358 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN

Figura 12-2
Ejemplo de una organización matricial

IyD Marketing Servicios Recursos Finanzas Sistemas de

al cliente (SC) humanos (RH) información (SI)

Grupo Grupo de Grupo Grupo Grupo Grupo

Producto 1
de IyD marketing de SC de RH de finanzas de SI

Producto 2 Grupo Grupo de Grupo Grupo Grupo Grupo

de IyD marketing de SC de RH de finanzas de SI

Grupo Grupo de Grupo Grupo Grupo Grupo

Producto 3
de IyD marketing de SC de RH de finanzas de SI

Hewlett-Packard, Louis Vuitton, Motorola y Xerox, por ejemplo, usan mucho los equipos
de empleados para mejorar la productividad.

Estructuras matricial y de proyectos

estructura matricial
Estructura organizacional que asigna
especialistas provenientes de distintas
áreas funcionales a trabajar en uno o
varios proyectos determinados
estructura de proyectos
Estructura organizacional en la que los
empleados trabajan continuamente en
diferentes proyectos
Otros diseños contemporáneos muy utilizados son las estructuras matricial y de proyectos. La
estructura matricial asigna especialistas provenientes de distintas áreas funcionales a traba-
jar en uno o varios proyectos liderados por un gerente de proyecto (vea la figura 12-2). Un
aspecto singular de este diseño estriba en que da lugar a una cadena de mando dual porque los
empleados de las organizaciones matriciales están sujetos a la dirección de dos gerentes que
comparten la autoridad: el gerente de su área funcional y el gerente del producto o del proyecto
en el que están trabajando en un momento dado. Aunque pertenezcan a áreas funcionales distin-
tas, el gerente de proyecto tiene autoridad sobre los integrantes del equipo en lo relacionado con
los objetivos del mismo. Sin embargo, cualquier decisión que tenga que ver con ascensos, re-
comendaciones salariales y revisiones anuales suelen seguir siendo responsabilidad del gerente
del área funcional. El diseño matricial “quebranta” el principio de unidad de mando, según el
cual cada empleado debe reportarle únicamente a un jefe; no obstante, puede funcionar bien (y,
de hecho, lo hace) si ambos gerentes se comunican con regularidad, coordinan las demandas
laborales que se imponen a los empleados y resuelven los conflictos en conjunto.5
Muchas organizaciones usan una estructura de proyectos, en la cual los empleados tra-
bajan continuamente en diferentes iniciativas. A diferencia de la estructura matricial, la estruc-
tura de proyectos carece de departamentos formales a los que los empleados deban regresar al
terminar un proyecto. Por otro lado, todo el trabajo es ejecutado por equipos. Por ejemplo, en
la empresa de diseño IDEO, los equipos de proyectos se integran, se desintegran y se vuelven
a integrar según lo requiera el trabajo. Los empleados “se unen” a los equipos de proyecto por-
que aportan a ellos las capacidades y habilidades que exige el trabajo. Cuando el proyecto ter-
mina, sin embargo, los trabajadores se concentran de inmediato en la ejecución del siguiente.6
Las estructuras de proyectos tienden a ser diseños organizacionales más flexibles, dado
que en ellos no hay la departamentalización ni la jerarquía organizacional rígida que pueden
poner trabas a la toma de decisiones o a la implementación de acciones. En esta estructura los
gerentes fungen como facilitadores, mentores y asesores. Minimizan los impedimentos orga-
nizacionales y se aseguran de que los equipos cuenten con los recursos necesarios para llevar a
cabo el trabajo eficiente y eficazmente.

La organización sin límites

Ubicado cerca de Ginebra, Suiza, el Gran colisionador de hadrones es un acelerador de par-
tículas con valor de 6 000 millones de dólares que yace en un túnel subterráneo a 175 metros
del nivel del suelo y con 27 kilómetros de circunferencia. “El acelerador de partículas atómi-
cas es tan largo que un informe oficial le concede su autoría a 2 900 personas, tan complejo
que los científicos de 34 países han dispuesto 100 000 computadoras para procesar sus datos,
y tan frágil que si un ave dejara caer una migaja de pan sobre él podría provocar un corto cir-
cuito en su fuente de energía”.7 Pero aprovechar el potencial del colisionador para expandir las
fronteras del conocimiento ha demandado que científicos de todo el mundo franquearan “los
límites de localización física, de organización y de especialidad técnica para poner en práctica
experimentos aún más ambiciosos”.