Apunte Todo en Uno

Gestión de la Calidad
APUNTE
Unidad Temática 1
Fundamentos y Actividades
de la Calidad
Versión 2020
Ap unt e G CI U C A - U T 1 - Funda men to s y Ac ti vid ade s d e l a Ca lid ad v 2 0 2 0
Introducción
La Gestión de la Calidad se ha convertido en un área de estudio imprescindible para la gestión de las
organizaciones. A modo de ejemplo, en la publicidad de productos y servicios se hace referencia
constantemente a las certificaciones de la Norma ISO 9001, al logro de la excelencia empresarial
mediante el empleo de modelos de excelencia como el Premio Nacional a la Calidad y a la gestión por
procesos de algunas organizaciones.
A lo largo de este curso se estudiarán éstos y otros muchos temas relacionados con el área de la
calidad.
Antes de comenzar es importante indicar, que en el apunte se van a emplear las definiciones de la
norma IRAM-ISO 9000 y que se hará una continua referencia a la familia de normas IRAM-ISO 9000.
Aunque no se pretende en este momento dar una información completa sobre las normas ISO como la
desarrollada en la UT “Calidad en Sistemas”, es interesante indicar que la familia de normas ISO 9000
es un conjunto de normas que ayudan a la implementación y desarrollo de los sistemas de gestión de
la calidad y que la norma ISO 9001 “Sistema de Gestión de la Calidad - Requisitos” es el estándar más
utilizado en el mundo para la certificación de los SGC con más de un millón doscientos mil certificados
emitidos a la fecha. Entre estas normas está la ISO 9000:2015 que recoge las definiciones de los
términos más empleados en el área de calidad.
Definición de Calidad
Definiciones de Calidad
Vamos a reflexionar sobre el término calidad:
Para ello en primer lugar vamos a hacer la siguiente comparación:
Comparemos dos automóviles de la misma marca, un Ford Fiesta y un Ford Mondeo
Ford Fiesta Ford Mondeo
Figura 1.1 – Comparativa de Modelos de Automóvil de Ford
Ges ti ón de la Ca li da d – F I C A – U C A UT 1 - 1 / 33
Ap unt e G CI U C A - U T 1 - Funda men to s y Ac ti vid ade s d e l a Ca lid ad v2020
¿Cuál de los dos automóviles es de mejor calidad?

La mayoría contestaría, que sin lugar a dudas, el Ford Mondeo.
¿Por qué?
Por precio, por tamaño, por velocidad, por seguridad, por equipamiento...
¿Pero significan esas características realmente que el Ford Mondeo es de mejor calidad?
No !
Depende del cliente, La Calidad la definen nuestros Clientes.
Si nuestro cliente desea un auto pequeño y ágil para la ciudad con razonables niveles de
equipamiento y performance a un precio competitivo el coche más indicado para esta persona, el
de mejor calidad, será el Ford Fiesta, porque es el automóvil que cumple con sus requerimientos.
Es decir el automóvil que satisface las necesidades de nuestro cliente es en este caso el Ford
Fiesta.
Como vemos, el empleo del término calidad no es tan intuitivo como creíamos. De hecho, el término
calidad se emplea en muchísimas ocasiones pero en muy pocas con el mismo significado. En su uso
diario, los bienes de calidad suelen tender a identificarse con bienes de lujo, bienes excelentes. En
distintas disciplinas como el marketing, la economía, la filosofía... también se emplea el término con
distintos significados. Esto conduce a que el empleo de este término esté cargado de ambigüedad.
Vamos a aclarar en primer lugar los distintos significados que en el uso diario y en determinados
ámbitos se da al término calidad, y después pasaremos a ver la definición formal de calidad. Para ello
vamos a seguir la clasificación elaborada por David Garvin.
Este autor hace cinco grupos de definiciones:

 Definiciones trascendentes
 Definiciones basadas en el producto
 Definiciones basadas en el usuario
 Definiciones basadas en la producción
 Definiciones basadas en el valor
Definiciones trascendentes
Consideran la calidad como una cualidad innata, es una característica absoluta y universalmente
reconocida. Se consideran trabajos de gran calidad aquellos que están por encima de las modas, cuya
imagen de calidad perdura inamovible en el tiempo. Ocasionalmente se relaciona la calidad con los
trabajos artesanos de precisión, en oposición con la fabricación en masa. Por ejemplo, la Mona Lisa de
Da Vinci sería una obra cuya calidad nadie pondría en duda.
Los seguidores de esta visión trascendente de la calidad afirman que no puede darse una definición
precisa sobre la calidad, ya que aprendemos a reconocerla a través de la propia experiencia.
Ejemplos de definiciones trascendentes:
 Aunque la calidad no puede definirse, uno sabe lo que es.
 Calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con el mediocre.
Definiciones basadas en el producto

Consideran la calidad como una característica cuantificable. Las diferencias de calidad significan
diferencias en la cantidad de un ingrediente o cualidad que posee el producto. Esto conduce a una
concepción jerárquica de la calidad, ya que según la cantidad del atributo deseado que contenga el
producto, podemos ordenar los productos de menor a mayor calidad. Sólo será posible una clasificación
libre de ambigüedades si tenemos una clasificación equivalente, válida para todos los compradores,
según la característica en cuestión.
Por ejemplo, si consideramos el algodón como una característica de calidad y nos ofrecen dos pares de
medias: una con 100% algodón y otro con 75% algodón, consideraremos de mejor calidad las medias
con 100% de algodón.
Este tipo de definiciones surgieron en el campo de la economía. En un primer momento la economía
identificó la calidad con la durabilidad del producto, ya que así la calidad era fácilmente incorporable a
los modelos económicos.
Estas definiciones a pesar de ser una aproximación acertada, en ciertas ocasiones fallan.
Por ejemplo la calidad de ciertos productos depende de los distintos gustos. Además puede haber
productos de alta calidad, pero muy diferentes entre sí.
Ejemplo de definiciones basadas en el producto:
 Diferencias en la calidad son diferencias cuantitativas respecto de algún atributo requerido.
 La calidad se refiere a la cantidad de un atributo no cuantificable monetariamente que contiene
cada unidad de un atributo que sí puede ser valorado en términos económicos.
Definiciones basadas en el usuario

Parten de la idea de que la calidad debe ser definida desde la óptica del usuario. Estas definiciones
asumen que los compradores individuales tienen gustos diferentes, además asumen que los productos
que mejor satisfacen sus necesidades son los que consideran como productos de más calidad. Por
ejemplo en un desfile de moda, los artículos que más gusten al público serán los que se considerarán
de mayor calidad. Esto hace de la calidad una característica altamente subjetiva.
En Marketing se dice que determinadas combinaciones de los atributos de un producto conducen a la
mayor satisfacción de un cliente específico.
En el campo de la Economía se considera que las diferencias de calidad pueden interpretarse como
desplazamientos en la curva de demanda del producto.
Respecto de un producto en cambio se habla de “fitness for use“.
Pero los anteriores enfoques tienen dos problemas:
Cómo agregar las preferencias individuales: suele resolverse este problema asumiendo que los
productos de alta calidad son los que satisfacen las necesidades de la mayoría de los consumidores,
pero este planteamiento no tiene en cuenta la diferencia de peso que cada individuo otorga a las
características de calidad y la dificultad de lograr un modelo estadístico sin sesgos a la hora de agregar
las preferencias.
Cómo distinguir aquellos atributos del producto que añaden calidad al producto de aquellos que
simplemente maximizan la satisfacción del cliente.
Ejemplo de definiciones basadas en el usuario:
 La calidad consiste en la capacidad de satisfacer los deseos de los consumidores.
 La calidad de un producto depende de cómo responda a las preferencias de los clientes.
 Quality is fitness for use.
Definiciones basadas en la producción

Están basadas en la oferta. Prácticamente todas identifican la calidad con el cumplimiento de las
especificaciones. Se determinan unas tolerancias, y las desviaciones respecto a las mismas, se
consideran disminuciones de la calidad. Por ejemplo si definimos que un tornillo tiene que medir 10mm
de largo con unas tolerancias de ± 0,01mm, cualquier tornillo de longitud menor a 9.99mm o de mayor
a 10,01mm se considerará de mala calidad.
La misma concepción se aplica también a los servicios. En este caso, las exigencias son la adecuación
cada cliente y el cumplimiento de los horarios previstos.
Este tipo de definiciones se centran en el proceso interno del producto y no prestan la debida atención a
las percepciones del cliente.
Ejemplo de definiciones basadas en la producción:
 Calidad es el grado en que un producto se adecua a las especificaciones del diseño.
 Quality is conformance to specifications.
Definiciones basadas en el valor

Definen la calidad en términos de costos y precios. Es decir un producto de calidad es aquel que
satisface determinadas necesidades a un precio razonable. Es decir, si el usuario nos pide un automóvil
muy económico y fácil de estacionar en la ciudad, el modelo que cumpla con las condiciones a un mejor
precio será el de mejor calidad. Esta concepción es cada vez más importante, diversos estudios así lo
demuestran, pero es difícil de aplicar en la práctica.
Ejemplo de definiciones basadas en el valor:
 Calidad significa lo más apto para ciertas condiciones que ponga el cliente. Estas condiciones
son el tipo de uso y el precio del producto.
 Calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana.
Definición de la Calidad según Norma ISO 9000

La definición de calidad que ofrece la Norma ISO 9000:2015 es muy general, ya que trata de responder
a todos los interrogantes posibles, en todos los campos posibles.
Es la siguiente:
Calidad:
“Grado en el que un conjunto de características inherentes de un objeto cumple con los
requisitos.”
ISO 9000-2015 Pto. 3.6.2
Requisito:
“Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria”
ISO 9000-2015 Pto. 3.6.4
Para comprender mejor la definición de requisito desarrollamos el siguiente caso:

Supongamos que somos un herrero y un cliente nos encarga que le hagamos una mesa.
El cliente nos definirá un conjunto de características de la mesa, por ejemplo nos indicará cómo
debe ser, si es cuadrada o rectangular... en caso de que sea rectangular, nos indicará el ancho y el
largo de la mesa, la altura que debe tener.... toda esta serie de características, son las necesidades
establecidas.
Pero hay todo un conjunto de necesidades implícitas que también definen si nuestra mesa va a
satisfacer las necesidades de nuestro cliente o no. Por ejemplo, nuestro cliente seguramente no nos
lo va a mencionar específicamente, pero podemos estar seguros de que le gustaría que la mesa
apoye bien, También podemos adivinar, ¡que no quiere que al apoyar peso en la mesa... ésta se
rompa! ¡Y también quiere que la pintura no se deteriore con el tiempo!
Hemos puesto unos ejemplos de características implícitas algo exagerados, pero la idea que hay detrás
de este concepto es el que debe quedar claro. Nuestros clientes no pueden especificarnos toda la lista
completa y exacta de características que nuestro producto o servicio debe reunir. Nosotros debemos
“adivinar” todas las características que nuestro cliente desea y que influyen en la calidad que va a
percibir en nuestro producto o servicio. Además dependiendo del producto o servicio del que se trate la
identificación de dichas características serán más o menos complicada.
Síntesis del Concepto de la Calidad

Se pueden agrupar las diferentes definiciones de calidad desde el punto de vista de una empresa, en
tres perspectivas; una interna, otra externa o de mercado y otra global.
La perspectiva interna hace énfasis en la eficiencia. Parte del supuesto que la empresa está ofreciendo
productos y servicios que interesan al mercado, por lo tanto lo importante es elaborar el producto o
prestar el servicio con una atención especial en los costos y la productividad, respetando lo pactado con
el cliente de forma tácita o explicita..
La perspectiva externa, posterior en el tiempo, complementa el enfoque anterior, asumiendo que los
mercados competitivos, de fuerte ritmo de cambio tecnológico, y cambios en los gustos de los
consumidores, es necesario centrarse en el cliente, que es quien va a indicar los productos y servicios
necesita, con qué características y prestaciones y a qué precio. Esta perspectiva deja en un segundo
plano la eficiencia para poner énfasis en la eficacia y en la satisfacción de los deseos del cliente.
La perspectiva global abarca las dos anteriores. La empresa excelente es aquella que satisface las
necesidades de todos los grupos de influencia relacionados con ella (clientes, accionistas, personal,
proveedores y sociedad), y además con el criterio de la eficiencia. Por lo tanto el concepto de
excelencia implica una filosofía de trabajo que da lugar a un proceso dinámico de mejora en el que el
objetivo es alcanzar la eficiencia y eficacia., cumpliendo al mismo tiempo, con las exigencias de los
diversos grupos de personas que se relacionan con la organización.
En la Figura 1.2 se representa en forma gráfica las relaciones entre las perspectiva global, externa e
interna de una organización.
Figura 1.2 – Síntesis del Concepto de Calidad
Relación entre la Calidad, la Competitividad y la Productividad

De la síntesis del concepto de la calidad surge la relación entre la calidad, la competitividad y la
productividad en una organización
En la perspectiva interna de la calidad se hace énfasis en la eficiencia, que implica que la organización
busca producir el producto o prestar el servicio enfocándose en los costos y la productividad,
respetando lo pactado con el cliente de forma tácita o explicita.
En la perspectiva externa de la calidad, se hace énfasis en la eficacia, que asume que en los mercados
de fuerte ritmo de cambio tecnológico y cambios en los gustos de los consumidores, el cliente indica las
características y prestaciones y a qué precio deben estar los productos y los servicios que requiere, en
este caso el enfoque se centra en la satisfacción del cliente y la competitividad.
Por último en la perspectiva global de la calidad, se hace énfasis en la excelencia que implica alcanzar
la eficiencia y la eficacia, ósea la productividad y la competitividad en la organización que son
engranajes de la calidad total o excelencia como apreciamos en la Figura 1.3.
Figura 1.3 – Relación entre la Calidad, la Competitividad y la Productividad
La Gestión de la Calidad implica relacionar los diferentes niveles de la calidad (producto/servicio,
procesos, sistema y modelo) con las actividades de la calidad (planificación, control, mejora y
aseguramiento).
Comprender estas relaciones conceptuales es fundamental para desplegar los aspectos estratégicos,
tácticos y operacionales de la gestión de la calidad en cada nivel de la calidad y las actividades de la
calidad que se deben desarrollar para lograr los objetivos y metas definidas por la organización.
En el grafico conceptual de la Gestión de la Calidad de la Figura 1.4, podemos observar la secuencia

en los niveles de la calidad, así como la secuencia en la aplicación de las actividades sobre cada uno.
Figura 1.4 – Grafico Conceptual de la Gestión de la Calidad (c/Nivel Modelo)
Es importante aclarar además, que la Gestion de la Calidad está influenciada por aspectos
culturales y contiene aspectos económicos, que desarrollaremos durante el curso.
Al desplegar los Niveles de la Calidad en la Figura 1.5, podemos visualizar la secuencia e interacción
de cada nivel.
Figura 1.5 – Gestión de la Calidad – Niveles de la Calidad
Al desplegar las Actividades de la Calidad en la Figura 1.6, podemos observar la secuencia e

interacción de cada actividad sobre cada Nivel de Calidad.
Figura 1.6 – Gestión de la Calidad – Actividades de la Calidad
Ciclo de la calidad
Vamos a introducir a continuación el concepto de ciclo de la calidad y como consecuencia del mismo
los niveles de la calidad de productos/servicios, procesos y sistemas.
Figura 1.7 – Ciclo de la Calidad y Niveles de la Calidad
Para lograr la calidad en la consecución de cada una de las fases incluidas en este conjunto que se
observa en la Figura 1.7 tenemos que distinguir tres niveles:
Calidad de Producto: en este nivel de la gestión de la calidad deben resolverse las cuestiones
concernientes a la definición de los productos o servicios a suministrar, abarcando los puntos del ciclo
de la calidad que se inician con el “Estudio e investigación de mercado“, en el que se identifican las
expectativas de los clientes respecto de los mismos, hasta las etapas anteriores a la “Planificación de
los procesos de producción“. Además de todos los aspectos posteriores al diseño relacionados con la
producción o prestación.
Calidad de Proceso: En este nivel se diseñan, planifican y ejecutan los procesos de elaboración,
suministro y control de los bienes o servicios ofertados, garantizando que se cumple con lo
determinado en calidad de producto.
Calidad en Sistemas: El desarrollo eficiente de los procesos ligados a las dos etapas anteriormente
citadas, requiere de la metodología y tratamiento dado a cualquier actividad de gestión empresarial. Es
por ello que la gestión de la calidad se soporta en una estructura organizativa, una asignación de
responsabilidades y de recursos, necesarios para, junto con los procesos y procedimientos adecuados,
alcanzar los objetivos El conjunto de los procedimientos y medios que dan soporte a la gestión de la
calidad constituyen el sistema de calidad.
Concepto de No Calidad
A continuación vamos a incluir dos términos que debido a sus implicaciones legales, conviene
considerar. Las definiciones que vamos a dar a la No conformidad y Defecto, proceden de la Norma
ISO 9000:2015:
No conformidad
No conformidad:
“Incumplimiento de un requisito.”
ISO 9000-2015 Pto. 3.6.9
La definición comprende la desviación o la ausencia, en relación a los requisitos especificados, de una

o más características de la calidad, o de uno o más elementos del sistema de la calidad.
Defecto
Defecto:
“No conformidad relativa a un uso previsto o especificado.”
ISO 9000:2015 Pto. 3.6.10
Para ejemplificar la diferencia entre una no conformidad y un defecto, desarrollamos el siguiente

ejemplo.
Si el cliente/usuario utiliza un reloj Casio con grado de resistencia al agua para la práctica de la
natación y se produce el ingreso de agua será una no conformidad, pero no será un defecto porque no
era uso previsto o adecuado por el fabricante (resistencia al agua a 50m) como se establece en la
figura 1.8 de la tabla de grado de resistencia al agua de los relojes Casio
Cabe aclarar la importancia de comunicar al cliente/usuario los usos previstos y adecuados de un
producto para no generar expectativas de uso que generen “supuestos defectos” que son solo “no
conformidades”.
Figura 1.8 – Grado de resistencia al agua y usos previstos de relojes Casio
Definiciones de Sistema, Proceso y Producto

Vamos a estudiar a continuación las definiciones de sistema, proceso y producto de la norma ISO
9000:2015 que se asocian a los niveles de calidad respectivos:
Sistema:
“Conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan.”
ISO 9000-2015 Pto. 3.5.1
Ejemplos de sistema pueden ser la organización completa, un departamento, un área, etc.
Proceso:
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para
proporcionar un resultado previsto”.
Nota 1: El resultado previsto de un proceso se denomina salida, producto o servicio depende del
contexto de a referencia.
Nota 2: Las entradas de un proceso son generalmente las salidas de otros procesos y las salidas
de un proceso son generalmente las entradas de otros procesos.
ISO 9000-2015 Pto. 3.4.1
Ejemplos de proceso: el proceso productivo, el proceso operativo, el proceso de compras, etc.
Producto:
“Salida de una organización que puede producirse sin que se lleve a cabo ninguna
transacción entre la organización y el cliente”
ISO 9000-2015 Pto. 3.7.6
La mayoría de los productos contienen elementos que pertenecen a diferentes categorías genéricas de
producto. La denominación del producto depende del elemento dominante.
En el caso del automóvil, el producto está compuesto por hardware (por ejemplo, las ruedas, el motor,
la carrocería, el chasis, etc.), materiales procesados (por ejemplo: combustibles, lubricantes, líquido de
frenos, líquido refrigerantes, etc.), software (por ejemplo: programas de control de inyección, programas
de información al conductor, manual del conductor) y el elemento servicios está involucrado en la

entrega del producto (por ejemplo: venta y postventa,)
Cabe recordar que las categorías de producto “hardware” y “materiales procesados” son productos
tangibles y el “software” y los “servicios” son productos intangibles.
Vamos a ver a continuación en detalle la definición dada de los servicios por la norma, ya que aunque
los considera asociados a los productos, les dedica un punto especial. Se ahondara en las técnicas
desarrolladas específicamente para los servicios. (Ver “Técnicas de Calidad en los Servicios”
Servicio:
“Salida de una organización con al menos una actividad, necesariamente llevada a cabo
entre la organización y el cliente”.
ISO 9000-2015 Pto. 3.4.2 Nota 2
Los elementos dominantes de un servicio son en general intangibles.
Los productos & servicios, los procesos y los sistemas, son los tres niveles de la calidad. Los requisitos
de calidad se marcan para cada uno de estos tres niveles. De hecho, de la propia definición de calidad
se desprende la existencia de estos tres niveles fundamentales, se habla de los requisitos exigidos y
que debe cumplirse a través de las características inherentes.
Requisitos de Calidad en cada Nivel

La Gestión de la Calidad ha tenido un desarrollo curioso respecto a su orientación. En primer lugar se
otorgó una especial importancia, y se desarrolló especialmente la calidad y sus técnicas en los
productos. Es decir, se desarrolló toda una serie de técnicas para lograr productos de alta calidad
olvidando en este primer estadio la importancia que poseen los procesos y los sistemas en dicho logro.
Después, aunque el paso lógico pudiera parecer el enfoque a los procesos, la orientación se dirigió a
los sistemas, y así surgió todo un conjunto de estándares y normativas. Por último, el enfoque se centró
en los procesos, este es actualmente la principal línea de investigación en el área de la calidad, aunque
no se han descuidado ni productos, ni sistemas, que también continúan desarrollándose.
Figura 1.9 – Ejemplos de Requisitos de los Niveles de la Calidad
Historia de la Calidad
La evolución histórica de la gestión de calidad y la aparición de los autores que contribuyeron a la
misma se puede observar en forma esquemática en la figura 1.10.
Figura 1.10 - Evolución Histórica de la Gestión de la Calidad
Desde inicios del siglo XX el desarrollo de la gestión de calidad va inevitablemente unido al desarrollo
de la economía. Hasta 1900 abundaban los artesanos, los cuales tenían una relación directa con sus
clientes, conocían de primera mano tanto los deseos como las quejas de los mismos. No existía un
sistema de calidad ya que el artesano desarrollaba todas las fases del producto, desde la compra de las
materias primas hasta las labores de venta del producto terminado.
Con el aumento de la producción industrial la situación varió significativamente. La compra de materias

primas, producción y distribución se convierten en actividades realizadas por distintas áreas. Los
reclamos de los clientes ya no son directamente recibidos por el productor, es decir, se rompe
definitivamente la relación productor - cliente. Nace el concepto de producción masiva diseñado por
Henry Ford. Hacia 1920 se produce una división entre producción e inspección (estos últimos son los
encargados de mantener la calidad del producto). La especialización de las tareas generó aumentos de
la productividad. Las teorías sobre la especialización en el puesto de trabajo se deben
fundamentalmente al aporte de Frederick W. Taylor.
Con el incremento de la producción con motivo de la segunda guerra mundial en la década del 40
aumentaron también las necesidades de inspección en las industrias correspondientes. Pero el
incremento del costo hizo que se plantearan la reducción del número de inspectores y para ello se
introdujeron por primera vez en EEUU las técnicas estadísticas. A partir de 1941 se ofrecían en las
universidades americanas cursos sobre métodos estadísticos aplicables a la producción. En el año
1946 se fundó la American Society of Quality Control. (ASQC), que posteriormente se denominó
American Society of Quality (ASQ). En ese mismo año en Japón se funda la Union of Japanese
Scientist and Engineers (JUSE) y al año 1947 se funda en Europa la “Internacional Standards
Organization” (ISO).
Podemos destacar en esta época los aportes de W. Edwards Deming centrados en el ámbito de la
estadística en el control y mejora de la calidad. Sus ideas fueron ignoradas en EEUU (su país de
origen), sin embargo en 1950 es invitado a dar una ronda de conferencias en Japón y logró tal éxito
que se quedó en este país impartiendo sus ideas. Es conocido por establecer “los 14 puntos para la
gestión”, “el ciclo Deming o PDCA”. En Japón el premio a la calidad se denomina en su honor “Premio
Deming”.
Como contemporáneo a W.E.Deming se destacó Joseph M. Juran, quien tampoco fue reconocido
inicialmente por su aporte en su país de origen EEUU, hasta que lo impartió en Japón. Dentro de sus
aportes al desarrollo de la calidad, se destaca “la trilogía de Juran: planificación, control y mejora de la
calidad” y la aplicación del principio de Pareto en la calidad.
A comienzos de los años 60, se introduce la idea de la calidad integral, es decir, la calidad no es sólo
un problema de los inspectores, sino que todos los departamentos deben preocuparse por lograr los
estándares de calidad requeridos. Se cuestiona la validez de la inspección tal y como era entendida
hasta entonces.
Aparecen las contribuciones de Philip B. Crosby, conocido sobre todo por impulsar la cultura de los
cero defectos, con la que se logra reducir en gran medida las actividades de inspección. Sus
contemporáneos Genichi Taguchi, conocido especialmente por la función de pérdidas de Taguchi y por
sus aportaciones al diseño de experimentos; Armand V. Feigenbaum que ntrodujo la idea de que la
calidad no era sólo un problema del area de producción sino de toda la organización y Kaouru
Ishikawa, conocido por su recopilación de herramientas de la calidad “Q7” y muy en especial por
desarrollar una de ellas: el diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa. También extendió
la utilización de los círculos de calidad.
Desde aproximadamente 1985 se introduce el concepto de calidad total o gestión total de calidad
(TQM), que postula que la calidad no sea responsabilidad de un sector o área de la empresa, sino que
se traslade esta responsabilidad, a todos los integrantes de la organización. Sólo si se esfuerzan en
lograr calidad, se conseguirá realmente. Por lo tanto la gestión total de la calidad (TQM) es la
implementación de la calidad en todos los niveles de la organización, conseguir que hasta el último
empleado de nuestra empresa esté empeñado en el logro de la calidad.
Además no se habla ya solamente de calidad del producto, sino que se avanza un paso más y se
comienza a hablar también de la calidad de los procesos y de la calidad de los sistemas. Es decir, por
fin se reconoce que para lograr un producto final de calidad, también los procesos y sistemas
empleados en la ejecución del producto deben ser de calidad.
En 1987 aparecen las norma ISO 9000 que inicialmente se enfocaban en el aseguramiento de la
calidad y que a partir del año 2000 se enfocan en los requisitos para los sistemas de gestión de la
calidad con relación a los niveles de calidad de procesos, productos (y servicios), y el despliegue de las
actividades de la calidad (planificación, control, mejora y aseguramiento). También se despliegan en los
países y bolques económicos más importantes los modelos de excelencia y premios de calidad que
sirven de guía para implementar y evaluar la gestión total de la calidad en las organizaciones.
Orientación de la empresa al cliente: contexto para el desarrollo de la Gestión de la Calidad:

El desarrollo de la gestión de la calidad está íntimamente relacionado con el desarrollo que ha tenido la
orientación de la empresa hacia el cliente. El tratamiento dado por las empresas a lo demandado por
sus clientes ha variado sustancialmente, generando los siguientes tres enfoques fundamentales que
muestran este cambio de mentalidad:
Orientación a la producción
Esta orientación sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos con bajo precio y fácil
disponibilidad. Los directivos de empresas con orientación a la producción concentran sus esfuerzos en
lograr economías de escala y amplia distribución. Es una situación propia de mercados desabastecidos
en los que la demanda supera a la oferta. Poseer el bien es el único deseo del cliente, casi al margen
de sus características o prestaciones.
Orientación al producto
Esta orientación sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan la mejor
calidad o los mejores resultados. Los directivos de estas empresas centran sus esfuerzos en fabricar
productos de elevadas prestaciones y mejorarlos a lo largo del tiempo. En esta orientación se está
confundiendo prestaciones con satisfacción. Ya que es posible que estemos fabricando el mejor
producto de nuestro mercado, y que sin embargo éste no sea apreciado por los clientes.
Orientación al cliente
Esta orientación sustenta que la clave parar alcanzar los objetivos de una organización empresarial
consiste en identificar las necesidades y deseos del público objetivo y entregar el producto o servicio
deseado por nuestro cliente de forma más eficiente que la competencia.
Este último enfoque es donde debemos enmarcar a la gestión de la calidad en la actualidad.
Integración de la Gestion de la Calidad, el Medio Ambiente, la Seguridad y Salud en el Trabajo

Al aparecer el Anexo SL en el año 2011 que defina una estructura común en las normas de sistemas
de gestión ISO y aplicarse en las nuevas normas ISO 9001:2015 y ISO 14001:2015 (y con intención de
incluir la OHSAS 18001:2007) se facilita la implementación y administración de un sistema integrado de
gestión de la calidad, medio ambiente, salud y seguridad en el trabajo con un impacto muy positivo en
las organizaciones y las relaciones con los clientes y las partes interesadas.
Figura 1.12 – Integración con otros Sistemas de Gestión

Integración de la Gestion de la Calidad con la Innovación
La integración de la gestión de la calidad con la innovación, surge de entender a la innovación como un
proceso de respuesta a una expectativa futura del mercado sobre un producto, servicio, proceso,
sistema. La selección, desarrollo y despliegue de una solución requiere de la gestión de la calidad para
lograr los aspectos estratégicos, tácticos y operativos de la misma.
Buscar la
oportunidad
Seleccionar
la solución
Desplegar la
Conectar con
solución en
la solución
el mercado
Desarrollar
la solución
Figura 1.13 – Ciclo de la Innovación
Actividades de la gestión de la calidad
Antes de definir las actividades de la calidad comenzar con el término de gestión y gestión de la calidad
siguiendo las definiciones especificadas por la Norma ISO 9000:2015.
Gestión:
“Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización”
Nota 1: La gestión puede incluir el establecimiento de políticas y los objetivos y los procesos para
lograr los objetivos.ISO 9000:2015 Pto. 3.3.3
Gestión de la calidad:
E
“Gestión con respecto a la Calidad”
n
l
Nota 1: La gestión de la calidad puede incluir el establecimiento de la política de la calidad y los
a
objetivos de la calidad y los procesos para lograr los objetivos de la calidad a través de la
F
planificación de la calidad, el aseguramiento de la calidad, el control de la calidad, y la mejora de
i
g la calidad.
u
ISO 9000:2015 Pto. 3.3.4
r
a
1.14 podemos ver las relaciones que existen entre las actividades de la gestión de la calidad
Figura 1.14 - Relaciones de las Actividades de la Gestión de la Calidad
La gestión de la calidad exige una actitud proactiva de autoanálisis y de proposición de objetivos

permanentemente, lo que implica que no es necesario haber detectado un error para iniciar una acción.
Es decir, no se actúa sólo cuando hay defectos.
Otro elemento a destacar es la implicación de todos los miembros de la organización, y muy

especialmente de la alta dirección que es la que debe ejercer el liderazgo de la gestión de la calidad.
Cabe aclarar que al liderazgo lo definimos como la conducción con objetivos de calidad definidos,
cuantificados y desplegados a todos los niveles de la organización.
Para llegar a comprender la definición de la gestión de la calidad, es necesario comprender qué es la

política de calidad, los objetivos de calidad así como planificación, control, aseguramiento y mejora de
la calidad que aparecen en la propia definición (son los medios para lograr la gestión de la calidad). A
continuación desarrollamos dichos conceptos.
Política de la calidad / Objetivo de la calidad
En las últimas décadas se ha reconocido que la calidad se ha vuelto tan importante, que el control no
puede ser el único instrumento para asegurarla. A partir de ese momento, comienzan a tener lugar las
demás Actividades. Por otro lado, se ha reconocido que para lograr productos y servicios de calidad,
también los procesos y los sistemas tienen que atender las demandas de calidad.
Por lo anteriormente expresado es necesario fijar políticas de calidad, es decir, establecer de antemano
a qué aspira la empresa en cuestión de calidad. Para lograrlo, cada empleado debe saber qué se
espera de él en este ámbito, es decir, qué objetivos concretos tiene que cumplir.
Definir una política de calidad, supone reconocer la importancia de la calidad e implementar las
medidas necesarias para lograr que esta preocupación se traduzca en una realidad, que es que la
empresa ofrezca al cliente productos y/o servicios de calidad.
La política de calidad es una parte de la política de empresa, por lo que debe estar basada en esta
última, es decir, la política de calidad debe ser siempre acorde con la política de la empresa.
Para conocer qué es la política y la política de calidad vamos a fijarnos en la definición que nos da la
Norma ISO 9000:2015 que trascribimos a continuación:
Política:
“Intenciones y dirección de una organización como lo expresa formalmente su alta
dirección”.
Nota 1: Este término es común y esencial para las normas de sistemas de gestión del Anexo SL
ISO 9000-2015 Pto. 3.5.8
Política de calidad:
“Política relativa a la calidad”
Nota 1: Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de la organización

c
y puede alinearse con la visión y la misión de la organización y proporciona un marco de referencia
i
para el establecimiento de los objetivos de la calidad.
o
Nota 2: Los principios de la gestión de la calidad pueden constituir la base para el establecimiento
n
de la política de la calidad
e
ISO 9000-2015 Pto. 3.5.9
s
Visión:
“Aspiración de aquello que una organización querría llegar a ser, tal como lo expresa la alta
dirección”.
ISO 9000:2015 Pto. 3.5.10
Misión:
“Propósito de la existencia de la organización, tal como lo expresa la alta dirección”.
ISO 9000:2015 Pto. 3.5.11
y
Actualmente, y cada vez más claramente, lo relativo a la calidad constituye un compromiso de la alta
dirección asumido no solo con los clientes, sino con otras partes interesadas, como el personal, los
proveedores, los accionistas, los gremios y la sociedad.
Estrategia:
“Plan para lograr un objetivo a largo plazo o global”.
ISO 9000:2015 Pto. 3.5.12
Es de vital importancia que la política de calidad sea consistente con la cultura de la calidad de la
organización, de manera de sustentar con el cumplimiento de los objetivos de la misma
Como ejemplo de política de calidad en la figura 1.15 se muestra la política de calidad de la empresa
Ternium
Figura 1.15 – Política de la Calidad de Ternium
La política de calidad debe plasmarse en una serie de objetivos de calidad, a continuación vamos a
estudiar qué son y cómo se fijan los objetivos de calidad.
Valores, lemas y objetivos:
Como visualizamos en la figura 1.16 el Despliegue de Objetivos implica el desarrollo de cada uno de
los niveles de la pirámide
Mision
Valores
Hacen referencia a
la Cultura de
empresa
Propósitos
Proposiciones para el futuro
desarrolladas en base a los
valores.
Objetivos de la empresa
Actividades y tareas definidas en
tiempo y ámbito
Objetivos de las areas
Objetivos de los departamentos
Figura 1.16 - Despliegue de Objetivos (Policy Deployment)
Vamos a definir brevemente cada uno de los niveles de la pirámide representada en la figura 1.16.
Comenzamos por el nivel superior y vamos descendiendo hacia los niveles inferiores:
Los valores: Son declaraciones de la cultura de la organización. Son los principios vigentes,
inamovibles en el tiempo. Son los que definen la cultura de la empresa.
Vamos a ver como ejemplo de los valores de una empresa
Techint IyC tiene una filosofía de negocio basada en valores que fueron
respetados a lo largo de toda la historia de la compañía:
 Contribuir al desarrollo de los países donde opera, invirtiendo en recursos

humanos, y aportando al bienestar de las comunidades locales.
 Agregar valor, alcanzando la excelencia en el diseño y construcción, a través

del desarrollo de vínculos de largo plazo.
 Eliminar las causas de accidentes de trabajo y llegar a "cero accidentes", con el

firme convencimiento de que pueden ser prevenidos. Eliminar el impacto
ambiental a través de técnicas de planeamiento y ejecución adecuadas.
 Maximizar beneficios, incrementando la productividad y eficiencia.
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Propósitos o lemas: Surgen directamente de los valores y en ningún caso pueden ir en contra de los
mismos. Son proposiciones más concretas, que establecen tareas para el futuro. Pueden sufrir
variaciones a lo largo del tiempo. Por ejemplo pueden cambiar en el grado de importancia que se les
otorga.
Por ejemplo un propósito de la empresa podría definirse como el logro de la máxima satisfacción de
sus clientes.
Para lograr la materialización de estos propósitos se establecen unos objetivos.
Los objetivos: son tareas concretas que deben llevarse a cabo en un plazo determinado.
Por ejemplo para el caso del propósito de lograr la máxima satisfacción de los clientes, podría definirse
para un plazo de 3 años aumentar la satisfacción de los mismos en un 10 % y más en concreto para el
próximo año en un 3%.
La Norma ISO 9000:2015 define al Objetivo y Objetivo de la calidad como:
Objetivo:
“Resultado a lograr”
Nota 1: Un objetivo puede ser estratégico, táctico u operativo.
Nota 2: Los objetivos pueden referirse a diferentes disciplinas (tales como objetivos financieros,
de salud y seguridad y ambientales) y se pueden aplicar a diferentes niveles (como
estratégicos para toda la organización, para el proyecto, el producto y el proceso.
Nota 3: Un objetivo se puede expresar como un resultado previsto, un propósito, un criterio
operativo, un objetivo de la calidad, o como un fin o meta.
Nota 4: En el contexto de un sistema de gestión de la calidad, la organización establece los
objetivos de la calidad de forma coherente con la política de la calidad, para lograr
resultados específicos.
Nota 5: Es un término común y definido para las normas de sistemas de gestión que se
proporciona en el anexo SL.
ISO 9000:2015 Pto.3.7.1
Objetivo de la calidad:
“Objetivo relativo a la calidad”
Nota 1: Los objetivos de la calidad generalmente se basan en la política de la calidad de la
organización.
Nota 2: Los objetivos de la calidad generalmente se especifican para las funciones, niveles y
procesos pertinentes de la organización.
ISO 9000:2015 Pto.3.7.2
La Norma ISO 9000:2015 define al Éxito y Éxito sostenido como:
Éxito:
“Logro de un objetivo”
Nota 1: El éxito de una organización enfatiza la necesidad de un equilibrio entre sus intereses
económicos o financieros y las necesidades de sus partes interesadas taes como los
clientes, usuarios, inversionistas/accionistas, personas de la organización, proveedores,
socios, grupos de interés y consumidores”
ISO 9000:2015 Pto.3.7.3
Éxito sostenido:
“Éxito durante un periodo de tiempo”
Nota 1: El éxito sostenido enfatiza la necesidad de equilibrio entre los intereses económicos o
financieros y aquellos del entorno social y ecológico.
Nota2: El éxito sostenido se relaciona con las partes interesadas de una organización tales como
los clientes, propietarios, personas de la organización, proveedores, banqueros,
sindicatos socios o la sociedad”
ISO 9000:2015 Pto.3.7.4
Para cada objetivo de calidad es importante nombrar a un responsable, que tenga la competencia y los
medios para cumplirlo. Los objetivos no se logran solos, sino que requieren del esfuerzo de todos. Por
ello es importante que los objetivos se den a conocer, que todos los miembros de la organización
sepan qué se espera de ellos, qué objetivos concretos deben cumplir.
Los objetivos deben ser formulados de una forma sencilla (para facilitar su comprensión), y deben será
demás realistas (que sea posible alcanzarlos), atractivos (para que sean una fuente de motivación),
medibles (para que cada empleado pueda comprobar en todo momento cómo lo está haciendo) y
deben fijarse unos plazos para su cumplimiento (para generar el sentimiento de urgencia). Además
debemos designar una persona responsable con la competencia y medios suficientes para su logro.
En el siguiente apartado se detalla un método para el establecimiento de los objetivos en la
organización.
Despliegue de los Objetivos
Es importante que el desarrollo de los objetivos se desarrolle desde los niveles superiores hacia los
inferiores. Para ello es muy útil el empleo del método Despliegue de los Objetivos “Policy Deployment“,
que emplea las matrices para asegurar que el establecimiento de objetivos se desarrolla efectivamente
comenzando por los niveles superiores y descendiendo después hacia los inferiores.
Este método pretende evitar que cada área o departamento tenga unas metas distintas, procura
conseguir que toda la organización se mueva al unísono. La empresa es una y los objetivos de todas
sus partes tienen que guiar a la empresa hacia sus fines, a cumplir sus objetivos.
Como observamos en la Figura 1.17, los valores de la empresa se definen en unos objetivos generales
para la organización, los cuales son la base para el establecimiento de los objetivos de las distintas
áreas de la empresa. A su vez estos objetivos de las áreas son la base para el establecimiento de los
objetivos departamentales. Así, al fijar los objetivos de un nivel, hay que fijarse siempre en los
establecidos por el nivel inmediatamente superior.
De esta forma conseguimos que los objetivos de todos los niveles sean coherentes entre sí, de modo
que toda la organización caminara en la misma dirección.
Figura 1.17 - Despliegue de objetivos, Establecimiento de objetivos desde los niveles sup. a los niveles inf.
El número de matrices dependerá del tamaño y complejidad de la organización. Además los niveles
serán establecidos en función de la estructura de la empresa. Por ejemplo una empresa puede estar
estructurada en áreas y dentro de las áreas en departamentos mientras que otra no dispondrá de áreas
sino que únicamente presentará departamentos y dentro de los mismos secciones.
Sistema de Gestión de la Calidad:
A continuación vamos visualizar las definiciones de la Norma ISO 9000:2015 para “sistema, sistema de
gestión y sistema de gestión de la calidad”:
Sistema:
“Conjunto de elementos interrelacionados entre si”
ISO 9000-2015 Pto. 3.5.1
Sistema de gestión:
“Conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para
establecer políticas, objetivos y procesos para lograr estos objetivos”
Nota 1: Un sistema de gestión puede tratar una sola disciplina o varias disciplinas por ejemplo, gestión
de la calidad, gestión financiera o gestión ambiental.
Nota 2: Los elementos del sistema de gestión establece la estructura de la organización, los roles y
responsabilidades, la planificación, operación, las políticas, las prácticas, las reglas, las
creencias, los objetivos y los procesos para lograr los objetivos.
Nota 3: El alcance de un sistema de gestión puede incluir la totalidad de la organización, funciones
específicas e identificadas de la organización.
Nota 4: Este término es común y definido para las normas de sistemas de gestión según anexo SL.
ISO 9000-2015 Pto.3.5.3
Sistema de gestión de la calidad:

“Parte de un sistema de gestión relacionada con la calidad”
ISO 9000-2015 Pto. 3.5.1
Planificación de la Calidad
Por planificación entendemos el prepararse para el cambio. La planificación supone la capacidad de ser
proactivos y anticipar futuros eventos, estableciendo las acciones necesarias para enfrentarse
positivamente a ellos.
La planificación de la calidad incluye la elaboración de planes, la determinación de objetivos y
requisitos para la calidad. La planificación de la calidad es esencial para lograr la mejora de la calidad.
A continuación vamos a ver la definición que la Norma ISO 9000:2015 da de la planificación de la

calidad:
Planificación de la calidad:
“Parte de la gestión de la calidad orientada a establecer los objetivos de la calidad y a la
especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para
lograr los objetivos de la calidad.”
Nota 1: El establecimiento de planes de calidad puede ser parte de la planificación de la calidad
ISO 9000-2015 Pto. 3.3.5
Aseguramiento de la Calidad
La definición de “Aseguramiento de la calidad” que nos proporciona la Norma ISO 9000:2015 es:
Aseguramiento de la calidad:
“Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán
los requisitos de la calidad.”
ISO 9000:2015 Pto. 3.3.6
El aseguramiento de la calidad no pretende detectar o corregir los errores, lo que se pretende es hacer
las cosas bien a la primera cumpliendo con los objetivos propuestos.
El aseguramiento de la calidad no garantiza la satisfacción del cliente, porque si los requisitos
propuestos son incorrectos, el cumplir con dichos requisitos no hará que se satisfagan las necesidades
de los clientes.
Control de la Calidad
Evaluamos el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados obtenidos con los
objetivos propuestos para luego actuar reduciendo las diferencias. Se trata, en otras palabras, de
comprobar que lo realizado se ajusta a lo planificado. El control de la calidad es imprescindible, de otro
modo no podría gestionarse la calidad.
La Norma ISO 9000:2005 presenta la siguiente definición sobre el control de la calidad:
Control de la calidad:
“Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.”
ISO 9000:2015 Pto. 3.3.7
Mejora de la Calidad
La definición de “Mejora de calidad” que nos proporciona la Norma ISO 9000:2015 es la siguiente:
Mejora de la calidad:
“Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los
requisitos de la calidad.”
Nota 1: Los requisitos de la calidad pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la
eficacia, la eficiencia o la trazabilidad.
ISO 9000:2015 Pto. 3.3.8
La gestión de la calidad se orienta siempre hacia el logro de la mejora, en el convencimiento de que

nada es tan bueno que no pueda ser mejorado.
La mejora de la calidad está relacionada con los términos eficacia, eficiencia y trazabilidad que a
continuación se definen de acuerdo a la Norma ISO 9000:2015.
Eficacia:
“Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se logran los resultados
planificados.”
Nota 1: Este término es común y se define para las normas de sistemas de gestión en el anexo SL
ISO 9000-2015 Pto. 3.7.11
Eficiencia:
“Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.”
ISO 9000-2015 Pto. 3.7.10
Trazabilidad:
“Capacidad para seguir el histórico, la aplicación o localización de un objeto”
Nota 1: Al considerar un producto o un servicio la trazabilidad puede estar relacionada con:
 El origen se los materiales y las partes
 El histórico del proceso; y
 La distribución y localización del producto o servicio después de la entrega
Nota 2: En el campo de la metrología, se vincula a la cadena metrológica de las mediciones
con los patrones de medición.
ISO 9000:2015 Pto. 3.6.13
APUNTE
Unidad Temática 2
Calidad en Productos
Versión 2020
Ap unt e G CI U C A - U T 2 - Ca lid ad en Pr odu ct os v2020
Calidad en Productos
Introducción
Los clientes tienen una serie de requisitos para los productos, esperan que los productos/servicios que
reciben cumplan con toda una serie de características y de expectativas. El cliente quiere recibir el
producto/servicio en un determinado momento y al menor precio posible y que cumpla con todos los
requisitos que espera, entre otros tiempos de entrega y precio. El cliente elegirá el producto/servicio
cuyas características, plazos de entrega y precio, más satisfagan sus necesidades.
Por lo tanto, en el nivel de Calidad de Producto/Servicio la organización debe definir los productos y
servicios en función de las expectativas de los clientes.
Como visualizamos en la Figura 1 este nivel está contenido por la Calidad en Procesos y la Calidad en
Sistema, ya que requiere de los mismos para lograr la satisfacción continua de los clientes.
Figura 1 – Grafico Conceptual de la Gestión de la Calidad – Nivel de Calidad en Producto/Servicio
Satisfacción del Cliente

Para comprender el comportamiento del cliente respecto de la calidad en productos y servicios es
necesario definir el concepto de satisfacción del cliente. Para ello utilizaremos el Modelo de la Balanza
que representamos en la Figura 2, donde en un plato se encuentra lo que el cliente obtiene
(percepciones) y en el otro lo que el cliente desea (expectativas). Pueden ocurrir estas tres situaciones
Ges ti ón de la Ca li da d – F I C A – U C A 1 / 22
Si el fiel de la balanza está en el centro, las percepciones son iguales a las expectativas por lo tanto el
cliente está satisfecho.
A medida que el fiel de la balanza avanza a la derecha, las percepciones son mayores a las
expectativas el cliente aumenta su satisfacción hasta estar muy satisfecho.
A medida que el fiel de la balanza avanza a la izquierda, las percepciones son menores a las
expectativas el cliente disminuye su satisfacción hasta estar insatisfecho.
Figura 2 – Satisfacción del Cliente – Modelo de la Balanza
Factores de la Calidad de un Producto

Para hacer más operativo el concepto de calidad en un producto, Garvin (1988) establece ocho
factores o dimensiones de la calidad de un producto. Según este autor la calidad puede desagregarse
en ocho factores o dimensiones, que aunque diferenciables están relacionados: rendimiento,
prestaciones, fiabilidad, confiabilidad, durabilidad, capacidad de servicio, estética y calidad percibida.
Figura 3- Factores de la Calidad de Producto de Uso
Características de los Productos: Modelo de Kano:

Las demandas de los clientes respecto a un producto están sujetas a cambios tienen una evolución en
el tiempo. Este hecho puede ser visualizado empleando el Modelo de Kano de la Figura 4.
Figura 4 – Grafico del Modelo de Kano
A través del Modelo de Kano pueden clasificarse las demandas de los clientes en:
Características Básicas
- Si no se satisfacen las expectativas eso conlleva una gran insatisfacción del cliente.
- Se consideran evidentes.
- Responder de forma adecuada a estas expectativas del cliente no conduce a una mayor satisfacción
del mismo.
Características Explícitas ·
- Cuanto más se satisfagan estas expectativas del cliente, mayor es su satisfacción.
- Suponen para la empresa un potencial de mejora de la satisfacción del cliente.
Características que logran entusiasmar al cliente

- Sorprender a los clientes con detalles positivos con los que no habían contado y que hacen aumentar
su satisfacción.
- Son fuentes potenciales de aumento de la satisfacción del cliente.Es importante cumplir con todas las
características básicas, ya que un pequeño grado de incumplimiento consigue una gran insatisfacción
por parte del cliente. Las características explícitas harán que su satisfacción aumente o disminuya en
función del grado de logro conseguido. Por último, las características que entusiasman al cliente
lograrán que simplemente con pequeños hechos, nuestro cliente se sienta altamente satisfecho.
Como se puede observar en la representación del Modelo de Kano las demandas de los
productos/servicios varían con el tiempo. Características del producto/servicios que hoy se consideran
como una sorpresa agradable, pueden convertirse en el futuro, en características que el cliente
demande como básicas.
Planificación de la Calidad de Producto:
Dentro de las técnicas de calidad en planificación vamos a estudiar distintas técnicas que podemos
emplear en la planificación de la calidad de los productos y procesos.
Introducimos las técnicas que empleamos para decidir qué y cómo serán los productos y servicios que
vamos a producir y cómo diseñar los procesos con los produciremos dichos productos y servicios.
Nuestro objetivo debe ser siempre diseñar nuestro proceso productivo y nuestros productos para que lo
que reciba el cliente cumpla con sus requisitos.
Para definir qué quieren nuestros clientes vamos a estudiar dos técnicas: Benchmarking y Despliegue
de la Función Calidad (QFD). El Benchmarking no sólo puede emplearse en esta fase, sino que como
veremos, es una herramienta que también podemos emplear para mejorar nuestros productos y
procesos. Es una herramienta que nos ofrece un elevado número de posibilidades. Después vamos a
ver unas técnicas que podemos emplear tanto en la fase de diseño de productos como en la fase de
diseño de la producción. Estas técnicas son el Diseño de Experimentos (DOE) y el Análisis Modal de
Fallas y Efectos (AMFE).
1. Técnica de Benchmarking
Denominamos Benchmarking a la búsqueda de las mejores prácticas industriales para conseguir un
nivel de gestión excepcional mediante su empleo.
Indicadores claves de gestión
Antes de comenzar el proceso de Benchmarking propiamente dicho hay que seguir una serie de pasos
previos. Hay que determinar las áreas funcionales que servirán de entes de comparación en el
Benchmarking, e identificar los factores clave de éxito y asociarlos a indicadores clave de gestión. En
caso de que sea posible, es conveniente definir ya un valor objetivo.
Proceso de Benchmarking
Lo primero que debemos hacer al aplicar Benchmarking es una recogida de datos. Después se procede
a realizar el estudio de las diferencias entre los entes de comparación mediante un análisis de
desviaciones. En función de los resultados obtenidos en este análisis, se elabora un plan de acciones y
se planea el proceso de implantación, es decir, se adoptan las medidas oportunas para intentar lograr
mejorar el ente que logra menores resultados. Por último se hace un catálogo de medidas a aplicar,
estas medidas deben ser elaboradas por un grupo de expertos y deben ser estándares para facilitar el
intercambio de experiencias.
Etapas del Proceso de Benchmarking
Tipos de Benchmarking
Dependiendo de los entes que empleemos en la comparación, el benchmarking se puede clasificar en
interno (se evalúan prácticas dentro de una organización) o externo (comparación entre entidades que
no pertenecen a la misma organización).
Técnica de Despliegue de la Función de Calidad – Quality Function Deployment

(QFD)
Introducción
Una característica fundamental del concepto calidad es su orientación hacia el cliente, concretamente
hacia el cumplimiento de los requisitos que éste establece. Por ello, es muy importante que, ya desde
las primeras fases de planificación de la calidad, se considere como aspecto central la denominada
“Voz del Cliente“qué es lo que el cliente exige a nuestro producto.
Por otro lado, estamos viviendo una etapa donde el ciclo de vida del producto se ha reducido
considerablemente y por este motivo las empresas deben reducir los plazos de desarrollo de los
mismos.
Es preciso ofrecer productos y servicios de alta calidad en un periodo corto de tiempo y que cumplan
con los requisitos y especificaciones del cliente; todo ello en un mercado altamente competitivo.
En 1966 en Japón, el Profesor Yoji Akao presentó el Método QFD: Quality Function Deployment
(Despliegue de la Función de Calidad) como una técnica sistemática que permite tener en cuenta las
expectativas del cliente y asegurar que éstas están presentes en el diseño del producto y en la
planificación del proceso.
Características del QFD

El QFD es un sistema para traducir los deseos y exigencias del cliente a los requisitos apropiados para
la empresa en cada etapa, desde la Investigación y Desarrollo del producto hasta su Industrialización y
Producción, incluyendo Marketing/Ventas y Distribución“. Se trata por lo tanto de una técnica que
identifica las necesidades y exigencias del cliente (nos referimos fundamentalmente al cliente externo,
aunque también podría aplicarse al cliente interno) y las lleva a los requisitos de diseño, esto es,
traduce la “Voz del Cliente” a objetivos cuantificables que se deberán considerar y controlar. Esta
técnica se puede aplicar siempre que tengamos una relación Cliente - Proveedor (tanto interna como
externa), y resulta apropiado en el caso de nuevos productos/servicios o mejora de los ya existentes.
Con este método podremos entender las necesidades del cliente y transformarlas en acciones, así
como identificar sistemáticamente las áreas que requieren atención y mejora.
Equipo de trabajo:
Para llevar a cabo el método QFD y lograr una planificación de la calidad efectiva se requiere el
esfuerzo de mejora de varias áreas de la empresa. Así, se recomienda crear un equipo de trabajo
interdisciplinario, con todos aquellos departamentos relacionados directamente con el producto -
siguiendo la definición de QFD encontramos I+D, Procesos (Planificación de procesos y
procedimientos), Calidad, Mantenimiento, Marketing/Ventas y Distribución.
Figura 5 - Equipo de Trabajo Despliegue de la Función de la Calidad QFD

La aplicación de métodos de calidad mediante equipos de trabajo es cada vez más frecuente, ya que
permite una comunicación y consenso entre las distintas áreas desde un primer momento, explota las
sinergias que suponen los esfuerzos de diversas áreas funcionales y amplía las perspectivas de
solución y las propuestas de mejora.
Será de gran ayuda, por otro lado, la presencia de un moderador/coordinador, especialista en el método
de calidad, que asegure una aplicación sistemática y eficiente del mismo. El coordinador aclara y
explica los objetivos que se pretenden lograr y orienta al grupo hacia la consecución de los mismos.
Pero no se trata de ningún guía o líder sino que deberá mantener una posición neutral.
¿Por qué QFD?
QFD en una herramienta de planificación desarrollada ante la creciente necesidad de alcanzar ventajas
competitivas en calidad, costo y tiempo. Así, este método ayuda a las empresas a diseñar productos
/servicios más competitivos en un tiempo menor, con un costo más bajo y una mayor calidad.
QFD es una manera sistemática de asegurar que las demandas del cliente o del mercado sean
traducidas a requisitos técnicos relevantes y acciones específicas durante cada una de las etapas de
desarrollo del producto. Llamaremos al proceso de traducir estos requisitos a productos/servicios

viables Proceso de Desarrollo del Producto y su punto de partida es la “Voz del Cliente”.
Proceso de desarrollo del producto
Desarrollo del QFD
El proceso de desarrollo del QFD se apoya en una serie de matrices que, por su forma, reciben el
nombre de House of Quality (HOQ):
Figura 6 – Desarrollo de la Matriz Despliegue de la Función de la Calidad QFD - HOQ
Vamos a ver una a una las partes de la Casa de la Calidad “House of Quality”
(1) Requisitos del cliente: QUE
QFD comienza a partir de una lista de objetivos o QUEs que se pretenden lograr. Se trata de los
requisitos del cliente y se han obtenido a través de investigaciones de mercado y entrevistas personales
o de grupo. Los elementos contenidos en esta lista son muy generales y requieren una definición más
detallada. Así, los requisitos primarios, que son básicamente los que el cliente quiere y desea, son
desplegados a requisitos secundarios y terciarios para obtener una lista definitiva – en este caso resulta
de gran ayuda el diagrama de afinidad (UT5.1) y Modelo Kano (UT3.1) por ejemplo.
Los requisitos del cliente QUEs se colocan en el eje vertical de la parte superior de la matriz de
planificación. La lista definitiva de los QUEs con todos sus niveles constituye el “Vector QUE” y hasta el
último nivel más detallado será llevado a encuesta para obtener la importancia que el cliente da a cada
requisito (punto 2).
(2) Importancia para el cliente
En esta columna se establece la importancia para el cliente de cada uno de los requisitos desplegados
a nivel más detallado. En la encuesta pedimos al cliente que dé a cada uno de los puntos del vector
QUE una puntuación en función de lo importante que considera tal característica. Normalmente se da
una escala de 1(poco importante) a 5 (muy importante). Mediante esta valoración, el cliente jerarquiza
los términos del vector QUE. Estos son requisitos generales que luego en la encuesta se han ido
detallando, el nivel de detalle en el que se introducen en la matriz será determinado por el equipo en
función de los objetivos.
(3) Evaluación competitiva por parte del cliente
Se obtiene al mismo tiempo que la importancia, puesto que se incluyen en la misma encuesta. El cliente
compara aquí nuestro producto frente a los de la competencia (2 o 3 competidores solamente). Hemos
de considerar como competencia a los competidores más fuertes. Generalmente nos comparamos con
dos: uno que tenga un producto muy parecido y otro que ofrezca un producto distinto pero que se utilice
para lo mismo.
(4) Características de control del producto final: COMO
En este paso se traducen los requisitos del cliente a requisitos de diseño, esto es, para cada QUE
buscamos un COMO. Consiste en listar en la parte superior horizontal de la matriz as características de
control del producto final que se piensa que deben ser cumplidas para la satisfacción de los requisitos
del cliente. Estas características se generan mediante el uso del diagrama Causa-Efecto (UT 5.1),
buscando todos aquellos parámetros de diseño que influye sobre cada uno de los QUE.
Las características son los requisitos del producto (atributos) que se relacionan directamente con los
requisitos del cliente y deben ser desplegados a través del diseño, ingeniería, montaje y proceso
deservicio para manifestarse en las prestaciones del producto final y en la aceptación del cliente. Los
requisitos de diseño deben ser características medibles que podremos evaluar y controlar en el
producto terminado.
(5) Matriz de relaciones
Se trata de la matriz de relaciones entre los requisitos del cliente (QUEs) y las características del
producto final (COMOs). Para indicar tales relaciones, empleamos determinados símbolos según el
grado de relación que exista entre ellos:
Δ Relación débil
○ Relación media
● Relación fuerte
(6) Evaluación competitiva de las características de control
Comparación de las características de control con los competidores. Las evaluaciones competitivas son
comparadas con las evaluaciones de las características de control del producto para determinar áreas
de inconsistencia entre lo que el cliente dice y nuestra propia evaluación, así como aquellas
características que deben ser mejoradas.
(7) Características de control del producto final: COMO
Establecimiento de objetivos para cada uno de los parámetros del producto final. Se basan en las
ponderaciones del cliente y en las fortalezas y debilidades del producto actual (puntos 2, 3 y 5). Deben
ser valores medibles que puedan ser evaluados en el producto final.
(8) Matriz de correlaciones
Matriz triangular relacionada con los COMOs que establece la correlación entre cada uno de ellos.
Permite identificar cuáles de los COMOs se encuentran contenidos en otros COMOs y cuáles están en
conflicto. Estos últimos son muy importantes, porque habrá que optimizar simultáneamente dos
parámetros.
Hay cuatro tipos de relaciones:
О Relación positiva
☼ Relación fuertemente positiva
× Relación negativa
# Relación fuertemente negativa
(9) Significado de las características de control (características críticas)

Selección de características de control del producto que deben ser desplegadas a lo largo del proceso
QFD, desde planificación hasta producción. Esta selección se basa en la importancia para el cliente, en
las evaluaciones competitivas y en la dificultad de lograr los objetivos establecidos para cada
característica. Para ello, se lleva a cabo una ponderación de las características de control del siguiente
modo:
Δ Relación débil: 1 punto
О Relación media: 3 puntos
☼ Relación fuerte: 9 puntos
 (Importancia*Peso de la relación)
Vemos cómo las características que tienen relaciones muy fuertes con los requisitos del cliente o que
afectan a muchos requisitos aparecen más ponderadas. Si además son mal valoradas frente a la
competencia, deben ser traducidas en el lenguaje de cada disciplina o en términos de la función de
requisitos, acciones y controles para asegurar que la voz del cliente sea escuchada a lo largo de todo el
proceso de desarrollo: diseño, producción, marketing, ventas etc.
Despliegue de la Función Calidad en Cuatro Fases
La Matriz de Planificación del producto o Casa de la Calidad contiene la información más crítica
necesaria acerca de nuestra relación con el cliente y nuestra posición relativa en el mercado. Para
hacer llegar la voz del cliente a través de toda la empresa se utilizan una serie de matrices o fases
además de ésta. La voz del cliente es sistemáticamente transmitida en el diseño, proceso de
fabricación y producción. Esto se logra creando una nueva matriz en la que los COMOs de la matriz
anterior se convierten en QUEs de la actual. Los valores de los CUANTOs se llevan también a la nueva
matriz.
Figura 7 – Despliegue de la Función de la Calidad “QFD” en Cuatro Fases

Ventajas del QFD
Mediante el desarrollo de este método, el equipo de QFD ha conseguido:
 Establecer fuentes de información (base de datos) para futuros diseños y mejora de procesos.
 Proporcionar un sistema fiable de seguimiento del producto a través del proceso.
 Reducción de costos.
 Satisfacción del cliente.
Técnica de Diseño de Experimentos - Design of Experiments (DoE)
Aplicaciones y Fases del desarrollo del diseño de un producto con DoE

El proceso de diseño de un producto puede dividirse en tres etapas (las cuales se solapan entre sí):
 Planificación del producto y prediseño.
 Diseño /especificaciones de ingeniería y desarrollo del producto.

 Planificación y desarrollo del proceso.
En estas fases del ciclo de vida del producto es donde se encuentran los mayores potenciales de
ahorro. Dado que los productos modernos son cada vez más complejos, una sistemática en el diseño
del producto adquiere cada vez una mayor relevancia para poder incluir todos los parámetros
establecidos para el producto y para evitar cambios posteriores en el mismo que suponen un
considerable aumento de los costos.
Un producto se utiliza para lograr un fin, es decir, tiene que cumplir una determinada función o tener un
determinado efecto. Esta función puede representarse a través de determinadas variables (las
características de calidad) que vamos a denominar como Variables de salida o respuesta (mirar el
cuadro)
Figura 8 – Representación esquemática de las variables influyentes en el producto o proceso
Para lograr una variable salida o respuesta, se definen unas variables de entrada en el producto. Pero
por otra parte, el producto se ve sometido a un cierto número de influencias, estas influencias pueden
ser de dos tipos:
 controlables: puedo establecer su valor.
 no controlables: son las influencias cuyos valores no pueden ser modificados. Hay que considerar
estas influencias como dadas.
De entre estas influencias elegiremos en el diseño de experimentos algunas para realizar un estudio
más profundo de sus efectos. A dichas influencias la denominaremos variables experimentales o
factores y a los distintos valores que pueden tomar cada uno de los factores, los denominaremos
niveles.
Y finalmente el producto se ve afectado por otras influencias, que de una forma no planeada influyen en
nuestras salidas o respuestas.
Podemos dividir estas influencias en dos grupos:
· Influencias externas: provienen del entorno del producto (por ejemplo podrían ser la temperatura,
suciedad...).
· Influencias internas: son diferencias en las variables experimentales o factores que se presentan de
producto a producto.
Estas influencias externas e internas afectan tanto a las variables de entrada como a las demás
influencias. Son relativamente sencillas de controlar y sus efectos son variaciones en las variables de
salida o respuesta que son en principio no deseadas.
Se denomina Diseño de Experimentos (DoE) al conjunto de experimentos en los que se realizan

cambios alas variables experimentales o factores de un proceso o sistema para observar el resultado
de esos cambios en la variable de respuesta o de salida.
Es una técnica de planificación estratégica de los ensayos cuyos objetivos son:
 Disminuir el número de ensayos necesario.
 Determinar qué variables influyen en la variable respuesta.
 Determinar qué valores de los factores controlables llevan a los valores deseados de la variable
respuesta.
 Determinar qué factores controlables producen una variabilidad pequeña en la variable respuesta.
 Determinar los valores de los factores controlables que minimicen los efectos de los factores no
controlables.
 Obtener resultados fiables.
Metodología:
Para optimizar las funciones de un producto hay una sistemática especial a seguir en la fase de diseño
del producto que consta de tres pasos:
 Desarrollo del sistema (diseño primario).

 Optimización de factores o parámetros (diseño secundario).
 Establecimiento de las tolerancias (diseño terciario).
1° Paso: Desarrollo del sistema (diseño primario)
En este paso se precisa de los conocimientos científicos y técnicos para desarrollar el prototipo. El
modelo prototipo establece ya un primer nivel en las variables experimentales o factores. Ya en esta
fase se intentará minimizar la sensibilidad frente a otras influencias y mantener los costos de
producción bajos.
2° Paso: Optimización de parámetros (diseño secundario)
En este segundo paso se fijan los niveles de los factores o parámetros, para lograr el valor objetivo en
las variables de respuesta o salida.
3° Paso: Establecimiento de las tolerancias (diseño terciario)
En el diseño terciario se establecen las tolerancias para los niveles que se han establecido en el diseño
secundario. Durante esta fase deben tenerse en cuenta tanto las influencias externas como los
elementos del sistema (cada componente del producto). El establecimiento de las tolerancias tiene que
hacerse también considerando en todo momento el aspecto de los costes. Si se establecen tolerancias
muy estrechas, aumentan los costes de fabricación. En cambio, si se establecen unas tolerancias
demasiado amplias, serán las funciones del producto las que se verán afectadas.
A continuación vamos a considerar únicamente la optimización de factores o parámetros
correspondientes al 2° Paso. Las tareas a realizar son las siguientes:
Existen distintos métodos para “optimizar” el número de intentos (ensayos):

 Método Clásico (Full Factorial Design).
 Método Taguchi (Fractional Factorial Design).
 Método de Shainin.
 Método de la Superficie de Respuesta (Response Surface Methode).
 Algoritmo Genético (Optimización con ayuda de las reglas de mutación).
No todos estos métodos son aconsejables para todos los casos, pero si que todos ellos han sido
empleados con éxito en la práctica. Sólo vamos a introducir brevemente el Método Clásico y del
Taguchi, los dos métodos más conocidos y extendidos.
Método Clásico - Diseño Factorial

Estos diseños permiten experimentar con todas las combinaciones de variables y niveles. Permiten
acercarse al óptimo y descubrir interacciones. El principal inconveniente de esta técnica es el elevado
número de experimentos necesarios, por ello suele emplearse eligiendo solamente dos niveles para
cada factor, los diseños 2k. Pero este inconveniente persiste si el número de parámetros es elevado.
Por ello han surgido los diseños factoriales fraccionales.
Los diseños de 2k como ya hemos indicado constan de k factores con dos niveles cada uno. La
notación para estos dos niveles es -1 y +1. Un problema específico de este diseño es que sólo permite
el estudio de relaciones lineales.
Método de Taguchi - Diseño Factorial Fraccional

Estos diseños se diferencian de los diseños factoriales tradicionales en el número de experimentos que
se desarrollan. Pretenden disminuir el elevado costo del diseño factorial, y por ello se realizan un
número limitado de experimentos. Se basan en el hecho de que en la práctica las interacciones de
orden superior a 2 no suelen ser significativas además de que suelen ser de difícil interpretación. Por
tanto los diseños factoriales fraccionales eliminan el estudio de este tipo de interacciones reduciendo
así significativamente el número de experimentos necesarios.
Técnica de Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMFE)
Importancia de la Calidad por Diseño

El resolver problemas es hoy en día una de las principales actividades de las empresas. No se han
resuelto todavía los problemas cuando nos llueven más. El resultado es una acumulación de problemas
en el trabajo que ocupan la mayor parte del tiempo. El American Supplier Institute estima que en las
empresas los esfuerzos para resolver los problemas ocupan en torno al 80% del trabajo mientras que la
planificación y prevención tan sólo un 10% y la toma de decisiones otro 10%.
¿Cómo frenar esa lluvia continua de problemas? Adelantándonos a que se produzcan.

La palanca de calidad nos permite ver gráficamente en la figura 9 los resultados de los esfuerzos de
mejora realizados en el proceso productivo en función del momento en que se llevan a cabo. Si el
esfuerzo de mejora se realiza en el diseño del producto se logrará una mejora de 100:1 frente a una
mejora de 1:1 si se lleva a cabo en producción.
Figura 9 – Palanca de la Calidad
Más aún, cuanto más tarde corrijamos los fallas, más caro nos resultará resolverlos: una falla que llega
a un cliente es más perjudicial para la empresa que una falla que se detecta en las pruebas muestrales
realizadas en la cadena de producción.
Merece la pena, por lo tanto, prevenir las fallas en la fase de diseño y emplear herramientas proactivas.
Esta decisión nos conduce al concepto de Calidad por Diseño, esto es, conseguir que los productos y
procesos sean buenos desde sus primeras etapas de desarrollo. El AMFE es una herramienta que
ayuda a planificar y prevenir, introduciendo la calidad en la fase de diseño.
“AMFE es una técnica analítica preventiva que es aplicada de un modo sistemático para el estudio de
las causas y efectos de los fallas potenciales de un producto o proceso, la evaluación del riesgo de
dichos fallas y el establecimiento de medidas que los eviten o corrijan.“
En otras palabras: técnicos de un producto o proceso examinan dicho producto/proceso desde el punto
de vista de todas las maneras en que puede fallar, analizando qué provoca dichos fallas y cuáles son
sus consecuencias, así como la probabilidad de que aparezcan. Con ello, establecen medidas que les
permitan evitar esas situaciones o corregirlas lo antes posible en caso de que se produzcan.
Tipos de AMFE
Existen dos tipos de AMFE en función del objeto del análisis (producto o proceso):
AMFE de diseño: El análisis se basa en un producto; estudia la interacción de las piezas o elementos
así como de los subensamblajes y su efecto sobre el producto.
AMFE de proceso: El análisis se basa en un proceso (fabricación, montaje, logística etc.); estudia el
modo en que distintos factores, así como los sucesivos pasos o actividades que se llevan a cabo
influyen sobre procedimientos posteriores y sobre el propio producto.
Para cualquier diseño, los dos deberán llevarse a cabo, pero siempre siguiendo este orden: primero
AMFE de diseño y después AMFE de proceso. El motivo se entenderá mejor con un ejemplo.
Imaginemos que los ingenieros del departamento de carrocería de una empresa de automóviles están
diseñando un nuevo Módulo de Airbag. Para evitar todas las fallas que se puedan producir en el
producto y en su elaboración, deciden aplicar el método AMFE. En primer lugar desarrollan un AMFE
de diseño y van viendo qué piezas o características del Airbag podrían fallar y hacer que el producto no
cumpla los requisitos que se le exige.
Por ejemplo: El airbag se desprende del marco al que está sujeto.
Una vez que han determinado todos los aspectos a los que deben prestar atención en el Airbag, aplican
un AMFE de proceso en el que van repasando cada uno de los pasos del proceso de fabricación, por
ejemplo, y viendo de qué modo pueden provocar un producto defectuoso. Siguiendo nuestro ejemplo,
podría ser el modo de soldar los elementos que sostienen el airbag al marco.
Objeto de aplicación de AMFE

Se recomienda llevar a cabo un AMFE en productos/procesos relevantes desde el punto de vista de
seguridad (airbag, frenos, motor...), ante nuevos diseños o desarrollos, importantes cambios en las
leyes o requisitos, nuevos materiales etc.
Sistema o Pieza
procedimiento
Cambios en el
Cambios en la
Complejidad
Desarrollos
posteriores
Innovación
tolerancias
legislación
materiales
Sensible a
Relevante
Nuevos
AMFE de
● ● ● - ● ● ● ●
Diseño
AMFE de
● ● ● ● ● - ● ●
Proceso
Figura 10 – Objetivos del AMFE
Equipo de AMFE
Cada vez es más frecuente la aplicación de métodos de calidad por equipos de trabajo, esto es, la
reunión de representantes de los distintos departamentos que intervienen en un producto, servicio o
proceso. Con ello conseguimos una implicación desde el primer momento de todos ellos, así como una
mayor identificación y aceptación de los resultados a los que se lleguen.
Para llevar a cabo un AMFE se recomienda un grupo no superior a 5 o 6 miembros: una persona por
cada departamento implicado en dicho AMFE.
Normalmente se trata de:
 I+D
 Procesos (Planificación de procesos y procedimientos)
 Calidad
 Mantenimiento
 En la medida en que sea necesario expertos de: producción, compras, logística, finanzas, etc.
Será de gran ayuda, por otro lado, la presencia de un moderador/coordinador, especialista en el método
de calidad, que asegure una aplicación sistemática y eficiente del mismo. Aclara y explica los objetivos
que se pretenden lograr y orienta al grupo hacia la consecución de los mismos. El moderador deberá
mantener siempre una posición neutral en el grupo respecto del contenido del AMFE.
Se nombrará a un responsable encargado de organizar la documentación y datos, planificar las fechas

y resultados y elaborar informes de avance en caso de ser necesario.
Hay que destacar el hecho de que el equipo de AMFE es el mismo, tanto para AMFE de diseño como
para AMFE de proceso, cambiando únicamente el responsable:
 Responsable AMFE de diseño: I + D.
 Responsable AMFE de proceso: Procesos.
Desarrollo del AMFE

Una vez que hemos configurado el equipo de trabajo, pasamos a definir el objeto de estudio,
delimitando el campo de aplicación del AMFE. Para ello, recopilamos información y documentación del
producto o proceso que se pretende analizar y que todos los miembros del equipo deben conocer.
En el caso del AMFE de diseño es conveniente disponer de planos y especificaciones del producto, lista
de materiales, así como su descomposición en componentes hasta el último nivel, para hacer el análisis
lo más preciso y exacto posible.
En el caso del AMFE de proceso se obtendrán diagramas, gráficos y diagramas de flujo del proceso,
hojas de instrucciones del mismo, así como especificaciones, medidas, ensayos, cantidades etc.
Hasta ahora hemos explicado los pasos previos a seguir. La aplicación del método AMFE propiamente
dicho, se lleva a cabo siguiendo los denominados Cinco Pasos de la VDA (Asociación Alemana de la
Industria Automotriz)
Análisis del 1º. Definición elementos del sistema y estructura del sistema
Sistema /Proceso 2º. Establecimiento de funciones y estructura de funciones
3º. Análisis de los modos de fallo potenciales
Análisis del riesgo 4º. Evaluación del riesgo
5º. Optimización
Figura 11 – Cinco Pasos del AMFE de la VDA
Pasos del AMFE

Definición de elementos del sistema y estructura del sistema
Mediante un diagrama de árbol, vamos descomponiendo el producto/proceso objeto del análisis,
obteniendo así una estructura lógica y jerárquica del sistema. Así, en el caso de un AMFE de diseño,
descompongo el producto en “sub-productos” o subensamblajes y estos a su vez en piezas.
Del mismo modo, en un AMFE de proceso, el proceso analizado se iría subdividiendo en distintos
procedimientos, pasos o actividades hasta llegar a una descomposición en las 4 categorías causa del
problema, vistas en el Diagrama Causa-Efecto: Mano de Obra, Máquina, Material y Método,
Establecimiento de funciones y estructura de funciones
En este segundo paso, se definen cada una de las funciones de cada uno de los elementos del sistema
En el caso del AMFE de proceso el procedimiento es el mismo. Es preciso a la hora de definir las
funciones de las distintas actividades destacar el para qué se realiza esa operación y que es necesarias
para poder realizar la operación posterior.
Análisis de los modos potenciales de falla
Los modos potenciales de fallas se definen como la manera en que los distintos elementos del sistema
(piezas, ensambles, actividades...) pueden fallar con respecto a la función para la que han sido
diseñados, incumpliendo de este modo las expectativas del cliente. Así, en esta tercera fase, el equipo
de trabajo discute acerca de todas las maneras en que se pueden incumplir las funciones indicadas en
la etapa anterior. Nunca se dará el caso de que algún elemento de la estructura no tenga modo
potencial de falla, pues la propia negación de su función es ya un modo de falla.
El resultado es una cadena de relaciones con la forma Efectos en cliente/Modo de falla/ Causas de
falla, esto es, si avanzamos de derecha a izquierda, podemos determinar relaciones como:
EFECTOS EN CLIENTE MODO DE FALLA CAUSAS DE FALLA
Figura 12 – Cadena de Relaciones: Efectos – Modos de Falla - Causas
Por eso es importante que el diagrama de árbol tenga al menos esos tres niveles, la primera columna
representa el Efecto, la segunda el Modo de fallo y la tercera la Causa.
Evaluación del riesgo (NPR)
En este cuarto paso, nos disponemos a medir el riesgo técnico de las causas del modo de fallo. El
resultado de dicha evaluación es el denominado Número de Prioridad de Riesgo (NPR), que nos va a
permitir jerarquizar las posibles causas de fallos de más a menos importantes o urgentes y saber así
dónde debemos prestar una mayor atención. El NPR puede tomar valores de 1 (riesgo prácticamente
nulo) a 1000 (riesgo muy alto).
A partir de este momento, el equipo trabajará con la tabla de AMFE, que permite visualizar los pasos
del análisis. El primer paso en esta hoja o tabla consiste en especificar el tipo de AMFE (diseño o
proceso) así como el objeto del mismo (pieza, proceso, modelo...). Se citarán también a todos los
miembros del equipo de AMFE indicando el responsable.
Pasamos a continuación a rellenar las tres primeras columnas:
Como ya hemos comentado, en el punto n° 3, hemos obtenido una cadena de relaciones: Efectos en
Cliente/Modo de falla/Causa del modo de falla. Tenemos que ir considerando individualmente cada uno
de los Modos de falla (columna del medio) e ir relacionándolo con los efectos que produce y las causas
que lo generan.
Índice de gravedad o severidad – G o S : es la valoración que el cliente hace sobre las consecuencias
de la falla que podría sufrir. La evaluación se realiza en una escala de 1 a 10, en base a una tabla de
gravedad o severidad, en función de la mayor o menor insatisfacción que dichas consecuencias le
provoquen. Así muy insatisfecho (afecta a su seguridad, no cumple requisitos básicos etc.) es un 10 y
un 1 indica muy baja probabilidad de insatisfacción.
Índice de ocurrencia – O: es la probabilidad de que ocurra un modo de falla. Depende de la probabilidad

de ocurrencia de la causa. Puede tomar valores de 1 a 10, siendo 1 muy poco probable que ocurra y 10
altamente probable. A la hora de determinar este índice, el equipo tendrá que considerar qué medidas
tienen ya establecidas para evitar o minimizar la probabilidad de que se produzca la causa del modo de
falla. Así si no existe medida alguna que evite la aparición de dicho fallo, es muy probable que se
obtenga una puntuación de 10 en dicho apartado.
Índice de detección – D: Se evalúa la probabilidad de detectar un defecto o fallo antes de que el
producto llegue al cliente. Toma valores de 1 (es muy probable que se detecte) a 10 (es muy poco
probable que se detecte). En este caso, el equipo tendrá en cuenta las medidas de que disponen para
detectar fallos, antes de que éstos lleguen al cliente, ya sea cliente interno o externo.
Finalmente calculamos el Número de Prioridad de Riesgo mediante el producto de los tres índices
anteriores. Como ya se ha dicho, el NPR podrá tomar valores entre 1 y 1000, correspondiendo 1000 al
mayor potencial de riesgo. Nos indica la importancia relativa de las distintas causas de fallo pudiendo
así establecer prioridades sobre en qué actividad debemos concentrar los esfuerzos de mejora.
Optimización
En esta fase el equipo de AMFE propone acciones de mejora para optimizar el diseño del producto o
las operaciones del proceso para mejorar en la robustez del sistema. Se concede prioridad a las
acciones preventivas (las que disminuyen O) frente a las acciones correctivas (las que disminuyen D).
No está en nuestras manos reducir el valor G o S, ya que se trata de una valoración que hace el cliente,
y la gravedad de una falla es independiente de los cambios de diseño que propongamos.
En esta fase de optimización, se fijarán también los responsables del estudio, aplicación y seguimiento
de cada una de las acciones de mejora, así como la fecha de revisión. En la revisión se volverá a
calcular el NPR, teniendo esta vez en cuenta las acciones de mejora que se han llevado a cabo.
Debemos asegurarnos de que la acción de mejora no crea otros problemas y que la calidad obtenida
con la mejora respeta la rentabilidad y la productividad del proceso.
Así, nuestro objetivo es que NPR (revisado) < NPR (original).
Es importante señalar que todos los esfuerzos del AMFE van dirigidos a evitar o corregir las Causas del
Modo de Falla.
Ventajas del AMFE

Podríamos resumir el resultado final del AMFE como una lista de Modos de Fallas Potenciales, sus
Efectos y las Causas que contribuyen a su aparición, clasificados por unos índices que evalúan su
impacto en el cliente.
 Permite establecer prioridades (mediante el valor del NPR).
 Reduce la posibilidad de que aparezcan fallas.
 Se trata de un modo de proceder sistemático facilitando el trabajo del equipo.
 Garantiza la seguridad en la producción.
 Sinergias del trabajo en equipo.
 Reduce costos de corrección de fallas.
 Proporciona información detallada sobre el producto/proceso (Referencia para futuros cambios de
diseño o diseños más avanzados).
APUNTE
Unidad Temática 2
Calidad en Servicios
Versión 2020
Ap unt e G CI U C A - U T 2 - Ca lid ad en S erv ic io s v2020
Definición de Servicios
Los servicios son un tipo especial de producto, pero dadas sus características han tenido un
tratamiento diferencial. Se han desarrollado algunas técnicas específicas para los servicios que
conviene conocer
Las características principales que diferencian a los servicios del resto de productos se estudian en la
siguiente tabla:
Productos Servicios
 En general son tangibles  Generalmente son intangibles
 Se trasmite la propiedad con la compra  No hay trasmisión de propiedad
 Puede volver a comercializar  No puede volver a comercializar

 No existe antes de la compra y por ello no puede
 Puede mostrarse y probarse antes de al compra
mostrarse, ni probarse
 Puede ser almacenado  No puede ser almacenado
 Es producido con anterioridad a su consumo  Se consume al mismo tiempo que se produce

 La producción y el consumo no suelen coincidir en  La producción y el consumo suelen coincidir en
el mismo lugar el mismo lugar
 Puede ser transportado  No puede ser transportado
 Relación indirecta entre productor y consumidor  Relación directa entre productor y consumidor
Figura 2.5 – Cuadro Comparativo Productos vs. Servicios
De estas características diferenciales, las fundamentales son tres:

Inmaterialidad: los servicios no pueden ser valorados antes de su compra, porque no existen hasta ese
momento. Por ejemplo cuando un cliente acude a una peluquería no puede ver cómo van a dejarle el
peinado tras recibir el servicio, porque no existe hasta que no comience la prestación del mismo. Sólo
puede fijarse en lo que ve en otros clientes, en experiencias anteriores, en lo que le han contado etc.
pero en ningún caso puede saber cómo será el servicio recibido y su satisfacción con él en esa
prestación concreta.
Integración del cliente en el proceso: el cliente forma parte del proceso y por tanto en mayor o menor
medida, el cliente está influenciando el resultado del servicio. Por ejemplo en un proyecto de
consultoría, el consultor podrá prestar un mejor o peor servicio en función de lo que el cliente esté
dispuesto a colaborar. Si el cliente es por ejemplo reacio a entregar determinada información a su
consultor esto podrá provocar que el consultor dé un mal consejo a su cliente.
Ges ti ón de la Ca li da d – F I C A – U C A UT 2 - Página 2 de 11
La producción y el consumo se producen al mismo tiempo: esto tiene una importancia decisiva en la
evaluación que hace el cliente, ya que ve todo el proceso de prestación del servicio y todas las
interacciones con el prestatario del servicio están influenciando su evaluación final. Para un producto
material, como puede ser un automóvil, el cliente no ve el proceso productivo y sólo ve el resultado final
del mismo, pero para un servicio como puede ser un hotel, desde la llamada telefónica para reservar la
habitación hasta el momento en que sale del hotel, todas las interacciones con el personal, sus
percepciones sobre las infraestructuras etc. están influenciando su evaluación final.
La definición de servicios según la ISO 9000:2005 es la siguiente:
Definición de Calidad en los Servicios
Salida de una organización con al menos una actividad, necesariamente llevada a cabo
entre la organización y el cliente.
La provisión de un servicio puede implicar, por ejemplo, lo siguiente:
 Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por ejemplo
reparación de un automóvil) o intangible (por ejemplo la preparación de la tasas).
 Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por ejemplo:
la declaración de ingresos necesaria para preparar la devolución de los impuestos).
 La entrega de un producto intangible (por ejemplo la entrega de información en el contexto de
la transmisión de conocimiento).
 La creación de un ambiente para el cliente (por ejemplo: en hoteles y restaurantes).
ISO 9000:2015 (3.7.7. Nota 2)
La gestión de calidad en las empresas de servicios se encuentra regulada por las norma ISO
9001:2008. Es decir, al igual que las empresas industriales, las empresas de servicios sólo pueden
certificarse a través de esta norma.
En los servicios hay que prestar una atención especial a la prevención de errores, ya que en este caso,
los problemas surgen a medida que se está ejecutando el servicio, y hay que dar una solución lo más
rápida posible, para lo cual hay que anticiparse a todos los posibles obstáculos que puedan surgir.
También hay que prestar especial atención a la relación entre proveedor y cliente y a la formación del
personal, sobre todo a la de aquel personal que tiene un contacto directo con el cliente. Todos los
procesos que incluya el servicio ofrecido, desde su inicio (cuando se establecen las pautas y el diseño
con el cliente) hasta que recibimos la conformidad por el trabajo bien hecho, deben contar con unos
procedimientos que marquen, paso a paso, todas las tareas que deben realizarse, cómo se deben
realizar y el control existente para evaluar los resultados.
Este control debe realizarse en cada una de las fases para comprobar el desarrollo del servicio y así
poder prevenir posibles errores futuros:
Las fases de un servicio son las siguientes:
1º. Inspección, conocimiento y comprensión de las necesidades que tienen los clientes.
2º. Diseño del servicio adecuado para poder satisfacer estas necesidades. Contar con los
procedimientos que permitan desarrollar y poner en marcha el diseño previo, estos
procedimientos deben describir detalladamente el conjunto de tareas que deben desarrollarse en
cada momento, las responsabilidades así como quiénes son los afectados.
3º. Prestación del servicio.
4º. Actividad de control y mejora en la cual haremos una medición de los resultados reales para
compararlos con los resultados previos y así hacer un estudio de las desviaciones. Una vez
identificadas las desviaciones, debe tratarse de potenciar las positivas y evitar las negativas
utilizando la mejora.
Figura 2.6 – Fases de un Servicio
Características de los Servicios: Modelo de Kano:

Las demandas de los clientes respecto a un servicio están sujetas a cambios tienen una evolución en
el tiempo, como explicamos anteriormente, el modelo de Kano
Es importante cumplir con todas las características básicas, ya que un pequeño grado de
incumplimiento consigue una gran insatisfacción por parte del cliente. Las características explícitas
harán que su satisfacción aumente o disminuya en función del grado de logro conseguido. Por último,
las características que entusiasman al cliente lograrán que simplemente con pequeños hechos, nuestro
cliente se sienta altamente satisfecho.
Como se puede observar en la representación del Modelo de Kano las demandas de los servicios
varían con el tiempo. Características del /servicios que hoy se consideran como una sorpresa
agradable, pueden convertirse en el futuro, en características que el cliente demande como básicas
Para el caso de un hotel de tres estrellas

Podríamos considerar como características básicas una cama confortable, un baño limpio etc.
características que si no se dan, van a producir una gran insatisfacción en el cliente. En cambio si se
cumple con ellas, no van a aumentar el nivel de satisfacción ya que se consideran como dadas.
Como características explícitas podríamos nombrar en este caso un buen y completo servicio de
habitaciones, un buen restaurante a disposición de los clientes etc. estas características aumentarán la
satisfacción de nuestros clientes o la disminuirán según como cumplamos.
Por último, habrá características que entusiasman al cliente, como una copa de bienvenida al
registrarse en el hotel, una cesta de frutas en su habitación, una cita para recibir un masaje gratuito etc.
El peligro de este tipo de detalles es que pasado un tiempo el cliente comienza a considerarlos como
características explícitas y si no se le ofrecen, este hecho le causará insatisfacción.
En la Figura 2.5 lo podemos sintetizar
Figura 2.7 – Análisis de Kano para un Hotel
Factores de la Calidad en los Servicios

Así como existen los ocho factores o dimensiones de la calidad de un producto, se pueden definir los
diez factores o dimensiones de la calidad en los servicios. La calidad en los servicios puede
desagregarse en diez factores, que aunque diferenciables están relacionados entre sí: recursos,
fiabilidad, profesionalidad, cortesía, comunicación, credibilidad, capacidad de respuesta, seguridad,

accesibilidad y comprensión del cliente. En la Figura 2.8 se representan los diez factores y su
interpretación.
Figura 2.8 – Factores de la Calidad en los Servicios
Modelo Gap
Hay distintos modelos que tratan de explicar la calidad en un servicio. Vamos a exponer el que ha
logrado una mayor aceptación entre los autores, el Modelo Gap. Este modelo fue desarrollado por
Parasuraman, Berry y Zeithaml, se basa en la idea de que el cliente percibe la calidad de un servicio
como la diferencia entre lo que espera del mismo y lo que realmente recibe. Esta diferencia entre el
diseño y la prestación del servicio que realmente se ofrece se debe a los problemas de comunicación
entre el cliente y el proveedor del servicio y también a la propia falta de armonía dentro de la
organización. A los problemas típicos se los denomina “Gap” y al modelo, “modelo Gap”
La diferencia entre lo esperado y lo percibido por el cliente, es la suma de las siguientes diferencias:
Gap 1: Diferencia entre el servicio esperado por el cliente y lo que la dirección imagina que el cliente
espera: La falta de comunicación entre el cliente y la dirección es una posible causa de discrepancia
entre lo esperado por el cliente y lo que erróneamente se imagina la empresa que el cliente desea.
Gap 2: Diferencia entre lo que la dirección imagina que el cliente espera y las especificaciones que se
marcan para el servicio: La dirección percibe lo que el cliente espera y decide hasta que punto quiere
colmar estas expectativas del cliente.
Gap 3: Diferencia entre el servicio especificado y el servicio realizado: Por distintas razones, puede
haber diferencias entre lo que la dirección pretende ofrecer y lo que realmente acaba ofreciendo.
Gap 4: Diferencia entre el servicio realizado y el percibido: Por último, hay un gap entre el servicio que
el cliente recibe y lo a través de nuestra información él se había imaginado.
Gap 5: Diferencia entre el servicio esperado y el servicio percibido: Es la suma de los cuatro
anteriores. Es la diferencia entre las expectativas del cliente sobre nuestro servicio y la percepción que
tiene del servicio que se le ha ofrecido.
En la figura 2.9 se muestra el modelo Gap.
Figura 2.9 – Modelo GAP
Técnica de viñetas
La técnica de la viñeta permite organizar las diferentes posibilidades de configuración básica de un
servicio mediante la identificación de variantes para sus principales características de calidad y sus
combinaciones posibles.
Esta organización permitirá documentar de una manera gráfica simple las opciones y la selección
realizada.
El modelo gráfico puede contar con tantas columnas como valores posibles tenga la característica de
calidad de mayor cantidad de variantes.
Figura 2. 10– técnica de viñetas
Blueprinting
Esta técnica comienza a descubrirnos la delgada frontera que existe entre los servicios como nivel
“producto”, y el nivel “procesos”.
Consiste en diagramar secuencialmente todas las actividades de un ciclo de servicio, organizándolas
de tal manera que a ambos lados de una línea superior (llamada “de interacción”) queden graficadas
todas las interfaces que tienen lugar entre la organización y el cliente.
Y por debajo de una línea inferior (llamada “de percepción”) queden graficadas aquellas actividades
que son necesarias para la prestación del servicio pero que están fuera del alcance de los sentidos del
cliente.
Una vez obtenida la secuencia distribuída de actividades, se identifican aquellas que tienen mayor
probabilidad de presentar algún modo de falla. Esto dará lugar a prestar especial atención a esas
actividades en términos de método, documentación necesaria, capacitación, dimensionamiento y
tecnología asociada.
En la figura 2.11 se muestra un ejemplo de aplicación de un Blueprinting para representar el proceso de
un viaje en un autobús urbano. En la parte superior se muestran las acciones del cliente. Por debajo de
estas acciones del cliente nos encontramos las acciones desarrolladas por el oferente del servicio, y
que se producen en relación directa con el cliente. Ambas acciones se separan entre sí por la línea de
interacción. Después en la parte inferior encontramos las acciones realizadas por el oferente del
servicio y que no son directamente percibidas por el cliente. Se separan de las demás acciones del
oferente mediante la línea de percepción.
Figura 2.11 - Blueprinting
1° Fase: Establecer los límites del sistema

El Blueprinting trata de facilitar la visualización del proceso, para ello trata de mantener
lo esencial del servicio a la vista, por lo que hay que identificar los puntos esenciales del servicio
estudiado. Los servicios complejos se representan también con un único Blueprinting.
2° Fase: Representación gráfica del desarrollo del proceso
Esta fase consiste en la representación gráfica del proceso, para ello se emplean una
serie de símbolos para la visualización del proceso. Hay que tener cuidado al realizar la gráfica, para
reflejar realmente la visión del cliente.
3ª Fase: Identificación de fallos
Empleando la representación gráfica del proceso que hemos realizado en la fase anterior, buscamos
las posibles fuentes de fallos. Cuando se prepara la representación para un nuevo servicio, que todavía
no ha sido probado en esta forma, debe recurrirse al valor de la experiencia de sucesos semejantes.
También es importante desarrollar esta fase considerando en todo momento el punto de vista del
cliente.
4ª Fase: Medidas para evitar los fallos
Esta fase trata de encontrar las medidas adecuadas para evitar los fallos identificados en
la fase anterior. Se piensa en cómo evitar la ocurrencia de dichos fallos.
5ª Fase: Determinar el marco cronológico
Los servicios son dependientes del tiempo, y el tiempo constituye un factor de coste
esencial, por lo que en la ejecución de los pasos de un servicio hay que establecer los tiempos.
Hay que considerar que el borrador del plan es un modelo y que hay que permitir variaciones en la
práctica. También este punto hay que considerarlo desde la visión del cliente, teniendo en cuenta el
tiempo de ejecución máxima que el cliente aceptará.
Método secuencial de incidentes

Este método permite, una vez identificados los principales bloques de proceso asociados a un
determinado servicio, tener presentes experiencias y opiniones reales de clientes en su tratamiento.
Se emplea para conocer la opinión del cliente en cada fase del proceso. Se determinan los pasos del
proceso y se recogen los comentarios de los clientes (tanto favorables como desfavorables) sobre cada
uno de los pasos. De esta forma conseguimos un conocimiento más profundo de nuestro servicio.
Figura 2.12 – Secuencia de Incidentes
Encuestas a los clientes
Para la medición de la satisfacción de los clientes se pueden emplear distintos tipos de encuesta.
Tenemos por una parte métodos directos, es decir, preguntarle directamente al cliente sobre distintos
aspectos del servicio que ha recibido, y métodos indirectos, que tratan, a partir de información
disponible indirecta, deducir características que el cliente valora o su nivel de satisfacción o
insatisfacción.
Métodos directos: El método más empleado para medir la satisfacción es la encuesta personal, ya sea
a través de entrevista o de cuestionario escrito.
Métodos indirectos: En los métodos indirectos no se pregunta directamente sobre la

satisfacción con el servicio sino que se deduce dicha información a través del análisis de otras fuentes.
Esta técnica es incluida dentro de las técnicas de los servicios ya que dadas las
características de los mismos siempre ha sido más usada para ellos, pero eso no impide
considerarlas como un método igualmente útil para medir la satisfacción de los clientes con otro tipo de
productos.
De hecho desde el surgimiento de las ISO 9000 y de la mayor importancia otorgada por estas normas a
la medición de la satisfacción de los clientes, el empleo de encuestas se ha extendido con mayor
rapidez.
La preparación de una encuesta puede parecer a veces algo sencillo al alcance de cualquiera, pero
debe señalarse que si no se realiza con el debido rigor y siguiendo los pasos adecuados, la encuesta
puede estar condenada al fracaso.
A continuación se marcan y describen los pasos a seguir en la elaboración de una encuesta.
Para la elaboración de un cuestionario se siguen los siguientes pasos:
1. Definir los objetivos de la encuesta.

2. Revisar la bibliografía.
3. Elegir el tipo de cuestionarios.
4. Elegir los ítems o variables.
5. Redacción de las preguntas
6. Elegir las puntuaciones y escalas.
7. Elegir el orden de las preguntas.
8. Diseñar el formato.
9. Preparar el manual de instrucciones.
10. Entrenar a los encuestadores (en caso necesario).
11. Realizar una prueba piloto.
12. Revisar el cuestionario y el manual de instrucciones.
13. Realización del cuestionario y evaluación.
ServQual
SERVQUAL (Service Quality) es un método de medición que intenta cuantificar el modelo de Gaps.
Es un método de doble escala de 6 puntos Likert en el que se pregunta tanto por la expectativa que el
cliente tenía sobre distintas características de un servicio, como por lo que realmente ha recibido.
El juicio que los clientes tienen que realizar se centra en dimensiones de la calidad identificadas
previamente.
Figura 2.13 – Serv Qual
Ventajas:
 Apropiado para la medición de la calidad del servicio en general, es decir, tener resultados
globales sobre la calidad del servicio (sumatoria del Gap 5 para un número X de clientes
encuestados).
 Permite rápidamente identificar en forma visual en cada formulario, qué proporción de

características no han cumplido con las expectativas previas (aquellas que concentren
marcas en el eje central, es decir: altas expectativas, bajo grado de cumplimiento).
Desventajas:
 Al centrarse en un cuestionario basado en un número de atributos concreto surge el
problema de preguntarse si se han contemplado todos los relevantes.
 El cuestionario representa las ideas de la empresa dejando poca flexibilidad a los clientes.
Para la interpretación de los resultados de este tipo de encuestas es interesante la realización de

gráficos IP.
Este diagrama facilita la visualización del posicionamiento de las características y nos ayuda a ver
cómo lo estamos haciendo, y así es muy sencillo identificar en qué características debemos centrar
nuestra atención porque necesitan ser mejoradas. En el eje de ordenadas se mide la importancia
de las características del servicio y en el eje de abscisas la ejecución (cómo se cumple con las
exigencias del cliente respecto a dicha característica).
Figura 2.14 – Diagrama IP
Continuando con el ejemplo del hotel, al observar el diagrama construido, observamos que hay que
mejorar el cumplimiento en los plazos fijados y mejorar respecto a la competencia.
Además vemos qué son características importantes para el cliente, por lo que hay que
mejorarlas con urgencia.
Gestión de Quejas
La gestión de quejas es el sistema que tiene la organización para la recogida y gestión de las
inquietudes y no conformidades de los clientes. Es un método pasivo, ya que no se va a
preguntarles a los clientes mediante cuestionarios o entrevistas, sino que se espera a que sea el
cliente el que se acerque a nosotros.
Este método sólo recoge sucesos percibidos por el cliente como negativos, no vamos a recibir
información sobre lo que hacemos bien. Lo importante es organizar un buen sistema para la
recogida y gestión, de forma que no se desperdicie esta información.
Además las quejas deben ser interpretadas como oportunidades de mejora ya que nos facilita la
detección de los puntos críticos desde la percepción de los clientes.
Hay toda una serie de mecanismos para tratar de estimular la formulación de quejas por parte de
los clientes (línea telefónica dedicada en exclusiva, departamento de quejas...)
La gestión de quejas tiene algunas limitaciones que se deben tener en consideración:

· Sólo se puede considerar de modo indirecto como método de recogida de datos.
· Se debe considerar que tener una buena política de gestión de quejas es necesario pero no
suficiente para ofrecer un buen servicio.
· El juicio sobre la calidad mediante esta técnica depende no sólo de las percepciones subjetivas
del cliente, sino además de la calidad de los canales de información.
Mistery Shopping
Consiste en emplear un cliente anónimo como si de cualquier cliente habitual se tratara y como
observador intenta comprobar y evaluar las características de calidad del servicio. Es
especialmente útil para comprobar si se cumplen los estándares marcados por la dirección.
Puede llevarse a cabo según las características del servicio, mediante “Examinador”, “experto” o
“cliente”.
Examinador: La evaluación la realiza un empleado del servicio, autorizado. Se fijan los

mismos varemos para todos los empleados y se discuten los resultados con ellos.
Ventaja: permite evaluaciones a largo plazo.
Desventaja: es un juicio interno, que no contempla en ningún momento los criterios de los clientes.
Expertos: la evaluación la realiza un experto muy calificado y reconocido en el área.

Desventaja: que no pertenece al grupo objetivo y por ello no evalúa con los mismos criterios que
los clientes.
Cliente habitual: la evaluación la realiza un cliente perteneciente al grupo objetivo, al que

se le da un entrenamiento específico en esta técnica.
Hay agencias especializadas en facilitar este tipo de personal ya formado en la técnica. Una
variante es además la panelización de clientes reales que emiten de forma continua sus
observaciones sobre el servicio utilizando esta técnica.
Es un poderoso instrumento para realizar una comparación (Benchmarking) con la
Competencia. Además deben considerarse las limitaciones éticas que supone la observación del
comportamiento de las personas, ya que los empleados no saben que están siendo sometidos a
examen y pueden producirse muchas reticencias. El coste también supone además una limitación
de esta técnica.
APUNTE
Unidad Temática 3
Calidad en Procesos - Control
Versión 2020
Apunte GCI UCA - UT 3 - Calidad en Procesos- Control v2020 en Procesos - Control
Introducción
Las características de calidad de un producto o proceso son variables aleatorias y el porcentaje de
piezas defectuosas por no cumplir las especificaciones de calidad, depende de la distribución de dichas
variables aleatorias.
En la figura 1 representamos este hecho. En ella podemos observar tres situaciones diferentes.
En el caso a) no se generan piezas defectuosas, pues la totalidad del área de la función de densidad de
la característica de calidad x se encuentra situada entre las tolerancias T1 y T2. Obsérvese que la media
coincide con el valor nominal T.
En la caso b) aparecen piezas defectuosas por encima de T2 representadas por el área sombreada.
Estas piezas fuera de tolerancias se generan en el proceso porque, por la razón que sea, la media
poblacional µ ha aumentado respecto de la situación anterior.
Así mismo, en el caso c) también aparecen piezas defectuosas generadas por una dispersión grande en
relación a las tolerancias, es decir, por el valor de σ.
Nótese que en los casos b) y c), la mera inspección al 100% no incorpora calidad al proceso, pues,
aunque eliminemos las piezas defectuosas no dejamos de producirlas lo que supone una pérdida
económica. Es evidente que en vez de producir primero y eliminar después las piezas defectuosas,
debemos evitar producirlas.
Relación entre la distribución de la característica de calidad x, sus especificaciones y la proporción de
piezas defectuosas.
Ahora, podemos concretar que prevenir la fabricación de piezas defectuosas por estar fuera de
especificaciones, consistirá en evitar que la media µ y la varianza σ2 poblacionales de la característica
de calidad a controlar se modifiquen a lo largo del tiempo.
b)
c)
a)
T1 T2 T1 T2 T2
T T  T1 T
Figura 1 – Distribuciones versus tolerancias T1 y T2
Ges ti ón de la Ca li da d – F I C A – U C A UT3 - Página 2 / 22

En consecuencia, controlar el proceso consiste en tratar de conseguir que el proceso sea estable en el
sentido de que µ y σ2 sean constantes en el tiempo. Pero, además, si por cualquier causa estos
parámetros se modifican deberemos disponer de las herramientas de control que permitan detectar
rápidamente las causas que han producido estas modificaciones para corregirlas.
Precisamente, el Control Estadístico de Proceso “CEP” (Statistical Process Control (SPC)) es la
herramienta básica que nos permite mantener estable el proceso y, por tanto, fabricar el producto dentro
de especificaciones desde el principio. La base de SPC la constituyen los Gráficos de Control.
Los objetivos fundamentales de los Gráficos de Control se pueden concretar en:

a) Vigilancia y control del proceso con el fin de conseguir que este sea estable, evitando la producción
de defectos. Este objetivo corresponde a la filosofía “hágalo bien a la primera”. Consecuentemente,
una buena planificación y aplicación de los Gráficos de Control, al evitar producir defectos, reducirá el
rechazo y el reproceso, mejorando la calidad y se disminuyen los costos (pues se evitan los trabajos
de reproceso y las pérdidas por desperdicios), se aumenta la producción por unidad de tiempo (pues si
se hace bien a la primera no se pierde tiempo en reproceso) y, finalmente, se mejora la productividad y
la competitividad de la empresa.
b) Aumento de la homogeneidad de la producción mediante la disminución de la variabilidad del
proceso y, de esta forma, conseguir una mejora continua de la calidad.
c) Los Gráficos de Control son una norma clara de actuación sobre el proceso, por lo que se evitan
ajustes innecesarios (sobre control) que tanto daño pueden causar a la homogeneidad del producto.
Este hecho corresponde a la filosofía “si no está roto no lo repares”.
Justo es reconocer que, de no entenderse y asimilarse bien los principios en los que se basan los
Gráficos de Control y, en especial, la diferencia conceptual que existe entre la variabilidad natural
generada por las causa comunes y los efectos producidos por las causas especiales, es fácil caer en
la tentación de ajustar el proceso cuando aparentemente los datos no son constantes.
d) Los Gráficos de Control suministran la información necesaria para la determinación, mediante la
correspondiente estimación estadística, de los parámetros del producto y del proceso, lo que permitirá
conocer mejor nuestra actividad productiva. De esta forma, podremos comparar la producción
realmente obtenida con las especificaciones de calidad, determinando, así mismo, la capacidad del
proceso para obtener el producto diseñado.
Este conocimiento podrá objetivar la necesidad o no de un cambio de enfoque en el proceso y/o en el
diseño del producto y del proceso.

Causas comunes y causas asignables, accidentales o especiales.

Aunque los operarios trabajen cuidadosamente, aunque tanto el producto como el proceso hayan sido
juiciosamente concebidos, aunque el mantenimiento funcione perfectamente, dos piezas de un mismo
producto fabricado bajo las mismas condiciones no son idénticas, es decir, que existirá siempre un cierto
grado de variabilidad que llamaremos variabilidad natural del proceso.
Esta variabilidad natural es el efecto conjunto de numerosas y pequeñas causas difícilmente (o al
menos, costosamente) eliminables (heterogeneidad en la materia prima, cansancio en algún operario,
pequeñas oscilaciones de la tensión eléctrica que originan imperfecciones en el trabajo de determinadas
máquinas, ligeros desgastes de la maquinaria, iluminación irregular, variaciones en la temperatura y en
la humedad ambiental, imprecisiones de los aparatos de medida y del operario que mide, etc.) que
hacen que los resultados de la producción no sean totalmente idénticos en todas sus unidades. Estas
causas que originan la variabilidad natural del proceso se conocen bajo la denominación de causas
comunes.
Existen otro tipo de causas que originan aumento del sesgo y/o la variabilidad y que, en contraposición a
las causas comunes, tienen carácter puntual pues se presentan de forma accidental son, en general,
fácilmente eliminables y cuyo efecto se traduce en una variabilidad que destaca claramente del ruido de
fondo generado por la variabilidad natural. Ejemplos de estas causas son errores de los operarios,
defectos en la materia prima, desajuste de máquinas etc. A estas causas se les denomina causas
asignables, accidentales o especiales.
El objeto fundamental de los Gráficos de Control consiste, precisamente, en la detección de las causas
especiales.
CAUSAS COMUNES CAUSAS ESPECIALES
 Originadas por muchas fuentes de poca importancia  Por pocas fuentes individualmente importantes
 Tienen carácter permanente  Tienen carácter puntual e irregular
 Modifican la distribución de la producción.

 Dan lugar a una distribución estable y, por tanto, previsible
 El proceso es imprevisible
 Son las únicas presentes cuando el proceso está bajo control  Determinan que el proceso esté fuera de control
 Su corrección exige actuaciones de dirección  Se corrigen mediante actuaciones locales.

Figura 2 – Efecto de las causas comunes (arriba) y de las causas especiales (abajo) en la distribución del proceso
En la figura 2 se ha representado el efecto que los dos tipos de causas tienen sobre la distribución de la
característica de calidad objeto del estudio. Las causas comunes generan la variabilidad natural del
proceso, pero mientras sean las únicas que actúan la distribución permanece estable en el tiempo.
Cuando se presenta alguna causa especial, la distribución es irregular modificándose la media y/o la
varianza.
Proceso bajo control y proceso estable

Generalmente en la bibliografía sobre CEP (SPC) se hacen coincidir los conceptos de Proceso Bajo
Control con Proceso Estable. En consecuencia, se dice que un Proceso está Bajo Control cuando no
existen causas especiales y, por tanto, las únicas causas que actúan son las comunes.
En general, la media poblacional del proceso es fácil de modificar regulando adecuadamente el control
correspondiente, pero esta regla tiene sus excepciones y, en determinados casos, no es operación
sencilla situar la media en el valor nominal o allí donde queremos que se esté. En estos casos, y en
especial si, además, el proceso es muy capaz, podemos aceptar que el proceso actúe con ligeros

descentrados en la media, controlando el proceso mediante los correspondientes Gráficos de Control. Si

no existen más que causas comunes el proceso está estable pero, evidentemente, no está bajo control
pues la media no está exactamente donde deseamos que esté.
Figura 3 – Procesos bajo control y fuera de control
Por otra parte, veremos más adelante que los Gráficos de Control se calculan utilizando los datos de
hojas anteriores, datos que proceden de un proceso estable pero, en los casos apuntados en el párrafo
anterior, pueden no ser centrados. El Control que efectuamos con los correspondientes Gráficos de
Control permitirá mantener estable al proceso aunque no esté centrado. Por todo ello, preferimos dar
una definición de proceso Bajo Control más precisa que la anterior, diciendo que un Proceso está
Bajo Control cuando siendo estable, su media está donde queremos que esté.
Gráficos de Control
Los principales parámetros estadísticos de un proceso son:
a) La media poblacional.
b) La desviación típica poblacional.
c) La proporción de piezas defectuosas que produce el proceso.
d) El número de defectos promedio por pieza producidos por el proceso.

TI TS
̂ 0
p̂ 0 p̂ 0
̂ 0
Figura 4 – Parámetros estadísticos de un proceso
En la tabla 1 se muestran los principales gráficos de control que se pueden utilizar, para controlar cada
uno de estos parámetros poblacionales.
Parámetro poblacional 
Media Desviación Típica Proporción de defectuosas Número de defectos
Media Muestral Desv. Típica Gráfico Gráfico Defectos

Muestral Proporciones p por unidad u
Medidas Rango Gráfico Número Gráfico Defectos

individuales Muestral defectuosas np por muestra c
Medias Móviles Varianza

Muestral
CUSUM
EWMA
Tabla 1 – Tipos de gráficos de control y sus parámetros poblacionales
Medidas de la Eficacia de los Gráficos de Control.

La elección de un tipo de gráfico u otro depende fundamentalmente de dos factores:
a) Los medios de que disponga la empresa para realizar el control:
 Económicos.
 Técnicos.
 Formación del personal.

b) La necesidad de detectar con mayor o menor rapidez un cambio en cualquier parámetro del
proceso.
El primero de estos factores no es controlable en la mayoría de casos (cada empresa tiene unos
recursos a los que hay que sacar el mayor partido posible, debemos conseguir que sean recursos
eficientes). Sin embargo, la rapidez en detectar un proceso fuera de control resulta fundamental a la
hora de alcanzar los niveles de calidad planificados por la empresa. Esta rapidez se puede medir de
diferentes maneras:
I. La probabilidad de detectar un cambio en el proceso. Esta probabilidad se mide a través de la
curva característica del gráfico de control.
II. El número de piezas que se deben muestrear hasta detectar un cambio en el proceso. El
indicador que utilizaremos será el ARL (Average Run Lenght)
III. El tiempo que se tarda en detectar un cambio en el proceso. El indicador que utilizaremos será
el ATS (Average Time to Signal)
IV. El número de piezas defectuosas que se producen hasta detectar un cambio en el proceso.
Estimación de Parámetros del Proceso

Introducción
Para conocer nuestro proceso es necesario conocer, aunque sea de forma aproximada, los parámetros
poblacionales de las variables aleatorias utilizadas en la definición de calidad. La determinación de estos
parámetros poblacionales se efectúa mediante un proceso de estimación a partir de una o varias
muestras.
Si se realiza una estimación puntual se obtiene un número que representa el valor estimado del
parámetro de estudio. La estimación se realiza a través de un estadístico, es decir, una función de la
muestra, tal como puede ser la media muestral, la cuasi desviación típica muestral, etc.
Así, por ejemplo, si deseamos conocer el comportamiento del diámetro de un eje se puede tomar una
muestra de 100 piezas y a partir de la misma determinar los parámetros que caracterizan a la variable.
Pero ¿qué hubiese ocurrido si tomamos otra muestra de 50 piezas u otra distinta de 250 piezas?,
¿obtendríamos los mismos parámetros poblacionales?. La realidad es que cuando tomamos una
muestra podemos conocer los valores representativos de la misma (estadísticos) pero nunca
conoceremos realmente cómo es nuestra población pero sí podemos hacer una estimación de cómo es
la misma.

x1 s1
x1 x2 x3 Muestra Estadísticos
muestrales
1
(conocidos)
x2s2
xn-1 xn
Muestra
2
Población Parámetros
poblacionales
(desconocidos)

Figura 5 – Parámetros muestrales y poblacionales
De forma simplificada el proceso de estimación de parámetros poblacionales consiste en:

1º. Tomar una muestra
2º. Obtener los estadísticos muestrales
3º. Estimar los parámetros poblacionales.
Estimación de la Media Poblacional ()

En la población normal que representa nuestra producción el estimador de la media () es la media
muestral ( x ).
En la práctica se puede proceder así, se toman m muestras de tamaño n. Para cada una de las
muestras se obtiene su media muestral ( x i ) y del conjunto de las m medias observadas obtenemos x .
Por tanto,
n m
 x
i 1 j 1
i, j
x
mn
Estimación de la Desviación Típica Poblacional ()

La estimación de la desviación típica poblacional se puede realizar a partir del rango. El rango se define
como el valor máximo menos el valor mínimo encontrado en la muestra (R=xmax-xmin). Para ello se toman
m muestras de tamaño n del proceso productivo. Para cada muestra se calcula su rango (R i) y para el
conjunto de las m muestras el valor medio del rango:

R i
R i 1
Estimándose la desviación típica como:

R
ˆ R 
d 2,n
La estimación de la desviación típica poblacional a través del rango resulta apropiada cuando el tamaño
de muestra (n) no sea excesivamente grande (n<5) puesto que a medida que aumenta el tamaño de
muestra la pérdida de información es mayor al considerar únicamente dos valores (x max y xmin), en lugar
de todos los de la muestra (de ahí que a medida que aumenta n baja la eficiencia del estimador).
Para estos casos se utilizan otros estimadores como la cuasi desviación típica muestral, pero
únicamente cuando se garantice que la media poblacional ha permanecido constante durante la toma de
muestras. Otra forma de estimar  es a partir de la cuasi desviación típica muestral utilizando la media
aritmética de las desviaciones típicas de cada una de las muestras tomadas. Por tanto tomaremos m
muestras de tamaño n de nuestro proceso productivo. Para cada una de las muestras se calcula su
cuasi desviación típica.
Gráficos de Control por Variables
Gráfico de Control X
El objetivo de un gráfico de control x es analizar la evolución de la media poblacional  de la

característica de calidad con el fin de detectar aquellas situaciones donde el proceso está fuera de
control. Para ello se utiliza como estadístico la media muestral x .

 Límites de control
En un gráfico de control x los límites de control se calculan como:

ˆ
LCS  ˆ  z / 2 
n
ˆ
LCI  ˆ  z / 2 
n
Siendo la línea media a los limites igual al valor de la media poblacional, es decir:
LM  ̂
Habitualmente en los gráficos de control la estimación de la media poblacional se realiza como:
x1  x 2  ...  x m
ˆ  x 
m
Siendo m el número de muestras tomadas.

Mientras que para la estimación de la desviación típica poblacional se utiliza el rango (R=xmax-xmin), es
decir:
R
ˆ 
d 2 ,n
Siendo
R1  R2  .....  Rm
R
m
Y d2,n un estimador obtenido mediante tabla
Por otro lado,  es la probabilidad de concluir que el proceso está fuera de control cuando no lo está, es
decir, la probabilidad de falsa alarma.
  P(error de tipoI)  P(falsa alarma)

Una vez establecidos los límites de control se van tomando muestras con la frecuencia y tamaño
previamente fijados y se representa en el gráfico la media muestral de cada una de las muestras
tomadas.
Ejemplo: Supongamos un proceso de fabricación de una pieza de motor de la cual se conoce que media
del proceso es de 50mm y su desviación típica de 0.1mm. Para el diseño de dicho gráfico de control se
establece que la probabilidad de falsas señales de falta de control ha de ser de 0,27%. Realizando el
muestreo cada hora con un tamaño de muestra de 5 piezas. Determinar los límites de control.
ˆ 0.1
LCS  ˆ  z / 2   50  3   50,134 mm
n 5
LC  50 mm
ˆ 0.1
LCS  ˆ  z / 2   50  3   49,866 mm
n 5
Una vez determinados los límites de control y la línea central se irán tomando muestras cada hora de
tamaño 5 y se representará en dicho gráfico su media muestral x .

 Señales de falta de control
1º Puntos fuera de los límites de control 2º Racha de 7 o más puntos a un lado

de la línea central
LCS LCS
LCI LCI
3º Tendencia ascendente o descendente
LCS
- Solución que se diluye
- Algo que se afloja
- Algo que se desgasta
- Mantenimiento inadecuado
- Cambio gradual en un medio de
producción
LCI
4º Más de 2/3 de los puntos en el tercio central
LCS - Error de cálculo en los límites de

control
- Límites de control antiguos
- Eliminación de valores extremos
- Disminución de variabilidad
- Mezcla de fabricaciones
- Equipo de media defectuoso o
LCI inadecuado

5º Menos de 2/3 de los puntos en el tercio central
LCS
LCI
6º Dientes de sierra
LCS
- Sobrecontrol
- Medias cada una de una producción
LCI
7º Ciclos
LCS - Efecto de la temperatura o humedad

- Turnos
- Diferencias regulares entre proveedores
- Mezcla de producciones
- Fatiga
- Regulación deficiente en dosificadora
automática
LCI

8º Cambio brusco de nivel
LCS - Cambio de materias

- Cambio deproveedor
- Cambio de operario
- Cambio de máquina
- Ajuste o limpieza de la maquinaria
- Ajuste de la dosificadora
LCI
9º Cambio paulatino de nivel
LCS
- Acumulación de suciedad
- Periodo de pruebas
- Cambio de proveedor con mezcla de
materiales
LCI
10º Dos puntos en la zona de atención de tres consecutivos
LCS
LCI

Gráfico de Control “R”

El objetivo de un gráfico de control R es analizar la evolución de la desviación típica del proceso con el
fin de detectar aquellas situaciones donde se produce una variación de dicho parámetro poblacional. El
estadístico muestral utilizado es el rango (R=xmax-xmin).
 Límites de control
En un gráfico de control R los límites de control se calculan como:
LCS  Vn / 2  ̂ 0
LCI  Vn1 / 2  ̂ 0
 /2 1 / 2
Donde Vn y Vn corresponden a lo valores críticos de la distribución Vn, valores que se
encuentran tabulados.
La línea central de gráfico se encuentra situada en:
LC  d 2,n  ̂ 0
La estimación de la desviación típica poblacional

ˆ 0 puede hacerse al igual que en el gráfico de la
media de la sección anterior a partir del rango.
Gráficos de Control por Atributos

Introducción
Existen características de calidad que no pueden ser representadas mediante un número por tratarse de
características cualitativas, por ejemplo, la existencia o no de poros en una pieza metálica, el
funcionamiento o no de un transistor, la aparición o no de burbujas o cráteres en la pintura del capó de
un automóvil, etc., a estas características de calidad se les denomina atributos. Se suele utilizar el
término de pieza defectuosa para aquella pieza que incumple alguna prescripción de calidad y que, por
tanto, tiene al menos un defecto. Así, una puerta de un automóvil que presenta en su pintura una raya es
una pieza que por poseer un defecto o disconformidad se clasifica como defectuosa o disconforme.

Existen 4 tipos de Gráficos de Control por Atributos. Los gráficos “np” y “p” se utilizan para controlar la
proporción de piezas defectuosas que genera el proceso; el primero exige que el tamaño de muestra sea
constante mientras que el segundo no. Los gráficos “c” y “u” sirven para controlar el número de defectos;
el primero requiere que el tamaño de muestra sea constante mientras que esta exigencia no es
necesaria en el gráfico “u”.
Gráfico de Control “np”

El objeto de éste gráfico es controlar la proporción de piezas defectuosas que genera el proceso con el
fin de que ésta proporción disminuya y, sobretodo de evitar que aumente. Implícitamente el uso de este
tipo de gráficos conlleva la aceptación de que nuestro proceso genera piezas defectuosas. Lo ideal es
conseguir el objetivo “cero defectos”, pero la aceptación de la existencia de piezas defectuosas no debe
ser considerada como una actitud conformista sino realista y un estímulo para lograr una mejora
continúa de la calidad.
Gráfico de Control “p”

Como el gráfico anterior, el Gráfico p también sirve para controlar el porcentaje de piezas defectuosas
que genera el proceso. Se diferencian en que en el Gráfico p no es necesario que todas las muestras
tengan el mismo tamaño n (al contrario que en el Gráfico np donde el tamaño de muestra debe ser
constante) y en que en el Gráfico np el estadístico a utilizar es el número de piezas defectuosas en cada
muestra mientras que en el Gráfico p se utiliza el estadístico p i = “Proporción de piezas defectuosas en
la muestra”, es decir, el número de piezas defectuosas en la muestra (xi) dividido por el tamaño de
muestra (ni).
Gráfico de Control “p”

De forma análoga a los Gráficos de Control np y p se utilizan los Gráficos c y u en los que en vez de
contabilizar piezas defectuosas se cuentan defectos.
En el Gráfico c se toman muestras de tamaño n, necesariamente constante, y se cuentan la cantidad de
defectos en el conjunto de las n piezas. Esta cantidad c es el estadístico a graficar.
En un mismo Gráfico de Control pueden considerarse todos los tipos de defectos, los de un grupo de
defectos afines o sólo un tipo de defectos. En general, la variable X = c = “cantidad de defectos en una
muestra aleatoria simple” se ajusta bien a la distribución de Poisson. En particular, si los números Xi de
defectos de los diversos tipos se distribuyen según variables de Poisson y son estadísticamente
independientes, cualquier combinación lineal de ellos son, a su vez, variables de Poisson. Esto permite
estudiar el total de todos ellos

Gráfico de Control “u”

Este Gráfico sirve para los mismos fines que el Grafico c. Se diferencian en que en este último el tamaño
de muestra no es necesariamente constante y en que en el eje de ordenadas se grafica la proporción de
defectos por unidad muestreada “u” en vez de la cantidad total de defectos en la muestra.
Aclaración importante acerca de los Gráficos de Control

Para cerrar el tema de los gráficos de control, hay que recordar que un grafico de control es una
herramienta que se utiliza para la detección de fallas.
 Existe la falsa idea de que cuando hay un problema se pueden emplear los gráficos de control para
solucionarlo. Si ya existe el problema los gráficos de control no harán más que constatar dicha
existencia.
Otros Gráficos de Control

Existen otros gráficos de control como:
a) Los gráficos CUSUM: de sumas acumuladas, detectan desviaciones del proceso de un valor
nominal establecido a priori.
b) Los gráficos EWMA (Exponentially Weighted Moving Average Control Chart): detecta pequeñas
desviaciones en la media.
c) Los gráficos BOX JENKINS MANUAL ADJUSTMENT CHART: este gráfico de control se diferencia
de los gráficos de control de Shewart, CUSUM y EWMA en que no asume que la media de la
distribución tenga que ser constante.

Capacidad de los Procesos

Introducción
Los estudios de capacidad pueden considerarse como una de las aplicaciones más relevantes de la
estadística en la gestión de calidad. La cuestión a la que hay que dar respuesta es si nuestro proceso es
capaz de fabricar productos que cumplan las especificaciones de nuestro cliente en lo que a una
característica de calidad determinada se refiere.
La capacidad de un proceso se encuentra afectada por todos los factores que intervienen en el proceso,
los cuales habitualmente se conocen como 6M (Mano de obra, Maquinaría, Material, Método, Medio
Ambiente y Mediciones). Por tanto, el estudio de capacidad de un proceso se debe realizar a lo largo del
tiempo, es decir, analizando productos que hayan sido fabricados en distintas condiciones y, por tanto,
afectados por las 6M.
Ahora bien, ¿Cómo definimos la capacidad del proceso? ¿En base a que consideramos que un proceso
es capaz respecto a unas especificaciones? ¿Cual es el nivel de defectivo máximo aceptable para
considerar que un proceso es capaz?
Capacidad de un proceso: intervalo de variabilidad de las observaciones individuales, cuando el
proceso está bajo control.
Respondiendo a las preguntas, en una primera instancia se consideró como una referencia valida un
defectivo máximo de un 0.27%. Es decir, un proceso se considera capaz cuando fabrica un porcentaje
de piezas que cumplan las especificaciones de calidad superior al 99.73%.
Hablar de un 99.73% de piezas buenas es lo mismo que decir que dentro del margen de tolerancias
tenemos 6 desviaciones típicas, o lo que es lo mismo, la desviación típica debe ser la sexta parte del
margen de tolerancia.
Por tanto, para realizar el estudio de capacidad de un proceso se deben tener en cuenta dos aspectos:
a) Las especificaciones de calidad las cuales se encuentran definidas a partir de un valor nominal
(T) y las tolerancias (Tolerancia superior, T2, y tolerancia inferior, T1).
b) La variabilidad natural del proceso (VN) que es la amplitud del intervalo que estando centrado en
la media contiene el 99.73% de la producción cuantificándose como 6.
Capacidad potencial
Para cuantificar la capacidad de proceso se utilizan coeficientes que permiten comparar el rango de
especificaciones con la fluctuación natural del proceso. Uno de ellos es el índice de capacidad potencial
(Cp). Cp es un índice que relaciona la amplitud de las tolerancias (T2-T1) con la variabilidad natural del

proceso (6σ) bajo la suposición de que el proceso está centrado (en raras ocasiones esto es real), es
decir, que la media del proceso () coincide con el valor nominal (T).
T 2  T1
Cp 
6
En la Figura 7 puede observarse que si la amplitud de tolerancias (T2-T1) es mayor que la variabilidad
natural (6σ) la proporción de piezas defectuosas que genera el proceso será inferior al 0.27% y por tanto
Cp>1.
99,73 %
de la producción
Zonas de defectos
Zonas de defectos
T1 0-3 0,T 0+3 T2
Figura 7 – Capacidad potencial del proceso (Cp>1)

Por el contrario si la amplitud de tolerancias es menor que la variabilidad natural del proceso el
porcentaje de piezas defectuosas que fabrique el proceso será superior al 0.27% y Cp<1 tal como se
observa en la Figura 8.
99,73 %
de la producción
0-3 T1 0,T T2 0+3
Figura 8 – Capacidad potencial del proceso (Cp<1)

Se utilizan las siguientes definiciones:
 Si Cp<1 se dice que el proceso es no capaz

 Si 1< Cp<1,33 se dice que el proceso es potencialmente marginal
 Si Cp>1,33 se dice que el proceso es potencialmente capaz
Capacidad real
En el índice de capacidad potencial no se tiene en cuenta la posición del proceso, es decir, su media ,
suponiéndose que la media está centrada en el valor nominal. Si tenemos en cuenta lo que realmente
significa el concepto de capacidad vemos que el índice Cp es insuficiente, puesto que el proceso puede
ser potencialmente capaz y, sin embargo, estar produciendo piezas defectuosas por estar descentrada
la media respecto al valor nominal. Para incluir los dos aspectos (variabilidad y centrado) necesitamos
un índice que contemple además de la variabilidad natural el descentrado | T- |. Para ello se define el
índice de capacidad real Cpk el cual se calcula mediante la fórmula:
  T1 T 2  
C pk  min( , )
3 3
  T1 T2
donde es el índice inferior de capacidad (Cpi) y el índice superior de capacidad (Cps).
3 3
0-3 T 1 0 T 0+3 T 2
Figura 8 – Capacidad real del proceso

Se utilizan las siguientes definiciones:
 Si Cpk < 1 se dice que el proceso es realmente no capaz

 Si 1 < Cpk < 1,33 se dice que el proceso es marginal
 Si Cpk > 1 se dice que el proceso es realmente capaz
En lo anteriormente expuesto hemos considerado la existencia de dos límites de tolerancia pero para
determinadas características de calidad sólo existe uno de estos límites. Si se trata, por ejemplo, de una
resistencia a la rotura sólo existe la tolerancia inferior, o si es un consumo energético existe la tolerancia
superior. Para estos casos se utiliza según proceda Cpi ó Cps.
Por último indicar que resulta lógico pensar que las exigencias del cliente son cada vez mayores y eso
hace que la referencia del 99.73% de piezas correctas pueda ser considerada por algunas empresas
como anacrónica y se habla de 99,994% (8 entre tolerancias) o 99,9998% (10 entre tolerancias) de
piezas correctas. En estos casos los índices de capacidad potencial y real se calculan del mismo modo
pero se modifican las referencias:
Así si Cp, Cpk:
  1 corresponde a 99,73% de piezas correctas (3+3  entre tolerancias).

  1,33 corresponde a 99,994% de piezas correctas (4+4  entre tolerancias).
  1,67 corresponde a 99,9998% de piezas correctas (5+5  entre tolerancias).
  2 corresponde a 3,4 errores por millon (6+6  entre tolerancias).
Nota: La filosofia 6 apunta realmente a 6+6  entre tolerancias

APUNTE
Unidad Temática 3
Calidad en Procesos - Mejora
Versión 2020
Ap unt e G CI U C A - U T 3 - Ca lid ad en Pr oc eso s - Me j ora v2020
1. Introducción
El término “Mejora” significa el logro, por parte de las organizaciones, de un nuevo nivel de rendimiento
superior al nivel anterior. La mejora de la calidad orientada a una mejora de los procesos, nos conduce
a dos conceptos claves:
 Reingeniería.
 Mejora continua de procesos
Mejora continua de procesos

Con el término mejora continua de procesos, también conocido como KVP, nos referimos a aquella
capacidad que poseen todas las personas de una organización para identificar y llevar a cabo
oportunidades de mejora en los procesos, y todo ello realizado de manera continua. La mejora continua
es mucho más que un método; es una forma de pensar orientada a los procesos.
Bajo este nombre, se agrupan un conjunto de herramientas y actividades de mejora que serán
aplicadas por equipos de trabajo integrados por miembros de las distintas áreas de la organización. Se
trata de una filosofía de gestión cuyos protagonistas son los empleados mismos, aquellos que mejor
conocen el proceso y que, por lo tanto, pueden aportar interesantes medidas de mejora.
Principios de la mejora continua de procesos

 Mejorar y mantener.
 Cada empleado es responsable de la calidad en su trabajo.
 Todos los procesos se diseñan orientados al cliente.(Orientación a resultados y a procesos).
 La comunicación y el trabajo en equipo ayudan a eliminar barreras.
 A través de la medición, la mejora se convierte en demostrable.
Implementación de la mejora continua de procesos.

Condición fundamental a la hora de implementar un programa de mejora continua de procesos es
contar con el apoyo y convencimiento de la alta dirección. Ella se ocupará de establecer los objetivos
de mejora para la empresa, determinar qué recursos (tiempo, costos y personas) se destinarán, así
como el procedimiento que se aplicará y las distintas responsabilidades.
Dado que los planes de mejora de procesos se llevan a cabo en grupos de trabajo, es indispensable
garantizar que los empleados de la organización serán informados y formados al respecto.
El procedimiento de la mejora continua de procesos se lleva a cabo a través de siete fases que se
relacionan directamente con el denominado Ciclo PHVA (PDCA) que desde mediados del siglo XX fue
difundido por W. Edward Deming del siguiente modo:
Ges ti ón de la Ca li da d – F CF I – UC A UT 3 .2 - Pág in a 2 de 17
Planificar (Plan):
Acorde con la política y estrategia de la empresa, se define el estado “ideal” que debe alcanzar la
empresa –DEBE SER–. A continuación se realiza un análisis del estado actual –ES–. Del análisis de
las desviaciones entre el ES y el DEBE SER, se observan una serie de problemas así como los
posibles potenciales de mejora. El equipo de trabajo correspondiente planifica, desarrolla y evalúa
distintas medidas de mejora. La evaluación se lleva a cabo con diversos criterios de valoración, como
por ejemplo su repercusión en la satisfacción del cliente, en el tiempo de duración del proceso y en
los costos, su fácil aplicación etc. En función de estos criterios se seleccionan aquella(s) medida(s)
que se van a trabajar.
Hacer (Do):
Aplicación de las medidas de mejora seleccionadas. Establecer claramente qué aspectos es preciso
cuidar para garantizar los resultados deseados.
Comprobar (Check):
Los resultados obtenidos en la aplicación de las medidas de mejora se evalúan para comprobar en
qué grado se han alcanzado los objetivos establecidos. Es decir, la nueva situación ES se compara
con el DEBE SER.
Actuar (Act):
Si se han logrado los objetivos establecidos, las medidas de mejora se estandarizan y, a partir de
este momento, se adoptan en el proceso.
Si por el contrario no se alcanzan los objetivos, se analiza el por qué de esta desviación y estas
medidas volverán a ser tratadas en una nueva fase de planificación.
En la Figura 2 se representan las siete fases de la implementación de la mejora continua de procesos
y su relación con el ciclo PDCA.
Figura 1 – Fases de la implementación de la mejora continua
Desperdicios
Se define como todo aquello que no añade valor o todo lo que no se necesita realmente para realizar el
trabajo. Se trata de un gasto excesivo y superficial, que, por innecesario, debemos eliminar. La mejora
continua debe buscar la detección y eliminación de las pérdidas del proceso.
Desperdicios por exceso de producción: Se fabrican más artículos de los que necesita el mercado. El
trabajo se hace por anticipado y los costos aumentan al consumirse más materias primas y al pagar
salarios por trabajos innecesarios.
Ejemplo: Hay empresas que para “cubrirse a demanda futura” deciden producir una cantidad superior a
la demandada y acometen con ello en elevados costos por horas extras, transporte, almacenaje, etc. Si
el mercado se encuentra en alza, no se genera ningún tipo de conflicto; pero si baja la demanda, las
consecuencias se agravan dado que se deben considerar estos artículos en existencias como
inventarios adicionales, que no están aportando ningún valor. Si además, se trata de productos
perecederos que sólo permiten ser almacenados durante un corto periodo de tiempo, el desperdicio
será todavía mayor.
Desperdicios por tiempos de espera: Este tipo de desperdicios se hace evidente comparando
producción versus capacidad instalada por sector; o con una simple observación de la actividad laboral
–trabajadores a la espera de recibir material, máquinas paradas, carretillas con pedidos incompletos en
medio de la planta de producción, etc.
Desperdicios por transporte: El transporte y la doble o triple manipulación son desperdicios que se
observan comúnmente en la mayoría de las fábricas. Para eliminarlos es necesario mejorar el diseño
de la circulación, la coordinación de procesos, los métodos de transporte, el orden y la organización del
lugar de trabajo.
Figura 2 – Desperdicios en el transporte
Desperdicios en el proceso: El proceso en sí mismo puede constituir una fuente de problemas que
provoque retrabajos innecesarios –operaciones que requieren mano de obra adicional, duplicadas,
actividades que resulten innecesarias para cumplir las especificaciones, etc.
Desperdicios por exceso de existencias: Un exceso de existencias requiere más manipulación, más
espacio, mayor financiación, más mano de obra, etc. El “capital de trabajo” inmovilizado aumenta. “El
exceso de existencias cuesta dinero y crea problemas”.
Desperdicios de movimientos: Todo movimiento que no se dedique a añadir valor al producto o

servicio debe eliminarse en la medida de lo posible. El movimiento no implica necesariamente trabajo.
Los movimientos de tipo buscar, recoger, colocar o caminar tienen que reducirse al máximo.
Figura 3 – Desperdicios de movimientos
Desperdicios en forma de unidades defectuosas: La producción de defectos incrementa los costos,

aumenta el tiempo de producción y requiere de mano de obra adicional para que lleve a cabo acciones
correctivas.
ABCDE
Figura 4 – Desperdicios de unidades defectuosas
2. Técnica de Seis Sigma

Es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente,
en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la
variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón.
Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los
costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el desempeño
financiero de la organización.
En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de 3, lo que equivale a un
número de defectos de casi 67.000 por millón de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento
de 1.5 ; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposición con un nivel de
99,9997 % para un proceso de 6. Comparativamente, un proceso de 3 es 19.645 veces más malo
(produce más defectos) que uno de 6.
Historia de Seis Sigma

El origen de esta metodología se remonta a 1985 como una estrategia de negocios y de mejoramiento
de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras
empresas de clase mundial, tales como: Motorola, Allied Signal, General Electric, Sony, Lockheed,
NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, Ford, Microsoft, 3M etc.
Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas (en su mayoría)
para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mínimo posible
de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente.
Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar y tratar de corregir los
defectos, una vez producidos.
Figura 5 – Grafico de capacidad (nivel de calidad (3σ)
Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis sigma (6), es capaz de producir con un
mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de
calidad del 99.9997 %.
Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero defectos y puede ser aplicado no solo a procesos
industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo,
como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, etc.
Figura 6 – Grafico de capacidad (nivel de calidad (6σ)
Quizá la contribución más importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya sido el
interés y esfuerzo dedicado para su implementación en General Electric, desde sus divisiones
financieras, hasta sus divisiones de equipos médicos y de manufactura.
La fuerza impulsora que apuntaló y apoyó esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, Solamente
tengo tres cosas que hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad
adecuada de dólares y transmitir ideas de una división a otra a la velocidad de la luz. Así que realmente
estoy en el negocio de promover y transmitir ideas".
Orígenes de Seis Sigma

Se inicia en Motorola cuando un Ing. Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que se
estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de
mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación
estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (σ).
Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola,
capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo
énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como
meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la
perfección.
Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en
General Electric (GE), toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con
problemas en una máquina exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el
empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este
ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el
CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence
Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "Organización Seis Sigma", con
resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente
introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnóstico (con un valor de 1,25 millones de dólares)
desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de sólo 17
segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejoró
dramáticamente uno de los procesos para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas,
logrando no sólo un beneficio mayor, sino obteniendo también el contrato para la fabricación de las
cubiertas de la computadora iMac de Apple.
Ejemplos de Niveles de Calidad

 El número de fatalidades en vuelos de cabotaje en EE.UU., fue de 0,43ppm, nivel entre 6 y 7 σ.
 Los centros de producción de energía nuclear, operan con niveles entre 6 y 7 σ.
 Motorola, G.E.,Lockheed, Allied Signal y la NASA, ejecutan la mayoría de sus procesos a 6 σ.
 Las compañías promedio en Estados Unidos tienen entre 1.000/10.000 DPMO (Defectos Por Millón
de Oportunidades), para un desplazamiento de 1.5; esto equivale a un nivel de 4 σ.
¿El 99% de Nivel Calidad es suficiente?

Algunos ejemplos de porqué un nivel de calidad del 99,0% (nivel 4) no sería suficiente, ni
satisfactorio, mucho menos aceptable son:
 20.000 piezas de correo perdidas cada hora.
 5.000 operaciones de cirugía incorrectas, por semana.
 Al menos dos aterrizajes con problemas, diarios y en los principales aeropuertos.
 200.000 prescripciones incorrectas de medicamentos, cada año.
 7 horas de falta de servicio eléctrico cada mes.
Costo de Calidad y Seis Sigma

Muchas organizaciones aún no encuentran como responder la pregunta “¿Cuanto cuesta la calidad?”.
La mayoría piensa que muy poco y otros que demasiado, al punto de considerar como aceptables las
siguientes expresiones: "no podemos regalar calidad" o "mejorar nuestra calidad le costará demasiado
al cliente".
En muchas organizaciones promedio (nivel 3 σ) el costo de entregar productos y servicios puede
alcanzar hasta el 40% de las ventas. En general y de manera ideal, el costo de la calidad puede ser
definido en cuatro categorías: fallas internas, fallas externas, prevención y evaluación. (Ver UT 11
“Costos de la Calidad”)
Adicionalmente, se deben considerar los costos asociados a los esfuerzos y programas para mejorar la
calidad y especialmente los costos (de oportunidad) de producir más con los mismos activos y menos
recursos (dedicados a corregir defectos y apagar incendios). Quizá el más difícil de estimar sería el
costo de pérdida de la lealtad de los clientes y pérdida de ventas, por mala calidad.
Normalmente, las organizaciones sólo miden y toman en consideración para sus costos de calidad los
siguientes elementos tangibles: desperdicio (scrap), gastos de garantía, costos de Inspección y
sobretiempo. Casi siempre quedan por fuera elementos importantes intangibles que no se toman en
cuenta o que los sistemas contables tradicionales no son capaces de manejar, como los siguientes:
incremento en los gastos de mantenimiento, pérdida de ventas, insatisfacción de los clientes, pérdida
de tiempo, errores en ingeniería y desarrollo de productos, errores en listas de materiales y materiales
e insumos rechazados.
Nivel Calidad DPMO Nivel Sigma Costo Calidad
30,9 % 690.000 1,0 NA
69,2 % 308.000 2,0 NA
93,3 % 66.800 3,0 25-40 %
99,4 % 6.210 4,0 15-25 %
99,98 % 320 5,0 5-15 %
99,9997 3,4 6,0 <1%
Tabla 1 – Costo de calidad en % de las Ventas según Nivel de Calidad
Costo de los desperdicios

El costo de los desperdicios es quizá, para muchas organizaciones, uno de los primeros objetivos a
trabajar, desde el punto de vista de la mejora de los procesos y de la gestión financiera en sí. Acometer
proyectos dirigidos a aprovechar las innumerables oportunidades de mejora (y de ahorro) no siempre
es fácil y requiere de mucho compromiso y disciplina, tanto en su ejecución como en su mantenimiento
en el tiempo. Es posible, en términos generales y dependiendo del tipo de organización, acometer este
proceso tomando en consideración los siguientes elementos:
 Identificación de los costos
Se deben identificar y cuantificar todas aquellas actividades que no agregan valor o que provocan
desperdicio (de recursos, tiempo, dinero, etc.), debido a la mala calidad o procesos de negocios
inadecuados. Como consecuencia, el costo de “no calidad” se debe establecer como una medida de
desempeño y un agente de cambio cultural y organizacional, teniendo una dimensión financiera
relativa a la calidad y al proceso de mejora de los procesos, cuantificando efectivamente el valor de
la calidad y de la mejora.
 Análisis de los elementos responsables de los costos:
Se deben determinar aquellas oportunidades, preferiblemente de corto plazo, con alto retorno y que
permitan incrementar los beneficios, reduciendo costos e incrementando la satisfacción de los
clientes. En general, se deben identificar las causas raíz de los costos de la no calidad,
determinando el impacto financiero de las mismas y desarrollando análisis de costo-beneficio para
identificar los pocos proyectos vitales a emprender.
 Selección y planificación de los proyectos
Se deben seleccionar aquellos pocos proyectos (vitales) de mejora de los procesos y de la calidad,
estableciendo una planeación para la adecuada asignación de los recursos y de los compromisos
relativos a cada proyecto. En lo posible, ordene y ejecute los proyectos de manera de incrementar la
satisfacción de los clientes, la rentabilidad financiera y la competitividad de la organización,
eliminando los problemas inter funcionales, pero a la vez estableciendo expectativas realistas y de
requerimientos de recursos.
 Monitoreo y seguimiento
Se debe garantizar que se han tomado las acciones pertinentes (y correctas) para eliminar las
causas raíz de la mala calidad y evaluar las mejoras resultantes en los beneficios y la competitividad
de la organización. Reporte efectiva y oportunamente los logros financieros (y no financieros)
obtenidos al alta Gerencia, evaluando el progreso y determinando el retorno derivado del proceso
de mejora de los procesos y de la calidad.
Ges ti ón de la Ca li da d – F CF I – UC A UT 3 .2 - Pág in a 1 0 d e 1 7
¿Cómo aplicar Seis Sigma?

Primero que todo, identifique y defina el desempeño estratégico actual de su organización (en términos
de: empresa, unidad de negocios, departamento, etc.) y luego responda las siguientes preguntas:
1. ¿Existe una necesidad u oportunidad de cambio crítica para el negocio que esté basada o
soportada en necesidades financieras, competitivas o culturales?
2. ¿Es posible definir un razonamiento y justificación suficientemente sólido como para aplicar (de
alguna manera) Seis Sigma al negocio?
3. ¿Serán capaces nuestros sistemas actuales gerenciales y de mejora de procesos de alcanzar el
nivel de mejora esencial requerido para el éxito continuo del negocio?
Dependiendo de las respuestas a las anteriores interrogantes, su organización podría estar lista para
explorar el camino de Seis Sigma. En general, puede tener buenas oportunidades de adoptar esta
filosofía y estrategia de negocios si sus respuestas fueron afirmativas a las preguntas 1 y 2 y
especialmente si respondió negativamente a la pregunta 3.
Una vez reconocida la necesidad de cambio y la conveniencia de explorar acerca de la adopción de
esta filosofía y estrategia de negocios, es conveniente verificar la condición de partida de su
organización, tomando en consideración la gran cantidad de actividades y prioridades que
generalmente se tienen dentro de una organización. De las siguientes tres situaciones, por favor
seleccione la que mejor describe su actual situación:
1. La organización está lista y es capaz de enfocarse en un esfuerzo decidido y dirigido a crear una
"Organización Seis Sigma".
2. Existen algunas situaciones o procesos estratégicos de alta prioridad para el negocio que requieren
y demandan recursos y esfuerzos enfocados para su mejora.
3. Nuestro sentido de urgencia es tal que se requiere atacar los problemas y proyectos de corto plazo
antes de considerar la adopción de un proceso Seis Sigma.
En función de la respuesta seleccionada, el curso de acción a seguir será diferente para la organización
y de esa forma se podrá orientar y enfocar los recursos de manera más efectiva y eficiente. De acuerdo
a la situación, se tienen las siguientes oportunidades; sí escogió la opción:
1. La organización parece estar lista para una transformación total y completa del negocio.
2. Es mejor enfocar y dirigir los esfuerzos y recursos hacia alguna forma de mejora estratégica.
3. Su mejor punto de partida seguramente será iniciar proyectos de mejora de los procesos de
inmediato.
Metodología de Mejora de Procesos “DMAIC”
Seis Sigma es una metodología rigurosa que utiliza herramientas y métodos estadísticos, para Definir
los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la información y los datos, Analizar la
información recolectada, Incorporar y emprender mejoras al o a los procesos y finalmente, Controlar o
rediseñar los procesos o productos existentes, con la finalidad de alcanzar etapas óptimas, lo que a su
vez genera un ciclo de mejora continua. La metodología formal de aplicación de Seis Sigma en general
sigue este esquema: DMAIC; sin embargo, algunos practicantes prefieren incorporar otras etapas
adicionales, tales como: Reconocer la situación o problema, Estandarizar los nuevos procesos en toda
la organización, y finalmente, Integrar los cambios o soluciones a toda la organización.
Técnicas y Herramientas utilizadas en DMAIC

Alguna de las técnicas y herramientas que pueden emplearse en cada una de las fases de DMAIC son
las siguientes:
Fases DMAIC con las posible
técnicas a utilizar
Técnicas y Herramientas D M A I C
Control - Análisis Muéstrales x x
Control - Capacidad de los Procesos x
M7 - Diagrama de Afinidad x x
M7 - Diagrama de Árbol x
M7 - Diagrama de Decisión x
M7 - Diagrama de Matriz x x
M7 - Diagrama de Portfolio x
M7 - Diagrama de Relaciones x x
M7 - Diagrama de Flechas x
Matriz de Preferencias x
Mejora – Poka Yoke x
Planificación - AMFE (FMEA) x x
Planificación - DFC (QFD) x
Planificación - DE (DOE) x
Q7 - Diagrama Causa - Efecto x
Q7 - Diagrama de Correlación x
Q7 - Diagrama de Flujo x x
Q7 - Diagrama de Pareto x
Q7 - Gráficos de Control x
Q7 - Histograma x
Q7 - Hoja de Recogida de Datos x x
Servicios - Modelo Gap x
Servicios - ServQual x
Tabla 2 – Técnicas y herramientas según etapas DMAIC
Elementos clave en Seis Sigma

Los elementos clave que soportan Seis Sigma y que aseguran una adecuada aplicación de las
herramientas, así como el éxito de esta iniciativa como estrategia de negocios, son los siguientes:
 Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes externos.
 Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes internos.
 Realización de los Análisis de los Modal de Fallas y Efectos “AMFE” (FMEA).

 Utilización del Diseño de Experimentos “DE” (DoE), para la identificación de las variables críticas.
 Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin ambigüedades.
Implementación de Seis Sigma

Esta filosofía promueve la utilización de herramientas y métodos estadísticos de manera sistemática y
organizada, para el logro de mejoras dramáticas y medibles por su impacto económico. El ingrediente
secreto que hace que funcione, reside en la infraestructura que se establece en la organización. Esta
infraestructura, es la que motiva y produce una cultura "Seis Sigma" que junto con un "Proceso de
Pensamiento" en toda la organización, genera un estilo de "Gerencia Basada en Conocimientos".
El soporte y compromiso por parte de la Alta Dirección es vital y fundamental, para lo cual se entrenan
y definen los maestros (también conocidos como Champions), quienes son los dueños de los proyectos
críticos para la organización. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan expertos
(conocidos como: Master Black Belt, Black Belt, Green Belt), quienes se convierten en agentes de
cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos, en conjunto con los equipos de trabajo
seleccionados para los mismos.
La variabilidad es la raíz de todos los males

La variación en los procesos constituye una de las fuentes principales de insatisfacción en los clientes;
si se encuentra su causa raíz y se elimina, los clientes sentirán la diferencia. No siempre se obtiene el
mismo producto o servicio con el mismo nivel de conformidad a lo especificado y de forma consistente
y repetitiva; por ejemplo, cuándo fue la última vez que Ud.:
 Fue de compras a una tienda y escogió la cola de pago más lenta.
 Recibió un corte de cabello más corto o más largo que lo usual, distinto a como Ud. lo quería.
 Decide comprar unos zapatos y en la tienda se encuentra con el vendedor más ignorante de todos.
Posiblemente en más de una oportunidad fue atendido rápidamente en la cola de pago de la tienda,
recibió el corte de cabello perfecto y se encontró con el vendedor de zapatos más diligente y conocedor
de todos. No sería ideal que siempre fuera así?
Un ejemplo de variación de procesos

Considere la compra de una pizza, la cual Ud. ordena en la pizzería que está de camino a su casa. Se
dispone de dos pizzerías de las cuales se tiene la siguiente información en cuanto a tiempos de
preparación (en minutos), para 10 pizzas:
Pizzería ABC: 6,5 - 6,6 - 6,7 - 6,8 - 7,1 - 7,3 - 7,4 - 7,7 - 7,7 - 7,7
Pizzería XYZ: 4,2 - 5,4 - 5,8 - 6,2 - 6,7 - 7,7 - 7,7 - 8,5 - 9,3 - 10,0
Utilizando herramientas estadísticas comunes, tales como la media, mediana y moda, se obtienen los
siguientes resultados:
Pizzería ABC: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7
Pizzería XYZ: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7
De estos resultados se puede observar que ambas pizzerías tienen las mismas medidas de tendencia
central; es decir, en promedio, los clientes de ambas esperan por sus pizzas el mismo tiempo. Basado
en estos resultados, es difícil distinguir diferencias en ambos procesos como para tomar alguna
decisión al respecto. Si se observan nuevamente los datos de tiempos de preparación, se puede
observar una mayor variación (o dispersión) en los tiempos de la pizzería XYZ. Si todas las demás
características de calidad de ambas pizzerías son iguales, es probable que los clientes prefieran
comprar sus pizzas en la ABC, por sus tiempos de preparación más consistentes y menos variables.
En el mundo de los negocios se requiere de algo más preciso y confiable para medir y cuantificar la
variación de los procesos; para ello se dispone de las siguientes medidas: Rango y Desviación
Estándar
Rango
Una forma sencilla de medir la variación en los procesos es determinando el rango de las mediciones;
es decir, la diferencia entre el valor más alto y el valor más bajo de la muestra. Si lo aplicamos a las dos
pizzerías, se obtiene lo siguiente:
Pizzería ABC: Rango = 1,2 minutos
Pizzería XYZ: Rango = 5,8 minutos
El Rango más alto de la XYZ sugiere que ésta posee la mayor cantidad de variación asociada en el
tiempo de preparación de sus pizzas. Si bien el Rango es bastante fácil de calcular, algunas veces
puede llevar a conclusiones erróneas, dado que sólo considera los valores extremos de la muestra. La
mejor herramienta disponible es la Desviación Estándar.
Desviación estándar
La desviación estándar toma en consideración la variación de cada una de las mediciones alrededor de
la media de la muestra. Si se comparan las dos pizzerías, se obtiene lo siguiente:
Pizzería ABC: Desviación Estándar = 0,48 minutos
Pizzería XYZ: Desviación Estándar = 1,82 minutos
Definitivamente, la pizzería ABC exhibe la menor variación en los tiempos de preparación en

comparación con la XYZ, lo cual confirma la observación inicial de los datos y el resultado previo del
Rango. En conclusión, si quiere un servicio más rápido y consistente, compre su pizza en la que
presenta menos variación en sus procesos: Pizzería ABC.
De la misma forma se desarrolla la calidad de los productos y servicios que trabajan con demasiada
variación, lo cual representa la posibilidad de pérdida de clientes (menos ventas), más quejas y
reclamos (insatisfacción), mayor desperdicio y retrabajo (altos costos) y por supuesto resultados nada
buenos para el negocio desde el punto de vista financiero y de permanencia en el tiempo, frente a sus
competidores, mejor preparados.
Reingeniería
Reingeniería es “empezar de nuevo“; abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y
examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una organización y
entregar valor al cliente.
Michael Hammer & James Champy establecen la siguiente definición formal:
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez“.
Fundamental: Al emprender la reingeniería, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre
su producto y sobre cómo funciona: “¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo y por qué lo hacemos
de esta forma?“ La reingeniería no da nada por sentado, se olvida de lo que es y se centra en lo que
debería ser.
Radical: Rediseñar desde la raíz, descartando todas las estructuras y procedimientos existentes e
inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales, sino de dar
saltos gigantescos en rendimiento.
Procesos: La reingeniería se fundamenta y se lleva a cabo sobre los procesos de la empresa. Es
fundamental esta orientación hacia los procesos, superando las barreras organizacionales y
departamentales que todavía existen.
Características de la reingeniería
Basándonos en la experiencia vivida por las distintas empresas que se han “embarcado” en la
reingeniería, aparecen los siguientes aspectos comunes:
 Los empleados toman decisiones: La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo; ya no
se acude al superior jerárquico sino que se asumen decisiones.
 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: El trabajo es dividido en función de lo que es
necesario hacer. De este modo, los procesos se aceleran, ya que muchas tareas se realizan
simultáneamente y se evitan repeticiones, que es la gran causa de las demoras.
 Los procesos tienen múltiples versiones: Normalmente hacen falta múltiples versiones de un
mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos clientes y situaciones.
Técnica de las 5 S (S.O.L.E.S.)

Las 5'S (S.O.L.E.S.) es una técnica de mejora que se centran en la eliminación de pérdidas o
desperdicios. Una pérdida es una ganancia potencial, así que la filosofía de las 5'S se centra en el
trabajo efectivo, lo simplifica y reduce las pérdidas al mismo tiempo que mejora la calidad y la
seguridad.
Las 5'S (S.O.L.E.S.) son iniciales de cinco palabras japonesas:
 Seiri: Seleccionar
 Seiton: Ordenar.
 Seiso: Limpiar
 Seiketsu: Estandarizar
 Shitsuke: Seguir
Seiri (Seleccionar): Mantener sólo lo necesario en el área de trabajo, guardar en un área de almacenaje
distinta los elementos menos utilizados, desechar los no necesarios. El Seiri lucha contra el hábito de
guardar bienes porque pueden ser necesarios algún día. Ayuda a mantener el área de trabajo limpia y
ordenada. También es una excelente manera de ganar terreno útil y eliminar herramientas viejas o
estropeadas.
Seiton (Ordenar): Arreglos sistemáticos para una búsqueda más efectiva. Ejemplos: son el panel de
herramientas, o pintar el suelo de manera que se pueda apreciar la suciedad, delimitar áreas de trabajo.
etc.
Seiso (Limpiar): Después de que la primera limpieza sea llevada a cabo es necesario hacer una
limpieza diaria para mantener una mejora continua. La limpieza también es útil para notar daños en las
máquinas, como desajustes, goteras o desalineaciones. Estos pequeños fallos si se dejan sin atender
puedan desembocar en fallos más grandes que afecten a toda la producción. Al igual que en el caso
anterior el Seiso es una pieza importante en el TQM.
Seiketsu (Estandarizar): Una vez que se han desarrollado las tres primeras S debería convertirse en
una norma mantener estas buenas prácticas en el área de trabajo. Si esto no se cumple la situación se
deteriorará hasta volver a los viejos hábitos. Se debe tener unas normas fáciles de seguir y de
desarrollar y permitir a los empleados participar en su desarrollo.
Shitsuke (Seguimiento): Finalmente, para mantener las 4 S vivas es necesario hacer una formación
continua entre todo el personal. Para ello se debe desarrollar un sistema formal, con un seguimiento y
una comprobación de resultados.
Beneficios de las 5S
La implementación de una estrategia de 5S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite
eliminar desperdicios y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial,
beneficiando así a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
 Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados
 Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
 Mayor calidad
 Tiempos de respuesta más cortos
 Aumenta la vida útil de los equipos
 Genera cultura organizacional
 Acerca a la compañía a la implementación de modelos de calidad total y aseguramiento de la
calidad
Técnica de Poka Yoke

Se trata de centrar la atención en inspeccionar los posibles errores que se presentan en la fase de
fabricación (materias primas defectuosas, procesos no capaces, errores inadvertidos de hombre y de
máquinas, procedimientos operativos inadecuados...) y actuar corrigiendo los errores antes de que
produzcan el defecto. Los sistemas a prueba de errores (Poka Yoke) permiten detectar los errores en el
momento en que se producen y actuar corrigiéndolos antes de que se produzcan defectos. Luego sus
dos funciones básicas son: realizar inspecciones al 100% y, si ocurren anomalías, realizar
inmediatamente una retroalimentación y actuar.
APUNTE
Unidad Temática 3
Calidad en Procesos
Versión 2020
Ap unt e G CI U C A - U T 3 - Ca lid ad en Pr oc eso s v2020
Introducción
La Calidad en Procesos tiene su origen en uno de los principios de la Calidad, dichos principios son los
siguientes:
• Enfoque al cliente
• Liderazgo
• Compromiso de las personas
• Enfoque a procesos
• Mejora
• Toma de decisiones basadas en evidencia
• Gestión de las relaciones
Como expresamos en Calidad en Productos y Servicios la organización debe definir los productos y
servicios en función de las expectativas de los clientes, por lo tanto, en el nivel de Calidad en Procesos
la organización necesita diseñar, planificar y ejecutar los procesos que permitan cumplir con las
características de calidad de los productos y servicios que definió en su propuesta de valor para el
mercado-segmento elegido.
Como observamos en la Figura 3.1, este nivel de calidad está relacionado con: el nivel de Calidad en
Productos donde se definen los productos y servicios según las expectativas del cliente; y con el nivel
de Calidad en Sistemas dede el cual se proveen los procedimientos y medios para lograr las
características de calidad de los productos y servicios de forma sostenida en el tiempo.
Ges ti ón de la Ca li da d – F CF I – UC A UT 3 - Página 1 de 9
Figura 3.1 – Grafico Conceptual de la Gestión de la Calidad – Nivel de Calidad en Procesos
Definición de Proceso:
La Norma ISO 9000:2015 en el pto. 3.4.1 define al Proceso como “conjunto de actividades mutuamente
relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto”
Esta definición considera que:
 El “resultado previsto” de un proceso se denomine salida, producto o servicio depende del contexto
de la referencia.
 Las entradas de un proceso son generalmente las salidas de otros procesos y las salidas de un
proceso son generalmente las entradas de otros procesos.
 Dos o más procesos en serie que se interrelacionan e interactúan pueden también considerarse
como un proceso
 Los procesos en una organización generalmente se planifican y se realizan bajo condiciones
controladas para agregar valor.
 Un proceso en el cual la conformidad de la salida resultante no pueda validarse de manera fácil o
económica, con frecuencia se le denomina “proceso especial”.
De la Organización Vertical a la Horizontal: Gestión por Procesos.

La gestión de las organizaciones ha ido evolucionando a lo largo de toda la época de desarrollo
industrial.
La mayor parte de los directores de empresas las consideran todavía desde el punto de vista funcional
(departamentos), por tanto tenderán a dirigirlas también funcionalmente, considerando cada
departamento como independiente de los demás. Los objetivos se establecerán para cada función por
separado. Las reuniones entre los distintos departamentos se limitarán a informar de cómo van las
cosas.
La gestión por procesos es esta nueva forma diferente de dirigir las organizaciones. Se pasa de una
visión vertical de la organización a una visión horizontal que permite gestionar la organización no como
un grupo de funciones heterogéneas (departamentos), sino como un sistema formado por flujos,
procesos, que satisfacen y superan las necesidades y expectativas “razonables” de los destinatarios de
los mismos, los clientes.
Evolución de una Organización Vertical a una Organización Horizontal
El paso de una visión vertical de la organización a una visión horizontal no se realiza de forma brusca,
si no que pasa por diferentes etapas. Existe una primera etapa en el que dominan las funciones, la
organización por departamentos. En una segundo etapa se comienza a reconocer que los procesos
dentro de la organización son importantes, pero todavía dominan las funciones. Finalmente, en la
tercera etapa, se reconoce la supremacía de los procesos sobre las funciones y se trabaja con una
visión horizontal de la organización.
Figura 3.8 – Evolución de la Organización Vertical a la Horizontal
La Gestión Orientada a Procesos proporciona una visión transversal de la organización: la visión

del cliente.
Esta visión es complementaria a la visión vertical habitual de los organigramas, con el fin de
hacer foco en los resultados esperables de cada proceso y su cumplimiento, independientemente
de las áreas que participen en él.
Generalmente se requiere de un cambio cultural profundo y complejo de implementar, para pasar

de una gestión por funciones a una gestión por procesos, dado que ésta última implica hacer foco en las
interfaces entre áreas antes que en las propias tareas, de tal manera de conocer los requerimientos del
“cliente interno” inmediato posterior en la secuencia de actividades, para asegurar un proceso “asertivo”
en sus resultados.
El cambio cultural consiste en que será necesario extender nuestra visión más allá de nuestras
tareas y nuestra área, y prestar principal atención a los clientes del proceso.
Elementos del Proceso

Como vemos en la Figura 3.2 un proceso consta de los siguientes elementos
Figura 3.2 – Grafico de Elementos del Proceso
- Entrada (Input): Son insumos, materiales, información, condiciones medioambientales, etc. que
requiere el elemento procesador para poder desarrollar su proceso. Ya sea internos o externos.
- Secuencia de actividades: Es el conjunto de tareas ordenado paso a paso que realizan los elementos
procesadores.
- Método: Es el conjunto de técnicas por el cual una persona o máquina realiza su rol en un proceso.
- Recursos: elementos procesadores. Son las personas y la tecnología aplicada a las actividades de
un proceso. La tecnología puede ser operativa o de información asociada al proceso.
- Salida (Output): Es el resultado que genera el elemento procesador como consecuencia de efectuar
la secuencia de actividades que constituyen el proceso.
- Cliente del proceso: Es el destinatario del flujo de salida del proceso. Si el destinatario es una
persona de la organización se dice que es un cliente interno. Si el destinatario es el usuario final,
entonces se trata de un cliente externo. A nivel interno podemos decir que un proceso es “cliente” de
otros procesos.
- Expectativas del cliente del proceso con relación al flujo de salida: Son conceptos que el cliente del
proceso espera ver incorporados al flujo de salida del proceso y que si no aparecen será capaz de
detectar. Condicionan su satisfacción.
- Indicador: Es la medición de una característica de un proceso.
- Responsable del proceso: Es el propietario del proceso. Quien técnicamente tiene más conocimiento
sobre el mismo, y/o quien más participa en él.
-
Tipos de Procesos
Toda organización puede representarse como una compleja red de elementos que realizan actividades
que les permiten interrelacionarse unas con otras para alcanzar los fines (misión) del conjunto. Cada
una de estas interrelaciones puede representarse y gestionarse como un proceso.
En función de la finalidad, los procesos se pueden clasificar en tres categorías: Procesos estratégicos,
procesos operativos y procesos de soporte.
Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización,
sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización. Están en relación muy directa con
la misión/visión de la organización. Involucran personal de primer nivel de la organización. Afectan a la
organización en su totalidad.
Ejemplos: Elaborar estrategia, Innovar, Gestionar alianzas, Planificar, Seguir resultados, Otorgar
reconocimiento y recompensa, Realizar comunicación externa
Procesos operativos o claves: Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se
entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final. Generalmente
atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas.
Ejemplos: Desarrollar productos, Realizar fidelización de clientes, Abastecer, Transformar, Almacenar,
Vender, Realizar atención al cliente, etc.
Procesos de apoyo o soporte: Aquellos que si bien no constituyen la actividad principal de la
empresa, los procesos operativos no podrían funcionar correctamente sin ellos. Sus clientes
generalmente son internos.
Ejemplos: Realizar Mantenimiento, Realizar Control de calidad, Seleccionar personal, Formar al
personal, Gestionar sistemas de información, etc.
También se deberían identificar los procesos tercerizados como exige la Norma IRAM-ISO 9001:2008
Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la organización, éstos se representan en
un mapa de procesos. Téngase en cuenta que la clasificación de los procesos de una organización en
estratégicos, operativos y de soporte, vendrá determinada por la misión de la organización, su visión,
su política, etc. Así por ejemplo un proceso en una organización puede ser operativo, mientras que el
mismo proceso en otra organización puede ser de soporte.
Figura 3.3 – Grafico de Tipos de Procesos
La Gestión Orientada a Procesos

Los pasos para implementar una adecuada Gestión Orientada a Procesos en una organización son los
siguientes:
 Definir el Mapa de Procesos de la organización

 Priorizar los procesos
 Desplegar los sub Procesos que los componen
 Medir y Mejorar los procesos sistemáticamente
Mapa de procesos:
Los procesos identificados en el mapa de procesos son procesos principales, procesos muy grandes,
macro procesos, que a su vez están formados por diferentes niveles (subprocesos, actividades y
tareas).
El grado de detalle al que debe llegarse, es decir, el número de niveles que debe considerarse depende
del tamaño y complejidad de la empresa. Habrá empresas que sólo precisen de la identificación y
detalle de los macro procesos y habrá otros que precisarán un elevado grado de detalle dentro de los
subprocesos.
Los macro procesos principales que componen el Mapa de procesos de una organización son aquellos
procesos con alto impacto en el cliente, en el negocio y en los grupos de interés relevantes.
Son aquellos procesos que contribuyen directamente al cumplimiento de las estrategias y/o Visión o
Misión; o que requieren especial atención por su alto impacto en los clientes u otros grupos de interés.
En la Figura 3.4 se muestra un ejemplo de mapa de procesos de una organización genérica.
Figura 3.4 – Ejemplo de Mapa de Proceso de Organización Genérica
Priorizar los procesos:

significa asignarles un orden de tratamiento, por ejemplo en función de: las oportunidades de mejora
que presentan, la necesidad de análisis más detallado, la falta de un conocimiento claro y compartido
de los mismos, el desconocimiento de su funcionamiento, los desvíos, defectos o no conformidades

detectados en sus resultados, etc.
Desplegar los procesos implica:

En primer lugar, representar gráficamente el proceso, identificando las entradas, las salidas, las
actividades y tareas en la secuencia que se ejecutan, las decisiones que se toman durante el proceso,
los controles, las autorizaciones, los recursos utilizados y la forma de medición del proceso.
En segundo lugar, asignar un responsable de proceso, que generalmente es una posición con
actuación sobre la mayoría de las actividades que se ejecutan, o bien con mucho
conocimiento/responsabilidad sobre alguna actividad que sea muy sensible o crítica dentro del proceso.
El responsable de proceso debe elaborar los indicadores o las mediciones que se realizan o realizarán
al proceso.
En tercer lugar, documentar el proceso y sus componentes en texto bajo el formato de procedimientos
e instructivos, con los niveles de detalles necesarios y suficientes; y consensuar con los que ejecutan y
con el responsable o líder de proceso, que lo documentado refleja la realidad.
Es de esperar que se detecten oportunidades de mejora durante la descripción y documentación de un
proceso: éstas deben ser registradas para incluirlas en futuros planes de acción o proyectos de mejora
en la organización.
Y por último oficializar la documentación, difundirla y asegurar su cumplimiento.
Representación gráfica de los procesos:

Dijimos que una vez obtenido el mapa de procesos, la organización debe representar éstos y sus
subprocesos.
La representación de los procesos, que consiste en desglosar los procesos en sus actividades,
posibilita la estandarización de los procesos y la identificación de oportunidades de mejora.
Figura 3.5 – Representación de Niveles de Procesos
Representación del proceso

Una vez obtenido el mapa de procesos, la organización deberá representar éstos, o sus subprocesos.
La representación de los procesos, que consiste en desglosar los procesos en sus actividades,
posibilita la estandarización de los procesos y la identificación de oportunidades de mejora.
Figura 3.6 – Representación de Proceso de Gestión de Pedido
Figura 3.7 – Representación de Proceso de Gestión de Pedido
Indicadores de Proceso
Un indicador es la medición de una característica de un proceso. Asociar indicadores a un proceso
sirve para:
 Analizar la situación actual del proceso en base a hechos y datos.
 Establecer objetivos y planes de futuro consistentes.
 Evaluar y reconocer, el trabajo de las personas y equipos de mejora implicados en el
proceso.
 Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso.
-
Los indicadores en una organización deben ser fiables, es decir, en idénticas situaciones deben
proporcionar el mismo resultado, y válidos, es decir, medir aquello que se quiere medir. Además deben
ser pocos para facilitar su seguimiento.
Existen dos tipos de indicadores:
- Indicadores de eficacia. Miden la manera en la que un proceso cumple sus objetivos.
Ejemplos: Nivel de satisfacción del cliente, % de aumento de ventas, conocimiento de la marca.
- Indicadores de eficiencia. Miden la cantidad de recursos que necesita el proceso para conseguir
un determinado nivel de eficacia.
Ejemplos: Minutos dedicados a cada paciente, Número de enfermeras en una unidad.
Los indicadores se suelen representar en gráficos para observar su evolución:
Medir y mejorar sistematicamente los procesos:

Significa, una vez puesto el proceso a funcionar y/o habiendo siendo sido éste analizado, documentado
y compartido en consenso por todos los que lo ejecutan, aplicar los controles, mediciones, e indicadores
establecidos para cada proceso, documentar el resultado que arrojan, y compararlos contra los resultados
proyectados (valores objetivo, especificaciones, etc.)
Al incluir a cada proceso en un ciclo de mejora, debemos cerciorarnos de que tenga en cuenta
indicadores cotejables con resultados esperados internos y también externos a la organización (expectativas,
requisitos, percepciones de grupos de interés relevantes)
Figura 3.8 – Diagrama de actividades de Mejora sistemática de Procesos
APUNTE
Unidad Temática 4
Calidad en Sistemas
Versión 2020
Ap unt e G CI U C A - U T 4 - Ca lid ad en S is tem as v2020
Introducción
La organización debe diseñar, planificar y ejecutar los procesos según las características de calidad de
los productos y servicios definidos, pero también puede perfeccionar esos ciclos implementando
algunos elementos adicionales, establecidos por los requisitos de un Sistema de gestión de la Calidad,
el que la organización adopte. Por lo tanto en el nivel de calidad en sistemas la organización necesita
definir una estructura organizativa, con más asignación de responsabilidades y recursos, con más
procesos que sólo los operativos y con los procedimientos necesarios. Como observamos en la Figura
4.1, los productos definidos y el sistema de calidad elegido nos dan pautas para definir e implementar
diferentes tipos de procesos, complementarios y alineados hacia la calidad sustentable.
Figura 4.1 – Grafico Conceptual de la Gestión de la Calidad - Nivel de Calidad en Sistema
Familia de Normas ISO 9000

Como expresa la Norma ISO 9001 en su capítulo de “Introducción”: “La adopción de un sistema de
gestión de la calidad es una decisión estratégica para una organización, que le puede ayudar a mejorar
su desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible.
Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de gestión de la calidad
basado en esta Norma Internacional son:
a) la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del
cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
b) facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente;
c) abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos;
d) la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad
especificados.”
De los potenciales beneficios enunciados por la norma ISO 9001:2015, surge la necesidad actual de
las organizaciones de implementar y certificar su Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001”.
Desde sus inicios en los finales del siglo XX (1987), la familia de normas ISO 9000 se ha constituido
hasta la fecha como el estándar internacional para los sistemas de gestión de la calidad en las
organizaciones. La familia de normas ISO 9000, son desarrolladas por la ISO, en la respuesta a una
necesidad expresada por los mercados, dado que la calidad de los productos y servicios es una
variable cada vez más importante en los mercados, las empresas comenzaron a desarrollar distintos
manuales con requerimientos a sus proveedores con los requisitos básicos que debían cumplir. En los
distintos países y sectores surgieron innumerables normativas, lo cual comenzó a suponer un grave
problema para las empresas que actuaban en un marco internacional. Surgió entonces la necesidad de
que la validez de sistema de calidad fuera reconocida a nivel internacional, creándose para tal fin la
familia de normas ISO 9000.
La Organización Internacional de Estandarización “ISO”, es una federación mundial de organismos

nacionales de normalización que elabora las distintas normativas internacionales a través de la
formación de Comités Técnicos. El Comité Técnico TC 176 fue creado en 1980 y es el comité
encargado de la Gestión de la Calidad y de la elaboración de la familia de normas ISO 9000.
La familia de normas ISO 9000 se publicaron por primera vez en el año 1987, sufrieron una primera
revisión en el año 1994, una segunda revisión profunda en el año 2000, una tercera revisión en el año
2008 y la cuarta revisión (y última) en septiembre del año 2015.
La familia de normas ISO 9000 se compone de un conjunto de normas que ayudan a la

implementación y desarrollo de sistemas de calidad como son:
 Norma ISO 9000:2015 “Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario “:
Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología de
los sistemas de gestión de la calidad. La norma se divide en dos apartados: 1. fundamentos de los
sistemas de gestión de la calidad y 2. términos y definiciones.
 Norma ISO 9001:2015 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos “:
Especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización
que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de
sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación. La ISO 9001 contiene únicamente los
requisitos mínimos de un sistema de gestión de la calidad para lograr certificarse. Es una norma “de
mínimos “.
 Norma ISO 9004:2009: “Gestión para el éxito sostenido de una organización – Enfoque de gestión
de la calidad “: Proporciona orientación para ayudar a conseguir el éxito sostenido para cualquier
organización en un entorno complejo, exigente y en constante cambio, mediante un enfoque de
gestión de la calidad. Tiene un enfoque más amplio que la ISO 9001, porque tiene en cuenta las
necesidades y expectativas de todas las partes interesadas.
 Norma ISO 19011:2011 “Directrices para la auditoria de gestión de la calidad y ambiental“:
Proporciona directrices relativas a la gestión y a la ejecución de auditorías de gestión de la calidad y
de gestión medioambiental.
Existen otras normas internacionales que figuran a continuación que pueden proporcionar
asistencia a las organizaciones cuando establecen o buscan mejorar sus sistemas de gestión de la
calidad, sus procesos o sus actividades.
 Norma ISO 10001 Gestión de la Calidad - Satisfacción del cliente - Directrices para los códigos de
conducta de las organizaciones proporciona orientación a una organización para determinar que
sus disposiciones para lograr la satisfacción del cliente cumplen las necesidades y expectativas del
cliente. Su uso puede aumentar la confianza del cliente en una organización y mejorar la
comprensión del cliente sobre lo que espera de una organización, reduciendo por lo tanto la
probabilidad de malentendidos y quejas.
 Norma ISO 10002 Gestión de la Calidad - Satisfacción del cliente - Directrices para el tratamiento
de las quejas en las organizaciones proporciona orientación sobre el proceso de tratamiento de
quejas al reconocer y tratar las necesidades y expectativas de quienes reclaman y al resolver
cualquier queja recibida. La Norma ISO 10002 proporciona un proceso de quejas abiertas, eficaces
y de uso fácil, incluyendo la formación de las personas. También proporciona orientación para
negocios pequeños.
 Norma ISO 10003 Gestión de la Calidad - Satisfacción del cliente - Directrices para la resolución de
conflictos de forma externa a las organizaciones proporciona orientación para la resolución eficaz y
eficiente de los conflictos de forma externa por quejas relacionadas con productos. La resolución de
conflictos proporciona una vía de reparación cuando las organizaciones no ponen remedio a las
quejas de forma interna. La mayoría de las quejas pueden resolverse exitosamente dentro de la
organización, sin procedimientos de confrontación.
 Norma ISO 10004 Gestión de la Calidad — Satisfacción del cliente — Directrices para el seguimiento
y la medición proporciona directrices sobre acciones para aumentar la satisfacción del cliente y para
determinar oportunidades de mejora de los productos, procesos y atributos valorados por los clientes.
Tales acciones pueden fortalecer la lealtad del cliente y ayudar a conservar clientes
 Norma ISO 10005 Sistemas de gestión de la Calidad - Directrices para los planes de la calidad
proporciona orientación para establecer y utilizar planes de la calidad como un medio de relacionar
los requisitos del proceso, producto, proyecto o contrato con los métodos y prácticas de trabajo que
apoyan la realización del producto. Los beneficios de establecer un plan de la calidad suponen una
mayor confianza en que los requisitos se cumplirán, de que los procesos están bajo control y de la
motivación que esto puede dar a los que participan activamente.
 ISO 10006 Sistemas de gestión de la Calidad - Directrices para la gestión de la calidad en los
proyectos es aplicable a proyectos desde pequeños hasta grandes, de simples a complejos, desde
un proyecto individual a uno que es parte de un portafolio de proyectos. La Norma ISO 10006 se
utiliza por el personal que gestiona proyectos y que necesita asegurarse de que su organización
está aplicando las prácticas contenidas en las normas de sistemas de gestión de la calidad de ISO.
 Norma ISO 10007 Sistemas de gestión de la Calidad - Directrices para la gestión de la
configuración asiste a las organizaciones a aplicar la gestión de la configuración para la dirección
técnica y administrativa a lo largo del ciclo de vida de un producto. La gestión de la configuración
puede utilizarse para cumplir los requisitos de identificación y trazabilidad de los productos
especificados en esta Norma Internacional.
 Norma ISO 10008 Gestión de la Calidad — Satisfacción del cliente — Directrices para las
transacciones de comercio electrónico entre empresa y consumidor proporciona orientación sobre
cómo las organizaciones pueden implementar un sistema eficaz y eficiente de transacciones de
comercio electrónico entre empresa y consumidor (B2C ECT, por sus siglas en inglés) y por lo tanto
proporcionar una base para que los consumidores aumenten su confianza en las B2C ECT, las
organizaciones aumenten la capacidad para satisfacer a los consumidores y ayuden a reducir las
quejas y los conflictos.
 Norma ISO 10012 Sistemas de gestión de las mediciones — Requisitos para los procesos de
medición y los equipos de medición proporciona orientación para la gestión de los procesos de
medición y la confirmación metrológica del equipo de medición utilizado para apoyar y demostrar el
cumplimiento con los requisitos metrológicos. La Norma ISO 10012 proporciona criterios de gestión
de la calidad para un sistema de gestión de las mediciones para asegurarse de que se cumplen los
requisitos metrológicos.
 Norma ISO/TR 10013 Directrices para la documentación del sistema de gestión de la calidad
proporciona directrices para el desarrollo y el mantenimiento de la documentación necesaria para el
sistema de gestión de la calidad. El ISO/TR 10013 puede utilizarse para documentar sistemas de
gestión distintos de los de las normas de sistemas de gestión de la calidad de ISO, por ejemplo,
sistemas de gestión ambiental y sistemas de gestión de la seguridad.
 Norma ISO 10014 Gestión de la calidad - Directrices para la obtención de beneficios financieros y
económicos está dirigida a la alta dirección. Proporciona directrices para la obtención de los
beneficios financieros y económicos a través de la aplicación de los principios de la gestión de la
calidad. Facilita la aplicación de los principios de la gestión y la selección de métodos y
herramientas que permitan el éxito sostenido de una organización
Norma ISO 9000:2015

Esta norma de la familia ISO 9000, describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad
y especifica la terminología de los sistemas de gestión de la calidad.
En su “Objeto y campo de aplicación” declara: “Esta Norma Internacional describe los conceptos y los
principios fundamentales de la gestión de la calidad que son universalmente aplicables a:
- las organizaciones que buscan el éxito sostenido por medio de la implementación de un sistema
de gestión de la calidad; los clientes que buscan la confianza en la capacidad de una
organización para proporcionar regularmente productos y servicios conformes a sus requisitos;
- las organizaciones que buscan la confianza en su cadena de suministro en que sus requisitos
para los productos y servicios se cumplirán;
- las organizaciones y las partes interesadas que buscan mejorar la comunicación mediante el
entendimiento común del vocabulario utilizado en la gestión de la calidad;
- las organizaciones que realizan evaluaciones de la conformidad frente a los requisitos de
la Norma ISO 9001;
- los proveedores de formación, evaluación o asesoramiento en gestión de la calidad; quienes
desarrollan normas relacionadas”
A continuación, citaremos algunas “Conceptos fundamentales y principios de calidad” de la norma ISO

9000:2015 para la comprensión de la norma ISO 9001:2015
En el pto. 2.1 de “Generalidades” expresa:
“Los conceptos y los principios de la gestión de la calidad descritos en la norma ISO 9000:2015
proporcionan a la organización la capacidad de cumplir los retos presentados por un entorno que es
profundamente diferente al de décadas recientes. El contexto en el que trabaja una organización
actualmente se caracteriza por el cambio acelerado, la globalización de los mercados, los recursos
limitados y la aparición del conocimiento como un recurso principal. El impacto de la calidad se
extiende más allá de la satisfacción del cliente: puede tener además un impacto directo en la
reputación de la organización.”
La sociedad está más formada y demanda más, lo que hace a las partes interesadas más influyentes
progresivamente.”
“La norma ISO 9000:2015, proporciona una manera de pensar más amplia en relación con la
organización, proporcionando conceptos y principios fundamentales para utilizar en el desarrollo de un
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC).”
“Todos los conceptos, principios y sus interrelaciones deberían verse como un conjunto y no aislados
unos de otros. Un concepto o principio individual no es más importante que otro. En cada momento es
crítico encontrar un balance correcto en su aplicación.”
En el pto. 2.2.1 “Calidad” define:

“Una organización orientada a la calidad promueve una cultura que da como resultado
comportamientos, actitudes, actividades y procesos para proporcionar valor mediante el
cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas
pertinentes”.
“La calidad de los productos y servicios de una organización está determinada por la capacidad para
satisfacer a los clientes, y por el impacto previsto y el no previsto sobre las partes interesadas
pertinentes.”
“La calidad de los productos y servicios incluye no sólo su función y desempeño previstos, sino
también su valor percibido y el beneficio para el cliente.”
En el pto. 2.2.2. “Sistema de Gestión de la Calidad” expresa:

“Un SGC comprende actividades mediante las que la organización identifica sus objetivos y
determina los procesos y recursos requeridos para lograr los resultados deseados”.
“El SGC gestiona los procesos que interactúan y los recursos que se requieren para proporcionar
valor y lograr los resultados para las partes interesadas pertinentes.”
“El SGC posibilita a la alta dirección optimizar el uso de los recursos considerando las consecuencias
de sus decisiones a largo y corto plazo.”
“Un SGC proporciona los medios para identificar las acciones para abordar las consecuencias
previstas y no previstas en la provisión de productos y servicios.”
En el pto. 2.2.3. “Contexto de una organización” define:

“Comprender el contexto de una organización es un proceso. Este proceso determina los factores
que influyen en el propósito, objetivos y sostenibilidad de la organización. Considera factores internos
tales como los valores, cultura, conocimiento y desempeño de la organización. También considera
factores externos tales como entornos legales, tecnológicos, de competitividad, de mercados,
culturales, sociales y económicos.”
“La visión, misión, políticas y objetivos son ejemplos de las formas en las que se pueden expresar los
propósitos de la organización.”
En el pto. 2.2.4. “Partes interesadas “ describe:

“El concepto de partes interesadas se extiende más allá del enfoque únicamente al cliente. Es
importante considerar todas las partes interesadas pertinentes.”
“Parte del proceso para la comprensión del contexto de la organización es identificar sus partes
interesadas. Las partes interesadas pertinentes son aquellas que generan riesgo significativo para la
sostenibilidad de la organización si sus necesidades y expectativas no se cumplen. Las
organizaciones definen qué resultados son necesarios para proporcionar a aquellas partes
interesadas pertinentes para reducir dicho riesgo.”
“Las organizaciones atraen, consiguen y conservan el apoyo de las partes interesadas pertinentes
de las que dependen para su éxito.”
En el pto. 2.3 “Principios de la gestión de la calidad” que se describen en detalle y se han tenido en
cuenta en el desarrollo de la Norma ISO 9001, no son requisitos por sí mismos, pero constituyen la
base de los requisitos especificados en la Norma ISO 9001.
Los principios de gestión de la calidad en los que se basa la norma ISO 9001 son:
1º. Enfoque al cliente (pto 2.3.1)

Declaración: “El enfoque principal de la gestión de la calidad es cumplir los requisitos del cliente y
tratar de exceder las expectativas del cliente.”
Base racional: “El éxito sostenido se alcanza cuando una organización atrae y conserva la
confianza de los clientes y de otras partes interesadas pertinentes. Cada aspecto de la
interacción del cliente proporciona una oportunidad de crear más valor para el cliente. Entender
las necesidades actuales y futuras de los clientes y de otras partes interesadas contribuye al éxito
sostenido de la organización.
2º. Liderazgo (2.3.2.)
Declaración: Los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección, y
crean condiciones en las que las personas se implican en el logro de los objetivos de la calidad de
la organización.
Base racional: La creación de la unidad de propósito y la dirección y gestión de las personas
permiten a una organización alinear sus estrategias, políticas, procesos y recursos para lograr
sus objetivos.
3º. Compromiso de las personas (2.3.3.)
Declaración: Las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la organización
son esenciales para aumentar la capacidad de la organización para generar y proporcionar valor.
Base racional: Para gestionar una organización de manera eficaz y eficiente, es importante
respetar e implicar activamente a todas las personas en todos los niveles. El reconocimiento, el
empoderamiento y la mejora de la competencia facilitan el compromiso de las personas en el
logro de los objetivos de la calidad de la organización.
4º. Enfoque a procesos (2.3.4.)
Declaración: “Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente
cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan
como un sistema coherente.”
Base racional: “El SGC consta de procesos interrelacionados. Entender cómo este sistema
produce los resultados permite a una organización optimizar el sistema y su desempeño.”
5º. Mejora (2.3.5.)
Declaración: “Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora.”
Base racional: “La mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles actuales de
desempeño, reaccione a los cambios en sus condiciones internas y externas y cree nuevas
oportunidades.”
6º. Toma de decisiones basada en la evidencia (2.3.6.)

Declaración: “Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen
mayor probabilidad de producir los resultados deseados.”
Base racional: “La toma de decisiones puede ser un proceso complejo, y siempre implica cierta
incertidumbre. Con frecuencia implica múltiples tipos y fuentes de entradas, así como su
interpretación, que puede ser subjetiva. Es importante entender las relaciones de causa y efecto y
las consecuencias potenciales no previstas. El análisis de los hechos, las evidencias y los datos
conduce a una mayor objetividad y confianza en la toma de decisiones.”
7º. Gestión de las relaciones (2.3.7.)
Declaración: “Para el éxito sostenido, las organizaciones gestionan sus relaciones con las partes
interesadas pertinentes, tales como los proveedores..”
Base racional: “Las partes interesadas pertinentes influyen en el desempeño de una organización.
Es más probable lograr el éxito sostenido cuando una organización gestiona las relaciones con sus
partes interesadas para optimizar el impacto en su desempeño. Es particularmente importante la
gestión de las relaciones con la red de proveedores y socios.”
El pto. 3 “Términos y definiciones” está organizado siguiendo la siguiente clasificación:

 Términos relativos a la persona o personas.
 Términos relativos a la organización.
 Términos relativos a la actividad.
 Términos relativos al proceso.
 Términos relativos al sistema.
 Términos relativos a los requisitos.
 Términos relativos al resultado.
 Términos relativos a los datos, información y la documentación.
 Términos relativos al cliente.
 Términos relativos a las características.
 Términos relativos a las determinaciones.
 Términos relativos a las acciones.
 Términos relativos a la auditoria.
Norma ISO 9001:2015

Esta norma de la familia ISO 9000, contiene los requisitos para los Sistemas de Gestión de Calidad
(SGC) que pueden utilizar las organizaciones para propósitos de certificación.
En el punto 0.1 “Generalidades” declara:
“La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una organización
que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas
de desarrollo sostenible.
Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de gestión de la calidad
basado en esta Norma Internacional son:
a) la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del
cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
b) facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente;
c) abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos;
d) la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad
especificados.”
El pto. 0.3 “Enfoque a procesos” expone:
“Esta Norma internacional promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar, implementar
y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente
mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente.”
“La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia
y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la
organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo
que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.”
“El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones,
con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección
estratégica de la organización. La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede
alcanzarse utilizando el ciclo PHVA con un enfoque global de pensamiento basado en riesgos”
“La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:
a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;
b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
c) el logro del desempeño eficaz del proceso;
d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.”
La norma ISO 9001 en su Figura 4.2 (1) proporciona una representación esquemática de cualquier
proceso y muestra la interacción de sus elementos. Los puntos de control del seguimiento y la
medición, que son necesarios para el control, son específicos para cada proceso y variarán
dependiendo de los riesgos relacionados.
Figura 4.2 - Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos
El Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar “PHVA” puede aplicarse a todos los procesos y al sistema de

gestión de la calidad como un todo.
La Figura 4.3 ilustra cómo los Capítulos 4 a 10 pueden agruparse en relación con el ciclo PHVA.
Nota: Los números entre paréntesis hacen referencia a los capítulos

Figura 4.3 - Representación de la estructura de la Norma ISO 9001:2015 con el ciclo PHVA
El ciclo PHVA puede describirse brevemente según la norma ISO 9001:2015
“Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos necesarios para generar
y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización, e
identificar y abordar los riesgos y las oportunidades;
Hacer: implementar lo planificado;
Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y los productos y
servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas,
e informar sobre los resultados;
Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario”.
En el pto. 0.3.3 “Pensamiento basado en riesgos” se declara:

“El pensamiento basado en riesgos es esencial para lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz.
El concepto de pensamiento basado en riesgos ha estado implícito en ediciones anteriores, incluyendo,
por ejemplo, llevar a cabo acciones preventivas para eliminar no conformidades potenciales, analizar
cualquier no conformidad que ocurra, y tomar acciones que sean apropiadas para los efectos de la no
conformidad para prevenir su recurrencia.”
“Para ser conforme con los requisitos, una organización necesita planificar e implementar acciones
para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar tanto los riesgos como las oportunidades
establece una base para aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, alcanzar mejores
resultados y prevenir los efectos negativos.”
“Las oportunidades pueden surgir como resultado de una situación favorable para lograr un resultado
previsto, por ejemplo, un conjunto de circunstancias que permita a la organización atraer clientes,
desarrollar nuevos productos y servicios, reducir los residuos o mejorar la productividad. Las acciones
para abordar las oportunidades también pueden incluir la consideración de los riesgos asociados. El
riesgo es el efecto de la incertidumbre y dicha incertidumbre puede tener efectos positivos o negativos.
Una desviación positiva que surge de un riesgo puede proporcionar una oportunidad, pero no todos los
efectos positivos del riesgo tienen como resultado oportunidades."
En el pto. 0.4 “Relación con otras normas de sistemas de gestión” se define:

“Esta Norma Internacional permite a una organización utilizar el enfoque a procesos, en conjunto con el
ciclo PHVA y el pensamiento basado en riesgos, para alinear o integrar su sistema de gestión de la
calidad con los requisitos de otras normas de sistemas de gestión.”
“Esta Norma Internacional se relaciona con la Norma ISO 9000 y la Norma ISO 9004 como sigue:
— ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario, proporciona una

referencia esencial para la comprensión e implementación adecuadas de esta Norma Internacional.
— ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido de una organización. — Enfoque de gestión de la
calidad, proporciona orientación para las organizaciones que elijan ir más allá de los requisitos de esta
Norma Internacional.”
En el pto 1 “Objeto y campo de aplicación” declara:

“Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad cuando
una organización:
a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que
satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y
b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos
los procesos para la mejora del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del
cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a
todas las organizaciones, sin importar su tipo o tamaño, o los productos y servicios suministrados.”
Cabe aclarar que los requisitos genéricos (Qué) de la norma ISO 9001 son interpretados en requisitos
específicos (Cómo) del SGC que la organización implementa y certifica.
Los requisitos principales de la ISO 9001:2015 se agrupan en los siguientes ítems:
4 Contexto de la organización
4.1 Comprensión de la organización y de su contexto
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad
4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos
5 Liderazgo
5.1 Liderazgo y compromiso.
5.1.1 Generalidades
5.1.2 Enfoque al cliente
5.2 Política
5.2.1 Establecimiento de la política de la calidad
5.2.2 Comunicación de la política de la calidad
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización 4
6 Planificación
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos
6.3 Planificación de los
7 Apoyo
7.1 Recursos
7.1.1 Generalidades
7.1.2 Personas
7.1.3 Infraestructura
7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos
7.1.5 Recursos de seguimiento y medición
7.1.6 Conocimientos de la organización
7.2 Competencia
7.3 Toma de conciencia
7.4 Comunicación
7.5 Información documentada
7.5.1 Generalidades
7.5.2 Creación y actualización
7.5.3 Control de la información documentada...
8 Operación .
8.1 Planificación y control operacional
8.2 Requisitos para los productos y servicios
8.2.1 Comunicación con el cliente
8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios
8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios
8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios
8.3.1 Generalidades
8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo
8.3.4 Controles del diseño y desarrollo
8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo
8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo
8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente
8.4.1 Generalidades
8.4.2 Tipo y alcance del control
8.4.3 Información para los proveedores externos
8.5 Producción y provisión del servicio
8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio
8.5.2 Identificación y trazabilidad
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
8.5.4 Preservación
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega.
8.5.6 Control de los cambios
8.6 Liberación de los productos y servicios
8.7 Control de las salidas no conformes
9 Evaluación del desempeño
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.1.1 Generalidades
9.1.2 Satisfacción del cliente
9.1.3 Análisis y evaluación
9.2 Auditoría interna
9.3 Revisión por la dirección
9.3.1 Generalidades
9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección
9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección.
10 Mejora
10.1 Generalidades
10.2 No conformidad y acción correctiva .
10.3 Mejora continua
Las razones que llevan a las organizaciones a certificar su SGC con la norma ISO 9001 son:
 Por una exigencia de parte de sus clientes.
 El reconocimiento internacional que tiene esta norma para empresas exportadoras.
 Por el ahorro de costos que representa la implementación de un sistema de gestión de la calidad.
 El logro del certificado ISO 9001 como camino hacia la gestión de la calidad total en la empresa.
 Como elemento de marketing.
Norma ISO 9004:2009

Es parte de la familia ISO 9001 y proporciona orientación para ayudar a conseguir el éxito sostenido
para cualquier organización en un entorno complejo, exigente y en constante cambio, mediante un
enfoque de gestión de la calidad. Tiene un enfoque más amplio que la ISO 9001. Es coherente con la
ISO 9001.
Norma ISO 19011:2011

La norma ISO 19011 es únicamente un documento guía que proporciona información detallada sobre
la planificación e implementación de auditorías de calidad efectivas. Esto es de vital importancia
para las organizaciones que lleven a cabo auditorias de proveedores y para los organismos de
certificación.
Debe destacarse el acercamiento que representa entre los sistemas de calidad y medioambiental ya
que se aplica la misma norma para ambos tipos de auditorías.
Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) según la Norma ISO 9001:2015
En la Figura 4.4 se puede observar las etapas (procesos) requeridos para implementación “tradicional”
de un SGC ISO 9001:2015.
Figura 4.4 – Etapas (Procesos) de Implementación Tradicional de un SGC ISO 9001:2015
En la Figura 4.5 se puede visualizar las etapas (procesos) requeridos para implementación tecnológica
de un SGC ISO 9001:2015, que en la actualidad se impone a la implementación “tradicional” por las
capacidades de administración que genera el uso de plataformas tecnológicas.
La administración tecnológica permite una operación y administración en tiempo real de los eventos
que generan el cumplimiento de la interpretación de los requisitos normativos del SGC. La obtención
de indicadores relacionados a los objetivo y metas (Ej:: satisfacción del clientes & partes interesadas;
desempeño de personal & proveedores) facilita la toma de decisión basada en evidencias, actuando
ante los riesgos y oportunidades que se detectan.
Figura 4.5 – Etapas (Procesos) de Implementación Tecnológica de un SGC ISO 9001:2015
Evaluación y planificación
Antes de comenzar debe realizarse una clara definición del proyecto y establecer el equipo de trabajo
del mismo. Se nombrará un coordinador del equipo y se decidirá la necesidad o no de contar con un
apoyo externo durante el proyecto, es decir, el apoyo de un consultor externo.
Equipo del Proyecto: Se nombrará dentro de este equipo a una persona es responsable: el coordinador
del proyecto. El coordinador será el responsable último de diseñar, desarrollar e implementar el SGC.
El coordinador no tiene porque ser el propio responsable de calidad de la empresa. Para que la
implementación tenga éxito es necesario el liderazgo de la dirección y para ello nada mejor que
nombrar como coordinador a un miembro de dicho equipo. El equipo directivo de la empresa debería
hacer durante todo el proyecto un seguimiento exhaustivo del proyecto, realizando reuniones
periódicas con el equipo del proyecto y apoyándoles en todos los problemas que pudieran surgir.
Entre las labores fundamentales del equipo está el garantizar el cumplimiento del calendario
establecido durante la fase evaluación (diagnostico) y planificación, elección de grupos de trabajo en la
fase de documentación del proyecto y el control de todo el proyecto. La elaboración de un presupuesto
para el proyecto además del compromiso de cumplimiento con el mismo también es un aspecto
importante que no debe descuidarse. Por último, se encargarán de identificar las necesidades de
formación de cara a la implementación del sistema y diseñar el mejor sistema para garantizar que
todos los miembros de la organización reciben a lo largo del proyecto la necesaria información según
niveles sobre el SGC. Dado que consideramos la implementación de un SGC como proyecto vamos a
ver a continuación qué es un proyecto y que características tienen:
Proyecto: proceso único, consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas

T
con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con
o
requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.
d
ISO 9000:2015 Pto.3.4.2.
o
proyecto se caracteriza por:
 Orientación hacia un determinado objetivo (definido o por definir): para la implementación de un
SGC el objetivo es la total implementación y en su caso la obtención de una certificación ISO
9001.
 Limitaciones de tiempo y/o económicas: tienen un comienzo y un fin: Un horizonte temporal
 Exclusividad y novedad: no hay dos proyectos iguales y el resultado de cada proyecto es único.
Para cada empresa el proceso de implementación de su SGC es un proyecto único.
 Complejidad: proceso de planificación y seguimiento complejo.
 Presupuesto: organización y planificación de los recursos.
 Coordinador: requiere un responsable para la coordinación y seguimiento del proyecto
 Trabajo interdisciplinario: distintas funciones y distintas capacidades se encuentran y organizan
conjuntamente. En caso del SGC toda la empresa se ve implicada en el proyecto.
Información documentada
Desde sus inicios la norma ISO 9001, exigía que el sistema de gestión de la calidad a implementar y
certificar por las organizaciones se encuentre documentado.
Información documentada: información que una organización tiene que controlar y mantener, asi
como el medio que la contiene
Nota 1 a la entrada: La información documentada puede estar en cualquier formato y medio, y

puede provenir de cualquier fuente.
Nota 2 a la entrada: La información documentada puede hacer referencia a:
— el sistema de gestión (3.5.3), incluidos los procesos (3.4.1) relacionados;
— la información generada para que la organización opere (documentación);
— la evidencia de los resultados alcanzados (registros (3.8.10)).
ISO 9000:2015 Pto.3.8.6.
A partir de la norma ISO 9001:2015 se modificó la exigencia como se expresa en el pto. 7.5
“Información documentada” que se transcribe a continuación:
7.5 Información documentada

7.5.1 Generalidades
El sistema de gestión de la calidad de la organización debe incluir:
a) la información documentada requerida por esta Norma Internacional;
b) la información documentada que la organización determina como necesaria para la eficacia
del sistema de gestión de la calidad.
NOTA La extensión de la información documentada para un sistema de gestión de la
calidad puede variar de una organización a otra, debido a:
— el tamaño de la organización y su tipo de actividades, procesos, productos y servicios;
— la complejidad de los procesos y sus interacciones; y
— la competencia de las personas.
Como se observa en el pto. 7.5.1, de la norma ISO 9001:2015 ya no existe la obligatoriedad de

elaborar el “Manual de calidad” y documentar los procedimientos de “Control de Documentos, Control
de Registros, Auditorias, Producto No conforme, Acciones Correctivas y Acciones Preventivas”.
Por lo tanto, la organización decidirá qué información documentada es necesaria para la eficacia
del SGC. Obviamente el principal documento de carácter obligatorio es la política de calidad (Pto. 5.2)
por su trascendencia en la organización.
7.5.2 Creación y actualización

Al crear y actualizar la información documentada, la organización debe asegurarse de que lo
siguiente sea apropiado:
a) la identificación y descripción (por ejemplo, título, fecha, autor o número de referencia);
b) el formato (por ejemplo, idioma, versión del software, gráficos) y los medios de soporte (por
ejemplo, papel, electrónico);
c) la revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación.
7.5.3 Control de la información documentada
7.5.3.1 La información documentada requerida por el sistema de gestión de la calidad y por esta
Norma Internacional se debe controlar para asegurarse de que:
a) esté disponible y sea idónea para su uso, donde y cuando se necesite;
b) esté protegida adecuadamente (por ejemplo, contra pérdida de la confidencialidad, uso
inadecuado o pérdida de integridad).
7.5.3.2 Para el control de la información documentada, la organización debe abordar las siguientes
actividades, según corresponda:
a) distribución, acceso, recuperación y uso;
b) almacenamiento y preservación, incluida la preservación de la legibilidad;
c) control de cambios (por ejemplo, control de versión);
d) conservación y disposición.
La información documentada de origen externo, que la organización determina como necesaria para
la planificación y operación del sistema de gestión de la calidad, se debe identificar, según sea
apropiado, y controlar.
La información documentada conservada como evidencia de la conformidad debe protegerse contra

modificaciones no intencionadas.
NOTA El acceso puede implicar una decisión en relación al permiso, solamente para consultar la
información documentada, o al permiso y a la autoridad para consultar y modificar la información
documentada
A continuación, en la Figura 4.6 observamos los distintos niveles de la documentación tradicional del
SGC ISO 9001, con algunos niveles que pueden ser optativos. (Ej. Manual de Calidad)
Figura 4.6 – Pirámide documental tradicional del SGC ISO 9000
El manual de calidad según la norma ISO 9000:2015 en el pto.3.8.8. “especificación para el sistema
de la calidad de una organización”, no es obligatorio su elaboración s/ la ISO 9001:2015.
Un procedimiento según la norma ISO 9000:2015 en el pto.3.4.5. “forma especificada para llevar a
cabo una actividad o proceso”, no existe obligación de procedimientos documentados del sistema, la
organización decidirá que procesos documentara a los efectos de la eficacia del SGC.
Una especificación según la norma ISO 9000:2015 en el pto.3.8.7. “documento que establece
requisitos”, estos documentos afectan la relación con el cliente y las partes interesadas en la calidad de
productos y servicios. Es muy importante su continua revisión respecto al cumplimiento.
Un registro según la norma ISO 9000:2015 en el pto.3.8.10. “documento que presenta resultados
obtenidos o proporciona evidencia de actividades realizadas”, necesario para demostrar que se cumple
con las especificaciones de procesos.
Auditorias
A posteriori de la implementación se debería realizar una auditoría interna al sistema para comprobar el
correcto funcionamiento del mismo. Del resultado de esta auditoría se obtendrá una imagen clara de
en qué medida el SGC ha sido implementado y funciona en la práctica. Para dar por terminada esta
fase todas las acciones correctivas establecidas en la auditoria deberían haber sido puestas en
práctica.
Una vez que el sistema de gestión de la calidad esté funcionando y las primeras auditorías internas del
sistema hayan sido realizadas con éxito, puede decidirse si se desea certificar o no el sistema de
gestión de la calidad en cuyo caso comenzaría el proceso de certificación con el objetivo de someterse
a una auditoria del sistema llevada a cabo por un organismo de certificación. Los conceptos de
auditoría se desarrollarán en el apunte “Auditorias de Calidad”.
Infraestructura de la calidad
Para llevar a adelante la gestión de la calidad, en todos sus niveles (Producto, Proceso y Sistema), es
necesario contar con una infraestructura de la calidad, que consta de los elementos que visualizamos
en la figura 4.7.
Figura 4.7 – Elementos de la Infraestructura de la Calidad
Normalización
La normalización es una actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a situaciones
repetitivas. En particular, esta actividad consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas.
Las normas son documentos técnicos con las siguientes características:

- Contienen especificaciones técnicas de aplicación voluntaria.
- Son elaborados por consenso de las partes interesadas (fabricantes, administraciones, usuarios y
consumidores, centros de investigación y laboratorios, asociaciones y colegios profesionales,
agentes sociales, etc.)
- Están basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico.

- Son aprobados por un organismo nacional, regional o internacional de normalización reconocido.
- Están disponibles al público.
Las normas logran que las empresas, la administración y los usuarios sepan a que deben atenerse,
establecen un equilibrio entre los distintos agentes proporcionando confianza en las relaciones entre
clientes y proveedores.
El campo de actividad de las normas es tan amplio como el número de productos o servicios, incluidos
sus procesos de elaboración. Así, se normalizan los Materiales (plásticos, acero, papel, etc.), los
Elementos y Productos (tornillos, televisores, herramientas, tuberías, etc.), las Máquinas y Conjuntos
(motores, ascensores, electrodomésticos, etc.), Métodos de Ensayo, Temas Generales
(medioambiente, calidad del agua, reglas de seguridad, estadística, unidades de medida, etc.), Gestión
de la Calidad, Gestión Medioambiental (gestión, auditoria, análisis del ciclo de vida, etc.), Gestión de
prevención de riesgos en el trabajo (gestión y auditoria), etc.
Las Normas pueden ser de diferentes tipos dependiendo del organismo que los haya elaborado como
lo podemos observar en la Figura 4.8.
Una posible clasificación:
Normas nacionales: son elaboradas, sometidas a un período de información pública y sancionadas por
un organismo reconocido legalmente para desarrollar actividades de normalización en un ámbito
nacional. En Argentina estas normas son las normas IRAM, aprobadas por Instituto Argentino de
Normalización y Certificación (IRAM), que es el organismo reconocido oficialmente para desarrollar las
actividades de normalización en nuestro país
Normas regionales: son elaboradas en el marco de un organismo de normalización regional,

normalmente de ámbito continental, que agrupa a un determinado número de Organismos Nacionales
de Normalización. Las más conocidas en nuestro continente son las normas elaboradas por la
COPANT (Comisión Panamericana de Normas Técnicas) y por la Asociación MERCOSUR de
Normalización (AMN). El IRAM participa activamente en estos organismos regionales, participación que
se concreta a través de los organismos de estudio de normas del IRAM. El Instituto canaliza las
propuestas y coordina los grupos de trabajo de los sectores argentinos interesados que toman parte de
las reuniones de normalización.
Normas internacionales: tienen características similares a las normas regionales en cuanto a su

elaboración, pero su ámbito es mundial. Entre otras pueden nombrarse las normas IEC elaboradas por
la Comisión Electrotécnica Internacional para el área eléctrica, las UIT desarrolladas por la Unión
Internacional de Telecomunicaciones para el sector de las telecomunicaciones y las normas ISO
elaboradas por la Organización Internacional de Normalización para el resto de los sectores.
Figura 4.8 – Organismos de normalización
Certificación
La certificación es la acción llevada a cabo por un Organismo de Certificación reconocido como
independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza
adecuada de que un producto, proceso o servicio debidamente identificado es conforme con una
norma u otro documento normativo especificado.
La creciente globalización de los mercados ha dado lugar al aumento de la competencia de productos

y servicios, lo cual requiere la utilización de todos aquellos factores que como la calidad contribuyen a
la mejora de la competitividad de nuestras empresas.
Por ello, la actividad de certificación se ha desarrollado enormemente en los últimos años siendo un
instrumento imprescindible para elevar el nivel de calidad de los productos, los servicios y las
empresas de un país, no es por tanto una casualidad el que los países más industrializados sean los
que tienen más desarrollada dicha actividad.
Existen varias clases de certificaciones, nosotros vamos a estudiar las certificaciones voluntarias que
involucran a productos y sistemas:
Certificación de productos: Certificar un producto es verificar que sus propiedades y características

están de acuerdo con las normas y especificaciones técnicas que le son de aplicación. Estas marcas
de certificación ofrecen al consumidor una mayor confianza en el producto que adquiere, protegen
contra la competencia desleal, permiten comparar ofertas, facilitan la venta de productos y su
introducción en nuevos mercados. También hay certificaciones obligatorias u homologaciones. En
estos casos, el proceso de certificación del producto está regulado a través de alguna reglamentación,
por medio de la cual se obliga a que los productos superen ciertos controles hechos por una tercera
parte.
Certificación de sistemas: La certificación de un sistema de gestión de la calidad es la certificación del
conjunto formado por la estructura organizativa de la empresa, los procedimientos, los procesos y los
recursos necesarios para poner en práctica la gestión de la calidad. (Estas son las certificaciones que
vamos a estudiar en profundidad).
Acreditación
La acreditación es el procedimiento mediante el cual un Organismo de Acreditación autorizado
reconoce formalmente que una organización es competente para la realización de una determinada
actividad de evaluación de la conformidad. En la Argentina el organismo de acreditación es el
Organismo Argentino de Acreditación (OAA). El OAA es una entidad privada sin fines de lucro, creada
dentro del marco del Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación, para desarrollar las
funciones de acreditar entidades definidas y las establecidas por la evolución de las prácticas
internacionales en la materia y toda otra actividad de acreditación incorporada en las prácticas
internacionales o definidas por las autoridades regulatorias.
Por ejemplo, para acreditarse los OCS ante el Organismo Argentino de Acreditación (OAA) deben
cumplir los siguientes pasos:
Presentar la Solicitud de Acreditación al OAA, formulario F04-(PG-SG-11), adjuntando la

documentación requerida en la misma y estableciendo claramente el alcance de la acreditación
solicitada.
Cumplidos estos requisitos, el OAA inicia el proceso de acreditación con un análisis formal de la
documentación, realizado por el Coordinador de Área. Para realizar la evaluación, el OAA designa
un equipo evaluador integrado por un evaluador coordinador y uno o más evaluadores / expertos
técnicos, dependiendo del alcance a acreditar.
Como primer paso, dicho equipo evalúa el cumplimiento de la documentación presentada con los
requisitos de la norma aplicable y elabora un informe consignando los desvíos encontrados.
El segundo paso consiste en la visita de evaluación en la sede del organismo, en la cual el equipo
evaluador evalúa la implementación de su sistema de la calidad y el cumplimiento de los requisitos
de la normativa de referencia. Posteriormente, se realiza una auditoría testigo en la sede de un
cliente del organismo, a fin de verificar el desempeño de sus auditores y la implementación de los
procedimientos de certificación.
Al finalizar cada una de esas visitas, el equipo entrega al organismo un informe con las no
conformidades, las posibilidades de mejora y las fortalezas encontradas.
El organismo debe proponer cómo resolver las no conformidades detectadas y el equipo evaluador
verificar el cumplimiento con los requisitos de la normativa aplicable.
Concluida esta etapa, el Comité de Acreditación, basándose en los antecedentes del proceso de
acreditación, decide sobre el otorgamiento de la acreditación.
La acreditación tiene un período de validez de cuatro años, en cuyo lapso se realizan visitas de
mantenimiento.
En la figura 4.9 siguiente se visualiza las entidades que pueden acreditarse:
Figura 4.9 – Entidades que se Acreditan en el OAA
Están acreditados ante el OAA los siguientes OCS:
 IRAM - Instituto Argentino de Normalización y Certificación

 BVC Argentina S.A.
 TÜV Rheinland Argentina S.A.
 SGS Argentina S.A.
 ACG American Certification Group - Cergestcal America Certification Group S.A
Laboratorios de ensayo
Las organizaciones de certificación requieren el apoyo de laboratorios de ensayo para comprobar si las
propiedades de un producto, proceso o servicio son de la calidad requerida.
Para llevar adelante estos ensayos es necesario disponer de equipos, materiales y la formación
adecuada.
Los criterios para realizar los ensayos pueden ser los que se describen en las normas, pueden ser
procedimientos propios o pueden ser establecidos bajo contrato entre cliente y proveedor.
Los laboratorios de ensayo deben cumplir con la Norma ISO 17025.
Para acreditarse ante el Organismo Argentino de Acreditación (OAA) deben cumplir los siguientes
pasos:

solicitada.
documentación, realizado por el Coordinador de Área. Para realizar la evaluación, el OAA, designa
requisitos de la Norma IRAM 301: 2005, equivalente a la Norma ISO/IEC 17025: 2005, y con los
criterios del OAA, y elabora un informe consignando los desvíos detectados.
El segundo paso consiste en la visita de evaluación en la sede del laboratorio, en la cual el equipo
evaluador presencia la realización de los ensayos. Al finalizar la visita, el equipo entrega al
laboratorio un informe con las no conformidades, las posibilidades de mejora y las fortalezas
encontradas.
El laboratorio debe proponer cómo resolver las no conformidades detectadas y el equipo evaluador
mantenimiento.
Laboratorios de calibración
Dentro de la cadena de aseguramiento de la calidad nos encontramos con los laboratorios de
calibración que nos garantizan que los instrumentos de medición utilizados en los laboratorios de
ensayo son fiables, seguros y reproducibles. Siempre que se realiza una medición con un instrumento,
se comete un cierto error. Lo importante es que los errores cometidos se realicen dentro de un margen
de tolerancia. Para ello se debe recurrir a la técnica de la calibración, que consiste en comparar los
valores obtenidos de una cierta magnitud por un instrumento de medida, en unas condiciones
determinadas, con los obtenidos con el patrón de referencia. Una vez realizada la calibración, se emite
un certificado de calibración y en la mayoría de los casos se adhiere una etiqueta al instrumento
calibrado.
La acreditación se concede para una actividad de calibración con un alcance técnico determinado y
está en función de la capacidad y competencia técnica de los laboratorios de calibración. La
acreditación se hace basándose en la Norma ISO 17025.
La trazabilidad metrológica en la cadena de calibración implica que cada equipo es calibrado frente a
otro de mayor exactitud, denominado patrón primario. Esta cadena termina sobre un patrón nacional o
internacional. En la Argentina los patrones nacionales de las unidades de medida que corresponden al
Sistema Internacional de Unidades (SI), se encuentran en el Instituto Nacional de Tecnología Industrial
(INTI). Entre sus funciones, está la de calibrar los patrones de medida utilizados por los laboratorios de
calibración.
Para acreditarse ante el Organismo Argentino de Acreditación (OAA) deben cumplir los siguientes
pasos:

solicitada.
documentación, realizado por el Coordinador de Área. Para realizar la evaluación, el OAA, designa
requisitos de la Norma IRAM 301: 2005, equivalente a la Norma ISO/IEC 17025: 2005, y con los
criterios del OAA, y elabora un informe consignando los desvíos hallados.
El segundo paso consiste en la visita de evaluación en la sede del laboratorio, en la cual el equipo
evaluador presencia la realización de las calibraciones. Al finalizar la visita, el equipo entrega al
laboratorio un informe con las no conformidades, las oportunidades de mejora y las fortalezas
encontradas.
El laboratorio debe proponer cómo resolver las no conformidades detectadas y el equipo evaluador
mantenimiento.
Organismos de inspección
Estas organizaciones deben estar acreditadas ante el Organismo Argentino de Acreditación (OAA) y
realizan inspecciones de carácter obligatorio y legal en sectores agroalimentarios, industrial,
medioambiental y sanitario. Ej: inspección de aparatos de gas, reglamentación eléctrica, residuos, etc.
Pueden acreditarse ante el Organismo Argentino de Acreditación (OAA) siguiendo los siguientes
pasos:
El Organismo de Inspección que solicita su acreditación ante el OAA debe presentar la Solicitud de
Acreditación al OAA, formulario F07-(PG-SG-11), adjuntando la documentación requerida en la
misma y estableciendo claramente el alcance de la acreditación solicitada.
documentación, realizado por el Coordinador de Área. Para realizar la evaluación, el OAA designa
requisitos de la norma IRAM 351: 2000 equivalente a la Norma ISO/IEC 17020: 1998, y elabora un
informe consignando los desvíos encontrados.
El segundo paso consiste en la visita de evaluación en la sede del organismo, en la cual el equipo
evaluador evalúa la implementación de su sistema de la calidad y el cumplimento de los requisitos
de la normativa de referencia. Posteriormente, se realiza una auditoría testigo a fin de verificar el
desempeño de los auditores del organismo de certificación y la implementación de los
procedimientos de certificación.
Al finalizar cada una de esas visitas, el equipo entrega al organismo un informe con las no
conformidades, las posibilidades de mejora y las fortalezas encontradas.
El organismo debe proponer cómo resolver las no conformidades detectadas y el equipo evaluador
mantenimiento.
Pontificia Universidad Católica Argentina
“SANTA MARÍA DE LOS BUENOS AIRES”
Facultad de Ciencias Fisicomatemáticas e Ingeniería
Ingeniería Industrial
Unidad Temática
Calidad en Modelos
Versión 2018
Ap unt e G CI U C A - U T 5 - C ali dad en Mo de los v 201 8
Gestión de la Calidad Total
Como sabemos, los Sistemas de Gestión normalizados nos permiten gestionar (conforme a
determinadas normas) algún tema en particular del ámbito de nuestra organización. De allí surgen por
ejemplo: el Sistema de gestión de la Calidad (norma ISO 9001), el Sistema de Gestión Medio
Ambiental (norma ISO 14001), el Sistema de Gestión de la Salud y Seguridad en el Trabajo (OHSAS
18001 ISO 45001), etc.
Ahora bien, el concepto de Gestión de la Calidad Total (GCT) ó Total Quality Management (TQM)
constituye un enfoque gerencial de una organización centrado en la calidad, con un alcance integral de
gestión, basada en la participación de todos sus miembros y orientada hacia la rentabilidad de largo
plazo a través de la satisfacción del cliente, incluyendo beneficios para los miembros de la organización
y para la sociedad.
Es un enfoque sistemático, centrado en el cliente, para mejorar continuamente el desempeño.
La Gestión de la Calidad Total “GCT” o Total Quality Management “TQM” es un término cada vez más
extendido en las organizaciones en las últimas dos décadas.
La calidad total en un ambiente de competitividad como el que vivimos está convirtiéndose en una
necesidad para las empresas que desean sustentabilidad de sus actividades.
Sólo si satisfacemos a nuestros clientes internos y externos, y si tenemos en cuenta a la sociedad a la
que pertenecemos, podremos garantizar nuestra permanencia en el mercado.
Principios Específicos y Genéricos de la GCT

La Gestión de la Calidad Total “GCT” puede ser identificada, definida y caracterizada en función de la
aplicación de los siguientes principios específicos.
Los restantes principios genéricos, no pertenecen a la calidad total, aunque son conceptos efectivamente
muy importantes para la coherencia en la aplicación del sistema de GCT.
En la siguiente figura podemos apreciar los principios específicos y genéricos de la gestión total de la
calidad.
Ges ti ón de la Ca li da d - In g. I ndu str ia l - FCF I U CA UT 4.2 - Página 2 de 30

Figura 1 – Principios específicos y genéricos de la GCT
Elementos de la GCT
La Gestión de la Calidad Total “GCT” posee tres elementos fundamentales para su desarrollo: el enfoque
en el cliente, la mejora continua y la participación total. Si falta alguno de ellos la organización no podría
llevar adelante la GCT – TQM, o sea la excelencia como resultado.
Figura 2 – Elementos de la GCT

La mejora continua en los procesos conlleva la mejora continua de la organización, en la búsqueda de la

eficacia y eficiencia bases de la excelencia organizacional.
El concepto de GCT (TQM) está relacionado el concepto de “Business Excelence”. El objetivo principal
perseguido por el GCT (TQM) es la excelencia empresarial.
La calidad total es una filosofía, una cultura a instaurar en la empresa, y como tal resulta difícil de aplicar
a la práctica empresarial.
Para intentar materializar esta filosofía en el día a día de una organización surgieron los modelos de
gestión de calidad total o de excelencia. Estos modelos recogen los aspectos fundamentales que debe
aplicar y gestionar una organización para lograr ser excelente. Los modelos principales de gestión de la
calidad total han sido desarrollados, difundidos y promovidos a través de la creación de premios de
calidad por parte de instituciones públicas en todas las regiones del mundo.
Modelos de Excelencia y Premios de Calidad
La GCT se materializa mediante la aplicación de los denominados Modelos de Excelencia.

Es decir, las Organizaciones utilizan los Modelos de Excelencia para la implementación de la Gestión
de la Calidad Total.
Un Modelo de Excelencia proporciona un enfoque integral de los factores controlables que conforman la
actividad empresarial, teniendo en cuenta los requisitos y expectativas de todas las partes interesadas
(clientes, colaboradores, accionistas, proveedores y la comunidad).
¿Qué es una gestión de “Excelencia”?
El consenso de los Modelos de Gestión de todo el mundo es que una organización tiene un desempeño
“excelente” cuando satisface equilibradamente los intereses de sus distintos Stakeholders (Partes
Interesadas), a lo largo del tiempo.

Los Stakeholders de una organización son aquellas personas, grupos o instituciones que tienen algún
tipo de interés en los resultados obtenidos por la misma y/o en la forma en que los logra, y que poseen
suficiente poder como para influir en su evolución actual o futura.
Por ejemplo:
o Propietarios
o Accionistas
o Casa Matriz
o Comunidad
o Clientes
o Empleados
o Organismos estatales
o Proveedores
o Etc.
Por su misma esencia, la gestión de Excelencia apunta no solo al éxito a corto plazo, sino al éxito a
mediano y largo plazo de las organizaciones. Es decir a una gestión sustentable de las mismas.
¿Qué son los “Modelos de Excelencia”?
Son documentos que:

- Describen cuáles son los temas que deben analizarse cuando se desee juzgar cuán
“Excelente” es una organización.
- Proveen guías que ayudan a “medir” la calidad de cada uno de los temas que abarcan, en un
momento dado de la vida de la organización, y definen la importancia relativa de los
mismos.
- Explican las relaciones causa-efecto que existen entre las distintas cuestiones a analizar
(por ejemplo, cómo se vinculan los resultados que obtiene una organización, con el sistema
de gestión que tiene implementado y el liderazgo de quienes la conducen).
- Plantean siempre un visión holística (integral) de las organizaciones (es decir, muestran que
la mejora sostenible de las mismas no es, en general, un hecho simple ni fortuito, sino que
depende de la confluencia planificada de distintas acciones).
- Normalmente, conllevan algún tipo de representación gráfica asociada, a fin de facilitar su

comprensión.
¿Para qué se utilizan los Modelos de Excelencia?
- Los Modelos de Excelencia constituyen un eficaz instrumento para todas aquellas organizaciones que
buscan una guía para la mejora continua de su funcionamiento y sus resultados.
- Lo anterior puede potenciarse a través de la realización de autoevaluaciones periódicas de la gestión
de la organización – ellas posibilitan la identificación de Fortalezas y
Oportunidades de Mejora, así como la asignación de un Puntaje que, a su vez, permite
monitorear su evolución a lo largo del tiempo.
- Se ha comprobado reiteradamente que una aplicación adecuada y sistemática del ciclo
Autoevaluación _ Mejora _ Autoevaluación... permite incrementar sostenidamente los
resultados de las organizaciones.
- Un Modelo de Excelencia puede emplearse también con fines didácticos, para clarificar
conceptos y unificar criterios acerca de la gestión empresaria, entre todo el personal de la
organización
Los Modelos más difundidos:
Los Modelos de Excelencia son la base de los Premios de Calidad en el Mundo.
Podemos destacar los siguientes modelos y premios de calidad:

✓ Modelo y Premio Nacional a la Calidad (Argentina)
✓ Modelo y Premio Malcolm Baldridge (EE.UU.)
✓ Modelo y Premio Europeo a la Calidad (Europa)
✓ Modelo y Premio Iberoamericano de Calidad (Íbero América)
✓ Modelo y Premio Deming (Japón)

Modelo para una Gestión de Excelencia y Premio Nacional a la Calidad (Argentina)
En Argentina desde 1993 es el Modelo de gestión que se utiliza para otorgar el “Premio Nacional a la
Calidad”
El Premio Nacional a la Calidad “PNC” fue instituido en la Argentina en el año 1992 por la ley Nº 24.127,
siendo su autoridad de aplicación el Ministerio de Economía, y constituyéndose posteriormente la
Fundación Premio Nacional a la Calidad (FUNDAPRE) para organizar y administrar el programa del
Premio para el Sector Privado. El modelo del Premio Nacional a la Calidad se basa en los siguientes
valores de excelencia:
✓enfoque en los clientes y el mercado. ✓la administración de los procesos.

✓la responsabilidad social de la empresa. ✓el desarrollo y compromiso del personal.
✓el liderazgo del equipo de dirección. ✓las relaciones entre los proveedores
✓el aseguramiento de la calidad. ✓la orientación hacia resultados.
✓la mejora continua, creatividad y la
innovación.
El modelo consta de 3 componentes (Liderazgo, Sistema de Gestión y Resultados), 6 criterios y 25

factores. Contiene dos tablas de asignación de puntaje, una para los componentes “Liderazgo” y “Sistema
de Gestión” y otra para la componente “Resultados”
Los criterios para la obtención del PNC se pueden visualizar en la Figura a continuación:

Figura 4 – Criterios del PNC (Argentina)

Modelo y Premio Malcolm Baldridge
El Modelo y Premio Malcolm Baldridge fue instituido en EE.UU. en el año 1987 como “Malcolm
Baldridge National Quality Award“(MBNQA), siendo el responsable de aplicación el Departamento de
Comercio, con la administración del National Institute of Standards and Technology (NIST) y la
asistencia en la revisión y preparación de la documentación del premio de la American Society for
Quality (ASQ).
El Modelo del PMB se basa en los siguientes valores fundamentales
✓ Liderazgo.
✓ Enfoque hacia el Cliente.
✓ Aprendizaje de la organización y de su personal.
✓ Participación y desarrollo de los empleados y asociados.
✓ Agilidad de respuesta y flexibilidad.
✓ Orientación al futuro.
✓ Gestión de la innovación.
✓ Gestión basada en hechos.
✓ Responsabilidad pública.
✓ Orientación a los resultados y a la generación de valor
El modelo y premio consta de 7 categorías y 18 ítems. Contiene dos tablas de asignación de puntaje,
una para los componentes “Enfoque-Despliegue” y otra para “Resultados”
Los criterios que otorgan puntaje para la obtención del MBNQA se pueden ver en la Figura siguiente:

Figura 5 – Criterios del MBNQA (Versión 2002)
Es el Modelo de Excelencia utilizado en Estados Unidos desde 1987
Está probada su eficacia en empresas del tipo PYME. La mayor valoración está dada en los criterios de
Liderazgo y Resultados, y de alguna manera, es un reflejo de la cultura pragmática americana aplicada a los
negocios. Los demás Criterios reciben una valoración si bien equilibrada, de menor cuantía.
Modelo y Premio Europeo de la Calidad
El Modelo y Premio Europeo a la Calidad fue instituido en Europa en el año 1992 como ‘European Quality
Award’ (EQA), siendo el responsable de su aplicación la Fundación Europea para la Gestión de Calidad
(EFQM). Este premio se otorga a las empresas que prueban tener un sistema de gestión de la calidad
total con resultados excelentes y sostenidos en el tiempo.
El Modelo EFQM del EQA se basa en los siguientes conceptos fundamentales

✓ Orientación hacia los resultados.
✓ Orientación al cliente.

✓ Liderazgo y coherencia en los objetivos.

✓ Gestión por procesos y hechos.
✓ Desarrollo e implicación de las personas.
✓ Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
✓ Desarrollo de alianzas.
✓ Responsabilidad social.
El modelo y premio EQA consta de 9 criterios y 32 subcriterios. Para la evaluación utiliza un método
“Explorador de Oportunidades” y la matriz de puntuación REDER (Resultados, Elementos, Despliegue,
Evaluación y Revisión). La matriz REDER tiene dos tablas de asignación de puntajes, una para los
“Agentes Facilitadores” y otra para los “Resultados”.
Los criterios que otorgan puntaje para la obtención del EQA se visualizan en la figura 6
Es el más extendido en Europa. La fundación que lo patrocina cuenta con más de 800 miembros.
Le da un mayor peso relativo a la Gestión por procesos, casi tanto como a Resultados. Refleja la
preferencia europea por priorizar el ordenamiento y los métodos.
Figura 6 – Criterios del EQA (Versión 2002)

Modelo y Premio Iberoamericano de Excelencia en la Calidad

El Modelo y Premio Iberoamericano de Calidad fue instituido por 1º Convención Iberoamericana de

Gestión de Calidad en el año 1999 como Premio Iberoamericano a la Calidad, siendo el responsable de
su aplicación la Fundación Iberoamericana para la Gestión de Calidad (FUNDIBEQ).
El Modelo y Premio PIBQ consta de 9 criterios y 28 subcriterios
Las tablas de asignación de puntajes se denominan RADAR (del inglés Results, Approach, Deployment,
Assessment y Review). Incluyen dos matrices de asignación de puntajes, una para los “Procesos
Facilitadores” y otra para los “Resultados”.
Es el modelo de excelencia utilizado como referencia para empresas iberoamericanas desde 1999.
Le da un mayor peso relativo a Liderazgo y Estilo de Gestión, y Gestión de clientes, atribuible al hecho
de tener que asegurar, pese a las distancias entre España y América un enfoque de mercado consistente.
La Gestión por procesos queda implícita en cada uno de los Criterios, sin conformar un Criterio en
particular; como lo vimos en el EFQM

Los criterios que otorgan puntaje para la obtención del PIBQ (Año 2001) se pueden visualizar en la figura
siguiente:
Figura 7 – Criterios del PIBQ (Versión 2001)
Premio Deming
El Premio Deming fue instituido por la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) en el año
1951, en honor al Dr. W. E. Deming precursor de la calidad en Japón, y sienta sus bases en la gestión y
administración de la empresa orientada a la calidad.
El premio se otorga a empresas que destaquen por su sistema de gestión de la calidad total.
El más antiguo de los Modelos es el utilizado en Japón y se utiliza para otorgar el Premio Deming a la
Calidad

El modelo Deming Prize ha estado presente en Japón desde 1951 y se creó con el objeto de convertirse
en una herramienta para la mejora de las empresas de ese país.
El premio se entrega a las empresas que se destacan sobresalientemente por la dirección de Calidad, y
además por promover la Gestión de la Calidad.
Una visión en común:
Los Modelos de Excelencia examinan a las organizaciones en múltiples aspectos de gestión (procesos)
verificando en cada uno de ellos el ciclo de Deming mediante parámetros como:
Enfoque – Despliegue – Aprendizaje (MB)
Metodología - Despliegue – Evaluación y Mejora (PNC)

Veamos en detalle el Modelo para una Gestión de Excelencia y el Premio Nacional a la Calidad:
Estructura del Modelo:

El Modelo contiene 3 componentes; 7 criterios; 30 factores y 194 aspectos

Los Aspectos relacionados con los componentes Liderazgo y Sistema de Gestión se analizan en las
siguientes dimensiones:
Metodología:
Cómo es la Metodología aplicada para satisfacer los distintos requerimientos del Modelo, en cada
Aspecto. Una metodología de “excelencia” debería ser:
- Bien definida: explica claramente cómo se aborda cada requerimiento del Modelo.
- Pertinente: se centra en aspectos relevantes, toma en cuenta las necesidades de los
distintos grupos de interés involucrados, tiene un diseño adecuado a tales fines.
- Sistemática: se aplica en forma repetitiva tal como ha sido diseñada, generando datos e
información que permiten luego su control, conocimiento y mejora.
- Preventiva: contiene mecanismos que ayudan a detectar y corregir tempranamente
posibles errores que pudieran ocurrir en su aplicación, y/o a atenuar sus consecuencias.
Despliegue:
Cómo se despliega en la organización la metodología de cada Aspecto, es decir, si la misma se ha

implementado, y se ejecuta en forma continuada:
- con las características previstas…
- en todos aquellos ámbitos de la organización (departamentos, localizaciones geográficas,
segmentos de clientes, productos, grupos de interés, unidades de negocio, etc.) donde sería
apropiado y conveniente hacerlo.
Evaluación y Mejora:
Cómo se Evalúan y Mejoran las metodologías del Factor, su despliegue y su integración, a lo largo
del tiempo. Incluye:
- Existencia de ciclos de revisión y mejora periódicos, a partir de: información sistemática sobre el
desempeño de las mismas, de comparaciones con terceros, de aprendizajes de errores cometidos,
de sugerencias de clientes / proveedores, etc.
- Introducción de cambios en las metodologías, a fin de mejorar los resultados generados por las
mismas.

Integración:
Hace referencia al grado de alineación / sinergia que las metodologías y sectores de la organización tienen con
los objetivos y estrategias principales, así como con otras metodologías y sectores con los que puedan estar
relacionados.
Este atributo debe considerarse en el momento de asignar el porcentaje de desempeño al Factor en su conjunto.
Los Aspectos relacionados con el componente Resultados se analizan en las siguientes dimensiones:
Relevancia:
La Relevancia de los datos (indicadores) presentados. Los mismos deben ser medidores adecuados /
significativos / completos de los distintos requerimientos planteados por el Modelo de Excelencia en cada
Aspecto.
Comparaciones:
La existencia de Comparaciones (relevantes) de los resultados obtenidos con los objetivos planteados
(los que deben ser cada vez más desafiantes a lo largo del tiempo) y con resultados similares de
organizaciones que puedan tomarse como referentes o modelos de cada tema analizado, y que dichas
comparaciones resulten favorables.
Tendencias:
La existencia de Tendencias (relevantes) positivas –es decir, en el sentido deseado por la organización–
en los resultados de por lo menos los últimos 3 años (idealmente, los últimos 5 años), justificándose
dicha evolución a partir de los cambios introducidos por la organización en su Liderazgo y/o Sistema de
Gestión (es decir, no debe contemplarse en la valoración de tendencias el impacto favorable o
desfavorable producido por factores externos, no controlables por la organización).

La metodología de evaluación para aplicar un Modelo de Gestión, comienza por realizar lo que denominamos
Autodiagnóstico o Autoevaluación:
La autoevaluación consiste en el examen global, sistemático y regular de la actividades y resultados de la

organización, tomando como referencia los factores de un Modelo de Gestión
En la autoevaluación se obtienen las características de la organización respecto al Modelo en ese preciso
momento, como si fuera una fotografía.
En la autoevaluación se analizan actividades y resultados, comparando la organización real frente a la
organización excelente, e identificando para cada Criterio, las Oportunidades de mejora que existen.
Las herramientas y metodologías para realizar un Autodiagnóstico o Autoevaluación son las siguientes:
- Cuestionarios realizados a una muestra de empleados.

- Reuniones de evaluación entre diferentes miembros, de diferentes niveles de la organización
- Formularios de evaluación con formato similar al modelo completo
- Simulación de presentación al premio
En todos los casos, a partir del Informe de Autoevaluación se deben definir y planificar Planes de acción;
implementarlos; y repetir estos ciclos regularmente, para asegurar un rumbo de mejora continua.
Método de aplicación del Modelo para la mejora continua:

APUNTE
Unidad Temática 6
Aspectos Económicos de la
Calidad
Ap unt e UT 6 As pe cto s E c onóm ic os de la C al ida d
Costos Relativos a la Calidad

Son los costos ocasionados para asegurar y garantizar una calidad satisfactoria y dar la confianza
correspondiente, así como las pérdidas en que se incurre cuando no se obtiene calidad satisfactoria.
Estos costos se clasifican en:
 Costos de Calidad
 Costos de No Calidad
Costos de Calidad
Son los costos en los que se incurre para evitar la no calidad. Éstos son los costos de prevención y
evaluación y pueden considerarse como costos controlables. Una empresa podría si lo desea reducirlos
a cero o también en su caso podrían elevarse hasta el infinito. Es decir, tenemos la libertad de
establecer hasta qué nivel elevamos estos costos. El problema está en encontrar el nivel óptimo ya que
si son demasiado bajos, repercutirá en la calidad de nuestros productos o servicios, pero si son
demasiado elevados, pueden suponer un encarecimiento excesivo de nuestro producto o servicio.
¿Hasta qué nivel son rentables estos costos? Para contestar a esta pregunta, lo primero que tenemos
que hacer es calcular cuáles son en realidad estos costos. Para ello vamos a estudiar más en
profundidad los costos de prevención y evaluación y qué conceptos entendemos que pertenecen a
cada uno de los dos tipos.
Costos de Prevención
Son los costos en los que se incurre para intentar reducir o evitar las fallas.
Entre los costes de prevención podríamos nombrar los siguientes:
 Costos de formación: Aquí se incluirían los costos que tendría la empresa si por ejemplo organiza
seminarios o jornadas sobre la calidad.
 Investigación de mercados: Este concepto no suele ser incluido dentro de los costos de prevención,
pero tiene mucho sentido considerarlo. Se identifican como costes de prevención los costos de
investigaciones de mercado que tengan como objeto saber qué entienden nuestros clientes como
calidad, ya que si no lo sabemos no podemos ofrecérselo.
 Revisión: Revisión del diseño del producto, del proceso de fabricación, de comercialización o
administración. Por estas revisiones podemos entender el análisis del producto, proceso, en busca
de mejoras que permitan aumentar la previsión de los fallos.
 Mantenimiento preventivo: El correcto mantenimiento de las máquinas y de las instalaciones,
previene y reduce la aparición de fallas.
 Costo de estructura del area de calidad: Todos los costos de sueldos y salarios, costos de
materiales y equipo, amortización de activos, electricidad...
 Prevención de la calidad en la empresa del proveedor: Si logramos que nuestros proveedores sean
más productivos, y mejoren la calidad de sus productos, eso hará a su vez mejorar los nuestros.
 Costo de concepción de manuales de prevención de calidad
 Costos ligados al funcionamiento de los círculos de calidad o grupos de mejora: Todas las horas de
los miembros del círculo, circulares, materiales... Los círculos de calidad son grupos de mejora de la
calidad constituidos por empleados de la empresa que en se dedican a analizar como solucionar un
determinada falla o a posibles mejoras que pudieran introducirse.
 Costos ligados al funcionamiento de un sistema de sugerencias: Recogida, análisis....
 Programas de calidad: Todos los gastos generados por un programa que pretenda la
implementación de un sistema de calidad total en la empresa.
 Análisis de las fallas: El análisis de los fallas potenciales evita los costos que la materialización de
dichos fallos llevarían acarreados.
 Costos ligados a otras actividades tales como análisis de valor y estudios de fiabilidad
 Campañas especiales de motivación de los colaboradores de la empresa
 Benchmarking.
Costos de Evaluación
Son los costos en los que se incurre al realizar comprobaciones para conocer el nivel de calidad que
ofrece la empresa.
Las actividades recogidas bajo este concepto son entre otras las siguientes:
 Auditorias, inspecciones, ensayos, homologaciones, certificaciones y revisiones de calidad: Sirven
para establecer el nivel de calidad de productos o servicios, procesos...
 Amortización y mantenimiento de los equipos de medición
 Investigación de mercado: Se consideran aquí las investigaciones de mercado que tienen como
objeto conocer la opinión de los clientes sobre la calidad de los productos y servicios ofrecidos.
 Formación para la evaluación: Formación de las personas que van a trabajar directamente en la
evaluación.
 Mantenimiento laboratorios.
Costos de No Calidad
Los costos de no calidad son todos aquellos costos que se producen por no lograr las especificaciones
de calidad marcadas, es decir, son los costos de las fallas. Se estima que los mismos representan un
20% del monto de facturación de una empresa industrial y el 30% de los gastos operativos de una
empresa de servicios.
Se hace una división de los costos de la no calidad en internos y externos. Los costos de las fallas hay
que calcularlos siempre de forma marginal, es decir, costo que la empresa tenga adicionalmente debido
a la falla. A continuación se expone qué entendemos por costos de fallas internas y externas y qué
conceptos se incluyen encada uno de ellos.
Costo de fallas internas

Se consideran fallos internos aquellos que se producen antes de que se efectúe la venta. Es decir,
antes de que el producto llegue a manos del cliente.
Dentro de este tipo de costes se incluyen los siguientes:
 Desechos o productos que a lo largo del proceso de fabricación se detecta que no tiene la calidad
deseada y que se separan del proceso productivo.
 Reprocesos: son aquellos productos que se detecta que tienen alguna falla y vuelven a pasar por
alguna de las fases del proceso productivo
 Reinspección de productos en los que se han cometido fallos.
 Retrasos consecuencia de reprocesos: los retrasos genera costos debido a la necesidad de variar la
planificación de producción, hay que buscar transportes especiales...
 Aceleraciones para compensar retrasos: por ejemplo los costos en horas extras para compensar
estos retrasos están dentro de este concepto.
 Accidentes: por errores en la planificación u organización de la producción o falta deformación o
errores en el mantenimiento.
 Reducción de la productividad o aumento de ausentismo generada por la desmotivación que las
fallas internas generan en los empleados.
 Reducciones de ventas: debido a las fallas internas disminuye la producción, lo cual genera una
disminución en las ventas.
 Aumento de los costos financieros: el incremento del plazo de stock y del plazo de cobro de los
clientes hace que aumenten las necesidades de financiación, y con ello aumentan los costos
financieros.
 Robos
Costo de fallas externas

Las fallas externas son aquellos que se producen una vez que el producto ya ha sido entregado al
cliente. La gravedad de estas fallas es mucho mayor, ya que cuanto antes se detecte una falla menor
será su costo.
Dentro de los costos de fallas externas se incluyen los siguientes capítulos:
 Servicios post-venta.
 Reclamaciones, pleitos e indemnizaciones.
 Retrasos, aceleraciones, reprocesos, desmotivación de los empleados: ya que el producto debe ser
reemplazado por otro o hay que reprocesarlo, lo que al igual que en el caso de los costos de fallas
internas supone cambios en la planificación de producción.
 Imagen negativa de la empresa que puede afectar a las ventas futuras.
A su vez los costos de no calidad podemos dividirlos en costos tangibles y costos intangibles.
 Costos tangibles son aquellos que se pueden calcular de forma objetiva, suelen ser desembolsos
monetarios reales. Por ejemplo son los costos de mano de obra y materiales.
 Costos intangibles son aquellos que no pueden ser fácilmente calculables, su cálculo es
subjetivo. Son por ejemplo los costos derivados de la pérdida de imagen por parte de la empresa,
o la desmotivación de los empleados.
Costos Totales de Calidad

Los costos totales de calidad suponen la suma de los costos de calidad y no calidad.
Costos Totales de Calidad = Costos Prevención + Costos Evaluación + Costos de Fallas
Existe una relación entre los costos de calidad y no calidad que a continuación vamos a estudiar en
profundidad:
“Los costos de no calidad son inversamente proporcionales a los costos de calidad.”
Los costos de no calidad en general representan el 85% de los costos totales de calidad.
Para aclarar esta relación de una forma más sencilla vamos a exponerla gráficamente:
Costo
Costos de Calidad
Grafico 1 – Costos de Calidad y No Calidad vs. Tiempo
En el Gráfico 1 se representa como en un principio, a medida que aumentan los costos de la calidad,
disminuyen los costos de no calidad (fallas). Esto sucede porque si aumentamos los costos en
prevención y evaluación esto supone lógicamente que tendrán un efecto positivo en la calidad,
haciendo disminuirla frecuencia/gravedad de los fallas, disminuyendo así los costos por este concepto.
Pero observando la gráfica podemos visualizar como llega un punto a partir del cual los costos de
calidad aumentan de forma estrepitosa, y sin embargo, no van acompañados de una disminución de los
costes de no calidad (fallas), sino que éstos permanecen ya constantes. Este hecho es también muy
intuitivo.
Llega un punto en el cual, por mucho que intentemos prevenir fallas y por mucho que gastemos en la
evaluación y búsqueda de los mismos, ya no vamos a encontrar prácticamente fallas. Es decir,
podemos elevar este costo hasta el infinito, pero a partir de cierto punto, esto ya no va a resultar en
absoluto rentable o eficaz, porque las fallas van a ser tan reducidos que ya no vale la pena hacer más
prevención y evaluación. La clave está en encontrar el punto de equilibrio, es decir, la combinación de
costos de calidad y no calidad que nos permite con los menores costos posibles, lograr la mejor calidad
posible.
A este punto lo denominaremos costo óptimo de calidad.
Costo Costos Totales de Calidad
Costos de Calidad
Costos Total Mínimo
Grafico 2 – Costos de Totales de Calidad vs. Tiempo
En el Gráfico 2 podemos observar que a través de la suma de los costos de calidad y los costos de
fallas hemos construido la curva de costos totales de la calidad. El mínimo de esta curva es el costo
total mínimo, que se produce en el momento en que reducir el costo de las fallas es difícil debido a
que lo que se puede ahorrar en fallas es menor que los costos suplementarios que se precisan de
prevención y evaluación. Este costo total mínimo no tiene porque coincidir con el costo óptimo ya que
se puede preferir tener mayores costos de prevención y evaluación pero un menor costo de fallas.
Lo que es seguro es que los costos de la calidad no pueden elevarse indefinidamente y que en algún
punto es necesario pararlos.
Es muy importante en la búsqueda del punto óptimo de los de costos de la calidad y no calidad, no
fijarse sin más “en el mínimo matemático“ de una curva de costos. Debemos pensar siempre en
nuestros clientes, ¿qué desean?, ¿qué nos requieren nuestros clientes? El nivel óptimo deberían
definirlo ellos.
Para calcular los costos de calidad y no calidad lo primero que debemos decidir es, qué conceptos
vamos a incluir en cada uno de los capítulos, y proceder a la recolección de los datos necesarios. Lo
importante es que haya una periodicidad determinada en el análisis de los datos, y es fundamental la
elaboración de informes donde se recolecte la evolución de dichos datos.
Ratios para el Análisis de los Costos Totales de Calidad

Los costos totales de calidad pueden analizarse a través de la comparación con otras variables usando
ratios. La variedad de ratios que podemos calcular es elevadísima, vamos a exponer sólo algunos de
los tipos de datos que podemos esperar de estos ratios:
Podemos lograr datos sobre la ponderación de cada componente de costo de calidad sobre el total.
Por ejemplo,
 Costos de prevención / Costo total de calidad
 Costos de calidad / Costo total de calidad
 Costos de fallas / Costo total de calidad
Ratios de porcentajes que representan los costos de calidad en relación a otros datos de la empresa.
Por ejemplo,
 Costo de calidad sobre ventas= (Costo de calidad/Ventas)*100
 Costo de calidad sobre costo total= (Costo de calidad/Coste Total)*100
Los ratios anteriores pueden calcularse para productos, pedidos o proyectos, para distintos
departamentos etc.
Pueden calcularse además ratios de calidad por unidad vendida o producida, por empleado etc.
Retorno de la Calidad (ROQ)

El Retorno de la Calidad o “Return of Quality” (ROQ) expresa los beneficios que reporta invertir en
calidad. Siempre se habla de que la calidad reporta beneficios, pero demostrarlo ha sido en la práctica
una cuestión complicada y muy discutida. El ROQ es un instrumento que puede ayudarnos en esta
tarea.
Implementación de un Sistema de Costos Totales de Calidad

Antes de que una empresa inicie un plan de calidad y decida incluir un sistema de costos totales de
calidad, lo normal es que nos encontremos con unos costos de fallas muy elevados, y por el contrario,
los costos de evaluación y prevención suelen ser bajos.
Al implementar un plan de calidad no debe esperarse conseguir resultados en los primeros meses de
implementación, es de hecho muy posible, que los costos totales de calidad sigan elevándose. Esto es
porque los costos de prevención y evaluación necesitan de un intervalo de tiempo para lograr
resultados.
Para implementar un sistema de costos totales de calidad, se recomienda seguir los siguientes pasos:
1º. Motivar a la alta dirección y al departamento de contabilidad de la empresa: sólo si contamos con el
apoyo de los máximos responsables en la empresa, lograremos que el sistema de costos totales
pueda implementarse con éxito en la empresa. Además es especialmente decisivo el apoyo y
colaboración del departamento de contabilidad de la empresa, ya que muchos de los datos que
precisamos tendrán que sernos suministrados por dicho departamento. Podría también decidirse
hacer responsable del sistema de costos totales de calidad a alguien del propio departamento de
contabilidad, esta decisión depende de las características de cada empresa.
2º. Analizar el sistema de costos actual para ver la información que aporta y la que falta: Antes de
comenzar a diseñar nuestro nuevo sistema tenemos que analizar en qué situación estamos, con
qué datos contamos y qué precisamos. Normalmente muchos de los datos que necesitamos ya
están disponibles, pero hay que recopilarlos y conocer cómo se presentan, con qué periodicidad y
quién es el responsable.
3º. Propuesta del sistema de costos totales de calidad: debe ser diseñado con la participación de todas
aquellas personas que puedan influir en su éxito. Debe definirse qué tipos de costos se van a
recoger bajo los conceptos de costos de prevención, evaluación y fallas. La asignación de los costos
por secciones departamentos o productos. Qué conjunto de datos vamos a precisar recoger y qué
estadísticas e informes vamos a elaborar y su periodicidad. También hay que definir los medios
humanos y materiales que vamos a necesitar. Además hay que definir de antemano qué sistema se
va a emplear para el cálculo de los costos tangibles e intangibles (especialmente importante definir
los criterios para los costos intangibles).
4º. Prueba piloto del sistema propuesto: Es aconsejable probar el sistema diseñado primero en una de
las partes de la empresa donde su aceptación se comprenda como menos complicada, para poder
analizar el funcionamiento en la práctica y poder hacer mejoras y cambios antes de su
implementación en toda la empresa.
5º. Evaluación de la prueba piloto: Análisis de puntos fuertes y débiles y mejora del diseño del sistema.
6º. Aplicación del sistema a toda la empresa.
7º. Implementación de un control presupuestario a los costos totales de la calidad: Una vez que el
sistema haya funcionado con éxito durante algún tiempo en la empresa, conviene comenzar a
preparar presupuestos de los correspondientes costes relativos a la calidad. Ya que esto nos
permitirá hacer análisis de desviaciones respecto a los datos previstos y reales que serán muy útiles
a la hora de gestionar el sistema.
Niveles de Sigma de Calidad vs. Costos Totales de Calidad

Como podemos observar en la Tabla 1 siguiente a medida que mejoramos el nivel de calidad sigma, lo
costos totales de calidad van disminuyendo. Estos se debe a que disminuye los DPMO (defectos por
millón de oportunidades) por lo tanto disminuyen drásticamente los costos de no calidad.
Nivel sigma DPMO Nivel Calidad Costos

3σ 66,800 93.3 % 25 - 40 %
4σ 6,120 99.4 % 15 - 25 %
5σ 320 99.98 % 5 -15 %
6σ 3.4 99.9997 % <1%
Tabla 1 - Niveles Sigma de Calidad vs. Costos
APUNTE
Unidad Temática 7
Aspectos Culturales de la
Calidad
Apunte GCI UCA – UT 7 – Aspectos Culturales de la Calidad v.2017
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 3
Objetivos y alcance del Texto .......................................................................................................... 3
¿Qué es la Cultura? ........................................................................................................................ 3
Organización del Texto .................................................................................................................... 5
PARTE I – LA AUTORIDAD EN LA HISTORIA DE LA INDUSTRIA ARGENTINA .............................. 6
Presentación del tema, el problema y los motivos de la investigación ............................................ 6
Objetivos de la investigación, delimitación del contexto y organización del texto ............................ 7
Marco teórico ................................................................................................................................... 8
La autoridad en la política argentina ................................................................................................ 9
La autoridad en la industria privada argentina ............................................................................... 14
La autoridad en la industria estatal argentina ................................................................................ 18
Consideraciones Finales ............................................................................................................... 21
Bibliografía..................................................................................................................................... 22
PARTE II – ¿PARA QUÉ IMPLEMENTAR NORMAS Y LUEGO EVADIRLAS? ................................ 27
Introducción ................................................................................................................................... 27
Objetivos y Preguntas de Investigación ......................................................................................... 28
Estado de la cuestión en la teoría de las organizaciones .............................................................. 29
Marco Conceptual y Teórico .......................................................................................................... 35
El ambiente institucional............................................................................................................ 35
La organización como institución .............................................................................................. 41
Consideraciones del marco teórico ........................................................................................... 45
Relevamiento de Normas .............................................................................................................. 47
Conceptos Generales o Instrumentales .................................................................................... 49
Comentarios Teóricos sobre las Normas .................................................................................. 53
Consideraciones Finales ............................................................................................................... 53
Bibliografía ......................................................................................................................................... 54
PARTE III – CONCLUSIONES: LOS DESAFÍOS CULTURALES DE LA CALIDAD .......................... 64
Ges ti ón de la Ca li da d – F CF I – UC A UT 7 - Pá gi na 2 d e 64
INTRODUCCIÓN
Objetivos y alcance del Texto
El presente texto tiene como objetivo introducir al alumno en aspectos culturales que atañen
a las organizaciones, a las empresas, a las normas y a los Sistemas de Gestión de la Calidad.
Consideramos que estos conocimientos son de interés para el alumno de ingeniería, porque
representan una rendija a través de la cual podrá espiar la trastienda de las organizaciones, y
liberarse por un momento del peso normativo de su formación técnica. O sea: ver cómo son las
cosas, en lugar de postular cómo deberían ser.
Durante más de un siglo, las empresas, a través de diseños puramente racionales, han
intentado parecerse cada vez más a las máquinas; sin embargo, siempre se han topado con el factor
humano, ese agente portador de imperfecciones e irracionalidad, pero también portador del don de
la creatividad. Por ello la intención de este texto es alentar al alumno a indagar en esa otra realidad,
la que se esconde detrás de la fachada de la formalidad y la racionalidad.
En resumen, se espera que estos contenidos sean útiles para entender por qué fallan los
Sistemas de Gestión de la Calidad, y qué se puede hacer al respecto. También se espera brindar
una referencia a abundante bibliografía en la materia y, en última instancia, despertar el interés por
disciplinas tan apasionantes como la sociología y la antropología.
¿Qué es la Cultura?
De manera muy simple, puede definirse cultura como la forma en que se hacen las cosas
en determinado lugar, o determinado grupo social.
Ejemplo Práctico: si bien en Buenos Aires, Madrid y México se habla castellano, cada sitio tiene su
manera particular de hablarlo (su acento), y eso es un indicador casi infalible de la existencia de diferencias
culturales. Ningún porteño se levanta a la mañana y practica cómo pronunciar el acento porteño…
simplemente habla el castellano de esa manera, y punto.
Ahora, académicamente hablando, adoptaremos la definición de cultura del antropólogo

Clifford Geertz (1973): es el contexto de un grupo, un esquema estable de premisas dadas por
hecho y de elementos que condiciona y nutre de sentido a las acciones individuales y
colectivas. Pero nuestro abordaje no se limitará a los aspectos culturales, sino también a los
cognitivos, a los normativos, a los regulatorios y a los infraestructurales; siendo todos estos
pilares constitutivos de las instituciones, las cuales, según W. Richard Scott (2008), consisten en
elementos cognitivos, culturales, normativos y regulativos que, asociados a una estructura y
recursos, le otorgan sentido y estabilidad a la vida social. Toda organización puede analizarse bajo
la óptica de las instituciones, pero no toda institución puede analizarse bajo la óptica
organizacional. A continuación veremos por qué es tan útil la óptica institucional para analizar la
realidad social.
Ejemplo Práctico: dos extraterrestres del planeta Rigel VII (llamados Kang y Kodos) visitan la Tierra
y detienen su nave a 10.000 metros de altura para observar el tráfico vehicular en la avenida principal de una
gran ciudad alemana. Con asombro, ven cómo los automóviles se detienen cuando se enciende la luz roja de
cierto dispositivo poliédrico amarillo instalado en cada esquina (o sea: un semáforo); y cómo los automóviles
avanzan cuando ese mismo dispositivo enciende una luz verde. En principio toman como hipótesis que el
dispositivo emite un campo de fuerza que frena a los autos; entonces se ponen a desarrollar una
demostración teórica a partir de las ecuaciones de Maxwell y las leyes de Newton (que en Rigel VII llevan
otros nombres, por supuesto). Luego de varios intentos frustrados, optan por medir instrumentalmente los
campos electromagnéticos y gravitatorios que emiten esos misteriosos dispositivos dotados de tres luces…
Pero lo único que detectan es que, efectivamente, sólo emiten luces de colores. Entonces… ¿Cómo es que
ese intrigante dispositivo logra frenar automóviles de varias toneladas, sólo a partir de fotones (¡¡¡¡que
prácticamente no tienen masa!!!!)?
Conclusión: difícilmente encontraremos la respuesta al “dilema del semáforo” en el campo de la

física; más bien la encontraremos en el campo de la sociología; porque un semáforo es una institución, y
funcionará siempre y cuando exista un contexto social que lo sostenga y legitime:
- Porque su luz roja se enciende gracias una red eléctrica (aspecto infraestructural)
- Porque conocemos que la luz roja significa “frenar” (aspecto cognitivo)
- Porque si no frenamos ante la luz roja, nos pueden multar (aspecto regulativo)
- Porque no quisiéramos matar a alguien por cruzar con la luz roja (aspecto normativo)
- Porque ya tenemos el reflejo de frenar cuando vemos el semáforo en rojo (aspecto cultural)
Ahora que sabemos qué es una institución para la sociología, resultará más fácil encuadrar
a las organizaciones y empresas en dicho concepto:
- Las organizaciones tienen recursos (aspecto infraestructural)
- Las organizaciones poseen conocimiento o “know-how” (aspecto cognitivo)
- Las organizaciones tienen y están sujetas a reglas, estructuras funcionales, jerarquías y
sanciones (aspecto regulativo)
- Las organizaciones cuentan con normas, valores y buenas prácticas (aspecto normativo)
- Las organizaciones tienen su propia jerga y rutinas cotidianas (aspecto cultural)
Organización del Texto
Este texto es el resultado de más de cinco años de investigación, y está integrada por la
tesis de maestría y otras investigaciones del autor. A los efectos didácticos, el texto consta de la
presente introducción más tres partes:
1) La primera parte consiste en un breve repaso por la historia industrial y política argentina
y sus estilos de mando; ya que no podríamos comprender la cultura argentina si no
conociéramos “cómo se hacen las cosas” en Argentina.
2) La segunda parte explica cómo las características culturales e institucionales argentinas
impactan en la implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad.
3) Por último, la tercera parte plantea las conclusiones del estudio y algunas propuestas
para sortear los desafíos que implica la cultura industrial argentina para la
implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad.
PARTE I – LA AUTORIDAD EN LA HISTORIA DE LA INDUSTRIA ARGENTINA
Presentación del tema, el problema y los motivos de la investigación
Ni el personalismo ni el autoritarismo serían problemáticos, en la medida que las prácticas

de determinado grupo social se enmarcan en el conjunto de significados y valores compartidos que
conforman la cultura1; la cual le otorga sentido a las rutinas y acciones que dicho grupo lleva a cabo
cotidianamente (Geertz 1973). Sin embargo, el problema se da cuando los aspectos culturales se
desvían de los aspectos normativos y regulativos institucionalizados2, pues la falta de alineamiento
entre estos tres pilares institucionales genera tensiones en el seno del grupo social (Caronna 2004).
Los agentes sociales, en su contexto cotidiano, dejan de monitorear activamente las fuentes
de información y asumen su experiencia como “lo dado”. La conciencia práctica es la fuente básica
de la reproducción de la vida social, pues ofrece el contexto compartido y no problematizado
necesario para desarrollar la rutina. Ésta, junto con la previsibilidad, son fuentes de seguridad en los
grupos sociales. Entonces, sólo mediante una posición de extrañamiento es posible atravesar la
conciencia práctica de una sociedad; y así convertir en extraño lo familiar (Lins Ribeiro 1989). En
línea con la tesis de Caronna (2004), podríamos considerar como problemas al personalismo y al
autoritarismo en tanto y en cuanto configuren contrastes entre los aspectos culturales y los aspectos
normativo-regulativos institucionalizados en determinado sector de la sociedad. Por este motivo,
resulta necesario recurrir a las fuentes históricas para determinar si efectivamente existen o
existieron tales contrastes y tales problemas en el grupo social estudiado.
Interesa identificar de qué manera el ejercicio de la autoridad político-económica se apartó

del tipo de autoridad legal-racional3, el cual caracterizó a los principales desarrollos capitalistas hasta
principios del Siglo XX (Weber 2003) y a las Normas ISO 9000 (Vázquez 2014). Si bien la autoridad
legal-racional es un tipo ideal, sirve como referencia para analizar la historia (Weber 2007).
1 Usaremos itálicas para citar conceptos teóricos o términos encontrados en las fuentes.
2 Teniendo en cuenta y entendiendo a lo normativo como el pilar institucional que especifica los valores y las mejores
maneras de hacer las cosas, y a lo regulativo como el pilar institucional que establece la forma sancionada de hacer las
cosas (Scott 2008).
3 Se profundizarán estos conceptos en el marco teórico.
Objetivos de la investigación, delimitación del contexto y organización del texto
Circunscribiéndonos al sector industrial argentino y a su contexto socio-político: intentaremos

determinar cuáles fueron los tipos de autoridad política y económica más emblemáticos y
recurrentes a lo largo de su historia. Asimismo, buscaremos determinar en qué medida sus rasgos
son personalistas, paternalistas, familiares, autoritarios y, en general, apartados del tipo de autoridad
legal-racional (Weber 2007). Por último, observaremos cómo y en qué medida la política y el Estado
influyeron en acuñar, conservar y promover determinados tipos de autoridad, y si legitimaron
dicotomías entre lo cultural y lo normativo-regulativo. A riesgo de emprender un proyecto
inabarcable, cubriremos el largo plazo de la historia político-industrial argentina, desde los orígenes
del estado nación hasta nuestros días; pues consideramos que sólo de esta forma podremos
encontrar abundancia de casos que permitan delinear regularidades en los rasgos de la autoridad
del sector industrial argentino.
Proponemos adoptar una perspectiva exploratoria y preponderar las diferentes fuentes

bibliográficas que hayan puesto algún énfasis en los tipos de autoridad presentes en las
organizaciones públicas y privadas del sector industrial argentino y su contexto político a lo largo de
la historia. Si bien intentaremos enfocarnos en la industria pesada (siderúrgica, petrolera, química y
metalúrgica), no descartaremos fuentes que remitan a otras industrias, puesto que son testigos
inscriptos en procesos históricos en común; además, lamentablemente, ciertos vacíos
historiográficos (Belini y Rougier 2008) dificultan la precisión del acotamiento. Sin perjuicio de ello, el
uso de fuentes de diversa índole seguramente permita obtener un muestreo poco sesgado de los
tipos de autoridad.
El trabajo incluye un breve marco teórico más tres partes que abordarán distintas líneas de
análisis: la autoridad en la política, en la empresa privada y en la empresa estatal. En dichos
apartados también se resaltarán casos empresarios emblemáticos, dicotomías entre lo cultural y lo
normativo-regulativo y flagrantes apartamientos a las normas y leyes. Como conclusión, se analizará
la interacción de estos tres campos y se intentará sintetizar el tipo de autoridad propio del sector
industrial argentino4.
4Cabe resaltar que a pesar de la aparente antigüedad del modelo weberiano, la autoridad legal-racional es la directriz de
muchas normas organizativas internacionales adoptadas actualmente por la industria nacional, como es el caso de la
Marco teórico
La autoridad legal-racional, en contraste con la autoridad tradicional y la autoridad

carismática, se basa en la creencia de la legalidad del ordenamiento establecido y del derecho a dar
órdenes por parte de quienes tengan la competencia para ejercer la dominación según ese
ordenamiento. Los otros dos tipos de autoridad señalados descansan, respectivamente, en la
creencia del carácter sagrado de las tradiciones existentes y en la entrega extraordinaria a la
santidad, heroísmo o ejemplaridad de una persona. Mientras que el líder carismático es
revolucionario por definición, los funcionarios de la organización burocrática se guían por normas y
reglas técnicas. La administración burocrática significa una dominación en virtud del conocimiento
especializado, el cual le otorga poder, eficiencia y racionalidad al aparato organizativo (Weber 2007).
En la Burocracia, los oficiales se organizan mediante leyes u ordenamientos administrativos,

las actividades normales se reparten de manera estable como deberes oficiales, la autoridad está
distribuida de manera estable y rigurosamente delimitada, y el cumplimiento normal de esos deberes
es asegurado por un sistema de normas y ejecutado por personas calificadas a través de cursos de
preparación estrictamente fijados (Weber 1991). A diferencia de la discrecionalidad típica de la
dominación tradicional, la dominación legal-racional descansa en la legitimidad de unas normas
generales, establecidas formalmente y publicadas; y en la delimitación de competencias mediante
reglas objetivas y cargos jerarquizados. Desde el punto de vista social, la Burocracia supone un
reclutamiento de funcionarios según su calificación y el predominio de un espíritu personal
formalista, sin odios, pasiones ni prerrogativas, dando un trato igual a cualquiera (Weber 2007).
Norma ISO 9000 (Ritzer 1993?; Guler et. al. 2002; Guasch et. al. 2007). Sin embargo, algunos factores culturales e
institucionales impiden su efectiva puesta en práctica en Argentina (Vázquez 2014).
La autoridad en la política argentina
Uno de los primeros registros de la dicotomía institucional entre lo cultural y lo normativo-

regulativo en Argentina, es la frase de Juan Bautista Alberdi que describe al país como una
monarquía vestida de república; poniendo de manifiesto el fuerte poder presidencial, ejercido sin
limitaciones a lo largo y a lo ancho del territorio nacional (Romero 2013). El origen de esta
disonancia tal vez se halle en la diferencia esencial entre las instituciones de gobierno de las
colonias norteamericanas de Gran Bretaña y las propias de las colonias de España: las primeras
tenían instituciones de gobierno propias, lo cual le permitió a Estados Unidos obtener la
independencia sin quebrar la continuidad institucional; mientras que la administración colonial
hispánica hacía imposible el autogobierno, pues la injerencia monárquica era directa y centralizada,
además no permitía a ningún criollo ocupar altos cargos en esa administración (Przeworski y Curvale
2006).
A lo expuesto, se le suma que la piedra fundacional del derecho argentino, la Constitución

de la Nación Argentina, tiene como fuente principal a la Constitución de los Estados Unidos (Lorenzo
1997). Mientras que para los angloamericanos la Constitución es la ley fundamental y debe
respetarse, para los latinoamericanos es más bien una declaración de objetivos ideales: aunque en
lo formal exista un sistema federal y una división de poderes, la democracia en Latinoamérica se
expresa más bien en términos centralistas y personalistas5 (Mecham 1959).
Cada página del libro de Maquiavelo parece escrita para aconsejar al caudillo
latinoamericano. Éste encarna al líder carismático de Weber (Morse 1954; Tato 2006), quien
mantiene un sistema subordinado a su persona: a través de perspicaces identificaciones con los
valores locales, chicanas y estratagemas, un sentido de justicia más salomónico que estatutario, y
ciertas cualidades proféticas engarzadas en un tradicionalismo patriarcal. En efecto: la autoridad
burocrática weberiana, tanto pura como híbrida, y el respeto público a los estatutos legales-
racionales son raros en Argentina (Morse 1954). En síntesis: la pesada herencia absolutista y
católica hizo a las colonias españolas especialmente ineptas para encarar con éxito el exigente ideal
institucional republicano promovido desde Estados Unidos (Halperin Donghi 2006).
5Mecham (1959) define al personalismo como el hecho de poner énfasis en los individuos en el poder, en lugar de
ponerlo en las políticas públicas. Subraya que los latinoamericanos han exhibido una particular adhesión a los caudillos,
en especial aquellos con antecedentes militares.
Hacia fines del siglo XIX, la monarquía vestida de república devino en oligarquía6. Como las
vastas superficies de tierra apta para la explotación incorporadas en la “Conquista del Desierto” no
fueron codiciadas por la población ni los campesinos (Cortés Conde 1979), fueron transferidas -en
grandes extensiones y con un costo mínimo- a particulares poderosos y bien relacionados. Así se
consolidó la clase terrateniente u oligarquía (Romero 2013), quien supo mantenerse en el poder
gracias a un sistema de competencia oligárquica, en lugar de un procedimiento legal, universal y
transparente (Przeworski y Curvale 2006). Ante la ausencia de colonos independientes, esta
expansión territorial no hubiera sido posible sin la intervención militar. El avance patriótico de la
civilización sobre el indígena valía más para el Estado que para los emprendedores. A través de su
Ejército, el Estado ejecutó la decisión política de asumir el papel de proyectista y emprendedor de la
empresa geopolítica expansionista (Spota 2010).
La agricultura extensiva y de baja tecnología practicada por la oligarquía en esa época,

demandó grandes caudales de inmigrantes europeos (Stein y Hunt 1971; Sánchez Alonso 2010).
Esta incipiente clase media obrera inmigrante y liberal se abría paso hacia el poder en medio de la
oligarquía terrateniente. Gracias a la Ley Sáenz Peña, el pueblo pudo elegir y reelegir como
presidente a Yrigoyen, mostrando que el personalismo no era ajeno a la cultura de aquel sector de la
sociedad (Morse 1954; Tato 2006).
Durante el período 1880-1929, la Argentina ocupó un puesto entre los diez países más ricos
del mundo7; lamentablemente, el comienzo del declive era irremediable (Prados de la Escosura y
Sanz-Villarroya 2004). La Gran Depresión le puso un freno a la expansión económica argentina,
basada en el modelo agroexportador. Argentina, antes de 1930, era totalmente dependiente de las
condiciones económicas de Europa. La conducta de la oligarquía terrateniente redundó en una
estructura económica nacional muy vulnerable; pues se opuso al desarrollo de una economía
industrial integrada y, por lo tanto, autárquica. El modesto desarrollo industrial seguía dependiendo
de insumos externos y su oferta no estaba a la altura del mercado internacional (Stein y Hunt 1971).
Con la década del ‘20 se fue el estado reinante de paz interior y progreso continuo del país.
En 1930 se producía el primer golpe de estado de la fase constitucional de la Argentina y las
6 El esquema oligárquico no era nuevo y perdura hasta nuestros días; la ley de hierro de la oligarquía postula que no es
posible introducir cambios sociales radicales, pues siempre surgirá una nueva élite para reemplazar a la anterior (Michels
1911).
7 En términos de PBI per cápita.
Ges ti ón de la Ca li da d – F CF I – UC A UT 7 - Pá gi na 10 de 64
Fuerzas Armadas tomaban la dirección del país por primera vez8. Desde la Semana Trágica de 1919
y la represión de los obreros patagónicos de 1922, el gobierno se abstenía de reprimir hasta la
muerte a militantes sindicales. Argentina tiene el infame récord de adelantarse a Alemania en poner
al fascismo en el poder; por ello no sorprende que haya sido la precursora de América. A partir de
allí, y durante 59 de sus 160 años como república constituida, no existieron transmisiones de
mandato presidencial entre legítimos sucesores, tal y como establece la Constitución de la Nación
Argentina (Bunge 2009; Romero 2013). Es cierto que el gobierno de Yrigoyen intervino cinco
provincias, censuró a la prensa, instigó un culto a la persona del presidente, y permitió la violencia
de los matones del Clan Radical; pero Uriburu intervino las catorce provincias y fue mucho más
extremo que su predecesor: inspirado en Mussolini, disolvió el Congreso, decretó el estado de sitio,
inventó el fraude patriótico, intervino las universidades, fusiló anarquistas, prohibió la participación de
la Unión Cívica Radical en las elecciones, y exilió a la Patagonia a todo el gabinete del presidente
anterior (Bunge 2009).
La Década Infame terminó con el triunfo de Perón, quien asumió el rol de vocero del
migrante interno argentino. A diferencia de la población de ascendencia europea, portadora de
tradiciones socialistas y anarquistas, el cabecita negra sólo poseía los hábitos del medio rural,
marcados por el patronazgo y el personalismo. De esta manera, Perón fue el patrón bondadoso que,
mediante compensaciones emocionales y alivios a las necesidades económicas más apremiantes,
fue arriando a estos trabajadores hacia los sindicatos patrocinados por el gobierno 9. En oposición al
autoritarismo burocrático, que busca marginar a los sectores movilizados de la participación política;
el autoritarismo populista de Perón buscó activar e incorporar grandes segmentos de los sectores
populares a la actividad política (Hobsbawm 1967; Schoultz 1977; Doyon 2006).
El vasto movimiento político creado en torno a su persona no se valió solamente del apoyo
de los migrantes rurales; Perón también tuvo la disposición para hablar con todos los sectores socio-
políticos y la habilidad de sintonizar el discurso adecuado para cada uno. La desconfianza por parte
8 Volviendo al contraste entre lo normativo-regulativo y lo cultural: la previsión constitucional que subordina las fuerzas
armadas a la política es tan ficticia como el federalismo y la división de poderes (Mecham 1959).
9 Un relevamiento realizado a nivel nacional durante el exilio de Perón revela un contraste entre adherentes al
movimiento peronista y seguidores de Perón como líder carismático, es decir: personas con tendencias organizacionistas
versus personas con tendencias personalistas. Los primeros corresponden a sectores socioeconómicos más altos, con
mayor nivel educativo y simpatía por el comunismo; mientras que los últimos corresponden a sectores socioeconómicos
más bajos y menores niveles educativos (Madsen y Snow 1987).
de segmentos del sector empresario hacia Perón se resumía en el mote de bombero piromaníco10
que le habían otorgado; pues percibían que tenía la maña de generar problemas que él sólo podía
resolver. El natural liderazgo personal e intransferible de Perón fue propulsado por la propaganda,
blindado por el aparato estatal y garantizado por el führerprinzip: la organización totalmente vertical
del Partido Peronista (Romero 2013).
Argentina cuenta con una larga historia de presiones sectoriales acogidas por un Estado
habituado a contar con abundantes recursos para sofocarlas. La inabarcable reglamentación
construida sin planificación generó una enmarañada estructura de contradicciones, neutralizaciones
recíprocas y parcelas de privilegios que cobijan a diferentes grupos de interés. De esta manera, la
puja sectorial, sumada a la incoherencia normativo-regulativa, institucionaliza un sistema que deja en
manos del gobernante la resolución política de los problemas de todos11 (Bustamante 1988).
Una vez más, en 1955, la continuidad constitucional era interrumpida por las Fuerzas
Armadas y el General Perón debió abandonar un país bombardeado -literalmente- por sus
conciudadanos. Mantuvo su poder simbólico a la distancia y recibió a cuantos quisieron acercársele.
Con astucia, los alentó y empujó a unos contra otros, a fin de reservarse siempre la última palabra
en una negociación. Al volver definitivamente de su exilio, en 1973, fue recibido por una masacre de
peronistas perpetrada por peronistas. La pesada herencia del peronismo delineó una escena política
ficticia, ilegítima y constitutivamente inestable, que desencadenó la puja entre las principales fuerzas
corporativas (Romero 2013).
La última gran herida infligida a la Constitución y a la democracia fue el Proceso de

Reorganización Nacional. Si bien representó el último golpe de estado, no significó la última
transferencia de poder turbulenta que vivió la Argentina (Romero 2013). El gobierno de facto, a
través de la coerción y el terror, llevó a cabo una política económica que benefició a los sectores
financieros y agroexportadores. Esto llevó a que muchos trabajadores calificados técnicamente
emigraran, callaran o colaboraran de manera oportunista con la dictadura. La persecución,
10 Este oxímoron podría encajar en el arquetipo de Trickster de Griswold (1983), Radin (1909) o Jung (1984): carácter
ubicuo e incansable que obra trascendiendo las limitaciones, doblando las reglas, evadiendo las estructuras y
soslayando las relaciones de poder establecidas, con el único objetivo de hacer posible lo impensable.
11 Weber (2003 b), poco antes de morir, opinaba que Bismarck les había dejado una Alemania sin la más mínima
educación política, muy por debajo del nivel que había alcanzado veinte años antes. Y, sobre todo, una nación sin la más
mínima voluntad política, acostumbrada a que fuera el gran estadista al frente de ella quien se ocupara de hacer la
política. Dado que Alemania y Argentina adoptaron el fascismo contemporáneamente, las reflexiones de Weber podrían
ser aplicables a la Argentina; sin embargo, hoy la realidad alemana es diametralmente distinta a la argentina.
disrupción y prohibición de las identidades colectivas básicas (asociaciones culturales y cámaras de

comercio, por ejemplo) favoreció el aislamiento y la no participación de los ciudadanos. La atmósfera
de miedo rompió las identidades colectivas, privó a los individuos de los atributos típicos de un ser
social maduro e infantilizó a la sociedad civil, obligándola a obedecer, cumplir y comportarse
(Schvarzer 1978; Acuña y Barros 1984; Buchanan 1987).
Los líderes populistas en Argentina se han caracterizado por emplear el poder del Estado
para forjar coaliciones sociales que apoyaran sus políticas económicas. Lo hicieron en los 40´s del
Siglo XX y lo volvieron a hacer en los 90’s, en los albores de la era neoliberal. Si bien Menem no
dejó de ser populista, sí dejó de considerar la premisa peronista de la economía guiada por el
Estado. Para ejecutar su política económica no recurrió a intimidaciones, sino a convites e incentivos
materiales para los adherentes del nuevo modelo económico y, lógicamente, privaciones a sus
detractores. Para ello, desmanteló los marcos legales e institucionales que sostenían las políticas
favorables a los trabajadores, y abrió la economía hacia los mercados internacionales. Una muestra
de ello fue la entrega del control del Ministerio de Economía a los máximos ejecutivos de Bunge y
Born. Sin perjuicio de su brevísimo mandato en el Ministerio, este hito muestra cómo un líder político
pudo a la vez darle la espalda a su tradición partidaria, cederle poder a icónicos contrincantes de su
propio movimiento, e institucionalizar una nueva forma de interacción directa e indisimulada entre la
dirigencia política y las corporaciones económicas (Gibson 1997).
Habiendo recorrido brevemente la historia argentina a la luz de diversas y variadas fuentes,

podríamos coincidir con Morse (1954) en que la autoridad burocrática weberiana, tanto pura como
híbrida, y el respeto público a los estatutos legales-racionales son raros en Argentina. En efecto: la
constitución se cambió siete veces; de treinta y cuatro presidentes, trece fueron de facto y sólo
dieciséis pudieron terminar su mandato. La Constitución de 1853 establecía un claro esquema de
separación de fuentes tributarias entre la Nación y las provincias; pero hoy muchas provincias
dependen de hasta un 50% -incluso un 90%- de las transferencias del Estado Nacional (Aráoz
2011). Si las instituciones son las reglas de juego en una sociedad (North 1990), desde 1930,
Argentina las ha cambiado incesantemente. Entonces pareciera que el problema económico
argentino es institucional (Llach 1987; Cortés Conde 1998; Sturzenegger 2003; Aráoz 2011).
Fig. 112
La autoridad en la industria privada argentina
Al respecto de la Argentina, Cochran y Reina (1962), Fleming (1979), Biggart y Guillén

(1999) coinciden en que es necesario ajustar los programas de organización y desarrollo económico
a las exigencias culturales o institucionales locales, si se desea que esos programas funcionen de
manera efectiva y eficiente. La lógica operativa de las organizaciones varía en gran medida según el
medio social en que se encuentren establecidas; y al ser fruto de determinado desarrollo histórico,
de determinados entendimientos comunes y prácticas culturales arraigadas, resulta difícil cambiarla
a pesar de las exigencias del entorno; por ello en muchos países donde se desea adoptar buenas
prácticas internacionales, sólo pueden incorporarse aquellas que sean acordes a la lógica
institucionalizada imperante. Casos como SIAM, la empresa fundada y dirigida por el inmigrante
italiano Torcuato DiTella, demuestran que es posible desarrollar y llevar adelante empresas
competitivas y eficientes en Argentina en tanto y en cuanto la dirección apele a elementos culturales
12 Serie histórica (1862-2008) del indicador multidimensional de calidad institucional para Argentina. El indicador toma en
cuenta variables que aseguren o refuercen el respeto por los derechos de propiedad, tales como Cambios en la
Constitución Nacional y en las Constituciones Provinciales, la estabilidad del sistema político, medida a través de las
interrupciones al orden democrático, declaraciones de Estado de Sitio e Intervenciones Federales, así como variables
vinculadas al funcionamiento de la economía, tales como Presupuesto, Independencia del Banco Central,
Coparticipación de Impuestos, entre otras. La calidad
institucional medida por el indicador propuesto sugiere que la calidad institucional fue relativamente alta hasta
aproximadamente 1930, cuando el nivel promedio baja y la volatilidad del mismo aumenta (Aráoz 2011).
locales como el personalismo, la dignidad, la simpatía, la confianza y las relaciones patrón-cliente

(Cochran y Reina 1962).
Hacia 1862, tras poner fin a medio siglo de guerras civiles, las decisiones del Estado se
orientaron a integrar a la Argentina en el orden económico mundial, propulsado por las nuevas
tecnologías de la Europa industrial. Sin perjuicio de que la notable expansión económica argentina
se dio a través del modelo liberal agroexportador, existieron emprendedores que apostaron a la
industria, como Ernesto Tornquist (Gilbert 2003?). Los grandes grupos empresarios argentinos
surgidos durante el período 1875-1914 tenían características en común: fueron fundados por
extranjeros, operaban en red con empresas y empresarios europeos, y su estructura se basaba en
vínculos de sangre, amistad y nacionalidad: tanto la gestión operativa como el capital estaban en
manos de la familia. En un país en plena formación, no sólo era importante el prestigio de los dueños
para brindar confianza a los inversores extranjeros, sino también los contactos con el poder político
para poder influir en la definición de políticas económicas favorables (Barbero 2009).
Como viéramos anteriormente, la economía nacional hasta principios de Siglo XX era

totalmente dependiente de las condiciones económicas de Europa y, por lo tanto, muy vulnerable. La
carencia de una tradición económica industrial integrada y autárquica hacía que el modesto
desarrollo industrial siguiera dependiendo de insumos externos (Stein y Hunt 1971). A raíz de esta
condición, la Primera Guerra Mundial significó un duro golpe para el modelo agroexportador liberal y
para la sociedad argentina en general, necesitada de bienes industrializados. Sin perjuicio de ello,
con el cierre de la economía a los mercados mundiales, apareció una gran oportunidad tanto para
los grupos económicos industriales ya consolidados13, como para muchos emprendedores de la
metalmecánica, la siderurgia y el cemento. La tasa de crecimiento de la economía se desaceleró y la
industria pasó a convertirse en el sector productivo más dinámico, desplazando a las actividades
agropecuarias (Barbero 2009). Entre 1914 y 1945 florecieron en Argentina proyectos como la
Algodonera Flandria, basado en la armonía y la colaboración entre patrones y obreros. La versión
13 Durante la coyuntura expansiva de la economía argentina de los 1880’s, Ernesto Tornquist había puesto de manifiesto
una gran capacidad empresaria que le permitió capitalizar las fuentes de financiamiento provenientes de sus
vinculaciones con el mercado europeo, y comenzó a realizar numerosas inversiones en sectores diversos. Para 1900, y
hasta la Primera Guerra Mundial, el Grupo Tornquist incluía empresas industriales de variada índole: Talleres
Metalúrgicos, Compañía Argentina de Pesca, El Petróleo Argentino, El Petróleo Argentino de San Rafael, FERRUM, y la
Compañía de Petróleo de Comodoro Rivadavia (Gilbert 2003?). El grupo Devoto poseía la Compañía General de
Fósforos desde 1889, entre otras empresas industriales. Desde la muerte de su fundador, Antonio Devoto, en 1916, el
grupo empresario sufrió importantes cambios estructurales, pues él era el centro de la red de inversiones (Barbero 2009).
Argentina del sistema cooperativo14 iba más allá del ámbito laboral, se sumergía en el mundo
privado y en una experiencia más compleja: de autoritarismo y protección, de consenso y de
conflicto, de catolicismo social y de búsqueda de soluciones en contextos cambiantes. En estos
modelos sociales católicos, el rol del dirigente industrial era clave en el desarrollo humano de sus
colaboradores. Con fuerte énfasis en la religión y la familia, proponían desdibujar los límites de la
fábrica y establecer una continuidad social, religiosa y laboral. Emprendedores como Bemberg y
Steverlynck traían de su Europa natal un sólido esquema de valores sociales cristianos; y ante la
incipiente realidad industrial argentina, consideraron fundamental promover y apuntalar los valores
de los operarios a través de proyectos urbanos llevados a cabo por sus propias empresas15: el
acceso a la casa propia, el espacio familiar, el trabajo, la recreación sana y el salario justo eran sus
pilares. De esta manera, el arquetipo católico del buen padre fue fusionándose con la imagen del
dirigente de empresa con sentido social (Barbero y Ceva 1999; Ceva 2008?).
El período 1945-1990 se caracterizó por el cambio constante de las reglas de juego (Aráoz
2011), producto de la gran conflictividad política y social, plasmada en la sucesión de gobiernos de
diferentes orientaciones, tanto civiles como militares. Las empresas operaban en un contexto volátil,
que adquirió rasgos muy violentos entre los 1960’s y los 1970’s. De todos modos, la regularidad
durante el período 1945-1990 fue una apertura muy baja de la economía (Barbero 2009). Por otro
lado, el modelo corporativo implantado desde la década del cuarenta se caracterizó por financiar la
solución de los conflictos obrero-patronales con los aportes de todos los argentinos. En lugar de
exhortar a las partes a negociar y ceder en sus pretensiones, el Estado es quien tomaba la decisión
política de trasladar a la comunidad entera los costos de una discusión en la que ésta, por supuesto,
no había podido participar (Bustamante 1988). Teniendo en cuenta la incertidumbre socio-política, el
rol asumido por el Estado y la inexistencia de un mercado de capitales fuerte, no sorprende que la
expansión de los grupos empresarios de este período se haya apoyado; en gran medida, en su
fuerza de lobby político (Barbero 2009).
14 Coincidentemente, Chester Barnard asumía como presidente en la New Jersey Bell Telephone Company; y en base a
su experiencia, más tarde, en su célebre libro “Las Funciones del Ejecutivo”, concebiría a las empresas como sistemas
de cooperación (1938).
15 Existe un debate en torno a la intervención empresaria en la cuestión de la vivienda. Para algunos autores se trata de
un modo particular de industrialización que se desarrolla en ausencia de mercados de trabajo capitalistas constituidos.
Es decir: una estrategia de los industriales para disciplinar contingentes campesinos. Sin embargo, otros autores
consideran a esta intervención como parte de los esquemas consensuales de relaciones paternalistas entre patrones y
trabajadores. De todos modos, ambas visiones implican un determinado control de la vida laboral y extra laboral por
parte del empresario (Soul 2010).
Durante la etapa peronista (1946-1955), el gobierno patrocinó fundamentalmente a las

grandes empresas de capital estatal. Algunos grupos económicos ya existentes fueron
hostilizados16, mientras que otros se beneficiaron con las medidas de apoyo a la industria (Barbero
2009). A raíz de ello, más las consecuencias macroeconómicas de la Segunda Guerra Mundial,
vivieron su apogeo empresas industriales, familiares y personalistas como SIAM (Romero 2013;
Cochran y Reina 1962). Techint y Dalmine-Siderca también eran empresas fundadas y dirigidas
personalmente por un inmigrante italiano; en este caso, Agostino Rocca, miembro activo del
fascismo en Italia (Bertagna 2007). De manera similar a la Algodonera Flandria, alrededor de la
fábrica de Dalmine-Siderca se formó un pueblo homónimo. Sin embargo, Flandria debió afrontar
conflictos con el peronismo, pues se ponían en juego modelos políticos, ideológicos, de organización
social y de justicia social. Mientras Steverlynck promovía el tradicionalismo y la religiosidad, el
Estado proponía fortalecer la acción sindical y la autonomía de los trabajadores. De todos modos,
ambas partes tenían rasgos en común: centralismo, personalismo y autoritarismo (Barbero y Ceva
1999).
En lo relativo a la propiedad y gestión, grandes grupos económicos como Techint, IMPSA y

Arcor, nacieron como empresas familiares y lo siguen siendo en el presente. Si bien cotizan en los
mercados de valores de Argentina y el exterior, las familias fundadores mantienen el control de los
grupos como accionistas mayoritarios. En todas ellas, las transiciones generacionales se llevaron a
cabo sin conflictos17 e implicaron mantener o incrementar el ritmo de crecimiento. La identidad
étnico/nacional tuvo un rol decisivo en la cohesión de Techint y de Arcor, y en el primer caso también
como sustento de la conexión internacional. Techint nació con una gestión profesional combinada
con la presencia de la familia en funciones clave, mientras que Arcor y Pescarmona fueron
gradualmente incorporando managers asalariados y profesionalizando a integrantes de la familia. A
16 Particularmente Bemberg y Bunge y Born.

17 Una notable excepción es el caso del Grupo Tornquist. Al morir Carlos Tornquist en 1953, quien lo había presidido por
un período de cuarenta años, se cerró una etapa en la historia de la empresa. Su deceso puso fin a un largo liderazgo
empresarial de tipo tradicional. La nueva generación de herederos se rebeló contra la estructura de conducción
establecida y comenzó a disputarse los cargos directivos. Ante los sucesivos y complejos escenarios macroeconómicos,
el golpe final que llevó a la disolución de la empresa, provino de las desinteligencias entre el grupo familiar propietario,
donde las relaciones parentales se desgastaron por la ausencia de un líder mediador. Al no existir una oficina técnica, las
decisiones se adoptaban en forma individual, lo cual originó desconfianzas y cuestionamientos ante el volumen de
manejos financieros inconsultos (Gilbert 2003?).
comienzos de los 1990’s, casi la totalidad de las grandes empresas privadas argentinas seguían
siendo de propiedad familiar (Barbero 2009)18.
La autoridad en la industria estatal argentina
La participación del Estado en la industria obedeció a circunstancias muy diversas y no

necesariamente correspondió a posiciones ideológicas estatistas de los tomadores de decisiones.
Algunas de las principales causas fueron las fallas del mercado, la escasa disposición del capital
privado para con ciertas actividades, la retirada de empresas extranjeras, las necesidades de
inversiones de enorme magnitud y los requerimientos estratégicos (Belini y Rougier 2008).
Deteniéndonos por un momento en esta última causa, no debiera extrañar que la genealogía del
estilo de dirección industrial en Argentina llegue también hasta la corporación militar; pues la
gravitación de esta fuerza en la política del país hizo posible el arribo de grandes inversiones a
monopolios industriales considerados estratégicos: petrolero, minero, siderúrgico, químico, naviero y
aeronáutico (Bustamante 1988). Detrás de la idea de Estado empresario de principios del Siglo XX,
se encontraba una facción del ejército compuesta por ingenieros militares y oficiales altamente
profesionalizados, con claras perspectivas industrialistas y nacionalistas, y preocupados por el
aseguramiento de recursos estratégicos en un escenario político internacional y regional incierto. No
fue casual que este impulso se diera a partir del gobierno de Yrigoyen, quien canalizó los intereses
de distintos sectores sociales en detrimento de los sectores conservadores vinculados a la
exportación agropecuaria (Potash 1982; Rouquié 1986; Belini y Rougier 2008).
A principios de la presidencia de Alvear, comenzó a destacarse el ingeniero militar y coronel

del ejército Enrique Mosconi, tanto por sus atributos organizativos y administrativos, como por su
vocación industrialista y nacionalista. El 19 de octubre de 1922, Alvear nombró a Mosconi como
Director General de Yacimientos Petrolíferos Fiscales (YPF). Así se creaba la primera empresa
estatal de Latinoamérica; y también se consolidaba el paradigma de las empresas estatales, porque
no se limitó a la producción y refinación del petróleo, sino que también desarrolló una particular
modalidad de ocupación del territorio. A diferencia de otras empresas estatales, YPF se extendió por
18 Contratar o ascender a las personas por la relación de sangre y amistad, o por su grado de lealtad, implica perder
candidatos profesionales y expertos, aunque desconocidos. Muchas veces los dueños prefieren correr este riesgo
cuando existen luchas por el poder y el riesgo de perder el control es alto. Cuando más particularistas sean los criterios
de selección de personal, menor será el rendimiento en las funciones y más alejada estará la organización del ideal
legal-racional (Perrow 1991)
todo el país, hasta los más recónditos lugares; dejando su impronta tanto en las ciudades que fundó
y ocupó -mediante monumentos, placas de bronce y edificios-, como en el colectivo de trabajo
autodenominado “ypefeano”19. La administración de YPF ejercía un férreo control de las relaciones
sociales, trascendiendo los límites de la planta e incrustándose en la vida cotidiana de los
trabajadores. Dentro de la empresa, el control se materializó a través de un fuerte componente
jerárquico; mientras que fuera de la empresa, se plasmó en instituciones de asistencia a los
trabajadores, viviendas, barrios, proveedurías, centros recreativos, educativos y hospitalarios20. De
esta manera, se potenció el rol social de YPF, porque YPF “era de todos”, daba trabajo a múltiples
generaciones21 y hasta se ocupaba de las obras públicas. Paradójicamente, ante la ausencia de un
patrón visible o identificable22, los “ypefeanos” consideraban que “YPF era un padre” (Palermo
2012).
Además del paradigmático caso de YPF, la creación de la Dirección General de

Fabricaciones Militares (DGFM) en 1941 fue el resultado de un largo proceso de maduración de las
ideas industrialistas en el seno de las Fuerzas Armadas. La repentina paralización de la economía
argentina durante la Primera Guerra Mundial dejó en evidencia la débil infraestructura defensiva,
derivada del escaso grado de desenvolvimiento industrial. El mentor y conductor de este proyecto
fue el Coronel Manuel Savio, quien creía que la DGFM debía contribuir a la solución integral del
problema industrial argentino. La entidad fue fundada con tres objetivos: instalar fábricas de material
bélico, organizar al país para la defensa en el aspecto industrial y promover la explotación de las
materias primas básicas para la defensa nacional. Cabe aclarar que estos objetivos no se limitaban
a la producción de materiales bélicos ni implicaban una monopolización estatal de la industria, sino
que planteaban alentar una mayor diversificación de la estructura económica del país, afianzando la
industria metalúrgica y química, tanto estatal como privada o mixta. El ejemplo más importante de
ello fue SOMISA. La muerte de Savio le quitó a la DGFM el impulso con el que contaba a sus
19 Algunos solían llamarse “los hijos de Mosconi”.

20 En el caso de los enclaves petrolero y carbonífero en Comodoro Rivadavia y Río Turbio, respectivamente, las
estrategias de intervención empresaria en el ámbito doméstico se vinculan con las necesidades de fijación de fuerza de
trabajo y con la instauración de un modelo de dominación y disciplina tendiente a desactivar las reivindicaciones y
organizaciones obreras (Soul 2010).
21 Era común que varios miembros y generaciones de una misma familia compartieran el espacio de trabajo. Esto
redundaba en ventajas para los ascensos, flexibilización de las obligaciones y moderación –incluso omisión- de
sanciones. Asimismo, las viudas y los hijos de los trabajadores heredaban su puesto casi automáticamente. Esto último
también se daba en Yacimientos Carboníferos Fiscales (YCF) (Palermo 2012)
22 Los “ypefeanos” tenían una sensación de patrón ausente, porque a diferencia de las empresas privadas, allí no había
un dueño identificable. Un caso similar es el de SOMISA (Soul 2010; Palermo 2012).
comienzos, sin embargo su legado quedó23, y la impronta castrense de la empresa es innegable

(Belini y Rougier 2008).
Tal como anticipáramos en las líneas precedentes, SOMISA fue una derivación de la DGFM
y, por lo tanto, parte del legado del General Savio24. A pesar de que el proyecto fue aprobado en
1947, recién se materializó hacia 1960. Por tratarse de la primera planta siderúrgica integrada del
país, no existía conocimiento técnico al respecto de su construcción, y la segunda posguerra
postergó la importación de tecnología. A su vez, ningún capital privado estaba en condiciones de
realizar las inversiones requeridas. El proceso de transferencia tecnológica implicado en la
instalación de la planta General Savio puso de manifiesto la inexistencia en el país de fuerza de
trabajo calificada requerida por la producción siderúrgica en general y por la escala de SOMISA en
particular. Por este motivo, se recurría al reclutamiento de técnicos e ingenieros que ya se estaban
desempeñando en DGFM, en la industria privada nacional o en el exterior. A diferencia de YPF, la
empresa era un actor más bien ausente en la cuestión de la vivienda, fundamentalmente para los
trabajadores sin calificación técnica, que en su gran mayoría eran migrantes internos provenientes
de sectores rurales. A su vez, a los mecanismos de control y disciplina embutidos en las funciones
directivas del proceso productivo, se le sumaban mecanismos de control coactivos, ejecutados por
un cuerpo de vigilancia dirigido históricamente por personal militar; dado el status que revestían las
instalaciones de SOMISA, dependientes del Ministerio de Defensa (Belini y Rougier 2008; Soul
2010).
La influencia del pensamiento militar en la problemática industrial ha llevado a sobrevalorar

los aspectos defensivos o estratégicos –o sea: productivos- en detrimento de los aspectos
financieros, económicos, administrativos y comerciales; haciendo de la Argentina el emblema del
desarrollo por autoridad, donde los industriales y emprendedores más célebres de su historia han
sido Generales (Bustamante 1988).
23 En la página Web de la DGFM (http://www.fab-militares.gov.ar/), las referencias al General Savio son recurrentes.
24 Sin ir más lejos, la planta instalada en San Nicolás llevaba su nombre.
Consideraciones Finales
A lo largo del estudio, hemos podido encontrar regularidades circunscriptas a cada una de
las tres líneas de análisis adoptadas, regularidades en común y articulaciones entre los subsectores
que conforman el sector industrial argentino.
En primer lugar, el contexto político-económico impuso a la industria argentina (privada y

estatal) unas reglas de juego desfavorables hasta la Primera Guerra Mundial y un permanente
cambio de reglas de juego desde la posguerra. La primera etapa se caracterizó por la influencia
directa de la clase terrateniente en la política económica; mientras que los cambios de reglas de
juego de la segunda etapa se dieron asociados a revoluciones cívico-militares, a liderazgos de
rasgos personalistas, centralistas, populistas, autoritarios y/o carismáticos, y a las relaciones
personales de determinados grupos o sectores económicos con funcionarios públicos o fuerzas
políticas. Podríamos decir que el Estado y la política, a través de una autoridad opuesta al tipo legal-
racional, contribuyeron a legitimar la disociación entre las leyes y los hechos.
De todos modos, lo indicado en las líneas precedentes no hubiera sido posible si en la

sociedad argentina los aspectos institucionales culturales hubiesen estado alineados a los
normativos-regulativos. Ante esta disyuntiva, muchas industrias (privadas y estatales) intervinieron
en la problemática doméstica obrera: desde su vivienda hasta sus víveres. En los casos de las
empresas privadas, la intervención respondía a cuestiones manifiestamente sociales y cristianas,
orientadas a apuntalar los valores del trabajo y la familia; lo cual le otorgó un tinte paternalista a la
autoridad industrial. En contrapartida, algunas de las empresas estatales relevadas intervinieron en
la vivienda obrera para proveerse de fuerza de trabajo en lugares remotos y disciplinar a sus
empleados. Esto, sumado al papel de las Fuerzas Armadas y de sus líderes emblemáticos como
proyectistas, impulsores y ejecutores del desarrollo industrial nacional, le aportó un tinte castrense a
la autoridad industrial.
De una u otra forma, la fuerza laboral de estas industrias fue acostumbrada a vivir bajo un
férreo control externo dentro y fuera del trabajo. Sumado a ello, la preponderancia de los aspectos
defensivos sobre los económicos y la sobrevaloración de los lazos familiares, desviaron a las
industrias nacionales de los modelos legales-racionales típicos del desarrollo capitalista clásico.
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PARTE II – ¿PARA QUÉ IMPLEMENTAR NORMAS Y LUEGO EVADIRLAS?
Introducción
Algunas cosas que un sociólogo vive con deleite, posiblemente un ingeniero las padezca:
como observar el contraste entre lo oficial y lo no oficial, o entre lo formal y lo informal (Perrow
1991).
Como ingeniero, me tocó ver cómo algunas acciones supuestamente irracionales e

ineficientes se llevaban a cabo en detrimento de alternativas racionales y eficientes; o cómo la
práctica real en una empresa distaba mucho de las metodologías adoptadas oficialmente (Meyer y
Rowan 1977). Estos cuestionamientos desembocaron en la presente investigación, la cual pretende
mostrar que algo ilógico, según la lectura racional, cobra cierta lógica desde la perspectiva cultural.
La pregunta que condensa el problema de esta investigación (Mancuso 1995) es: ¿por qué
una empresa destinaría tiempo y recursos para implementar voluntariamente un sistema de normas
que finalmente evadirá? (Scott 2008).
Posiblemente las Normas ISO sean las más conocidas y, a la vez, las más incomprendidas
(Guasch et al. 2007). Su ubicuidad en la oferta de bienes y servicios es innegable, y se las relaciona
invariablemente con el concepto de calidad. Pero… ¿qué son las Normas ISO y para qué sirven? ¿Y
qué es “Calidad”?
Decimos que las Normas ISO son mitos25 -y en particular, mitos racionales-, no porque
queramos asignarles un sentido peyorativo o porque afirmemos que aparentan cualidades de las
cuales carecen; sino porque, si bien estas normas persiguen la eficiencia organizacional, postulan
reglas de acción y recomiendan medios con arreglo a fines, no dejan de ser creencias compartidas
en un grupo social, cuya legitimidad descansa más bien en la promulgación y difusión por parte de
organismos que ostentan el derecho a opinar, que en su efectiva puesta en práctica (Meyer y Scott
1992). A lo largo de esta investigación se intentará desentrañar qué son las Normas ISO, entre otras
normas, cuál es su función y cuáles son los límites de su aplicabilidad.
25 Se usarán itálicas para resaltar conceptos teóricos encontrados en la bibliografía. Los conceptos teóricos mencionados
en textos en inglés, fueron traducidos por el autor.
Objetivos y Preguntas de Investigación
El objetivo general (Nacuzzi 2010) de la presente investigación es aportar material al estudio

de las organizaciones en Latinoamérica; enfocándonos (Eco 1982) en sus inconformidades rutinarias
(Vaughan 1999) y los rasgos autoritarios y personalistas presentes en su cultura y forma de
liderazgo (Morse 1954; Cochran y Reina 1962; Bustamante 1989; Barbero y Ceva 1999; Bertagna
2007; Romero 2013).
En línea con lo expresado en secciones anteriores de este trabajo, el objetivo específico

(Nacuzzi 2010) es comprender los motivos por los cuales una organización destina recursos y
tiempo en implementar un sistema de normas que no respetará. Esto conlleva a la siguiente
pregunta de investigación:
¿Cómo influye, en una Organización Económica, la Discrecionalidad de la Autoridad real y la

Plasticidad de la Estructura real sobre el desacoplamiento del Método real con respecto al Método
normativo?
Desacoplamiento, en los términos empleados por Meyer y Rowan (1977), significa el grado
de independencia entre dos o más elementos que, según las teorías racionalistas convencionales,
debieran operar rígida o solidariamente en una organización; en este caso: norma versus rutina de
trabajo. Por Discrecionalidad, se entenderá a la manera en que las decisiones se toman al arbitrio,
buen juicio, antojo o voluntad de alguien, sin reglas ni límites claros; y con Plasticidad se pretende
evocar aquella propiedad mecánica, contrapuesta a la rigidez y a la elasticidad, correspondiente a
los cuerpos sólidos capaces de ser deformados y de conservar los cambios aún después de cesar
las fuerzas intervinientes (Real Academia Española 2001).
Es difícil para un ingeniero evitar caer en la tentación de expresar ciertos conceptos en

términos ingenieriles, máxime cuando autores de sociología y organizaciones se refieren a
estructuras, a su flexibilidad y a su estado líquido (Scott y Davis 2007; Bauman 2007). En mecánica
se estudian las tensiones que puede resistir un material estructural hasta alcanzar su rotura, y sus
respectivos puntos intermedios, por ejemplo: aplicando determinada tensión, ciertos materiales 26 se
comportan elásticamente, o sea, la deformación se revierte cuando cesa el esfuerzo; pero al
aumentar la tensión, su deformación pasa a ser plástica o irreversible; y luego, si se siguiera
26 El acero, por ejemplo.
tensionándolo, se produciría su rotura (Shackelford 2005). No es la idea extrapolar principios

mecánicos a la sociología; sino mencionarlos para que las explicaciones sean más intuitivas y
remarcar que algo flexible no necesariamente es elástico.
En suma, resulta adecuado también plantearnos el objetivo específico de establecer cómo

se componen las propiedades llamadas Plasticidad y Discrecionalidad. La primera propiedad,
reminiscente a lo líquido de Bauman (2007), indica que los cambios en la estructura de autoridades y
funciones están asociados a las negociaciones y mandatos entre agentes (Giddens 2006), y a las
características del isomorfismo (DiMaggio 1986) adoptado, es decir: la estructura matricial (Davis y
Lawrence 1977). Con respecto a la Discrecionalidad, si bien no puede obviarse la existencia de
rasgos particulares de cada agente o actor, no es el objeto de esta investigación indagar en la
psicología; sino en los procesos institucionales (Berger y Luckmann 2006; Zucker 1987) y los
elementos culturales que legitiman (Geertz 1973; Scott 2008) la Discrecionalidad; al igual que la
influencia de las presiones externas asociadas a procesos de fusión y adquisición que suelen vivir
las empresas en Argentina (Fligstein 1991; Guillén 2005; Lipovetsky 2008).
La pregunta formulada anteriormente, supone que el sistema de normas formales de una

empresa cualquiera es adoptado a través de los procesos institucionales descritos por Meyer y
Rowan (1977), Powell y DiMaggio (1983) y Guler, Guillén y McPherson (2002). Por último,
quisiéramos también apreciar de qué manera la Discrecionalidad de la Autoridad real, la
Atomización27 de la Autoridad real y el isomorfismo estructural adoptado condicionan a la Plasticidad
de la Estructura real.
Estado de la cuestión en la teoría de las organizaciones
En resumidas cuentas, puede observarse que tras cien años de estudio de las
organizaciones, éstas han pasado de ser sistemas cerrados y racionales, a ser sistemas abiertos y
naturales. Fueron ingenieros quienes dieron los primeros pasos en el análisis organizacional, en
busca de racionalizar y mejorar las organizaciones industriales (Scott y Davis 2007); luego, esta
concepción de las organizaciones se topó con el hecho de la racionalidad limitada de quienes toman
decisiones dentro de las organizaciones (March y Simon 1958). Finalmente, se llegó a la conclusión
de que, independientemente de la racionalidad instrumental y las decisiones de los actores, es el
27 O sea: cómo se distribuye la Autoridad en la estructura.
ambiente institucional quien determina las características estructurales de las organizaciones que lo
habitan (DiMaggio 1986).
El modelo racional de principios de Siglo XX, acuñado fundamentalmente por Taylor (1947),
concebía a las organizaciones como una línea de ensamblaje; resaltando la forma ideal de
garantizar el cumplimiento de unos objetivos definidos y alcanzar un máximo nivel de eficiencia
(Ward 1964). Según concepciones como ésta, no sólo es fundamental definir los objetivos de la
organización, sino también formalizar la estructura jerárquica de funciones; es decir: formular de
manera precisa y explícita las reglas que gobiernan el comportamiento de sus miembros y las
relaciones entre los roles que éstos representan, dejando de lado las características personales de
cada individuo (Weber 1991). La autoridad legal-racional, en contraste con la autoridad tradicional y
la autoridad carismática, se basa en la creencia de la legalidad del ordenamiento establecido y del
derecho a dar órdenes por parte de quienes tengan la competencia para ejercer la dominación
según ese ordenamiento. Los últimos dos tipos de autoridad descansan, respectivamente, en la
creencia del carácter sagrado de las tradiciones existentes y en la entrega extraordinaria a la
santidad, heroísmo o ejemplaridad de una persona. En la organización burocrática, las reglas que
guían el procedimiento de los funcionarios profesionales son normas y reglas técnicas. En pocas
palabras, la administración burocrática significa una dominación en virtud del conocimiento
especializado, el cual le otorga poder y racionalidad al aparato organizativo (Weber 2007). A pesar
de la aparente antigüedad de estos modelos, y de haber sido superados por nuevas teorías y
concepciones; ocurre que en las últimas décadas, muchas organizaciones han desarrollado,
implementado y adoptado sistemas administrativos altamente tecnificados, como es el caso de la
Norma ISO 9000, las cadenas de comida rápida y los parques de diversiones, como Disney Land
(Ritzer 1993; Guler, Guillén y McPherson 2002).
Como era de esperarse, tarde o temprano llegarían las críticas a la perspectiva racional;
pues resulta irracional pensar que una organización social podría administrarse desconociendo los
aspectos no racionales de la conducta social (Blau 1956). En primer lugar, algunos cuestionamientos
socavan los principios mismos del análisis organizacional racional, o sea: los objetivos de la
organización. Cuando la supervivencia de la organización se convierte en un fin en sí mismo, se
corre el riesgo de distorsionar los objetivos originales de ésta (Gouldner 1959); como ocurriera en
Estados Unidos con la Fundación Nacional para la Parálisis Infantil, la cual debió cambiar sus
objetivos para seguir existiendo luego de haberse encontrado una cura para dicha enfermedad (Sills
1957). A su vez, la estructura formal de funciones y relaciones, explicitada con el objetivo de regular
el comportamiento de los individuos dentro de la organización, se ve desbordada por la emergencia
de estructuras informales, las cuales se basan en las características personales de los miembros de
la organización y las relaciones que han sabido forjar entre ellos. En síntesis: existe una serie de
concepciones y teorías que tempranamente intentan dar respuesta y ocuparse de aquellas
cuestiones que la perspectiva racionalista no alcanza, las cuales pueden agruparse en lo que
algunos autores llaman perspectiva naturalista (Scott y Davis 2007).
Uno de los primeros exponentes de esta perspectiva es Elton Mayo (1945); quien, al igual
que Taylor (1947), estudió los factores individuales que afectan el trabajo; pero aquél se enfocó en
factores físicos y psicológicos como la fatiga y el stress. Un caso emblemático, que puso de
manifiesto la importancia de estudiar esta fenomenología, es el estudio de la planta Hawthorne de la
Western Electric Company de Chicago. Esta investigación reveló que las normas de racionalidad
que pretendieron gobernar el experimento no aplicaron, a causa de factores anímicos y emotivos
que afectaron a los trabajadores: a pesar de la baja intensidad luminosa bajo la cual los hicieron
trabajar, los empleados analizados incrementaron la producción por el orgullo de haber sido
escogidos (Lansberger 1958). Más tarde, a partir de este tipo de descubrimientos, Douglas
McGregor codificó las lecciones aprendidas en su clásico libro “The Human Side of Enterprise”
(1960); y remarcó las diferencias más significativas entre la perspectiva racional y la perspectiva
naturalista o humanista, postulando las ya famosas “Teoría X” y “Teoría Y” 28. En línea con la
apreciación humanista de las organizaciones, autores como Chester Barnard (1938) enfatizaron el
carácter esencialmente cooperativo de éstas. Si bien sus conclusiones son asimilables a la
perspectiva racionalista, Barnard resalta la base moral de la cooperación y la necesidad de contar
con ejecutivos líderes que aseguren las condiciones apropiadas para la cooperación; por ello sería
apropiado encuadrarlo en la perspectiva humanista. En definitiva, mientras la perspectiva racional
preponderaba la estructura normativa de las organizaciones, la perspectiva naturalista más
temprana ponía énfasis en la estructura de comportamiento; de todos modos, seguía tratando a las
organizaciones como sistemas cerrados (Scott y Davis 2007).
28Como no está dentro de los alcances del presente trabajo desarrollar extensivamente la historia de esta disciplina
social, nos limitaremos a remarcar la brecha que autores como McGregor han identificado entre dos concepciones del
mismo objeto de estudio.
Si un sistema es un conjunto de elementos en relación permanente (von Bertalanffy 1968);

que un sistema sea abierto no sólo significa que éste realice intercambios con su ambiente, sino que
estos intercambios son esenciales para su subsistencia (Buckley 1967); como una célula viva
(Boulding 1956). Como reflejo de esta metáfora, se puede observar que las organizaciones son
sistemas cuyas partes están acopladas de manera flexible o poco rígida29; o sea que cada parte
goza de cierta autonomía. Entonces, se da por hecho que la estructura normativa de una
organización está acoplada sólo flexiblemente a la estructura de comportamiento; es decir: las reglas
no siempre gobiernan la acción (Meyer y Rowan 1977). Cuando pasamos de una visión mecánica a
una visión de sistemas, encontramos que las partes de la organización se vuelven más complejas,
variables, y su interdependencia no es constante o rígida (Wiener 1954). Las organizaciones, en
contraste con las estructuras mecánicas, son sistemas complejos y flexibles (Ashby 1957); y la
rigidez que preveía la perspectiva racional no podría existir más que en el plano normativo; si no las
organizaciones no tendrían tan pobre conexión entre los dichos y los hechos (Brunsson 1989). La
definición de los objetivos de la organización, lejos de emanar de determinada unidad jerárquica,
dependen de la preponderancia y las coaliciones entre grupos de interés relacionados a la
organización (Pfeffer y Salancik 1978). Una de las aristas racionalistas del paradigma de sistema
abierto, propone que el diseño de la organización se decide en función de las condiciones del
ambiente, a fin de asegurar el más adecuado ajuste al entorno. Esta alineación de la organización
con el entorno se produce, al menos, en dos niveles: en primer lugar, las características
estructurales de cada sub unidad deben ajustarse al ambiente específico donde se desenvuelven; y
en segundo lugar, la forma de integración de la organización completa deberá ajustarse a la
complejidad del ambiente total en donde opera. En cierto sentido, los modelos clásicos racionales
suponían un ambiente estable (Lawrence y Lorsch 1967), mientras que ulteriores teorizaciones
resultan más apropiadas para reflejar ambientes dinámicos.
Los tres paradigmas expuestos y ejemplificados sucintamente, recogen características

válidas y constatables de las organizaciones; lo cual pone de manifiesto que la aparición de nuevas
perspectivas no significa la completa obsolescencia de las clásicas. Sin ir más lejos, tal como se
comentara más arriba, en los últimos años, muchas compañías y organizaciones, persiguiendo
mayores niveles de eficacia y eficiencia, han desarrollado, implementado y adoptado modelos de
gestión inspirados fundamentalmente en el modelo clásico de las organizaciones. A lo largo de cien
29 En inglés: Loosely Coupled Systems.
años, en el campo académico; se han desarrollado modelos explicativos que superan las
limitaciones de las concepciones anteriores y permiten combinar perspectivas, derivando en una
amplia variedad de teorías, con diferentes énfasis y niveles de análisis. Se observa entonces que las
organizaciones se ven afectadas por el ambiente y viceversa, haciendo que las relaciones de
causalidad vayan en ambos sentidos (Scott y Davis 2007). Los campos organizacionales
representan el agregado de organizaciones que constituye un área reconocible de la realidad
institucional; como los proveedores y consumidores principales, las autoridades regulatorias y otras
entidades afines (DiMaggio y Powell 1983). Esta consideración también incluye aquellas
organizaciones que no necesariamente estén relacionadas mediante lazos concretos, pero sí
exhiban similares características estructurales, o sea: isomorfismo (DiMaggio 1986).
A partir de esta combinación de perspectivas y expansión de niveles de análisis se arribó a

una concepción institucionalista de las organizaciones; es decir, se las puede analizar desde los
elementos culturales, cognitivos, normativos y regulativos que las afectan, las constituyen y las
limitan (Scott 2008). Según el aspecto regulativo de las instituciones, se las puede considerar un
sistema de reglas, cuyo principal mecanismo de conformidad o sumisión es la coerción; el cual opera
en función de las violaciones a las reglas y dosifica la severidad del castigo (North 1990). Desde lo
normativo, a diferencia de lo regulativo, operan mecanismos de control internalizados entre los
individuos o unidades, que vuelven prescindibles las imposiciones externas. Por último, el abordaje
de las instituciones como un sistema cultural y cognitivo se basa en asumir que la interacción de los
individuos genera marcos cognitivos compartidos y entendimientos comunes, que sostienen la
acción colectiva y construyen socialmente la realidad (Berger y Luckmann 2006). Estas realidades
representan fundaciones para la creación de organizaciones formales (Meyer y Scott 1992), las
cuales toman la forma de mitos racionalizados. Son mitos, no sólo porque los individuos crean en
ellos, sino porque los individuos saben que el resto sí cree y a todos los efectos prácticos, éstos se
vuelven verdaderos; y son racionalizados porque toman la forma de reglas y procedimientos óptimos
para alcanzar determinados objetivos (Meyer y Rowan 1977). Adhiriendo a dichos mitos, las
organizaciones ganan legitimidad, pues demuestran conformidad con el marco normativo, ya que
estas buenas prácticas son promulgadas por eminencias profesionales y científicas (Biggart y
Guillén 1999; Scott y Davis 2007). En definitiva, el isomorfismo no deriva de una decisión racional
instrumental, ya que no apunta a aumentar la eficiencia organizativa puertas adentro; sino que su
objetivo es garantizar la legitimidad de la organización puertas afuera.
Existen factores que promueven una inconformidad rutinaria, es decir: una producción
sistemática de desviaciones organizativas. Como se vio antes, la corriente neo institucionalista
sostiene que muchas de las formas y prácticas organizativas responden a creencias
institucionalizadas; y cuando estas reglas generalizadas y mitificadas no se ajustan a las
necesidades de una organización en determinada situación, se producen desviaciones. El neo
institucionalismo desmanteló la noción Weberiana de estructura organizativa eficiente (Vaughan
1999), porque las prácticas y formas generalizadas en el ambiente institucional no necesariamente
resultan apropiadas para las actividades de la organización; sin embargo son adoptadas en virtud de
la legitimidad que le otorgan al adherente.
El problema no sólo se debe a incompatibilidades entre la regla técnico-administrativa

generalizada y la operación técnico-administrativa a ejecutar; sino que también las estructuras
informales y las luchas de poder dentro de una organización son fuentes de inconformidad rutinaria
(Vaughan 1999). Respecto a esto último, Cyert y March (1963) cuestionaron las visiones clásicas de
la definición de objetivos en las organizaciones: lejos de ser definidos por un único y poderoso actor,
o por el consenso ecuánime de todos los miembros; los objetivos de una organización resultan de la
negociación de los miembros de una coalición dominante. Esta concepción plantea a las
organizaciones como un conjunto de coaliciones, o sea: grupos que persiguen intereses similares y
varían en tamaño, poder e influencia en función de ciertas características de sus miembros.
Existen, básicamente, tres visiones de las relaciones entre organizaciones e instituciones

(Scott 2008). La primera considera que las instituciones son quienes definen las reglas del juego y
las organizaciones serían los jugadores (North 1990). La perspectiva opuesta desdibuja la diferencia
entre las organizaciones y sus ambientes institucionales, pues la conexión entre las operaciones
internas de cada organización y los procesos que ocurren a nivel social o transnacional es
demasiado fuerte como para poder discriminar entre organización y entorno: la organización
moderna es, en efecto, una forma típica institucionalizada (Zucker 1983; Meyer y Rowan 1977). La
posición intermedia propone ver a las organizaciones como instituciones únicas que tienen por
objeto reducir los costos de transacción y que surgen de las decisiones de sus agentes, cuyas
estructuras y procedimientos son también instituciones (Williamson 1985; Selznick 1957).
Ante la abundancia de textos neo institucionalistas que tratan problemas como el planteado
en la presente investigación, optamos por esta línea, la cual profundizaremos en los siguientes
capítulos.
Marco Conceptual y Teórico
El ambiente institucional
Algo es predecible cuando se sabe cómo se comportará en diferentes escenarios y
momentos. Lo predecible brinda paz a la mente en el ajetreo diario y vuelve más fácil al trabajo. Las
burocracias suelen ser mucho más predecibles que otros tipos de organizaciones, pues las personas
ocupan oficinas o cargos con responsabilidades y funciones definidas, están inmersas en una
estructura jerárquica; y las reglas, procedimientos y órdenes quedan documentados. El objetivo de la
cadena de ensamblaje es incrementar la probabilidad de que el trabajo y sus productos sean
predecibles (Ritzer 1993). Sin embargo, no resultaría extraño encontrar que una organización no
funciona de acuerdo a lo planeado; pues al diseño de ésta se le superponen las redes de lealtades,
prejuicios, antipatías y códigos de conducta existentes entre las personas. La organización formal y
la informal coexistirán siempre que haya un grupo de individuos que trabajen bajo un sistema de
disciplina (Berger 1976). Nunca se da en la práctica la forma ideal racional legal, y siempre lo
informal emerge entre lo formal (Perrow 1991). La autoridad formal consiste en la posición en la
estructura jerárquica, mientras que la autoridad informal se refiere a las reivindicaciones de poder y
conocimiento por parte de algunos actores que desean dirigir los recursos de la organización
(Fligstein 1991).
Entonces, si las reglas formales suelen ignorarse, cabría preguntarse por qué se gastan
recursos y energía en mantener dichas estructuras formales (Scott 2008). Weber (1991) consideraba
a la estructura de las organizaciones como dada; pero tras casi cien años de avances en este campo
académico, aquélla pasó de ser una variable independiente a ser una variable dependiente. O sea:
cuando se considera a la estructura organizacional como un conjunto limitado de factores que
pueden ser arreglados y ordenados para producir unos resultados deseados, el modelo empleado es
el de sistema cerrado; mientras que ver a la estructura organizativa como algo explicable a partir de
la influencia de fuerzas externas, y como algo que no está bajo el total control de los integrantes del
sistema, la visión es de sistema abierto (Scott 1975).
Las organizaciones requieren algo más que recursos materiales e información técnica si
pretenden sobrevivir en su ambiente social. Ellas también necesitan aceptabilidad y credibilidad
(Scott 2008). La legitimidad es una percepción generalizada de que las acciones de una entidad son
deseables y apropiadas dentro de un sistema de normas, valores, creencias y definiciones creado
socialmente (Suchman 1995); y se daba por hecho en las formulaciones clásicas (Meyer y Rowan
1977). Aquélla no es un bien de cambio, sino una condición que refleja consonancia con ciertas
reglas y leyes, y adaptación a marcos culturales-cognitivos; un valor simbólico que debe exhibirse
para que otros lo vean (Scott 2008).
Muchas políticas, programas y procedimientos de las organizaciones modernas son

impuestos por su contexto; son recetas dadas por hecho como legítimas. Las organizaciones son
llevadas a incorporar prácticas y procedimientos acordes a los conceptos de trabajo
institucionalizados en su contexto; donde productos, servicios, técnicas, políticas y programas
funcionan como poderosos mitos, los cuales son adoptados de manera ceremonial por muchas de
ellas (Meyer y Rowan 1977). Tal es así que las estructuras formales de gran cantidad de
organizaciones en la era post industrial (Bell 1973) reflejan los mitos de su ambiente institucional, en
lugar de las demandas de sus actividades. Las reglas institucionalizadas son clasificaciones
incorporadas en la sociedad como interpretaciones o tipificaciones correspondidas (Berger y
Luckmann 2006), las cuales se dan por hecho, o bien pueden ser soportadas por la opinión pública o
la ley (Starbuck 1976). El problema se da al asumir que las organizaciones funcionan de acuerdo a
sus planos de diseño formales; cuando, en realidad, sus elementos estructurales están unidos
flexiblemente entre sí. Este desacoplamiento se sostiene a partir de la evitación de inspecciones y la
discreción de los miembros de la organización, quienes pasan por alto las anomalías (Goffman
1967) al asumir que todos actúan de buena fe. Con lo cual: las reglas se violan porque las
organizaciones pueden mantener sus estructuras formales legítimas y estandarizadas, sin importar
que sus actividades reales sigan en paralelo, guiadas por consideraciones prácticas. De este modo,
las inspecciones y evaluaciones se minimizan y se ejecutan ceremonialmente, para evitar socavar la
legitimidad de la organización y cuestionar la buena fe de sus miembros. Las organizaciones
formales son endémicas en las sociedades modernas (Meyer y Rowan 1977). A saber: este
desacoplamiento entre la teoría racional normativa y la práctica real, plasmado en forma ceremonial
y simbólica a través de fachadas de conformidad con las normas, protege a la legitimidad
organizacional de las inconsistencias estructurales, y de esta manera, se reduce la conflictividad
interna y se refleja el esfuerzo de las organizaciones por perpetuar su legitimidad (Hallett 2010).
En virtud de lo expuesto, se podría decir que las causas de la burocratización y la

racionalización han cambiado: hoy los cambios estructurales en las organizaciones están cada vez
menos motivados por la competencia y la eficiencia; puesto que existen procesos que hacen a las
organizaciones cada vez más similares, sin necesariamente volverlas más eficientes (DiMaggio y
Powell 1983). También las organizaciones nuevas tratan de imitar a las viejas a través de la
formalización de un repertorio de programas que buscan conducir la acción (Starbuck 1983).
Las instituciones son el conjunto de creencias y modos de conducta instituidos en una

colectividad (Durkheim 2003); y se componen de elementos regulativos, normativos y cognitivo-
culturales que, junto con actividades y recursos asociados, proveen estabilidad y sentido a la vida
social (Scott 2008; Jepperson 1991; Zucker 1977; Giddens 2006; Berger y Luckmann 2006). Es
decir: se trata de estructuras sociales durables y resistentes al cambio, constituidas por elementos
simbólicos, actividades sociales y recursos materiales (Scott 2008). Las instituciones son los rasgos
más duraderos de la vida social, las propiedades estructurales de raíz más profunda que brindan
solidez a los sistemas sociales a través del tiempo y el espacio (Giddens 2006).
El pilar regulativo de las instituciones condensa la imposición de reglas, el control y la

sanción. Los procesos regulatorios pueden operar de manera difusa e informal, burlando y
avergonzando al infractor; o bien por medios muy formalizados, como la policía (Scott 2008; North
1990). Su mecanismo de control por excelencia es la coerción (DiMaggio y Powell 1983). Si bien es
marcado el lado represivo de esta visión de las instituciones, no debe perderse de vista que las
mismas regulaciones configuran licencias y poderes para la acción. Es decir: las instituciones a la
vez restringen y permiten el comportamiento social. Muchas veces el control involucra el uso de la
autoridad; donde el poder coercitivo está legitimado por un marco normativo que apoya, aunque
también restringe, el ejercicio del poder. Por ello, los pilares regulativo y normativo se refuerzan
mutuamente (Dornbusch y Scott 1975). La concepción normativa de las instituciones fue acuñada
por sociólogos clásicos como Durkheim (2003) (Ritzer 2001; Scott 2008). Los valores son
concepciones de lo preferible y deseable; mientras que las normas especifican cómo deben hacerse
las cosas, es decir: definen los medios legitimados para obtener fines plausibles (Scott 2008).
Mientras algunos valores y normas son aplicables a todos los miembros de una sociedad,
otros aplican sólo a ciertos actores; dando origen a los roles, o sea: concepciones de objetivos y
actividades asociadas a determinados individuos o posiciones sociales específicas. En el caso de
una organización, los roles pueden ser impuestos formalmente o surgir de manera informal a través
de la interacción cotidiana (March y Olsen 1989; Scott y Davis 2007). La concepción normativa de
las instituciones remarca la importancia de las creencias compartidas y valores, los cuales evocan
fuertes sentimientos, como la vergüenza y el orgullo (Stinchcombe 1997). En el proceso evaluativo a
través del cual los actores determinan cómo maximizar la gratificación y minimizar la privación, el
sistema de valores y normas, internalizado mediante la socialización, cobra suma importancia en la
orientación cognitiva, evaluativa y moral (Ritzer 2001). Por último, el pilar cognitivo-cultural remarca
las concepciones compartidas que constituyen la naturaleza de la realidad social y los marcos a
través de los cuales se le da significado (Geertz 1973, Douglas 1986, Berger y Luckmann 2006,
Goffman 1967).
La cultura no es un poder o una entidad que genera eventos sociales, comportamientos,

instituciones o procesos; sino el marco de referencia y el contexto para que aquello pueda ser
descrito de manera inteligible. Los símbolos, ya sean palabras, signos o gestos, dan forma a los
significados que se le atribuyen a los objetos y a las actividades (Geertz 1973). Toda institución es
una sedimentación o cristalización de significados (Berger y Kellner 1981); a la vez que encierra una
codificación de información y libera a los individuos de decidir, pensar y resolver cuestiones
rutinarias (Douglas 1986). La rutina no se discute, porque está dada por hecho, porque así es como
se hacen las cosas; la conformidad ocurre porque cualquier comportamiento que estuviera fuera del
marco de referencia cultural, sería inconcebible (Scott 2008).
Cuando los tres pilares de las instituciones no están alineados, se dan las condiciones para
que los actores tomen de cada uno lo que más le convenga; lo cual generará confusión, conflicto y
probablemente derivará en cambios institucionales (Caronna 2004).
Las organizaciones entonces asimilan estructuras formales presentes en el ambiente

organizacional a través de diferentes mecanismos o procesos. Ejemplos de estos procesos son el
isomorfismo coercitivo, el isomorfismo mimético y el isomorfismo normativo. El primero está

motivado por influencias políticas y la necesidad de ganar legitimidad; el segundo, consiste en
respuestas estandarizadas ante la incertidumbre, y el tercer tipo está asociado a la
profesionalización de la organización. Por un lado, las organizaciones se vuelven cada vez más
homogéneas a través de rituales de conformidad con reglas y procedimientos legitimados en el
ambiente institucional; por otro lado, ante la incertidumbre sobre objetivos, medios y amenazas del
entorno, las organizaciones se modelan a sí mismas a semejanza de otras organizaciones
(DiMaggio y Powell 1983). Por ejemplo: una forma organizacional típica difundida es la matricial, la
cual consiste en una doble jerarquía donde cada empleado trabaja según criterios funcionales y
orientados a proyectos o procesos (Scott y Davis 2007).
En el caso de las Normas ISO 9000, se demuestra que la difusión y la tasa de adopción
(certificación) por país se incrementa con la presencia de organizaciones poderosas en el mercado,
como son las empresas multinacionales; y también aumenta en aquellos países que tengan fuertes
vínculos comerciales con otros países de altas tasas de certificación. Se observa entonces que la
coerción de las multinacionales genera isomorfismos en aquellas organizaciones que dependen de
sus recursos, lo cual resulta en, por ejemplo, la adopción de Normas como la ISO 9000 (Guler,
Guillén y Macpherson 2002). Hoy en día, el beneplácito de las asociaciones profesionales suele ser
un factor crítico para las organizaciones; por ello, la acreditación por parte de estos organismos, con
frecuencia es empleada como indicador de legitimidad (Dowling y Pfeffer 1975). Sin embargo, la
lógica operativa de las organizaciones varía en gran medida según el medio social en que se
encuentren establecidas; y al ser fruto de determinado desarrollo histórico, de determinados
entendimientos comunes y prácticas culturales arraigadas, resulta difícil de cambiarla a pesar de las
exigencias del entorno; por ello en muchos países donde se desea adoptar buenas prácticas, sólo
podrían incorporarse aquellas que sean acordes a la lógica institucionalizada imperante (Biggart y
Guillén 1999). Mientras los empleados forman parte de la “localidad”, los inversores no están sujetos
al espacio (Bauman 2008). Muchas de las formas y prácticas oficiales, en sendas organizaciones,
responden a creencias institucionalizadas; y cuando estas reglas mitificadas no se ajustan a las
necesidades de una organización en determinada situación, se producen desviaciones.
El nuevo institucionalismo desbarató la noción Weberiana de estructura organizativa

eficiente, ya que las prácticas y formas legitimadas en el ambiente institucional no siempre resultan
apropiadas para las actividades de cada organización; sin embargo, son adoptadas en virtud de la
legitimidad que le otorgan al adherente (Vaughan 1999). Es decir: según la noción clásica y racional
de las organizaciones, éstas usan ciertas estructuras para hacer el trabajo con eficiencia; mientras
que la noción institucional actual considera que esas estructuras son usadas para exhibir
conformidad con las expectativas sociales y culturales; de esta forma: los procesos de trabajo se
encuentran desacoplados de la estructura formal (Perrow 1985). Muchas empresas de determinados
países copian las formas de trabajo que en otros países se perciben como exitosas, adoptando
ritualmente sus métodos para legitimarse, o al menos, mostrar que intentan reproducir esa
performance. Por último, a través de la selección y contratación de profesionales de determinadas
carreras, o que se encuentren desempeñando funciones en otras compañías del ambiente
corporativo, se transmiten las prácticas comunes institucionalizadas (DiMaggio y Powell 1983).
Una acepción de la globalización es la difusión mundial de prácticas -muchas de ellas

originadas en Estados Unidos-; las cuales tienen por objeto volver eficientes, calculables,
predecibles y controlables a las organizaciones. En las últimas décadas, muchas organizaciones han
desarrollado, implementado y adoptado sistemas administrativos muy tecnificados, como la Norma
ISO 9000. Eficiencia significa escoger los medios más adecuados para llegar a un fin dado; sin
embargo, raras veces las personas buscan por sí mismas dichos medios óptimos, sino que confían
en procedimientos descubiertos con anterioridad e institucionalizados (Scott y Davis 2007; Ritzer
1993). En cierto sentido, las organizaciones se vuelven una audiencia pasiva de la sabiduría
institucional, pues las normas se forman en sistemas externos y jerárquicamente superiores a
aquéllas (Zucker 1987).
La adopción de prácticas institucionalizadas no sólo alcanza a los niveles operativos, sino

también niveles estratégicos de negocios: las empresas más grandes del mundo, tanto para
mantenerse en la cúspide como para crecer, adoptaron estrategias de diversificación; es decir:
ofrecen una gama de productos y servicios que en parte o en nada se relacionan entre sí. La
diversificación se traduce en entrar en industrias que crezcan rápido y permitan distribuir el riesgo; lo
cual se sustenta en principios financieros. Las empresas hoy en día no se ven a sí mismas operando
en un negocio en particular, sino que determinados negocios son vistos como inversiones rentables;
y en ese sentido: la expansión en la era de las estrategias financieras se da a través de las fusiones
y adquisiciones entre empresas. Las fusiones no son más que tácticas financieras para maximizar la
rentabilidad a corto plazo, en detrimento de la viabilidad a largo plazo (Fligstein 1991).
En el caso de las grandes empresas españolas, la decisión de volverse transnacionales

responde, entre otras cosas, a factores políticos asociados a la incorporación de España en Unión
Europea. Esta integración económica forzó a las empresas españolas a crecer o morir, y la mayoría
de sus inversiones se destinó a la Argentina, a través de fusiones y adquisiciones (Guillén 2005). La
prioridad de maximizar las ganancias a corto plazo se manifiesta en la reducción de las inversiones y
los gastos de investigación y desarrollo, la compra en lugar de la construcción, las inversiones
especulativas y las operaciones de fusiones y adquisiciones en detrimento de la conquista de
mercados; todo ello enmascarado por la instrumentalización utilitarista de la ética y la exhibición
ostentosa de la rectitud moral en los negocios (Lipovetsky 1992). Los riesgos que podrían afectar a
los empleados y demás personas relacionadas a una empresa no se evalúan según principios de
filosofía moral, sino a partir de principios económicos (Douglas 2000).
La organización como institución

Difícilmente las instituciones en determinado ámbito surjan de la nada; más bien surgen de
tomar prestados elementos de otras instituciones, cambiarlos, moverlos, y así fundar las bases para
una nueva institución (Scott 2008). La adopción de elementos legitimados en el ambiente, no sólo
redunda en isomorfismos, sino en un aumento de la probabilidad de supervivencia de una
organización (Zucker 1987). Pero definitivamente, el juego del poder es clave durante la
construcción institucional; y el éxito de un proceso de institucionalización depende en gran medida
del poder de los actores que lo apoyan, se oponen, o lo influencian (DiMaggio 1988; DiMaggio
1991). El orden institucional en el seno de una organización no puede ser sistemáticamente
controlado, sino que es negociado y es emergente (Zucker 1987).
La construcción de sistemas de significados compartidos, constan de tres fases: en primer

lugar, la producción de estructuras simbólicas a través de la interacción social, cuyos significados
son compartidos por los participantes; en segundo lugar, la reificación del sistema simbólico, de
manera que éste se convierte en algo ajeno al individuo; y en tercer lugar, la internalización del
sistema simbólico en la conciencia del individuo (Berger y Luckmann 2006).
Lejos de la predictibilidad que se esperaba de la burocracia (Ritzer 1993), el consenso

general sobre el proceso de definición de objetivos dentro de una organización indica que las
decisiones del destino de los recursos, son tomadas por coaliciones que tienen control sobre parte
del sistema. En este sentido, las empresas serían coaliciones políticas y el funcionario ejecutivo,
sería un agente (bróker) político; por ello: ni la composición de la organización ni sus objetivos están
dados, sino negociados (March 1962). En el caso particular de las organizaciones con estructura
matricial, los conflictos entre funciones y líneas de producción se ven exacerbados; pues existen dos
principios estructurales en competencia y los tomadores de decisiones están obligados a negociar y
ceder, así como soportar un ambiente de trabajo estresante (Davis y Lawrence 1977). Existen
también grupos que típicamente poseen mayor poder que otros, como lo son los dueños. En
contraste con los gerentes, los dueños tienen un derecho aceptado por la sociedad para tomar
decisiones sobre cómo usar los recursos de la organización (Stinchcombe 1983) y ante situaciones
de gran incertidumbre, el tomador de decisiones no puede apoyarse en programas, sino en su
discreción (March y Simon 1958). Los dueños ejercen poder para evitar que otras partes interesadas
influyan en los objetivos y decisiones de la organización (Zucker 1987); además no existe entre los
gerentes y dueños un velo de ignorancia que garantice una negociación justa (Rawls 1996).
Los cambios en los objetivos de la organización se dan cuando un nuevo grupo de actores
gana poder o cuando aquellos que están en el poder deciden cambiarlos (Fligstein 1991). Las luchas
de poder entre sectores dentro de una organización son fuentes de inconformidad rutinaria. En estos
supuestos, se observa que la coalición triunfante hace que algunas políticas en apariencia
beneficiosas para la organización no sean implementadas, mientras que otras políticas algo
perjudiciales sí lo sean (Vaughan 1999). De esta forma, quedaron obsoletas las visiones de la
empresa como la sombra de un solitario y poderoso actor, o como un consenso de partes; mientras
que considerar las acciones y objetivos organizacionales como el resultado de una lucha de poder
entre coaliciones, cobra mayor validez (Scott y Davis 2007). Un sistema que se componga de
unidades básicas consistentes, cuyas necesidades y demandas no puedan ser satisfechas en
simultáneo, es un sistema de conflicto30 (March 1962).
Como puede verse, la formalización nunca podrá abarcar todos los aspectos de una
organización; además, la cantidad de reglas y procedimientos escritos, su vigencia, relevancia
percibida, complejidad, vaguedad y aceptabilidad son fuentes de desviación organizacional
sistemática (Vaughan 1999). Si la formalidad no es una representación útil de los problemas y
30 En inglés: Conflict System.
soluciones en cuestión, si no retrata con fidelidad las situaciones reales; nunca será una guía de
acción útil. La formalidad debe ser comunicable, tener reglas transparentes y un lenguaje
comprensible para el destinatario. Las reglas deben tener un método de mejora, de manera que
puedan actualizarse. Cuando la forma no representa a la substancia, la formalidad es una patología
(Stinchcombe 2001). También ocurre que la gerencia media, quien tiene la ardua tarea de
implementar las reglas establecidas por la organización, muchas veces opera como filtro para la
normativa: anulando, modificando o relativizando su aplicación (Hochschild 1997). El
desacoplamiento entre lo formal y lo práctico-real deriva de una falta de compromiso con el elemento
formal (Weick 1976; Meyer y Rowan 1977; Zucker 1987).
No todos los aspectos de una organización quedan plasmados en el organigrama y los

procedimientos; incluso, muchas organizaciones se resisten a dibujar el organigrama, porque
permanentemente quedaría desactualizado (Perrow 1991). La organización informal consiste en
aquellas características emergentes que afectan el modo de operar de la organización: la cultura, las
normas y valores, la política, el poder y la acción de los líderes. La cultura organizacional es el
esquema de valores, creencias y expectativas compartidas por los miembros. La presencia de este
tipo de esquemas denota la existencia de una cultura corporativa; lo cual representa, ni más ni
menos, el tipo de sistemas de control social que los antropólogos vienen observando hace tiempo
(Scott y Davis 2007). La cultura es un atributo o cualidad de un grupo; un esquema estable de
premisas dadas por hecho, de significados y valores que condicionan la acción (Smirchich 1985). De
esta forma, la cultura puede ser tanto una variable interna como una variable externa: si bien cada
empresa tiene sus características distintivas, las empresas en determinado país estarán moldeadas,
en cierta medida, por un particular conjunto de elementos culturales (Schein 1992). Por ejemplo, un
elemento cultural propio del ambiente de los negocios en Argentina es el característico
personalismo, muy presente también en el resto de América Latina (Cochran y Reina 1962). Y si
esta característica estuviera legitimada en una empresa, bastará con que una persona le indique a
otra cómo son las cosas, cada individuo actuará en conformidad con lo establecido y así evitará ser
incomprendido, excluido o sancionado (Zucker 1977; Berger y Luckmann 2006).
En la actualidad, no es la conformidad con las normas, sino la flexibilidad, lo que resulta más
útil para los intereses personales. Se valora la capacidad de cambiar súbitamente de tácticas y
estilos, abandonar compromisos y lealtades sin arrepentimiento; a fin de aprovechar las
oportunidades según su disponibilidad. El mercado laboral fuerza a los individuos a adoptar la

división y la competitividad en lugar de la colaboración y la unidad. De esta forma, la acción se guía
por estratagemas temporales que deben abortarse una vez agotados sus beneficios (Bauman 2007).
Las jerarquías aíslan a la dirección de las realidades de sus subordinados, y bloquean las
acciones propuestas por ellos; sumado a ello, las organizaciones tienen gran dificultad para disolver
los problemas, triunfos, amenazas y oportunidades que los máximos directivos consideran clave
(Starbuck 1983). Las organizaciones están compuestas por agentes cuyos intereses específicos
entran en conflicto por muchas razones, pero fundamentalmente, por el poder de decidir las
orientaciones de la corporación. Cada director, movilizando a sus especialistas y subordinados,
luchará para promover sus actividades y perpetuar la posición que favorezca sus intereses (Bourdieu
2005). Quienes ocupan las posiciones más altas en la organización exigen racionalidad a quienes
tienen menos poder, pero aquéllos no están obligados a moderar la irracionalidad de sus propias
decisiones (Ritzer 1993). Sucede también que cuando en una organización no se reconoce
formalmente el poder de alguien, por ejemplo a través de una clara delegación de autoridad, el
ejercicio del poder puede requerir que las sanciones sean espectaculares, a fin de ejemplificar
sobrecogiendo de admiración y miedo a los testigos (Foucault 2008; Bauman 2008; Hodge, Anthony
y Gales 2003). No sería, entonces, descabellado afirmar que es posible, incluso frecuente, que una
persona enfrente coacciones tan poderosas que no le dejen otra alternativa que obedecer; y de esta
manera, resultaría inaplicable la teoría de la decisión racional (Douglas 1986).
Todo acto que se repite con frecuencia crea una pauta, un hábito. El hábito implica la
ventaja psicológica de reducir todas las opciones posibles a una sola, o sea: brinda alivio al individuo
relevándolo de tomar decisiones. La habituación precede a toda institucionalización; la cual aparece
cuando se da una tipificación recíproca de acciones habituales de cada tipo de actor. Las
tipificaciones recíprocas de acciones se construyen en el curso de una historia compartida; es decir:
no pueden crearse de un momento a otro (Berger y Luckmann 2006). Una institución es una
secuencia de interacción estandarizada o patrón que ha alcanzado cierto estado o propiedad; en la
cual los desvíos son controlados por un conjunto de sanciones y recompensas (Jepperson 1991).
Comprender el fenómeno de persistencia cultural resulta clave para entender la resistencia

al cambio en una organización. Primero, debe existir una transmisión de entendimientos de
generación a generación; segundo, una vez realizada dicha transmisión, mantener la cultura es
esencial para su persistencia, lo cual puede concretarse a través de métodos de control; y por
último, la persistencia cultural dependerá de la resistencia a los intentos de cambio (Zucker 1977).
Una institución es menos vulnerable a intervenciones si existe hace tiempo y está integrada a un
marco de principios y reglas compartidas (Jepperson 1991). Se reafirma entonces que la lógica
institucionalizada imperante es determinante para la exitosa adopción de buenas prácticas (Biggart y
Guillén 1999). Verbigracia: si en una empresa familiar, la regla de oro es aquella que imponen los
dueños de la regla de oro (Lansberg 2000), resultaría inútil establecer reglas que restrinjan los
hábitos de sus dueños. Pero si estas prácticas otorgaran legitimidad a la empresa en su ambiente
institucional, serían incorporadas como tendencias de moda y a través de rituales de conformidad
(DiMaggio y Powell 1983; Meyer y Rowan 1977); lo cual pone de manifiesto el desacoplamiento
entre la presentación y la práctica, y delata la hipocresía con la que pueden operar las
organizaciones (Brunsson y Jacobsson 2002).
Para estudiar una cultura, es necesario enfocar un hecho simple, un ritual; describirlo en
profundidad y en el contexto de todos los otros símbolos, arreglos sociales y conceptos a partir de
los cuales ese ritual tiene significado. Los actos simbólicos particulares se analizan en pos de
descubrir sus peculiaridades teóricas; pues la mejor alternativa para desarrollar teorías es
analizando las consecuencias de los conocimientos obtenidos en un estudio de caso (Geertz 1973);
por ello, es en el campo donde se podrá encontrar la respuesta, o al menos una pista, de por qué las
cosas se hacen de cierto modo y no de otro (Douglas 1986).
Consideraciones del marco teórico

Geertz (1973) coincide de forma explícita con Weber (2006) en que el hombre está inserto
en un entramado de significación que él mismo ha construido; y considera que la cultura es ese
estambre, sin el cual las acciones del hombre perderían sentido. Entonces, el análisis de la cultura
se basa en el trabajo de interpretar expresiones sociales y rituales que en apariencia resultan
enigmáticos. A contramano de las creencias cotidianas, Meyer y Rowan (1977) advirtieron que estas
ceremonias no quedaron relegadas exclusivamente al ámbito de los grupos aborígenes, pues
pueden observarse también en las organizaciones modernas; lo cual derriba las concepciones
tradicionales de racionalidad y eficiencia burocrática. Los mitos de racionalidad institucionalizados,
encarnados en buenas prácticas, circulan en el ambiente organizacional y son adoptados
ceremonialmente por empresas y corporaciones; pero no por ser los medios más adecuados para
alcanzar los fines definidos, sino porque configuran amuletos de legitimidad. Tal como anticipara
Weick (1976) -y lo reafirmaran Meyer y Rowan (1977)- estas fachadas de racionalidad pueden
persistir porque la estructura formal que constituyen queda desacoplada de las prácticas reales; y de
esta manera, lo enigmático a los ojos de la racionalidad, cobra sentido a la luz de la interpretación
cultural.
Guler, Guillén y Macpherson (2002) demostraron que algunos de estos mitos, como la
Norma ISO 9000, adquieren un tinte regulativo en la medida que muchas organizaciones los adoptan
por presiones coercitivas de corporaciones más poderosas, generando entonces isomorfismos en
las estructuras formales. Estos procesos que vuelven a las organizaciones más similares, aunque no
necesariamente más eficientes, ya habían sido observados por DiMaggio y Powell (1983); y de esta
forma se termina de cerrar la comprensiva definición de institución propuesta por Scott (2008), la
cual consiste en un conjunto de elementos regulativos, normativos y cognitivo-culturales que, junto
con actividades y recursos asociados, proveen estabilidad y sentido a la vida social. Si bien las
buenas prácticas son normas, toda vez que definen los medios óptimos para obtener fines
plausibles, adquieren carácter regulativo cuando en su adopción operan mecanismos coercitivos; a
la vez que poseen un carácter cognitivo-cultural, pues su interpretación depende de un conjunto de
significados legitimados.
Ahora bien: Biggart y Guillén (1999) también advirtieron que las buenas prácticas sólo
podrán incorporarse si resultan acordes a la lógica institucionalizada imperante; y ello es consistente
con el concepto de desacople usado por Meyer y Rowan (1977). Entonces, para analizar el
desacoplamiento entre estructura formal y estructura informal, no sólo es necesario analizar el mito
racional institucionalizado, sino también la operatoria institucionalizada en el seno de la
organización, tanto en lo regulativo y normativo, como en lo cognitivo-cultural.
Llegar a la instancia de describir el desacoplamiento entre las estructuras formales y las

estructuras informales implica analizar los hábitos reales de las personas que conforman la
organización. Según Berger y Luckmann (2006), los hábitos son el resultado de actos repetidos con
frecuencia, y son la base de toda institución. Coincidiendo con la visión de Douglas (1986) sobre las
instituciones, los antedichos autores observan que éstas brindan alivio psicológico al individuo
porque lo relevan de tomar las decisiones del día a día. Las instituciones surgen en el curso de una
historia compartida, por lo tanto no pueden crearse, modificarse, ni deshacerse de un momento a
otro.
Por último, y volviendo a Geertz (1973): la interpretación de los actos y rituales demandan
una observación profunda y una descripción densa de todo el contexto en el cual se desarrollan
éstos, por esta razón, la mejor forma de relevarlo es en el campo.
Relevamiento de Normas
Exploraremos tres normas o estándares: ISO 9000, ISO 9001 y “PMI” o, propiamente dicho:
PMBOK.
Las normas o estándares cumplen una variedad de funciones: transmitir información,

uniformizar criterios para procesos y productos, garantizar mínimos niveles de calidad y seguridad, y
promover economías de escala. Justamente, los estándares comúnmente se clasifican según sus
funciones. Probablemente, los primeros estándares técnicos de la historia fueron los sistemas de
unidades, pesos y medidas, conocidos como estándares de referencia. Otro tipo de normas
surgieron en la revolución industrial y tienen por objeto uniformizar las características de productos,
por ejemplo: una hoja formato A4. También existen estándares que establecen la compatibilidad de
sistemas; este sería el caso de las normas eléctricas: cuando uno viaja al extranjero, probablemente
deba llevar un adaptador de corriente para poder cargar su computadora. Por último están los
estándares que definen mínimos requisitos de calidad y seguridad, como las Normas ISO (Guasch et
al. 2007).
Las ISO son desarrolladas por la “Organización Internacional de Estandarización”, que en su

página de Internet se presenta como “el desarrollador de estándares internacionales voluntarios más
grande del mundo”, y consiste en “una red de órganos nacionales de estandarización” 31; que en
Argentina, es el Instituto Argentino de Normalización y Certificación (IRAM)32. En general, las normas
IRAM son de adhesión voluntaria, salvo que el Estado determine su obligatoriedad; como es el caso
de la seguridad industrial y la salud33. Tanto la ISO 9000 como la 9001, se relacionan con los
“Sistemas de Gestión de la Calidad” y tienen por objeto establecer los fundamentos, vocabulario y
requisitos de dichos sistemas (Nava y Jiménez 2005). Para comprender qué es un “Sistema de
31 Ver: http://www.iso.org/iso/home/about.htm
32 La sigla del IRAM no se condice con su significado, pues el instituto atravesó varios cambios de nombre pero perduró
su acrónimo.
33 Ver: http://www.iso.org/iso/home/about/iso_members/iso_member_body.htm?member_id=1520
Gestión de la Calidad” según las normas ISO, es necesario explorar cómo se define cada concepto
en la ISO 9000:
· Sistema: “Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.”

· Sistema de Gestión: “Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos
objetivos.”
· Sistema de Gestión de la Calidad: “Sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad.”
· Organización: “Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de
responsabilidades, autoridades y relaciones.”
· Calidad: “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos.”
· Requisito: “Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.”
· Característica: “Rasgo diferenciador.”34
Las Normas ISO 9000 no especifican la calidad que debe tener determinado producto o
servicio, sino los requisitos del “Sistema de Gestión” de cada empresa. Describen los procedimientos
que una organización debería seguir para asegurar una calidad consistente en sus productos y
servicios. Las empresas que adhieren a estos estándares les indican a sus clientes que están en
condiciones de ofrecer productos y servicios de calidad consistente. Por otro lado, la ventaja de
uniformizar procesos se sustenta en la eficiencia implícita de destinar tiempo y recursos a una menor
variedad de casos, y de tener un conocimiento más preciso, experto y detallado de las cosas que se
hacen y producen, gracias al inherente aprendizaje de hacer una y otra vez lo mismo (Guasch,
Racine, Sánchez y Diop 2007). La Norma ISO 9000, propiamente dicha, consiste fundamentalmente
de un vasto glosario de términos específicos y un conjunto de postulados, a los cuales se recurre
para comprender el sentido de cada sección de las normas; mientras que la ISO 9001 establece los
requisitos que debe cumplir la normativa interna y las prácticas de una organización para certificar
que la misma opera bajo un “Sistema de Gestión de la Calidad”.
Dejando de lado por un momento la normativa ISO, la sigla en inglés PMBOK significa
“Cuerpo de Conocimiento de la Dirección de Proyectos” (Project Management Body of Knowledge) y
34 Las negritas fueron añadidas.
es la norma fundamental del PMI (Project Management Institute), o “Instituto de Dirección de

Proyectos”. El PMI, según su página web, es “una de las asociaciones sin fines de lucro más
grandes del mundo en lo relativo a la profesión de dirección de proyectos”, cuyo apoyo a dicha
profesión está fundamentado en sus “estándares reconocidos a nivel global” 35. Según el PMI, un
proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único y la finalidad principal de la Guía del PMBOK es identificar el subconjunto de Fundamentos de
la Dirección de Proyectos generalmente reconocido como “buenas prácticas”. Cuando se habla de
“buenas prácticas”, “significa que existe un acuerdo general en que la correcta aplicación de estas
habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia
variedad de proyectos diferentes (Cuatrecasas Arbós 2012).
Habiendo expuesto sucintamente el espíritu y las generalidades de las normas, resulta

oportuno explicar cómo se abordarán las mismas, y los motivos de las definiciones adoptadas.
Fundamentalmente, se explorará qué prevén las normas al respecto de ciertas problemáticas
observadas de forma recurrente en las empresas; a los efectos de contrastar lo establecido por
norma, versus la rutina observada. Los conceptos generales (Hernández Sampieri et al. 2008) o
instrumentales (Nacuzzi 2010) propuestos se denominan: Autoridad, Estructura y Método. La
variable Autoridad englobará lo relativo a las personas que dirigen la organización en el máximo
nivel jerárquico, tanto sus responsabilidades y compromisos, como su estilo; mientras que Estructura
consistirá en describir el arreglo de responsabilidades, jerarquías y relaciones entre el personal; y,
por último, Método se referirá a la manera establecida, recursos y el ambiente donde se desarrollan
las tareas diarias de los informantes clave.
Conceptos Generales o Instrumentales
Autoridad: aquellos que dirigen la organización en el máximo nivel

Este concepto aparece en las tres normas, pero cada una hace hincapié en diferentes
variables. Entre los “Principios de Gestión de la Calidad” de la ISO 9000, aparecen postulados que
remarcan la importancia de la dirección, y sus capacidades de liderar y crear un ambiente interno tal
que el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Asimismo, la Autoridad debe asegurarse que las habilidades del personal, a todos los niveles, sean
usadas para el beneficio de la organización.
35 Ver: http://www.pmi.org/About-Us.aspx
La ISO 9001 destaca que la adopción de un “Sistema de Gestión” de la calidad debería ser
una “decisión estratégica de la organización” y, como parte de los requisitos del “Sistema de Gestión
de la Calidad”, establece una serie de compromisos para la dirección, entre ellos: proporcionar
evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del “Sistema de Gestión” de la
calidad y comunicar a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente,
como los legales y reglamentarios. El “Papel de la alta dirección” incluye establecer la política de la
calidad y los objetivos de la calidad de la organización; asegurarse de que se implementan los
procesos apropiados para cumplir con los requisitos de los clientes y velar por la disponibilidad de
los recursos necesarios (Pheng 1998).
El PMBOK alude a la responsabilidad de la dirección en su capítulo de “Gestión de la

Calidad del Proyecto”; allí señala que el éxito requiere la participación de todos los miembros del
equipo, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho éxito sigue siendo
responsabilidad de la dirección. En otra sección, donde se trata la influencia de la organización que
alberga al proyecto, sugiere que la mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas únicas y
descriptibles; las cuales se ven reflejadas en numerosos factores, como valores, normas,
convicciones y expectativas compartidas, percepción de las relaciones de autoridad, ética laboral y
horario laboral (Cuatrecasas Arbós 2012).
Estructura: arreglo de responsabilidades, autoridades y relaciones

La ISO 9000, en su glosario, define a la organización como un “Conjunto de personas e
instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones” y a la “estructura
de la organización”, como la “disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el
personal”, cuya expresión formal suele incluirse en el “Manual de Calidad”36.
Si bien la ISO 9001 no expone los requisitos que debe cumplir la “estructura de la
organización”; de algunas secciones se desprenden aspectos implícitos que deben ser satisfechos.
Con respecto a los recursos humanos, establece que todo el personal que realice trabajos que
afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación,
habilidades y experiencia apropiada. Por otro lado, es la alta dirección quien debe asegurarse de
36Este documento tiene por objeto especificar el “Sistema de Gestión de la Calidad” para una organización. Básicamente
describe los objetivos y las partes componentes de la organización, sus funciones y responsabilidades.
que las responsabilidades y autoridades estén definidas y sean comunicadas dentro de la

organización (Nee 1996).
Mientras las ISO remarcan meramente que los roles deben estar identificados y definidos; el
PMBOK explicita de manera más amplia las características e implicancias de las diferentes
estructuras de la organización. Según esta guía, la estructura de la organización ejecutante puede
restringir la disponibilidad de recursos para el proyecto; y sus formas van desde la estructura
funcional, a la estructura orientada a proyectos, con diversas estructuras matriciales en el medio. La
organización funcional clásica es una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente
establecido. Los miembros están agrupados según la especialidad y, a su vez, pueden subdividirse
en especialidades más analíticas y la coordinación entre especialidades queda en manos de los
jefes funcionales. En el extremo opuesto del espectro se encuentra la organización orientada a
proyectos. En una organización de este tipo, los miembros del equipo están frecuentemente
ubicados en un mismo lugar. La mayoría de los recursos de la organización están involucrados en el
trabajo del proyecto, y los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad.
Las organizaciones matriciales presentan una mezcla de características de las organizaciones
funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales débiles mantienen muchas de las
características de las organizaciones funcionales, y el director del proyecto es más un coordinador
que un director. De forma similar, las matriciales fuertes tienen muchas de las características de las
organizaciones orientadas a proyectos; pueden tener directores de proyectos a dedicación completa
con considerable autoridad y personal administrativo de dedicación completa. Si bien la organización
matricial equilibrada reconoce la necesidad de un director de proyecto, no confiere al director del
proyecto autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su financiación. En el respecto de la estructura
matricial, el PMBOK advierte que la gestión del equipo del proyecto es complicada cuando los
miembros están subordinados tanto a un gerente funcional, como al director del proyecto dentro de
una organización matricial. La gestión efectiva de esta doble relación de informe es a menudo un
factor crítico para el éxito del proyecto y, generalmente, es responsabilidad del director del proyecto.
En resumidas cuentas: una organización matricial es aquella donde el director del proyecto comparte
con los gerentes funcionales la responsabilidad de asignar prioridades y de dirigir el trabajo de las
personas asignadas al proyecto (Hodge et al. 2003; Brojt 2006).
Método: enfoque basado en procesos

Las normas ISO son breves y concisas para describir la forma de trabajar: “Enfoque basado
en Procesos”. El cuarto “Principio de Gestión de la Calidad” hace referencia a este enfoque o
filosofía y explica que un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Según estas normas, un proceso es un
conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados; y los procesos de una organización son generalmente
planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor. Para que las
organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos
interrelacionados y que interactúan. A menudo, el resultado de un proceso constituye directamente
el elemento de entrada del siguiente proceso (Muniz 2004).
Además de depender del compromiso de la dirección, esta filosofía de trabajo supone un

ambiente adecuado; el cual consiste en el conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el
trabajo; incluyendo factores físicos, sociales, psicológicos y medioambientales. Sumado a ello, la
ISO 9000 establece como fundamento del “Sistema de Gestión” de la calidad una “Base Racional”;
lo cual significa analizar los requisitos del cliente, definir los procesos para lograr productos
aceptables y mantener los procesos bajo control (Pheng 1998)
Al igual que las ISO, el PMBOK promueve un enfoque basado en procesos y se apoya en el
denominado “Ciclo de Deming” (Guajardo Garza 1996); el cual es un modelo de trabajo que consiste
en llevar a cabo cuatro fases para asegurar la mejora continua de un proceso u organización:
“Planificar, Hacer, Verificar y Actuar”. “Planificar” significa establecer los objetivos y procesos
necesarios para obtener el resultado esperado; “Hacer” significa implementar los nuevos procesos y
llevar a cabo el plan; “Verificar” significa recopilar datos y evaluar si todo se ha comportado según lo
esperado; y “Actuar” significa implementar las mejoras o corregir los errores (Deming 1989).
El PMBOK es más detallado que las ISO sobre cómo proceder en la planificación, ejecución
y control de las tareas; de hecho, el texto es cinco veces más extenso (409 páginas del PMBOK
versus 32 y 40 páginas de las ISO). Los “Procesos de Iniciación” del proyecto tienen por objeto
obtener la autorización formal para comenzar un nuevo proyecto; que en el caso de un proyecto a
ejecutar para un cliente externo, es necesaria la existencia de un contrato. Durante el proceso de
iniciación se refina la descripción del alcance inicial y los recursos que la organización está dispuesta
a invertir. Se establecen descripciones claras de los objetivos del proyecto y la documentación de

esta decisión también debe contener una descripción básica del alcance del proyecto y sus riesgos,
de los productos entregables, de la duración del proyecto y un pronóstico de los recursos para el
análisis de inversión de la organización. La relación entre el proyecto y el plan estratégico de la
organización identifica las responsabilidades de dirección dentro de la organización (Yeomans
2011).
Comentarios Teóricos sobre las Normas

Resulta difícil pasar por alto las similitudes entre las características de las Normas
analizadas y la Burocracia de Weber (1991), cuyo tipo de dominación es racional-legal y donde los
oficiales se organizan mediante leyes u ordenamientos administrativos, las actividades normales se
reparten de manera estable como deberes oficiales, la autoridad está distribuida de manera estable
y rigurosamente delimitada, y el cumplimiento normal de esos deberes es asegurado por un sistema
de normas y ejecutado por personas calificadas a través de cursos de preparación estrictamente
fijados. A diferencia de la discrecionalidad típica de la dominación tradicional, la dominación legal-
racional descansa en la legitimidad de unas normas generales, establecidas formalmente y
publicadas; y en la delimitación de competencias mediante reglas objetivas y cargos jerarquizados.
Desde el punto de vista social, la Burocracia supone un reclutamiento de funcionarios según su
calificación y el predominio de un espíritu personal formalista, sin odios ni pasiones, dando un trato
igual a cualquiera (Weber 2007).
Vimos anteriormente que existe una difusión mundial de prácticas basadas en concepciones
weberianas y una tendencia a adoptarlas, por parte de las organizaciones empresarias (Ritzer 1993;
Muniz 2004). En efecto, los estándares mundiales pueden ser vistos como modelos altamente
racionalizados y consensuales basados en las nociones weberianas de racionalidad, modernidad y
progreso; cuya esencia debe descubrirse cuidadosamente, pues ni pueden considerarse puramente
técnicos e impermeables a presiones políticas y económicas, ni tampoco como meras fachadas que
esconden ambiciones económicas (Mattli y Büthe 2003).
Consideraciones Finales
A veces la investigación social requiere tomar prestadas las prácticas del ingeniero, quien
puede concebir y construir una máquina a partir de principios racionales, pero para que todo su
esfuerzo tenga sentido, siempre deberá demostrar algo clave: si la máquina funciona o no. Ensayar
en uno mismo las experiencias íntimas de otros es un medio más para lograr este objetivo (Lévi-
Strauss 2008).
Si nos preguntáramos por qué se gastan recursos y energía en mantener estructuras

formales, si éstas suelen ignorarse (Scott 2008); podríamos reafirmar que cuando una organización
se enfrenta a problemas de causas ambiguas y soluciones inciertas, puede terminar adoptando
ritualmente formas institucionalizadas en su contexto, para aumentar su legitimidad y mostrarle a su
entorno que, al menos, intenta hacer algo por mejorar (DiMaggio y Powell 1983).
Tal vez para un sociólogo resulten obvias o esperables estas consideraciones finales; pero
para un ingeniero, configuran la respuesta a muchos interrogantes que su formación normativa le
impide abordar. En resumen: cuando la forma no representa a la substancia, la formalidad es una
patología (Stinchcombe 2001).
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PARTE III – CONCLUSIONES: LOS DESAFÍOS CULTURALES DE LA CALIDAD

Tal como pudimos ver, en las organizaciones de Latinoamérica (y otras partes del mundo
también), las decisiones operativas, tácticas y estratégicas suelen ser tomadas por un único jerarca,
que a su vez maneja la información y el organigrama a discreción. Esta discrecionalidad choca de
frente con el esquema racional, predecible y estructurado que proponen los Sistemas de Gestión
de la Calidad; pero como muchas organizaciones de gran influencia (grandes corporaciones,
estados, etc.) exigen su implementación, no queda más remedio que adoptarlas por compromiso, y
muchas veces sin adaptarlas adecuadamente a la realidad social.
Ejemplo Práctico: luego de su primera experiencia, nuestros amigos extraterrestres del planeta
Rigel VII, repitieron su observación, pero esta vez en Sudamérica. Nuevamente detuvieron su nave a 10.000
metros de altura para observar el tráfico vehicular en la avenida principal de una gran ciudad. Con mayor
asombro, vieron cómo los automóviles estaban detenidos aunque la luz de los semáforos estuviera verde;
incluso algunos semáforos no emitían luz, o sólo emitían luz amarilla intermitentemente; y aunque otros
emitían la luz roja, algunos automóviles no se detenían, y otros emitían fuertes sonidos (bocinazos)…
Entonces pensaron que en el seno del planeta Tierra existía una suerte de discontinuidad de las leyes de
Newton y Maxwell; y ante el temor a ser devorados por un agujero negro, decidieron huir cuanto antes, y
regresar a salvo a Rigel VII.
Conclusiones: lamentablemente nadie pudo avisarle a Kang y Kodos que aquello que habían
observado no se trataba de una discontinuidad provocada por un agujero negro; sólo se trataba de la
existencia de instituciones diferentes: Porque la luz roja no encendía a causa de un colapso de la red
eléctrica (aspecto infraestructural); y aunque conocemos que la luz roja significa “frenar” (aspecto cognitivo),
no hay ningún policía cerca para multarnos (aspecto regulativo); y aunque no quisiéramos matar a nadie por
cruzar con la luz roja (aspecto normativo), necesitamos apurarnos porque, una vez más, estamos llegando
dos horas tarde a la oficina (aspecto cultural).
Moraleja: Cualquiera que sepa lo que es un semáforo, sabe que debería frenar cuando está en rojo;
pero por múltiples condiciones del contexto social, puede que opte por no frenar. No existen culturas o
sociedades mejores ni peores; sólo culturas y sociedades diferentes; y cada sistema de normas, debe ser a la
medida de cada una de ellas.
Mientras las Normas ISO y PMBOK hablan de líderes, en Latinoamericana se habla de

caudillos. En efecto: las organizaciones industriales más poderosas fueron siempre personalistas,
familiares y paternalistas. Esto demuestra que el personalismo no es necesariamente malo; y que
con los medios organizacionales adecuados, es incluso eficiente. Por este motivo, el hecho de que
las características culturales de determinado lugar no cuadren con las normas racionales que se
pretenden imponer, establecer o implementar, no implica que esa cultura sea “peor”; sino que
simplemente es diferente, y por lo tanto necesita un sistema de normas que se adapte a su forma.
La cultura es el “suelo” donde se pueden construir “edificios” de normas, entonces es labor del
ingeniero en calidad diseñar las fundaciones de ese “edificio”, de manera acorde al “suelo”
disponible.
Unidad Temática 8
Calidad en Proyectos
UT 5 - Calidad en Proyectos Caso ACME
Nuevo negocio: exportaciones a Europa

Ampliación de la Planta y
Nuevo Almacén de Logística
Fundamental: Calidad de las Instalaciones y

Margen de Demora = CERO
Cátedra de Gestión de laCalidad UT 5.0 - 2 / 31

Ingeniería Industrial © 2020 GCI-UCA
UT 5 - Calidad en Proyectos Proyecto - Definición
¿Qué es un Proyecto?
Según PMI:
es un esfuerzo temporario asumido para crear un único
producto, servicio o resultado.
Según ISO:
Proceso único que consiste en un conjunto de actividades
coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización,
llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos
específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y
recursos.
UT 5 - Calidad en Proyectos Calidad?
(Grado en que el conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.)

UT 5 - Calidad en Proyectos Introducción
¿Algún ejemplo común y

corriente de proyecto?
(Un asado)

UT 5 - Calidad en Proyectos La triple restricción
Alcance
Calidad
Costo
Tiempo

UT 5 - Calidad en Proyectos Relación con Niveles de Calidad
¿Aplican los tres niveles de Calidad en un Proyecto?

UT 5 - Calidad en Proyectos Calidad en Sistemas
¿Cuáles son las normas relativas a Gestión de la

Calidad en Proyectos?
PMBOK (PMI)
“Buenas Prácticas” de Dirección de Proyectos
ISO 10005 y 10006

Planes de Calidad
Gestión de la Calidad en Proyectos
ISO 10005
¿Qué es un plan de calidad?
Es un documento que especifica qué procesos,
procedimientos y recursos asociados se aplicarán, por
quién* y cuándo, para cumplir los requisitos de un proyecto.
(*) Esto aplica tanto a Organizaciones Originadoras como a Organizaciones de Proyecto.

ISO 10006
¿Qué es la gestión de proyectos?
Es planificar, organizar, monitorear, controlar y reportar
todos los aspectos de un Proyecto; además de motivar al
equipo, para cumplir con los objetivos.
¿Qué es un plan de gestión de proyecto?

Es un documento que especifica qué es necesario hacer
para cumplir los objetivos de un proyecto*.
(*)Este documento debe incluir o referirse al Plan de Calidad (ISO 10005)

UT 5 - Calidad en Proyectos Calidad en Procesos
PMBOK
Procesos de Dirección de Proyectos (DP):
•Procesos de Iniciación: definen y autorizan el proyecto, o una fase del mismo.

•Procesos de Planificación: definen y refinan los objetivos, y planifican el curso de acción
requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.
•Procesos de Ejecución: integran a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de
gestión del proyecto.
•Procesos de Seguimiento y Control: Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de
identificar las variaciones con respecto al plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen
medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
•Procesos de Cierre: Formalizan la aceptación del producto, servicio o resultado, y terminan
ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.

PMBOK
Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos:
 Integración del proyecto
 Alcance del proyecto
 Tiempo del proyecto
 Costos del proyecto
 Calidad del proyecto
 RR.HH. del proyecto
 Comunicaciones del proyecto
 Riesgos del proyecto
 Adquisiciones del proyecto

¿Cuál es la herramienta fundamental de DP?

La Estructura Detallada de Trabajo (EDT o WBS)
Es una lista estructurada y exhaustiva de todas las tareas o
entregables de un proyecto; la cual cuenta con diferentes niveles de
análisis.
Sirve para controlar los pilares fundamentales de un proyecto:

Alcance*, Costo y Plazo.
(*) En Alcance suele incluirse Calidad y Seguridad.

UT 5 - Calidad en Proyectos Proyecto de Ingeniería y Construcción
¿Qué caracteriza a un proyecto de ingeniería y construcción?

Ingeniería y Diseño
Procesos
Equipos
Cañerías
Estructuras Metálicas Fase 1
Electricidad
Instrumentación y Control
Civil
WBS HSSE
Compras
Típico Equipos
(Nivel 1 y 2) Materiales Fase 2
Servicios
Construcción
Obra civil Fase 3
Montaje mecánico
Montaje eléctrico/electrónico
Comisionado y Puesta en Marcha Fase 4

UT 5 - Calidad en Proyectos Calidad en Procesos: Planificación y Control
Planificación y Control de Proyectos

Control de Costos Control de Plazos (Cronograma - Gantt)
Ingeniería
y Diseño
Procesos Presupuesto
Equipos IyD
Cañerías Real Línea de Base
Estructuras Metálicas IyD Real
Electricidad
Civil Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5
HSSE
WBS Compras
Presupuesto Real
(Nivel 1 y 2) Equipos Línea de Base
Materiales Compras Compras Real
Servicios
Construcción Real Línea de Base
Obra civil Presupuesto
Construcción Construcción Real
Montaje mecánico
Comisionado y Línea de Base
Presupuesto Real CyPM
Puesta en Marcha CyPM Real

UT 5 - Calidad en Proyectos Calidad en Procesos: Riesgos del Proyecto
Análisis de Riesgo

UT 5 - Calidad en Proyectos Calidad en Producto: Normas Técnicas
¿Qué otras normas aplican para un

Proyecto de Ingeniería y Construcción?
Diseño, Fabricación y
Costos: Contratos:
Construcción:
Nacionales: AACE FIDIC
IRAM; INTI-
CIRSOC; IAS;
AEA
Internacionales:
ISO; ANSI;
ASTM; NACE;
ASME; AWS;
Compras:
AISC; ACI; IEC; ICC
ISA; IEEE;
NFPA; OSHA

UT 5 - Calidad en Proyectos Herramientas de Calidad
¿Cuáles son las Q7 típicas para DP y para qué sirven?
Ishikawa Análisis de
Incidentes
Diagrama de Ingeniería
Flujo Conceptual
Control de Control de
Pareto
Costos Recursos
Pronóstico y
Registro de
Clima
Histograma

UT 5 - Calidad en Proyectos Herramientas de Calidad
¿Cuáles son las M7 típicas para DP y para qué sirven?
Matriz
Análisis de
Riesgo
Diagrama de
Árbol
WBS
Camino
Crítico Cronograma
Admin. de
Diagrama de Contratos
Interrelaciones

UT 5 - Calidad en Proyectos Proyecto de Ingeniería y Construcción
Entonces… ¿Qué es la Calidad en Proyectos de

Ingeniería y Construcción?
Requisitos del Requisitos del Requisitos de Requisitos de

Cliente Proceso la Planta la Obra
(Ingeniería (Ingeniería (Ingeniería (Ingeniería
Conceptual) Básica) Detallada) Constructiva)
¿Cumple? ¿Cumple? ¿Cumple?
¿Cumple?

UT 5 - Calidad en Proyectos Enfoque Agile
Cuando el proyecto requiere

constantemente de grandes cambios
de alcance y se necesita una
frecuencia de delivery alta, el enfoque
tradicional no resulta adecuado.

UT 5 - Calidad en Proyectos Enfoque Agile vs Tradicional

UT 5 - Calidad en Proyectos Principios Agile

UT 5 - Calidad en Proyectos Producto Mínimo Viable

UT 5 - Calidad en Proyectos Enfoque Agile

UT 5 - Calidad en Proyectos Certificaciones Agile

UT 5 - Calidad en Proyectos Certificaciones Agile

UT 5 - Calidad en Proyectos Caso Práctico
El Gerente General de la empresa ACME puso a su equipo a cargo del proyecto de

incremento de producción (50%) y construcción de un nuevo almacén de logística.
En función de ello le solicita de forma urgente:
 Elaborar un WBS (usando diagrama de árbol)
 Elaborar un cronograma (usando el WBS, diagrama Gantt y caminocrítico)
Elaborar un Análisis de Riesgo cuali-cuantitativo (usando diagrama matriz), identificandoal
menos 10 riesgos

UT 5 - Calidad en Proyectos Caso Práctico: WBS
Proyecto de
Ampliación de Planta
Compras y
Ingeniería Construcción Puesta en Marcha
Contratos
Construcción de Inspección y
Procesos Materiales
obradores Verificación
Equipos Equipos Obra Civil Comisionado
Servicios de
Cañerías Montaje Mecánico Puesta en Marcha
Construcción
Servicios de
Electricidad Montaje Eléctrico
Instalación
Etc… Etc… Etc…

UT 5 - Calidad en Proyectos Caso Práctico: Camino Crítico / Gantt
Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Mes6 Mes7 Mes8 Mes9 Mes10 Mes11 Mes12 Mes13 Mes14 Mes15 Mes16 Mes17 Mes18
PROYECTO DE EXPANSIÓN
Ingeniería y Diseño
Procesos Crítico Crítico
Equipos Crítico Crítico
Cañerías Crítico Crítico
Estructuras Metálicas Crítico Crítico
Electricidad
Civil Crítico Crítico
HSSE
Compras y Contratos
Equipos
Materiales
Servicios Crítico Crítico Crítico Crítico
Construcción
Movilización y Obradores Crítico
Obra civil Crítico Crítico Crítico Crítico
Montaje mecánico Crítico Crítico Crítico Crítico
Puesta en Marcha

UT 5 - Calidad en Proyectos Caso Práctico: Análisis de Riesgo
Impacto en la Impacto Impacto en Impacto Medida

Riesgo Probabilidad
Inversión Ponderado Plazo Ponderado Preventiva
Errores de Análisis de
10% 500K 50K 60 días 6 días
ingeniería Consistencia
Aumento
Compra
anual del
90% 200K 180K 0 0 anticipada de
Precio del
materiales
Acero
Días perdidos
Firma de
por conflictos 90% 100K 90K 60 días 54 días
convenios
gremiales
Revisión
Reclamos del exhaustiva del
50% 300K 150K 30 días 15 días
Contratista modelo de
contrato
Etc… … … … … … …


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Gestión de la Calidad

Ford Fiesta Ford Mondeo

Figura 1.1 – Comparativa de Modelos de Automóvil de Ford

¿Cuál de los dos automóviles es de mejor calidad?

Este autor hace cinco grupos de definiciones:

Definiciones basadas en el producto

Definiciones basadas en el usuario

Definiciones basadas en la producción

Definiciones basadas en el valor

Definición de la Calidad según Norma ISO 9000

Para comprender mejor la definición de requisito desarrollamos el siguiente caso:

Síntesis del Concepto de la Calidad

Figura 1.2 – Síntesis del Concepto de Calidad

Relación entre la Calidad, la Competitividad y la Productividad

Figura 1.3 – Relación entre la Calidad, la Competitividad y la Productividad

En el grafico conceptual de la Gestión de la Calidad de la Figura 1.4, podemos observar la secuencia

Figura 1.4 – Grafico Conceptual de la Gestión de la Calidad (c/Nivel Modelo)

Figura 1.5 – Gestión de la Calidad – Niveles de la Calidad

Al desplegar las Actividades de la Calidad en la Figura 1.6, podemos observar la secuencia e

Figura 1.6 – Gestión de la Calidad – Actividades de la Calidad

Figura 1.7 – Ciclo de la Calidad y Niveles de la Calidad

La definición comprende la desviación o la ausencia, en relación a los requisitos especificados, de una

Para ejemplificar la diferencia entre una no conformidad y un defecto, desarrollamos el siguiente

Figura 1.8 – Grado de resistencia al agua y usos previstos de relojes Casio

Definiciones de Sistema, Proceso y Producto

Ejemplos de sistema pueden ser la organización completa, un departamento, un área, etc.

Ejemplos de proceso: el proceso productivo, el proceso operativo, el proceso de compras, etc.

de información al conductor, manual del conductor) y el elemento servicios está involucrado en la

Los elementos dominantes de un servicio son en general intangibles.

Requisitos de Calidad en cada Nivel

Figura 1.9 – Ejemplos de Requisitos de los Niveles de la Calidad

Figura 1.10 - Evolución Histórica de la Gestión de la Calidad

Con el aumento de la producción industrial la situación varió significativamente. La compra de materias

Orientación de la empresa al cliente: contexto para el desarrollo de la Gestión de la Calidad:

Integración de la Gestion de la Calidad, el Medio Ambiente, la Seguridad y Salud en el Trabajo

Figura 1.12 – Integración con otros Sistemas de Gestión

Figura 1.13 – Ciclo de la Innovación

Actividades de la gestión de la calidad

Figura 1.14 - Relaciones de las Actividades de la Gestión de la Calidad

La gestión de la calidad exige una actitud proactiva de autoanálisis y de proposición de objetivos

Otro elemento a destacar es la implicación de todos los miembros de la organización, y muy

Para llegar a comprender la definición de la gestión de la calidad, es necesario comprender qué es la

Política de la calidad / Objetivo de la calidad

Nota 1: Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de la organización

Figura 1.15 – Política de la Calidad de Ternium

Valores, lemas y objetivos:

Objetivos de las areas

Objetivos de los departamentos

Figura 1.16 - Despliegue de Objetivos (Policy Deployment)

Vamos a ver como ejemplo de los valores de una empresa

 Contribuir al desarrollo de los países donde opera, invirtiendo en recursos

 Agregar valor, alcanzando la excelencia en el diseño y construcción, a través

 Eliminar las causas de accidentes de trabajo y llegar a "cero accidentes", con el

 Maximizar beneficios, incrementando la productividad y eficiencia.

ISO 9000:2015 Pto.3.7.1

La Norma ISO 9000:2015 define al Éxito y Éxito sostenido como:

Despliegue de los Objetivos

Sistema de Gestión de la Calidad:

ISO 9000-2015 Pto.3.5.3

Sistema de gestión de la calidad:

A continuación vamos a ver la definición que la Norma ISO 9000:2015 da de la planificación de la

ISO 9000-2015 Pto. 3.3.5

La Norma ISO 9000:2005 presenta la siguiente definición sobre el control de la calidad: