GUEVARA PONCE, Víctor Manuel

Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Universidad Nacional de Trujillo
PRESENTACIÓN
S
Señores Miembros del Jurado:
A
En cumplimiento con las disposiciones del reglamento de Grados y Títulos de la
C
SI
Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Escuela Académico Profesional de
Estadística de la Universidad Nacional de Trujillo, para poder obtener el título de
S FÍ
Ingeniero Estadístico, se pone a vuestra disposición el siguiente informe de tesis
C S
titulado:
TI IA
Á C
“ANALISIS Y CONTROL ESTADISTICO DE LA MERMA EN LA CADENA
A
M EN
DE SUMINISTROS DE UNA EMPRESA RETAIL – TRUJILLO 2014”.
Aprovecho la oportunidad para expresar mi sincero agradecimiento y aprecio

I
TE C
a todos los profesores del Departamento de Estadística, por inculcarnos su

M DE
conocimiento y experiencia a lo largo de los años de nuestra formación

académica.
Y A
Propongo la presente tesis para que sea analizada a vuestro criterio y

A
C
consideración, esperando que goce de su aceptación.

TE
O
Trujillo, Noviembre del 2014

LI
IB
B
El Autor
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú.
Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/
DEDICATORIA
S
A Dios, por ser la luz que ilumina los
senderos de mi vida y por hacerme
A
fuerte cada día.
C
SI
A mis Padres, Hermanos y sobrino,
S FÍ
por ser mi fortaleza y mis ganas de
seguir adelante, gracias porque
C S
siempre me guiaron por el camino del
TI IA
bien inculcándome los valores y
principios que hoy hacen de mí una
Á C
A
mejor persona.
M EN
I
A mi familia política, por brindarme

TE C
su apoyo incondicional y tener toda su

confianza puesta en mí.
M DE
Y A
A mi esposa, por su apoyo

A
incondicional e hijo Adrianito por

C
llenarme de amor con su sonrisa y ser

TE
el motor que me empuja día a día.

O
LI
IB
B
ii
AGRADECIMIENTO
A DIOS, Por su gran amor al ayudarme a

culminar con éxito esta carrera y por
S
siempre darme las fuerzas suficientes para
A
enfrentar las adversidades que se
C
presentaban en el camino.
SI
S FÍ
A nuestra alma mater, ‘’Universidad
Nacional de Trujillo’’ y la plana docente
C S
de la Facultad de Ciencias Físicas y
TI IA
Matemáticas, en especial a la Escuela
Profesional de Estadística, porque
Á C
A
mediante sus enseñanzas y
M EN
orientaciones hicieron posible mi
formación académica y profesional en
la carrera de Ingeniería Estadística.
I
TE C
M DE
A mi asesor, Dr. Ricardo Martin Gómez

Arce por su orientación y colaboración
valiosa en el desarrollo del presente trabajo
Y A
de investigación.
A
C
TE
A mí jurado, Dr. Julio Alberto

O
Castañeda Carranza, y Dr. Jorge Luis

Meléndez Rosales, por su constante
LI
apoyo, compartiendo su tiempo de

manera generosa durante el desarrollo
IB
del presente trabajo.

B
iii
RESUMEN
“ANALISIS Y CONTROL ESTADISTICO DE LA MERMA EN LA CADENA DE

SUMINISTROS DE UNA EMPRESA RETAIL – TRUJILLO 2014”.
Autor: Víctor Manuel Guevara Ponce.
S
A
Asesor: Dr. Ricardo Martin Gómez Arce
C
SI
La presente Tesis tiene como objetivo realizar un análisis y control de la merma a
través de herramientas estadísticas con el fin de diagnosticar, hallar las causas y
S FÍ
los límites del control estadístico de existencias orientado a la reducción de
C S
mermas producidas en la cadena de suministros de una empresa Retail de la
TI IA
ciudad de Trujillo.
Á C
A
La información se obtiene de la base de datos de la empresa, la cual utiliza el
M EN
programa SAP EASY ACCESS en donde se registra en inventario la merma de
existencias producida en un respectivo mes, el conteo se realiza semanalmente
I
TE C
pero se contabiliza mensual, la empresa Retail su rubro principal en la venta de

M DE
artículos para el hogar y de uso doméstico, por ello la tienda está dividida por
secciones llamados mundos, La base de datos registra información desde enero
Y A
del año 2011 hasta setiembre del 2014, con la cual trabajaremos para obtener el
A
C
objetivo de la investigación.
TE
Se determina las causas que generan la merma de los datos recopilados y

también como de distribuyen en las respectivas secciones y/o mundos, apoyados
O
en programas estadísticos se realiza gráficos de control para establecer si la

LI
merma se encuentra bajo límites de control.

IB
Los principales resultados apuntan a contribuir a un mayor compromiso de los

B
administrativos de la empresa sobre el problema, para la prevención de mermas

en virtud de lograr una mayor eficiencia en la distribución de suministros de la
empresa Retail.
PALABRAS CLAVE: EMPRESA RETAIL, MERMA, CADENA DE SUMINIS-

TROS, INVENTARIO, EXISTENCIAS.
iv
ABSTRACT
"STATISTICAL ANALYSIS AND CONTROL OF WASTE IN THE SUPPLY CHAIN

OF RETAIL COMPANY - TRUJILLO 2014"
Author: Victor Manuel Guevara Ponce
S
A
Advisory: Dr. Ricardo Martin Gomez Arce
C
This thesis aims to conduct analysis and control of shrinkage through statistical
SI
tools to diagnose; finding the causes and limits of statistical inventory control
S FÍ
oriented reduction of waste produced in a supply chain Retail companies of the city
C S
of Trujillo.
TI IA
The information is obtained from the database of the company, which uses the
Á C
SAP EASY ACCESS program where inventory is recorded in inventory shrinkage
A
M EN
produced in a respective month, the count is done weekly but monthly accounts,
the company Retail the main item in the sale of housewares and home use, so the
I
TE C
store is divided into sections called worlds, database records information from
M DE
January 2011 until September 2014, which will work to obtain the research
objective.
Y A
The causes of the decline of the collected data is determined as well as distributed
A
C
in the respective sections and / or worlds , supported by statistical software control

TE
charts is performed to determine whether the decline is under the control limits.
O
The main results point to contribute to a greater commitment of administrative

LI
company about the problem, to prevent losses under greater efficiency in

IB
distributing supplies company Retail.

B
KEYWORDS: RETAIL COMPANY, WASTE, SUPPLY CHAIN, INVENTORY
ÍNDICE
PRESENTACIÓN i
S
DEDICATORIA ii
A
AGRADECIMIENTO iii
C
SI
RESUMEN iv
S FÍ
ABSTRACT v
C S
TI IA
I. INTRODUCCIÓN 1
Á C
A
M EN
1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA 1
I
1.2 ANTECEDENTES 2
TE C
1.3 JUSTIFICACIÓN 7
M DE
1.4 PROBLEMA 7
1.5 HIPÓTESIS 7
1.6 OBJETIVOS 8
Y A
A
1.6.1 Objetivo General 8

C
1.6.2 Objetivos Específicos 8

TE
O
II. MARCO TEÓRICO TEORICO 9

LI
2.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 9

IB
2.2 FUNDAMENTACIÓN ESTADISTICA 17

2.2.1 El Control Estadístico de La Calidad y La Mejora
B
de Procesos 17
2.2.2 Variabilidad en los procesos 17
2.2.3 Proceso 18
2.2.4 Proceso Bajo Control 18
2.2.5 Histograma de frecuencias 19
vi
2.2.6 Diagrama de Pareto 19

2.2.7 Diagrama causa-efecto 20
2.2.8 Cartas de control 21
S
III. MATERIAL Y MÈTODO 27
A
3.1 MATERIAL DE ESTUDIO 27
C
3.1.1 Población 27
SI
3.1.2 Muestra 27
3.1.3 Tamaño de Muestra25 27
S FÍ
3.1.4 Variables 27
C S
3.1.5 Unidad de Análisis 27
TI IA
3.1.6 Marco Muestral 28
3.2 MÉTODOS 28
Á C
A
3.2.1 Recoleccion de Datos 28
M EN
3.2.2 Análisis Estadístico 28
3.2.3 Procesamiento de Datos 30
I
TE C
M DE
IV. RESULTADOS 31
V. DISCUSIÓN 51
Y A
VI. CONCLUSIONES 52
A
C
VII. RECOMENDACIONES 53
TE
VIII. BIBLIOGRAFÍA 54
IX. ANEXOS 56
O
LI
IB
B
vii
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA:
El detal o venta al detalle (en inglés Retail) es un sector económico que

engloba a las empresas especializadas en la comercialización masiva de
S
productos o servicios uniformes a grandes cantidades de clientes, Se llama
A
MERMA a todas aquellas “pérdidas” que se producen a lo largo de la
C
cadena de distribución y ventas en el mercado del Retail. La merma como
SI
proceso inherente a la comercialización de los productos, es un fenómeno
S FÍ
natural, pero debe ser controlado, para optimizar los resultados financieros
C S
de cualquier organización. Son muchos los factores y causas que provocan
TI IA
merma a lo largo de todo el proceso; algunas de éstas son gestionables y
otras no.
Á C
A
M EN
No todas las empresas valúan su merma de la misma forma, o no
contemplan en este número de igual manera todo lo que Merma representa.
I
TE C
Algunas empresas toman la totalidad de su pérdida como número de

M DE
merma, y otras solo la perdida provocada por factores desconocidos,

impactando el resto de forma directa al margen de ganancias.
Y A
La pérdida de existencias ha sido una característica habitual del sector

A
C
Retail y diversas entidades se han acostumbrado a vivir con este tipo de

TE
pérdidas, no realizan estudios profundos para determinar las causas y/o

problemas que ocasionan la merma.
O
LI
Convencionalmente existen cuatro motivos principales que ocasionan esta

IB
pérdida como son: robo interno, robo externo, fallas en procesos y fraude
de proveedores estos se dan de acuerdo al funcionamiento de cada
B
empresa Retail.
Las cadenas Retail´s centran sus esfuerzos en reducir las pérdidas

derivadas de los robos, lo cierto es que también las pérdidas de existencias
pueden atribuirse a errores en la forma en que se gestionan los inventarios,
este es un problema que se debe sobrellevar siempre, según los

investigadores y la data existente, si no se toma con la seriedad y
compromiso necesario, fácilmente podría convertirse en una situación fuera
de control, que hasta podría llevar al cierre de tiendas puntuales o
empresas completas, incluso. Por cuanto, resulta de suma importancia para
S
cada Retail, primero, tener información actualizada sobre sus mermas, y
A
segundo, tener planificaciones establecidas que permitan un continuo
C
mejoramiento en el desempeño de este tema.
SI
S FÍ
1.2 ANTECEDENTES:
C S
TI IA
 INTERNACIONALES:
Á C
A
M EN
“Prevención de pérdidas de existencias en el sector Retail –
estudio 2009”. Es un estudio que se basa en el informe realizado por
I
esta misma compañía (KPMG) el 2005 y lo amplía incorporando al

TE C
mismo, una muestra global de empresas y un cuestionario detallado.

M DE
Participan en el estudio un total de 47 grandes cadenas de todo el

mundo: 28 entidades de la región EMEA (Europa, Oriente Medio y
Y A
África), 8 entidades de la región América y 11 entidades de la región

A
C
Asia-Pacífico
TE
Este estudio estuvo dirigido a establecer cómo las grandes cadenas

O
Retail´s definen la cuestión de las pérdidas, qué respuestas dan sus

LI
organizaciones en ese año y cómo prevén responder en el futuro.

IB
(KPMG 2009).
B
“Control de mermas y desperdicios en almacén de condimentos de

industria avícola”. Esta investigación tiene como objetivo general
Implementar un sistema de control de inventarios en la bodega de
condimentos, para determinar mermas en el proceso productivo de la
planta, para ello analizaron los diferentes procesos productivos que lleva
a cabo la planta, para determinar la función de la bodega de

condimentos. Se creó un programa con la herramienta “Programador”
de “Microsoft Excel”. Este permite el acceso a los diferentes formularios
para ingreso de datos. Los datos son utilizados para el manejo del
inventario y para guardar el registro de los consumos reales de la planta
S
detallados por producto.
A
C
El objetivo del programa es realizar un comparativo de los consumos
SI
teóricos y reales para determinar mermas y desperdicios. Todos los
S FÍ
registros guardados deben ser utilizados para investigar el origen de la
merma o desperdicio y así definir las causas reales y poder tomar las
C S
acciones correctivas que correspondan para eliminarlas. (Narda Soledad
TI IA
González Morales, 2011).
Á C
A
M EN
“Situación actual de la merma de mercadería en la empresa
farmatodo, c.a sambil- barquisimeto”. investigación de tipo
I
descriptiva que tiene como objetivo central determinar las causas y

TE C
consecuencias de la situación existente de la merma correspondiente a

M DE
los diferentes rubros suministrados por los proveedores externos de la

empresa Farmatodo, C.A ubicada en el estado Lara-Barquisimeto,
Y A
contribuye de esta manera a elevar el nivel de conocimiento sobre el

A
C
manejo de los activos circulantes más importantes de la empresa como

TE
lo es el inventario, ya que incide en el flujo de efectivo y por ende en la

rentabilidad y riesgo que se pueda presentar en la gestión operativa en
O
un periodo determinado. (Jerry José González Peña, Roderick Xavier

LI
Escobar Oropeza. 2012)

IB
“Décimo primer censo nacional de mermas y prevención de

B
perdidas – mercado detallista”. Recopila información del sector Retail

y otros sectores, para entender y contrastar el comportamiento de la
merma en Colombia y las herramientas disponibles para afrontarla,
realizan una comparación entre merma comercial, merma operativa,
merma conocida y merma desconocida en base al precio o valor de

venta y el precio a costo o costo de venta.
Presenta un comparativo de la merma a nivel internacional el cual

Colombia presenta un buen comportamiento en comparación con sus
S
vecinos latinoamericanos. Sin embargo, frente a Europa, España
A
muestra un comportamiento similar al de dicho País. (Federación
C
Nacional de Comerciantes - FENALCO y el Centro de Investigación del
SI
Consumidor – CICO. 2013)
S FÍ
“Plan de mejoramiento para la prevención de mermas en la cadena
C S
de suministros de una empresa de Retail”. El proyecto consiste en
TI IA
una propuesta de mejoramiento en la gestión de existencias a través de
la cadena de suministros de una empresa de Retail, con el objetivo de
Á C
A
M EN
controlar y reducir las mermas generadas en los distintos procesos que
la componen, se aplica una metodología que intenta mediante el análisis
I
de involucrados y enfoque de rediseño de procesos, plantear mejoras

TE C
para la reducción y control de mermas. Así, primero, se buscó identificar

M DE
los actores responsables en cada etapa del proceso, y se determinó sus

incentivos y características para el desarrollo de proyectos de solución a
Y A
ciertos problemas detectados en los flujos, luego de tomar mediciones

A
C
en los procesos y sus fallas, se detectó puntos críticos ordenados según

TE
un índice de nivel de prioridad de riesgo, para luego realizar un análisis

de causa y efecto, buscando las razones sobre la generación de
O
pérdidas en dichos lugares. De este modo, teniendo los sitios de pérdida

LI
de stock, junto a sus causas, responsables, y magnitudes, la idea es

IB
plantear soluciones posibles, logradas mediante brainstorming o

B
benchmarking, para contrarrestar aquellos problemas identificados.

(Iván Alfredo Serrano Puente. 2013)
“Muestra consideró al 80% de la industria del Retail: primera

radiografía de mermas en Chile concluye que las pérdidas en el
Retail equivalen a us$230 millones”. Estudio técnico sobre el tema
que fue desarrollado por ESE Business School de la Universidad de los
Andes, en base a los antecedentes especializados aportados por ALTO
S
Chile, con el fin de obtener un indicador común para el sector del Retail.
A
El estudio, que abarcó a la gran mayoría de las empresas del Retail, que
C
representan a un total de 3.167 tiendas o puntos de ventas, concluyó
SI
que la merma operativa para ese conjunto de empresas equivale a un
S FÍ
1,35% de sus ventas, lo que suma un total de US$ 230 millones
C S
anuales. La proyección de la merma a nivel de toda la industria Retail
TI IA
sería de US$340 millones anuales. (Cámara de Comercio de Santiago
Á C
(CCS), ALTO Chile. 2014)
A
M EN
 NACIONALES:
I
“Propuesta de un sistema de mejora continua para la reducción de

TE C
mermas en una procesadora de vegetales en el departamento de

M DE
lima con el objetivo de aumentar su productividad y

competitividad”. La tesis se enfoca en elaborar una propuesta de
Y A
mejora en el proceso productivo de una procesadora de vegetales

A
C
aplicando metodologías de mejora continua con el objetivo de reducir

TE
mermas, aumentar la productividad, competitividad y poder reducir los

costos, se analizó los problemas existentes en la empresa identificando
O
el más grande problema el aumento constante de merma, y junto a ello

LI
las causas raíces por la cual se da este problema, identificando también

IB
a la albahaca como el producto estrella.

B
Las propuestas de solución, que se dan son: ampliar la planta de

producción, control de calidad de los campos de cultivo, alianzas
estratégicas con los proveedores e innovar tecnológicamente. Junto a
estas propuestas se dieron a conocer los costos incurridos y su debida
inversión. (Rodríguez Martínez Cynthia. 2011)
“Determinación y reducción de mermas en el área de empaque de

los productos tipo "a" en una industria farmacéutica”. Ofrece
herramientas claves para la Optimización de la Producción dentro del
área de empaque, una de las dos grandes áreas que existe en una
industria farmacéutica; a través de la minimización de costos, es decir,
S
la reducción de mermas de materiales de empaque que se originan
A
normalmente en un proceso productivo.
C
SI
Como alternativas de solución para la reducción de mermas se plantea:
S FÍ
el ajuste de las fórmulas o estándares de acondicionado donde se
indican los tipos y cantidades de material de empaque, la obtención de
C S
una máquina poco compleja para la impresión directa en línea de los
TI IA
productos acondicionados ya con el material de empaque y la
Á C
A
implementación de un programa interconectado con las áreas de interés
M EN
que ofrezca información en tiempo real y permita el control de los
productos en proceso de producción. (Aparicio Alvarado, Karla Gissela.
I
TE C
2012)
M DE
¿Hasta cuánto puede perder anualmente un 'Retail' por robos?

Artículo periodístico que detalla que hasta S/.10 millones puede perder
Y A
al año una cadena de Retail por el robo de mercadería, Entre el 40% y

A
C
45% de las son efectuadas por parte de "tenderos", que pueden hurtar
TE
en una sola visita entre S/.200 y S/.2.000 aproximadamente, En tiendas

de productos electrónicos lo que más se llevan son celulares, tablets,
O
USB. En supermercados, se llevan champú, cremas y máquinas de

LI
afeitar, entre otros. En tiendas por departamento, la ropa de deporte y

IB
los jean´s son lo más. Los robos en una provincia en Trujillo o Piura son
B
exactamente iguales que en Lima. Una tienda en Piura versus una

tienda de Lima tiene la misma incidencia de robos. (El comercio octubre
2014)
 LOCALES:
“Desarrollo e implementación de un control de inventarios para
lograr el control y la minimización de mermas en la empresa
estación de servicios Juancjumer S.A.C. en la ciudad de Trujillo”
Estudio que demuestra que el desarrollo e implementación de un control
S
de inventarios permite lograr el control y la minimización de mermas en
A
la empresa Estación de Servicios Juancjumer S.A.C. en la ciudad de
C
Trujillo. (Bachiller Esther Adelina Julca Barreto 2008)
SI
S FÍ
C S
1.3 JUSTIFICACIÓN:
TI IA
Con el presente trabajo, se inicia el Control Estadístico que empieza con el
Á C
A
seguimiento y levantamiento de información sobre mermas de los productos
M EN
(para identificar que produce la merma) y la elaboración de cartas de
control, con el fin aportar mejoras en el control de la cadena de suministros
I
TE C
de la empresa Retail – Trujillo 2014.

M DE
1.4 PROBLEMA
Y A
A
C
¿Cuáles son los límites de control en la merma y que factores lo causan a lo

TE
largo de la cadena de suministros de una empresa Retail – Trujillo 2014?

O
LI
1.5 HIPÓTESIS:
IB
Implícita
B
1.6 OBJETIVOS:
1.6.1 Objetivo General:
S
Encontrar los límites de control estadístico y realizar un diagnóstico
A
de existencias orientado a la reducción de mermas producidas en la
C
cadena de suministros de una empresa Retail de la ciudad de Trujillo.
SI
S FÍ
1.6.2 Objetivos específicos:
C S
TI IA
 Verificar la normalidad de la variable merma.
 Determinar las causas más comunes que ocasionan las pérdidas
Á C
A
producidas en la cadena de suministros de una empresa Retail
M EN
de la ciudad de Trujillo.
I
 Identificar los productos de que sección y/o mundo ocasionan la

TE C
mayor cantidad de merma y cuál es el porcentaje que lo

M DE
representa.
Y A
A
C
TE
O
LI
IB
B
CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1 FUNDAMENTACION TEORICA:
2.1.1 Empresa Retail:
S
El detal o venta al detalle (en inglés retail) es un sector económico que
A
engloba a las empresas especializadas en la comercialización masiva
C
de productos o servicios uniformes a grandes cantidades de clientes
SI
En el negocio del detal se pueden incluir todas las tiendas o locales
S FÍ
comerciales que habitualmente se encuentran en cualquier centro
C S
urbano con venta directa al público, sin embargo su uso se halla más
TI IA
bien ligado a las grandes cadenas de locales comerciales. El ejemplo
más común del detal lo constituyen los supermercados; otros comercios
Á C
A
M EN
tradicionalmente asociados al detal son las tiendas por departamentos,
casas de artículos para el hogar, ferreterías, farmacias, venta de
I
indumentaria, librerías, entre muchas más. La complejidad del detal

TE C
viene dada por la amplia variedad de artículos y tipos de artículos que

M DE
ofrecen, así como el nivel de operaciones efectuado. Las operaciones

de venta del detal generan una cantidad de datos tal que puede resultar
Y A
abrumadora para aquellos ajenos al negocio.

A
C
2.1.2 Merma:
TE
La merma según Botero (2009), “es un proceso inherente a la

O
comercialización de los productos, el cual debe ser controlado para

LI
optimizar los resultados financieros de cualquier organización”.

IB
Según Bruzzi (2008) señala que Merma “Son todas aquellas pérdidas
B
que se producen a lo largo de la cadena de distribución y ventas en el

mercado del Retail”. Este fenómeno está compuesto generalmente por:
deterioro de mercancía, imperfección, desperdicios, vencimientos, robo
interno y externo, error administrativo, error de proveedores, entre otros,
hace que el nivel de los sistemas de seguridad aplicados en el sector
Retail sean cada día más sofisticados para la prevención de los

diferentes modalidades.
Dichas pérdidas son un flagelo cuando no se controla debidamente, por

cuanto atenta de forma directa a la rentabilidad del negocio, colocando
S
a la merma en un objetivo primordial en cuanto a sus resultados. Son
A
muchos los factores o causas que provocan merma a lo largo de todo el
C
proceso, algunas son gestionables y otras no; teniendo presente que la
SI
merma cero no existe, pero si se puede controlar el impacto que se
S FÍ
tenga.
C S
En este contexto, no todas las empresas evalúan su merma de la
TI IA
misma forma; algunas toman la totalidad de sus pérdidas como número
de merma y otras sólo la pérdida provocada por factores desconocidos,
Á C
A
M EN
impactando el resto de forma directa al margen de ganancias lo cual
impide hacer comparaciones y estimar un número que indique cual
I
sería la medida aceptable a nivel país y regional, lo que dificulta saber

TE C
si los resultados son óptimos o no.

M DE
 Causas de la Merma
Y A
La reducción en el valor del producto, conocida como merma,

A
C
puede manifestarse por diversas causas. Las que por

TE
convención se dividen en cuatro categorías: robo externo, robo

interno, fraude entre compañías y falla de procesos. Donde,
O
las primeras tres son consideradas como merma maliciosa o

LI
intencional, siendo muy complejo registrar específicamente

IB
cuándo o cuánto se perdió por cada categoría, por cuanto se

B
engloban en el concepto de merma “desconocida”. Mientras

que la última, fallas de proceso, son pérdidas no intencionales
asociadas a procesos, prácticas o procedimientos mal
ejecutados o poco efectivos.
10
Figura 01: causas de la merma
CAUSAS DE MERMA
S
FALLAS DE
FRAUDE
A
ROBO PROCESO
ROBO INTERNO PROVEEDORES
EXTERNO
C
SI
MERMA NO
MERMA MALISIOSA MALISIOSA
S FÍ
C S
Fuente. Elaboración propia.
TI IA
Á C
A
M EN
• Robo externo e interno.
Robos Detectados: Es toda sustracción de mercancía

I
TE C
observada al momento de concretarse la misma. Esta brinda

M DE
la oportunidad de accionar directamente sobre el problema y

establecer cuáles son los productos más sensibles al robo,
Y A
modalidad de hurto, lugares que facilitan el hurto.

A
C
Robos no Detectados: Dentro de éste grupo podríamos

TE
encerrar a todos los robos perpetrados por clientes

O
deshonestos y empleados del negocio que no pudieron ser

LI
detectados y por lo tanto no quedaron registros de lugar,

modalidad, cantidad de los productos sustraídos.
IB
B
Para los casos en que las posibles causas de la pérdida sea el

robo, se podrá llevar adelante todas las prácticas que se
implementan para eliminar o evadir el robo cuando este es
detectado. Para los fraudes el establecer puntos de control en
los distintos procesos de administración y ventas de
mercaderías es fundamental.
11
• Fallas de proceso
Se refiere a todos aquellos errores cometidos involuntariamente

en la cadena de suministros, tal que causó pérdida en el valor del
producto manejado. Los principales elementos que contribuyen a
S
esta categoría son:
A
Stock fuera de fecha: productos que no son vendidos a
C
tiempo, porque se sobrestimó su venta, no logró atraer a los
SI
clientes, o el stock no logró rotar apropiadamente.
S FÍ
Reducción de precios: productos vendidos a un precio menor
C S
que el previsto, porque se ordenó mucho, el stock no ha rotó
TI IA
apropiadamente, o las expectativas de venta fueron
Á C
A
demasiado ambiciosas.
M EN
Daño al stock: causado por malos métodos o prácticas de
I
manipulación, almacenamiento y distribución de los productos.

TE C
M DE
Roturas: Fallas de packaging de los productos, mala

manipulación de los procesos de reposición, mala
manipulación de los productos exhibidos por parte de los
Y A
A
clientes, mala estiba de productos de los lugares de depósito o

C
almacenamiento. Traslado de la mercadería a los puntos de

TE
venta, desde el proveedor o centros de distribución.

O
Errores de envío: una combinación del reparto de los

LI
productos equivocados al lugar equivocado en un momento

IB
equivocado.
B
• Chequeos de inventario incorrectos: operarios contando mal

en centros de distribución, bodegas de tienda o en góndolas,
causando errores en los niveles actuales y esperados de stock.
12
Malos conteos realizados del stock físico al momento de

realizar inventarios de mercaderías, desvirtuando el stock
teórico y generando una perdida que en muchos casos no es
real o es mayor que la real, esto es provocado generalmente
por no contar con personal idóneo al momento de realizar los
S
conteos de mercaderías.
A
C
• Errores administrativos: Podemos encerrar en éste gran grupo
SI
a todos los errores ya sean voluntarios o involuntarios que se
S FÍ
producen durante toda la cadena de distribución y administración
de mercadería dentro de un negocio, siendo los más comunes
C S
los que se enumeran a continuación:
TI IA
Errores de facturación, entendiendo por esto que existen
Á C
A
M EN
posibilidades que la mercadería que para el sistema de
administración de stock corresponde a un tipo de producto y
I
precio y para el sistema de facturación es otro totalmente

TE C
distinto o similar, generando esto que la mercadería salga del

M DE
local sin registrarse debidamente, generando una pérdida en

la gran mayoría de los casos.
Y A
A
Errores de escaneo: mal escaneo al ingreso de los

C
TE
productos, causando errores en el inventario.
2.1.4 Cadena de suministros de la empresa Retail:

O
LI
Está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa

IB
o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente.

B
Comprende el recorrido desde que el proveedor fabrica el producto

hasta que el cliente final lo compra, considerando los centro de
distribución del minoristas y sus tiendas, además de los transportistas
que permiten la conexión entre cada uno de los puntos. Este último
13
considera distintos medios, dependiendo principalmente de la ubicación

en la que se encuentra el proveedor.
Figura 02: cadena de suministros según empresa Retail.
INICIO
S
A
PROVEEDORES Transporte
C
SI
CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN
S FÍ
C S
TI IA
INSPECCION DE
PRODUCTOS /
Á C GENERAR PEDIDO
A
A TIENDA
M EN
TRUJILLO
I
TE C
Inspección
FORMAR ENTREGA Transporte
merma
PEDIDO / HUM cargero
M DE
Almacén
tienda
Y A
A
C
TE
NO
¿falta
producto en
O
tienda?
LI
SI
IB
Exhibir en tienda
B
Venta/cliente
FIN
Fuente: Elaboración propia en base a información de la empresa Retail.
14
2.1.5 Inventario
Inventario es una relación detallada, ordenada y valorada de todos Los

elementos que componen el patrimonio de una empresa o persona en
un momento determinado.
S
Es detallada, pues se especifican las características de cada uno de los
A
elementos que integran el patrimonio.
C
Es ordenada al agrupar los elementos patrimoniales en sus cuentas
SI
correspondientes y las cuentas en sus masas patrimoniales.
S FÍ
Es valorada porque se expresa el valor de cada elemento patrimonial
en unidades monetarias.
C S
TI IA
2.1.6 Existencias.
Á C
A
Las existencias (stocks o inventarios) son un conjunto de bienes
M EN
almacenables poseídos por la empresa con el fin de ser consumidos en
los procesos productivos o vendidos en el curso normal de la
I
TE C
explotación.
M DE
2.1.7 Mundo:
Y A
A
C
Sección o lugar en una empresa comercial destinada a productos de

TE
similar características, como son baño, cocina, etc.

O
A continuación se describe las principales áreas y/o mundos en la

LI
empresa Retail de la ciudad de Trujillo.

IB
B
15
Figura 03: Distribución por mundo en la empresa Retail – Trujillo.
- Mug
- Accesorios
- Cristalería
- Servilletas - Accesorios
Mundo/ Empresa Retail - Cuchillería
trujillo
- Lavandería
- Manteles - Paños de cocina
S
- Individuales - Aseo lavaplatos
- Loza suelta - Refrigerador
A
- Senderos - utensilios
- Bar - Repostería
C
- Etc - Organizadores
Nombre
- servicios de cocina
SI
Puesto - otros
S FÍ
- Argollas de cortina
Cocina - cortinas de baño
- cuidado personal
C S
- forros de cortina
- pisos baño
TI IA
- Decoración - canastos de ropa
Terraza - Mesa - cosmetiqueros
- Decoración
- Menaje
Á C Toallas
A
- Otros
M EN
Baño
-Almohadas
- Adornos
- Plumones
- Aromas
- Frazadas
I
- Canastos
- Cubrecamas
TE C
- Cortinas
Dormitorio casa - Cobertores
- Floreros
- Peceras
- Lámparas
- Rellenos de cojín
- Pantallas
M DE
- Cubre colchones
- Porta Velas
-Collarín cervical
- Relojes
Estar - otros
- Velas
- Peceras
- Cuadro murales
Y A
- Marcos de fotos
- Cortinas
A
- etc
C
Papeleria Escritorio
TE
-Almohadas
- Accesorios de descanso - Plumones
Promocionales - Accesorio playa - Frazadas
O
- Cubrecamas
- Cobertores
LI
- Rellenos de cojín
Collarin cervical
Dormitorio niño - otros
IB
B
Jugueteria
- Muebles
Otros - Puericultura
- etc
Fuente: Elaboración propia en base a información de la empresa Retail.
16
2.2 FUNDAMENTACION ESTADISTICA:
2.2.1 El Control Estadístico de La Calidad y La Mejora de Procesos:

Comenzando con la aportación de Shewhart sobre reconocer que en
todo proceso de producción existe variación (Gutiérrez: 1992),
S
puntualizó que no podían producirse dos partes con las mismas
A
especificaciones, pues era evidente que las diferencias en la materia
C
prima e insumos y los distintos grados de habilidad de los operadores
SI
provocaban variabilidad.
S FÍ
Shewhart no proponía suprimir las variaciones, sino determinar cuál era
C S
el rango tolerable de variación que evite que se originen problemas.
TI IA
2.2.2 Variabilidad en los procesos:
Á C
A
M EN
Campo de variación en los valores numéricos de una magnitud.
Generalmente en los procesos de producción y de prestación de

I
TE C
servicios es imposible mantener todos los factores que influyen en el

M DE
resultado final, constantemente en el mismo estado. Este hecho da

lugar a que las características representativas de este resultado final
(producto o servicio) presenten una determinada variación:
Y A
A
C
El tiempo de viaje para un determinado trayecto presenta diferencias de

TE
un día a otro debido a la variación de las condiciones de circulación, las

condiciones climáticas, el número de viajeros, etc. Los ejes que produce
O
una máquina tienen diferente diámetro dentro del mismo lote debido a
LI
pequeñas variaciones en las condiciones de la materia prima, a

IB
holguras de los elementos móviles, al desgaste de la herramienta, etc.

B
El plato que prepara un cocinero tiene diferente gusto en diferentes

ocasiones debido a variaciones en el peso de los condimentos
utilizados, en el tiempo de cocción, etc.
17
o Causas de Variabilidad. En un proceso se distinguen dos tipos de

causas de variación:
Causas internas, comunes o no asignables
- Son de carácter aleatorio.
S
- Existe gran variedad de este tipo de causas en un proceso
A
y cada una de ellas tiene poca importancia en el resultado
C
final.
SI
- Son causas de variabilidad estable y, por tanto, predecible.
S FÍ
- Es difícil reducir sus efectos sin cambiar el proceso.
C S
TI IA
Á C
Causas externas, especiales o asignables:
A
M EN
- Son pocas las que aparecen simultáneamente en un
proceso, pero cada una de ellas produce un fuerte efecto
I
TE C
sobre el resultado final.

M DE
- Producen una variabilidad irregular e imprevisible, no se

puede predecir el momento en que aparecerá
Y A
- Sus efectos desaparecen al eliminar las causas.

A
C
2.2.3 Proceso:
TE
Combinación única de máquina, herramienta, materiales, temperatura,

O
método, hombre y todo aquello necesario para la obtención de un

LI
determinado producto o servicio.

IB
2.2.4 Proceso Bajo Control

B
Se dice que un proceso se encuentra bajo control cuando su

variabilidad es debida únicamente a causas comunes.
Ningún proceso se encuentra espontáneamente bajo control, es

necesario un esfuerzo sistemático para eliminar las causas asignables
18
que actúan sobre él. La ventaja de tener un proceso bajo control es que
su resultado es estable y predecible.
2.2.5 Histograma de frecuencias:

Los histogramas como herramienta en el control estadístico de
S
procesos, son representaciones gráficas de datos recopilados mediante
A
una medición en hojas de verificación u otro medio. Esta recopilación es
C
en forma ordenada, a fin de apreciar la cantidad de veces en que
SI
ocurren las variaciones de los datos, representándose en forma de
S FÍ
barras.
C S
Esta herramienta estadística nos proporciona información acerca de la
TI IA
merma dada en los diferentes meses.
El histograma ayuda a describir, analizar, evaluar e interpretar el
Á C
A
M EN
proceso, incluso en forma general, y a compararlo con respecto a otros.
Se puede conocer el porcentaje de los productos que están fuera de
I
especificación, el número de defectos, de errores registrados, etc.

TE C
M DE
2.2.6 Diagrama de Pareto: El diagrama de Pareto es una herramienta de

Y A
análisis que ayuda a tomar decisiones en función de prioridades, el

A
C
diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto que

TE
dice: "El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el

20% de las causas que los originan".
O
LI
En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los

IB
problemas, o lo que es lo mismo: en el origen de un problema, siempre

se encuentran un 20% de causas vitales y un 80% de triviales.
B
El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el

que las barras que representan los factores correspondientes a una
magnitud cualquiera están ordenados de mayor a menor (en orden
descendente) y de izquierda a derecha.
19
S
A
C
SI
S FÍ
Figura 04: Esquema de un diagrama de Pareto.
C S
TI IA
2.2.7 El diagrama causa-efecto: El diagrama causa-efecto es una
Á C
herramienta de análisis que nos permite obtener un cuadro, detallado y
A
M EN
de fácil visualización, de las diversas causas que pueden originar un
determinado efecto o problema.
I
TE C
Suele aplicarse a la investigación de las causas de un problema,

M DE
mediante la incorporación de opiniones de un grupo de personas directa

o indirectamente relacionadas con el mismo.
Y A
El diagrama causa-efecto se conoce también con el nombre de su

A
C
creador, el profesor japonés Kaoru Ishikawa (diagrama de Ishikawa), o

TE
como el “diagrama de espina de pescado”.

En los diagramas de causa y efecto se relaciona las características
O
como resultado de un proceso o actividad y aquellas causas las cuales

LI
ejercen un efecto sobre el proceso. Estos también ayudan a resumir

IB
todas las relaciones entre las causas y efectos de un proceso. Esta

B
herramienta promueve la mejora y el fomento en la formación de grupos

como son los círculos de calidad o grupos de análisis de problemas, los
cuales tienden a proponer ideas o posibles causas que afectan al
proceso y lo lleven a la mejora.
20
2.2.8 Cartas de control: La carta de control es una técnica muy útil para el
monitoreo de los procesos, cuando se presentan variaciones anormales
donde las medias o los rangos salen de los límites de control, es señal
de que se debe tomar acción para remover esa fuente de variabilidad
anormal. El uso sistemático de estas cartas, proporciona un excelente
S
medio para reducir la variabilidad.
A
C
Las cartas o gráficas de control, permiten obtener un mejor
SI
conocimiento del comportamiento del proceso a través del tiempo, ya
S FÍ
que en ellas se transcriben tanto la tendencia central del proceso, como
la amplitud de su desviación, (variabilidad). Una gráfica de control
C S
permite discernir entre los dos tipos de variación que pueden
TI IA
presentarse en un proceso como son:
Á C
A
M EN
- Variación debido a causas comunes o inherentes, según se
muestra la siguiente figura. Es la variabilidad natural en cualquier
I
proceso de producción, no importa que tan bien planeado esté.

TE C
M DE
Y A
A
C
TE
Predicción
O
LI
IB
Tiempo
B
Figura 05: Si las variaciones presentes son iguales, se dice que se tiene un proceso “estable”. La distribución
será “predecible” en el tiempo.
21
- Variación debido a causas especiales o atribuibles, como se

muestra en la siguiente figura. Estas son causadas por errores de
operadores o materiales defectuosos, mal mantenimiento,
longevidad del equipo y otros. Esta variabilidad es muy grande en
relación con la variabilidad natural.
S
A
C
?
SI
? ?
S FÍ
C S
TI IA
Á C
A
M EN
I
TE C
Figura 06: En casos especiales como estos donde las variaciones presentes son totalmente inesperadas
tenemos un proceso inestable o “impredecible”.
M DE
En la gráfica de control se puede observar el “control de límites” que

Y A
A
describe la variabilidad inherente de un proceso cuando es estable. Su

C
objetivo principal es ayudar a evaluar la estabilidad del proceso y esto

TE
se logra examinando la información o datos seleccionados con relación

O
a los límites de control.

LI
Las gráficas de control facilitan la respuesta apropiada al proceso de

variación, distinguiendo una variación aleatoria que es inherente en un
IB
proceso estable de una variación que es probablemente debida a

B
"causas asignables". El rol e importancia de las gráficas de control en

varias actividades relacionadas con procesos son señaladas a
continuación:
22
a) En el Control de Proceso: las gráficas de control de variables

se usan para detectar cambios en el centro del proceso o
variabilidad del proceso y desencadenar acciones correctivas,
además de mantener o restaurar la estabilidad en el proceso.
b) En el Análisis de Capacidad del Proceso: si el proceso es
S
estable, la información de las gráficas de control deberá ser
A
utilizada subsecuentemente para estimar la capacidad del
C
proceso.
SI
c) En el Análisis del Sistema de Medición: En la incorporación de
S FÍ
límites de control que reflejan la variabilidad inherente del
C S
sistema de medición, la gráfica de control muestra además que el
TI IA
sistema de medición es capaz de detectar la variabilidad del
Á C
proceso o producto de interés. Las gráficas de control pueden ser
A
M EN
usadas también para vigilar las mediciones del mismo proceso.
d) En el Análisis de Causa y Efecto: correlación entre eventos del
I
proceso y patrones de la gráfica de control pueden ayudar a

TE C
inferir las causas asignables y un efectivo plan de acción.

M DE
e) En la Mejora Continua: las gráficas de control se usan para

vigilar y ayudar a identificar causas de la variación del proceso;
Y A
además ayudan a reducir las causas de variación.

A
C
TE
2.2.8.1 Gráficos de control para características variables:

O
Estos gráficos de control se aplican a variables de tipo

LI
cuantitativo, que son aquellas que requieren un instrumento de

IB
medición y cuyas características pueden registrarse

numéricamente. Las variables cuantitativas se clasifican como
B
discretas y continuas, las primeras sólo pueden adquirir ciertos

valores y casi siempre hay “brechas” entre esos valores, las
variables continuas pueden tomar cualquier valor dentro de un
intervalo específico.
23
 Gráficas de control de medias y rangos X  R :
Si una variable del proceso está distribuida normalmente con

media  y desviación estándar  ambas conocidas. Si x1,
x2….,xn forman una muestra de tamaño n entonces se puede
S
calcular la media de la muestra X .
A
C
1 n
 xi
SI
De Donde X 
n i 1
S FÍ
C S
Los límites de control se estiman a partir de 20 o 25 muestras
TI IA
preliminares o subgrupos, el tamaño de subgrupo es de 4, 5 o
Á C6 normalmente. Si se tienen m subgrupos, la gran media se
A
M EN
calcula como sigue:
m
X
I
TE C
i
X  i 1
m
M DE
El promedio de medias representa la línea central de la carta

Y A
A
de medias.
C
Para estimar la sigma  del proceso, se pueden utilizar los

TE
rangos de los subgrupos y para cada uno de los subgrupos el

O
rango es calculado como:

LI
IB
R = xmax – xmin
B
Si R1, R2,....., Rm, son los rangos de los diferentes subgrupos,

el rango promedio es:
24
R i
R i 1
Los límites de control de la carta de medias son:
S
A
3R
LSC  X  Límite superior de control (LSC)
C
d2 n
SI
3R
LIC  X  Límite inferior de control (LIC)
S FÍ
d2 n
X Línea central (LC)
C S
TI IA
O también:
Á C
A
M EN
LSC = X + A2 R
I
TE C
LIC = X - A2 R
M DE
El valor de A2 se encuentra tabulado en una tabla de

constantes en anexo.
Y A
A
C
TE
Los límites de control para el rango son:

O
LI
R d3
LSC = R + 3  R = R + 3 d 3 = R [ 1+ 3 ] = D4 R
d2 d2
IB
B
R d3
LIC = R - 3  R = R - 3 d 3 = R [ 1- 3 ] = D3 R
d2 d2
25
 Límites de control: El término límite de control se refiere a los

límites de control superior e inferior. Esto da entender que si en
una gráfica de control los puntos dibujados caen dentro de los
límites, el gráfico expresa un estado de control. Y si algunos
puntos caen por fuera de los límites, el gráfico expresa que existe
S
una anomalía en el proceso.
A
C
Carta de control
SI
R E
15 1
S FÍ
e s
t LSC
s Límite Superior
C S
a
p d 10 de Control
TI IA
í
u s
e t
Á C
i 5
Promedio
A
s c (o línea central)
M EN
t o
a 0 LIC
I
TE C
Límite Inferior de
0 5 10 15 20 25 Control
Número de Muestra
M DE
Figura 07: estructura de una carta de control

Y A
Al establecer los límites de control como se observa en la figura

A
C
07, estos estarán sujetos a cambios hasta que todas las causas
TE
de las posibles variaciones sean encontradas y corregidas. Al

tener establecidos los límites de control, se tendrá la
O
responsabilidad de decir si son aceptables para tomar decisiones

LI
sobre la base de la capacidad del proceso. Estas decisiones nos

IB
llevaría al rechazo de contratos, el precio del producto, el

B
establecimiento de gráficas de control.
Si se decide que los límites no son satisfactorios, se tendrá que

decidir si el proceso puede incluir cambios de las condiciones de
trabajo, procedimientos, equipo, personal y otros factores que
cuestan dinero.
26
CAPITULO III: MATERIAL Y METODOS
3.1. MATERIAL DE ESTUDIO:
3.1.1. Población:
S
Está conformada por todo el detalle de la Merma Registrada en
A
inventario en la empresa Retail de la ciudad de Trujillo.
C
3.1.2. Muestra:
SI
S FÍ
Está conformada por el registro de la merma mensual durante la
cadena de suministros en una empresa Retail de la ciudad de
C S
Trujillo en el periodo 2011 a setiembre del 2014.
TI IA
3.1.3 Tamaño de la muestra:
Á C
A
M EN
El tamaño de muestra está conformado por todo registro de la
merma dada en un determinado mes, durante la cadena de
I
TE C
suministros en una empresa Retail de la ciudad de Trujillo en el

periodo 2011 a setiembre del 2014.
M DE
3.1.4. Variables de estudio

Y A
A
VARIABLE TIPO DE VARIABLE

C
TE
Merma Cuantitativa
Ventas Cuantitativa
O
LI
3.1.5. Unidad de análisis

IB
La unidad de análisis está conformada por la cantidad monetaria

B
que genera los productos determinados como merma en la

empresa Retail.
27
3.1.6. Marco muestral.
Está conformado por la base de datos de la empresa Retail.
3.2 METODOS:
S
3.2.1. Recolección de datos:
A
Los datos fueron obtenidos de la base de datos de la empresa
C
Retail de la ciudad de Trujillo.
SI
S FÍ
3.2.2. Análisis estadístico:
C S
 Histograma de frecuencias: Esta herramienta
TI IA
estadística nos proporciona información acerca de la
merma registrada en la hoja de verificación de los
Á C
A
M EN
diferentes meses en la empresa Retail.
El histograma ayuda a describir, analizar, evaluar e
I
interpretar el proceso, forma general, y a compararlo

TE C
con respecto a otros.

M DE
 Hoja de verificación: Nos proporcionará información

Y A
basada en la observación del comportamiento de los

A
C
procesos a lo largo de la cadena de distribución y

TE
ventas en el mercado del Retail, con el fin de detectar la

ocurrencia de sucesos asociados a la merma.
O
LI
 Diagrama de Pareto: Este método de análisis permitirá

IB
discriminar entre las causas más importantes de merma

B
que se producen a lo largo de la cadena de distribución

y ventas en el mercado del Retail.
28
 El diagrama causa-efecto: Esta representación gráfica

nos permitirá visualizar las relaciones entre causas y
efectos para un problema específico en la cadena de
distribución y ventas en el mercado del Retail, además
de Aumentar la posibilidad de identificar las causas
S
principales.
A
C
 Cartas de control: una técnica muy útil para el
SI
monitoreo de los procesos, cuando se presentan
S FÍ
variaciones anormales donde las medias o los rangos
C S
salen de los límites de control, es señal de que se debe
TI IA
tomar acción para remover esa fuente de variabilidad
Á C anormal. El uso sistemático de estas cartas,
A
M EN
proporciona un excelente medio para reducir la
variabilidad.
I
TE C
Las cartas o gráficas de control, permiten obtener un

M DE
mejor conocimiento del comportamiento del proceso a

través del tiempo, ya que en ellas se transcriben tanto
Y A
la tendencia central del proceso, como la amplitud de

A
C
su desviación, (variabilidad).
TE
Límites de control: control se refiere a los

O
-
límites de control superior e inferior. Esto da
LI
entender que si en una gráfica de control los

IB
puntos dibujados caen dentro de los límites, el

B
gráfico expresa un estado de control. Y si

algunos puntos caen por fuera de los límites,
el gráfico expresa que ha habido una
anomalía en el proceso.
29
- Gráficas de control de medias y rangos

X  R : Se utilizara para monitorear el proceso
de la cadena de distribución y ventas en el
mercado del Retail, que analiza los promedios
de las muestras del proceso monitoreando
S
tendencias en la media del proceso.
A
C
SI
3.1.7. Procesamiento de datos
S FÍ
 Excel 2013
C S
 SPSS 19.
TI IA
 Minitab 16.
Á C
A
M EN
I
TE C
M DE
Y A
A
C
TE
O
LI
IB
B
30
CAPITULO IV: RESULTADOS
4.1 Medición de las causas de la merma.
4.1.1 Causas de la merma en el año 2011.
S
A
Figura 08: Diagrama de Pareto para graficar las principales causas que
C
generan merma en la empresa Retail durante el año 2011
SI
S FÍ
99.30% 100.00%
94.20% 100.00%
C S
87.50%
18000 80.60% 90.00%
TI IA
16000 71.30% 80.00%
14000 70.00%
58.30%
Á C
A
12000 60.00%
M EN
10000 50.00%
8000 40.00%
I
6000 30.00%
TE C
4000 20.00%
2000 10.00%
M DE
0 0.00%
Y A
A
C
TE
O
Fuente: base de datos empresa Retail

LI
Interpretación: La mayor parte de la merma encontrada en los datos

IB
pertenece a 3 tipos de causas (roturas 58.3%, fraude de proveedores 13% y

B
errores administrativos 9.3%), de manera que si se eliminan y/o reducen estas

causas que los provocan se disminuirían en aproximadamente el 80% las
pérdidas.
31
generan merma en la empresa Retail durante el año 2012
S
A
C
97.20% 100.00%
94.10% 100.00%
SI
20000 88.00%
81.50% 90.00%
S FÍ
73.20% 80.00%
15000 70.00%
60.30%
C S
60.00%
TI IA
10000 50.00%
Á C 40.00%
A
30.00%
M EN
5000
20.00%
10.00%
I
TE C
0 0.00%
M DE
Y A
A
C

TE
O

LI
pertenece a 2 tipos de causas (roturas 60.3% y fraude de proveedores 12.9%),

IB
de manera que si se eliminan y/o reducen estas causas que los provocan se
B
disminuirían en aproximadamente el 73% las pérdidas.
32
generan merma en la empresa Retail durante el año 2013.
S
97.70% 100.00%
A
92.50% 100.00%
85.70%
C
14000 78.50% 90.00%
SI
69.70% 80.00%
12000
70.00%
57.20%
S FÍ
10000 60.00%
8000 50.00%
C S
6000 40.00%
TI IA
30.00%
4000
20.00%
2000
Á C 10.00%
A
M EN
0 0.00%
I
TE C
M DE

Y A
A
C
TE

O
pertenece a 3 tipos de causas (roturas 52.7%, fraude de proveedores 12.5%y

LI
errores administrativos 12.8%), de manera que si se eliminan y/o reducen

IB
estas causas que los provocan se disminuirían en aproximadamente el 80%

las pérdidas.
B
33
4.1.4 Causas de la merma hasta setiembre en el año 2014.
generan merma en la empresa Retail durante el año 2014.
S
A
C
98.90% 100.00%
96.40%
SI
100.00%
9000 89.70%
82.80% 90.00%
S FÍ
8000
75.70%
80.00%
7000
C S
62.30% 70.00%
6000
TI IA
60.00%
5000
Á C 50.00%
A
4000
M EN
40.00%
3000 30.00%
2000
I
20.00%
TE C
1000 10.00%
M DE
0 0.00%
Y A
A
C
TE

O
LI

IB
pertenece a 2 tipos de causas (roturas 62.3% y fraude de proveedores 13.4%)

de manera que si se eliminan y/o reducen estas causas que los provocan se
B
disminuirían en aproximadamente el 76% las pérdidas.
34
4.1.5 Causas y comparación de la merma durante el periodo de de la

investigación.
Figura 12: comparación entre las Principales causas que generan merma en
la empresa Retail1 durante los años 2011, 2012, 2013 y 2014.
S
COMPARACIÓN ENTRE CAUSAS DE LA MERMA
A
C
OTROS
SI
VISUAL
S FÍ
FRAUDE PROVEEDORES
C S
TI IA
MAL CONTEO
ERRORES ADMINIST.
Á C
A
M EN
ROBO DETECTADO
I
ROTURAS
TE C
0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%

M DE
FRAUDE
ROBO ERRORES MAL
ROTURAS PROVEEDOR VISUAL OTROS
DETECTADO ADMINIST. CONTEO
ES
Y A
A2014 62.30% 1.10% 6.70% 2.50% 13.40% 7.10% 6.90%

A
C
A2013 57.20% 2.30% 8.80% 5.20% 12.50% 6.80% 7.20%

TE
A2012 60.30% 3.10% 6.50% 2.80% 12.90% 8.30% 6.10%

A2011 58.30% 0.70% 9.30% 5.10% 13.00% 6.70% 6.90%
O
LI
Interpretación: En el grafico se puede visualizar de manera similar que la

causa principal que ocasiona la merma en la empresa Retail es roturas
IB
seguido por fraude de proveedores, la causa que genera menor merma es

B
robo detectado, esto debido a la buenas políticas de la empresa por

contrarrestar esta causa.
1
Revisar tabla de datos en el anexo
35
4.2 Medición de la merma según mundo (sección).
4.2.1 Merma según mundo en el año 2011.
Figura 13: Diagrama de Pareto para graficar los principales lugares y/o
secciones donde se generan merma en la empresa Retail durante el año
S
2011.
A
C
97.80% 99.70%100.00%
SI
94.90% 100.00%
91.70%
87.40%
S FÍ
18000 90.00%
80.30%
16000 72.20% 80.00%
C S
14000 63.00% 70.00%
TI IA
12000 50.50% 60.00%
10000
Á C 50.00%
A
8000 33.30%
M EN
40.00%
6000 30.00%
4000 20.00%
I
TE C
2000 10.00%
M DE
0 0.00%
Y A
A
C
TE

O
LI
Interpretación: La mayor parte de la merma producida en la empresa Retail

IB
pertenece a 5 tipos de lugares y/o secciones (mesa 33.3%, estar 17.2%, baño
12.5% y cocina 9.2%), de manera que si se reducen la merma en estos
B
lugares, disminuiría en aproximadamente 80% las pérdidas.
36
S
2012.
A
C
SI
98.80%100.00%
95.60% 97.20%
92.70% 100.00%
S FÍ
20000 88.20%
79.60% 90.00%
80.00%
C S
70.50%
15000 70.00%
TI IA
59.60%
60.00%
48.00%
10000
Á C 50.00%
A
M EN
40.00%
28.70%
30.00%
5000
20.00%
I
TE C
10.00%
0 0.00%
M DE
Y A
A
C
TE

O
LI

IB
11.6%, juguetería10.9% y cocina 9.1%), de manera que si se reducen la
B
merma en estos lugares, disminuiría en aproximadamente 80% las pérdidas.
37
2013.
S
A
98.10%100.00%
93.30%95.80%
C
89.70% 100.00%
SI
14000 82.40% 90.00%
75.10%
80.00%
S FÍ
12000 65.30%
70.00%
10000 53.70% 60.00%
C S
8000 42.00% 50.00%
TI IA
6000 27.40% 40.00%
Á C 30.00%
A
4000
M EN
20.00%
2000 10.00%
0 0.00%
I
TE C
M DE
Y A
A
C

TE

O
LI
11.7%, juguetería 11.6% y cocina 9.8%), de manera que si se reducen la

IB

B
38
2014.
S
A
100.00%
95.40%97.70%
C
92.30% 100.00%
9000 86.90%
SI
80.80% 90.00%
8000
74.40% 80.00%
S FÍ
7000
64.20% 70.00%
6000
53.10% 60.00%
C S
5000
41.70% 50.00%
TI IA
4000
40.00%
3000 25.60%
Á C 30.00%
A
2000
M EN
20.00%
1000 10.00%
0 0.00%
I
TE C
M DE
Y A
A
C

TE

O
LI
11.7%, juguetería 11.1% y cocina 10.2%), de manera que si se reducen la

IB

B
39
4.3 Diagrama de Ishikawa para determinar la principales causan que ocasionan

la merma en la empresa Retail – Trujillo 2014.
Figura 17: diagrama de Ishikawa para la merma Retail – Trujillo 2014
S
ROBO INTERNO ROBO EXTERNO
A
C
Robo detectado Robo detectado
SI
S FÍ
Robo no detectado Robo no detectado
C S
TI IA
MERMA
RETAIL
Á C Stock fuera fecha
A
Proveedores Fallas de proceso
M EN
Error administrativo
Logistico
I
TE C
Cheque de inv. incorrecto

M DE
FRAUDE FALLA EN EL
PROCESO
Y A
A
Fuente: Diagrama elaborado por el autor de la tesis en base a la

C
información dada por la empresa Retail.

TE
Interpretación: Con respecto al Ishikawa se puede decir que el problema

O
principal de esta empresa es el aumento constante de merma que se da en

LI
a través de daños al stock y la principal causa es la roturas de los productos

IB
por ello se realizó un diagrama para poder determinar las causas raíces de
B
este problema.
40
4.4 Gráficos de control. Para realizar lun grafico de control primero hay que
probar la normalidad de los datos.
4.4.1 Supuestos básicos: Para realizar las Cartas de Control, debemos

probar el supuesto de normalidad de las variables en estudio;
S
mediante la prueba de Kolmogorov Smirnov, para ello utilizamos el
A
programa SPSS 16
C
 Para datos de la merma durante el año 2011
SI
S FÍ
Cuadro 01: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una
C S
muestra
TI IA
MERMA20
Á C 11
A
M EN
N 52
Parámetros Media ,0117928
I
TE C
normalesa,b Desviación típica ,00427271

Diferencias más Absoluta ,104
M DE
extremas Positiva ,078

Negativa -,104
Y A
A
Z de Kolmogorov-Smirnov ,752
C
Sig. asintót. (bilateral) ,623

TE
a. La distribución de contraste es la Normal.

O
b. Se han calculado a partir de los datos2.

LI
Fuente: Elaboración propia según base de datos empresa Retail.

IB
B
2
Ver datos en añexo
41
 Gráficamente también observamos la normalidad:
Figura 18: normalidad en la merma 2011.
S
A
C
SI
S FÍ
C S
TI IA
Á C
A
M EN
I
TE C
M DE

Y A
A
C
En el gráfico Q-Q normal de la variable merma se observa, para el

TE
grupo de los valores de la variable frente a los valores esperados,

los puntos están situados casi sobre la línea recta lo cual es un
O
indicio de normalidad de la población de origen. Este resultado es

LI
compatible con el del contraste de Kolmogorov-Smirnov.

IB
B
42
 Para datos de la merma durante el año 2012.
Cuadro 02: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
MERMA2012
N 52
S
A
Parámetros normalesa,b Media ,0138977
C
Desviación típica ,00500751
SI
S FÍ
Negativa -,110
C S
TI IA
Á C
A
M EN
b. Se han calculado a partir de los datos.
I
TE C
M DE

Y A
A
C
TE
O
LI
IB
B
43

S
A
C
SI
S FÍ
Cuadro 03: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una
C S
muestra
TI IA
MERMA20
Á C 13
A
M EN
N 52
Parámetros Media ,0103133
I
TE C
normalesa,b Desviación típica ,00208416

M DE

Negativa -,102
Y A
A
C

TE

O

LI

IB
B
44
 Gráficamente también observamos la normalidad:
S
A
C
SI
S FÍ
C S
TI IA
Á C
A
M EN
I
TE C
M DE

Y A

A
C

TE

O

LI
IB

B
45
Figura 21: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
MERMA2014
N 39
Parámetros normalesa,b Media ,0086144
S
Desviación típica ,00220795
A
Diferencias más extremas Absoluta ,120
C
Positiva ,120
SI
Negativa -,077
S FÍ
C S
TI IA
Á C
A
M EN
Figura 22: normalidad en la merma 2012

I
TE C
M DE
Y A
A
C
TE
O
LI
IB

B

46
4.4.2 Gráficas de control de medias y rangos X  R : Los datos que se

registran en el inventario se realizan semanalmente y se contabilizan
mensualmente, debido a ello es que en algunos meses hay 5 y en
otras 4 muestras respectivamente, frente a estos datos utilizaremos
cartas de control y rangos X  R con sub grupos de distinta muestra
S
y lo realizaremos en el programa Minitab 16.
A
C
i. Grafica de control para la merma en el año 2011.
SI
S FÍ
Gráfica Xbarra-R de MERMA2011
0.018 1
C S
LCS=0.01624
Media de la muestra
0.015
TI IA
_
_
0.012 X=0.01179
Á C
A
0.009
M EN
LCI=0.00734
0.006
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Muestra
I
TE C
0.016 LCS=0.01632
Rango de la muestra
M DE
0.012
_
0.008 R=0.00772
Y A
0.004
A
C
0.000 LCI=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TE
Muestra
Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales

O

LI
IB
B
Interpretación: Como se puede apreciar un punto queda fuera de la media

calculada, es el punto 9 que corresponde al mes de setiembre. Por lo tanto el
proceso se encuentra fuera de control estadístico. En este caso, habría que
investigar con detenimiento las causas que contribuyeron a elevar este punto.
47
ii. Grafica de control para la merma en el año 2012.

1
0.020
LCS=0.01801
Media de la muestra
0.015 _
_
S
X=0.01390
A
0.010 LCI=0.00979
C
1
0.005
SI
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Muestra
S FÍ
0.016
LCS=0.01506
Rango de la muestra
C S
0.012
TI IA
0.008 _
R=0.00712
0.004
Á C
A
M EN
0.000 LCI=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Muestra

I
TE C

M DE
Y A
A
Interpretación: Como se puede apreciar un punto queda fuera del límite de

C
control calculado, es el punto el 4 que corresponde al mes de abril. Por lo tanto el

TE
proceso se encuentra fuera de control estadístico. En este caso, habría que

O
investigar con detenimiento las causas que contribuyeron a elevar este punto.
LI
IB
B
48
iii. Grafica de control para la merma en el año 2013.
S
1
A
1 1
LCS=0.012257
0.012
Media de la muestra
C
_
_
X=0.010313
SI
0.010
S FÍ
LCI=0.008369
0.008 1 1
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
C S
Muestra
TI IA
0.0060 LCS=0.006088
Rango de la muestra
0.0045
Á C
A
M EN
0.0030 _
R=0.002669
0.0015
I
0.0000 LCI=0
TE C
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Muestra
M DE

Y A
A
C
TE
Interpretación: Como se puede apreciar tres puntos superiores quedan fuera de

O
la media calculada, es el punto 1, 7 y 8 que corresponde al mes de enero, julio y

LI
agosto respectivamente. Por lo tanto el proceso se encuentra fuera de control

estadístico. En este caso, habría que investigar con detenimiento las causas que
IB
contribuyeron a elevar este punto.

B
49
iv. Grafica de control para la merma en el año 2014.

0.0120
1
S
LCS=0.011014
Media de la muestra
0.0105
A
_
_
0.0090
X=0.008614
C
0.0075
SI
0.0060 LCI=0.006214
S FÍ
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Muestra
C S
1
0.008
LCS=0.007515
TI IA
Rango de la muestra
0.006
0.004
Á C _
R=0.003294
A
M EN
0.002
0.000 LCI=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
I
Muestra
TE C

M DE

Y A
A
C
Interpretación: Como se puede apreciar un punto queda fuera de la media

TE
calculada, es el punto 4 que corresponde al mes de abril. Por lo tanto el proceso

O
se encuentra fuera de control estadístico. En este caso, habría que investigar con
LI
detenimiento las causas que contribuyeron a elevar este punto.

IB
B
50
CAPITULO 5: DISCUSION.
Esta investigación tuvo como propósito encontrar los límites de control estadístico
de la merma en una empresa Retail, identificar y describir las principales causas
S
que ocasionan esta merma e identificar en que sección y/o mundo se producen
A
con mayor frecuencia.
C
SI
De los resultados obtenidos nos indica que la principal causa de merma es debido
S FÍ
a roturas esto se considera como fallas en el proceso el cual representa cerca un
aproximado del 60% de la merma esto concuerda con el estudio “Prevención de
C S
pérdidas de existencias en el sector Retail – estudio 2009”. Realizado por la
TI IA
compañía KPMG.
Á C
A
M EN
De las tablas causas de merma en una empresa Retail, se verifica en los 4 años
de realizado el estudio, el problema fraude de proveedores representa
I
aproximadamente el 13% de la merma esto concuerda con el estudio “Prevención

TE C
de pérdidas de existencias en el sector Retail – estudio 2009”. Realizado por la

M DE
compañía KPMG.
De los gráficos de control se observa que desde el año 2011 en que se registran
Y A
A
datos hasta setiembre del 2014, año en que se realiza el estudio. Los límites de
C
control de la medias tienen a ser menores, esto debido a la preocupación de los

TE
administrativos por contrarrestar este problema; esto coincide con el estudio

O
“Décimo primer censo nacional de mermas y prevención de perdidas – mercado

LI
detallista”. Realizado por Federación Nacional de Comerciantes - FENALCO y el

IB
Centro de Investigación del Consumidor – CICO. 2013

B
51
CAPITULO 6: CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES:
S
 Al realizar las gráficas de control de medias se obtuvo los límites: Para el
A
año 2011 el límite inferior (LCI) es 0.00734 y el límite superior (LCS) es
C
0.01624, Para el año 2012 el límite inferior (LCI) es 0.00979 y el límite
SI
superior (LCS) es 0.01801, Para el año 2013 el límite inferior (LCI) es
S FÍ
0.008369 y el límite superior (LCS) es 0.012257, Para el año 2014 el límite
inferior (LCI) es 0.006214 y el límite superior (LCS) es 0.011014;
C S
encontrándose que, para el año 2011 el proceso quedo fuera del control
TI IA
estadístico (se observó un punto fuera del límite superior), para el año 2012
Á C
A
el proceso de igual manera quedo fuera del control estadístico (se observó
M EN
un punto fuera del límite superior), para el año 2013 el proceso también
quedo fuera del control estadístico (se observó tres puntos fuera del límite
I
TE C
superior) y para el año 2014 el proceso igualmente quedo fuera del control
M DE
estadístico (se observó un punto fuera del límite superior). Por ello se
realizó graficas de control de medias para datos individuales ver anexo.
Y A
A
 Los datos se aproximan a una distribución normal según las pruebas

C
TE
efectuadas anteriormente.
 Las principales causas que generan merma en la empresa Retail son las
O
roturas, esto corresponde a fallas en el proceso, con un aproximado de

LI
entre 55% a 65% de la merma total en un respectivo año.

IB
 La mayor cantidad de merma se produce en el área (mundo) de mesa esto

debido a que esta área es su mayoría lo componen productos frágiles
B
como: vidrios, porcelanas, vajilla, etc. seguido del área de estar, en esta
área de la mismo forma está compuesta por productos frágiles como:
floreros, Peceras, candelabros, etc.
52
6.2 RECOMENDACIONES:
 Se debe realizar un plan de mejoramiento para la prevención de mermas en

la cadena de suministros de la empresa Retail, especialmente en el área de
S
“mesa” y “estar”, esto debido a los altos índices de merma generados.
A
C
 Debe realizarse un plan para el mejor tratamiento de productos frágiles esto
SI
debido a que causas la mayor cantidad de merma
S FÍ
 Se debe asegurar que toda la organización conozca las manifestaciones y
C S
dimensiones de este problema.
TI IA
Á C
 La manipulación de los productos debe darse con mucho cuidado y la
A
M EN
interacción entre el cliente y los productos en tienda, se considera que solo
debe existir una mayor vigilancia
I
TE C
M DE
Y A
A
C
TE
O
LI
IB
B
53
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
APARICIO ALVARADO, KARLA GISSELA (2001), “Determinación y reducción

de mermas en el área de empaque de los productos tipo "a" en una industria
S
farmacéutica”. Perú
A
C
GONZÁLEZ MORALES, Narda Soledad (2011), “control de mermas y
SI
desperdicios en almacén de condimentos de industria avícola”. Guatemala
S FÍ
GONZÁLEZ PEÑA, Jerry José / ESCOBAR OROPEZA, Roderick Xavier (2012),
C S
“Situación actual de la merma de mercadería en la empresa farmatodo, C.A
TI IA
Sambil- Barquisimeto”. Barquisimeto - Venezuela
Á C
A
JURAN J. M, “Concepto de control de proceso”
M EN
KPMG, (2009), “Mercados de Consumo: Prevención de pérdidas de existencias en
I
el sector retail”. Chile

TE C
MONTGOMERY, Douglas. (1991), “Control estadístico de la calidad. Grupo de

M DE
Editorial Iberoamericana”. S.A. de C.V. MÉXICO.

Y A
RODRÍGUEZ, Martínez Cynthia (2011), “Propuesta de un sistema de mejora

A
C
continua para la reducción de mermas en una procesadora de vegetales en el

TE
departamento de Lima con el objetivo de aumentar su productividad y

competitividad”. Lima – Perú.
O
LI
SERRANO PUENTE, Iván Alfredo. (2013), “Plan de mejoramiento para la

IB
prevención de mermas en la cadena de suministros de una empresa de Retail”.

Santiago de Chile.
B
VIVES BESALDUCH, Elodia (2006), “control de calidad: control estadístico de

procesos”.
54
LINKOGRAFÍA:
http://www.grupohasar.com/es-ar/content/secciones/8_EMAMSR.swf
“Entendiendo un poco más acerca de las mermas en el sector del retail”.
S
http://www.forodeseguridad.com/artic/discipl/4116.htm
A
“La merma en el mercado del retail: Los orígenes de la Merma Conocida y de la
C
Merma Desconocida en la venta minorista”.
SI
S FÍ
http://www.cuy.pe/noticias/la-merma-en-el-retail.html
C S
“La merma en el retail”.
TI IA
Á C
A
M EN
http://www.fenalco.com.co/node/1931
“Problemática latinoamericana y visión de la merma como una realidad social
I
TE C
M DE
Y A
A
C
TE
O
LI
IB
B
55
S
A
C
SI
S FÍ
C S
TI IA
Á C
A
ANEXOS
M EN
I
TE C
M DE
Y A
A
C
TE
O
LI
IB
B
56
BASE DE DATOS MERMA 2011: A continuación se presenta los datos

registrados de la merma mensual durante
el año 2011 obtenido de la base de datos
de la empresa Retail.
S
MERMA VS PRECIO COSTO 2011
A
C
MES MERMA % Merma
SI
ENERO 0.064 6.40%
FEBRERO 0.052 5.21%
S FÍ
MARZO 0.058 5.76%
ABRIL 0.038 3.80%
C S
MAYO 0.058 5.82%
TI IA
JUNIO 0.044 4.41%
JULIO 0.053 5.30%
Á CAGOSTO 0.043 4.32%
A
M EN
SEPTIEMBRE 0.088 8.78%
OCTUBRE 0.048 4.82%
NOVIEMBRE 0.040 4.01%
I
TE C
DICIEMBRE 0.027 2.71%

PROMEDIO 0.051 5.11%
M DE
CAUSAS DE LA MERMA 2011: Se presenta los datos registrados sobre

Y A
las causas de la merma durante el año

A
C
2011 obtenido de la base de datos de la

empresa Retail.
TE
CAUSA MONTO MERMA AC % MERMA SEGÚN

O
CAUSA
ROTURAS 11544.9741 58.30%
LI
ROBO DETECTADO 138.6189 0.70%

IB
ERRORES ADMINIST. 1841.6511 9.30%

MAL CONTEO 1009.9377 5.10%
B
FRAUDE PROVEEDORES 2574.351 13.00%

VISUAL 1326.7809 6.70%
OTROS 1366.3863 6.90%
TOTAL 19802.7
57
MERMA SEGUN MUNDO 2011: Se presenta los datos registrados sobre la

merma según mundo durante el año 2011
obtenido de la base de datos de la
empresa Retail.
MERMA POR SECTOR (MUNDO) 2011
S
MUNDO MERMA % MERMA
A
ESTAR 3406.0644 17.20%
MESA 6594.2991 33.30%
C
BAÑO 2475.3375 12.50%
SI
DORMITORIO CASA 1604.0187 8.10%
DORMITORIO NIÑO 574.2783 2.90%
S FÍ
JUGUETERIA 1405.9917 7.10%
COCINA 1821.8484 9.20%
C S
TERRAZA 851.5161 4.30%
TI IA
PROMOCIONALES 633.6864 3.20%
PAPELERIA 376.2513 1.90%
Á C
A
OTROS 59.4081 0.30%
M EN
19802.7 100.00%
I
TE C

M DE

Y A

A
C
MES MERMA % Merma

TE
ENERO 0.07 7.37%

FEBRERO 0.06 6.37%
O
MARZO 0.07 6.70%

LI
ABRIL 0.08 7.92%

MAYO 0.06 6.49%
IB
JUNIO 0.07 7.19%

B
JULIO 0.07 6.56%

AGOSTO 0.04 4.45%
OCTUBRE 0.05 4.88%
58

empresa Retail.
CAUSAS DE LA MERMA 2012
S
A
CAUSA MONTO MERMA % MERMA SEGÚN
AC CAUSA
C
ROTURAS 12548.53854 60.30%
SI
S FÍ
MAL CONTEO 582.68504 2.80%
FRAUDE 2684.51322 12.90%
C S
PROVEEDORES
TI IA
VISUAL 1727.24494 8.30%
OTROS 1269.42098 6.10%
TOTAL
Á C 20810.18 100.00%
A
M EN
I

TE C

M DE
empresa Retail.
MERMA POR SECTOR (MUNDO)

Y A
A
MUNDO MERMA % MERMA

C
ESTAR 4016.36474 19.30%

TE
MESA 5972.52166 28.70%

BAÑO 2413.98088 11.60%
O

LI

JUGUETERIA 2268.30962 10.90%
IB
COCINA 1893.72638 9.10%

TERRAZA 332.96288 1.60%
B

PAPELERIA 332.96288 1.60%
OTROS 249.72216 1.20%
TOTAL 20810.18 100.00%
59

S
A
C
MES MERMA % Merma
SI
ENERO 0.06 6.05%
FEBRERO 0.03 3.35%
S FÍ
MARZO 0.03 3.23%
ABRIL 0.04 3.99%
C S
MAYO 0.04 3.75%
TI IA
JUNIO 0.06 5.80%
JULIO 0.06 6.12%
Á C
AGOSTO 0.05 5.19%
A
M EN
OCTUBRE 0.03 3.30%
I
TE C

M DE

Y A

A
C

empresa Retail.
TE
CAUSAS DE LA MERMA 2013

O
LI
CAUSA MONTO MERMA AC % MERMA SEGÚN

CAUSA
IB
ROTURAS 9079.64772 57.20%

B

MAL CONTEO 825.42252 5.20%
FRAUDE PROVEEDORES 1984.18875 12.50%
VISUAL 1079.39868 6.80%
OTROS 1142.89272 7.20%
15873.51
60

empresa Retail.
MERMA POR SECTOR (MUNDO) 2013
S
A
MUNDO MERMA % MERMA
ESTAR 2317.53246 14.60%
C
MESA 4349.34174 27.40%
SI
BAÑO 1857.20067 11.70%
S FÍ
JUGUETERIA 1841.32716 11.60%
C S
COCINA 1555.60398 9.80%
TI IA
TERRAZA 301.59669 1.90%
Á C
A
PAPELERIA 365.09073 2.30%
M EN
OTROS 571.44636 3.60%
15873.51 100.00%
I
TE C

M DE

Y A
A
C

TE
MES MERMA % Merma

ENERO 0.04 4.11%
O
FEBRERO 0.02 2.23%

LI
MARZO 0.03 2.95%

ABRIL 0.06 5.72%
IB
MAYO 0.03 3.27%

B
JUNIO 0.04 3.60%

JULIO 0.03 3.08%
AGOSTO 0.05 5.32%
61

empresa Retail.
CAUSAS DE LA MERMA ACUMALDA SETIEMBRE 2014
S
A
CAUSA MONTO MERMA % MERMA SEGÚN
AC CAUSA
C
ROTURAS 5779.39033 62.30%
SI
S FÍ
MAL CONTEO 231.91775 2.50%
FRAUDE 1243.07914 13.40%
C S
PROVEEDORES
TI IA
VISUAL 658.64641 7.10%
OTROS 640.09299 6.90%
Á C 9276.71
A
M EN
I

TE C

M DE

empresa Retail.
Y A
A
C
MERMA POR SECTOR (MUNDO)

TE
MUNDO MERMA % MERMA

O
ESTAR 1493.55031 16.10%

MESA 2374.83776 25.60%
LI
BAÑO 1057.54494 11.40%

IB

B
JUGUETERIA 1029.71481 11.10%

COCINA 946.22442 10.20%
TERRAZA 213.36433 2.30%
PAPELERIA 287.57801 3.10%
OTROS 593.70944 6.40%
9276.71 100.00%
62
Gráficas de control de medias X para datos individuales: debido a que

existes puntos fuera de los imites de control se realizó un gráfico de control para
datos individuales, esto para observar más específicamente el comportamiento de
dichos datos:
S
Grafica individual de medias para datos individuales 2011:
A
C
Gráfica I de MERMA2011
SI
0.025
S FÍ
LCS=0.02267
0.020
C S
TI IA
Valor individual
0.015
_
Á C X=0.01179
A
M EN
0.010
I
0.005
TE C
LCI=0.00092
M DE
0.000
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51
Observación
Y A
A

C
TE
O
Se puede ver que el comportamiento de los datos en la observación 35 a 40

registra anomalías en los datos, demasiados datos por encima de la media, esto
LI
estaría ocasionando que la merma mensual este fuera del control estadístico.
IB
B
63
S
A
0.025 1
C
LCS=0.02276
SI
0.020
S FÍ
Valor individual
C S
0.015 _
X=0.01390
TI IA
Á C
A
0.010
M EN
I
0.005 LCI=0.00504
TE C
1
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51
M DE
Observación

Y A
A
C
TE
Se puede ver que el comportamiento del dato en la observación 3 está fuera del
límite de control, esto estaría ocasionando que la merma mensual este fuera del
O
control estadístico.
LI
IB
B
64
0.015
S
1
LCS=0.014393
0.014
A
C
0.013
SI
0.012
Valor individual
S FÍ
0.011
_
X=0.010313
0.010
C S
0.009
TI IA
0.008
Á C
A
0.007
M EN
LCI=0.006233
0.006
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51
I
TE C
Observación
M DE

Y A
A
C
TE
O
LI
IB
B
65
1
S
0.0150
A
LCS=0.01356
C
0.0125
SI
Valor individual
S FÍ
0.0100
_
X=0.00861
C S
0.0075
TI IA
Á C
A
0.0050
M EN
LCI=0.00367
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
I
TE C
Observación
M DE

Y A
A
C
TE
O
LI
IB
B
66

GUEVARA PONCE, Víctor Manuel

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Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT

Universidad Nacional de Trujillo

Aprovecho la oportunidad para expresar mi sincero agradecimiento y aprecio

a todos los profesores del Departamento de Estadística, por inculcarnos su

conocimiento y experiencia a lo largo de los años de nuestra formación

Propongo la presente tesis para que sea analizada a vuestro criterio y

consideración, esperando que goce de su aceptación.

Trujillo, Noviembre del 2014

Universidad Nacional de Trujillo

A mi familia política, por brindarme

su apoyo incondicional y tener toda su

A mi esposa, por su apoyo

incondicional e hijo Adrianito por

llenarme de amor con su sonrisa y ser

el motor que me empuja día a día.

Universidad Nacional de Trujillo

A DIOS, Por su gran amor al ayudarme a

A mi asesor, Dr. Ricardo Martin Gómez

A mí jurado, Dr. Julio Alberto

Castañeda Carranza, y Dr. Jorge Luis

apoyo, compartiendo su tiempo de

del presente trabajo.

Universidad Nacional de Trujillo

“ANALISIS Y CONTROL ESTADISTICO DE LA MERMA EN LA CADENA DE

Autor: Víctor Manuel Guevara Ponce.

pero se contabiliza mensual, la empresa Retail su rubro principal en la venta de

Se determina las causas que generan la merma de los datos recopilados y

en programas estadísticos se realiza gráficos de control para establecer si la

merma se encuentra bajo límites de control.

Los principales resultados apuntan a contribuir a un mayor compromiso de los

administrativos de la empresa sobre el problema, para la prevención de mermas

PALABRAS CLAVE: EMPRESA RETAIL, MERMA, CADENA DE SUMINIS-

Universidad Nacional de Trujillo

"STATISTICAL ANALYSIS AND CONTROL OF WASTE IN THE SUPPLY CHAIN

Author: Victor Manuel Guevara Ponce

in the respective sections and / or worlds , supported by statistical software control

The main results point to contribute to a greater commitment of administrative

company about the problem, to prevent losses under greater efficiency in

distributing supplies company Retail.

KEYWORDS: RETAIL COMPANY, WASTE, SUPPLY CHAIN, INVENTORY

Universidad Nacional de Trujillo

1.6.1 Objetivo General 8

1.6.2 Objetivos Específicos 8

II. MARCO TEÓRICO TEORICO 9

2.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 9

2.2 FUNDAMENTACIÓN ESTADISTICA 17

Universidad Nacional de Trujillo

2.2.6 Diagrama de Pareto 19

Universidad Nacional de Trujillo

1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA:

El detal o venta al detalle (en inglés Retail) es un sector económico que

Algunas empresas toman la totalidad de su pérdida como número de

merma, y otras solo la perdida provocada por factores desconocidos,

La pérdida de existencias ha sido una característica habitual del sector

Retail y diversas entidades se han acostumbrado a vivir con este tipo de

pérdidas, no realizan estudios profundos para determinar las causas y/o

Convencionalmente existen cuatro motivos principales que ocasionan esta

Las cadenas Retail´s centran sus esfuerzos en reducir las pérdidas

Universidad Nacional de Trujillo

este es un problema que se debe sobrellevar siempre, según los

esta misma compañía (KPMG) el 2005 y lo amplía incorporando al

mismo, una muestra global de empresas y un cuestionario detallado.

Participan en el estudio un total de 47 grandes cadenas de todo el