TEMA 

1: ESTRATEGIAS DE GESTIÓN  

LA TOMA DE DECISIONES 
 
1. Introducción.
2. La participación como proceso

1. INTRODUCCIÓN
Podríamos comenzar el tema entablando un debate sobre si la participación es un fín o
un medio. Pero no es el objetivo del mismo siendo la cuestión a tratar el cómo construir un
buen “edificio” organizativo con la mayor participación, esto es, cómo ser eficaces
participativamente.

Pero ¿por qué participar?. Sencillamente porque tal y como funciona hoy la sociedad
no está respondiendo a los intereses y aspiraciones de la mayoría de la población.
Evidentemente, el que no quiera que esto cambie, no tiene que participar en nada, sino dejar
que las cosas sigan como están. Eso sí, participando con su complicidad en que las cosas no
cambien a mejor.

También hay otra razón importante de por qué participar: participando en la mejora de
la calidad de la vida y en la solución de los problemas para el bien de todos, desarrollamos
nuestras capacidades, crecemos como personas; participando desarrollamos nuestra capacidad
de responsabilizarnos, de dialogar, de escuchar, planificar, evaluar, corregir, aprender, etc., y
algo clave: aprendemos a hacer algo en común, a trabajar en equipo, a ser pluralistas y
unitarios al mismo tiempo.

Participamos para que nuestros asuntos funcionen mejor de acuerdo con los intereses
y necesidades de todos y no sólo de una minoría económica, que condiciona los asuntos de
todos, para acabar con las desigualdades de bienestar, para acabar con la desigualdad de
oportunidades en la educación, para orientar más las inversiones públicas y presionar a las
privadas, para orientar la estructura de la atención primaria, ... La lista en definitiva de los
para qué participar se deberá poner en función de los intereses de la población, lo cual es
enorme e imposible de detallar.

Se deduce por tanto que la participación está ligada con el desarrollo y la educación.
De cualquier forma que se produzca un desarrollo, la participación estará presente, aunque sí
debemos diferenciar qué modelo de desarrollo se está produciendo: horizontal, balístico o
galáctico.

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Cuando hablamos de desarrollo horizontal es prácticamente

equivalente a dejar que una comunidad se desarrolle por sí
misma, paso a paso, de manera puramente endógena.

El desarrollo balístico consiste en inyectar a una comunidad muchos

recursos extraños que ella no asimila. La imagen de la trayectoria de una
bala ilustra lo que puede suceder.

El desarrollo galáctico consiste en catalizar redes de

relaciones y proyectos asimilados por la comunidad y
sostenidos por ella misma. La comunidad encuentra su propia
fuerza de gravitación y puede seguir moviéndose a cualquier
altura del espacio en la que se haya situado, es decir, no hay
límites a priori, puede subir y tiene camino por delante.

2. LA PARTICIPACIÓN COMO PROCESO

La participación se presenta como un proceso, esto es que podemos distinguir
diferentes niveles de participación, enfoque que facilita el desarrollo y el éxito de la
participación. La más completa participación en un grupo de trabajo o en una entidad, es
aquella que se manifiesta en la adopción de decisiones. El poder se ejercita principalmente en
las decisiones sobre las actuaciones a realizar por personas o sobre el destino.
Gráficamente podemos representar descriptivamente los niveles o grados de
participación en el siguiente modelo o esquema. Éste se representa mediante un rectángulo,
dividido por la diagonal en dos áreas: el área de autoridad y el área de participación. Se
marcan seis casos que por orden numérico representan seis situaciones distintas de ámbito o
contenido de participación, de menos a más. Veamos el gráfico:

En el caso 1, el órgano rector, gerente o directivo toma la decisión de solucionar el

problema concreto por su cuenta, empleando la información que tiene en ese momento. En el
caso 2, la persona o personas que deciden actúan de igual modo que en el caso 1. Ahora bien,
al haber sido elegidos para ello, hay un margen de participación de los miembros de la
entidad. Es presumible que esa decisión se adopte de acuerdo con el programa de actuación
que les permitió ser elegidos. En el caso 3, los órganos elegidos, antes de tomar la decisión,
han recibido o solicitan de los miembros de la entidad información –datos- sobre el problema.
La solución que dan al tema es la que ellos quieren, pero en el análisis o diagnóstico del
problema se ha contado con la información de los restantes socios o compañeros de la
organización. En el caso 4, además de cumplirse el contenido del caso 3, los miembros de la
entidad han valorado la información que consta sobre el problema y han ofrecido alternativas
al mismo. Aquí todavía la toma de decisiones es responsabilidad exclusiva de los órganos
rectores y, por tanto, no están obligados a aceptar esas alternativas o soluciones. En el caso 5,
la participación es plena, hasta tal punto que cabría situarla donde queda situado el punto 6. en
el caso 6, además de compartirse la decisión, se comparte la ejecución.

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1. Toma de decisiones 1
exclusiva por uno o varios
directivos no elegidos
2. Toma de decisiones
exclusiva por uno o varios 2
directivos elegidos
3. Toma de decisiones
exclusiva por uno o varios 3
directivos elegidos, que
previamente han pedido
y/o recibido información
de los miembros de la
organización
4. Toma de decisiones 4
exclusiva por uno o varios
directivos elegidos, que
previamente han pedido
y/o recibido información
y/u opinión de los
miembros de la
organización
5. Toma de decisiones
compartida por todos los 5
miembros de la
organización
6. Toma de decisiones y
ejecución compartida por
todos los miembros de la
6
organización

Ver la participación como un proceso nos permite una visión más amplia y gradualista
que facilita la participación de más personas y va a permitir un funcionamiento más estable y
técnico de los grupos. Es más, esta perspectiva de la participación como proceso gradual
puede servir de indicador sobre cuánto de participación es más conveniente que tengan los
actores o sujetos del grupo en cada tema y en cada momento. También se tiene en cuenta
especialmente la problemática y las posibilidades de participación de los nuevos miembros
integrantes o de los que todavía no lo son, y qué se puede hacer para acrecentar el grado de
participación de las personas que ya están colaborando de forma habitual en algunos aspectos
concretos.

Nos interesa ver ahora cómo se puede acrecentar la participación a más personas en
más temas. El proceso por el que toda persona pasa para alcanzar un acto de participación
pasa por la información que ésta disponga, la opinión que se formula, la decisión que adopte y
la posterior puesta en acción (información-opinión-decisión-acción). De estos cuatro aspectos
intentaremos profundizar, pues del nivel de conocimiento que de ello tengamos, nos permitirá
diseñar estrategias de trabajo adaptadas a la situación de partida de cada persona o grupo.

La información
Estamos inundados de información en tal medida que ya no sabemos ni podemos
distinguir entre lo realmente importante y lo que no lo es.

Sabemos que la primera fase para tratar de resolver un problema es la obtención o

elaboración de información sobre el mismo, lo primero que hay que saber es de qué se trata,
qué es lo que pasa o pasó o puede pasar, si no se actúa. La información o conjunto de datos es

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fundamentalmente objetiva. En ese sentido la información no se discute. El problema radica

en si se tiene o no información y en si la que se tiene es suficiente.

La información debe transmitirse de abajo arriba, de arriba abajo y en el plano

horizontal. Asimismo la información debe ser de dentro de la organización hacia fuera y
viceversa. Es importante el canal de información que se utiliza. Si la cultura de los miembros
o relacionados con la agrupación es fundamentalmente oral, de poco servirán las cartas.

La información en general resulta fría o no interesante en un principio, de ahí que

convenga tener presente que el acento hay que ponerlo no tanto en “informar”, cuanto que el
otro “se informe”. No basta con tener la honestidad y el empeño de informar. Si el otro no se
entera, no se ha alcanzado nada. De ahí que sea conveniente, en muchos casos, informar con
técnica. La información hay que hacerla cálida e interesante.

Ésta puede llegar a constituir una tarea concreta, difícil y duradera, cuando tiene
características de investigación de un problema o de la realidad, debiéndose dedicar tiempo y
técnica para conocer cuáles son realmente las necesidades que se quieren resolver, se trata en
esta caso de informar sobre la realidad social o de las necesidades sociales.

Sin conocer la realidad puede suponer pérdida de energías y de recursos. En ocasiones,

esta falta de datos previa explica por qué la gente no ha asistido, por ejemplo, a un ciclo de
charlas de formación.

A este tipo de información sobre la realidad o necesidades sociales se le suele llamar

investigación social, porque la finalidad de esa información es obtener datos, conocer
situaciones, problemas, carencias y posibilidades que son los que incitan o pueden estimular
la participación. La participación es en algo y para algo. Si no se sabe qué falta y dónde están
los remedios no se actúa.

No es raro, por otra parte, que la comprensión de información requiera tiempo,

esfuerzo y que sea difícil, ya que el contenido de la misma tiene complejidad o, al menos, no
es simple. Entonces conviene formarse. Algunas técnicas o prácticas que facilitan la
información son:

a) Boletines de régimen interno y carácter periódico. No tiene por qué tener

necesariamente el formato de revista. Basta con que sea una carta de noticias o un
díptico.
b) Tablón de anuncios o mural.
c) Asambleas o reuniones expresamente informativas sobre los problemas, proyectos y
marcha general de la entidad.
d) Representación gráfica de programas y acuerdos. Si las cosas entran por los ojos,
mejor, siempre ayuda a entenderlas y recordarlas mejor (pizarra, paneles,
transparencias, ...)
e) Sesiones informativas para explicar.
f) Exposiciones fotográficas
g) El intercambio de experiencias con instituciones afines
h) Recopilar revistas y boletines de otras organizaciones
i) Técnicas de investigación social: observación, entrevistas, cuestionarios, recopilación
documental, etc. (para el conocimiento de la realidad)

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Decir en primer lugar que la información requiere un trabajo constante y permanente;

la constante labor informativa como parte esencial estable de la intervención comunitaria
implica que en el equipo de intervención tendrá que darse una organización, tendrá que
dedicar tiempo, trabajo y recursos a este tema, llegando a lo que podríamos llamar Plan
Informativo Comunitario.

En segundo lugar, el proyecto comunitario debería prever y disponer de recursos

propios en temas informativos, así como tener localizados recursos potenciales, lo que implica
evidentemente también dedicar un esfuerzo, trabajo y acción en esta dirección.

En tercer lugar también hay que romper con la idea de que los ciudadanos tienen que ir
a buscar la información en los lugares apropiados, la información tiene que salir de los
despachos y de los locales especializados para acercarse a los ciudadanos allí donde de
manera natural y normal ellos acuden, por lo que es necesario conocer bien las dinámicas
normales comunitarias y los lugares de encuentro de la gente.

En cuarto lugar es fundamental que no se despilfarren recursos informativos, esto

significa que el equipo tiene un plan que le permite saber lo que necesita y, al mismo tiempo,
tiene una real capacidad de difusión. Esta capacidad de difusión está muy relacionada con el
nivel de conocimiento y de relación del equipo con la comunidad. La información tiene que
ser constante y normal para que la gente sepa que va a contar siempre con una información
fiable. No se puede informar sólo cuando el equipo lo necesita, sino y sobre todo cuando la
comunidad lo necesita, es decir, hay que informar cuando no hay problemas para que cuando
haya problemas la comunidad haga un buen uso de la información, y siempre con contenidos
reales y creíbles, con un lenguaje accesible al ciudadano medio.

Es por tanto necesario que desde los servicios y las instituciones se abran canales de
información bidireccionales e informar también desde los ciudadanos hacia las instituciones.

La opinión
La distinción entre un dato y una opinión no es siempre tajante y clara (por ejemplo si
hablamos de la fuerza o belleza de una persona). En muchos casos, aunque la distinción no
sea nítida, ayuda a analizar mejor el tema, viene a ser la fase de análisis de un problema o
situación antecedente a la decisión.

Recordando el modelo de cuantificación de la participación estaríamos, como mínimo

en al caso cuarto de los niveles de participación, estamos ante la hipótesis en las que se
aceptan sugerencias, consejos, asesoría, etc.

Ya sea oral o escrita la expresión de una opinión, conviene distinguir desde que
enfoque se realiza. Es importante que queda claro si, el que escribe o habla, lo hace desde un
enfoque de “lo que es”, “lo que debe ser” o “lo que quiere que sea”.

El enfoque de “lo que es” ya ha sido aludido al hablar de la información. Si se trata de

“lo que debe ser” y está formulado en normas estatuarias o en acuerdo de asambleas,
únicamente procede acatar esas pautas. Caso de que la perspectiva del “deber ser” tenga su
origen en los valores de las personas, parece claro que, ni se puede imponer el acuerdo, ni
siquiera sería positivo en algunas ocasiones. Es el momento del respeto a la persona.

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“Lo que se quiere que sea” corresponde a la defensa de intereses o a la voluntad de

alcanzar una meta o un logro. Los intereses personales, de subgrupo pueden ser muy
legítimos, y aunque no lo sean, basta que existan para que haya que contar con ellos.

Todos tenemos preferencias en muchos temas y ellas nos inclinan a “que se quiere”
que las cosas, actividades o soluciones sean de una forma y no de otra; por ello en muchas
ocasiones parece imposible el entendimiento entre los miembros de un grupo, por lo que
conviene que todos se pongan las mismas preferencias al mismo tiempo (relacionar con el
proceso de la comunicación: codificación, obstáculos, etc.).

La toma de decisiones
El tomar parte o no en la adopción de decisiones es el indicador más importante y
riguroso para conocer el grado de participación. Como nuestra perspectiva es participativa,
nos debe importar considerar en la “toma de decisiones” dos aspectos: el proceso lógico que
lleva a la misma, y las formas de adoptar una solución por un conjunto de personas.

El primer aspecto es mental y, como tal, independiente de que la decisión sea

individual o colectiva. El segundo alude a trabajo en grupo.
En relación al aspecto mental vamos a exponer un modelo o esquema que se utiliza en
la solución de problemas y toma de decisiones:
1. Definición del problema
2. Generar alternativas
3. Seleccionar la mejor alternativa
4. Aplicar o ejecutar
5. Seguir los resultados
La definición del problema supone su reconocimiento, supone también su análisis,
podemos cuestionarnos ¿qué?, ¿quién?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo?. Por otra parte, la
definición del problema exige aclarar en función de qué objetivo se produce. Esto es, hay
problema porque un objetivo no se cumple o hay problema porque se establece un nuevo
objetivo y no se sabe cómo alcanzarlo. Y conviene que el problema sea verdaderamente
relevante para la organización.

Éste debe ser definido en términos de necesidad y no de solución. La necesidad es un

“qué”, y la solución es un “cómo”. Definir problemas en términos de necesidad y no de
solución es importante, porque así no cerramos el paso a soluciones nuevas.

Para buscar alternativas, esto es el siguiente paso, generar alternativas, ayuda hacerse
la pregunta ¿y por qué?, a cada una de las seis preguntas que anteriormente hemos citado para
el análisis del problema –qué, quién, dónde, cuándo, cuánto y cómo-, ya que esta pregunta
ayuda a la mente a buscar ideas nuevas capaces de dar solución a un problema.

También se pueden buscar remedios copiando, examinar lo que otros hacen en otros
lugares o han hecho en el pasado, modificando en función de nuestra situación local o de
tiempo presente.

Otra posibilidad es la aplicación de la técnica que genera mayor número posible de

ideas, individual o en grupo: el torbellino de ideas.

Una vez propuestas las alternativas, hay que seleccionar la mejor, esto es elegir la
actividad o proceso de acción que se considera más eficaz para conseguir objetivo deseado.

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Para ello se puede hacer uso de varios métodos: ordenar por prioridades en función a unos
criterios; comparar, examinando la calidad de los resultados de las distintas soluciones.

Seleccionada la alternativa considerada más eficaz, se procede a aplica o ejecutar las

acciones y a hacer un seguimiento de los resultados, esto es el control correspondiente para su
cumplimiento.

Nos hemos centrado en la toma de decisiones como proceso mental atendiendo a un

esquema que nos podría servir de referente. Ahora nos centramos en la toma de decisiones
grupales.

El modelo de decisiones grupales tiene en cuenta cuatro factores: estar de acuerdo,

estar en desacuerdo, preferencias acerca de los posibles resultados y opiniones acerca de las
causas de un problema.

PREFERENCIA
Acuerdo Desacuerdo
Acuerdo 1 3
OPINIONES

Desacuerdo 2 4

La decisión adoptada que corresponde a la opción 1, los participantes coinciden

fundamentalmente en la consideración sobre qué causó un problema y no discrepan en las
preferencias sobre los resultados.

En el caso 2, la discrepancia entre los participantes se da en las opiniones, pero no en

las preferencias, se aconseja la votación porque es un método rápido, y como los participantes
no están implicados, la votación no acarrea problema grupal alguno.

En el caso 3, se trata de la búsqueda de un acuerdo común, que intente recoger las

preferencias de todos de forma total –si es posible- o relativa, en un grado suficiente. Así
pues, procede huir de una separación tajante entre “esto” y “aquello” o entre la solución x y la
solución y. Aquí no conviene votar porque aunque haya acuerdo en las opiniones sobre las
causas de los problemas, no hay acuerdo sobre las preferencias, y la votación divide al grupo
entre mayoría vencedora y mayoría vencida. Las preferencias son los intereses, deseos, etc.,
esto es la faceta afectiva de la toma de decisiones, lo cual trae consigo que si el resultado es
adverso a las mismas, el votante o los votantes se sientan heridos o frustrados. El consenso es
una búsqueda de alternativa con conciencia de grupo. Habrá casos en que por cuestiones de
principio o valores relevantes, no podrá llegarse a un acuerdo. Sépase, no obstante, las
consecuencias que puede ocasionar entonces la imposición de la mayoría a través de la
votación.

Si no se pude lograr una solución por consenso, porque el tema objeto de debate no lo
permite materialmente, debemos procurar, al menos la mayoría reforzar su respeto hacia la
minoría y llevar a cabo la ejecución con la menor prepotencia posible.

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Cuando nos encontramos en el caso 4, esto es que hay desacuerdo en las opiniones y
preferencias, el grupo está desorientado y no tiene pericia para resolver el problema, la
solución puede pasar por el carisma de un líder. La decisión puede llegar a ser adoptada por la
habilidad persuasiva de algún participante más inspirado, en realidad ha sido una solución de
líder y no de grupo. Ahora bien, en esa situación también cabe que el grupo reconozca su
incapacidad actual para resolver la cuestión y que por ello o se tome más tiempo o pida ayuda
al exterior. El tomarse más tiempo para decidir no consiste en un simple aplazamiento de la
resolución, ya que puede volver a repetirse la situación en la reunión siguiente. Convendrá
generalmente que se designe un comité para que estudie aparte el problema y presente una
alternativa, o bien pedir asesoramiento técnico exterior.

Existen numerosas recetas prácticas puntuales, que aunque no lleguen a constituir un

método o modelo, puede ser útil conocer. Así por ejemplo, se recomienda:

o Tomar pocas decisiones, pues una dirección eficaz no toma muchas decisiones
o Saber escuchar todas las opiniones
o Es necesario descubrir el problema, la peor decisión es una decisión tomada sobre un
falso problema
o No intentemos resolver todo a la vez, difícilmente se pueden resolver dos problemas
con una sola decisión
o Primero busquemos la verdad, después tomemos el acuerdo, cuando se comienza
estando de acuerdo es porque se ha empezado mal

Una vez que las personas están informadas, han propuesto alternativas y han tomado
decisiones, es el momento de pasar a la acción.

La acción
Si la acción es una tarea puntual y sencilla no requiere proyecto.

Si se tratara de un acción más compleja, nos situaríamos ante un proyecto cuyos

contenidos y forma de llevar a cabo se fundamenta en la teoría específica relacionada con la
elaboración y ejecución del mismo.

López de Ceballos, P. (1987). Un método para la investigación acción participativa. Popular. Madrid.
Sánchez Alonso, M (1991). La participación. Metodología y práctica. Popular. Madrid

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