ACTIVIDAD 3: RESUMEN

Entradas para el trabajo en equipo: cmo disear equipos de trabajo

eficientes.
En este texto se examinan las entradas de recursos para los equipos, se
consideran la aplicacin de tareas, las tecnologas del equipo (niveles de
interdependencia) que emplean para llevar a cabo su trabajo, la autonoma
(autoliderazgo), las mestas del equipo y la composicin del mismo. Estas
entradas estn relacionadas con las tareas que emprende el equipo y con la
organizacin dentro de la cual trabaja el mismo.
Con base en las tareas que realizan, los equipos pueden ser clasificados en
cuatro categoras diferentes: equipos de consulta u opinin, equipos de
produccin, equipos de proyecto y equipos de accin.
A los equipos de consulta se les asignan tareas de aportar sugerencias, toma
de decisiones y planteamiento de recomendaciones. Los equipos de produccin
tienen la tarea de producir bienes y servicios. Estn estructurados alrededor de
tareas primarias, y su propsito es proveer constantemente; pasan la mayor
parte del tiempo produciendo circuitos. Repiten el ciclo de trabajo una y otra
vez para producir un resultado homogneo, su trabajo no es especializado pero
debe estar coordinado con otros equipos y departamentos.
A los equipos de proyecto se les asignan tareas relacionadas con operaciones
de riesgo especializadas; se forman para cumplir una serie de obligaciones
especficas, y se disuelven cuando lo han hecho las fuerzas de tareas. Los
equipos de accin se integran para llevar a cabo tareas breves altamente
especializadas, difieren de los equipos de proyecto en que solo se renen por
un perodo breve.
Las tareas que emprende un equipo le dan propsito. Las tareas altamente
especializadas requieren equipos de accin o de proyecto, mientras que las
tareas cotidianas requieren equipos de consulta o de produccin. La aplicacin
de tareas tambin influye en el grado de la interaccin que tiene un equipo con
las otras secciones de la organizacin. As, el tipo ptimo de equipo depende
en gran medida de lo que se est tratando lograr.
Otra entrada para los equipos es la tecnologa o proceso a travs del cual las
contribuciones individuales se combinan en un resultado del grupo.
La
diferencia en la interaccin de los equipos se conoce como interdependencia, y
se define como la cantidad de interaccin que se requiere para que los
miembros de un equipo realicen sus tareas. La mejor forma de
interdependencia para trabajar depende siempre de la tarea que ser
emprendida y de los recursos con que se cuenta.
Una forma de interdependencia relativamente leve ocurre cuando los
integrantes del equipo solo combinan sus aportaciones individuales. Trabajan
cada uno de manera aislada en tareas especficas y posteriormente los
resultados se combinan para formar un resultado. Esto se conoce como
interdependencia combinada, que ocurre cuando las contribuciones de

cualquiera de los individuos del equipo no son afectadas en general por las de
los otros miembros. Es una forma de trabajo muy eficiente cuando la necesidad
de coordinar las entradas de los miembros es nula o muy pequea, y existe
poca informacin o ayuda que puede obtenerse al interactuar con otros. La
combinacin de entradas puede ayudar a reducir el riesgo asociado con las
variaciones en el desempeo personal.
La interdependencia secuencial requiere de un nivel ms alto de coordinacin
entre los miembros del equipo, s requiere de trabajo en equipo y es apropiada
cuando las demandas del equipo son estables. Las tareas pasan de un
miembro del equipo a otro, y el producto final (la salida) de cada trabajador se
convierte en la entrada para los otros trabajadores. Sin embargo, el trabajo se
mueve por lo general en una sola direccin, por lo que se utiliza un plan
racional para desarrollar un programa maestro que coordine los esfuerzos de
los miembros del equipo.
La interdependencia recproca requiere que los miembros del equipo trabajen
juntos de manera muy cercana. Continuamente unos reaccionan a las entradas
de los otros. Las tareas van y vienen entre los miembros del equipo, y cada uno
deber estar dispuesto a adaptar rpidamente sus entradas para coordinarse
con el resto del equipo. Niveles altos de interdependencia recproca son ms
convenientes cuando los requerimientos del trabajo son ms dinmicos.
Otra forma en que los equipos varan en su diseo se refiere a su capacidad y
libertad para dirigirse solos. Esta capacidad de autoliderazgo depende
frecuentemente de las entradas que se derivan de las relaciones jerrquicas
dentro de las organizaciones. La estructura de control de algunas
organizaciones permite a los equipos una gran libertad para gobernarse a s
mismos. Otras estructuras de control sitan a los equipos bajo un fuerte control
externo dotndolos de poca autonoma.
Los equipos con direccin externa tienen lderes fuertes que toman las
decisiones por ellos. Los miembros tienen poca libertad para determinar cmo
hacer su trabajo. Llevan a cabo tareas prescritas y se aseguran de que el
trabajo asignado se termine, no les est permitido tomar decisiones o hacer
sugerencias creativas. Su papel es permanecer dentro de los lmites
establecidos.
Los equipos con autodireccin ejercen ms libertad que los equipos con
direccin externa. Se espera de ellos que se dirijan solos y se concentren en
mejorar el proceso de trabajo; se les confiere la facultad de alterar la forma en
que se hacen las cosas y gobernarse a s mismos por medio de la ejecucin de
tareas de liderazgo tradicionales. Sin embargo no poseen el alto grado de
autoridad que caracteriza a los equipos con autoliderazgo. No establecen
objetivos estratgicos y estn finalmente, sujetos a control externo.
Los equipos con autoliderazgo, adems de determinar cmo hacer el trabajo,
deciden qu hacer y por qu. Esta clase de equipo, no solo escoge a sus
propios lderes, sino que tambin deciden si el equipo tendr o no un lder.
Confan en el compromiso de los miembros del equipo y permiten que su

trabajo sea guiado por motivaciones intrnsecas; obtienen informacin

estratgica e interactan con los clientes y proveedores fuera de la empresa. El
propio equipo es visto como la fuente mxima de control.
Una importante recomendacin para el diseo de equipos es asegurarse que
tengan un sentido de direccin claro y conveniente. Dicho sentido se comunica
generalmente a travs de metas. Una meta se define como algo que est
tratando de lograrse, o como la finalidad de las acciones. Se distinguen dos
tipos de metas: uno es la meta general que es compartida por los miembros
del equipo; estas metas se refieren a lo que el grupo en conjunto est tratando
de lograr. Un segundo tipo de metas que pueden tener los equipos son las
metas individuales para los miembros del mismo.
Otro rasco crtico del diseo de equipos concierne a los individuos que se
incluyen en ellos. La composicin de equipos, que se define como la mezcla de
aportaciones y habilidades individuales incluidas en el equipo, es un elemento
determinante, la seleccin personal es una entrada crtica en el diseo de
equipos eficientes. Algunos de los miembros del equipo hacen provechosas
aportaciones sociales y emocionales; otros hacen valiosas aportaciones de
tareas. A fin de proveer aportaciones sociales y de tareas, los miembros de
equipo necesitan cierto conocimiento, habilidades y destrezas para que puedan
generar determinadas entradas. Si el equipo no incluye a alguien capaz de
proporcionar una aportacin decisiva el xito se ver afectado.
Sobre las aportaciones socioemocionales y de tareas que se requiere de los
miembros del equipo, conviene analizar los roles que stos desempean.
Procesos de quipo: desarrollo de relaciones sinrgicas en el equipo.
Los equipos de trabajo que se forman en el mbito laboral son cruciales para el
xito de las empresas. En esta lectura se habla de los equipos autodirigidos, lo
primero es cuando se tiene una junta en esta se puede ver los procesos que
son llevados a cabo en estas como lo es las conversaciones sobre premios y
castigos estas consisten en la mencin de las actividades que se hicieron y el
desempeo de la persona, como su nombre lo dice se da un reconocimiento a
la persona que contribuyo de manera positiva y a quien su desempeo no fue
el ptimo se le da un aviso que ocasiona que sienta una presin de parte de
sus compaeros.
Aqu mismo se habla de la asignacin de tareas y horarios de trabajos, siendo
este un equipo autodirigido el mismo equipo asignara las tareas a realizar,
tambin se dirn las metas de la semana y como alcanzarlas aqu los
miembros del equipo se aduearan de las metas como propias y esto ayudara
a la realizacin.
Otro punto importante en esto es el liderazgo en el equipo esta parte se puede
dividir en dos, el lder externo y el interno, esto es contradictorio pues si es un
equipo autodirigido para que necesitan un lder externo. Pues aqu el lder
externo lo utilizan como un coordinador, este les ayudara en cosas como
dirigirlos a una respuesta sin drselas tambin podr ayudar en los problemas

internos de comportamiento ms que de decisiones. Las personas del equipo

piensan ms en ellos como una persona de apoyo que un lder impuesto.
El otro lder, el interino quien es el encargado de las funciones de guiar a los
compaeros de equipo.
Parte importante es el desarrollo del equipo el cual es un proceso que puede
dividirse en cinco etapas; formacin, tormenta, establecimiento de normas,
desempeo y conclusin. Estas etapas se pueden dar en cualquier
configuracin pero usualmente suceden en las mencionadas.
La formacin es donde se crea el equipo y las personas empiezan a adaptarse
en esta parte las personas no son an abiertas en sus opiniones. La siguiente
es la tormenta es cuando aparecen los conflictos aqu aparecen todos los
desacuerdos que no se trataron en la formacin. El establecimiento de normas
es donde los miembros del equipo se renen y empiezan a tener un sentido de
pertenencia, el resultado de esta etapa es la cohesin que se obtiene entre los
miembros del grupo.
La etapa de desempeo ocurre cuando los miembros aprovechan las sinergias
para lograr sus objetivos colectivos. No todos los grupos llegan a esta etapa,
pero los que lo logran son altamente productivos. Los equipos tienden a
experimentar picos en el desempeo, estos corresponden a las fechas de
entrega.
La conclusin esta etapa de terminacin ocurre cuando el equipo se empieza a
disolver y los miembros individuales se trasladan a otras actividades.
El equipo influye en la conducta de sus miembros, al proceso por el cual ocurre
esta influencia se le conoce como socializacin. La socializacin se da cuando
los miembros aprenden las conductas que se requieren de ellos parar
convertirse o seguir siendo miembros del equipo. Las tres etapas de desarrollo
son: anticipacin, adaptacin y aceptacin.
Inherente al proceso de socializacin esta la nocin de que los miembros del
equipo se influyen unos a otros. El poder se define como la capacidad para
influir en otros y se deriva en varias fuentes. Las cinco bases de poder ms
comunes que han sido identificadas son: poder de recompensa, de coercin, de
referente, experto y legtimo.
Tal vez la influencia ms fuerte en el proceso de equipo provenga del liderazgo,
una definicin de liderazgo es el acto de influir en otros. Existen varios tipos de
lderes, el hombre fuerte, negociador, hroe visionario y el super lder.
Como afecta el liderazgo a los equipos pueden clasificarse en lder opresor,
constructor del poder, sin delegacin de autoridad, con delegacin de
autoridad.

Salidas de los equipos: evaluacin y mejoramiento del desempeo de

los equipos.

Los equipos de trabajo que se forman en el mbito laboral son cruciales para el
xito de las empresas. En el texto nos habla primeramente de la fbrica de
papel Lake Superior Paper Company la cual al ser una empresa totalmente
nueva decide que su manera de trabajo va a ser igual. Descartando as desde
un principio los sistemas gerenciales tradicionalistas y un tanto cerrados. De
esta manera implementa los equipos de trabajo autodirigidos. Pretendiendo
que evolucionen junto con la empresa hasta convertirse en una verdadera
forma de trabajo exitosa.
La evolucin de estos equipos se dar durante los primeros cinco aos de la
empresa, y para asegurar su xito y minimizar las probabilidades de fracaso se
contrataran personas que compartan las ideas de la empresa.
El proceso de evolucin de los equipos se divide en cuatro etapas la primera,
que es Arranque del Equipo, en la cual hay un supervisor que coordina todos
los aspectos del equipo y ensea como hacer las cosas a los miembros del
mismo. Despus sigue Equipo en Transicin, el supervisor deja hacer y
comparte la autoridad. La tercera etapa es el equipo Experimentado y Bien
Entrenado en el cual el supervisor se vuelve un gerente marginal, el equipo
trabaja prcticamente solo y el supervisor es realmente necesario solo como
protector o amortiguador entre las discusiones de trabajo del equipo. La ltima
etapa es el Equipo Maduro y Bien Entrenado, el supervisor se convierte en lder
de lmites, el equipo trabaja solo y de manera eficiente.
La formacin de los equipos autodirigidos es una manera innovadora de
trabajar. Pero la implementacin de estos puede ser mucho ms difcil para
unas empresas que para otras. El desarrollo de equipos puede crear diferencias
entre grupos y la estereotipia de personas por la pertenencia a ciertos grupos.
Y la sensacin de inequidad o la competencia negativa entre ellos.
Ejemplos de estos casos se da cuando el trabajo de un equipo se ve
recompensado y el del otro no. O el equipo siente que el suyo no fue lo
suficientemente premiado. La competencia negativa se puede dar cuando la
empresa no tiene suficientes recursos para los equipos. Entonces estos sienten
que para ganar los otros deben fracasar.
Problemas como estos pueden surgir en cualquier empresa y para solucionarlos
se pueden poner en accin diferentes mtodos como el de rotacin en los
equipos de trabajo y la identidad de los trabajadores primero con la
organizacin y despus en el equipo.
Una muestra de esto se dio en la empresa AES la cual elaboro una estrategia a
travs de un proceso de abajo hacia arriba de equipos entrelazados, con una
serie de valores centrales que aseguran que todos trabajen con una meta en
comn. Obteniendo as el xito de la empresa y una mejor produccin.
Los diferentes estilos y desarrollo de equipos dependen mucho de las
empresas, ya que estas saben que es lo que buscan en sus trabajadores y en
su tipo de produccin. Como algunas empresas pueden tener sus equipos ya
establecidos, tambin se da el caso de la creacin y desintegracin de estos

dependiendo de la situacin. Si la compaa as lo requiere puede realizar

nuevos grupos de trabajo por proyecto o tiempo. Los cuales puede desintegrar
ya concluida su tarea.
Las implementaciones de los equipos autodirigidos de trabajo no es una tarea
sencilla tanto para la empresa como para los integrantes de estos. Ya que se
deben tomar en cuenta la capacidad social e integrativa de las personas. As
como lo que puede hacer la empresa en favor de estos y motivar las buenas
relaciones.