0, esto implica que el GAO = 1 y esto implicaría que los cambios porcentuales en la cantidad
vendida provocarían un cambio uno a uno con el FEO. En otras palabras, no se produciría ningún efecto de
ampliación, es decir, de apalancamiento.

Ejemplo: (en miles de $)

Gastos fijos = $ 500


(p – v) = 20

Por lo tanto:
FEO = 20 x Q – 500

Si Q = 50 esto implica que:


FEO = 20 x 50 – 500 = 500

Si Q aumenta en una unidad, el cambio porcentual en Q es de:

51 - 50
= 0,02 = 2%
50
El FEO aumenta a 20 x 51 – 500 = 520
Y (p – v) cambia en $20 (una unidad)

IACC
13
SEMANA 3–FINANZASI

El cambio porcentual en el FEO 520 - 500 = 0,04 = 4%


500

Por lo anterior, un incremento de 2% en la cantidad vendida Q, genera un incremento de 4% en el FEO, lo


que implica que el GAO debe ser 2 dado que:

5. APALANCAMIENTO FINANCIERO

El apalancamiento financiero se refiere al grado en que una empresa depende de sus deudas y se mide por
el factor de apalancamiento que corresponde a:

El apalancamiento financiero tiene un impacto importante sobre la utilidad por acción (UPA) y el Retorno
Sobre el Capital (RSC).

La mejor manera de entender el impacto del apalancamiento financiero es ver su impacto en la rentabilidad
bajo varias condiciones:

Supóngase tres empresas idénticas (A, B y C) y que solo difieren en su política financiera:

• A no tiene deuda y, por lo tanto, su factor de apalancamiento es cero.


• B financiada 50% con deuda y 50% con capital, tiene un factor de apalancamiento de 50%.
• C tiene un factor de apalancamiento de 75%.

IACC
14
SEMANA 3–FINANZASI

BALANCES

EMPRESA A
Deuda total 0
Capital 200
Total activos 200 Total pasivos 200

EMPRESA B

Deuda total 100


Capital 100
Total activos 200 Total pasivos 200

EMPRESA C

Deuda total 150


Capital 50
Total activos 200 Total pasivos 200

EFECTO DEL APALANCAMIENTO FINANCIERO

MUY NIVEL MUY


CONDICIONES ECONÓMICAS MALAS MALAS INDIFERENTE NORMAL BUENAS BUENAS
Tasa de retorno sobre los activos
antes de intereses e impuestos 2% 5% 6% 8% 11% 14%
Utilidad antes de intereses e
impuestos ($) (*) UAII 4 10 12 16 22 28

EMPRESA A FACTOR DE APALANCAMIENTO 0%

Menos: Intereses (6%) 0 0 0 0 0 0


Utilidad antes de impuestos 4 10 12 16 22 28
Impuesto 15% -0,6 -1,5 -1,8 -2,4 -3,3 -4,2
Utilidad neta después de impuestos 3,4 8,5 10,2 13,6 18,7 23,8

Retorno sobre el capital 1,70% 4,25% 5,10% 6,80% 9,35% 11,90%

IACC
15
SEMANA 3–FINANZASI

EMPRESA B FACTOR DE APALANCAMIENTO 50%

Menos: Intereses (6%) 6 6 6 6 6 6


Utilidad antes de impuestos -2 4 6 10 16 22
Impuesto 15% (**) 0,30 -0,60 -0,90 -1,50 -2,40 -3,30
Utilidad neta después de impuestos -1,7 3,4 5,1 8,5 13,6 18,7

Retorno sobre el capital -1,70% 3,40% 5,10% 8,50% 13,60% 18,70%

EMPRESA C FACTOR DE APALANCAMIENTO 75%

Menos: Intereses (6%) 9 9 9 9 9 9


Utilidad antes de impuestos -5 1 3 7 13 19
Impuesto 15% (**) 0,75 -0,15 -0,45 -1,05 -1,95 -2,85
Utilidad neta después de impuestos -4,25 0,85 2,55 5,95 11,05 16,15

Retorno sobre el capital -8,50% 1,70% 5,10% 11,90% 22,10% 32,30%

(*) El aumento se debe a un incremento en las ventas


(**) Supuesto: las pérdidas dan un crédito impositivo

Las conclusiones que se pueden sacar son:

a) La empresa A no aprovecha el factor de apalancamiento.


b) El incremento en la utilidad para los accionistas es mayor mientras mayor es el apalancamiento
financiero (caso de mejora económica).
c) La baja en la utilidad para los accionistas es mayor (cuando empeoran las condiciones económicas),
mientras mayor el apalancamiento financiero o el factor de apalancamiento financiero.

Lo anterior puede ser visualizado como un análisis de punto de equilibrio:

IACC
16
SEMANA 3–FINANZASI

La decisión de cuánto apalancamiento financiero ocupar dependerá principalmente de dos factores:

1. La apreciación personal sobre lo que sucederá con la situación económica en el futuro.


2. De la actitud frente al riesgo. Los pesimistas y los adversos al riesgo preferirán utilizar capital, y los
optimistas y los menos sensibles al riesgo favorecerán la deuda.

Los pesimistas y los adversos al riesgo preferirán utilizar capital, y los optimistas y los menos sensibles al
riesgo favorecerán la deuda.

RELACIÓN ENTRE APALANCAMIENTO FINANCIERO Y APALANCAMIENTO OPERATIVO

Se vio que si una firma tiene una gran proporción de maquinarias y planta, o sea tiene un alto grado de
apalancamiento operativo, su punto de equilibrio estará en niveles de producción más alto que el de aquella
firma con menor GAO. En el primer caso (alto GAO), un cambio en las ventas tiene un efecto magnificado o
apalancado sobre la utilidad.

El apalancamiento financiero tiene el mismo efecto en resultados. Mientras mayor sea el factor de
apalancamiento (Deuda total / Activos totales), mayor será el nivel de ventas de equilibrio y mayor el
impacto sobre la utilidad de un cambio en el volumen de ventas.

IACC
17
SEMANA 3–FINANZASI

El grado de apalancamiento financiero mide el cambio porcentual en las utilidades disponibles para los
accionistas ante un cambio porcentual en la Utilidad antes de Intereses e Impuestos (UAII).

El GAO afecta las UAII.

El GAF afecta las UDII, o sea las utilidades disponibles para los accionistas, después de intereses e
impuestos.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA FINANCIERA

Características de la economía y su mercado de capitales.

• Tipos de impuestos: dado que los intereses son deducibles de impuestos, a mayor tasa de impuestos
aumenta la conveniencia de la deuda.
• Estacionalidad de las ventas: más estacionalidad, más necesidad de crédito flexible.
• Características propias de la empresa y sus accionistas y administradores y, en especial, la actitud
de estos frente al riesgo.
• Actitud de los que prestan frente a la empresa: hay sectores económicos que tienen mayores
dificultades para conseguir préstamos.

6. FLUJO DE CAJA

6.1 DEFINICIONES DE FLUJO DE CAJA:

Héctor Ortiz y Diego A. Ortiz (2009) definen el flujo de caja, como un documento también denominado informe
financiero, que muestra los flujos de ingresos y egresos de valores que ha tenido una empresa o persona
durante un periodo determinado. Este periodo puede ser: una semana, un mes un bimestre, un trimestre, un
semestre o un año. Habitualmente un flujo de caja se realiza para dos años como, por ejemplo para
evaluación de un proyecto o para la solicitud de un crédito bancario.

IACC
18
SEMANA 3–FINANZASI

Un flujo de caja es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado y, por lo tanto,
constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.

La diferencia de un flujo de caja con los de un estado de resultados, es que muestra lo que realmente ingresa
o sale de caja, por ejemplo puede mostrar una compra, pero no la depreciación de un activo, o sea lo que
implica un gasto, pero no la salida de efectivo. El flujo de caja fuera indicar los ingresos y los egresos de
efectivo (muestra liquidez), indica el déficit o excedente de efectivo. El flujo de caja es un informe financiero,
que entrega los flujos de ingreso y egreso de efectivo que se ha logrado en una empresa, como por ejemplo;
la cobranza de facturas, cobranza de préstamos, intereses, cobro de arriendos, etc. En los ejemplos de
egresos están: pago de facturas, impuestos, sueldos, préstamos, servicios tales como agua potable,
electricidad, telefonía, transporte, contabilidad, seguridad, mantención, etc.

6.2 UTILIZACIÓN, RAZONES Y PROYECCIONES DE UN FLUJO DE CAJA

6.2.1 EVALUAR LIQUIDEZ DE UNA EMPRESA

A través del flujo de caja se puede evaluar la liquidez de una empresa. Estos flujos pueden ser:

• Flujos de caja operacionales.


• Flujos de caja de inversión.
• Flujos de caja de financiamiento de empresas en operación o de proyectos.
• Flujos de caja personales.

6.2.2 VERIFICAR LIQUIDEZ

Permite verificar la liquidez de una empresa o de una persona, lo que permite definir:

• Cuándo se puede adquirir: materias primas, accesorios, mercaderías, bienes o gastos extras.
• Si es posible efectuar la adquisición, al contado o a crédito.
• Con anticipación, si es posible pagar las deudas en su fecha de vencimiento, refinanciar o solicitar

IACC
19
SEMANA 3–FINANZASI

un crédito, para su cancelación


• Si existe dinero suficiente, para invertir, por ejemplo, en la nueva adquisición de nuevas maquinarias
y equipos, en lo personal; bienes muebles o inmuebles, por ejemplo un automóvil.
• Si es necesario aumentar el disponible para una eventual oportunidad de inversión.
• Si es necesario aumentar la liquidez en un periodo determinado, por encontrarse en un punto crítico,
por intermedio de un crédito bancario de corto plazo o efectuar un incremento en las ventas por
intermedio de una liquidación.

6.2.3 VIABILIDAD DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN

El flujo de caja analizar la viabilidad de un proyecto de inversión.

6.3 CLASIFICACIÓN DE LOS FLUJOS DE CAJA

6.3.1 SEGÚN LIQUIDEZ

El flujo de caja se puede clasificar según su liquidez en:

• Flujos de caja operacionales: efectivo recibido o pagado, como resultado de las actividades
económicas de de la empresa.
• Flujo de caja de inversión: recibido o pagado, considerando los gastos en inversión de capital que
benefician el negocio a futuro como, por ejemplo, la compra de maquinaria y equipos.
• Flujo de caja de financiamiento: efectivo recibido o pagado como resultado de actividades financieras
tales como; ingreso de dinero por concepto de préstamos o pago de estos, emisión o compra de
acciones, pago de dividendos.

6.3.2 FLUJOS DE CAJAS PROYECTADOS

También conocidos como presupuesto de efectivo, liquidez a futuro, para lo cual se necesita las proyecciones
de futuros ingresos y egresos de efectivo de la compañía, en un periodo de tiempo

IACC
20
SEMANA 3–FINANZASI

determinado, también es posible realizar un flujo de caja proyectado personal, para lo cual se requiere la
misma información que para una compañía, es decir todos los ingresos y egresos personales para un periodo
determinado y así visualizar la liquidez personal.

El flujo de caja proyectado o presupuesto de efectivo, nos permite:

• Prever un futuro déficit (o falta) de efectivo y así, por ejemplo, decidir la búsqueda de financiamiento
oportuno.
• Anticiparse a un excedente de efectivo y así, por ejemplo, decidir la inversión de la compra de equipos
nuevos.
• Cimentar una base de requerimientos sólidos para la solicitud créditos, con los respaldos de efectivo
(liquidez), presentar el flujo de caja proyectado, a una entidad bancaria, para la solicitud de un crédito.

6.3.3 EL FLUJO DE CAJA OPERACIONAL DE UNA EMPRESA

El flujo de caja operacional de una empresa permite verificar el estado de funcionamiento de la empresa, en
cuanto a su liquidez y se puede utilizar para determinar:
• Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer liquidez. Una empresa
puede tener dificultades de efectivo, a pesar de que es rentable. Por lo tanto, se puede prever los
saldos de efectivo y qué determinaciones tomar.
• Para analizar la viabilidad de un proyecto o negocio de inversión, los flujos de dinero son la base del
cálculo del Valor Actual Neto (VAN) y de la Tasa Interna de Retorno (TIR).
• Al medir la rentabilidad o el crecimiento de un negocio cuando se entiende que las normas contables
representan adecuadamente la realidad económica.

6.3.4 EL FLUJO DE CAJA PERSONAL

Calcular el flujo de caja de una persona es relativamente sencillo, para esto se debe de disponer de las cifras
exactas de ingresos y egreso (gastos).

IACC
21
SEMANA 3–FINANZASI

En la práctica el proceso puede resultar complejo, pero no hay más cifras que gastos e ingresos. Por lo tanto,
llevar en forma actualizada, la cifra del movimiento mensual llevará a las cifras que se buscan. Calcular el
flujo de caja personal y obtener el gráfico del movimiento durante periodos largos dará una visión global de
dónde se genera el dinero y a qué se destina a largo plazo, cuándo son las épocas que se generan más
gastos y cuándo más beneficios, y lo más importante: saber el estado final de la cuenta corriente.

En general, se puede decir que un flujo de caja personal, funciona exactamente igual que el del flujo de caja
de una empresa.

Las mejoras del flujo de caja personal, son las mismas que el flujo de caja de una empresa:
• Verificar las bajas (saldo) en el resultado final del mes, razón de la baja.
• Refinanciar los intereses de los créditos (bancos), en especial los créditos hipotecarios.
• Reducir los créditos (uso) de tarjetas de crédito, sus interese son demasiado altos.
• Bajar gastos en exceso (energía eléctrica, agua, teléfono).
• Bajar la cantidad de transferencias bancarias (costo).
• Verificar gastos innecesarios.

6.4 RAZONES PARA DESARROLLAR UN FLUJO DE CAJA

El flujo de caja es un instrumento simple e intuitivo que se utiliza en la vida diaria, tanto en lo personal como
en lo profesional, es una buena forma de no tener sorpresas desagradables y de prevenir situaciones no
deseadas en la administración. Es por intermedio de este elemento es posible informarse de las limitaciones,
tanto en los gastos como en lo que se puede invertir y planificar a futuro.

6.4.1 OBJETIVO DE UN FLUJO DE CAJA

El objetivo es elaborar la demostración de flujos de los recursos financieros de un determinado periodo,


separando los ingresos de los egresos, clasificando según el tipo y la naturaleza del movimiento. En resumen,
el objetivo del flujo de caja es lograr tener una visión clara de los recursos disponibles y requeridos para el
próximo periodo: semana, mes o año.

IACC
22
SEMANA 3–FINANZASI

6.4.2 MOTIVO POR EL CUAL SE REALIZA EL FLUJO DE CAJA

Al observar el flujo de caja de un periodo determinado y proyectándolo para un nuevo periodo, es posible
sorprenderse con la visión que esta demostración proporciona. Al leer las cifras servirá para tomar
determinaciones importantes para el negocio de la empresa o para la vida personal.

6.4.3 CONSIDERACIONES GENERALES

En las principales fases operativas de una empresa, tales como: producir, vender, administrar, el administrar
o gestionar es de importancia vital, esto porque una mala dirección o gestión puede llevar a que el negocio o
la empresa sea inviable, esto significa que, la vida y la sustentabilidad del negocio, dependerá del desarrollo
de un buen flujo de caja, en el cual se podrán ver los recursos financieros en un periodo determinado,
separando los ingresos de los egresos para verificar el resultado entre ambos y evaluar el origen de ambos
valores, es decir, quién los genera, dónde se producen, por qué se producen.

Obviamente que los ingresos deberán ser superiores a los egresos, esta regla de oro se debe cumplir
rigurosamente, en caso de no cumplirse, se deben tomar las decisiones que correspondan para revertir la
situación, ya sea en la búsqueda de recursos del tipo: internos, reducción de costos o incremento de ventas;
o externos como financiamiento bancario o de terceros, para la búsqueda de nuevos recursos, pero
previamente se deben agotar las posibilidades internas.

Se debe considerar que el análisis de un flujo de caja no es considerado un análisis de rentabilidad del
negocio, aunque a largo plazo, uno o dos años si se puede considerar.

6.5 RECOLECCIÓN DE DATOS PARA LA CONFECCIÓN DE UN FLUJO DE CAJA

Se puede iniciar la recolección de datos, del pasado de una empresa, para evaluar una empresa existente,
en la forma de un flujo de caja. El nivel de acuciosidad va a depender de la calidad de la información que se
tenga, en cuanto a datos históricos disponibles y del grado de interés de la administración de la empresa o

IACC
23
SEMANA 3–FINANZASI

negocio, así como la clasificación que se tenga de los gastos, el cual dependerá del interés de cada empresa
o negocio, como visualiza su operación.

El flujo de caja esta dividido en tres partes:

1. Ingresos: aquí se pueden ingresar las ventas proyectadas, para lo cual es bueno, previamente realizar
un plan de ventas mensual, por artículo y total, mes a mes, para así vaciarlo en el ítem de ventas
mensual proyectado. Los préstamos como capital de trabajo o por utilidad.
2. Egresos: se deben detallar todas las salidas de dinero (tanto los costos fijos como los costos
variables), en general “todas” las salidas o gastos de dinero.
3. Resultados: se podrá ver la utilidad por el ejercicio mensual y también el acumulado, en un periodo
definido.

6.5.1 ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN FLUJO DE CAJA

Etapa 1. Descripción de las entradas de caja o ingresos. Enumerar todas las entradas o ingresos,
diariamente, por origen de recibo y agrupándolas por centro de costo (familias de ingreso), para así poder
resumirlas.

Etapa 2. Descripción e identificación de las salidas de caja o egresos. Se debe efectuar una relación de
todos los pagos, salidas o débitos corrientes realizados, esto se podrá ver con claridad en el ejemplo, en la
planilla Excel, al final de la última página, agrupándolos por centros de costos (familias de gastos).
Idealmente se debe utilizar una planilla Excel con funciones simples de suma y resta.

Etapa 3. Elaboración de demostración resumida. Así como se va avanzando en el desarrollo de la planilla,


se puede ir conformando un resumen, tanto de entradas como de salidas (ingresos y egresos), acumulados,
mostrando el saldo inicial que puede ser positivo o negativo y el proveniente del mes anterior.

Etapa 4. Proyección del flujo de caja. Por intermedio de los números recolectados o capturados del pasado,
se podrán efectuar proyecciones y elaborar hipótesis de lo que puede pasar en el futuro, con mucha exactitud,
tanto de ingresos como de egresos y, por ende, de resultados.

IACC
24
SEMANA 3–FINANZASI

Etapa 5. Elaboración de la proyección de un flujo de caja resumido. En referencia a la historia y al


conocimiento de la empresa, se podrán efectuar proyecciones y elaborar algunas hipótesis, tomando en
algunas oportunidades, medidas preventivas para el caso que se tengan momentos críticos (meses negativos
o con muy poco saldo positivo), en los cuales será necesario tomar medidas con la suficiente anticipación en
el negocio, ya sean liquidaciones, ofertas especiales para mejorar la liquidez o un préstamo bancario a corto
o mediano plazo, según sean los requerimientos.

COMENTARIO FINAL

Durante esta semana se aprendió que el punto de equilibrio es aquel punto en que la empresa tiene utilidad
cero en el caso del enfoque contable u operativo y cómo es aquel punto en que comienza a tener dificultades
financieras si lo mira desde el punto de vista monetario. También se analizó la relación entre estos conceptos
y se observó gráficamente.

En la última parte, se vio cómo afecta a la empresa la decisión de tener más o menos endeudamiento en
relación con el capital y de qué depende esto, además del efecto de los costos fijos de producción en el Flujo
de Efectivo Operacional (FEO). En este caso, se pudo concluir que el apalancamiento operativo es un
determinante clave de los niveles del punto de equilibrio, ya que refleja en qué grado una empresa o un
proyecto se encuentra comprometido con sus costos fijos.

IACC
25
SEMANA 3–FINANZASI

REFERENCIAS

Ortiz, H. y Ortiz, D. (2003). Flujo de caja y proyecciones financieras con análisis de riesgo.
Colombia, Bogotá: editorial Universidad Externado.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2012). Apalancamiento operativo, financiero y flujo de caja. Semana 3.

IACC
26