Tesis Final Jesus Barroso Feb 2016

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO

“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN PUERTO ORDAZ
DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO DE

VOLTEO DE VAGONES DE LA EMPRESA C.V.G FERROMINERA
ORINOCO, PUERTO ORDAZ – ESTADO BOLÍVAR.
Autor: Br. Jesús Barroso
Puerto Ordaz, Enero, 2016
i

Trabajo Especial de Grado presentado como requisito parcial para optar al Título de
Ingeniero Industrial

Tutor: Ing. Alcides Cádiz
Asesora Metodológica: Lcda. Mariela Yzaguirre
Puerto Ordaz, Enero, 2016
ii
iii
DEDICATORIA
A mi DIOSTODOPODEROSO, quien me dio la Fe, la Fortaleza, la Salud y

el Optimismo para culminar este trabajo de una manera Satisfactoria, gracias
Padre Celestial por estar siempre presente en mi vida brindándome su amor
y apoyo y por darme la oportunidad de seguir adelante con cada una de mis
metas.
A mis Padres Rosangela y Jesús, por haberme apoyado durante mi

Carrera Profesional, por crearme ese ejemplo de seguir adelante sin importar
las adversidades que se presenten en el camino, sin sus valores no hubiese
llegado a este punto, por eso y muchas cosas más: Los amo de todo
corazón.
A mis Hermanos Carlos, Mariangela, Rosifel y Bianca, por su

constante apoyo, motivación y solidaridad en todo momento.
A mis Tutores el Ing. Alcides Cádiz y la Lcda. Mariela Yzaguirre, por

su grandiosa Colaboración y Dedicación en cuanto al desarrollo de mi
Trabajo Especial de Grado, el Apoyo y la Solidaridad que tuvieron hacia a mi
persona fue Impecable.
A la Sra. Mirian y su Hermana, por haber participado en la impresión y

encuadernación de mi Tesis, lo cual me siento muy agradecido con su
valiosa colaboración y apoyo, para mí son excelentes personas con una gran
humildad que las hacen única.
Se les Aprecia Grandemente

Att. Jesús Barroso
iv
ÍNDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS ................................................................................... vi
LISTA DE FIGURAS .................................................................................... vii
LISTA DE GRÁFICOS ................................................................................ viii
RESUMEN..................................................................................................... ix
INTRODUCCIÓN ............................................................................................1
CAPÍTULO
I. EL PROBLEMA...........................................................................................3
Contextualización del Problema......................................................................3
Objetivos de la Investigación ..........................................................................5
Objetivo General ......................................................................................5
Objetivos Específicos ...............................................................................5
Justificación de la Investigación ......................................................................5
II. MARCO REFERENCIAL ............................................................................7

Antecedentes de la Investigación ..................................................................7
Bases Teóricas ..............................................................................................9
Mejora continua ........................................................................................9
Objetivos de la mejora continua .............................................................10
Características de la mejora continua .....................................................10
Importancia de la mejora continua. .........................................................11
Necesidad de la Mejora continua ...........................................................12
Proceso de mejora continua ...................................................................13
Requisitos de la mejora continua ............................................................14
Ventajas y Desventajas de la mejora continua .......................................15
Modelo de mejora continua ....................................................................16
Ciclo de mejora continua ........................................................................18
v
Principios fundamentales de la mejora continua según DEMING ...........20
La Calidad Total .....................................................................................23
Principios de la calidad (DEMING) .........................................................24
Política de la Calidad ..............................................................................25
Sistema de Variables ....................................................................................25
Definición de Términos Básicos ....................................................................27
III. MARCO METODOLÓGICO.....................................................................29

Modalidad de la Investigación .......................................................................29
Tipo de investigación ....................................................................................29
Procedimientos de la Investigación ...............................................................30
Operacionalización de variables ..................................................................31
Población y Muestra .....................................................................................33
Técnicas e Instrumentos de recolección de datos ........................................34
Técnicas de análisis de datos .......................................................................35
IV. RESULTADOS........................................................................................37
Situación actual del proceso de volteo de vagones. .....................................37
Condiciones actuales de funcionamiento de los vagones ...........................43
Sistema de indicadores ................................................................................51
Plan de mejora continua del proceso de volteo de vagones .........................56
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones ....................................................................................73
Recomendaciones ............................................................................75
REFERENCIAS ............................................................................................76
RESUMEN DEL CURRÍCULUM VITAE .......................................................78
vi
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Sistema de Variables………….……..………………………......... 26
2 Operacionalización de la variable……….…………………….….. 32
3 Registro de fallas Agosto/Octubre 2015.…………….................. 44
4 Resumen de fallas………………………………………………….. 48
5 AMEF de las fallas mecánicas…………………………………….. 50
6 Cumplimiento de las órdenes de mantenimiento........................ 51
7 Impacto del mantenimiento en la producción….......................... 52
8 Disponibilidad del equipo……..................................................... 53
9 Cumplimiento del Tiempo planificado……………........................ 53
10 Recurso humano utilizado en el mantenimiento………................ 54
11 Uso de repuestos……................................................................. 55
12 Resumen de indicadores…………………………………………… 55
13 Plan de mejora continua……………………………....……………. 57
14 Plan de mantenimiento para el volteador de vagones………….. 58
15 Plan de capacitación para el operador del volteador de
vagones……………………………………………………………….. 60
vii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA pp.
1 Modelo de Mejora Continua……………………………………..... 17
2 Ciclo de Mejora Continua…………………………..……………… 20
3 Estructura de un volteador de vagones…………………..……... 40
4 Fallas en el sistema de volteo……………………………..……... 42
5 Introducción a la operación del volteador y empujador de 61

vagones……………………………………………………………….
6 Pruebas al volteador y empujador de vagones……….………… 62
7 Información sobre el arranque de la bomba….…………………. 62
8 Información sobre el máster switch………………………………. 63
viii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.
1 Diagrama de Pareto de los tipos de fallas….………………….. 48
ix
ESCUELA: INGENIERÍA INDUSTRIAL

Línea de Investigación: Producción

Tutor : Ing. Alcides Cádiz
Asesora Metodológica: Lcda. Mariela Yzaguirre
Mes y Año: Enero 2016
RESUMEN
CVG Ferrominera Orinoco, cuenta con la Gerencia de Procesamiento de Mineral de

Hierro (PMH), la cual tiene como función garantizar este proceso de acuerdo con las
especificaciones de los clientes. Uno de los procesos productivos de la PMH, es el volteo de
vagones que trasladan el material, el cual presenta deficiencias, debido principalmente al
estado del equipo denominado volteador de vagones. Por tal razón, el objetivo general de la
investigación fue diseñar un plan de mejora continua en el proceso de volteo de vagones de
la empresa C.V.G Ferrominera Orinoco, Puerto Ordaz – Estado Bolívar. El estudio se basó
en la modalidad de proyecto factible, enmarcado en la investigación de proyectiva, con una
población conformada por el volteador de vagones. Las técnicas utilizadas para la
recolección de los datos, fueron la observación directa, el análisis documental y de
contenido, cuyos resultados fueron analizados de forma cualitativa y cuantitativa. Como
conclusiones, el autor estableció que a través del diagrama de causa-efecto, se pudieron
identificar las causas de las principales fallas en el sistema de volteo de vagones, entre las
que destacan la obsolescencia del equipo, la falta de capacitación del personal, inexistencia
de instrucciones de trabajo, el uso de herramientas inadecuadas, falta de aplicación de
planes de mantenimiento preventivo y correctivo, el exceso de polvo, que afecta los
componentes del volteador, entre otras. Mediante el análisis del historial de fallas se pudo
determinar que las fallas mecánicas tuvieron un mayor impacto en las paradas del mismo,
las cuales representaron el 52,56% de las fallas totales. Se diseñaron seis (6) indicadores,
con la finalidad de medir la efectividad, eficacia y eficiencia, así como el apoyo logístico y la
evaluación de la gestión de mantenimiento aplicada al sistema de volteo de vagones. Las
medidas propuestas abarcan el plan de mantenimiento preventivo, el entrenamiento del
personal para atender las necesidades del equipo, y la elaboración de la práctica de trabajo
seguro.
Descriptores: Plan, Mejoras, Volteador, Vagones.
x
INTRODUCCIÓN
El proceso productivo dentro de una empresa es fundamental para el

desarrollo integro de un producto, pero para que este no tenga ningún tipo de
problemas se deben emplear procedimientos de trabajo adecuados, con la
finalidad de que el producto termine con buena calidad, así como también es
necesario que los equipos que intervienen en dicho proceso se encuentren
operando en óptimas condiciones.
En este contexto, C.V.G Ferrominera Orinoco es una de las empresas
estatales encargada de extraer y suministrar el mineral de hierro. Es
importante destacar que, esta empresa trabaja con políticas y sistemas de
calidad que mantiene la producción, sin embargo a medida que pasan los
años, se presentan diversas problemáticas que afectan el logro de los
objetivos de producción establecidos, por lo que se deben establecer
estrategias que permitan minimizar el impacto negativo de las irregularidades
identificadas.
Con base en lo anterior, el propósito de la presente investigación es
diseñar un plan de mejora continua en el proceso de volteo de vagones, con
el fin de solventar las problemáticas que se presentan en la Gerencia de
Operaciones Mineras, específicamente en la Gerencia de Procesamiento de
Mineral de hierro (PMH). Esto es de suma importancia para la empresa,
porque un proceso productivo no debería presentar paralizaciones no
programadas, ya que estas afectan el aspecto económico de la organización.
Es por esta razón que se pretende realizar un estudio profundo en las
áreas antes mencionadas, lo que permitirá establecer las debilidades y
fortalezas del proceso de volteo de vagones, y a partir de allí establecer las
acciones más adecuadas para mejorar el mismo.
La investigación se presenta en tres capítulos, los cuales se describen a
continuación. Capítulo I: Está conformado por la contextualización del
Problema, el Objetivo general con sus respectivos objetivos específicos,
1
seguido de la justificación de la investigación. Capítulo II: Aquí se desarrolla
el Marco referencial, en el que se presentan los Antecedentes de la
investigación, Bases Teóricas, Sistema de variables y Definición de términos
básicos. Capítulo III: Esta fase comprende el Marco Metodológico que está
conformado por la Modalidad de Investigación, Tipo de Investigación,
Procedimientos de la investigación, Población, Muestra, Técnicas e
instrumentos de recolección de datos, así como también las técnicas de
análisis de los datos. Capítulo IV: En este apartado de la investigación, se
exponen los resultados obtenidos en la misma, describiendo cada uno de los
objetivos específicos planteados. Por último, se presentan las conclusiones,
recomendaciones, referencias consultadas donde se identifican los trabajos
que se tomaron en cuenta para la elaboración de la presente investigación.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Contextualización de Problema
Sin duda, el mejoramiento continuo es una de las técnicas más

importantes que se ha venido desarrollando durante generaciones atrás,
puesto que es un gran método de conversión cuando se habla de un proceso
productivo dentro de una organización. En este contexto, para toda
organización es de gran importancia mantenerse actualizada, de acuerdo con
los avances tecnológicos y de producción, lo cual forma parte de las
estrategias de mejoras, a fin de garantizar la calidad de los productos y/o
servicios ofrecidos por las empresas.
En Venezuela, muchas empresas, tanto privadas como públicas, en
búsqueda de la excelencia, han adoptado el mejoramiento continuo como
una herramienta que les permite, además de afianzarse en el mercado al que
pertenece, optimizar sus procesos como el medio más eficiente para lograr
los objetivos organizacionales propuestos.
En este contexto, C.V.G Ferrominera Orinoco C.A, es una prestigiosa
empresa estatal que se encarga de la extracción, procesamiento y la venta
de mineral de hierro, para lo cual cuenta con una serie de áreas productivas,
dentro de las que se encuentra la Gerencia General de Operaciones Mineras.
En esta área, se lleva a cabo el proceso de traslado del mineral desde las
minas hasta los patios de almacenamiento de la empresa, a través de
vagones que llegan al volteador (VV-8000) para ser vaciados y depositados
en los lugares destinados para tal fin.
3
Esta es una de las actividades más importantes para el procesamiento del
mineral, debido a que con ella se inicia el proceso productivo, por lo que los
equipos que intervienen en ella deben mantenerse en buenas condiciones, a
fin de garantizar las metas de producción establecidas. Hoy en día, en el
volteo de vagones se presentan una serie de irregularidades, relacionadas
con los procedimientos de trabajo, pues estos no se están ejecutando de
manera eficiente.
Dentro de las posibles causas que dan origen a esta situación, pueden
señalarse que los equipos de trabajos no están funcionando adecuadamente,
también se presentan demoras a la hora de llegar y descargar el mineral
además de que el ingreso de nuevo personal que no cuenta con la
experiencia necesaria sobre el manejo del volteador, generando retrasos que
conllevan a un impacto negativo a la empresa, así como también el riesgo de
descarrilamientos y daños al personal.
Haciendo un énfasis de lo anteriormente mencionado y su comportamiento
en el tiempo se puede determinar que si las condiciones se mantienen y si no
se cuenta con un proceso productivo eficiente y las gerencias no poseen un
procedimiento de trabajo adecuado, afectaría económicamente a la empresa
ya que gran parte de este ciclo de trabajo es vital para el manejo de mineral
no procesado que viene cargado desde la mina y es por ende que deben de
tratarse con mucho cuidado, resaltando que hay otras organizaciones que
tienen gran interés por los productos que allí se elaboran y al presentarse
estas dificultades, podría generar desatención por parte de los clientes.
En vista de la necesidad mantenerse su producción y cumplir con las
exigencias de sus clientes, CVG Ferrominera requiere que todos sus
procesos se realicen de manera eficiente, por lo que es importante que se
analicen los sistemas actuales con el propósito de detectar fallas y otros
factores que puedan perjudicar el proceso productivo, con el fin de proponer
mejoras que se puedan implementar para el bienestar de la misma. Por tal
razón, mediante el Plan de Mejora Continua propuesto, la empresa podrá
4
contar con las herramientas necesarias para garantizar la operatividad del
volteador de vagones y la capacitación del personal operador del mismo, así
como también la medición de los resultados, lo que permitirá tomar las
decisiones correspondientes de forma oportuna.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Diseñar un plan de Mejora Continua en el proceso de Volteo de vagones

de la empresa C.V.G Ferrominera Orinoco, Puerto Ordaz – Estado Bolívar.
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual del proceso de volteo de vagones, con la

finalidad de identificar las causas que afectan a la misma.
Identificar las fallas del volteador de vagones, a fin de determinar las de

mayor impacto en las paradas del equipo y en la producción.
Formular un sistema de indicadores, con el fin de medir el desempeño de

las actividades que se realizan en dicho proceso.
Proponer el plan de mejora continua del proceso de volteo de vagones,

con el fin de promover la optimización de los procesos que allí se realizan.
Justificación de la Investigación
La presente investigación tiene la finalidad de diseñar un plan de mejora

continua en el proceso de volteo de los vagones, debido a que actualmente
5
los procedimientos que emplea la Gerencia de PHM presentan déficit en
cuanto a los ciclos de trabajo de estos equipos. Es por esto que se hace un
estudio profundo del mismo para analizar y estudiar cada movimiento de las
diferentes actividades que allí se involucran, debido a que el proceso
productivo no puede tener interrupciones por fallas de parte de las gerencias.
Es importante realizar esta investigación porque el sistema operativo de
los vagones tiene que ser más eficiente y para ello se debe efectuar un
seguimiento con respecto a las actividades que se hacen con estos vehículos
con el fin de que se pueda realizar un análisis y revisión de los planes de
producción y por ende traerá beneficios para la gerencia encargada del
volteo de los vagones al igual que la gerencia piloto que maneja a las demás
gerencias, ya que se minimizarán las demoras y deficiencias presentadas en
el proceso de volteo de vagones, lo que redundará en el cumplimiento de los
lapsos y metas de producción.
Por otro lado, los resultados de este estudio, servirán de guía para el
personal encargado del manejo del equipo denominado volteador de
vagones, así como para el departamento de mantenimiento, pues brindará la
información necesaria para la operación del mismo y garantizar su
disponibilidad.
6
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de la investigación
Miranda, L. (2015), presentó su Trabajo especial de Grado titulado

Propuesta de mejoras en el proceso de fabricación de los tableros metálicos
estructurales utilizados en el tercer puente sobre el Río Orinoco, por parte de
la empresa Vhicoa, ubicada en la Zona Industrial 321, en Puerto Ordaz-
Estado Bolívar, para optar al título de Ingeniero Industrial en el Instituto
Universitario Politécnica Santiago Mariño, con la finalidad de minimizar el
porcentaje de rechazo de estos productos. Se basó en el proyecto factible,
fundamentado en la investigación de campo y descriptiva, cuya muestra
estuvo conformada por 5 tableros. Dentro de las conclusiones de esta
investigación, resalta que como propuesta para minimizar los rechazos
ocasionados por los defectos de soldadura y demás desviaciones
detectadas, se diseñó un sistema de control para el proceso de fabricación,
en los que se describe paso a paso las actividades, planos y ensayos que se
deben realizar para garantiza la calidad del producto, así como la reducción
de las desviaciones en los mismos.
Este estudio es de gran relevancia para la presente investigación, ya que
aportó información técnica sobre los métodos de trabajo, así como también
ideas para la elaboración de la propuesta, teorías y conceptualizaciones
relacionadas con el tema en estudio.
Flores, M. (2013) en su trabajo de grado titulado Plan de mejoras en el
sistema de producción de piedra picada en cantera con piedra de la empresa
SIMPCA ubicado en Puerto Ordaz Estado Bolívar, tuvo como objetivo una
propuesta de un plan de mejoras específicamente en el sistema de trituración
secundario que es donde se procesan los productos a comercializar. Esta
7
investigación se basó en una investigación descriptiva con modalidad de
campo y se tomó como muestra dos conos de trituración de la marca
Telsmith y un personal que labora en el sistema secundario. Dentro de las
conclusiones obtenidas, destaca la elaboración de un plan de mejoras que
consistió en la implementación de indicadores de gestión, un plan de
capacitación al personal, así como la aplicación del mantenimiento preventivo
que permitan controlar y garantizar el buen funcionamiento de los equipos
que intervienen en el proceso analizado.
Se relaciona con este proyecto, puesto que las propuestas de esos planes
que se reflejaron en ese trabajo de investigación lo hicieron de forma
congruente y específicas, tomándolo en cuenta y así realizar un análisis con
respecto a la metodología de trabajo que se contó allí, también se vinculó
algunos aspectos con respecto a las bases teóricas que forman parte del
sistema de la calidad.
Martínez, R. (2011) en su trabajo de grado titulado Desarrollo de un
sistema de mejoramiento continuo al servicio de mantenimiento de las áreas
verdes e infraestructura del parque la Llovizna ubicado en Ciudad Guayana
Estado Bolívar, tuvo como propósito aumentar el nivel de desempeño del
servicio mantenimiento de las áreas de la infraestructura del parque La
Llovizna. Las conclusiones indican que se implantó un sistema de mejora
continua, basado en las debilidades detectadas, lo cual permitió entre otras
ventajas, reducir costos, desperdicios, el índice de contaminación al medio
ambiente, tiempos de espera, aumentar los índices de satisfacción de los
clientes, aprovechando al máximo la capacidad intelectual de todos los
empleados, manteniéndolos al mismo tiempo motivados y comprometidos
con la empresa.
Se vincula a este trabajo, debido a que el sistema de mejoramiento
continuo que se utilizó fue de manera eficiente puesto que se contó con
herramientas de análisis adecuado que permitió la implementación de estos
sistemas de mejora continua tomándolo en cuenta para la elaboración del
8
proyecto y por consiguiente se observó indicadores que pueden ser de gran
utilidad.
Bases Teóricas
Mejora continua
De acuerdo con Miranda, L. (2015), la mejora continua significa que todos

los integrantes de la organización deben esforzarse en hacer las cosas bien
para conseguirlo, por lo que “se requieren responsables de los procesos,
documentación, requisitos definidos del proveedor y necesidades del cliente
internos bien definidos, requisitos expectativas y establecimiento del grado
de satisfacción de los clientes externos, indicadores, criterios de medición y
herramientas de mejoras estadística”. (p. 9).
La mejora continua es una actividad recurrente para aumentar la
capacidad para optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los
controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las
contingencias y las demandas de nuevos futuros clientes, así como también
cumplir con los requisitos que se mencionan a continuación:
- Analizar y evaluar la situación actual.

- Establecer objetivos para la mejora.
- Implementar una posible solución.
- Medir, verificar, analizar y evaluar los resultados de la implementación.
- Formalizar dichos cambios.
Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora. La

mejora es una actividad continua y parte de la información recibida del propio
sistema y de los clientes.
9
Objetivos de la mejora continúa
Los principales objetivos de la mejora continua son:
Satisfacción de clientes y consumidores: Satisfacer plenamente a los

clientes y consumidores mediante la entrega de altos valores a cambio de los
precios por ellos abonados. Lograr cada día mayores niveles de satisfacción
es lo que hace posible contar con la lealtad de los consumidores permitiendo
de tal forma altos e incrementando niveles de rentabilidad. Para hacer
factible dichos niveles de satisfacción, la empresa debe empeñarse en
reducir los costos, acortar los ciclos de los procesos, aumentar los niveles de
calidad y generar altos niveles de productividad.
Generar valor agregado: Reducir a su mínima expresión las actividades
irrelevantes en cuanto a la generación de valor añadido para los clientes
externos y reducir al mismo tiempo los niveles de fallas y errores, permitirá
generar mayores valores agregados al menor costo posible. Ello es factible
eliminando de manera progresiva y sistemática los desperdicios y
despilfarros producidos por las diversas actividades y procesos de la
empresa.
Incrementar la efectividad y eficiencia: Lograr los más altos grados de
efectividad y eficiencia son en pocas palabras los objetivos supremos que
todo sistema de mejora continua que se precia de tal debe lograr de manera
armónica e integral.
Característica de la mejora continua
La mejora continua es una metodología para lograr mejoras en los

procesos y para Flores, M. (2013), esta presenta las siguientes
características:
10
- Involucra a todas las organización para solucionar constantemente los
problemas.
- Establece procesos de cambio y aprendizaje permanentes en la
empresa.
- Establece redes horizontales de actividades induciendo productos de
mejor precio, plazo y calidad.
- Se apoya en los equipos de trabajo para posibilitar la participación de
todos los integrantes de la organización.
Importancia de la mejora continua
En las organizaciones surge la necesidad y obligación de mejorar de

forma permanente. El mejorar no es solo una necesidad, sino también un
compromiso ético y moral, significa dar lugar a una nueva cultura
organizacional y por sobre todo pensar, sentir y vivir a tono con los nuevos
tiempos y realidades. Dar lugar a esa nueva cultura y comportamiento
organizacional implica vencer la resistencia al cambio o sea la tendencia a la
continuidad de las viejas prácticas. Solo si se tiene la disciplina de mejorar
día a día se lograra dejar atrás esa tendencia, logrando la suficiente fuerza y
energía para ver y sentir en el cambio continuo una nueva forma de ser y
existir.
En este sentido la aplicación de esta técnica gerencial puede contribuir a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. Puesto
que a través del mejoramiento continuo se logra ser más productivo y
competitivos en el mercado al cual pertenece a la empresa, por otra parte las
empresas deben analizar los procesos utilizados de tal manera que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse
Al respecto, Cedeño, J. (2010), refiere que “como resultado de la
aplicación de esta técnica se aumenta la satisfacción de los consumidores, el
valor agregado por empleado, el rendimiento sobre la inversión y se aumenta
11
también la cuota del mercado”. (p. 12). La mejora continua es un ejemplo de
calidad total y de competitividad, más que una extensión histórica de uno de
los principios de la gerencia científica establecida por Frederick Taylor que
afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. La
administración de la calidad total requiere de un proceso constante que será
llamado mejoramiento continuo y competitividad donde la perfección nunca
se logra pero siempre se busca.
Necesidad de mejora continúa
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un

avanzado éxito en la organización o por el contrario del fracaso de la misma,
es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al
presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeño como
administrador capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se
pueda presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la compañía. En este
sentido, Miranda, L. (2015) considera que hoy en día “para muchas
empresas la palabra calidad representa un factor muy importante para el
logro de los objetivos trazados”. (p. 22). De allí que sea necesario llevar a
cabo un análisis global y detallado de la organización para tomar la decisión
de implantar un estudio de necesidades si así la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar que, para el éxito del proceso de
mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo
aportado por el equipo que conforma la dirección de la empresa, por ello el
presidente está en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus
miembros del equipo de administración y de los jefes de departamento que
conforman la organización.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a
cabo la implantación de un proceso que beneficie a toda la empresa y
además pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el
12
buen desempeño de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualquiera sea el
caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.
Proceso de mejora continua
El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende

mejorar los productos, servicios y procesos. Postula que es una actitud
general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la
posibilidad de mejora. Al respecto, Sánchez, S. (2012), expresa que “Cuando
hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria
la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso
llevado a cabo”. (p. 7).
Durante la producción de un bien o servicio, con el término proceso se
designan tanto las tareas manuales, los sistemas que coordinan trabajadores
y maquinas, como los procesos automatizados, en los que el trabajador
juega un papel indirecto o de control. De acuerdo con Cedeño, J. (2010),
“Los trabajos manuales por lo general utilizan ciertas ayudas mecánicas y
son responsables de una proporción importante de las actividades
productivas”. (p. 8). Existen procesos de producción que tienen una base
tecnológica muy compleja, como es el caso de las industrias que trabajan
metales (rama metal-mecánica), industria de la madera, industria de plástico
e industrias químicas, cuyas características se pueden encontraren textos
especializados.
El propósito de un proceso, es producir transformaciones. Las cuales
pueden generar cambios químicos (procesos químicos), alterar la forma o
estructura (procesos mecánicos), quitar o agregar partes o piezas (proceso
de armado), alterar la ubicación del objeto que se procesa (transporte) o
verificar la exactitud (inspección y control de calidad). Algunas de las
herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el
13
análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma
más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.
Requisitos de la mejora continua
La mejora continua requiere:
- Apoyo en la gestión.
- Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada proceso.
- Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
- Poder para el trabajador.
- Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada
proceso.
En este contexto, Perdomo, M. (2011), refiere que “La mejora continua

puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o
como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un
proceso”. (p. 18). Es recomendable que la mejora continua sea vista como
una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido
frente a un problema puntual. De acuerdo con Toussaint, A. (2015), para la
mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:
- El proceso original debe estar bien definido y documentado.

- Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
- Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier
discusión de mejora.
- Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las
recomendaciones para la mejora.
- Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y
medido en un marco temporal que asegure su éxito.
14
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la
complejidad y los puntos potenciales de fracaso, mejorando la comunicación
para proteger la calidad en un proceso.
Ventajas de la mejora continua
Flores, M. (2013), refiere que las principales ventajas de la mejora

continua se relacionan con los siguientes aspectos:
- Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
- Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
- Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia
una reducción en los costos como resultado de un consumo menor de
materias primas.
- Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
- Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
De acuerdo con lo anterior, la mejora continua permite a las

organizaciones, empresas y corporaciones que la implantan, identificar los
procesos que ameritan el mejoramiento, reducir las pérdidas y costos,
aumentar la capacidad de producción y adaptarse a los avances tecnológicos
constantes.
Desventajas de la mejora continua
A pesar de que la mejora continua ofrece muchas ventajas a las

empresas, también cuenta con aspectos en contra, los cuales, según Flores,
M. (2013), son:
15
- Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
- Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener
el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
- En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
- Hay que hacer inversiones importantes.
Modelo de mejora continua
Narváez, R. (2007), considera que para seguir un proceso de mejora de

calidad, se puede seguir el siguiente modelo:
Identificación de lo que se desea mejorar: Se elige una problemática de

que se desea resolver, tomando en cuenta: la importancia del problema, el
número de beneficiados, el grado de insatisfacción de los usuarios y el
impacto social y económico de la mejora. Las herramientas que se utilizan en
esta fase son: Lluvia de ideas, hojas de verificación, entrevistas, reportes
estadísticos.
Identificación de los Beneficiarios: Se establece con claridad quienes
serán los clientes y/o los beneficiarios del plan de mejora.
Identificación de las principales necesidades o expectativas de los clientes
o usuarios: Se determinan de manera precisa lo que los clientes esperan de
los servicios o productos que genera la empresa. Las herramientas que
pueden utilizarse en esta fase son: Entrevistas (individuales o Colectivas),
encuestas (cerradas o abiertas).
Evaluación del cumplimiento de dichas necesidades: Se realiza una
comparación entre las expectativas del cliente y el tipo de servicio que se
16
está ofreciendo. Las herramientas que se utilizan son las mismas que la fase
anterior (fase 3).
Análisis de las causas de desviación: Se identifican los factores que
pueden estar generando el problema. Para esta fase se usa las siguientes
herramientas: Tormenta de ideas, diagramas de causa efecto, histogramas,
diagrama de Pareto, diagrama de flujo y diagnóstico del proceso.
Diseño de la propuesta de mejora: Se establecen las acciones a
desarrollar para mejorar la situación actual. Las herramientas que se utilizan
para esta fase son: Investigación referencial (determinar la forma en que se
han resuelto problemas similares al nuestro), plan de mejora, rediseño de
procesos, análisis de problemas en potencia.
Establecimiento de la propuesta de mejora: Se ejecuta el plan de mejora
realizado evaluaciones continuas para analizar causas de variación y tomar
medidas correctivas y preventivas. Para esta fase se utiliza las siguientes
herramientas: Rediseño de procesos, plan de mejora, análisis de problemas
en potencia.
Implantación de mecanismos de aseguramiento de calidad en los
resultados: Se diseñan mecanismos para asegurar para aumentar la
probabilidad de que los logros obtenidos se mantengan en el futuro. Se utiliza
la siguiente herramienta: Estandarización de procesos.
La vida no es algo estático, sino más bien un proceso dinámico en
constante evolución, como parte de la naturaleza del universo y este criterio
se aplica tanto a las personas, como a las organizaciones y sus actividades.
El esfuerzo de mejora continua es un ciclo interrumpido a través del cual
identificamos un área de mejora, planeamos cómo realizarla, la
implementamos, verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos,
ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta más retadora.
Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de
responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un
mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.
17
Figura 1. Modelo de Mejora Continua. Tomado de: M, Eudorina (2009)
Ciclo de mejora continua
Una característica importante dentro del concepto de mejora continua es

que sea importante representarlo como un concepto de nunca acabar, o lo
que es lo mismo, como un proceso de cuestionar y re-cuestionar el
funcionamiento detallado de una actividad. En la práctica se utilizan muchos
y diferentes ciclos, sin embargo, de acuerdo con Moreno, G. (2010), los dos
ciclos más importantes que se emplean hoy en día en las actividades de las
organizaciones y que están sujetos a las actividades de mejora son el PDCA
y el DMAIC.
Ciclo PDCA: Planear (P=plan), Hacer (D=do), Verificar (C=check) y

Actuar (A=act). En la primera etapa (Planear) se trata de localizar, recuperar,
recopilar y analizar los datos necesarios para llevar a cabo un plan de acción
que tiene la finalidad o el objetivo de mejorar el rendimiento. En la siguiente
etapa (Hacer) se lleva a cabo el plan de mejora acordado y que se ha
18
desarrollado durante la etapa anterior. Es cuando se va al escenario de los
hechos para aplicar las mejoras que se han pensado. Posteriormente, se
pasa a la etapa de Verificar y es aquí en donde se evalúa si esta nueva
solución o conjunto de mejoras realizadas en la etapa anterior han tenido el
resultado esperado y el rendimiento previsto. Por último, se encuentra la
etapa (Actuar), durante la cual se consolida las mejoras y estandariza todo el
proceso, en el caso de que se hubiera tenido éxito. Por el contrario, si no
estamos satisfechos con los resultados, no nos queda más remedio que
aprender la lección, formalizarlo, y volver a empezar el ciclo con la
experiencia del resultado obtenido en el último proceso de mejora.
Ciclo DMAIC: Definir (D=Define), Medir (M=Mesure), Analizar

(A=Analyze), Mejorar (I=Improve), Control (C=Control). Este enfoque también
es conocido como el enfoque Six Sigma Improvement Cycle y es un enfoque
un poco más intuitivo y obvio ya que sigue un proceso un poco más empírico.
El primer punto empieza con la etapa de (Definición) del problema, en donde
se intenta comprender el alcance de lo que va mal y lo que hay que hacer
para poder llegar a definir con exactitud los requisitos de la mejora de
procesos. Identificación del proyecto y selección del equipo adecuado.
Después de la etapa de definición, se va a la etapa de (Medición), este es
un punto importante en este enfoque, porque la idea general es asegurarse
de que el problema es realmente un problema que merece la pena resolver y
que al realizar las mediciones se establecen pruebas contundentes de que
esto es así, requisitos, características clave y parámetros de funcionamiento.
Una vez se ha medido, ya se puedes pasar a la siguiente etapa
de (Análisis), la cual generalmente se utiliza para desarrollar hipótesis sobre
cuáles son las causas del problema en realidad, relaciones causa efecto,
análisis de históricos y reales, etc. Luego que las causas del problema se
verifican e identifican, el trabajo puede comenzar el proceso de (Mejora), las
ideas que se han desarrollado para eliminar los problemas y las causas de
19
estos, pasan a probarse y las soluciones que parecen funcionar se acaban
implementando y estandarizando, midiendo los resultados finales. Una vez
que se ha implementado el proceso mejorado debemos controlar,
monitorizar, documentar su rendimiento y su funcionamiento para comprobar
que la mejora se mantiene y es fiable. Después de llegar a esta etapa, el
ciclo comienza de nuevo y define nuevos problemas que puedan impedir una
mejora adicional.
De acuerdo con Moreno, G. (2010), lo importante de estos ciclos de
mejora, “es la llegada al último punto en ambos casos. Ese punto en donde el
ciclo comienza de nuevo y literalmente nunca para, por lo que se convierte
en parte del trabajo de cada persona”. (p. 32)
Figura 2. Ciclo de Mejora Continua. Tomado de: L, Javier. (2012)
Principio fundamentales de la mejora continua según DEMING
Los principios son puntos de partidas que deben ser considerados y

puestos en funcionamiento para lograr una Mejora Continua. Al respecto,
Flores, M. (2013), refiere que Deming enumeró 14 principios básicos, los que
se mencionan a continuación:
Ser constante en el propósito de mejorar el producto y servicio. Hay que
ser constantes para enfrentar los problemas del presente y del futuro. Ahora
hay que mantener la calidad del producto. Para el futuro hay que ser
20
igualmente constante con el propósito y la dedicación. Hay que innovar para
el futuro, investigar y mejorar el diseño.
Adoptar la filosofía de la calidad: Aquí Deming se refiere al cambio del
mercado internacional provocado por el auge de la producción japonesa.
Invita a los norteamericanos o a productores de cualquier otro país a
abandonar la política de producción basada en los errores, defectos,
materiales no apropiados, trabajadores temerosos, gerentes no identificados
con la empresa, suciedad y vandalismo.
Dejar de depender de la inspección en masa: Se refiere a una inspección
tardía equivalente a la planificación de los defectos. Conduce al reproceso, la
reparación, la acumulación de partes o artículos defectuosos. La inspección
no cambia la calidad. Esta se encuentra en el proceso de producción el cual
debe mejorarse.
Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base de solo el precio.
Comprar sólo en base al precio termina en una baja calidad e incremento de
los costos. Al evaluar a los proveedores, será un error hacer solo en función
del precio. No se puede desligar el precio con la calidad. De esta manera la
relación con el proveedor será de largo pidiéndole la mejora continua.
Mejorar constante y continuamente el sistema de producción y servicio.
Cada producto debe ser trabajado y tratado como si fuese único. La calidad
comienza con la idea y se mantendrá en todas y cada una de las actividades
del proceso de producción y de ahí hasta el consumidor, buscando entender
el propósito, la forma y el uso del consumo. Los ensayos ayudaran a la
mejora continua del producto.
Implantar la formación de operarios y gerentes: Los directivos deben
aprender todo lo relacionado con la empresa. Desde los insumos hasta la
forma como el cliente acepta el producto. Se debe entrenar trabajando en
todos los procesos de producción. Igualmente los operarios deben tener
oportunidades constantes de formación buscando aprovechar sus
habilidades en la forma más adecuada en cada caso.
21
Adoptar e implantar el liderazgo. Deming hace una distinción clara entre el
supervisor y líder. La dirección no consiste en supervisar sino en liderar. El
líder debe conocer el trabajo a su cargo. Eliminar las barreras para que el
operario este orgulloso de su trabajo.
Desechar el miedo Para brindar lo mejor de sí no hay que tener miedo,
hay que sentirse seguro. Ello permite introducir conocimientos nuevos,
preguntar por lo que no se sabe, perder el miedo a equivocarse y a proponer
ideas de mejoras.
Derribar las barreras entre las áreas de la empresa. Hay que optimizar el
trabajo total por encima del trabajo de las áreas individuales. Desde el diseño
hasta las ventas, ello incluye el conocimiento del interés de los clientes.
Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para el trabajo. Con estos
lo que se consigue es que los trabajadores piensen que las mejoras solo
dependen de cada uno y no del conjunto, pueden generar frustraciones y
resentimientos.
Eliminar las metas numéricas para los trabajadores. Se trata de los cupos
de rendimientos por hora. Generalmente se establecen a partir de los
promedios. Puede evitar la mejora de la calidad y la productividad, ahoga la
satisfacción por el trabajo bien hecho.
Eliminar las barreras que limitan a la gente de su derecho a estar orgullosa
de su trabajo. Esto es válido tanto para los directivos como para los
operarios, el trabajador debe conocer que su trabajo está bien hecho y
sentirse orgulloso del mismo.
Estimular la educación y auto mejora de todos. Cada día debemos
preguntarnos sobre lo que hemos aprendido, deben estar abiertas las
oportunidades de educación y aprender por sí mismo.
Actuar para lograr la transformación. Los directivos deben conocer el
significado y alcances de los trece puntos anterior y actuar en consecuencia
para conseguir el cambio.
22
La Calidad Total
Para Miranda, L. (2015, “la Calidad Total es el estadio más evolucionado

dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a
lo largo del tiempo”. (p. 29). En un primer momento se habla de Control de
Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa
en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo
de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo
que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y
que incluye las dos fases anteriores.
Al respecto, Carrasco, V. (2001) resalta que los principios fundamentales
de este sistema de gestión son los siguientes:
- Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas

del cliente (interno y externo).
- Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades
y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua
tiene un principio pero no un fin).
- Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
- Participación de todos los miembros de la organización y fomento
del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
- Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de
la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la
Calidad en la empresa.
- Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que esconden
dichos procesos.
23
- Toma de decisiones de gestión, basada en datos y hechos objetivos
sobre gestión basada en la intuición y el dominio de la información.
Principios de la calidad (DEMING)
De acuerdo con los estudios realizados por Deming, la calidad se basa en

una serie de principios que permitan lograr la excelencia de los procesos y
sus resultados. En este sentido, Toussaint, A. (2015), recoge estos principios
de acuerdo con los resultados de Deming, resumiéndolos de la siguiente
manera:
- Crear constancia de propósito para la mejora de productos y servicios.

- Adoptar una nueva filosofía para una era económica nueva mediante el
aprendizaje de responsabilidades por parte de la gerencia y su accionar
en pos de un cambio.
- Abandonar la dependencia de una inspección general para lograr
calidad.
- No basar las operaciones comerciales en el precio, en cambio, minimizar
el costo total y recurrir a proveedores individuales.
- Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio para mejorar
la calidad y la productividad y para reducir los costos.
- Introducir la capacitación mediante la práctica del trabajo.
- Instituir el liderazgo, la supervisión debería servir para realizar un trabajo
mejor.
- Alejar los temores para que todos puedan trabajar con eficacia para la
organización.
- Eliminar las barreras entre departamentos, investigación, diseño y ventas
deben trabajar juntos para prever problemas de producción y usos.
- Eliminar los slogans y metas numéricas para la fuerza de trabajo.
24
- Eliminar las cuotas o estándares laborales y la dirección por objetivos o
metas numéricas.
- Desterrar las barreras que quitan a las personas el orgullo por el trabajo
bien hecho, trabajadores por hora, eliminar las clasificaciones anuales o
por méritos y la gestión por objetivos.
- Instituir una educación vigorosa y un programa de mejora personal.
- Poner a trabajar a todos en la organización para llevar a cabo la
transformación.
Política de la calidad
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento

adecuado de una buena política de calidad que pueda definir con precisión lo
esperado de los empleados, así como también de los productos o servicios
que sean brindados a los clientes.
Para Bonilla, A. (2010), “La política de calidad debe ser redactada con la
finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado,
igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que
ofrece la compañía”. (p. 13). También es necesario establecer claramente los
estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al
sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los
empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias
de los clientes y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos
o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.
Sistema de Variables
Según Briones (2006). “Una variable es una propiedad, característica o

atributo que puede darse en ciertos sujetos o pueden darse en grados o
25
modalidades diferentes, son conceptos clasificatorios que permiten ubicar a
los individuos en categorías o clases y son susceptibles de identificación y
medición”. (p. 28). La capacidad de poder medir, controlar o estudiar una
variable viene dado por el hecho de que ella varía, y esa variación se puede
observar, medir y estudiar. Por lo tanto, es importante, antes de iniciar una
investigación, que se sepa cuáles son las variables que se desean medir y la
manera en que se hará.
Cuadro 1.
Sistema de Variables
Objetivos Específicos Variable Definición

Diagnosticar la situación Son las condiciones
actual del proceso de volteo actuales en las que se
de vagones con la finalidad ejecuta el proceso de
de identificar las causas que Situación actual volteo, destacando las
afectan a la misma. características más
importantes de las
mismas.
Identificar las fallas del Circunstancias que
volteador de vagones, a fin Fallas del afectan el estado o
de determinar las de mayor volteador de funcionamiento del
impacto en las paradas del vagones, volteador de vagones
equipo y en la producción. de PMH.
Formular un sistema de Dato o conjunto de
indicadores con el fin de Sistema de datos que ayudan a
medir el desempeño de las indicadores medir objetivamente la
actividades que se realizan evolución del proceso
en dicho proceso. de volteo de vagones.
Proponer el plan de mejora Acciones propuestas

continua del proceso de para optimizar el
volteo de vagones, con el fin Plan de mejora proceso de volteo de
de promover la optimización continua vagones y mejorar la
de los procesos que allí se producción.
realizan.
26
Definición de Términos Básicos
Actividad económica: conjunto de operaciones económicas realizadas

por la empresa y/o establecimiento en las que se combinan recursos que
intervienen en el proceso productivo, tales como: mano de obra, equipos,
materias primas, e insumos, con el objetivo de producir un conjunto
homogéneo de bienes y/o servicios.
Área de Producción: área operativa y productiva de la empresa donde se
implementan y desarrollan métodos para la elaboración de los productos al
suministrar y coordinar la mano de obra, equipos, instalaciones, materiales y
herramientas requeridas.
Calidad: grado en que el conjunto que características inherentes cumple
con los requisitos.
Cliente: son todos los que de alguna manera relacionan con el producto.
Diseño: conjunto de procesos que transforma los requisitos en
características especificadas o en la especificación de un producto, proceso
o sistema.
Eficacia: grado en que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados.
Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Equipo de Mejora: órgano de participación en la mejora continua de la
calidad, cuya misión es identificar, analizar y proponer soluciones a
actividades o soluciones de trabajo potencialmente mejorables del propio
trabajo o actividad.
Equipo de trabajo: grupo de personas integrantes de una misma
organización que son parte intervinientes de un mismo proceso de trabajo,
reunidos para lograr la constante optimización de dicho proceso.
Gerencia: conjunto de empleados de alta calificación que se encarga de
dirigir y gestionar los asuntos de una empresa.
27
Indicador: datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso o de una actividad.
Índice de Capacidad de Proceso: índice que describe la capacidad de
un proceso en relación con la tolerancia especificada.
Mejora: cambio o progreso de una cosa que está en condición precaria
hacia un estado mejor.
Oportunidad de Mejora: diferencia detectada en la organización, entre
una situación real y una situación deseada. La oportunidad de mejora puede
afectar a un proceso, producto, servicio, recurso, sistema, habilidad,
competencia o área de la organización.
Plan de mejora: conjunto de medidas para mejorar los aspectos puestos
de manifiesto en el proceso de evaluación.
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Proceso de Mejora: proceso sistemático de adecuación de la
organización a las nuevas y cambiantes necesidades y expectativas de
clientes y otras partes interesadas.
Productividad: es la relación del valor de bienes y servicios producidos
entre el valor de los recursos utilizados en un periodo determinado.
Satisfacción del Cliente: percepción del cliente sobre el grado en que
han cumplido sus requisitos.
Segmentar resultados: proceso por el cual se clasifican los resultados de
acuerdo con una determinada característica que sea de utilidad a la
empresa, con el fin de facilitar su interpretación.
Vagón: tipo de material rodante ferroviario autónomo que puede acoplarse
con otros para formar un tren y que no tiene tracción propia.
28
CAPÍTULO III
MARCO METODOLOGICO
Modalidad de investigación
Dubs (2010), refiere que el Proyecto factible “consiste en un conjunto de

actividades vinculadas entre sí, cuya ejecución permitirá el logro de objetivos
previamente definidos en atención a las necesidades que pueda tener una
institución o un grupo social en un momento determinado”. (p. 52). Es decir,
la finalidad del proyecto factible radica en una propuesta de acción dirigida a
resolver un problema o necesidad previamente detectada en el medio.
De acuerdo con lo anterior, la presente investigación se considera un
proyecto factible, ya que en ella se presentó una serie de propuestas, con la
finalidad de mejorar el proceso de volteo de vagones en la PMH de CVG
Ferrominera Orinoco.
Tipo de Investigación
Según Arias (2006). “El nivel o tipo de investigación se refiere al grado de

profundidad con el que se aborda un objeto o fenómeno” (p.95). Dada la
intención de dar solución al problema planteado, la presente investigación se
fundamenta en el tipo de campo y aplicada.
De Campo
De acuerdo con Tamayo (2001), “la investigación de campo es aquella

que se realiza con la presencia del investigador o científico en el lugar de
29
ocurrencia del fenómeno”. (p. 130). De allí que la presente investigación se
considere de campo, pues para la recolección de los datos y análisis de la
situación en estudio, se hizo necesario realizar visitas al área, permitiendo
observar de primera mano las características de la misma.
Aplicada
Solórzano (2009), considera que la investigación aplicada “Se caracteriza

porque busca la aplicación o utilización de los conocimientos que se
adquieren”. (p. 43). En este contexto, la presente investigación se consideró
aplicada, pues en ella, fue necesario aplicar los conocimientos adquiridos a lo
largo de la carrera, para poder identificar los aspectos relevantes para esta.
Procedimientos
Fase I: Diagnóstico.
Esta etapa de la investigación consistió en la recopilación de datos, para lo

cual fue necesario conocer el área donde se presenta la problemática, así
como también el proceso de volteo de vagones y los equipos que intervienen
en el. De igual forma, en esta fase se aplicaron los instrumentos de
recolección de datos, que permitieron determinar las características de la
situación.
Fase II: Alternativas de Solución.
La segunda fase correspondió a la presentación de las alternativas para

solucionar el problema en estudio, dentro de las que se consideraron las
diversas opciones, partiendo de las debilidades identificadas en la fase
anterior. Así, se analizaron las posibles soluciones para minimizar las fallas
30
del volteador de vagones y optimizar la habilidad y experticia de los
operadores de los equipos utilizados en el proceso de volteo de vagones.
Fase III: Propuesta.
Una vez realizado el diagnóstico y análisis de los datos, se procedió a

elaborar la propuesta, la cual consistió en el establecimiento de las acciones
a tomar para lograr los objetivos planteados al principio de la investigación.
La propuesta consistió en la documentación del plan de mantenimiento para
el volteador de vagones, con la finalidad de garantizar su disponibilidad y
minimizar las fallas que este presenta, además de un plan de capacitación y
prácticas de trabajo seguro para el personal encargado de su operación, que
permitirán mejorar la ejecución del proceso en estudio.
Operacionalización de las variables
Según Mayntz (1.983). “La operacionalización de la variable es la

identificación de operaciones de investigación con ayuda de las cuales se
puede decidir acerca de la presencia y la intensidad de aquellos hechos que
permitirán la deducción de la presencia de los fenómenos conceptualmente
caracterizados” (p.123).
En el siguiente cuadro de muestra el cuadro de las variables de este
proyecto donde están reflejados las variables reales con sus variables
nominales y sus indicadores que permitirán el estudio de cómo se va a llevar
a cabo los elementos que allí se mencionan.
31
Cuadro 2.
Operacionalización de las variables.
Real Nominal Indicadores
Diagnosticar la situación
actual del proceso de volteo - Diagrama Causa -
de vagones con la finalidad Efecto.
de identificar las causas que
afectan a la misma.
Identificar las fallas del - Registro de fallas.
Diseñar un plan volteador de vagones, a fin de - Diagrama de
de Mejora determinar las de mayor Pareto.
Continua en el impacto en las paradas del - Histogramas.
proceso de Volteo equipo y en la producción.
de vagones de la Formular un sistema de
- Eficacia
empresa C.V.G indicadores con el fin de
- Eficiencia
Ferrominera medir el desempeño de las - Efectividad
Orinoco, Puerto actividades que se realizan en
- Mantenimiento
Ordaz – Estado dicho proceso.
- Control
Bolívar.
Proponer el plan de mejora
continua del proceso de
- Recursos
volteo de vagones, en cuanto
- Medición
a sus ciclos de trabajo, con el
- Alcance
fin de promover la
- Tiempo
optimización de los procesos
que allí se realizan.
32
Población y Muestra
Población
Representa todas las unidades de la investigación que se estudia de

acuerdo a la naturaleza del problema, es decir, la suma total de las unidades
que se van a estudiar, las cuales deben poseer características comunes
dando origen a la investigación. Para Arias (2006) “…Señala que es el
conjunto de elementos con características comunes que son objetos de
análisis y para los cuales serán válidas las conclusiones de la investigación”.
(p.98).
Cuando se hace la selección de algunos elementos con la intención de
averiguar algo sobre una población determinada, nos referimos a este grupo
de elementos como muestra. La exactitud de la información recolectada
depende en gran manera de la forma en que fue seleccionada la muestra.
Es así entonces que la población del estudio estuvo constituida el volteador
de vagones utilizado para el proceso objeto estudio.
Muestra
Para Solórzano (2009). “…La muestra es obtenida con el fin de investigar

a partir del conocimiento de sus características particulares, las propiedades
de una población” (p.138). Se debe definir en el plan y justificar los universos
en estudio, el tamaño de la muestra, el método a utilizar y el proceso
de selección de las unidades de análisis. En realidad, pocas veces es posible
medir a la población por lo que obtuvo o se seleccionó y desde luego, se
esperó que este subgrupo sea un reflejo fiel de la población.
La muestra para la presente investigación estuvo conformada por el total
de la población, como lo es el volteador de vagones.
33
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Para el acopio de los datos pertinentes en función de los objetivos

definidos en la presente investigación es necesario aplicar técnicas e
instrumentos que faciliten y aseguren este proceso. Según Arias (2006).
“Señala que las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o
maneras de obtener información” (p.105). Entre estas: la observación directa,
la encuesta en sus dos modalidades (entrevista o cuestionario), el análisis
documental, análisis de contenido, entre otros.
De la misma manera cuando se investiga un fenómeno en su
manifestación real, se requieren instrumentos confiables y pertinentes para el
registro de la información. Según Sabino (2008). “Un instrumento de
recolección de datos es, en principio, cualquier recurso de que se vale el
investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información”
(p.112). Entre estos instrumentos se cuenta el cuestionario, el registro
anecdótico, la lista de control, la escala de actitud, la escala valorativa y el
test.
Revisión Documental
Bolívar (2012), refiere que la revisión documental “es la consulta realizada

a todo tipo de fuentes, primarias o secundarias, relacionadas con el tema que
se investiga”. (p. 36). Esta técnica consiste en recopilar información
relacionada con la investigación, con el propósito de profundizar en el tema.
Se empleó la revisión documental, para conocer las especificaciones del
volteador de vagones, el proceso en el que participan, así como también la
consulta necesaria para establecer el contexto teorico.
El instrumento utilizado para esta técnica, fue el análisis de contenido que
constituye una técnica de análisis de informes y trabajos escritos
previamente realizados y que son tomados como referencia.
34
Observación Directa
Según Wilson (2000). “Es una técnica que consiste en observar

atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para
su posterior análisis” (p.118). La observación es un elemento fundamental de
todo proceso investigativo, en ella se apoya el investigador para obtener el
mayor número de datos. Es directa cuando el investigador se pone en
contacto personalmente con el hecho o fenómeno que trata de investigar.
Esta técnica fue utilizada para identificar las características del proceso de
volteo de vagones, además de las condiciones en que se desenvuelva el
equipo encargado de esta actividad y las habilidades del personal que
interviene en dicho proceso.
Como instrumento de esta técnica, se empleó la guía de observación, que
permitió registrar la información obtenida durante las visitas realizadas al
área donde se presenta la problemática y se encuentra el equipo en estudio.
Entrevista No Estructurada
Para Villafranca, (2009) la encuesta “consiste en obtener información,

opiniones, sugerencias y recomendaciones, mediante la entrevista y el
cuestionario”. (p. 65). La entrevista permitió el acercamiento con el personal
involucrado en el manejo del volteador de vagones, de forma tal de poder
obtener la información necesaria para la investigación. A través de esta
técnica se aplicó con la finalidad de conocer el comportamiento de las cintas
y demás datos necesarios para la investigación.
Técnicas de Análisis de Datos
Mejías (2012), expresa que “se refiere a las distintas técnicas que pueden
utilizarse con el fin de interpretar los datos obtenidos; de esta manera, se
35
puede contrastar las opiniones de los sectores involucrados en el estudio con
la teoría utilizada” (p. 24). Dentro de estos, se encuentran el análisis
cuantitativo y el cualitativo. El cuantitativo se refiere a la parte numérica de
los resultados, cuyos datos se presentaron en cuadros estadísticos y
gráficos. En cuanto al análisis cualitativo, es aquel que refiere a los aspectos
de calidad, valor o ponderación de un objeto, individuo, entidad o estado.
Para este tipo de análisis, se emplearon el diagrama de Ishikawa y el análisis
inferencial de los datos recabados.
Análisis Cualitativo
Sabino (2001) se refiere al análisis cualitativo como:
Al que procedemos a hacer con la información verbal que,

de un modo general, se ha recogido mediante fichas de uno u otro
tipo. El análisis se efectúa cotejando los datos que se refieren a
un mismo aspecto y tratando de evaluar la fiabilidad de cada
información. (p. 135).
La técnica cualitativa que se empleó en la presente investigación, fue el

diagrama Causa-Efecto, lo cual dio base al estudio y análisis de las diversas
variables que se presentaron en el proceso de volteo de vagones.
Análisis Cuantitativo
Sabino (2001) refiere que el análisis cuantitativo se efectúa con toda la

información numérica resultante de la investigación. “Esta, luego del
procesamiento que ya se le habrá hecho, se nos presentará como un
conjunto de cuadros, tablas y medidas, a las cuales se les han calculado sus
porcentajes y presentado convenientemente”. (p. 134). El análisis cuantitativo
se aplicó a través de cuadros estadísticos y gráficos.
36
CAPITULO IV
RESULTADOS
Situación actual del proceso de volteo de vagones
El Sistema de Volteo de Vagones funciona recibiendo primeramente el

material que viene de las minas, por vías ferroviarias a través de vagones,
los cuales son llevados por medio de un empujador hasta el volteador. Al ser
volteados, el mineral es depositado en una quebrantadora o trituradora, la
cual obtiene material de un diámetro no mayor de 8“. Después de la
trituración, el mineral es llevado a un alimentador de oruga, el cual lo
distribuye por dos cintas transportadoras. Este paso de denomina Trituración
Primaria
El volteador de vagones es una estructura de soporte de vagones
ferroviarios, el cual gira en torno al eje central de los anillos de extremo y
descarga el contenido del vagón al girar. Consiste de dos (2) anillos de
extremos verticales, conectados y rigidizados por miembros estructurales
pesados y una plataforma que sostiene los rieles que soportan el vagón que
será vaciado. Los dos (2) anillos verticales de extremo, rotan sobre ruedas
montadas en carretones ecualizadores.
La estructura giratoria es impulsada en ambos anillos de extremo por
sistemas motrices individuales que consisten de un motor/freno-reductor y un
piñón que acopla con el engranaje o cremallera montada en cada anillo de
extremo. El motor del sistema de accionamiento, es del tipo CA jaula de
ardilla 3/60/480 volt, trifásico, 60 Hertz, 50 HP, de una (1) velocidad.
37
Los Girders (viga tipo cajón) frontal y trasero conectan los dos (2) anillos
de extremo del volteador. Sobre estos girders están montados cuatro (4)
ganchos para sujeción del vagón durante la operación de vaciado del mismo,
son de accionamiento hidráulico equipados con cabezales del tipo breakaway
(con fusibles mecánicos) que ceden en el evento de una colisión con el
vagón. El girder frontal soporta “el blocking” o estructura fija de soporte del
vagón, durante la operación de vaciado del mismo. “El platen” o plataforma,
soporta el vagón y está equipada con dos (2) juegos de retardadores. El
platen o plataforma descansa sobre cuatro (4) celdas de carga ubicadas
sobre los anillos de extremo.
Figura 3. Estructura de un volteador de vagones.
38
El volteador de vagones de PMH, (VV – 8000), está ubicado en el área de
trituración Primaria y constituye parte esencial en el proceso que cumple la
empresa, ya que se encarga de vaciar los vagones que contienen el mineral
de hierro y su trabajo es el eje de referencia en cuanto a la producción, la
cual se mide a través del número de vagones volteados por turno. Este es un
equipo que se puede definir como crítico, adicionando el hecho de que
presenta un tiempo de operación ininterrumpido superior a los veinte (20)
años. Actualmente, está experimentando deficiencias en su funcionamiento,
lo cual conlleva a un número considerable de fallas, siendo ésta una
situación indeseada para cada uno de los entes involucrados en la operación
y mantenimiento del mismo.
Este equipo se diseñó para trabajar a un ritmo de volteo de 60 vagones
por hora y actualmente cuenta con un promedio de 250 vagones por cada
jornada de trabajo, los cuales son procesados por fases de trituración y
llevados a las pilas de almacenamiento. Cuenta con un motor de 500 HP y
1082 RPM, aproximadamente, que se mantiene constante durante casi todo
su funcionamiento y lo hace girar 150°, por intermedio de un sistema de
reducción de velocidad, conformado por un reductor y una serie de
engranajes ubicados en los extremos Este y Oeste del Volteador
Cabe destacar que los procesos productivos de la empresa entran en la
categoría de modalidad continua, por lo que las operaciones son realizadas
en bloques sucesivos y los equipos asociadas a éstas, por lo general, operan
sin descanso. En este sentido, para conocer la situación actual del proceso
de volteo de vagones, se elaboró un Diagrama de Ishikawa, en el cual se
muestran las causas relacionadas con la maquinaria, mano de obra,
materiales, método, mantenimiento y medio ambiente, que influyen de alguna
manera en las fallas que se presentan en el sistema de volteo de vagones.
39
MAQUINARIA PERSONAL MATERIALES
Frenos Pernos y fusibles

Proveedores de los
Fallas eléctricas Falta de rotación Desmotivación Repuestos para el equipo
Fallas mecánicas
Capacitación
Switches Demoras en la recepción
Descarrilamiento Ausentismo del mineral de hierro
Aflojamiento Falta de
entrenamiento
Obsolescencia Vida útil excedida Fatiga
Defectuosa Inspección durante el
Piezas dañadas en
proceso de volteo
el mecanismo
Sobrecarga de Supervisión ineficiente
Cadena desgastada material FALLAS EN EL
SISTEMA DE
Falta de herramientas VOLTEO
adecuadas Humedad
Inexistencia de
Temperatura
Instrucción de trabajo Falta de personal
No se aplica la
estandarización No se aplica Mtto.
Deficiencias en el Preventivo Ruido
Mtto. correctivo
Pasos innecesarios Polvo

Mala distribución Falta de piezas
MEDIO
MÉTODO MANTENIMIENTO
AMBIENTE
Figura 4. Fallas en el sistema de volteo
40
Maquinaria
La maquinaria que interviene en el proceso de volteo de vagones,
presenta constantes fallas mecánicas y eléctricas, dentro de las que se
pueden mencionar las fallas en el sistema de frenos, descarrilamiento,
soltura de pernos, fusibles quemados, entre otras, que originan la
paralización del proceso productivo. Así mismo, se pudo observar que debido
a la antigüedad que presenta la maquinaria, esta está obsoleta y algunas de
sus piezas ya no pueden ser sustituidas, por lo que ya excedieron su vida
útil, presentando señales de desgaste. Esto, puede ser ocasionado por la
sobrecarga de materiales y trabajo a la que se ven expuestos los equipos, lo
que acelera las fallas en los mismos.
Personal
Se pudo conocer que el personal encargado del proceso de volteo de
vagones, presenta desmotivación, principalmente relacionados con los
beneficios salariales, lo que ha originado un ausentismo laboral en esta área.
Por otro lado, parte del personal no cuenta con la capacitación necesaria
para cumplir con las funciones asignadas, lo que genera retrasos en el
proceso. Esto, evidencia la falta de supervisión de las actividades realizadas
por los trabajadores.
Materiales
El material transportado hasta la trituradora, no es inspeccionado
debidamente, lo que origina atascamientos en los equipos, paralizando el
proceso productivo. Además, los retrasos que se presentan durante el
traslado del mineral procedente de las minas, originan demoras en la
recepción del mismo en los patios de la empresa. Por otro lado, se pudo
conocer que el Departamento de Mantenimiento cuenta con una cartera de
proveedores para los repuestos del volteador de vagones, sin embargo,
últimamente estos han incumplido con las solicitudes de materiales e
41
insumos necesarios para hacer las reparaciones y correcciones necesarias a
este equipo, lo que ha originado paradas no programadas que afectan la
producción.
Método
En cuanto al método, cabe resaltar que PMH, no cuenta con una
documentación adecuada sobre los procedimientos que se realizan en el
proceso de volteo de vagones, por lo que el personal no cuenta con una guía
que le permita consultar ante una duda sobre sus actividades asignadas. De
igual forma, no existen instrucciones de trabajo, que le indiquen al personal
operador los requerimientos para ejecutar el proceso de forma eficiente, lo
que ha generado que se ejecuten actividades y/o pasos innecesarios, que
representan retraso durante el mismo.
Mantenimiento
El Departamento de Mantenimiento no cuenta con las herramientas y
materiales adecuados para la aplicación del mantenimiento a los equipos del
sistema de volteo de vagones, por lo que estos deben permanecer en
paradas no programadas. En cuanto al mantenimiento correctivo, este no se
ejecuta oportunamente por la falta de piezas y repuestos, mientras que las
acciones de mantenimiento preventivo no se aplican adecuadamente, debido
a la falta de personal especializado, lo que genera paralización de los
equipos y retraso en el proceso.
Medio Ambiente
Las actividades propias del sistema de volteo, genera una serie de
factores ambientales que afectan al proceso, dentro de los que se
encuentran la humedad excesiva, debido a la ubicación de los equipos, el
levantamiento de polvo, por el material transportado; el ruido generado por la
misma maquinaria y la alta temperatura que se genera en el área. Esto
42
influye en el desenvolvimiento del personal, lo que trae como consecuencia
la fatiga del mismo y el retraso en el volteo de vagones, por las pausas
tomadas por los trabajadores para reponerse.
De lo anterior, se infiere que el proceso de volteo de vagones ejecutado en
PMH, se ve afectado por diversas causas, las cuales tienen un impacto
importante en el mismo, pues originan la paralización del volteador de
vagones, equipo indispensable para que este procedimiento se pueda
realizar de forma efectiva y oportuna.
Identificación de Fallas del Volteador de Vagones
Actualmente, el volteador de vagones ubicado en la planta PMH de

Ferrominera Orinoco equipo está experimentando deficiencias en su
funcionamiento, lo cual conlleva a un número considerable de fallas, siendo
ésta una situación indeseada para cada uno de los entes involucrados en la
operación y mantenimiento del mismo. En ese orden de ideas, el
Departamento de Mantenimiento, encargado de velar por el óptimo
funcionamiento y condiciones de operación de los equipos de planta,
mediante el uso y aplicación de técnicas de análisis, de los parámetros de
operación y mantenimiento e historiales de mantenimiento, se caracteriza por
el monitoreo y ejecución de acciones para la prevención y corrección de
fallas en el volteador de vagones.
Para identificar las fallas del equipo en estudio, en primer lugar, se hizo
necesaria la revisión y análisis de las fallas presentadas, por lo que se obtuvo
el registro de fallas, del periodo Agosto/Octubre 2015, que mantiene el
Departamento de Mantenimiento, el cual se presenta a continuación.
43
Cuadro 3.
Registro de fallas Agosto/Octubre 2015
HISTORIAL DE FALLAS
VOLTEADOR DE VAGONES (W – 8000)
Tipo de Falla Fecha Hora Inicio Hora final Tiempo (Min) Turno Descripción
M 03-8-15 8:25 8:37 12 II Colocando pernos en plancha de impacto
E 05-8-15 0:35 0:58 23 I Falla en el switch del contrapeso lado oeste
M 05-8-15 8:42 9:00 18 II Soldando plancha de los switches de alineación
M 07-8-15 13:45 13:55 10 II Lavando gancho lado oeste
E 8-8-15 17:00 17:20 20 III Interruptor de secuencia 1ª roto
E 8-8-15 19:10 19:20 10 III Probando interruptor 1ª del volteador
M 10-8-15 8:57 9:05 8 II Falla de presión de aire
I 11-8-15 10:38 10:50 12 II Falla en interruptor CD
M 13-8-15 14:40 15:00 20 II Sacando plancha de pecho superior
M 14-8-15 7:43 7:53 10 II Por presión de aire
M 16-8-15 7:50 7:54 4 II Chequeando zapata del Dumper
44
I 17-8-15 7:00 7:47 47 II Fusible quemado (SIMOREG)

M 20-8-15 7:50 7:55 5 II Revisando zapata
M 20-8-15 8:10 8:50 40 II Ajustando frenos
I 23-8-15 3:30 3:40 10 I Falsa señal de gato hidráulico salido
E 25-8-15 20:10 20:30 20 III Reparando cableado roto
E 25-8-15 21:40 22:48 68 III Caída de tensión en los compresores
I 26-8-15 12:35 12:40 5 II Falla en el Switch CD
M 28-8-15 11:25 11:30 5 I Apretando frenos en el lado este
M 30-8-15 10:30 12:52 142 II Cambiando gancho lado norte
M 2-9-15 02:53 03:00 7 I Cambio del gancho Nor-Oeste doblado
M 2-9-15 03:30 04:25 55 I Cambio del gancho Nor-Oeste doblado
M 4-9-15 07:10 07:20 10 III Metiendo Ping al contrapeso
M 6-9-15 06:25 08:00 95 III Reemplazo de horquilla de gancho Nor-Oeste
M 8-9-15 10:48 11:00 12 II Cambio de rueda Sur-Este trancada
M 8-9-15 11:30 12:20 50 II Cambio de rueda Sur-Este trancada
44
Cuadro 3.
Continuación
HISTORIAL DE FALLAS
Tiempo
Tipo de Falla Fecha Hora Inicio Hora final Turno Descripción
(Min)
M 9-9-15 7:12 7:16 4 II Chequeando rueda Sur-Oeste trancada
M 9-9-15 8:15 8:26 11 II Chequeando rueda Sur-Oeste trancada
I 11-9-15 13:38 14:06 28 II Falla en el interruptor de salida
M 12-9-15 0:20 0:35 15 I Conjunto de ruedas del lado Sur-Oeste
M 14-9-15 19:55 20:40 45 III Gancho Sur-Este del W8000 Roto
M 15-9-15 8:50 8:58 8 II Ajustando PINT en volteador de vagones
M 17-9-15 4:00 5:20 80 I Reparando gancho Nor-Oeste roto
M 17-9-15 19:12 20:59 107 III Tensor largo del gancho Nor-Oeste roto
M 18-9-15 4:17 7:00 173 I Cambiando gancho Sur-Este, reparando horquilla
M 18-9-15 7:00 12:00 300 II Cambiando gancho Sur-Este, reparando horquilla
M 20-9-15 17:45 18:12 47 III Cambio de tensor del gancho Sur-Este dañado
45
I 21-9-15 17:30 17:50 20 III Interruptores de posición fuera de secuencia

I 21-9-15 20:25 20:55 30 III Interruptores de posición fuera de secuencia
E 22-9-15 7:00 7:40 40 II Switche Roto
I 22-9-15 20:58 21:16 18 III Falla en el Switche de campana
I 24-9-15 20:08 20:31 23 III Falla en el Switche de campana
E 25-9-15 10:40 10:50 10 II Falla en el Switche “CD”
E 26-9-15 5:25 5:31 6 I Switch CD fuera de secuencia
M 26-9-15 1:00 1:52 52 I Camb. PINT del contrapeso lado Nor-Este
E 28-9-15 23:05 0:20 75 I Falta presión de aire, fusible quemado
M 28-9-15 7:00 8:25 85 II Tornillo de la horquilla y gancho Sur-este roto
M 29-9-15 1:51 7:00 309 I Tornillo de la horquilla y gancho Sur-este roto
M 30-9-15 14:04 14:45 41 II Tensor roto del gancho Sur-Este
E 30-9-15 22:09 22:31 22 III Ajustando Switch CD
30-9-15 Switche de retorno de los vagones vacíos
I 6:23 6:45 22 I
activado
45
Cuadro 3.
Continuación
HISTORIAL DE FALLAS
Tiempo
(Min)
E 2-10-15 6:00 7:00 60 I Falla en Switch de extralimite FORWARD CD
I 3-10-15 23:00 23:23 23 I Falla en el Switch (3.L.S) de vagones vacíos
M 5-10-15 10:45 10:57 12 II Falta de presión de aire
M 5-10-15 8:20 8:30 10 II Falta de presión de aire
I 5-10-15 11:55 12:15 20 II Falla en Switch 3LS
I 6-10-15 12:03 12:20 17 II Switches HL y 1ª fuera de secuencia
I 7-10-15 5:34 5:48 14 I Falla en el interruptor de extralimite
E 8-10-15 23:42 1:14 92 I Falla en el interruptor 3LS (fuera de secuencia)
46
E 8-10-15 23:40 0:45 65 I Cortocircuito en tanquilla de alimentación

M 10-10-15 17:20 17:30 10 III Falta presión de aire
M 10-10-15 21:52 23:00 68 III Extensión del gancho Sur-Este dañado
M 10-10-15 23:00 23:20 20 I Reparando gancho Sur-Este del volteador
I 13-10-15 17:50 18:05 15 III Falla en Switch 3.L.S
I 14-10-10 15:35 15:48 13 III Falla en la señal del interruptor LL
I 14-10-10 22:30 22:48 18 III Switch Nor-Este del contrapeso roto
M 16-10-15 16:23 21:02 279 III Sacando viga del vagón 3485
M 17-10-15 11:10 11:30 20 II Soldando viga central
E 20-10-15 21:33 21:43 10 III Sacando Piedra en el lado Nor-Este del Dumper
E 21-10-15 1:03 1:33 30 I Parada de Emergencia del lado del Motor abierto
Tumbando y sacando piedras
I 23-10-15 4:49 4:54 5 I
sobredimensionadas
M 25-10-15 17:31 17:41 10 III Falla en la presión de aire
E 26-10-15 5:50 6:01 11 I Falla en el Simoret del Dumper
46
Cuadro 3.
Continuación
HISTORIAL DE FALLAS
Tiempo
(Min)
M 29-10-15 14:15 14:25 10 II Metiendo pernos en plancha central
I 29-10-15 15:56 16:07 11 III Falla en UV
M 29-10-15 17:11 17:16 5 III Falta de presión de aire
Fuente: Superintendencia de Operaciones.
Leyenda:
Tipo de Falla
47
M= Mecánica
E= Eléctrica
I= Instrumentación
Turno:
I= 1er turno (11pm/7am)
II= 2do turno (7am/3pm)
III= 3er turno (3pm/11pm)
47
En el cuadro anterior, se pueden observar las fallas, tanto mecánicas,
como eléctricas y de instrumentación que presentó el volteador de vagones,
en el periodo de Agosto/Octubre del año 2015. A continuación, se presenta
un resumen por cada tipo de falla identificada en el periodo antes
mencionado.
Cuadro 4.
Resumen de fallas
Tipo Cant % % Acumulado

Mecánica 41 52,56% 52,56%
Instrumentación 21 26,92% 79,49%
Eléctrica 16 20,51% 100,00%
Total 78 100,00%
Partiendo de esta información, en el siguiente diagrama, se clasificaron

las fallas de acuerdo con su tipo, a fin de identificar cuáles son las de mayor
impacto en las paradas que presenta el equipo.
45 120,00%
40
100,00%
35
30 80,00%
25
60,00%
20
15 40,00%
10
20,00%
5
Tipo de Falla
0 0,00%
%Acumulado
M I E
Gráfico 1. Diagrama de Pareto de los tipos de fallas
48
Se observa en el diagrama anterior que, las fallas mecánicas fueron las
de mayor impacto en las paradas que presentó el volteador de vagones
durante el lapso analizado, siendo las eléctricas las de menor frecuencia en
el mismo. De esto, se entiende que el equipo viene operando con una
importante serie de desperfectos, que originan retrasos en el cumplimiento
de los objetivos de producción de la planta.
Así mismo, se evidencia que las fallas mecánicas representaron el
52,56% de las fallas totales, mientras que el 47,44% restante, pertenecen a
los otros dos tipos, como son de instrumentación y eléctrica. Es decir que,
una sola categoría de fallas obtuvo el mayor porcentaje estas, de las cuales
la rotura del tornillo de la horquilla y gancho Sur-este presentaron el mayor
tiempo de parada, con un total de 309 minutos, lo que representa un total de
5:15 horas.
Luego de identificadas las fallas más frecuentes del equipo, se procedió
a elaborar un Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF), en el que se
analizan los modos, causas y efectos que ocasionan las fallas mecánicas,
por las de mayor impacto. Vale destacar que los índices de ocurrencia (O),
severidad (S) y detección (D) fueron suministrados por el personal encargado
del mantenimiento de este equipo. En este sentido, la ocurrencia se refiere a
la frecuencia con que se presentó la falla durante el lapso de estudio,
mientras que la severidad indica el impacto que esta ocasiona en la
producción y la detección es la probabilidad de que la falla sea detectada a
través de los controles establecidos. En cuanto al índice de probabilidad de
riesgo (IPR), este valor señala el grado de posibilidad de que la falla vuelva a
ocurrir, el cual se obtiene al multiplicar los índices de ocurrencia, severidad y
detección.
49
Cuadro 5. AMEF de las fallas mecánicas
Sistema Falla Falla Potencial Controles Evaluación

Funcional Modo de Falla Causa Raíz Efecto de Falla Actuales O S D IPR
Acople de motor No transmite
Tiempo de vida útil Cambio de acople 1 8 2 16
dañado movimiento
Rodamiento del Alto consumo de
Motor con alto motor dañado. energía. Realización de
consumo de Bajo aislamiento Motor quemado. mantenimiento 1 7 2 14
energía por contaminación No transmite programado
No arranca movimiento.
Motor
el motor Cortocircuito en
anillos rasantes.
Revisión y limpieza
Puntos calientes en
50
Motor Retraso en la del colector,

conexiones 2 5 6 60
cortocircuitado descarga de material reemplazo de motor
Bajo aislamiento.
si es necesario
Daño en barreras
de conexión
Suciedad
Válvulas de No hay control
No circula el aire 4 7 2 56
bloqueo tapadas actual
Vida útil
Falta de
Neumático compresión Válvula anti Aislamiento
No hay control
de aire retorno dañada Corrosión Fuga de aire 1 8 10 80
actual
Oxidación
Válvulas Humedad No hay control
Aire deficiente 1 8 10 80
oxidadas Vida útil actual
50
Se puede observar que las fallas presentadas en las válvulas,
ocasionadas por el aislamiento, corrosión y oxidación, obtuvieron el mayor
índice de probabilidad de riesgo (IPR), con un puntaje de 80. Cabe destacar
que para estas, no existe control aplicado, de allí que sea alta la probabilidad
de que vuelvan a ocurrir.
A modo de resumen, se puede decir que las fallas del volteador de
vagones de mayor impacto en las paradas del equipo y en la producción, son
las fallas mecánicas, en especial aquellas que se presentan en el sistema
motor y neumático, las cuales afectan en gran medida el funcionamiento del
volteador.
Sistema de indicadores
Con base en la propuesta de la Norma Covenin 3049-93, se diseñaron

los indicadores para medir la efectividad, eficacia y eficiencia, así como el
apoyo logístico y la evaluación de la gestión de mantenimiento, a través de la
teoría del semáforo, en la que se le asigna un color para identificar los
índices crítico, no crítico y bajo control. El color verde significa que la variable
está bajo control, el color amarillo indica que existe una señal de alarma en
los resultados obtenidos, aunque no es crítico, y el color rojo significa que el
aspecto medido se encuentra en un nivel crítico, señal clara de que la gestión
no está logrando el objetivo esperado.
Cuadro 6.
Cumplimiento de las órdenes de mantenimiento
Nombre del Indicador: Cumplimiento de las Responsable:
órdenes de mantenimiento Gerencia de Mantenimiento
Objetivo: Determina porcentaje de cumplimiento de las órdenes de trabajo de
mantenimiento emitidas.
Fórmula: Leyenda:
OTC= Órdenes de Trabajo
(N° OTC/N° OTR)x100% Completadas
OTR= Órdenes de Trabajo Recibidas
51
Niveles de referencia:
Nivel Razón
90-100
89-60
<60
Frecuencia: Mensual
Los resultados obtenidos con este indicador, señala el porcentaje de

cumplimiento de las órdenes de mantenimiento emitidas, por lo que los
valores altos significan un mayor porcentaje de cumplimiento. Si el resultado
se ubica por debajo de 60, esto quiere decir que no se están cumpliendo las
órdenes de mantenimiento para el volteador de vagones.
Cuadro 7.
Impacto del mantenimiento en la producción
Nombre del Indicador: Impacto del mantenimiento en la Responsable:

producción Gerencia de Mantenimiento
Objetivo: Indica el impacto que tuvo el mantenimiento de los vehículos en la producción

de la empresa.
Fórmula: Leyenda:
PR= Producción real
(PR-PDPPM/PP)x100% PDPPM= Producción dejada de producir
por mtto.
PP= Producción Programada
Nivel Razón
90-100
89-60
<60
Frecuencia: Mensual
Al aplicar la fórmula, se obtiene el porcentaje que indica el impacto que

tuvo el mantenimiento del volteador de vagones en la producción total,
durante el tiempo analizado.
52
Cuadro 8.
Disponibilidad del equipo
Responsable:
Nombre del Indicador: Disponibilidad del equipo
Gerencia de Mantenimiento
Objetivo: Identifica el tiempo de parada del equipo
Fórmula: Leyenda:
HTP= Horas totales en parada
(HTP/HTS)x100% HTS= Horas totales en servicio
Nivel Razón
90-100
89-60
<60
Frecuencia: Mensual
De acuerdo con esto, se podrá establecer el total de horas que el

volteador de vagones se encuentra en parada, del total de las horas de
trabajo programadas. Los resultados obtenidos con este indicador, ayudarán
a determinar el nivel de cumplimiento de las horas de reparación
programadas, lo que a su vez permitirá conocer si el personal emplea
eficientemente el tiempo laboral del que dispone.
Cuadro 9.
Cumplimiento del Tiempo planificado
Nombre del Indicador: Cumplimiento del Tiempo Responsable:
planificado Gerencia de Mantenimiento
Objetivo: Calcula el porcentaje de horas invertidas en la reparación de equipos, contra
las horas programadas.
Fórmula: Leyenda:
HRR= Horas reales de reparación
(HRR/HRP)x100% HRP= Horas de reparación programadas
Nivel Razón
90-100
89-60
<60
Frecuencia: Mensual
53
El resultado de este indicador, determinará el porcentaje del tiempo
invertido en las acciones de mantenimiento del volteador de vagones,
señalando si la gestión es eficiente o no. Así mismo, la empresa podrá
determinar si el personal encargado del mantenimiento emplea
eficientemente el tiempo programado para las actividades.
Cuadro 10.
Recurso humano utilizado en el mantenimiento
Nombre del Indicador: Recurso humano utilizado en el Responsable:

mantenimiento Gerencia de Mantenimiento
Objetivo: Determina el porcentaje de cumplimiento del tiempo planificado y el uso de
horas/hombre (H/H) para las órdenes de mantenimiento programadas
Fórmula: Leyenda:
THHOTP= Total H/H en las órdenes de
(THHOTP/THHP)x100% trabajo planificadas
THHP= Total H/H del periodo analizado
Nivel Razón
90-100
89-60
<60
Frecuencia: Mensual
Con la ecuación anterior, se puede determinar el porcentaje de

cumplimiento del tiempo planificado y el uso de horas/hombre (H/H) para las
órdenes de mantenimiento programadas. Los resultados de este indicador,
permitirán a la empresa, determinar si cuenta on el recurso humano
suficiente para atender las necesidades del volteador de vagones. La
información necesaria para aplicar este indicador, se obtiene a través de las
órdenes de trabajo emitidas.
54
Cuadro 11.
Uso de repuestos
Responsable:
Nombre del Indicador: Uso de repuestos
Gerencia de Mantenimiento
Objetivo: Establece el índice de uso de los repuestos para los equipos, existentes en el
inventario.
Fórmula: Leyenda:
(N° RS/N° RE)x100% RE= Renglones existentes

RS= Renglones solicitados
Nivel Razón
90-100
89-60
<60
Frecuencia: Mensual
Con este indicador, se podrá establecer el índice de disponibilidad de

los repuestos para los equipos, existentes en el inventario. A partir del
resultado obtenido con este indicador, el departamento podrá determinar si
en el almacén de repuestos se encuentran disponibles todos los renglones
necesarios para cubrir las solicitudes. En el siguiente cuadro, se presenta el
resumen del sistema de indicadores propuestos, a fin de visualizar mejor sus
elementos.
Cuadro 12.
Resumen de indicadores
Niveles (%)
Ítem Tipo de Indicador Frecuencia
Bajo control Alerta Critico
Cumplimiento de las
1 órdenes de Mensual 90-100 89-60 <60

mantenimiento
Impacto del
2 mantenimiento en la Mensual 90-100 89-60 <60
producción
55
Cuadro 12. (Cont.)
Niveles (%)
Ítem Tipo de Indicador Frecuencia
Bajo Control Alerta Critico
Disponibilidad del
3 Mensual 90-100 89-60 <60
equipo
Cumplimiento del
4 Mensual 90-100 89-60 <60
Tiempo planificado
Recurso humano
5 utilizado en el Mensual 90-100 89-60 <60
mantenimiento
6 Uso de repuestos Mensual 90-100 89-60 <60
Los indicadores propuestos, permitirán a la empresa monitorear el

resultado de las acciones dirigidas a la preservación y funcionamiento del
equipo en estudio. De allí la importancia de que se apliquen en la frecuencia
propuesta, y que los niveles sean considerados para tomar las medidas
correctivas correspondientes.
Plan de mejora continua del proceso de volteo de vagones
El plan de mejoras para el proceso de volteo de vagones, fue propuesto

en base a las debilidades detectadas durante el diagnóstico, dentro de las
cuales destacan las fallas del equipo, la falta de instrucciones de trabajo para
la operación del volteador, las fallas en el mantenimiento y las deficiencias
del personal en cuanto a la capacitación para operar el equipo. En este
sentido, en el cuadro siguiente, se presenta el plan de mejora, en el que se
describen las actividades para cubrir tales necesidades, así como también el
objetivo y recursos necesarios para su implementación.
56
Cuadro 13.
Plan de mejora continua.
Necesidad Medida propuesta Objetivo Recursos Tiempo de

Aplicación
Materiales:
- Repuestos
Fallas - Insumos.
Plan de Minimizar las
constantes en el - EPP
mantenimiento fallas del Corto plazo
volteador de
preventivo volteador
vagones Humanos:
- Personal de
mtto.
Materiales:
- Computadora.
- Video beam.
Capacitar al
- Impresora
personal
- Papel bond.
encargado de
Entrenamiento - Sillas. Corto plazo
operar el
Falta de - Mesas
volteador de
capacitación de
vagones
los operadores Humanos
del volteador de - Facilitadores
vagones - Operadores.
Materiales:
Brindar una
- Impresora
guía al personal
Elaborar práctica - Papel bond.
para manejar el Corto plazo
de trabajo seguro
volteador de
Humanos
vagones
- Operadores.
La primera parte del plan de mejora continua, consiste en la elaboración

del plan de mantenimiento para el volteador de vagones, el cual fue
consultado con el personal de mantenimiento, y está basado en las fallas
identificadas. En este plan, se describen los elementos a inspeccionar,
frecuencia de aplicación, personal encargado, horas hombre y las actividades
que se deben ejecutar para minimizar la falla.
57
Cuadro 14.
Plan de mantenimiento para el volteador de vagones
Plan de mantenimiento preventivo para el Fecha: DIC/2015
Volteador de Vagones VV-8000 Pág.1/2
Actividad Frecuencia Personal H/H Recursos EPP
Inspeccionar 1 inspector planificador; Limpia contactos - Guantes.

circuitos y red Cada 10 días 1 supervisor; Líquido dieléctrico - Casco
4
eléctrica 1 técnico; Trapos - Botas
1 mecánico Pinzas - Lentes
Limpia contactos
1 inspector planificador; - Guantes.
Limpiar circuitos y Líquido dieléctrico
Cada 10 días 1 supervisor; - Casco
red eléctrica 8 Trapos
1 técnico; - Botas
58
Pinzas
1 mecánico - Lentes
Terminales
- Guantes.
1 inspector planificador; Destornillador
Inspeccionar pernos Cada 70 días - Casco
1 supervisor; 3 Desengrasante
- Botas
1 mecánico Trapos
- Lentes
Destornillador
- Guantes.
Limpiar pernos con 1 inspector planificador; Desengrasante
Cada 70 días - Casco
un escoreador 1 supervisor; 3 Trapos
- Botas
1 mecánico Escoreador
- Lentes
cepillo
58
Cuadro 11. (Cont.)
Plan de mantenimiento preventivo para el Fecha: DIC/2015
Volteador de Vagones VV-8000 Pág.1/2
Actividad Frecuencia Personal H/H Recursos EPP
Destornillador - Guantes.
Inspeccionar gomas 1 inspector planificador;
Trimestral Desengrasante - Casco
de amortiguación 1 supervisor; 4
Trapos - Botas
1 mecánico
Gomas de repuesto - Lentes
Inspeccionar 1 inspector planificador; Destornillador - Guantes.

piñones, engranajes Trimestral 1 supervisor; Desengrasante - Casco
4
y bocinas. 1 técnico; Trapos - Botas
59
Lubricar piñones, Destornillador - Guantes.

1 inspector planificador;
engranajes y Trimestral Desengrasante - Casco
1 supervisor; 6
bocinas. Lubricante - Botas
1 mecánico
Trapos - Lentes
Inspeccionar 1 inspector planificador; - Guantes.

cilindros del sistema Cada 70 días 1 supervisor; - Casco
4
neumático 1 técnico - Botas
59
Capacitación para el personal encargado de operar el volteador de
vagones
Como segunda parte del plan de mejoras, se diseñó un programa de

capacitación para el personal operador del volteador de vagones, debido a
que parte de este, se trata de nuevos ingresos a la empresa, por lo que no
cuentan con la experticia necesaria, lo que ha originado que en ocasiones
este equipo sea manipulado de forma inadecuada del equipo, trayendo como
consecuencia además del retraso de las actividades, el riesgo tanto del
equipo como del operario.
En este sentido, el programa de entrenamiento se diseñó con una
duración de 3 meses, el cual puede ser actualizado y aplicado anualmente, a
medida que ingresen nuevos trabajadores. En el siguiente cuadro se detallan
las fechas propuestas, duración, contenido y objetivo de cada uno de los
temas a desarrollar.
Cuadro 15.
Plan de capacitación para el operador del volteador de vagones.
Fecha Duración Tema Contenido Objetivo

Que el operador
- Identificación de conozca cada una
Enero Reconocimiento los componentes delas partes que
2 semanas
2016 del equipo del volteador. integran el equipo y
la función de cada
uno de ellos.
- Prueba de
arranque. Conocer las pruebas
- Arranque de la que se deben
Febrero Pruebas del bomba de presión realizar antes de
1 mes
2016 volteador de aceite. poner en
- Reseteo del funcionamiento el
empujador de equipo.
vagones.
Que el operador
- Función y conozca la función y
Marzo Control de
1 semana operación del manejo del master
2016 switch
máster switch. switch
60
Cuadro 15. (Cont.)
Fecha Duración Tema Contenido Objetivo
- Puntos donde debe
detenerse el
Identificar las zonas
equipo.
en las que el equipo
Marzo Marcas de - Alineación de la
3 semana debe detenerse para
2016 referencia cabeza del
poder operar de
empujador.
forma adecuada.
- Zonas de
emergencia
- Componentes del
picador de
Que el operador
Abril Picador de vagones
2 semanas domine el avance de
2016 vagones - Función del
la locomotora
picador de
vagones.
El programa de capacitación propuesto, será presentado a través de

diapositivas, preparadas de forma comprensible, a fin de que el personal al
que va dirigido pueda asimilar la información. En las siguientes figuras, se
muestra parte del material, con el propósito de visualizar su estructura.
Figura 5. Introducción a la operación del volteador y empujador de vagones
En la figura anterior, se puede observar las instrucciones al momento en

que el operador ingresa a la cabina del volteador y empujador de vagones.
61
Así mismo, se pueden observar parte de los elementos que se encuentran en
la misma.
Esta información, permitirá a los operadores identificar los controles de
mando dentro de la cabina y los medios de comunicación con todo el
proceso, incluyendo el del empujador de vagones.
Figura 6. Pruebas al volteador y empujador de vagones.
Figura 7. Información sobre el arranque de la bomba
62
En las figuras 7 y 8, se presenta la información sobre las pruebas iniciales
que se deben aplicar antes de iniciar las operaciones del empujador y
volteador de vagones, así como la forma de arranque de la bomba de aceite.
Figura 8. Información sobre el máster switch.
El master switch, es un control que tiene como función principal resetear al

empujador de vagones, a fin de que este reinicie sus operaciones desde
cero. En el anexo A, se muestra el resto del material elaborado para la
capacitación del personal.
Práctica de trabajo seguro (PTS)
Una práctica de trabajo seguro es una descripción detallada de cómo

proceder para desarrollar de manera correcta y segura un trabajo o tarea. A
continuación, se presenta la PTS propuesta para la operación del volteador
de vagones.
63
PRÁCTICA DE TRABAJO SEGURO
281-PTS-018. Operación del Volteador de Vagones
A. PROPÓSITO
Establecer los pasos a seguir para la operación del volteador de
vagones, cumpliendo con las normas de Salud y Seguridad Industrial.
B. ALCANCE
Aplica a todo el personal de la Superintendencia de Operaciones de la
Gerencia de Procesamiento de Mineral de Hierro.
C. REFERENCIAS
C.1. REACTIVOS, MATERIALES Y PATRONES: N/A
C.2. MANUALES: N/A
D. PERSONAL RESPONSABLE: Jefe de Turno de Operaciones OMH y

Supervisor de Operaciones.
E. MÁQUINAS, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS: Barra, mecate de manilla

de ½” x 10 mts. de largo con gancho, sistema del volteador de vagones,
sistema de radiocomunicación, vagones.
F. PERSONAL EJECUTOR: un (01) operario de sistemas de producción,

un (01) ayudante de manejo de mineral y un (01) técnico de sala de
control.
N° PÁGINA
ELABORACIÓN: Dic- 2015 N° REVISIÓN: 00
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64
G. PASOS A SEGUIR
1. Recepción y verificación de información para el volteo.
1.1. Al recibir el turno de trabajo, se obtiene por parte del operario
saliente, información actualizada del sistema, tales como:
condiciones del equipo, cantidad de vagones volteados y sector
para donde se está volteando.
1.2. Al tomar posición de los controles de mando:
- Procede a verificar toda la información suministrada por el
operario saliente.
- El ayudante de manejo de mineral procede a verificar la presión
de los gatos hidráulicos.
- El operario de sistemas de producción, debe observar mediante
un indicador cuál de las bombas está en funcionamiento (B1 o
B2).
- Verificar que el alimentador de oruga (FD-8000) esté en
funcionamiento.
1.3. El operario de sistemas de producción, después de haber
cumplido con el paso anterior, se comunica con el conductor de
ferrocarril para que comience la actividad de empujar vagones,
e inspecciona mediante el monitor que el empujador de vagón
(FD-8001) haga contacto con la charnela del vagón, para
hacerlo llegar al Dumper o Volteador de Vagones.
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65
2. Inicio del volteo.

2.1. El operario de sistemas de producción, reduce la velocidad del
vagón y suelta los frenos, el vagón entrante golpeará al vagón
que se encuentra dentro del volteador, esto se logra mediante la
aplicación simultánea de la palanca del volteador y él empuja el
vagón. Además, mientras dure esta tarea debe estar atento a:
- Informar al técnico de sala de control para que inicie el proceso,
según la PTS 281-PTS-007.
- Verificar que los ganchos del volteador de vagones estén
encajados en el vagón.
- Que el vagón este ubicado en posición correcta (es decir que no
se encuentren fuera del volteador).
- Si el mineral a voltear es fino, el vagón puede ser volteado en un
solo tiempo.
- Si el mineral es de difícil manejo, o de alto porcentaje de grueso,
se procede según las prácticas de trabajo seguro 281-PTS-005 y
281-PTS-006 respectivamente.
3. Verificación de condiciones iniciales.

3.1. El ayudante de manejo de mineral, al comienzo del turno
realiza las siguientes actividades: verificar las condiciones de
los frenos e inspeccionar las zapatas aseguradoras.
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3 DE 9
66
3.2. Asegúrese que el vagón haga contacto con las zapatas de los
frenos; de no ser así, le comunica al operario de sistemas de
producción.
3.3. Inspección a que las guardias del empujador de vagones no

estén deshebradas, para ello los revisa constantemente.
3.4. El ayudante de manejo de mineral, con la palanca y de forma

manual, procederá a quitar el asegurador del vagón entrante
para acoplar el vagón siguiente.
3.5. Si durante el proceso, la entrada al triturador es bloqueada por

piedras, procede a retirar mediante un gancho el cual pende de
una grúa puente, las bielas que se encuentren obstruyendo la
entrada al triturador.
3.6. Inspeccionar las barras separadora, se observa que estas

tienen obstáculos o deformaciones, para el primer caso se
limpian las barras mediante el uso de los gatos, para el otro
caso se notifica al personal de mantenimiento mecánico.
3.7. Verificar las condiciones de limpieza del área de trabajo y

procede a limpiarla, de encontrarse en ella cualquier objeto mal
colocado y que pueda ser causa potencial de accidente.
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4 DE 9
67
H. PELIGROS, EFECTOS A LA SALUD Y MEDIDAS DE CONTROL
Peligros Efectos a la salud Medidas de control

- Fracturas. - Utilizar los medios de protección
- Luxaciones (sin colectiva como barandas. En caso
desplazamientos). de escaleras portátiles asegurar
- Luxaciones con las antes de subir, evite realizar
Escaleras, pasillos desplazamiento. trabajos sin compañía.
y estructuras - Traumatismo - No coloque escaleras portátiles en
intracraneal. zonas poco estables e informe a
- Contusiones. su supervisor inmediato sobre la
- Traumatismos acumulación de mineral y pellas.
superficiales.
- Ciertos efectos - Al realizar el trabajo debe alternar
adversos no la posición de pie y sentado.
clasificados (lesiones - Establecer pausas durante la
músculo esqueléticas, tarea y proporcionar apoyos.
estrés, fatiga) - Cuidar de la columna esté en
posición recta en todo momento,
evitando torsión es o inclinaciones
Incompatibilidades
innecesarias.
disergonómicas
- Informes y las herramientas y
botellas de trabajo se adaptan a la
anatomía funcional de la mano.
- Sí la labor requiere del apoyo
simultáneo de manos y piernas,
informe a su supervisor inmediato
y pida ayuda.
- Mutilación. - Respetar la separación y
- Contusiones. demarcación adecuada entre
- Laceraciones de los máquinas, vías de circulación y
músculos. paredes o muros.
- Ciertos efectos - Tan citar sólo en zonas
Motores y equipos adversos no autorizadas.
en funcionamiento clasificados. - Informar ser previamente sobre
- Traumatismos las partes móviles de las
superficiales. máquinas, así como los
- Fracturas. movimientos que está realiza.
- Utilizar equipos de protección
individual adecuados
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68

- Heridas. - Inspeccionar las mangueras y
- Contusiones. conexiones antes de usar los
- Ciertos efectos equipos.
Presión adversos no - No manipular manómetros, ni
clasificados (lesiones válvulas sin la debida formación.
musculo esqueléticas y - Informar al supervisor inmediato
visual) sobre cualquier eventualidad.
- Luxaciones (sin - Transitar con precaución en
desplazamientos). terrenos accidentados y sobre
- Luxaciones con pellas o material suelto. Informar
desplazamiento. al supervisor inmediato sobre el
- Contusiones. programa de petróleo en las vías
Terreno irregular
- Traumatismos - Respetar las restricciones de
superficiales. acceso a zonas accidentadas.
- - Informar al supervisor sobre la
acumulación de mineral y pellas
en zonas de tránsito.
- Patologías respiratorias. - No manipula sustancias sin la
- Heridas abrasivas. debida formación y autorización.
- Prurito y afecciones - Conocer el plan de emergencia y
afines. participar en la realización de
- Afecciones simulacros. Informarse sobre la
eritematosas. ubicación y uso de las duchas lava
- Dermatitis. ojos y regaderas de seguridad.
- Dermatopatía. Hacer uso de los respectivos
Exposición a
equipos de seguridad individual
sustancias
adecuados al riesgo.
químicas
- Colocar estas sustancias en
lugares apartados y bien
iluminados. Informarse sobre las
obras de seguridad (MSDS).
- Utilizar recipientes adecuados,
cerrados dar médicamente con las
correspondientes etiquetas de
identificación. (Rombo NFPA).
- Heridas por - Informarse sobre los riesgos
Seres vivos y
mordeduras. específicos de su puesto de
animales
- Picaduras. trabajo y medidas a tomar en caso
ponzoñosos
- Emponzoñamiento. de resultar lesionado.
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6 DE 9
69

- Efectos tóxicos de - Extremar las precauciones en el
sustancias de caso de exposición animales
procedencia no peligrosos, haciendo uso
medicinal. constante de los equipos de
- Envenenamiento por protección personal.
Seres vivos y mordeduras de - Conocer los procedimientos
animales animales venenosos. básicos de primeros auxilios para
ponzoñosos aplicar en caso de accidente.
- Antes de iniciar trabajos al aire
libre, se debe revisar el área para
constatar que no hay presencia de
insectos u otras especies.
- Evitar trabajos en solitario.
- Dermatitis. - Consumir hielo y agua potable
- Afecciones debidamente sellada y en
eritematosas. condiciones de higiene.
- Prurito y afecciones a - Utilizar las medidas de protección
fines. colectivas/individuales cuando la
Exposición a
- Heridas. exposición no pueda evitarse por
contaminantes
- Patologías respiratorias. otros medios.
biológicos
- Ciertos efectos - Informarse sobre los agentes
adversos no específicos de su lugar de trabajo
clasificados (patologías e informar a su supervisor
gastrointestinales) inmediato sobre cualquier
eventualidad.
- Traumatismos - Evitar derrames y mantener los
superficiales. suelos libres de grasa.
- Cortes, roturas. - Aplicar absorbente es en caso de
- Heridas. derrame accidental e informar a su
- Contusiones. supervisor inmediato.
De la mente
- Hematomas. - Conservar limpios los drenajes e
derivados de
- Esguinces, torceduras. informar eventualidades al
hidrocarburos
- Dislocación. respecto. (goteos, fugas)
- Luxaciones con
desplazamiento.
- Luxaciones (sin
desplazamientos)
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70

- Lumbalgias. - Utilizar la herramienta adecuada a
- Contusiones y cada trabajo y los respectivos
aplastamiento. equipos de protección personal (si
- Esguinces. aplica). Inspeccionar las
- Luxaciones. herramientas, Cádiz, extensiones,
Uso de - Heridas. conectores y enchufes antes de
herramientas - Fracturas. iniciar las labores.
manuales - Traumatismo
(generalizado e
intracraneal).
- Amputaciones.
- Enucleaciones..
- Contusiones. - Inspeccionar todos los equipos y

- Ese quince. estado de calibración de los
- Luxaciones. elementos de izar antes de usar.
- Heridas. - Asegúrese que la carga está
- Traumatismos. equilibrada, no se coloque debajo
Equipos para izar - Fracturas. de ninguna carga suspendida y
- Amputaciones. evite el tránsito debajo de equipos
- Enucleaciones. para izar.
- Uso de equipos de protección
individual adecuados a las tareas
(casco, lentes, botas).
- Contusiones y - Utilice los pasos peatonales,
aplastamiento. manténgase alejado de la vía
- Esguinces. férrea y zonas de tránsito de
- Luxaciones. vehículos.
- Heridas. - Acatar las señales de información
Equipos en
- Fracturas. y medidas de seguridad.
desplazamiento
- Traumatismo - Respetar los pasos a nivel y las
(generalizado e distancias de tránsito peatonal en
intracraneal). las vías férreas.
- Amputaciones.
- Enucleaciones
I. Aspectos ambientales significativos: Partículas totales suspendidas

emitidas por fuentes fija.
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8 DE 9
71
J. Medidas ambientales: hacer mantenimiento de las piezas y

componentes para un funcionamiento correcto del sistema, así como el
mantenimiento de los sistemas de control de emisiones atmosféricas.
K. Anexos: N/A.
N° PÁGINA
9 DE 9
72
CONCLUSIONES
El volteador de vagones de PMH, es un equipo que se encarga de vaciar los

vagones que trasladan el mineral de hierro hasta la Planta de Procesamiento
de Mineral de Hierro de CVG Ferrominera Orinoco. A través del diagrama de
causa-efecto, se pudieron identificar las causas de las principales fallas en el
sistema de volteo de vagones, entre las que destacan la obsolescencia del
equipo, la falta de capacitación del personal, inexistencia de instrucciones de
trabajo, el uso de herramientas inadecuadas, falta de aplicación de planes de
mantenimiento preventivo y correctivo, el exceso de polvo, que afecta los
componentes del volteador, entre otras.
Mediante el análisis del historial de fallas que presentó el volteador de
vagones durante el lapso Agosto/Octubre del 2015, se pudo determinar que
las fallas mecánicas tuvieron un mayor impacto en las paradas del mismo,
las cuales representaron el 52,56% de las fallas totales, mientras que el
47,44% restante pertenecen a los otros dos tipos, como son de
instrumentación y eléctrica, de las cuales la rotura del tornillo de la horquilla
y gancho Sur-este presentaron el mayor tiempo de parada, con un total de
309 minutos. A través del AMEF se determinó que las fallas presentadas en
las válvulas, ocasionadas por el aislamiento, corrosión y oxidación,
obtuvieron el mayor índice de probabilidad de riesgo (IPR), con un puntaje de
80.
Con la finalidad de medir la efectividad, eficacia y eficiencia, así como el
apoyo logístico y la evaluación de la gestión de mantenimiento aplicada al
sistema de volteo de vagones, se diseñaron seis (6) indicadores, los cuales
fueron presentados en cuadros que contienen el nombre, objetivo,
responsable, fórmula, niveles de referencia y resultados de cada uno de
ellos, entre los que destaca el de Impacto del Mantenimiento en la
Producción y Recurso Humano utilizado en el Mantenimiento. Estos
73
indicadores permitirán a la empresa monitorear el resultado de las acciones
dirigidas a la preservación y funcionamiento del equipo.
Se propuso un plan de mejoras, fundamentado en las debilidades
detectadas, en el cual se describen las necesidades, medidas propuestas,
objetivo, recursos y tiempo de aplicación, entre estas medidas, destaca la
aplicación del plan de mantenimiento preventivo, el entrenamiento del
personal para atender las necesidades del equipo, y la elaboración de la
práctica de trabajo seguro.
74
RECOMENDACIONES
Se hace necesario que el volteador de vagones de PMH, se encuentra

completamente operativo, para que el proceso productivo de esta planta se
realice oportunamente, por lo cual se recomienda a la Gerencia de PMH
reforzar la supervisión del personal encargado, tanto de la operación del
equipo, como de las actividades de mantenimiento que este requiere.
Es indispensable que la Gerencia de Mantenimiento aplique las medidas
necesarias para reducir el impacto de las fallas que presenta el volteador de
vagones, con la finalidad de reducir el tiempo de paradas no programadas,
ya que estas afectan la productividad de la planta.
Se recomienda aplicar los indicadores de gestión propuestos, en la
frecuencia descrita, pues esto permitirá contar con la información
correspondiente de forma oportuna, y facilitar la toma de decisiones para
optimizar el proceso.
El plan de mejoras propuesto, debe ser implementado a corto plazo, con la
finalidad de garantizar que el volteador de vagones funcione correctamente,
lo que permitirá que el proceso sea ejecutado de forma satisfactoria.
75
REFERENCIAS
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Editorial Episteme. Caracas.
Bolívar, R. (2012). Estadística Aplicada. Proyectos e Investigación. Editorial
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España.
Villafranca, P.(2009) Introducción a la metodología de investigación.
Universidad Central de Venezuela; Caracas.
77
Jesús Ventura Barroso Reyes
INFORMACIÓN PERSONAL
Nombres: Jesús Ventura Apellidos: Barroso Reyes
CI: 21.247.569 Nacionalidad: Venezolano
Sexo: Masculino Edad: 24 Años
Teléfonos: (0424) 9208866 Estado Civil: Soltero
Dirección: Urb. Villa Central, Edif. 49, Apto A-4, Puerto Ordaz – Edo. Bolívar
FORMACIÓN ACADÉMICA
INSTITUTO LOCALIDAD TITULO OBTENIDO
L.B “Oscar Luis Perfetti” Puerto Ordaz-Edo. Bolívar Bachiller en Ciencias
I.U.P “Santiago Mariño” Puerto Ordaz-Edo Bolívar --------------
CURSOS REALIZADOS
CURSO INSTITUTO DURACIÓN
Supervisor de Higiene y IMTERHUM 6 Meses
Seguridad Industrial
EXPERIENCIA LABORAL
Pasantía Regular en CVG (Corporación Venezolana de Guayana) Ferrominera Orinoco
C.A”. Periodo: Junio-Septiembre 2015
TRABAJO DE CAMPO
Pasantías Regulares. Actualización de las Descripciones de Cargos en los Departamentos
Pertenecientes a la Gerencia de Transporte de la empresa CVG Ferrominera Orinoco, Ubicada en
Puerto Ordaz – Estado Bolívar
78

Tesis Final Jesus Barroso Feb 2016

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO

DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO DE

Autor: Br. Jesús Barroso

Puerto Ordaz, Enero, 2016

DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO DE

Autor: Br. Jesús Barroso

Puerto Ordaz, Enero, 2016

A mi DIOSTODOPODEROSO, quien me dio la Fe, la Fortaleza, la Salud y

A mis Padres Rosangela y Jesús, por haberme apoyado durante mi

A mis Hermanos Carlos, Mariangela, Rosifel y Bianca, por su

A mis Tutores el Ing. Alcides Cádiz y la Lcda. Mariela Yzaguirre, por

A la Sra. Mirian y su Hermana, por haber participado en la impresión y

Se les Aprecia Grandemente

II. MARCO REFERENCIAL ............................................................................7

III. MARCO METODOLÓGICO.....................................................................29

1 Modelo de Mejora Continua……………………………………..... 17

2 Ciclo de Mejora Continua…………………………..……………… 20

3 Estructura de un volteador de vagones…………………..……... 40

4 Fallas en el sistema de volteo……………………………..……... 42

5 Introducción a la operación del volteador y empujador de 61

7 Información sobre el arranque de la bomba….…………………. 62

8 Información sobre el máster switch………………………………. 63

1 Diagrama de Pareto de los tipos de fallas….………………….. 48

DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO DE

Línea de Investigación: Producción

Autor: Br. Jesús Barroso

CVG Ferrominera Orinoco, cuenta con la Gerencia de Procesamiento de Mineral de

Descriptores: Plan, Mejoras, Volteador, Vagones.

El proceso productivo dentro de una empresa es fundamental para el

Sin duda, el mejoramiento continuo es una de las técnicas más

Diseñar un plan de Mejora Continua en el proceso de Volteo de vagones

Diagnosticar la situación actual del proceso de volteo de vagones, con la

Identificar las fallas del volteador de vagones, a fin de determinar las de

Formular un sistema de indicadores, con el fin de medir el desempeño de

Proponer el plan de mejora continua del proceso de volteo de vagones,

La presente investigación tiene la finalidad de diseñar un plan de mejora

Miranda, L. (2015), presentó su Trabajo especial de Grado titulado

De acuerdo con Miranda, L. (2015), la mejora continua significa que todos

- Analizar y evaluar la situación actual.

Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora. La

Los principales objetivos de la mejora continua son:

Satisfacción de clientes y consumidores: Satisfacer plenamente a los

Característica de la mejora continua

La mejora continua es una metodología para lograr mejoras en los

Importancia de la mejora continua

En las organizaciones surge la necesidad y obligación de mejorar de

Necesidad de mejora continúa

Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un

Proceso de mejora continua

El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende

Requisitos de la mejora continua

La mejora continua requiere:

En este contexto, Perdomo, M. (2011), refiere que “La mejora continua

- El proceso original debe estar bien definido y documentado.

Ventajas de la mejora continua

Flores, M. (2013), refiere que las principales ventajas de la mejora

De acuerdo con lo anterior, la mejora continua permite a las

Desventajas de la mejora continua

A pesar de que la mejora continua ofrece muchas ventajas a las

Modelo de mejora continua

Narváez, R. (2007), considera que para seguir un proceso de mejora de

Identificación de lo que se desea mejorar: Se elige una problemática de

Ciclo de mejora continua