Gestión de indicadores PKI en Carvagu

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA
CARRERA ING. EN TRIBUTACION Y FINANZAS
“GESTIÓN DE INDICADORES PKI EN LA PLANTA DE PRODUCCIÓN PARA
CARVAGU S.A PERIODO 2017-2018”.
AUTOR: VERDEZOTO CONTRERAS ELVIS BRAULIO
TUTOR: ING. OSWALDO MARTILLO MIELES, MBA
GUAYAQUIL - SEPTIEMBRE 2018

II
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITOS PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
INGENIERÍA EN TRIBUTACIÓN Y FINANZAS.
TEMA:
“GESTIÓN DE INDICADORES PKI EN LA PLANTA DE PRODUCCIÓN PARA
CARVAGU S.A PERIODO 2017-2018”.
AUTOR:
VERDEZOTO CONTRERAS ELVIS BRAULIO
TUTOR:
ING. OSWALDO MARTILLO MIELES, MBA
GUAYAQUIL-ECUADOR
SEPTIEMBRE 2018
III
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA INGENIERÍA EN TRIBUTACIÓN Y FINANZAS
UNIDAD DE TITULACIÓN
ANEXO 10
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: Gestión de indicadores PKI en la planta de producción para
CARVAGU S.A periodo 2017-2018
AUTOR(ES): Verdezoto Contreras Elvis Braulio.
REVISOR(ES)/TUTOR(ES): Ing. Martillo Mieles Oswaldo MBA
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
UNIDAD/FACULTAD: CIENCIAS ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: INGENIERÍA EN TRIBUTACIÓN Y FINANZAS
GRADO OBTENIDO: INGENIERÍA EN TRIBUTACIÓN Y FINANZAS
FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PÁGINAS: 65
ÁREAS TEMÁTICAS: FINANCIERA
PALABRAS CLAVES/ Producción, KPI, Carvagu, indicadores de gestión
KEYWORDS:
RESUMEN/ABSTRACT:
CARVAGU S.A, es una empresa que se dedica a producir productos naturales de consumo humano
y que son utilizados para mejor la salud, es de prestigio reconocido y distribuye sus productos por
medio de intermediarios. La empresa en la actualidad tiene algunos inconvenientes en el
departamento de producción debido al incumpliendo de los proveedores en cuanto al despacho de la
materia prima y de insumos, por la subutilización de la capacidad instalada de su planta productiva y
por el incumplimiento de la producción programada. El objetivo de la investigación es desarrollar
indicadores de gestión para el área de producción nivel de cumplimiento de proveedores, capacidad
instalada y nivel de cumplimiento de la producción programada en Carvagu Plan's Garden,
Guayaquil. La metodología científica aplicada incluye el método descriptivo, cuantitativo de tipo
documental, se emplea la observación para recopilar la información, la información se la obtiene de
la base de datos estadísticos de la empresa.
ADJUNTO PDF: x SI NO
CONTACTO CON Teléfono:
AUTOR/ES:
CONTACTO CON LA Nombre: Universidad de Guayaquil
INSTITUCIÓN: Teléfono:
E-mail: fca@uta.edu.ec
IV

ANEXO 6
Habiendo sido nombrado Ing. Oswaldo Martillo Mieles MBA, tutor del trabajo de
titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por Verdezoto
Contreras Elvis Braulio C.C.: 0930312368, con mi respectiva supervisión como
requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniera en Tributación y Finanzas.
Se informa que el trabajo de titulación: “Gestión de indicadores PKI en la planta de
producción para CARVAGU S.A periodo 2017-2018”, ha sido orientado durante todo el
periodo de ejecución en el programa antiplagio URKUND quedando el 3% de coincidencia.
__________________________________
Ing. Oswaldo Martillo Mieles. MBA

C.I. 0907715916
V
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTR3ATIVAS

CERTIFICACION DEL TUTOR
Habiendo sido nombrado Ing. Oswaldo Martillo Mieles MBA, tutor del trabajo de
titulación como requisito la obtención del título de Ingeniera en Tributación y Finanzas
elaborado por Verdezoto Contreras Elvis Braulio C.C.: 0930312368, Tema “Gestión de
indicadores PKI en la planta de producción para CARVAGU S.A periodo 2017-2018”
Certifico que el presente trabajo de titulación ha sido revisado y aprobado con mi respectiva
supervisión, encontrándose apto para sustentación:
__________________________________
Ing. Oswaldo Martillo Mieles. MBA
C.I. 0907715916
Correo: oswaldo.martillom@ug.edu.ec
VI
DEDICATORIA
El presente trabajo está dedicado a mi familia por haber sido mi apoyo a lo
largo de toda mi carrera universitaria y a lo largo de mi vida. A todas las personas
especiales que me acompañaron en esta etapa, aportando a mi formación tanto profesional
y como ser humano.

VII
AGRADECIMIENTO
A mi familia, por haberme dado la oportunidad de formarme en esta
prestigiosa universidad y haber sido mi apoyo durante todo este tiempo.
De manera especial a mi tutor de tesis, por haberme guiado, no solo en la
elaboración de este trabajo de titulación, sino a lo largo de mi carrera universitaria y
haberme brindado el apoyo para desarrollarme profesionalmente y seguir cultivando mis
valores.
A la Universidad de Guayaquil, por haberme brindado tantas oportunidades y
enriquecerme en conocimiento.
VIII

ANEXO 12
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA

EL USO NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO
ACADÉMICOS
Yo, Verdezoto Contreras Elvis Braulio , certifico que los contenidos desarrollados
en este trabajo de titulación, cuyo título es “Gestión de indicadores PKI en la planta de
producción para CARVAGU S.A periodo 2017-2018” son de mi absoluta propiedad y
responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA
SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo el
uso de una licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la
presente obra con fines no académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil, para que
haga uso del mismo, como fuera pertinente.
________________________________________
Verdezoto Contreras Elvis Braulio
CI: 0930312368
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 -
Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros
educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores
técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado
de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos
académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos
patrimoniales corresponderá a los autores.ÍNDICE DE
Sin embargo, CONTENIDO
el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no
exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos .
IX
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA ......................................... III
CERTIFICACION DEL TUTOR ........................................................................................... V
DEDICATORIA ....................................................................................................................VI
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................... VII
ÍNDICE DE FIGURAS........................................................................................................ XII
INDICE DE APÉNDICES O ANEXOS.............................................................................. XII
RESUMEN ......................................................................................................................... XIII
ABSTRACT ........................................................................................................................ XIV
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 3
Formulación del problema ................................................................................................... 4
Delimitación del problema ................................................................................................... 4
Justificación ......................................................................................................................... 4
Objeto de estudio ................................................................................................................. 5
Objetivos de la investigación ............................................................................................... 5
Capítulo I: marco teórico ......................................................................................................... 6
1.1 Teorías generales ....................................................................................................... 6
1.1.1 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION ...................................................... 6
1.1.2 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y DECISIONES OPERATIVAS
ESTRATEGICAS. ........................................................................................................... 9
X
1.1.3 LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN RELACIÓN CON LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL GLOBAL ................................................................. 11
1.1.4 LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN HOY – UN ENFOQUE DE
SISTEMAS. ................................................................................................................... 12
1.1.5 LA FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ......... 17
1.1.6 TIPOS DE PRODUCCION ............................................................................. 17
1.1.7 indicadores de desempeño de los procesos ...................................................... 18
1.1.8 Tipos de indicadores del desempeño de los procesos ...................................... 19
1.1.9 USO DE LOS indicadores de desempeño de los procesos .............................. 21
1.1.10 generales acerca de los indicadores de desempeño de los procesos. ............... 21
1.1.11 mportancia de utilizar indicadores de desempeño de los procesos .................. 22
1.2 Marco contextual ..................................................................................................... 22
1.3 Marco REFERENCIAL. ........................................................................................ 24
1.4 Base teorica. ............................................................................................................ 27
Productividad. ................................................................................................................ 27
Factores que conforman la productividad. ..................................................................... 27
Capacidad instalada. ...................................................................................................... 28
Materia prima. ................................................................................................................ 28
Programación de la producción. .................................................................................... 29
Capítulo II: Marco metodológico........................................................................................... 31
2.1 Método de investigación .............................................................................................. 31
2.2 TIPO DE ESTUDIO .................................................................................................... 31

XI
2.3 Modalidad de investigacion ......................................................................................... 32
2.4 Muestra ........................................................................................................................ 32
2.5 Instrumento de recopilación de información ............................................................... 33
2.6 Método de procesamiento de información ................................................................... 33
Capitulo III: presentacion y analisis de resultado .................................................................. 35
3.1 Análisis del Nivel servicio de proveedores de materia prima ...................................... 35
3.2 Análisis del cumplimiento de producción programadA .............................................. 36
3.3 utilización de la capacidad instalada ............................................................................ 38
Capitulo IV: Propuesta ........................................................................................................... 40
4.1 Desarrollo de la propuesta ........................................................................................... 40
4.2 Justificación. ................................................................................................................ 40
4.3 Objetivo de la propuesta .............................................................................................. 40
4.4 ratios que miden el Nivel servicio de proveedores ...................................................... 41
4.5 ratio que miden el cumplimiento de producción programada ..................................... 42
4.6 ratio que mide LA CAPACIDAD UTILIZADA ......................................................... 44
Conclusiones .......................................................................................................................... 46
Recomendaciones .................................................................................................................. 47
Referencias bibliográfica ....................................................................................................... 48
anexos .................................................................................................................................... 51
XII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Proceso de producción …………………………………………………………… 03
Figura 2: sistemas de gestión capaz de responder a los cambios del mercado…… …… 08
Figura 3: Unidad básica de producción por sector………………………………………. 10
Figura 4: Elementos del sistema productivo…………………………………………..… 15
INDICE DE TABLAS.
Tabla 1: Cantidad de materia prima solicitada……………………………………..…. 35
Tabla 2: Cantidad de materia prima entregada……………………………….…………. 35
Tabla 3: Cantidad de materia prima que supera el control de calidad………………….. 35
Tabla 4: Unidades totales producidas y programadas………………………………..… 36
Tabla 5: Utilización de la capacidad instalada………………………………………..… 38
Tabla 6: Datos KPI 1…………………………………………………………………….. 41
Tabla 6: Datos KPI 2……………………………………………………………………. 42
Tabla 6: Datos KPI 3……………………………………………………………….…… 43

XIII

ANEXO 13
RESUMEN
CARVAGU S.A, es una empresa que se dedica a producir productos naturales de consumo
humano y que son utilizados para mejor la salud, es de prestigio reconocido y distribuye sus
productos por medio de intermediarios. La empresa en la actualidad tiene algunos
inconvenientes en el departamento de producción debido al incumpliendo de los
proveedores en cuanto al despacho de la materia prima e insumos y además porque en
ocasiones no pasan el control de calidad, por la subutilización de la capacidad instalada de
su planta productiva y por el incumplimiento de la producción programada. Toda esta
problemática contribuye a la disminución de la rentabilidad, porque no se están
aprovechando al máximo los factores de producción. El objetivo de la investigación es
desarrollar indicadores de gestión para el área de producción nivel de cumplimiento de
proveedores, capacidad instalada y nivel de cumplimiento de la producción programada en
Carvagu Plan's Garden planta Guayaquil. La metodología científica aplicada incluye el
método descriptivo, cuantitativo de tipo documental, se emplea la observación para
recopilar la información, la misma que se la obtiene de la base de datos estadísticos de la
empresa.
Palabras Claves: Producción, KPI, Carvagu, indicadores de gestión.

XIV

ABSTRACT
CARVAGU S.A, is a company that is dedicated to produce natural products for human
consumption and that are used for better health, is recognized prestige and distributes its
products through intermediaries. The company currently has some problems in the
production department due to the non-compliance of suppliers in terms of the dispatch of
raw materials and supplies and also because sometimes they do not pass the quality control,
due to the underutilization of the installed capacity of their productive plant and for the non-
compliance of the programmed production. All this problem contributes to the decrease in
profitability, because they are not taking full advantage of the factors of production. The
objective of the research is to develop management indicators for the production area,
supplier compliance level, installed capacity and compliance level of the scheduled
production at Carvagu Plan's Garden, Guayaquil plant. The applied scientific methodology
includes the descriptive, quantitative method of documentary type, observation is used to
collect the information, which is obtained from the statistical database of the company.
Key words: Production, KPI, Carvagu, management indicators

1
INTRODUCCIÓN
La presente investigación se refiere al Gestión de indicadores PKI en la planta de
producción para CARVAGU S.A periodo 2017-2018, se lo evalúa como caso de estudio, más
conocida como “Plan's Garden” es un laboratorio ecuatoriano cuenta con 16 años de
experiencia con trayectoria internacional, de sólida imagen gracias a la confianza del cliente.
Esta investigación se la realiza porque el laboratorio presenta una serie de falencias en su
cadena de producción, estas falencias afecta de forma directa a los indicadores económicos de
la empresa.
Este laboratorio que se escoge al estudio de caso, tiene en su cadena de producción la
característica principal de producir en sistema en serie y muy poco por sistema de pedidos es
decir, la producción de los fármacos se extiende por mucho tiempo y los equipos como las
maquinas tienden a inmovilizarse, se realizan pocas o casi ninguna variación. Entre sus
clientes constan conocidas distribuidoras farmacéuticas del país, además de centros médicos
de recocido prestigio. La empresa tiene algo más de 16 años provisionando de productos de
alta calidad para el exigente mercado, generando empleo directo a más de 200 personas y más
de 500 empleos indirectos
En la planta de CARVAGU S.A, se generan inquietudes con mucha relevancia
debido a que se ha cambiado la forma de administrar los procesos de producción de las línea
medicinal infantil, cosmética, estética, capilar, el cambio incluye la forma de estructurar la
organización, pasando del modo tradicional de controlar las áreas por un modelo organizativo
de células de producción. En este modelo de producción, cada línea se pone a la disposición
de una persona que es encarga de coordinar el uso de los recursos, personas, materiales y
2
materia prima necesaria para que la producción no tenga inconveniente y se gestione de
forma que apoyen el alcance de los objetivos corporativos..
La importancia de realizar esta investigación radica en la valoración de los métodos
utilizados en la producción de los productos naturales de la empresa CARVAGU S.A, entre
los productos que espera obtener están: elaborar una metodología productiva que contribuya
al engrandecimiento de la empresa y que estas mejoras sean reconocida por los interesados
internos como externos.
El capítulo 1, se plantea el problema, se presentan los objetivos, general y los
específicos y además se pretende justificar la investigación.
El capítulo 2, presenta el marco teórico, estudio bibliográfico de temas relacionados a
métodos de producción, publicados en los últimos años. Estos estudios fundamentaran
teóricamente los resultados presentados.
En el capítulo 3 se describe la metodología científica que se emplea, se desarrolla
investigación de campo y documental, aquí se describe la base y los sustentos de la
investigación, además se describe la población y se calcula muestra a investigar, unidades de
observación, técnicas de recolección de datos, técnica de análisis e interpretación de datos.
El capítulo 4, comprende el diseño de la gestión de indicadores para la Empresa
Carvagu SA.
3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Todas las empresas deberían de conocer que emplear métodos productivo inadecuados
es perjudicial, el desperdicio de recursos atenta a la productividad y rentabilidad, con ello a
todo el conjunto de actores que de una u otra forman se relación con la organización. En
términos generales, la palabra producción se diferencia de la acción de producir, de bien ya
producido, a la manera de producirla y a la sumatoria de elementos de producción.
La función de producción u operativa es importante en cualquier industria ya que su
objetivo es organizar las operaciones reales que hay que ejecutar para transformar los
materiales y materia prima en producto terminado, entonces imperativo que la administración
de la producción se esfuerce por la utilización racional de unos medios productivos tanto
materiales, inmateriales y recurso humano con el fin de transformar eficientemente los
materiales y obtener productos de calidad.
Por otro lado se conoce como proceso de producción al sistema de acciones dinámicas
que están interrelacionadas y orientadas a la transformación de materiales “entradas”, que se
convierten en productos “salidas”, con el fin primario de incrementarles su valor.
Figura 1: Proceso de producción
Los elementos esenciales del proceso productivo de CARVAGU S.A son:
 Excipientes, componentes inertes que se preparan mezclándolos con principios
activos con los cuales se obtienen otras formas. Productos que afectan la
4
velocidad de absorción, disolvente, asimilación y distribución en personas y
animales.
 Principios activos también llamadas sustancias activas que se emplean para
formas galénicas, se someten a procesos para ser consumidos por animales
bajo venta libre por prescripción médica.
Bajo el contexto antes descrito CARVAGU S.A debe tener procesos de producción
adecuados que le permitan disminuir los desperdicios que en la actualidad mantiene,
disminuir la repetición de acciones, el exceso de materiales en bodegas, disminuir la
sobrecarga laboral, todos estos inconvenientes afectan la productividad, eficiencia y la
relevancia como desempeño administrativo que impacte en la empresa.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es la expresión cuantitativa de los indicadores de gestión de la producción de la
empresa de CARVAGU S.A?
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
La delimitación de este estudio de caso se realizara mediante la aplicación de un
análisis de los métodos e indicadores de gestión productivos de la empresa CARVAGU S.A.
se representara mediante las razones o índices de producción, este estudio se realiza en
Guayaquil, Ecuador, la empresa está ubicado en la Av. Fco. de Orellana.
JUSTIFICACIÓN
La presente investigación se la realiza como un aporte para mejorar la eficiencia
productiva de la empresa CARVAGU S.A, disminuir los desperdicios y otras inconvenientes
relacionados con las operaciones de la organización. Estas mejoras permitirán incrementar la
eficiencia, productividad y rentabilidad; situación que se reflejará en el ambiente laboral, su
entorno y en la provisión de nuevas oportunidades.

5
Otra justificación es la relevancia teórica, el estudio permite unificar conocimientos
obtenidos en las aulas universitarias con la experiencia obtenida en la praxis profesional. Es
necesario realizar esta conjugación para mejoras en el ámbito profesional. Además se
demuestra que los indicadores de gestión son herramientas idóneas para controlar todo tipo
de actividad aunque estas sean variables y cambiantes.
La justificación metodológica es otra causa importante para su desarrollo, el
proporcionar un modelo científico que pueda ser tomado y replicado en otras industrias es
una aportación importante a la sociedad, otras industrias podrían beneficiarse de los
indicadores de gestión productiva.
OBJETO DE ESTUDIO
El objeto de estudio del presente trabajo, son los procesos de producción de la
empresa Plan's Garden de las líneas medicinal infantil, cosmética, estética, capilar. EL
estudio es de carácter descriptivo ya que se describe los procesos productivos para presentar
indicadores de gestión de producción.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo general
Desarrollar indicadores de gestión para el área de producción líneas medicinal infantil,
cosmética, estética, capilar en Carvagu Plan's Garden planta Guayaquil.
Objetivos específicos
 Evaluar la situación actual de los procesos de productivos de la empresa Carvagu,
 Elaborar un marco teórico sobre indicadores de gestión de la producción
 Proponer indicadores de gestión de la producción.

6
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
1.1 TEORÍAS GENERALES
1.1.1 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
Para iniciar con el desarrollo de la investigación bibliográfica es necesario definir los
conceptos elementales, para en lo posterior ir desarrollando temas relacionados con la
Administración de la Producción.
Se puede empezar definiendo dos conceptos sobre producción:
El económico: Producción es un proceso que se encarga de las entradas (materia
prima e insumos) y después del trascurso productivo, las salidas (bienes y servicios
terminados). También se involucra a toda actividad económica, en la que un grupo de
factores productivos es transformado y del cual se obtiene un producto final o salida. En otras
palabras, la mezcla de varios factores productivos.
El operacional: Debido a que las organizaciones ofrecen bienes y servicios al
mercado consumidor y que satisfacen sus necesidades o demandas: la satisfacción de estas
necesidades, le proporcionan algunas características de utilidad a la producción, que puede
ser especificada de tiempo, lugar, forma o posesión. Aquí nace una cuestión necesaria de
responder ¿cuál de estas especificaciones brinda la función de producción? Y la conclusión
es: la utilidad de forma, en definitiva la producción de productos o servicios se refiere a la
transformación de materias primas o materiales en productos terminados o en servicios
prestados. “La producción es el estudio de las técnicas de gestión empleadas para conseguir
la mayor diferencia entre el valor agregado y el costo incorporado consecuencia de la
transformación de recursos en productos finales.” (GESTIOPOLIS, 2108). Entonces
producción simboliza hacer bienes, unir, mezclar, transformar distintos factores para obtener
7
“productos” diferentes a los iniciales, con la finalidad de incrementar su valor. Es fácil
concluir que las empresas producen bienes que nadie valora y que posiblemente nadie
compra.
Resumiendo, administración de producción se refiere a la gestión de factores directos
necesarios para la producción de bienes y servicios que ofrece la Empresa. Desde este
enfoque cuando se refiere a Producción se habla de los insumos de todo negocio, que pueden
ser materias “inputs” pero, también puede ser de productos o servicios terminados “outputs”.
Por insumos se debe concebir al conjunto de recursos necesarios para producción: ejemplo
monetarios, humanos, materiales, energía, servicios, materia prima, energía, insumos que se
contribuyen a la transformación de productos o servicios finales.
Según (Drucker, 2002) generalmente las empresas subsisten en tres sectores de la
actividad económica:
Sector primario: Empresas agrícolas, mineras, pesca, ganaderas, madereras, etc.
Sector secundario: Empresas que se dedican a la transformación como:
agroindustria, de alimentos, metalúrgica, farmacéuticas, etc.
Sector terciario: Aquí se ubican aquellas empresas que se dedican a la prestación de
servicios, como los: comerciales, aseguradoras, financieras, salud, seguridad personal y
empresarial, etc.
Cada uno de estos sectores de actividad económica así como tienen factores comunes
también los tiene diferentes que les permiten diferenciarse, con los constantes cambios en las
respectivas áreas de producción.
Los autores (Chase, Aquilano, & Jacobs, 2000) llaman a la Administración de la
Producción como de Operaciones a la que definen como: “el diseño, la operación y el

8
mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios de la
compañía”. Es en este proceso donde se tratan los recursos que intervienen en forma directa
con la producción de la Organización, que son: Personas, procesos, partes y plantas de
producción.
Figura 2: sistemas de gestión capaz de responder a los cambios del mercado para
lograr los objetivos estratégicos de la Empresa, tomado (FCE, 2009)
El papel del gerente de producción es distintivo del resto, porque debe tomar
decisiones estratégicas de largo, mediano plazo y corto plazo, las primeras son aquellas que
afectan a la organización durante varios años (más de 5 años), las segundas o también llamas
tácticas, son aquellas que afectan a la empresa por periodo corto ( entre 3 a 5 años), tiene que
ver con la eficiente ordenamiento de la mano de obra necesaria y de la materia prima, y las
terceras son aquellas que afectan a la Empresa en el corto plazo o tácticas ( de uno a tres
años) y tiene que ver las tareas a realizan en el presente y a la asignación de
responsabilidades específicas.
9
Partiendo de este enfoque se puede concluir que administrar la producción no se
reduce a controlar y aprovechar al máximo los recursos empleados en el proceso productivo,
sino que implica además innovar los sistemas de gestión, con la finalidad de que respondan a
circunstancias cambiantes de las necesidades del mercado, además de seleccionar los
indicadores adecuados para alcanzar los objetivos estratégicos de la Organización
determinados para el Área de Producción.
1.1.2 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y DECISIONES OPERATIVAS
ESTRATEGICAS.
Según (Chase, Aquilano, & Jacobs, 2000) la estrategia de operaciones hace
referencia al desarrollo de políticas y planes que faciliten el uso de los recursos de la
Empresa. Apoyando la competitividad de la Organización a largo plazo. Hay que recordar
que la palabra “estrategia” se relaciona con proceso a largo plazo, procesos que fomenten las
relaciones de cambios para el mejoramiento de los procesos y que apoyen las respuestas de la
Empresa ante los cambios que surgen del entorno, es decir la ejecución de objetivos de tipo
permanente en medio de situaciones variables.
Las operaciones empresariales en la industria, hace referencia a las actividades de
producción y otras que se relacionen de forma directa con ellas, es decir, al proceso de
transformación de los materiales, insumos y materias primas en productos terminados.
Las estrategias de operaciones empresariales en la producción de servicio presentan
algunas similitudes con las empleadas en la industria, similitudes que se acentúan cuando los
servicios tienen relación con componente de soporte material.
Es sencillo las estrategias de operaciones son las que coordinas los fines operativos
con las fines de largo plazo de la organización en su totalidad. Es regular que las metas
generales de la Organización se modifiquen con el tiempo, de tal forma que la estrategia de

10
operaciones tenga que ser delineada de manera que pronostique necesidades futuras. En ese
contexto, las capacidades operativas de una Empresa deben ser enfocadas como un portafolio
de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto y/o servicio de los
clientes.
Figura 3: Unidad básica de producción por sector.
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la
organización en su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales de la firma
cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de
manera que anticipe necesidades futuras. En ese sentido, las capacidades operativas de la
Organización deben ser observadas como un portafolio de factores que se adaptan fácilmente
a las variaciones de necesidades de producto y/o servicio del mercado objetivo.
La estrategia de operaciones es única y de propiedad exclusiva de cada empresa, pero
de alguna manera se presentan algunos modelos que han sido moda en su tiempo, por la
aceptación tenida por parte de los industriales. Por ejemplo, la producción masiva de artículos
estandarizados, estrategia que surge después de la Segunda Guerra Mundial para responder a
los escases de productos y ante la creciente demanda que había quedado insatisfecha durante
la guerra. En la misma época, Japón otro gigante de la industria necesita reconquistar

11
mercados extranjeros y decide aplicar la estrategia de operaciones orientada a disminuir y
optimización sus costos sin mermar la calidad de sus productos.
1.1.3 LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN RELACIÓN CON LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL GLOBAL
La estrategia de operaciones debe coordinar en su totalidad con las de la empresa,
mirando el largo plazo y la globalidad. Siguiendo este paradigma, la estrategia de operaciones
persigue presentar todo el plan de acción y la producción bienes o servicios a largo plazo,
buscando alcanzar los objetivos globales mediante decisiones estratégicas, tácticas y
operativas congruentes.
Su contenido generalmente incluye:
 Objetivos específicos de largo plazo.
 Estrategias operativas.
 Distribución de factores entre los productos y/o funciones.
 Los indicadores para tomar decisiones.
La estrategia de operaciones consta de funciones elementales:
a. Configurar un marco de referencia que facilite el control y la planificación de la
producción.
b. Fija los modelos que evalúan el aporte de la Gestión de Operaciones a los
objetivos principales de la organización.

12
La toma de decisiones en el contexto operativo que se deben tomar, estas son por lo
general de 2 tipos:
Las decisiones de posicionamiento, estas decisiones tienen que ver con la
afianzamiento de objetivos de largo plazo, también con el establecimiento de prioridades
competitivas, selección de procesos de producción y productos, con la fijación de criterios
que faciliten la gestión de la calidad, entre otros.
Las decisiones de diseño, estas decisiones son importantes debido a su relación con el
diseño del producto, incluyendo sus procesos, la cantidad y calidad deseadas de la mano de
obra, debe comprender las tecnologías a utilizar, proyectar la capacidad real en el largo plazo,
la ubicación de la planta y de las oficinas, además de los componentes de la planta y los
proveedores de materiales e insumos.
Ideas elementales para declarar estrategia de operaciones:
 La Gestión de Operaciones es elemental para alcanzar ventajas competitivas
sólidas y duraderas.
 La estrategia de operaciones debe pensarse y ejecutarse en forma integrada
con las estrategias corporativas globales.
 Las decisiones del área de operaciones se deben conectar con las de otras áreas
y mantener la relación.
 La estrategia de operaciones debe inquirir un balance entre todos los objetivos
sectoriales, integrándolos y definiendo prioridades.
1.1.4 LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN HOY – UN ENFOQUE DE
SISTEMAS.
13
Para lograr una adecuada descripción del sistema de producción se ha optado por un
“enfoque de sistemas”, y adoptado la definición –en este sentido- de empresa como “un
sistema complejo y abierto, en el que los distintos subsistemas y elementos están
convenientemente interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y
desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución de los objetivos globales
de la firma”.
Este enfoque sistémico funcional plantea que los distintos elementos se agrupan en
subsistemas homogéneos, según el tipo de función que desarrollan. Se deja aclarado que este
modelo es una simplificación y abstracción, de valor predominantemente didáctico y que no
pretende negar la existencia de otros enfoques, ni de la existencia de elementos
disfuncionales y hasta antisistémicos en el seno de las organizaciones reales.
Por tanto el enfoque de sistemas establece que la Administración de Producción,
originalmente entendida como la administración de “líneas de producción”, ha evolucionado
a un concepto mucho más abarcativo, directamente vinculado a la estrategia global de la
empresa. El proceso de evolución parece estar fuertemente vinculado a la aparición de
gigantes industriales con complejos sistemas de producción. El subsistema de Producción
tiene por misión la obtención de los bienes y servicios que deberán satisfacer las necesidades
detectadas por el subsistema comercial y/o generado por el departamento de investigación y
desarrollo.
La configuración del subsistema de Producción comienza con la definición de
objetivos a largo plazo (acordes con los objetivos globales de la empresa) y el diseño de
estrategias acordes. De acuerdo a esos objetivos y estrategias debe diseñarse el subsistema de
producción. Pero esencialmente se pueden reconocer 2 (dos) niveles distintos de desarrollo:

14
Un nivel estratégico, que se refiere a los objetivos a largo plazo para los que se diseña
el subsistema,
Y un nivel táctico y operativo, vinculado con el mediano, corto y muy corto plazo.
Aquí hay que contar con los organismos y funciones que permitan realizar:
La planificación de la producción y la capacidad (a mediano plazo). La
programación de la producción y la capacidad (a corto plazo).
La ejecución de la producción (a muy corto plazo).
El sistema de control. Este nivel táctico implica otra tarea fundamental, como es
la planificación y control de inventarios, tanto de materias primas como de materiales
de proveedores; de elementos en curso de fabricación y de productos terminados. Si no
hay un buen sistema de planificación no puede haber un sistema de control, cuya tarea
principal no es, como a veces se supone, castigar los errores o encontrar culpables, sino
detectar y corregir lo antes posible las desviaciones respecto de los objetivos marcado,
realimentando el sistema con información que lo mantenga en el rumbo previsto. Para
esto es fundamental la articulación con el subsistema de información, que capta los
datos necesarios y los transforma en información utilizable por los distintos niveles de
la organización.
Actualmente un proceso productivo entendido como un sistema productivo abarca lo
siguiente:
OBJETIVOS. Para cualquier actividad de producción debe estar definido claramente
un objetivo. Deben definirse las características del producto y las tecnologías a aplicar en su
producción, así como los métodos para su control.

15
INSUMOS (INPUTS). Los insumos son todos los recursos utilizados en la
producción, tales como las materias primas y otros materiales (embalaje por ejemplo), la
mano de obra, energía e información de diverso tipo.
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN. El proceso de transformación incluye la
planta y el equipamiento que permite la transformación de los insumos en producto, así como
el know- how (saber hacer) incluido en el sistema.
PRODUCTO O SERVICIO (OUTPUT). Es la salida, el resultado, del sistema
productivo.
CONTROL (INCLUYENDO LA ACCIÓN CORRECTIVA, O AJUSTE). El control
se refiere al sistema utilizado para evaluar el producto con referencia al objetivo del sistema y
todas las acciones resultantes conducentes a lograr la adecuación a ese objetivo.
Figura 4: Elementos del sistema productivo
Esta descripción de sistema es aplicable no sólo al proceso de manufactura sino a
todas las áreas de la administración de producción, llegando incluso al pronóstico
tecnológico. Esto es, se debe mantener una relación favorable entre los insumos y el producto
en la totalidad del proceso de producción, relación favorable que se verifica mediante el logro
de los objetivos planteados, con el uso del mínimo de recursos.

16
La comercialización es la función distintiva y originaria, la que realmente diferencia a
una empresa de otras organizaciones sociales, tales como la Iglesia, el Ejército, la Escuela o
la Administración Pública. Cualquier organización que se realiza mediante la
comercialización de un producto o servicio es una empresa; y toda organización en la cual la
comercialización no existe o es incidental, no es una empresa, y –aquí Drucker dice algo muy
importante para aclarar frecuentes confusiones- “nunca debe administrársela como si lo
fuera”.
La comercialización no es una función específica, como la manufactura o la gestión
del personal, sino más bien una dimensión esencial: es la empresa en su totalidad, vista desde
el punto de vista del cliente, y por lo tanto es una función cuya responsabilidad incumbe a
todos los integrantes de la empresa, no a un departamento o sector especializado.
Pero la comercialización sola no basta. Una empresa comercial o industrial solo puede
existir en una economía dinámica, que acepta la necesidad del cambio. La empresa es un
órgano de crecimiento, expansión y cambio, lo que se realiza mediante la función de la
innovación, que se manifiesta de muchas maneras: mejoras continuas de sus productos y
procesos, reducción de los costos, creación de servicios diferentes que ofrezcan un nuevo
potencial de satisfacción. La innovación puede darse en muchos campos: tecnológico,
económico, social, etc.
Para cumplir su propósito de crear un cliente, la empresa debe utilizar recursos o
factores de la producción, creadores de riqueza. Por su propia conveniencia y por un sentido
del deber social, ella debe usar esos recursos de manera eficiente, lo cual es el objetivo final
de la función de administración, cuya dimensión económica se llama productividad. La
productividad es el empleo óptimo, con el mínimo posible de mermas, de todos los factores
de la producción (y no solamente de la mano de obra, que es el que generalmente más se

17
tiene en cuenta, quizás por su más fácil control), para obtener la mayor cantidad de producto
de esos insumos, en las cantidades planificadas, con la calidad debida, en los plazos
acordados.
1.1.5 LA FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para
proporcionar bienes y servicios. En cualquier actividad de producción, la primera
preocupación del Gerente a cargo es la de proporcionar insumos (materia prima, máquinas,
suministros de operación etc.). Una vez que los insumos se han combinado, ocurre la
transformación. En esta etapa el gerente de producción debe prestar mucha atención a:
 La programación cronológica de los trabajos en máquinas. la asignación del personal
para los distintos trabajos.
 El control de calidad.
 El mejoramiento de los métodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales
1.1.6 TIPOS DE PRODUCCION
No toda la producción de bienes y servicios tiene la misma finalidad ni modo de
producción, por lo que se puede clasificar de acuerdo a:
Teniendo en cuenta el FIN de la producción:
PARA STOCK: aquella que la empresa planifica y elabora teniendo en cuenta la
demanda estimada o estimada. Ej. la gran mayoría de las empresas de consumo masivo.
POR PEDIDOS: se realiza para un cliente determinado, siguiendo especificaciones
precisas. Ej. Empresa constructora

18
Teniendo en cuenta el PERIODO DE TIEMPO DE USO de maquinarias:
PRODUCCIÓN INTERMITENTE: la maquinaria se prepara para ser usada durante
un corto tiempo y luego se modifica dicha preparación para fabricar otro producto. Se aplica
en industrias que elaboran lotes chicos de productos, de una amplia variedad de artículos. Ej.
carpinterías.
PRODUCCIÓN CONTINUA: los equipos son preparados para realizar determinada
cantidad de operaciones durante largos periodos de tiempo. Se asocia generalmente a
producciones uniformes en grandes volúmenes de artículos altamente estandarizados. Ej.
Fábricas de cemento, de galletitas, etc.
1.1.7 INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS
Los indicadores de desempeño de los procesos también llamados KPI (del inglés: Key
Performance Indicator), se centran en cómo se realiza la tarea, midiendo su desempeño y si
logran ciertos objetivos. Este indicador debe ser calculado por un índice (generalmente
representado por un número) que retrate el progreso del proceso en su conjunto o en parte.
Los indicadores de rendimiento estratégico tienen la función de comprobar si la
organización está logrando los objetivos establecidos por la alta dirección, los llamados
objetivos estratégicos. Una herramienta ampliamente utilizada para ayudar en la
determinación de estos objetivos es el Cuadro de Mando Integral.
Los índices de liquidez miden la capacidad de obtener efectivo para cancelar sus
pasivos corrientes, es decir este índice mide la solvencia de la empresa en un corto plazo,
también nos indica que mientras el índice de liquidez sea más alto, mejor será su solvencia.
19
1.1.8 TIPOS DE INDICADORES DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS
 Indicadores de eficiencia
 Indicadores de eficacia
 Indicadores de capacidad
 Indicadores de productividad
 Indicadores de calidad
 Indicadores de lucro
 Indicadores de rentabilidad
 Indicadores de competitividad
 Indicadores de efectividad
 Indicadores de valor
Detallaremos cada uno de ellos para que se pueda entender mejor: Los indicadores de
eficiencia x indicadores de eficacia.
 La eficacia es la relación entre los resultados obtenidos y los resultados
deseados: hacer de la mejor manera, es decir, lograr los resultados esperados
 La eficiencia es la relación entre los resultados obtenidos y los recursos
utilizados: hacer la mejor manera utilizando la menor cantidad de recursos
Podemos decir que la eficiencia significa ser eficaz utilizando la menor cantidad de
recursos posibles, se centra en el proceso y en los recursos aplicados. Por ejemplo, para
reducir los costos. Ya la eficacia se centra en el producto, en los resultados logrados y puede
aportar más lucros como beneficio.

20
Indicadores de capacidad Relación entre la cantidad que se puede producir y el
tiempo para que esto ocurra. Por ejemplo: El fabricante de automóviles X es capaz de
producir 200 coches al mes.
Indicadores de productividad Relación entre las salidas generadas por un trabajo y
los recursos utilizados para ello. Ejemplo: Un trabajador puede instalar 20 m² de piso en una
hora. Otro, puede instalar sólo 17 m² piso en una hora, por lo tanto, es menos productivo que
el primero.
Indicadores de calidad: Relación entre el total de las salidas (todo lo que se produjo)
y las salidas apropiadas para uso, es decir, sin defectos o inconformidades. Ejemplo: 980
piezas apropiadas para cada 1000 producidas (98 %de conformidad).
Indicadores de beneficio Relación porcentual entre el lucro y las ventas totales.
Ejemplo: Una empresa vendió R $ 200.000,00 de mercaderías y calcula un lucro de R $
20.000,00. Por lo tanto, el lucro es 10 %.
Indicadores de rentabilidad Relación entre la ganancia y la inversión realizada en la
empresa. Ejemplo: En la misma empresa del ejemplo anterior se invirtió R $ 500.000,00, con
un lucro de R $ 20.000,00. El rendimiento fue de 4 %.
Indicadores de competitividad Relación de la empresa con respecto a la
competencia. El market share o cuota de mercado se puede usar para eso.
Indicadores de efectividad La efectividad es la combinación de la eficacia con la
eficiencia.
Indicadores de Valor: Relación entre el valor percibido cuando se recibe algo (un
producto, por ejemplo) y la cantidad gastada efectivamente para obtener lo que se recibió.
21
1.1.9 USO DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS
 Proporcionan la información que el gerente necesita acerca de cada etapa del
proceso
 Proporcionan una mayor precisión en la toma de decisiones del gerente
 Su objetivo es lograr una mayor eficiencia y eficacia de los procesos
 Proporcionan más rapidez, mejor comprensión y transparencia al dar a conocer
los resultados
 Los indicadores de rendimiento se convierten en la medida de excelencia de la
compañía
 Permiten la creación de un dashboard o cuadro de mandos con toda la
información disponible mostrada de manera panorámica.
1.1.10 GENERALES ACERCA DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO DE
LOS PROCESOS.
 Indicador: el número que representa el rendimiento obtenido en un proceso
por sus indicadores de desempeño
 Objetivo: es el valor que debe ser retratado por los indicadores de desempeño
de los procesos en un período de tiempo predeterminado
 Tolerancia: si no se logra la meta, hay un límite de tolerancia que muestra el
nivel de gravedad del resultado. Los valores fuera de este intervalo de
tolerancia indican que el progreso del proceso es crítico y debe tomarse alguna
acción.
22
1.1.11 MPORTANCIA DE UTILIZAR INDICADORES DE DESEMPEÑO DE
LOS PROCESOS
Los indicadores de desempeño de los procesos se utilizan para controlar las
actividades de la empresa.
Es decir, rastrear y seguir el progreso del proceso mediante la recopilación de
información relevante y ponerla a disposición de una manera accesible para que los
administradores la estudien y tomem las decisiones correctas, aportando eficiencia y eficacia
a los procesos y por tanto, resultados positivos para la empresa.
Por lo tanto, los indicadores de desempeño de los procesos son extremadamente
importantes para la gestión de un proceso de BPM.
Los mismos ponen de relieve la información necesaria para que se pueda analizar los
procesos con el fin de mejorarlos de forma continua para la consecución de los objetivos
estratégicos del negocio.
1.2 MARCO CONTEXTUAL
Natural Garden es una empresa que tiene 20 años en el mercado, construye viveros
donde cultivas plantas nativas que son ofertas para el consumo de sus clientes.
MISION
Promover la salud y el bienestar humano, siendo apasionados en la innovación y
desarrollo de productos naturales, OTC y de consumo de alta calidad, garantizando
satisfacción a nuestros clientes, relaciones mutuamente con nuestros socios comerciales.
VISION
En 5 años masificaremos el consumo de productos naturales y suplementos
alimenticios a nivel nacional y contaremos con presencia internacional en mercados claves.

23
VALORES CORPORATIVOS
RESPONSABILIDAD. Impulsar la integración de todos los departamentos, niveles y
cargos de la empresa mediante el manejo correcto y oportuno de la información y así
fortalecer nuestra identidad corporativa ante la sociedad.
COMPROMISO. Respeto y cumplimiento de los valores de la empresa dentro de un
marco de transparencia y lealtad para satisfacer las necesidades de la sociedad.
EXCELENCIA. Optimizar eficientemente el tiempo y los recursos de la empresa
mediante el mejoramiento continuo del talento humano.
INNOVACIÓN. Desarrollo de productos “sucesos” que impacten en el mercado asi
como contribuir creativamente con soluciones que ayuden a mejorar la organización en todas
sus áreas.
COMUNICACIÓN. Impulsar la integración de todos los departamentos, niveles y
cargos de la empresa mediante el manejo correcto y oportuno de la información y así
fortalecer nuestra identidad corporativa ante la sociedad.
LOS PRODUCTOS
 Hepaplants
 Colonplants
 Ovarplants
 PlansProst
 Gel Plan's Garden
 Inmu Plan's
 Vita Plan's
 Veno Plan's
24
1.3 MARCO REFERENCIAL.
Indagando en los repositorios de Tesis de algunas Universidades sobre el tema de
diseño de PKI o indicadores de gestión se encontró en la Universidad Austral de Chile el
trabajo de titulación “DISEÑO DE UNA PKI PARA EL DESARROLLO DE
APLICACIONES BANCARIAS SEGURAS SOBRE INTERNET MEDIANTE FIRMA
DIGITAL COMUNICACIÓN”, realizado por Carlos Alberto Vallejos Arcos.
La investigación gira entorno a la importancia que tiene hoy en día, el proceso,
almacenaje y transmisión diariamente, debido a su incremento. De forma adicional, no sólo
ha aumentado el volumen de la información que se procesa sino que también en alto grado su
importancia.
Por consiguiente, la seguridad de los sistemas que administran dichas transacciones y
sus datos asociados, se convierte en un problema de vital importancia para el progreso de la
e-comercio y la sociedad digital. Bajo este punto de vista, el presente trabajo de tesis busca
afrontar la problemática de mejorar la seguridad en el ámbito del desarrollo de aplicaciones
Internet orientadas a la banca y plantear una alternativa a los sistemas actuales.
El objetivo de la investigación es analizar la situación actual del e-comercio, las bases
sobre las cuales se ha construido la seguridad de la información y los aspectos fundamentales
que definen seguridad, y con los cuales toda aplicación que utilice Internet como medio de
operación debiera contar.
La solución que esta tesis propone para el problema implica el diseño e
implementación de una Infraestructura de Claves Públicas y la utilización de la firma digital
como herramientas garantes de la seguridad en los servicios proporcionados en un entorno
Web. (Vallejo, 2002).

25
Otro trabajo Doctoral se encuentra almacenado el repositorio de la Universidad de
Valladolid, titulado “Diseño de indicadores para la gestión de proyectos”, realizado por
Guillermo Montero Fernández-Vivancos,
La investigación gira en torno a que el análisis de distintas investigaciones revela la
importancia que está tomando la Gestión de Proyectos en la actualidad y como los distintos
informes auguran que las tendencias evolucionan a escenarios dónde esta disciplina resulta
crítica.
Esta tesis se realiza para dar una respuesta a una necesidad existente en la Gestión de
Proyectos, como es su monitorización. Para lo cual, el uso de métricas e indicadores se
convierte en una herramienta de gran utilidad. Como se verá más adelante, gran parte de la
bibliografía existente relativa a la medición del desempeño en los proyectos se centran en
aspectos muy concretos, como la Gestión del Valor Ganado o las métricas de calidad. Sin
embargo, no aportan una perspectiva más general de las distintas áreas
El objeto de este trabajo es proponer indicadores de control para la gestión de
proyectos, que integren los distintos ámbitos necesarios en los proyectos y que permitan una
implementación rápida, indistintamente del tipo de proyecto que sea.
La Metodología de investigación aplicada comprende un análisis de conceptos básicos
de la Gestión de Proyectos, Programas o Carteras de Proyectos, la identificación de
indicadores de rendimiento de proyectos, que constituyen la base para el posterior análisis
mediante el uso del método Delphi. (Montero, s.f.)

26
Otro tesis de grado se encuentra almacenado el repositorio de la Escuela Superior
Politécnica del Litoral, titulado “Sistema de Control de Procesos Empresariales por medio de
Indicadores de Gestión aplicado al Departamento de Servicio al Cliente en el Proceso de
Facturación y Atención de Reclamos de la empresa PLÁSTICOS S.A. ubicada en la ciudad
de Guayaquil”, realizado por Jessica María Luzardo Soledispa y Gloria Georgina Vásquez
Lozano,
La investigación gira en torno a la necesidad de las organización para poder aplicar
con éxito sus estrategias, es necesario que en primer lugar se establezcan objetivos
específicos, ¿pero cómo medir en el tiempo si se están cumpliendo con dichos objetivos?, es
ahí donde nacen los llamados indicadores, los cuales miden el grado de avance de los
objetivos propuestos, con el control de estos indicadores se pueden determinar planes de
acción, los que a su vez encaminan nuevamente a la organización a la estrategia inicialmente
establecida.
El objetivo de la investigación es crear un Sistema de Indicadores aplicado al
Departamento de Servicio al Cliente en el Proceso de Facturación y Atención de Reclamos de
la empresa PLÁSTICOS S.A.
La Metodología de investigación aplicada comprende la construcción de marco
teórico y contextual de la problemática, el método es cuantitativo y se realiza consulta a los
directivos de los departamentos de Ventas y Servicio al cliente, se determinó que se quiere
abarcar estrategias que involucren tanto la parte Financiera, los Clientes y Procesos Internos
(Luzardo & Vásquez, 2010)

27
1.4 BASE TEORICA.
1.4.1 PRODUCTIVIDAD.
Existen diferentes definiciones en torno a este concepto ya que se ha transformado
con el tiempo. Para (Martínez De Ita, 2008) la productividad es un indicador que refleja que
tan bien se están usando los recursos de una economía en la producción de bienes y servicios;
traducida en una relación entre recursos utilizados y productos obtenidos, denotando además
la eficiencia con la cual los recursos -humanos, capital, conocimientos, energía, etc.- son
usados para producir bienes y servicios en el mercado.
Por lo anterior, puede considerarse la productividad como una medida de lo bien que
se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos logrados.
1.4.2 FACTORES QUE CONFORMAN LA PRODUCTIVIDAD.
Según (Nuñez B., 2007), el concepto de productividad ha evolucionado a través del
tiempo y en la actualidad son diversas las definiciones que se ofrecen sobre la misma, así
mismo de los factores que la conforman, sin embargo hay ciertos elementos que se
identifican como constantes, estos son: la producción, el hombre y el dinero. La producción,
porque en definitiva a través de esta se procura interpretar la efectividad y eficiencia de un
determinado proceso de trabajo en lograr productos o servicios que satisfagan las necesidades
de la sociedad, en el que necesariamente intervienen siempre los medios de producción, los
cuales están constituidos por los más diversos objetos de trabajo que deben ser transformados
y los medios de trabajo que deben ser accionados. El hombre, porque es quien pone aquellos
objetos y medios de trabajo en relación directa para dar lugar al proceso de trabajo; y el
dinero, ya que es un medio que permite justipreciar el esfuerzo realizado por el hombre y su
organización en relación con la producción y sus productos o servicios y su impacto en el
entorno. Entre los factores a medir en productividad están: la eficiencia, la efectividad, la
eficacia, y la relevancia. Uno de los métodos más novedosos que se conoce para la medición
28
de la productividad, específicamente para medir eficiencia, es el modelo de frontera llamado
Análisis Envolvente de Datos (DEA).
1.4.3 CAPACIDAD INSTALADA.
La capacidad instalada es el potencial de producción o volumen máximo de
producción que una empresa en particular, unidad, departamento o sección, puede lograr
durante un período de tiempo determinado, teniendo en cuenta todos los recursos que tienen
disponibles, sea los equipos de producción, instalaciones, recursos humanos, tecnología,
experiencia/conocimientos, etc. Es importante señalar que el hecho de estar cerca de la
capacidad instalada no significa necesariamente que todos los recursos están cerca de su
capacidad máxima. En realidad no puede ser un equipo, por ejemplo, se utiliza casi 100% y
otros equipos en las mismas etapas o de otro tipo del proceso de producción, que se utilizan
muy por debajo de su capacidad. Objetivo de gestión es tratar de evitar este tipo de
situaciones utilizando, el outsourcing en áreas donde hay exceso de utilización de los recursos
o contratar/dar a los demás en áreas donde hay subutilización (Enciclopedia tematica knoow,
2015).
1.4.4 MATERIA PRIMA.
Se define como materia prima todos los elementos que se incluyen en la elaboración
de un producto. La materia prima es todo aquel elemento que se transforma e incorpora en un
producto final. Un producto terminado tiene incluido una serie de elementos y subproductos,
que mediante un proceso de transformación permitieron la confección del producto final.
La materia prima es utilizada principalmente en las empresas industriales que son las
que fabrican un producto. Las empresas comerciales manejan mercancías, son las encargadas
de comercializar los productos que las empresas industriales fabrican.

29
La materia prima debe ser perfectamente identificable y medibles, para poder
determinar tanto el costo final de producto como su composición.
En el manejo de los inventarios, que bien pueden ser inventarios de materias primas,
inventarios de productos en proceso e inventarios de productos terminados, se debe tener
especial cuidado en aspectos como por ejemplo su almacenamiento, su transporte, su proceso
mismo de adquisición, etc. (Gerencia.com, 2018)
1.4.5 PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
La programación de la producción, es el conjunto de actividades que tiene por
objetivo garantizar que el sistema productivo opere dentro de parámetros de cantidad,
calidad, plazos de entrega, recursos y tiempo óptimos.
Para que un sistema de programación de la producción logre su cometido deben
gestarse dos momentos, la planificación de la producción y la programación propiamente.
De forma metodológica o sistematizada la planificación de la producción que está en
un plano táctico, da paso a la programación, más operativa y de muy corto plazo, esto es días,
incluso horas.
Con la programación de la producción, se determina el orden en que operarán los
diferentes pedidos u órdenes de trabajo, cuándo se debe iniciar y terminar cada lote de
producción, qué operaciones o actividades se van a ejecutar y el orden en que se llevarán, con
qué máquina y con qué operarios.
La planificación de la producción, va un nivel más allá en tiempo y alcance.
Comprende la determinación de los niveles de producción o capacidad utilizada para los
próximos meses, trimestres o incluso el año; la correcta administración o gestión de los

30
inventarios, de los planes de mantenimiento programado y rutinario entre otras labores
tácticas.
Tanto la planificación como la programación de la producción son ámbito de acción y
responsabilidades de un gerente de producción.
Una buena programación de la producción logra:
 Que los pedidos se entreguen oportuna y adecuadamente en cantidades, tiempo
y costos.
 La correcta asignación de recursos de mano de obra, maquinaria y materiales.
 Aumento de productividad, esto es, mayor producción con la misma cantidad
de recursos o la misma producción con menor uso de recursos.
 Reducción de costos.
 Optimización de los tiempos.
Por el contrario fallas o la ausencia en la programación de la producción, traen
consigo, improductividad, ocio, elevados costos, atrasos en la producción e incumplimiento
con los clientes. Una empresa ajusta su programa de producción, basándose en la
disponibilidad de recursos y las órdenes de los clientes.
Una buena gestión en programación de producción, equilibra las necesidades u
órdenes de los clientes con los recursos, componentes y personal disponibles mientras se
opera de la forma más rentable.

31
CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO
2.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
En esta investigación se aplica el método cuantitativo, se lo escoge porque tiene un
proceso claro y preciso sobre la forma en que se investiga; se lo inicia en primera instancia
con el desarrollo del marco teórico que recorre las últimas investigaciones realizadas sobre
procesos de producción y desde aquí surge una serie de premisas sobre las posibles relaciones
esperadas entre las variables de la producción. A continuación se pasa a recolectar la
información necesaria sobre el proceso de producción relacionada con materiales, recursos,
infraestructura y tiempo dedicado a cada producción y desde aquí poder analizar los datos y
contrastarlos con la teoría aplicada, teniendo en la mira si las premisas planteadas se rechazan
o aceptan (Bonilla & Rodríguez, 2005).
En esta investigación se emplean la medición, teniendo en cuenta que las variables o
premisas planteadas. En otras palabras el método cuantitativo se caracteriza por pretender ser
objetiva, deductiva, objetiva, empleo de estadística inferencial y controla las variables
estudiadas, llegando a realizar generalizaciones a partir de los hallazgos (Bonilla &
Rodríguez, 2005).
La investigación cuantitativa da privilegio al empleo de técnicas numéricas, busca las
causas y hechos que investiga, se orienta a la comprobación de hipótesis y premisas, se puede
generalizar el estudio de caso independiente de; contexto y finalmente asume una realidad
estable.
2.2 TIPO DE ESTUDIO
La investigación es de tipo descriptivo, se propone describir de modo sistemático las
características de los indicadores, compara las situaciones actuales con las propuestas,
clasifica cada uno de los factores productivos según criterios propuestos.

32
Esta investigación se basa en la observación de los datos estadísticos e históricos
acumulados por la empresa, se realiza el ambiente natural de la problemática y sin realizar
cambios a variables.
Según el autor (Ibarra, 2011) la investigación descriptiva reside en la caracterización
de un fenómeno, hecho, individuo o grupo, con la finalidad de establecer su estructura o
comportamiento. Los resultados de la investigación descriptiva se ubican en un nivel
intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos.
2.3 MODALIDAD DE INVESTIGACION
Esta investigación es de campo, consiste en la recolección de todos directamente de
los sujetos investigados, en este caso del jefe de producción y otros relacionados al área
productiva de donde se recogen datos primarios, sin manipular o controlar variables alguna,
es otras palabras, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones
existentes (Sampieri, 2014).
Además en esta investigación también se emplea datos secundarios, es decir las que
se recogen de las estadísticas de la empresa, a partir de los cuales se elabora los datos
referenciales. Sin embargo, son los datos primarios obtenidos a través de la investigación de
campo, los esenciales para alcanzar los objetivos planteados (Sampier, 2004).
2.4 MUESTRA
La muestra en el proceso cualitativo es un grupo de personas, eventos, sucesos,
comunidades, etc., sobre el cual se habrán de recolectar los datos, sin que necesariamente
sea representativo del universo o población que se estudia (Narvaez, 2014)
La muestra es una parte del universo, datos que se obtienen son los algunos años
anteriores, sin considerar toda información estadística existente en los archivos de le empresa.
Se considera la confiabilidad de la muestra, su presentación y su absceso. En la empresa

33
existe registro de los datos de producción de los años 2017 al 2018 y con él se puede escoger
los datos más relevantes y que proporcionen información confiable. (Hincapie, 2014)
 Cantidad de producción
 Recursos empleados
 Cantidad de desperdicio
 Ventas
2.5 INSTRUMENTO DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
La recolección de información mediante fichas nemotécnicas y tablas de Excel tiene
como finalidad el análisis de los movimientos que se presentan en los resultados de la
producción, este tipo de instrumento permite al investigador determinar un análisis
cuantitativo. Esto significa que se podrá analizar las variaciones que presente en los datos de
producción de un periodo a otro, para aplicar este análisis se necesitara emplear los índices o
ratios, gracias a estos procesos se puede cuantificar el porcentaje.
2.6 MÉTODO DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN
Para poder procesar la información recopilada, se sigue el siguiente proceso.
 Primero se obtenie la información y asegurar que los datos sean válidos.
 Después se procede a registrar la información por un dispositivo electrónico
como es una computadora, también se utiliza un programa que apoye la
realización de operaciones en una cuadricula, esto es importante al momento
de realizar cálculos complejos, el programa donde se registrara la información
es el Excel.
 Registrada la información en Excel, se continúa con la clasificación de la
información, escogiendo la útil para analizar la problemática del estudio en
este caso será las de producción.

34
 Después se realiza las aplicaciones de fórmulas como los métodos horizontal o
de tendencia, se calcula las variaciones, que ser en aumento o disminución de
la producción.
 Se continúa con el análisis e interpretación de los resultados, realizando
interpretación cuantitativa que dé a la información la valides correspondiente.
 Por último se presenta la interpretación de los resultados.

35
CAPITULO III: PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADO
3.1 ANÁLISIS DEL NIVEL SERVICIO DE PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA
Tabla 1: Cantidad de materia prima solicitada
2017 2018
Cantidad de materia incremento
(semestre) (Semestre)
prima solicitada en %
en kg en kg
Material prima 25412 28814 12%
Insumos 12514 13120 5%
Total 37926 41934 17%
Nota: elaborado por el autor.
Tabla 2: Cantidad de materia prima entregada
Cantidad de materia 2017 2018 incremento

prima entregada (semestre) (Semestre) en %
en kg en kg
Material prima 23112 26124 12%
Insumos 11880 12989 9%
Total 34992 39113 20%
Tabla 3: Cantidad de materia prima que supera el control de calidad.
Cantidad de materia 2017 2018 incremento

prima que supera el (semestre) (Semestre) en %
control de calidad en kg en kg
Materia prima 21512 24602 13%
Insumos 11011 12157 9%
Total 32523 36759 22%
36
Analisis: como se puede observar en las tablas anteriores la demanda de materia prima
se incrementa en 17%, pero la materia prima despachada, en el primer semestre del 2017 es
92% y del 2018 es 91% de la cantidad pedida. La provisión de materia prima se complica
porque solo paso el control de la calidad el 93% y el 94% de la recibida. Es decir que del total
de la demanda de materia prima solo se pudo procesar el 85% el primer semestre del 2017, al
igual que en el 2018. La materia prima no se despacha en la cantidad solicitada por la
empresa, situación que merma la capacidad productiva de la organización.
Entonces para evaluar a un proveedor, se establece la cuantía de materiales solicitada
al mismo proveedor, se hace lo mismo con la cantidad de materia prima rechazada y la
cantidad que se entrega, para posteriormente restar ambos valores a la cantidad de materia
prima pedida. Es importante resaltar que la metería prima por ser de tipo vegetal se recibe en
gavetas y si una determinada cantidad esta defectuosa se rechaza toda la gaveta.
3.2 ANÁLISIS DEL CUMPLIMIENTO DE PRODUCCIÓN PROGRAMADA
Tabla 4: Unidades totales producidas y programadas
2017 2018 Cumplimiento

(semestre) (Semestre) de
Productos
unidades unidades producción
producidas programas programada
Inmu plat’s 9825 11120 88%

Vita plant’s 3562 4102 87%
Veno plant’s 3214 4000 80%
Analisis: Como se puede observar la producción real obtenida no se ajusta a la
requerida, en ninguno de estos tres productos que oferta la empresa, es importante resaltar
que uno de los aspectos que más influyen en toda empresa, donde se refleja su nivel de
organización, es sin duda alguna la programación de la producción.

37
La programación de la producción debe seguir un ordenamiento lógico, aquí se
establece cuándo se debe empezar y terminar cada lote de producción, qué operaciones es
necesario emplear, las máquina y herramientas a emplear, los materiales y materia prima, y
por su puesto la mano de obra necesaria, es decir un conjunto de factores que influyen en los
costos de los productos y en la rentabilidad final de organización.
Entonces es fácil deducir que existen desviaciones operativas, entre ellas están:
 Los pedidos no se están entregando en las fechas pactadas
 La mano de obra, maquinaria y equipo está siendo subutilizada.
 Se incrementan los costos de fabricación
La programación de operaciones debe ser el resultado un patrón consistente de
toma de decisiones, considerada parte de la ventaja competitiva para la compañía. Es
importante a considerar que dicha programación estratégica debe poner en claro la forma en
que la empresa emplea su capacidad productiva para apoyar la estrategia empresarial.
Debido a lo antes anotado la programación de operaciones surge la estrategia
empresarial de largo plazo, debido a la importante inversión que demandan los activos fijos
necesarios para operar la empresa y además, la importancia de la producción de la
organización radica en su transversalidad, es integra con los demás estrategias de los demás
subsistemas de la compañía.
En concordancia con lo antes mencionado la estrategia de operaciones se constituye
en un plan de largo plazo para la gestión de producción, pues en él se recogen los objetivos a
lograr y los cursos de acción, además de la asignación de recursos necesarios para la
elaboración de los diferentes productos. Por tanto el cumplimiento de la producción programa
se constituye en un objetivo estratégico, que debe cumplirse y que se debe controlar mediante
indicadores de gestión.
38
3.3 UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD INSTALADA
Tabla 5: Utilización de la capacidad instalada.
2017 2018
Utilización de la (semestre) (Semestre)
capacidad instalada unidades unidades
producidas programas
Unidades producidas 9825 11120

Capacidad instalada de
40000 40000
producción
Capacidad utilizada 25% 28%
Analisis: Es fácil apreciar que la capacidad instalada está siendo subutilizada, en
primer semestre del 2017 solo utilizó el 25%, mientras que el 2018 el 28%. Se supone que en
la mitad del periodo debería ocuparse el 50% de la capacidad. Existe un importante
crecimiento de 5% en el semestre, pero igual se siguen subutilizando la capacidad instalada
de producción.
La capacidad instalada es el potencial de producción o volumen máximo de
producción que una empresa en particular, unidad, departamento o sección; puede lograr
durante un período de tiempo determinado, teniendo en cuenta todos los recursos que tienen
disponibles, sea los equipos de producción, instalaciones, recursos humanos, tecnología y
conocimientos.
Un bajo uso de la capacidad instalada significa subutilización de la infraestructura y
por ende mayor costo por unidad. Este elemento es determinante en la competitividad del
producto rente a otros competidores en el mercado. En general se habla de un sobre
dimensionamiento frente al tamaño real de la demanda.
Para el cálculo de la utilización de la capacidad instalada en la industria se tiene en
cuenta cuál es efectivamente la producción máxima que cada sector puede lograr con la
39
capacidad instalada actual. Tiene en cuenta criterios técnicos, como el aprovechamiento
potencial de las plantas productivas empleando el máximo de turnos posibles y las
interrupciones necesarias para el mantenimiento apropiado.
El uso de la capacidad instalada depende de las cantidades producidas, es decir de la
ocupación de la infraestructura para generar los bienes y servicios para los cuales fue
diseñada.
40
CAPITULO IV: PROPUESTA
4.1 DESARROLLO DE LA PROPUESTA
Una vez realizada la investigación sobre los factores de producción de la
Organización se procede a proponer los indicadores claves de desempeños KPIs que en base
a los objetivos corporativos fijados, medir la eficiencia de los proveedores, el cumplimiento
de producción programada y utilizar al máximo la capacidad instalada de la empresa.
4.2 JUSTIFICACIÓN.
La aplicación de los indicadores claves de desempeños KPIs en la empresa
CARVAGU S.A. permite averiguar si las operaciones van por el camino correcto o si siguen
caminos contrarios a los propuestos. Estos indicadores permiten detectar desviaciones a
tiempo y realizar las correcciones indicadas, para encaminar las operaciones a la consecución
de los objetivos estratégicos.
Con la aplicación de estos indicadores se espera controlar algunos aspectos
importantes para la producción de la organización, y corregir ciertas desviaciones existentes
en la provisión de la materia, en el aprovechamiento de la capacidad instalada y cumplir con
la producción programada por el área operativa.
4.3 OBJETIVO DE LA PROPUESTA
Desarrollar indicadores claves de desempeños KPIs en la empresa CARVAGU S.A
que contribuyan a controlar inconsistencias y a corregir desviaciones en el área de
producción, para mejor el aprovechamiento de recursos relacionados con la materia prima,
utilización de planta y cumplir con cantidades en unidades presupuestada por la función
operativa.
41
4.4 RATIOS QUE MIDEN EL NIVEL SERVICIO DE PROVEEDORES
Desarrollar indicadores claves de desempeños KPIs en la empresa CARVAGU S.A
que contribuyan a detención de desviaciones en el área de producción.
Tabla 6: Datos KPI 1
Nombre KPI “Nivel de oferta de los proveedores de materiales directos e insumos”

Objetivo: determinar el nivel de servicio de los proveedores de materiales directos e
insumos
Periodo de medida Bimensual
Parámetro de medida. Cantidad de materia prima solicitada; cantidad de materia prima
entregada a tiempo; y cantidad de materia prima que supera el control de calidad.
KPI de puntualidad.
Formula: KPI= Cantidad de materia prima entregada a tiempo

Cantidad de materia prima solicitada cada dos meses
KPI de calidad materia prima
Formula: KPI= Cantidad de materia prima que supera el control de calidad

Cantidad de materia prima solicitada cada dos meses
KPI nivel de servicio del proveedor
Formula: KPI = KPI puntualidad X KPI calidad materia prima X 100
Al observar y analizar el proceso de compra de la materia prima, fácilmente se puede
concluir que los pedidos se los realiza cada dos meses, la cantidad por lo regular se sujeta a la
necesidad de procesar los requerimientos de alguna orden específica, es de considerar que se
pide la cantidad materia prima necesaria para cumplir con el pedido, para evitar tener
materiales almacenados.
42
Ante lo expuesto se puede llegar a concluir que la selección de proveedores es un
aspecto clave para la organización. Por ello se plantea la urgencia de desarrollar este
indicador para medir la eficiencia de los proveedores de materia prima y materiales, con el
apoyo de este indicador se puede valorar el nivel de servicio del proveedor y decidir su
vinculación a la empresa o no, además se puede seleccionar de mejor forma a los
proveedores.
El proceso de cálculo del KPI “Nivel de oferta de los proveedores de materiales
directos e insumos” es dividido en 3 componentes, ya que los dos primeros se relacionan con
el nivel de cumplimiento de entrega y la calidad de los materiales entregados, pero estas
ineficiencias no pueden ser sumadas para valorar el comportamiento del proveedor, se
multiplica los resultados con la finalidad de evidenciar la relevancia de ambos indicadores
evaluativos.
Después de calcular el KPI “nivel de servicio del proveedor”, es necesario establecer
un límite de permisividad, el cual queda se recomienda en 95% de eficiencia, debido a la
poca capacidad de almacenamiento que tiene la empresa, a su forma de producir “bajo
pedido” y su política de inventario. Se considera que todo proveedor que rinda por encima del
95% cumple con los requerimientos exigidos por la organización.
4.5 RATIO QUE MIDEN EL CUMPLIMIENTO DE PRODUCCIÓN PROGRAMADA
Nombre KPI “Nivel de cumplimiento de producción programada”

Objetivo: determinar el nivel de cumplimiento de la producción programada para medir la
eficiencia de la programación de la producción
Periodo de medida mensual
Parámetro de medida. Unidades totales producidas y las unidades totales programadas.
KPI de cumplimiento de producción programada.
43
Formula: KPI= Unidades totales producidas

Unidades totales programadas
Al observar y analizar el cumplimiento de la programación, fácilmente se puede
determinar que la producción se realiza por lote, en este sistema de producción los productos
a fabricar van separados en lotes a medida que avanzan por el proceso de producción.
En el sistema de producción por lotes se emplea cuando la demanda no es periódica ni
lo suficientemente grande como para poner en marcha un sistema de producción basado en el
flujo de una sola pieza.
Este sistema exige un tamaño de lote óptimo de producción para aprovechar al
máximo tanto las materias primas como recursos necesarios y que satisfaga la demanda del
cliente, reduciendo en lo posible el inventario en curso, por ello no debe haber desviaciones
en la producción programada.
El proceso de cálculo del KPI “Nivel de cumplimiento de producción programada” es
dividido en 2 variables relacionadas, el primero son las unidades totales producidas y el
segundo las unidades totales programadas, se divide el primero para el segundo y se obtiene
el indicador que permite medir la eficiencia de la producción.
Después de calcular el KPI “Nivel de cumplimiento de producción programada”, es
necesario establecer un límite de permisividad, el cual queda se recomienda en 97% de
eficiencia, debido a que la empresa dispone de márgenes de inventarios terminados en stock
que le permite cierta holgura. Además puede pedir prestado producto terminados a
distribuidores que tengan en stock y cumplir con las necesidades de productos. Se considera
que toda producción que alcance por encima del 97% cumple con los requerimientos exigidos
por la producción programada.

44
4.6 RATIO QUE MIDE LA CAPACIDAD UTILIZADA
Nombre KPI “Nivel de uso de la capacidad instalada”

Objetivo: determinar el nivel de uso de la capacidad instalada en las operaciones de
producción.
Periodo de medida semestral
Parámetro de medida. Unidades totales producidas versus la capacidad instalada en la
planta.
KPI de uso de la capacidad instalada.
Formula: KPI= Unidades totales producidas

Capacidad instalada de producción
Es fácil determinar que la planta está siendo subutilizada en el primer semestre del
2017 se ocupó el 25%, mientas que en igual periodo del 2018 se ocupó el 28%, con un ligero
incremento del 3%. La planta es de tecnología moderna y preparada para producción en serie
y a gran escala, montada con visión de exportar a otros mercados, situación que se
aprovechar en cuanto se suscriban convenios internacionales a nivel de país.
La empresa tiene su economía fuerte y por ello ha sobredimensionamiento la planta,
se está consciente de que el costo de mantenerla es alto, pero se espera que en mediano plazo
su ocupación se incremente, apoyada por las exportaciones.
El nivel de utilización de la capacidad instalada, encuentra limitaciones internas,
como la deficiente provisión de materia prima e insumos, tanto en la cantidad recibida como
en su calidad, además la baja demanda impide la contratación de personal para operar un
turno adicional y ampliar la producción.

45
Otra limitante para aprovechar al máximo la capacidad instalada es el origen de la
materia prima, por ser agrícola dependen mucho de la estacionalidad, son productos que no se
pueden almacenar. Mantener stock o inventarios de reserva para atender demandas futuras,
por requerir inversión de alta sumas de dinero.
El proceso de cálculo del KPI “Nivel de cumplimiento de producción programada” es
dividido en 2 variables relacionadas, el primero son las unidades totales producidas y el
segundo las unidades totales programadas, se divide el primero para el segundo y se obtiene
el indicador que permite medir la eficiencia de la producción.
Después de calcular el KPI “Nivel de uso de la capacidad instalada”, es necesario
establecer un límite de permisividad, el cual se recomienda en 60% anual de utilización de la
capacidad instalada, incrementándose anualmente 5% hasta alcanzar utilizar el 100% de la
capacidad instalada. Se considera que toda utilización de la capacidad instalada que alcance
por encima del 60% anual cumple con los requerimientos exigidos por la planificación
empresarial.
46
CONCLUSIONES
Realizada la investigación documental y de empica que faciliten la detección de la
problemática que aqueja al departamento producción de la empresa Carvagu, se puede
concluir lo siguiente.
 Los proveedores no cumplen con la entrega de la materia prima solicitada, ni
con los parámetros de calidad exigidos por la organización; otra problemática
detectada es el incumplimiento de la producción programada; y finalmente la
capacidad de la planta esta siendo subutilizada. Todos estos inconvenientes
influyen la productividad y rentabilidad de la empresa; en el cumplimiento de
las demandas de productos de los distribuidores y por ende la de los
consumidores.
 Existen muchos indicadores de gestión de la producción (PKI) propuestos por
variados autores, entre los que se encuentran de eficiencia, eficacia, capacidad
instalada, productividad, rentabilidad, competitividad, entre otros, pero cada
empresa debe diseñar sus propios indicadores de acuerdo a su realidad. Las
empresas aunque se dediquen a negocios similares, sus realidades de gestión y
de disponibilidad de factores productivos son distintas, situación que les
impide disponer de indicadores comunes.
 De a acuerdo a la problemática identificada se propone indicadores que midan
el “Nivel de oferta de los proveedores de materiales directos e insumos”,
“Nivel de cumplimiento de producción programada” y “Nivel de uso de la
capacidad instalada”; a cada indicador de gestión se le establece un límite de
permisividad o tolerancia.
47
RECOMENDACIONES
Considerando la problemática en el departamento de producción de CARVAGU, se
realizan las siguientes recomendaciones:
 Se tome muy enserio los límite de permisividad o tolerancia para la medir la
eficacia de la provisión de materia prima por parte de los proveedores y de
acuerdo a ellos se decidan las acciones a tomar, continuidad como proveedor
de la empresa o separarlo como tal, también se puede tomar los indicadores
como medidas de corrección ante desviaciones e ir realizando las
modificaciones pertinentes, en la producción programada y el nivel de uso de
capacidad instalada.
 De acuerdo a la investigación empírica se han detectado tres desviaciones y se
ha propuesto tres indicadores de gestión, pero se debe analizar todos los
procesos productivos y diseñar los indicadores de gestión PKI para medir y
controlar cada uno de los procesos productivos, estos PKI sin duda apoyaran la
gestión, facilitando el control y la toma de decisiones productivas en base a
parámetros facilites de cuantificar.
 Los PKI “Nivel de oferta de los proveedores de materiales directos e
insumos”, “Nivel de cumplimiento de producción programada” y “Nivel de
uso de la capacidad instalada”, miden la eficacia de cada una de estas
gestiones y deben ser implementados lo más pronto posible para corregir las
desviaciones y mejorar la eficiencia, productividad y rentabilidad de la
empresa.
48
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51
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA

CARRERA ING. EN TRIBUTACION Y FINANZAS

“GESTIÓN DE INDICADORES PKI EN LA PLANTA DE PRODUCCIÓN PARA

CARVAGU S.A PERIODO 2017-2018”.

AUTOR: VERDEZOTO CONTRERAS ELVIS BRAULIO

TUTOR: ING. OSWALDO MARTILLO MIELES, MBA

GUAYAQUIL - SEPTIEMBRE 2018

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA

INGENIERÍA EN TRIBUTACIÓN Y FINANZAS.

“GESTIÓN DE INDICADORES PKI EN LA PLANTA DE PRODUCCIÓN PARA

CARVAGU S.A PERIODO 2017-2018”.

VERDEZOTO CONTRERAS ELVIS BRAULIO

ING. OSWALDO MARTILLO MIELES, MBA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Ing. Oswaldo Martillo Mieles. MBA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTR3ATIVAS

CERTIFICACION DEL TUTOR

titulación como requisito la obtención del título de Ingeniera en Tributación y Finanzas

indicadores PKI en la planta de producción para CARVAGU S.A periodo 2017-2018”

supervisión, encontrándose apto para sustentación:

El presente trabajo está dedicado a mi familia por haber sido mi apoyo a lo

largo de toda mi carrera universitaria y a lo largo de mi vida. A todas las personas

especiales que me acompañaron en esta etapa, aportando a mi formación tanto profesional

y como ser humano.

A mi familia, por haberme dado la oportunidad de formarme en esta

prestigiosa universidad y haber sido mi apoyo durante todo este tiempo.

De manera especial a mi tutor de tesis, por haberme guiado, no solo en la

elaboración de este trabajo de titulación, sino a lo largo de mi carrera universitaria y

haberme brindado el apoyo para desarrollarme profesionalmente y seguir cultivando mis

A la Universidad de Guayaquil, por haberme brindado tantas oportunidades y

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA ......................................... III

CERTIFICACION DEL TUTOR ........................................................................................... V

AGRADECIMIENTO ......................................................................................................... VII

ÍNDICE DE FIGURAS........................................................................................................ XII

INDICE DE APÉNDICES O ANEXOS.............................................................................. XII

RESUMEN ......................................................................................................................... XIII

ABSTRACT ........................................................................................................................ XIV

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 3

Formulación del problema ................................................................................................... 4

Delimitación del problema ................................................................................................... 4

Objeto de estudio ................................................................................................................. 5

Objetivos de la investigación ............................................................................................... 5

Capítulo I: marco teórico ......................................................................................................... 6

1.1 Teorías generales ....................................................................................................... 6

1.1.1 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION ...................................................... 6

1.1.2 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y DECISIONES OPERATIVAS

1.1.3 LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN RELACIÓN CON LA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL GLOBAL ................................................................. 11

1.1.4 LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN HOY – UN ENFOQUE DE

1.1.5 LA FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ......... 17

1.1.6 TIPOS DE PRODUCCION ............................................................................. 17

1.1.7 indicadores de desempeño de los procesos ...................................................... 18

1.1.8 Tipos de indicadores del desempeño de los procesos ...................................... 19

1.1.9 USO DE LOS indicadores de desempeño de los procesos .............................. 21

1.1.10 generales acerca de los indicadores de desempeño de los procesos. ............... 21

1.1.11 mportancia de utilizar indicadores de desempeño de los procesos .................. 22

1.2 Marco contextual ..................................................................................................... 22