Proyecto de Tesis Hernan

UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES
CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS
Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
CARACTERIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA

NORMA ISO 9001 EN LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS
DEL RUBRO CONSTRUCCIÓN DE EDIFICIOS COMPLETOS
DEL DISTRITO DE SAN MARCOS-HUARI, 2016
PROYECTO DE TESIS PARA OPTAR EL TITULO

PROFESIONAL DE LICENCIADO EN
ADMINISTRACIÓN
AUTOR:
CABANILLAS BAYLON, SILVERIO HERNAN
ASESORA:
DR. LIC. ADM. MOORE TORRES, ROSA KAROL
HUARAZ - PERÚ
2016
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1. TÍTULO DE LA TESIS:
Caracterización de la Gestión de Calidad Bajo la Norma ISO 9001 en las Micro y Pequeñas
Empresas del Rubro Construcción de Edificios Completos del Distrito de San Marcos – Huari,
2016.
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2. CONTENIDO
1. TÍTULO DE TESIS…………………………………………………………….i
2. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………...ii
3. CONTENIDO…………………………………………………………………...v
4. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN…………………………….8
4.1. PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA………………………………………...8
a) Caracterización del problema…………………………........….…........…8
b) Enunciado del problema……………………..……...………....................10
4.2. OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓN………………………………………..11
a) Objetivo general…………………………………………...…..................11
b) b. Objetivos específicos……..………………………………....…............12
4.3. JUSTIFICACIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN......................................................12
5. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL………………………………………14
5.1. ANTECEDENTES................................................................................................
.14
3
5.2. MARCO
TEORICO...............................................................................................18
5.2.1. Modelos para el desarrollo de las Micros y Pequeñas Empresas……………..18
5.2.2. Calidad: …………………………………………...…………………………..22
5.3. MARCO
CONCEPTUAL.......................................................................................32
5.3.1. Micro y Pequeñas Empresas (MYPES)………………………………………32
5.3.2. Micro y Pequeñas Empresas (MYPES) rubro Construcción de Edificios
completos……………………………………………………………………...35
5.3.3. Calidad ………………………………………………………………………..41
6. SISTEMA DE HIPÓTESIS….………………………………………………….51
7. METODOLOGÍA………………………..……………………..……….............52
7.1. TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN…………………………….
…….....52
7.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ……….
………………………………………..52
7.3. UNIVERSO O POBLACIÓN …….……………….
………………......................52
7.4. Definición y Operacionalización de las Variables y los
Indicadores……………....53
4
7.5. Técnicas e Instrumentos.
…………………………………………………………...54
7.6. PLAN DE ANÁLISIS………………...………………………………….
…….......54
7.7. Matriz de
consistencia……………………………………………………………..55
7.8. Principios
éticos…………………………………………………………………...56
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………...….…………….…………57
ANEXOS
Anexo N° 01: Cronograma de Actividades
Anexo N° 02: Presupuesto
Anexo N° 03: Directorio de Empresas Constructoras (Marco Muestral)
Anexo N° 04: Encuesta
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3. INTRODUCCION
En tiempos tan competitivos, la búsqueda de la calidad es una constante para que todas las
empresas constructoras puedan crecer y desarrollarse en el entorno donde interactúan, esta
preocupación porque nuestras micro y pequeñas empresas sean cada vez mejores ha
impulsado a la ULADECH, a través de su Carrera Profesional de Administración a
establecer como línea de investigación la Gestión de la Calidad, dentro del cual se
enmarcará el presente trabajo con el tema Gestión de Calidad Bajo la Norma ISO 9001 en
las Micro y Pequeñas Empresas del Rubro Construcción de Edificios Completos del
Distrito de San Marcos – Huari, año 2016.
Uno de los principales retos que enfrentan las micro y pequeñas empresas en la actualidad,
es lograr la permanencia en el mercado de su competencia, para esto se ha hecho cada vez
más necesario plantear estrategias que les permita adaptarse a los constantes cambios no
solo en el mercado sino también en los gustos y preferencias de sus clientes. Para ello,
contar con un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) resulta de vital importancia, sobre
todo, si se busca un reconocimiento oficial acerca de los esfuerzos que la empresa
constructoras realiza en torno a la calidad, como la certificación bajo la norma ISO 9001
Para llegar a ese punto, es pertinente atravesar distintas etapas en la construcción del SGC
acorde a las necesidades de cada empresa; el presente proyecto muestra las actividades
resultantes de la consulta de diversos autores para la fase del diseño del SGC de la empresa
bajo estudio.
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El interés en el tema sobre la Gestión de Calidad Bajo la Norma ISO 9001 en las Micro y
Pequeñas Empresas del Rubro Construcción de Edificios Completos del Distrito de San
Marcos hay obras para ejecutar financiado por canon sobre canon, se han reflejado
insatisfacciones por parte de la población sobre el servicio ofrecido por las pequeñas
empresas del rubro de construcción, generando quejas entre los pobladores
Por lo anteriormente mencionado, el enunciado del problema de investigación es el
siguiente: ¿Cuáles son las principales características de la Gestión de Calidad Bajo la
Norma ISO 9001 en las Micro y Pequeñas Empresas del Rubro Construcción de Edificios
Completos del Distrito de San Marcos-Huari año 2016?
Para dar respuesta al problema, se ha planteado el siguiente objetivo general: Describir las
principales características de la gestión de calidad bajo la NORMA ISO 9001 en las micro
y pequeñas empresas del rubro construcción de edificios completos del Distrito de San
Marcos-Huari año 2016.
Para poder conseguir el objetivo general, se han planteado los siguientes objetivos
específicos:
 Determinar las principales características de las micro y pequeñas empresas, del
sector servicios, Rubro construcción de Edificios completos del Distrito de San
Marcos-Huari, 2016.
 Identificar las principales características de la Gestión de Calidad bajo la NORMA
ISO 9001 en las Micro y Pequeñas Empresas el Rubro Construcción de Edificios
Completos del Distrito de San Marcos-Huari, 2016.
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La presente investigación se justifica, porque nos permitirá conocer si se está desarrollando
de manera eficiente la gestión de calidad bajo las norma ISO 9001 en las pequeñas
empresas constructoras del distrito de san marcos a través de sus principales características
de la Gestión de calidad bajo la Norma ISO 9001 en el ámbito de estudio en el año 2016
El sustento teórico del presente trabajo se basará bajo la NORMA ISO 9001 en las
pequeñas empresas la cual establece los requisitos para un sistema de gestión de la calidad
que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o
con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para
satisfacer los requisitos del cliente, según Okpara y Wynn (2007) afirman que los
pequeños negocios son considerados como la fuerza impulsora del crecimiento económico,
la generación de empleo y la reducción de la pobreza en los países en desarrollo.
En cuanto a la metodología a emplearse en la presente investigación será tipo descriptivo,
nivel cuantitativo, porque se describirá las principales características de la gestión de
calidad bajo la NORMA ISO 9001 en las micro y pequeñas empresas del rubro
construcción de edificios completos del Distrito de San Marcos.
En cuanto al Diseño de la investigación es No Experimental, porque se observan los
fenómenos tal cual se dan en su estado natural, así mismo es Transaccional o Transversal,
ya que se recolectarán los datos en un solo momento, en un tiempo único.
En cuanto a las técnicas de investigación consideraremos la observación y las Encuestas así
como sus respectivos instrumentos de recolección de datos como los cuestionarios
estructurados. Los datos obtenidos mediante la aplicación de las técnicas e instrumentos
antes indicados, recurriendo a los informantes o fuentes también explicados, serán
8
incorporados o ingresados al programa estadístico SPSS 20 para el procesamiento de datos,
la presentación en tablas y gráficas y el análisis estadístico.
4. PLANEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Planteamiento del problema
a) Caracterización del problema
En la actualidad las micro y pequeñas empresas (MYPES) juegan un papel
importante en el desarrollo social y económico de toda nación, al ser la mayor
fuente generadora de empleo y agente dinamizador del mercado, por lo que en un
país donde la falta de empleo es uno de los problemas de mayor consideración
resulta indispensable meditar sobre cuál es la función principal del Estado, para
brindar el apoyo y oportunidades necesarias de modo que continúen cumpliendo su
papel principal con éxito.
El mayor desafío para más de la mitad de las MYPE latinoamericanas en los
próximos años es la expansión de su negocio. En concreto, sus principales retos son
ampliar su negocio, expandir operaciones, incrementar las ventas, ampliar la base
de clientes, adquirir inventarios, comprar equipos y herramientas para ofrecer al
cliente una infraestructura adecuada de acuerdo al rubro en el que se desarrollan.
(Yamakawa y otros, 2010)
En el Perú, las estadísticas de la Dirección Nacional del Ministerio de Trabajo y
Promoción del Empleo (MTPE), referidas a las micro y pequeñas empresas,
muestran que la participación de las MYPES en el PBI ha sido del 42% y han
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representado el 98% del total de empresas en el Perú (MTPE, 2007) y el 80.96% de
la población económicamente activa (MTPE, 2005).
La micro y pequeña empresa (MYPE), es un segmento importante en la generación
de empleo, es así que más del 80% de la población económicamente activa se
encuentra trabajando y generan cerca del 45% del producto bruto interno (PBI). En
resumidas cuentas su importancia como la principal fuente de generación de empleo
y alivio de la pobreza se debe a que proporcionan abundantes puestos de trabajo,
reducen la pobreza por medio de actividades de generación de ingreso, incentivan el
espíritu empresarial y el carácter emprendedor de la población, son la principal
fuente de desarrollo del sector privado, mejoran la distribución del ingreso,
contribuyen al ingreso nacional y al crecimiento económico. (Aspilcueta , 2012)
Asimismo las MYPE de diversos países enfrentan grandes desafíos para asegurar
su crecimiento como organización económica, es por ello que se considera de gran
importancia para los gerentes la identificación y aplicación de enfoques apropiados
que permitan enfrentar el nuevo entorno competitivo. Una forma de lograr esto es a
través de la gestión de la calidad el cual se convierte en un elemento diferenciador
de la empresa para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes,
iniciativa muy valorada por ellos.
Cabe resaltar que las MYPE como la principal fuente de empleo, deben contar con
personal capacitado de acuerdo a las necesidades actuales del mercado, recordando
también que la capacitación constante es una manera de asegurar la calidad del
servicio y el éxito de las normas y procedimientos de calidad establecidos por las
empresas.
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Contar con personal capacitado es requisito fundamental en toda organización, ya
que asegura gran parte del éxito de la misma. Por lo que las MYPE con personal
poco capacitado, muchas veces no califican a la hora de ofrecer productos y
servicios en mercados exigentes, de modo que hasta su futuro podría estar
amenazado por una mejor oferta proveniente del exterior. (Van Hoof & Gómez
Samper, 2011)
Tantas, L. (2010) nos dice que las MYPEs en la región Ancash presentan una
deficiente organización a nivel empresarial que involucra aspectos económicos,
financieros y administrativos, que impide el desarrollo de experiencias asociativas
de tipo gremial y empresarial. Así mismo, la escasa capacitación de la MYPEs, no
les permite tener capacidad competitiva frente a sus competidores, estas limitantes
en la mayoría de los casos es porque los mismo microempresarios tienen poca
valoración a la capacitación y desarrollo empresarial.
Un sistema productivo, como el de las pequeñas empresas de construcción, se
caracteriza por la transformación de insumos y recursos en productos deseados. En
la construcción, los principales recursos o entradas que se insumen a este sistema
productivo son los materiales, la mano de obra y la maquinaria y equipos.
b) Enunciado del problema
Hoy en día, debido a la globalización, la competencia se ha vuelto más fuerte y las
utilidades de las empresas cada vez más inestables, los mercados locales más
reducidos y las fronteras han desaparecido, lo cual está obligando a las empresas a
reducir costos, aumentar la productividad, ser sumamente eficientes y eficaces,
reducir tanto el grado de riesgo en sus estrategias como el error en la toma de
11
decisiones, para esto ciertas empresas han reaccionado correctamente ante este
fenómeno, adoptando nuevas filosofías bajo las cuales logran adaptarse a los
cambios del entorno y ser líderes en sus mercados, una de estas filosofías es la
certificación ISO.
En el Distrito de San Marcos, la forma de gestionar a las pequeñas empresas, les
impide desarrollarse en las múltiples actividades del mercado, específicamente en
el sector de la construcción lo que genera en ellas su fracaso y hasta su
desaparición, Se desconoce si estas aplican o no las técnicas modernas de
administración que les permita gestionarse con calidad para ser competitivas, para
permanecer y crecer en este mundo globalizado.
Es por ello, que se hace la siguiente investigación, lo cual nos permite determinar el
siguiente enunciado.
¿Cuáles son las principales características de la Gestión de Calidad bajo la
NORMA ISO 9001 en las Micro y Pequeñas Empresas del Rubro Construcción de
Edificios Completos del Distrito de San Marcos-Huari, 2016?
4.2 Objetivos de la investigación
a. Objetivo general
Describir las principales características de la Gestión de Calidad Bajo la Norma
Iso 9001 en las Micro y Pequeñas Empresas del Rubro Construcción de Edificios
Completos del Distrito de San Marcos-Huari, 2016.
12
b. Objetivo específicos
- Determinar las principales características de las micro y pequeñas empresas, del
Sector Servicios, Rubro Construcción de Edificios Completos del Distrito de
San Marcos-Huari, 2016.
- Identificar las principales características de la Gestión de Calidad Bajo la Norma
Iso 9001 en las Micro y Pequeñas Empresas del Rubro Construcción de
Edificios Completos del Distrito de San Marcos-Huari, 2016.
4.3 Justificación de la investigación
La presente investigación se justifica, porque es importante conocer si se está
desarrollando de manera eficiente la calidad de gestión bajo las Normas ISO 9001
en el servicio en las MYPE a través de sus características como aspectos tangibles,
confiabilidad, capacidad de respuesta, garantía y empatía las mismas que permiten
a los pobladores sentir satisfacción por el servicio que se les brinda.
Permitirá determinar que las pequeñas empresas del sector construcción usan
documentos normativos, políticas, estrategias, acciones, metas, objetivos,
evaluaciones y todo lo necesario para aplicar una gestión de calidad en base de la
planeación, organización, dirección, coordinación y control en sus actividades y
recursos, orientándolos a la eficacia, eficiencia, efectividad, y por tanto, la
competitividad.
Todo ello, va a conllevar al interés por parte de los contratistas de informarse y
capacitarse sobre la implementación de un sistema de gestión de la calidad como
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primer paso para buscar en un mediano plazo la certificación y la calidad total en
los procesos mencionados, así como un ahorro en los costos de error (o no calidad)
para lograr mejores utilidades.
También permitirá generar conciencia en los gerentes de las empresas constructoras
sobre la calidad de gestión, de modo que puedan identificar las características
esenciales en las que necesitan mejorar para brindar una calidad de gestión y lograr
la satisfacción y fidelización de sus trabajadores
En una publicación hecha el 4 de marzo pasado en la edición electrónica del
periódico Chileno El Mercurio se comenta como el gobierno de ese país en los
últimos 5 años está exigiendo que las empresas constructoras estén certificadas y en
algunos casos ha establecido un plazo de un año para que se certifiquen y puedan
participar en las licitaciones, en otros casos se está solicitando que al menos los
constructores trabajen con sistemas de calidad basados en las normas ISO 9000.
Del mismo modo esta investigación también servirá como referencia para futuros
investigadores que busquen profundizar más en el tema de gestión de calidad,
puesto que los hallazgos se presentan en un contexto en el que las MYPES son las
protagonistas de la actual economía del país y es de tal importancia una adecuada
aplicación de la calidad de servicio para el crecimiento y desarrollo de las mismas.
La limitación más importante será la fidelidad y veracidad de los datos, por tratarse
de un trabajo con un componente subjetivo muy importante. Así mismo se
considera que el estudio es viable ya que se cuenta con los recursos financieros,
humanos y materiales para llevar a cabo el estudio propuesto.
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5 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
5.1 ANTECEDENTES
En este estudio se revisaron diversos trabajos relacionados con el tema de
investigación, los cuales se describen en los siguientes párrafos, éstos han sido
ordenados por año de realización.
En primer lugar se revisó el manual de calidad de la Dirección General de
Normatividad Mercantil, el cual ha logrado que la organización trabaje en equipo,
que mantenga tiempos de respuesta menores a los determinados por la Ley Federal
de Correduría Pública, además se evalúan, analizan, miden y mejoran la calidad de
los servicios que proporciona, de manera continua, www.correduriapublica.gob.mx
(2000).
Se revisó el manual de calidad, Alberto Fontana, S.L., empresa dedicada al servicio
de transporte internacional por carretera y principalmente en el servicio de carga
completa. El manual tiene por objeto el aseguramiento de la calidad en la empresa
y en él se describen las disposiciones generales para asegurar la calidad en sus
servicios, prevenir la aparición de no conformidades, aplicar las acciones precisas y
evitar su repetición a través de la gestión de sus procesos, además de alcanzar la
mejora continua del sistema así como la satisfacción de sus clientes. Se adopta
como referencia la norma ISO 9001/2000, después de haber seguido durante 5 años
15
con el modelo ISO 9002/94, www.afsl.es/castellano/calidad/manualdecalidad.html
(2000).
Se revisó el proyecto de gestión de la calidad en pequeñas y medianas empresas
copatrocinado por la Organización de los Estados Americanos, (OEA), y por la
Agencia de Cooperación Alemana para el Desarrollo, (GTZ), fue desarrollado en
un periodo de 18 años, en un total de 12 países, enfocando todas las acciones y
esfuerzos a favorecer a las empresas de tamaño medio y pequeño a nivel mundial.
Este proyecto comienza en la década de los sesenta, cuando la Organización de los
Estados Americanos trata de fortalecer el bienestar de la región con aspectos
científicos y tecnológicos, pero como esto no fue suficiente para la consolidación
industrial, se originaron otros programas suplementarios como información,
normalización, metrología y gestión de la calidad. El problema económico para la
micro, pequeña y mediana empresa no solamente es la calidad, sino la
supervivencia en la competencia, por lo tanto se impone un cambio radical en la
gestión y se propuso un proyecto que allanara las dificultades de todas las barreras
a la asistencia, www.science.oas.org (2002). Los resultados logrados con este
proyecto demuestran una evolución en las empresas pasando del concepto y
enfoque de control, hasta lograr la excelencia empresarial. En conclusión, se afirma
que, con las debidas adaptaciones, es posible introducir en empresas muy pequeñas
y en sectores tradicionales el concepto moderno de gestión de la calidad.
Se revisó el sistema de gestión de la calidad, que tiene por objetivo dar a conocer
las actividades de la Unidad Administradora del Proyecto de Modernización de la
Educación Técnica y la Capacitación UAPMETyC, cumplir con la Normas ISO
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9001:2000, así como, establecer la estructura documental del sistema de gestión de
la calidad, este fue elaborado con la finalidad de mejorar los procesos y la calidad
de los servicios. www.competencias.sep.gob.mx/sinoedb/portal_mancaliducap.pdf
(2002).
La revisión de un sistema de gestión de la calidad fue, aplicado al proceso de
almacén, en donde se determina la preservación y conformidad de los materiales
mediante su identificación, manipulación, almacenamiento, protección y
suministros, Campos (2001). Este documento está basado en el manual de sistemas
de gestión de la calidad y análisis de control de almacén, se establecen el uso de
datos, como solicitud de materiales, manejo de inventarios, requerimientos de
compras, de material, almacenamiento, por otra parte se establece la medición de
resultados, seguimiento y formatos utilizados. Otro sistema de gestión ambiental
revisado fue implementado en el sector lácteo, en este documento se determinan
aspectos de prevención para la reducción de costos, se define el procedimiento
mediante diagramas de flujo, elaboración de estudios de factibilidad, forma de
implementación, control y manejo del recurso humano, www.science.oas.org
(2002).
Pino, R. (2008.) según su investigación que realizo menciona notablemente acerca
de la relación entre el sector industrial y el tamaño de empresa con las prácticas de
la calidad total y el desempeño organizacional. Informa que la gestión de la calidad
es un concepto que mejora el desempeño operacional de las organizaciones con
relación a las prácticas de la calidad total. Su investigación se extiende a las siete
ciudades del Perú que analizo el compromiso gerencial, el enfoque al cliente,
17
administración de la calidad del proveedor, etc con lo cual obtuvo que la relación
de las prácticas y el desempeño varía entre las empresas productoras de servicios y
las productoras de bienes, así como entre las pymes y grandes empresas.
López J. (2010). Hoy en día las empresas se desarrollan en un ambiente de
constantes cambios, es por eso la importancia de analizar los diferentes factores
que se manifiestan alrededor de ellas. Es interesante conocer estos cambios debido
a que las empresas deben estar conscientes de que sus competidores están
constantemente buscando estrategias para generar ventaja competitiva. Una ventaja
que se tiene al ser pequeña empresa es la flexibilidad, la cierta simplicidad y las
relaciones personales que pueden llegar a ser una ventaja competitiva con base a
una administración adecuada. Lo anterior nos puede hacer reflexionar en que no
solo las grandes empresas tienen todas las ventajas de mercado, y cabe recalcar que
muchas empresas pequeñas no tienen éxito debido a que no son capaces de
competir con los grandes competidores.
(García & Wully, 2011), en su estudio sobre “Servicios de atención al cliente en la
ciudad de Huaraz”. La presente tesis tiene como finalidad optimizar las facilidades
del servicio en una entidad bancaria. Una visión del diseño facilidades, en una
empresa bancaria; desde el punto del servicio al cliente, las herramientas de la
gestión de la calidad, y el diseño de instalaciones. Los resultados del trabajo nos
permiten establecer que la metodología es factible y aplicable a otras empresas de
servicio, donde se tiene colas (bancos, cajeros, etc.). Para lo cual aplicó una
investigación cualitativa a una muestra de 20 personas por medio de entrevistas
personales a los que se les pidió enunciar los aspectos positivos y negativos del
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servicio. Las principales conclusiones que se arribaron en este estudio es que el
concepto de servicio y estrategia para proveer un servicio con facilidades, permiten
diferenciarse de la competencia, toda empresa necesita en los tiempos actuales
someterse a un proceso de mejora continua a los efectos de incrementar sus niveles
competitivos, generando nuevos negocios, reduciendo sus costos e incrementando
sus niveles de rentabilidad, finalmente la disposición de un sistema de colas, tiene
un profundo efecto en la imagen, congestión y eficiencia en el servicio.
5.2 MARCO TEÓRICO
5.2.1 MODELOS PARA EL DESARROLLO DE LAS MICRO Y PEQUEÑAS
EMPRESAS
Existen pocos estudios previos que tratan sobre el crecimiento de las MYPES y de los
factores que influyen sobre las decisiones acerca de su crecimiento (Perren, 1999). La
mayoría de los estudios tienen a centrarse en la contribución de las empresas grandes y
consolidadas más que en las de los pequeños negocios.
De acuerdo con Perren (1999), son cuatro los factores que influyen en el desempeño de
los empresarios de las microempresas: (a) el desarrollo, (b) la motivación por el
crecimiento, (c) las habilidades gerenciales para lograr dicho crecimiento, y (d) el
acceso a los recursos y la demanda de mercado.
El modelo conceptual del proyecto Global Entrepreneurship Monitor (GEM),
desarrollado en el año 1999 por Babson College y la London Business School, busca
medir el nivel de actividad emprendedora de los países y descubrir los factores que lo
19
determinan. El modelo GEM explica el desarrollo económico de los países sobre la
base de un modelo conceptual que considera el crecimiento económico como resultado
de dos mecanismos paralelos, donde intervienen tanto las grandes y las pequeñas
empresas como los negocios nuevos y los consolidados.
El primero de estos mecanismos refleja la contribución de las grandes corporaciones
multinacionales con representación nacional, que crean puestos de trabajo y aumentan la
demanda por bienes y servicios, la cual puede ser aprovechada por las micro, pequeñas y
medianas empresas. El segundo mecanismo refleja el papel de la actividad emprendedora
en el crecimiento económico, indicando que las iniciativas emprendedoras necesitan un
entorno que les ofrezca condiciones específicas a sus necesidades. Cuando estos dos
mecanismos actúan de forma simultánea, consiguen un efecto sinérgico en el crecimiento
económico (Serida et al., 2005).
Okpara y Wynn (2007) analizaron los determinantes de las restricciones para el
crecimiento de los pequeños negocios. El estudio analiza el desarrollo de las MYPES,
categorizando los problemas de las pequeñas empresas en administrativos, operativos,
estratégicos y externos. Los problemas administrativos se centran en la estructura
organizacional y en la habilidad para obtener y desarrollar los recursos necesarios, e
incluyen temas relacionados con el personal, las finanzas y la gerencia del negocio.
Los problemas operativos tratan acerca de repartir los recursos de una manera
eficiente, y son más comunes en las áreas funcionales de una empresa; como, por
ejemplo, marketing, operaciones y logística. Los problemas estratégicos abarcan la
habilidad de los pequeños empresarios para ajustar sus productos o servicios a la
20
demanda externa (Harris & Gibson, 2006). Los problemas externos incluyen temas de
infraestructura, corrupción, tecnología y baja demanda.
El modelo de Ansoff (1965) también categoriza los problemas de las pequeñas
empresas en administrativos, operativos y estratégicos. Considera que las decisiones
operativas suelen absorber la mayor parte de la atención de la empresa, y el objetivo es
maximizar la rentabilidad de las operaciones en curso; abarcan temas como la fijación
de precios, el establecimiento de estrategias de marketing, programa de producción y
niveles de inventarios, así como decidir sobre los gastos relativos a favor de la
investigación y desarrollo, marketing y operaciones.
Las decisiones estratégicas se ocupan de asegurar que los productos de la empresa y los
mercados estén bien escogidos, que exista la demanda suficiente, y que la empresa sea
capaz de generar una porción de la demanda. Ansoff (1965) formula preguntas
concretas para los problemas estratégicos: ¿cuáles son los objetivos de la empresa?,
¿en qué áreas debe buscar la empresa la diversificación?, ¿con cuánto vigor debe
realizarse esta diversificación?, ¿cómo debe la empresa desarrollar y explotar su
posición actual de mercado-producto? El objetivo es producir un patrón de asignación
de recursos que ofrezca las mejores posibilidades para alcanzar los objetivos de la
empresa.
Finalmente, las decisiones administrativas tienen que ver con la estructuración de los
recursos de la empresa, y deben proporcionar el clima necesario para cumplir las
funciones estratégicas. Incluyen temas relacionados con la organización, la
estructuración de las relaciones de autoridad y responsabilidad, los flujos de trabajo y
21
de información, los canales de distribución y la ubicación de las instalaciones, la
capacitación y el desarrollo del personal, la financiación y la adquisición de
infraestructura (Ansoff, 1965).
Por su parte, Covin y Slevin (1991) analizan la contribución del espíritu empresarial en
el desempeño de la empresa y articulan las condiciones en que esta contribución puede
materializarse, basándose en cuatro aspectos: (a) la naturaleza del comportamiento
empresarial, (b) el locus del espíritu empresarial, (c) la redundancia en algunas
operativas suelen absorber la mayor parte de la atención de la empresa, y el objetivo es
maximizar la rentabilidad de las operaciones en curso; abarcan temas como la fijación
de precios, el establecimiento de estrategias de marketing, programa de producción y
niveles de inventarios.
Las decisiones estratégicas se ocupan de asegurar que los productos de la empresa y los
mercados estén bien escogidos, que exista la demanda suficiente, y que la empresa sea
capaz de generar una porción de la demanda. Ansoff (1965) formula preguntas
concretas para los problemas estratégicos: ¿cuáles son los objetivos de la empresa?,
¿en qué áreas debe buscar la empresa la diversificación?, ¿con cuánto vigor debe
realizarse esta diversificación?, ¿cómo debe la empresa desarrollar y explotar su
posición actual de mercado-producto? El objetivo es producir un patrón de asignación
de recursos que ofrezca las mejores posibilidades para alcanzar los objetivos de la
empresa.
Finalmente, las decisiones administrativas tienen que ver con la estructuración de los
recursos de la empresa, y deben proporcionar el clima necesario para cumplir las
22
funciones estratégicas. Incluyen temas relacionados con la organización, la
estructuración de las relaciones de autoridad y responsabilidad, los flujos de trabajo y
de información, los canales de distribución y la ubicación de las instalaciones, la
capacitación y el desarrollo del personal, la financiación y la adquisición de
infraestructura (Ansoff, 1965).
Por su parte, Covin y Slevin (1991) analizan la contribución del espíritu empresarial en
el desempeño de la empresa y articulan las condiciones en que esta contribución puede
materializarse, basándose en cuatro aspectos: (a) la naturaleza del comportamiento
empresarial, (b) el locus del espíritu empresarial, (c) la redundancia en algunas
5.2.2 CALIDAD:
DEFINICIÓN Y ALCANCE
Según su definición, la norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos para los
Sistemas de Gestión de Calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar
su capacidad para proporcionar productos y servicios que cumplan los requisitos de sus
clientes y los reglamentarios, ya sea sobre la totalidad de sus procesos o sobre un área
o producto en particular; también es aplicada con el fin de incrementar la satisfacción
de sus clientes por medio de la correcta aplicación del Sistema de Gestión de la
Calidad.
CAMPO DE APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2008
23
Siguiendo lo definido, todos los requisitos de esta norma internacional son genéricos y
se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño
y producto suministrado.
PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Un principio de gestión de la calidad es un patrón fundamental para guiar y dirigir de
forma exitosa a una organización encaminada a la mejora continua de su desempeño
considerando las necesidades de todas las partes interesadas.
Acorde con la norma ISO 9000:2005, se presentan a continuación los ocho principios
de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de
conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
Principio 1: Enfoque al Cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender sus
necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus
expectativas.
Principio 2: Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.
Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar
a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. El rol del líder
en este caso implica el mantener a las personas comprometidas en la labor desarrollada.
Principio 3: Participación del personal
24
El personal en todos los niveles, es la esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de ésta.
Es por ello que la organización debe preocuparse por mantener a su personal satisfecho
y enfocado en la obtención de resultados.
Principio 4: Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso. Es indispensable identificar tales
procesos y la interacción que existe entre ellos.
Un proceso es considerado como tal cuando una actividad o conjunto de actividades
utilizan una serie de recursos para poder transformar las entradas en salidas, las cuales
con frecuencia representan la entrada del siguiente proceso.
Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
Principio 6: Mejora Continua
La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo
permanente de ésta. Esto se refiere a que dentro de la organización siempre se debe
buscar alguna oportunidad para seguir mejorando.
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Se debe
impedir la toma de decisiones a partir de supuestos o repentinas opiniones.
25
Principio 8: Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor
Una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de una organización y sus
proveedores para crear valor, dado que estos son interdependientes.
Estos ocho principios de gestión de la calidad deberían ser aplicados de forma conjunta
con el propósito de contribuir en la satisfacción de las necesidades del cliente y el
cumplimiento de cada uno de los objetivos de la organización.
PROCEDIMIENTO PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN
1) Información sobre la familia de normas ISO 9000 (Dirección)
Capacitación a todos los niveles de la empresa. Considerar la realización de
talleres, seminarios y/o cursos de formación disponibles para todo tipo de
necesidades para aumentar los conocimientos generales sobre ISO 9001:2008.
Cabe destacar que estas capacitaciones se deben realizar antes, durante y
después de la implementación, según sea necesario.
2) Creación de un equipo y acuerdo de una estrategia (Dirección)
El proceso de implementación comienza por preparar la estrategia de la
empresa. La responsabilidad de un SGC corresponde a la Dirección, por lo que
es vital que ésta participe en el proceso desde sus inicios y designe a un
Responsable de Calidad.
3) Diagnóstico del Sistema de Calidad (Responsable de Calidad)
Evaluación de la empresa y verificación de la situación actual desde el criterio
de la norma ISO 9001:2008.
26
4) Planificación de la implementación (Dirección y Responsable de Calidad)
Decisión sobre los recursos a emplear y definición de la política y objetivos de
calidad de la empresa.
5) Documentación del Sistema (Responsable de Calidad)
El desarrollo de toda la documentación necesaria para llevar a cabo el sistema:
Manual de Calidad, Manual de Organización y Funciones, Manual de
Procedimientos, entre otra documentación importante.
6) Implementación e información de los avances (Responsable de Calidad)
Los principios básicos de la implementación de un SGC son la comunicación y
la formación. Durante la fase de implementación, todos los involucrados deben
seguir los procedimientos y registrar información que demuestre que realmente
están haciendo lo que dicen.
7) Definición de objetivos (Dirección de la empresa y Responsable de
Calidad)
Basándose en los datos obtenidos por medio de los registros, se definen
objetivos estratégicos y mediante ellos, se elabora un plan de actuación y
seguimiento del proceso para cerrar las brechas aún existentes y poder pulir el
SGC.
8) Auditoría interna (Equipo de auditores)
Puede ser realizada por la propia empresa o subcontratada. Esta primera
auditoría la debe realizar el personal formado en la norma ISO 9001 y ha de
tener una experiencia mínima a definir por la propia empresa. Cabe resaltar que,
dependiendo de la madurez organizacional, se deben realizar las auditorías
internas necesarias.
27
9) Elección de la entidad de certificación (Dirección)
La entidad de certificación es un tercero que evalúa la eficacia del SGC y emite
un certificado si éste cumple los requisitos de la norma. La elección de una
entidad de certificación puede resultar compleja puesto que hay muchas que
operan en el mercado.
10) Pre-auditoría externa (Entidad de certificación y Responsable de Calidad)
Es realizada por la entidad de certificación previamente a la de certificación,
algunas semanas después de haber implantado el SGC. Su finalidad es
identificar las áreas en las que la norma no se esté cumpliendo (si las hay). Esto
permite corregir los posibles problemas antes de la auditoría de certificación.
11) Auditoría de certificación (Entidad de certificación y Responsable de
Calidad)
La entidad de certificación estudiará el SGC y determinará la conveniencia de
recomendar su certificación de acuerdo a la norma ISO 9001.
12) Auditorías de mantenimiento (Entidad de certificación y Responsable de
Calidad)
Para conservar la certificación, se debe seguir utilizando el SGC. La entidad de
certificación lo comprobará periódicamente para garantizar que el SGC sigue
cumpliendo los requisitos de la norma. Todo este proceso puede tomar desde
unos seis meses hasta varios años, dependiendo de la madurez organizacional y
las buenas prácticas de gestión y manufactura que la empresa tenga
implementadas al momento de empezar con la adopción del sistema de gestión
de la calidad.
28
NORMALIZACIÓN, CERTIFICACIÓN Y SUS BENEFICIOS
NORMALIZACIÓN
Según Miranda et álii (2007), se trata de una actividad mediante la cual se verifican
criterios respecto a determinados temas y se hace posible la utilización de un lenguaje
común en la elaboración de4p normas que persiguen la protección de los intereses de
los clientes. Por tanto, normalizar implica elaborar, difundir y aplicar normas.
Para Cuatrecasas (2001), la normalización es una actividad de gran importancia para
conseguir los objetivos que persigue todo sistema de calidad; es decir, que los procesos
incluidos en el mismo den lugar a productos y servicios de calidad elevada, costos
bajos y que la comprobación de todo ello sea posible entre los clientes potenciales.
La norma ISO 9001 es el mejor método de trabajo considerado para mejorar la calidad
y satisfacción del consumidor. Esto es a lo que aspira hoy en día toda empresa
competitiva, que quiere no sólo permanecer y sobrevivir en el exigente mercado actual
sino sobresalir entre las empresas del sector.
CERTIFICACIÓN
La certificación es el proceso mediante el cual un tercero (entidad tercera) da garantía
escrita de que un producto, proceso o servicio es conforme con unos requisitos
específicos.
Miranda et álii (2007) definen la certificación como una actividad de carácter
voluntario que permite establecer la conformidad de una entidad (empresa, producto o
29
persona) con los requisitos definidos en una determinada norma, mediante la emisión
de un documento fiable que así lo demuestre.
Por otro lado, Cuatrecasas (2001) lo define como la acción realizada por una entidad
reconocida como independiente, manifestando a través de un documento certificado
que se dispone de la confianza adecuada de que un sistema de calidad resulta ser
conforme con alguna norma específica.
Los sistemas de calidad constituyen una herramienta para la mejora continua y requiere
de una inversión a largo plazo. El punto inicial para su implementación es gestionar y
documentar los procesos que se realizan para luego tomar las medidas necesarias para
optimizarlos. La certificación apunta a que la empresa pueda reducir costos
significativamente, obtenga una mayor productividad y un mejor control de la gestión
interna y externa. Todo ello incide favorablemente en el posicionamiento y en la
competitividad de los productos y servicios ofrecidos.
Actualmente, la certificación de un sistema de calidad tiene un carácter voluntario. No
obstante, cada día es mayor el número de empresas que exigen a sus proveedores la
certificación de sus sistemas de calidad conforme a alguna norma específica.
Se han identificado los siguientes pasos para certificar:
1. Lograr la implementación y realizar el seguimiento de la norma a certificar
en toda la organización o de acuerdo al alcance de la misma.
30
2. Luego se deben realizar las auditorías internas necesarias ya sea por un
equipo interno designado para llevarlas a cabo o se le puede encargar la tarea
a una empresa consultora especializada.
3. Elegir y contactar a un organismo certificador de la norma en base a una serie
de criterios como: experiencia en el rubro, costos, servicios que ofrece, tipo
de contrato, entre otros.
4. Se realiza una pre-auditoría de certificación a cargo de la empresa
certificadora para verificar los puntos de la norma que ya han sido cubiertos y
los que aún faltan concretar. Con esto, la organización tiene la oportunidad de
estar mejor preparada para la auditoría de certificación.
5. Se realiza la auditoría de certificación detectando las no conformidades y
oportunidades de mejora que presenta la empresa. Con el resultado de
auditoría en manos del Representante de la Dirección, la organización cuenta
con un periodo máximo de 6 meses para corregir los errores o faltas
detectadas.
6. Después de haber resuelto las no conformidades, la certificadora emite el
documento que deja constancia que el sistema de calidad concuerda con los
requisitos establecidos en la norma ISO 9001.
7. La certificación tiene una validez de 3 años, periodo después del cual la
organización debe certificarse nuevamente. Cabe resaltar que la empresa
certificadora realiza una auditoría cada cierto tiempo para confirmar que el
Sistema de Gestión de Calidad se mantenga y desarrolle en forma adecuada.
BENEFICIOS RELACIONADOS CON LA NORMALIZACIÓN Y
CERTIFICACIÓN
31
La normalización y posterior certificación de los sistemas de calidad otorga los
siguientes beneficios a la organización (Centro de Desarrollo Industrial, s.f.; Lloyd
´s Register Quality Assurance Limited, s.f.; Miranda et álii, 2007):
 Reduce el tiempo de producción y costos operativos, eliminando la no
calidad y hace a la empresa competitiva.
 Promueve la mejora e innovación de los procesos a través de la mejora
continua del sistema.
 Permite el crecimiento como organización y mejora de ésta, así como la
planificación y coordinación interna.
 Reduce el número de devoluciones y reclamos con sus beneficios y mejora
la imagen.
 Aumenta el prestigio frente a los clientes y la fidelidad de los mismos.
 Motiva y responsabiliza a todas las personas que integran la empresa, a
cualquier nivel, sobre la totalidad de los procesos de la empresa.
 Ofrece oportunidades de capacitación y desarrollo a todo el personal.
 Otorga ventaja en cuanto la certificación de la calidad de la empresa que
puede ser exigida a nivel nacional y mundial.
 Mejora el control sobre los suministradores, concertando calidades y
evitando pérdidas de tiempo y energía en revisar cosas mal hechas por otros.
 Mejora al máximo la calidad del conjunto de la actividad empresarial.
 Mejora la eficacia de la gestión comercial.
 Simplifica el comercio y elimina las barreras técnicas entre países o grupos.
 Ayuda a cumplir con la normativa y requisitos de su respectiva industria.
32
 Refleja un consenso mundial de las mejores prácticas de gestión de la
calidad.
 Permite trabajar con muchas organizaciones donde ISO 9001 es una
obligación o expectativa.
Para el presente estudio se abordará la perspectiva la norma ISO 9001-
2008
5.3 MARCO CONCEPTUAL
5.3.1 Micro y pequeña empresa (MYPES)
Definición
La micro y pequeña empresa es una unidad económica constituida por una persona
natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial
contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de
extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de
servicios. (SUNAT, 2014)
Características de la Micro y Pequeña Empresa (MYPE):
[ CITATION MEF13 \l 10250 ] , Según la ley N° 30056 las micro y pequeñas empresas
deben ubicarse en una de las siguientes categorías empresariales, establecidas en
función de sus niveles de ventas anuales:
33
Microempresa: ventas anuales hasta el monto máximo de 150 unidades impositivas
tributarias (UIT).
Pequeña empresa: ventas anuales superiores a 150 UIT y hasta el monto máximo de
1700 unidades impositivas tributarias (UIT)
Importancia de la Micro y Pequeña Empresa (MYPE):
Las micro y pequeñas empresas (MYPE) en el Perú, son un componente muy
importante del motor de nuestra economía. A nivel nacional, brindan empleo al 80% de
la población económicamente activa y generan cerca del 40% del producto bruto
interno (PBI). Es indudable que abarcan varios aspectos importantes de la economía de
nuestro país, entre las más importantes cabe mencionar su contribución a la generación
de empleo, que si bien es cierto muchas veces no lo genera en condiciones adecuadas
de realización personal, contribuye de forma creciente en aliviar el alto índice de
desempleo que sufre nuestro país. (Sánchez, 2012)
Además la microempresa tiene una importancia fundamental tanto en la generación de
empleo como en el combate de la pobreza, es por ello que se realizan grandes esfuerzos
para que puedan acceder a financiamientos y de esta manera puedan surgir con el fin de
combatir la pobreza. (Aguirre, 2013)
Tipos de Micro y Pequeña Empresa (MYPE):
Las MYPE se pueden clasificar de la siguiente manera:
Medianas y pequeñas empresas de subsistencia: son las unidades económicas que no
poseen capacidad de generar utilidades, en detrimento de su capital, dedicándose a
34
actividades que no requieren de transformación substancial de materiales o que deben
ejecutar dicha transformación con tecnología artesanal. Estas empresas disponen de un
flujo de caja vital, pero no impactan de manera significativa en la generación de
empleo debidamente remunerado.
Medianas y pequeñas empresas de emprendimiento: entendidas como aquellas
iniciativas empresariales concebidas desde un enfoque de oportunidad, es decir como
una opción superior de autorrealización y de generación de ingresos. Se enfatiza el
hecho que los emprendimientos se orientan hacia a la innovación, creatividad y
transformación de una situación económica saludable y más deseable ya sea iniciando
un negocio o haciendo mejoras para hacer más competitivas las empresas.
Medianas y pequeñas empresas de acumulación: son unidades económicas que poseen
la capacidad de generar utilidades para conservar su capital original e invertir en el
crecimiento de la empresa, tienen mayor cantidad de activos y se evidencia una mayor
capacidad de generación de empleo. (Mendoza, 2011)
Crecimiento de Micro y Pequeña Empresa (MYPE):
El futuro de la MYPE es aún incierto ya que el 90% de su totalidad tienen baja
productividad, es decir, el trabajo se mantiene autónomo y con la finalidad de la
subsistencia familiar. La falta de apoyo de parte del sistema bancario es un gran
obstáculo ya que los empresarios no piden préstamos grandes con finalidad de
expansión debido a las altas tasas de interés actuales y esto genera miedo al aumento
de costos. Además, lo único que podría ayudarlos a que tengan un futuro crecimiento
sería lograr que los microempresarios informales tomen conciencia de los beneficios
35
que le traería la formalidad, estimulándolos a tomar retos de competitividad,
productividad y ampliación de mercados. (Vigil, 2012)
También, en promedio se forman 6,000 unidades productivas de este tipo al año. No
obstante, para 2014 se observa un mayor número de emprendimientos promovidos por
el constante crecimiento del mercado interno, declaró Panizo al diario oficial El
Peruano, además sostuvo que en promedio se estarían formando 660 empresas al mes,
de las cuales alrededor del 50% saldrían del mercado después de un corto período de
operaciones. (Gestión, 2014).
Asimismo, más de 1,200 micro y pequeñas empresas (MYPE) se sumarían este año a la
cadena exportadora, afirmó el presidente de la sociedad peruana de PYME (SPP),
Jorge Panizo. Destacó que a pesar de la situación de los mercados internacionales,
unas 2,500 MYPE lograron integrarse al mercado de la exportación. “Estas unidades
productivas tuvieron la oportunidad de conseguir nichos de mercado que supieron
aprovechar, especialmente en los sectores textil, calzado y maderero”, comentó al
diario oficial El Peruano. Para el empresario, estos resultados son importantes,
considerando que en la actualidad menos del 1% de las microempresas y alrededor del
5% de las pequeñas realizan operaciones directas de exportación. (Andina, 2013)
5.3.2 Micro y Pequeñas Empresas (MYPES) rubro Construcción de Edificios
Completos.
Definición
36
Alcaide C. (1995) señala que una constructora es un término proveniente de la
construcción que es la fabricación de cosas que tienen muchos elementos. “desde el
punto de vista de la Oferta se la consideran como una rama industrial dentro del
llamado sector secundario de la economía, en general los documentos de Contabilidad
Nacional clasifican la oferta productiva en cuatro grandes sectores; agricultura,
industria, construcción y servicios” . Por el contrario, desde el punto de vista de la
Demanda, la construcción es un componente de la demanda de inversión, que forma
parte de la formación bruta de capital, en que se considera la realización de inversión
en infraestructuras o en edificación”.
La construcción, desde el punto de vista de los inversores privados, se caracteriza
respecto de la mayoría de las otras industrias en que el éxito (o el fracaso) de un
determinado desarrollo inmobiliario nace y muere con la construcción y venta del
emprendimiento mismo.
Cualquier otra rama industrial involucra la inversión en activos íntimamente ligados al
mantenimiento en el tiempo de una determinada línea de producción. Es así que quien
invierte en una planta de producción de alimentos no podrá dejar de fabricar productos
alimenticios sin asumir pérdidas enormes asociadas al capital inmovilizado por la
planta improductiva.
Por el contrario, en la industria de la construcción cada obra en sí misma se convierte
en una única línea de producción que se inicia con la inversión en el terreno y el
proyecto asociado y se cierra definitivamente el día que se vende la última unidad
funcional.
37
Esquema de Participantes de la Construcción Privada
Desarrollador
Es aquella persona, o grupo de personas asociadas, que realizan la inversión y el
desarrollo de un determinado Emprendimiento abarcando su proyecto, construcción y
comercialización. En el caso de las obras públicas el desarrollador es el Estado; en el
caso del edificio corporativo de una gran empresa el desarrollador podrá ser la misma
empresa. Dentro de la obra privada se pueden definir dos categorías preliminares de
desarrolladores: Desarrolladores estables: son aquellos que a lo largo de los años han
mantenido su presencia a través de la generación de varios emprendimientos,
concentrando la mayor parte de sus negocios en la construcción de Proyectos
Inmobiliarios. En esta categoría se puede mencionar a RAGHSA y BKS, entre otros.
Desarrolladores Ocasionales: son aquellos cuyo “core business” no es la construcción
pero toman la decisión de encarar un proyecto bajo condiciones muy específicas del
mercado motivados por la posibilidad de realizar un buen negocio en un contexto
económico favorable (por ejemplo, un grupo de pequeños inversores que se asocia para
construir un edificio de departamentos).
Otro ejemplo de desarrollador ocasional es el ya mencionado de empresas que encaran
la construcción de su propio edificio corporativo (Repsol, Telecom, Grupo Fortabat,
etc.). El desarrollo del emprendimiento requiere de la generación de áreas encargadas
del proyecto, construcción, dirección y comercialización del emprendimiento, además
de una estructura administrativa, financiera y legal.
Construcción
38
La construcción de la obra propiamente dicha se encarga a una Empresa Constructora
(o a varios contratistas según la modalidad de contratación elegida por el
Desarrollador) que previamente resultó adjudicataria del concurso de ofertas para la
ejecución del proyecto en cuestión. Para la construcción de la obra, la Empresa
Constructora emplea mano de obra (propia o subcontratada), compra materiales
(hormigón, ladrillos, cemento, etc.) y equipamiento (mobiliario, ascensores,
carpinterías, etc.) y contrata servicios (instalaciones, pintura, higiene y seguridad,
proyecto de estructura, etc.)
Estructura legal generalmente se terceriza en uno o más Estudios que se ocupan de la
redacción de contratos, boletos, escrituras, etc., y solucionan temas inherentes al área a
lo largo del desarrollo del Emprendimiento.
Dirección de Obra: Representa técnicamente al Comitente en la obra y tiene la
responsabilidad de que ésta se ejecute en un todo de acuerdo con las especificaciones
contractuales del proyecto. Dicha Dirección puede ser ejercida tanto por el mismo
Estudio que ejecutó el proyecto como por un Estudio o Profesional ajeno a aquel.
Durante la década del noventa en algunos emprendimientos se adoptó la modalidad de
Gerenciamiento de Obra y de Proyecto.
Comercialización: Generalmente se concentra en una o mas Inmobiliarias cuya
participación se manifiesta en la definición de los requerimientos del Emprendimiento
durante la primera etapa de proyecto y, posteriormente ocupándose de todos los rubros
vinculados con la promoción y venta del Emprendimiento en las diferentes instancias
de la comercialización.
39
Venta y financiamiento de obra privada
1-A. Venta a precio fijo: utilizado en períodos sin inflación o con variaciones
previsibles de ésta, consiste en la fijación de un precio de venta en el momento de
efectuar la operación. El monto se considera fijo y es independiente del valor de la tasa
que pudiera aplicársele al comprador en el caso que este recurra a un crédito para
acceder al bien. Esta tasa de interés sólo reflejará el riesgo crediticio y el valor del
dinero en el tiempo sin considerar otras variables asociadas a eventuales cambios de
precios de los insumos involucrados en la obra.
1-B. Venta a precio fijo indexado: cuando existe incertidumbre respecto del
comportamiento de la inflación en el corto y mediano plazo, el desarrollador deja de
absorber este riesgo y se lo transfiere al comprador mediante el agregado de un
componente de tasa que ajusta los saldos deudores impagos directa o indirectamente
según la inflación.
1-C. Venta al costo: admite por lo menos dos variantes:
a. Sistema de consorcio: el organizador del emprendimiento vende el terreno (con un
porcentaje de utilidad respecto de su precio de costo) a un grupo de personas a cuyo
nombre se escritura y quienes se convierten en condóminos del terreno. Este consorcio
firma a su vez un contrato con un estudio de arquitectura, otro con una constructora y,
eventualmente, otro con una gerenciadora. Mediante estos contratos los condóminos se
comprometen a pagar los costos de la construcción en su totalidad incluyendo
materiales, mano de obra y honorarios profesionales. Cada condómino tendrá derecho,
al término de la obra, sobre una o más unidades del emprendimiento.
40
b. Sistema de boletos: difiere del sistema de consorcios en que no se produce un
traspaso del terreno, es decir, es el titular del terreno el que contrata a los profesionales
y la empresa y no los compradores de las unidades quienes, en cambio, reciben un
boleto de compra venta por las unidades adquiridas, las cuales serán escrituradas
posteriormente.
Respecto de la financiación de las obras, existen tres procedimientos básicos:
1. Capital Propio: el emprendimiento se financia total o parcialmente con capital
propio del grupo empresario.
2. Créditos a largo plazo: se financia total o parcialmente con créditos de entidades
financieras. Las altas tasas de interés en los tiempos de actividad del sector sumadas a
la ausencia de crédito vigente desde 2001 hacen que este recurso se aproxime más a
una enunciación teórica que a una alternativa real de financiación.
3. Fideicomisos financieros: instrumentado a principio de 1995 a través de la ley
24.441, el fideicomiso consiste en la cesión por parte de una persona o sociedad
(fiduciante) a otra persona o sociedad (Fiduciario) de un determinado bien (terreno) a
efectos de que se realicen allí las obras necesarias para la ejecución de un determinado
emprendimiento. Una vez concluido este, sus unidades podrán ser transferidas a los
adquirentes.
¿Cómo se contrata y administra la ejecución de una obra?
La forma más común de contratación de obra es mediante “Ajuste Alzado”, sistema
mediante el cual se contrata la ejecución de una obra (o una parte de esta como ser
41
instalación sanitaria, eléctrica, etc.) donde la constructora asume la responsabilidad de
materializar el proyecto y entregarlo con las prestaciones proyectadas y de acuerdo a su
fin. Dentro del mismo sistema una obra puede contratarse por “contratos separados”
donde se contrata a varias empresas, cada una a cargo de un ítem especifico
(albañilería, estructura de hormigón, instalación de aire acondicionado, pintura, etc.).
En nuestro país, a lo largo de los años la ejecución de la mayoría de las obras ha
dependido (desde el punto de vista de su materialización proyectual y técnica) de tres
figuras principales: el Proyectista, la Dirección de Obra y la Empresa Constructora (o
los contratistas de cada rubro en el caso de que la obra se realice por contratos
separados).
La principal responsabilidad de la Dirección de Obra consiste en asegurar la
materialización más fiel del proyecto en la obra, previa inspección y aprobación de los
trabajos ejecutados de acuerdo a las normas vigentes de los diferentes organismos de
control (Municipalidad, Empresas de Servicios y sus Entes Reguladores, etc.).
La ejecución de la obra se encarga a una Empresa Constructora cuya responsabilidad
consiste en la construcción “llave en mano”, es decir, de acuerdo a las especificaciones
del proyecto contractual y ocupándose de todos los detalles para entregar la unidad a
sus propietarios en perfecto funcionamiento.
Una variante de lo expuesto es la administración de la obra por contratos separados
(generalmente a cargo de la Dirección de Obra o de un Administrador contratado ad
hoc), es decir, sin la existencia de una empresa constructora a cargo de la obra, sino un
coordinador de diferentes subcontratos de obra.
42
5.3.3 CALIDAD
Definición
La Real Academia de la Lengua Española (2011) define calidad como una propiedad o
conjunto de propiedades relacionados a algo, que permiten juzgar su valor.
Miranda et álii (2007) exponen en su libro a tres grandes gurúes de la calidad que a su
vez poseen diferentes conceptos de calidad. Para Deming (1989), calidad es
satisfacción del cliente y no es otra cosa más que una serie de cuestionamientos hacia
una mejora continua; mientras que para Crosby (1991), calidad es simplemente el
cumplimiento de requisitos. Dentro de otras aportaciones encontramos a Taguchi
(2004) que indica que la calidad es la menor pérdida posible para la sociedad.
Juran (1990) menciona en su libro que una definición sencilla de calidad es adecuación
al uso, pero que dicha definición hay que ampliarla rápidamente porque existen
muchos usos y usuarios. Esto lo expone por medio de una espiral de progreso de la
calidad que muestra de manera conveniente los diferentes usos y usuarios de un
producto durante su trazabilidad.
Años más tarde, Cantú (2006) hace alusión a Juran cuando define la calidad como
adecuación al uso del cliente. También menciona a Shewhart (1939) que se refiere a la
calidad como el resultado de la interacción de dos dimensiones: dimensión subjetiva
(lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece). Por último, hace
referencia a Feigenbaum (2000) cuyo concepto de calidad es la satisfacción de las
expectativas del cliente.
43
De las múltiples definiciones del término, ninguna puede considerarse como la mejor,
sino más bien cada definición se adapta mejor a diferentes objetivos estratégicos de la
empresa. Se agrupa las diferentes definiciones de calidad en cinco categorías básicas:
enfoque trascendente, enfoque basado en el producto, enfoque basado en el cliente,
enfoque basado en la producción y enfoque basado en el valor (Miranda et álii, 2007).
b. Enfoque trascendente
Miranda et álii (2007) plantea que el concepto más antiguo y utilizado de calidad es el
de excelencia; es decir, lo mejor. Este concepto es el más genérico ya que puede
aplicarse a productos, proceso, empresas, etc.
Siguiendo a James (1997) dentro de este enfoque, la calidad es algo que no se puede
tocar pero se conoce instantáneamente y puede diferir, con el tiempo, en relación a una
misma cosa.
El principal problema de este enfoque, según Miranda et álii (2007), es que la
excelencia es abstracta y subjetiva por lo que resulta poco práctica para las empresas ya
que no proporciona una forma de medir la calidad como base para la toma de
decisiones.
c. Enfoque basado en el producto
Este enfoque afirma que la calidad es función de una variable específica medible, de
forma que las diferencias en calidad reflejan diferencias en la cantidad de algún
ingrediente o atributo del producto (Miranda et álii, 2007).
44
Para James (1997), los productos ofrecen las bases para este enfoque de la calidad
como una función de las características reales del producto, considerando que la
calidad solamente se sostiene con el producto y no con el individuo.
c. Enfoque basado en el cliente
Siguiendo a Miranda et álii (2007), este tercer enfoque se basa en que un producto será
de calidad si satisface o excede las expectativas del cliente. Se le identifica a la calidad
como adecuación para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente.
James (1997) considera que los consumidores individuales tienen diferentes gustos y
necesidades, y los artículos que mejor satisfacen sus preferencias son considerados
como los que poseen una mayor calidad percibida.
d. Enfoque basado en la producción
Para este enfoque Miranda et álii (2007) hace referencia a Crosby (1991) y Deming
(1989) quienes consideran que la calidad es la conformidad de los requerimientos con
las especificaciones de fabricación. Se entiende por especificaciones a las tolerancias u
objetivos determinados por los diseñadores del producto.
Según James (1997), la estrategia de fabricación busca asegurar que se minimicen las
desviaciones del modelo estándar ya que éstas reducen la calidad del producto
fabricado.
e. Enfoque basado en el valor
45
En su libro, Miranda et álii (2007) expone que la calidad de un producto no se puede
deslindar de su coste y su precio. Así, un producto será de calidad si es tan útil como
los productos de la competencia y tiene un precio inferior, o bien, si teniendo un precio
comparable, ofrece mayores ventajas.
Es válido afirmar que un producto tendrá mayor calidad si el cliente percibe un mayor
valor al comprarlo, siendo los beneficios que obtiene el cliente al comprar el producto
superiores al costo total en que incurre.
Según Pola (1999), un producto es de calidad cuando satisface las necesidades y
expectativas del cliente o usuario, en función de los siguientes parámetros:
 Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente.
 Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir las
funciones especificadas, sin fallo y por un período determinado de tiempo.
 Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso de
fallo del producto o servicio.
De lo expuesto anteriormente y por lo que se ve hoy en día se puede concluir que el
concepto de la calidad se refiere al grado de acercamiento a las necesidades y
expectativas de los consumidores. Esto quiere decir que cumpliendo las necesidades y
expectativas de los consumidores se consigue su plena satisfacción, lo que permite a la
organización ser competitiva en el mercado y beneficiar al cliente con precios
razonables.
EVOLUCIÓN DEL ENFOQUE DE CALIDAD
46
De acuerdo a Bounds et álii (1995), la calidad ha evolucionado a través de cuatro eras:
la de inspección (siglo XIX), que se caracterizó por la falta de uniformidad del
producto; la era de control estadístico del proceso (década de los treinta), enfocada al
control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y para
la reducción de los niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad (década de
los cincuenta), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los
departamentos de la organización en el diseño, planeación y ejecución de políticas de
calidad; y la era de la administración estratégica de la calidad total (década de los
noventa), donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor,
reconociendo el efecto estratégico de la calidad como una oportunidad de
competitividad.
a) Inspección
El desarrollo de la gestión de la calidad comienza con la inspección, cuyo único
propósito es conseguir medir ciertas características o identificar defectos del producto.
Este enfoque apuesta por una inspección al 100% del producto final, desechando
aquellos productos no conformes a las especificaciones, pero sin ningún tipo de
actividad de prevención ni planes de mejora (Miranda et álii, 2007).
Según James (1997), el resultado de la revolución industrial fue la creación de
especialistas que inspeccionaron la calidad de los productos, pareciendo este un intento
razonable pero a su vez defectuoso.
En su libro Cantú (2006) menciona que este enfoque surge con la revolución industrial,
existiendo personas responsables de inspeccionar la calidad de los productos, así como
47
una separación entre las labores de producción y de inspección, siendo el inspector de
calidad el único responsable de la calidad.
b) Control de la calidad
Miranda et álii (2007) menciona que a medida que el volumen de producción y el
grado de complejidad de los productos se incrementaba, la inspección al 100% de los
productos resultaba más complicada y mucho más costosa. Esto condujo a la aparición
de un nuevo enfoque: el control de la calidad, en el que se recurrió a técnicas
estadísticas basadas en el muestreo.
Walter Shewhart desarrolló en 1924 el control estadístico de procesos y el concepto de
la prevención para el control económico de la calidad de productos manufacturados,
con lo que la calidad avanzó a su segunda etapa (Cantú, 2006).
De acuerdo a Miranda et álii (2007), en esta etapa la responsabilidad sigue recayendo
exclusivamente sobre el departamento de producción y continúa siendo un proceso de
naturaleza reactiva, ya que se produce una vez finalizado el producto sin que se
propongan planes de prevención.
c) Aseguramiento de la calidad
A principios de los años cincuenta Juran impulsó el concepto del aseguramiento de la
calidad que se fundamentaba en que el proceso de manufactura requiere de servicios de
soporte de calidad, por lo que se debían coordinar esfuerzos entre las áreas de
producción y diseño de producto, ingeniería de proceso, abastecimiento, laboratorio,
entre otras (Cantú, 2006).
48
Miranda et álii (2007) plantean que el control estadístico de la calidad también tiene
implicaciones fuera del departamento de producción, afectando a la totalidad de la
organización y a partir de ello surge este nuevo enfoque de gestión de la calidad
denominado aseguramiento de la calidad.
Según James (1997), el aseguramiento de la calidad es el desarrollo de un sistema
interno que con el tiempo genera datos que indicarán que el producto ha sido fabricado
según las especificaciones, detectando cualquier error y eliminándolo del sistema.
d) Gestión de la Calidad Total
El concepto de gestión de calidad total o TQM (Total Quality Management) nació en
los años cincuenta cuando un grupo de expertos, encabezado por W. Edwards Deming,
lo introdujo. Es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en
todos los procesos organizacionales y su base está en reducir los errores producidos
durante el proceso de fabricación o de servicios, incrementar la satisfacción del cliente,
agilizar la gestión de la cadena de suministro, la modernización de los equipos y
asegurar que los trabajadores tengan el mayor nivel de formación.
En 1956 surgieron las ideas de Armand Feigenbaum a las que englobó en el concepto
de Control Total de Calidad, basado en el enfoque total de sistemas. Bajo esta
consideración, Feigenbaum hizo notar que la calidad no se puede concretar si el
proceso de manufactura se trata de controlar en forma aislada. Esa percepción reforzó
la idea que ya había sido introducida por Juran acerca de la responsabilidad de la
administración y las áreas de servicio para con la calidad del producto. (Cantú, 2006).
49
James (1997) define la gestión de la calidad total como una filosofía de dirección
generada por una orientación práctica que ilustra el compromiso de crecimiento y de
supervivencia organizativa; es decir, una acción enfocada hacia la mejora de la calidad
en el trabajo y a la organización como un todo.
Por otro lado, Jungbluth y Díaz (1998) sostienen que la gestión de la calidad total es
una manera de mejorar constantemente el rendimiento en todos los niveles operativos
en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de
capital disponibles.
Según Miranda et álii (2007), el concepto de calidad total engloba todos los procesos
de la organización y a todas las personas que la componen tratando de obtener una
mejora continua en los procesos que lleve a una satisfacción del cliente.
Acorde con lo que dice Miranda et álii (2007), el concepto de calidad ha ido
evolucionando a través de los años. Hoy en día todas las organizaciones que buscan la
excelencia se tropiezan con la calidad. Los objetivos de una empresa excelente son
satisfacer las necesidades de los clientes, proveedores, accionistas, empleados y de la
sociedad en pro de búsqueda de la mejora continua con el compromiso de todos los
miembros de la organización.
SISTEMA DE CALIDAD
Cuatrecasas (2001) define el sistema de calidad como un conjunto de la estructura de
organización, de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos, que
se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad.
50
Para James (1997) el sistema de calidad está diseñado para proporcionar el apoyo y el
mecanismo necesarios para la conducción eficaz de las actividades relacionadas con la
calidad en una organización.
Un sistema de calidad se puede entender como un método planificado y sistemático de
medios y acciones para gestionar una empresa. Una gestión que introduce una serie de
innovaciones y asegure la conformidad de los productos o servicios con los requisitos
especificados.
Este sistema comprende la estructura organizacional conjuntamente con la
planificación, los procesos, los recursos y los documentos que se necesita para:
alcanzar los objetivos de la organización, proveer mejoramiento de productos y
servicios, y para cumplir los requerimientos de los clientes.
Por otro lado, le permite a la organización establecer un enfoque y un marco de
referencia objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico de la organización, así
como determinar las líneas de mejora continua hacia las cuales debe orientar sus
esfuerzos.
SISTEMA DE GESTIÓN ISO 9001
Las familias de normas ISO 9000 se definen como una serie de estándares
internacionales que especifican las recomendaciones y requerimientos para el diseño y
valoración de un sistema de gestión que asegure que los productos satisfagan los
requerimientos especificados (Miranda et álii, 2007).
51
La norma ISO 9001, que forma parte de la familia de normas ISO 9000, ha sido
elaborada por el Comité Técnico ISO/TC176 de la Organización Internacional para la
Estandarización y establece los requisitos para un buen sistema de gestión de la calidad
que puede utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para
certificación o con fines contractuales. La versión actual de ISO 9001 corresponde a
noviembre de 2008.
Este Sistema de Gestión de Calidad está compuesto por los siguientes aspectos:
Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las
acciones de la organización.
Procesos: responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la consecución
de un objetivo específico que permite satisfacer las necesidades de los clientes.
Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deben estar
definidos de forma estable y circunstancial.
52
Figura 2.1. Modelo de SGC basado en procesos propuesto por ISO 9001
Fuente: ISO 9001, 2008
6 SISTEMA DE HIPÓTESIS
Para el desarrollo de la presente tesis no utilizaremos hipótesis por ser un estudio
descriptivo de una variable.
53
7 METODOLOGÍA
7.1 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN
 El tipo de investigación será descriptivo, ya que se pretende comprender,
describir, registrar, analizar e interpretar la naturaleza actual y los procesos de los
fenómenos del problema planteado.
 La investigación será Cuantitativo porque se va utilizar técnicas como la
recolección de datos fundamentada en la medición de las variables y conceptos
las cuales serán representadas mediante números que deberán ser analizadas a
través de métodos estadísticos.
7.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Para la elaboración de la presente investigación es no experimental, transversal,
descriptivo porque se recolectó los datos en un solo momento, en un tiempo único.
Siendo su propósito describir la variable en estudio.
7.3 EL UNIVERSO O POBLACIÓN
La población para este estudio consta de un total de 07 gerentes de las Micro y
pequeñas empresas del rubro de construcciones de edificios completos en el distrito de
San Marcos - Huari. Para la determinación de la muestra, se utilizaran datos
proporcionados por la SUNAT, del cual se trabajara la totalidad de los gerentes de las
pequeñas empresas de dicho rubro.
54
7.4 DEFINICIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES Y LOS
INDICADORES
Variable Definición Escala de

Dimensión Definición operacional Indicador medición
principal conceptual
Consiste en decidir con Diagnostico
anticipación lo que hay que planificar
Es una Planificación hacer, quién tiene que
manera de hacerlo, y cómo deberá Toma de
mejorar hacerse. Murdick decisiones
constanteme La organización “Son dos Trabajo en
nte el personas o más que equipo
rendimiento trabajan juntas, de manera Metas u
en todos los Organización
estructurada, para alcanzar objetivos
Gestión de niveles
una meta o una serie de Solución de
calidad operativos
metas específicas. Stoner problemas
en cada área Likert
Es el proceso que realiza Motivación
NORMA funcional de
una una persona o líder para
ISO 9001 Liderazgo
organización motivar a los demás a
Dirección
, utilizando realizar un trabajo unido y
Trabajo en
todos los de manera eficaz. Joaquín
equipo
recursos Rodríguez y Valencia.
humanos y Tiene como objetivo Conocimiento
de capital cerciorarse de que los Objetivos
Control
disponibles. hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos. Verificación
Burt K. Scanlan
Variables Definición Escala de
dimensión Definición operacional Indicador medición
complementarias conceptual
Perfil de los Son algunas Sexo Nominal
gerentes de característica Edad Ordinal
las pequeñas s de los
empresas gerentes de
rubro las pequeñas Grado de
Nominal
construcción empresas instrucción
rubro
construcción
7.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
55
En el presente trabajo de investigación se aplicara una encuesta (técnica), mediante la
gestión de calidad bajo la norma ISO 9001, un cuestionario validado (instrumento) de
preguntas y respuestas cerradas relacionadas a la información general de los gerentes en
las Micro y pequeñas empresas en el rubro Construcción de Edificios Completos del
Distrito de San Marcos y a la variable en estudio gestión de calidad.
7.6 PLAN DE ANÁLISIS
Para el análisis de los datos obtenidos en la investigación se hará uso del análisis
descriptivo, para la tabulación serán ingresados a los programas especiales de cómputo
como el programa Excel y el programa estadístico SPSS 20 para el procesamiento de
datos, la presentación en tablas y gráficas y el análisis estadístico.
56
7.7 matriz de consistencia
Título del Informe: “CARACTERIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001 EN LAS MICRO Y
PEQUEÑAS EMPRESAS EL RUBRO CONSTRUCCIÓN DE EDIFICIOS COMPLETOS DEL DISTRITO DE SAN MARCOS-
HUARI, 2016.
METODOLOGÍA Y
POBLACIÓN Y INSTRUMENTO Y
PROBLEMA OBJETIVOS VARIABLE DISEÑO DE LA PROCEDIMIENTO
MUESTRA
INVESTIGACIÓN
General: General: Población: Tipo:
DESCRIBIR LAS PRINCIPALES La Investigación será Técnica:
¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DE GESTIÓN La población en estudio descriptiva porque se
PRINCIPALES CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001 EN LAS DE consta de un total de 07 relatarán las - Encuesta
MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS DEL RUBRO CALIDAD gerentes en las Micro y características que
CARACTERÍSTICAS
CONSTRUCCIÓN DE EDIFICIOS COMPLETOS
DE LA GESTIÓN DE Pequeñas Empresas del están ocurriendo con la
DEL DISTRITO DE SAN MARCOS-HUARI, 2016.
CALIDAD BAJO LA Rubro Construcción de Gestión De Calidad Instrumento:
Específicos:
NORMA ISO 9001 EN Edificios Completos Del Nivel:
 DETERMINAR LAS PRINCIPALES
LAS MICRO Y Distrito de San Marcos El tipo de investigación - Cuestionario
CARACTERÍSTICAS DE LAS MICRO Y
PEQUEÑAS NORMA: es cuantitativa puesto
PEQUEÑAS EMPRESAS, DEL SECTOR
EMPRESAS DEL ISO 9001 (Fuente: SUNAT de que se van utilizar
SERVICIOS, RUBRO CONSTRUCCIÓN
RUBRO Huaraz / Mesa de partes técnicas y medición de
DE EDIFICIOS COMPLETOS DEL
CONSTRUCCIÓN DE -2016). variables.
DISTRITO DE SAN MARCOS-HUARI,
EDIFICIOS Diseño:
2016.
COMPLETOS DEL Muestra Censal Se utilizará el diseño
 IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES
DISTRITO DE SAN 07 gerentes en las Micro no experimental
CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DE
MARCOS-HUARI, y Pequeñas Empresas del (Transaccional o
CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001 EN
AÑO 2016? Rubro Construcción de transversal), porque se
LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS
Edificios Completos Del recolectarán los datos
EL RUBRO CONSTRUCCIÓN DE
Distrito de San Marcos en un solo momento,
EDIFICIOS COMPLETOS DEL DISTRITO
en un tiempo único.
DE SAN MARCOS-HUARI, 2016.
57
7.8 PRINCIPIOS ÉTICOS
En el presente trabajo se hace hincapié a los principios éticos de confidencialidad,
respeto a la dignidad de la persona y respeto a la propiedad intelectual, así mismo se
reconoce que toda información utilizada en el presente trabajo ha sido utilizada para
fines académicos exclusivamente.
58
8 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/costos de
calidadgestion/default.asp
62
ANEXOS
Anexo N° 01: Cronograma de Actividades
2016
ENERO FEBRERO
ACTIVIDADES PROGRAMADAS 1 2 3 4 1 2 3 4
Se recibió asesoramiento de la docente para la X
realización del proyecto de investigación.
Búsqueda de Problemática. X
Identificación de las variables. X
Determinación del sector y rubro a estudiar. X
Título del proyecto de investigación. X
Búsqueda de información para planteamiento X X
del problema - caracterización.
Se determinó el enunciado del problema. X
Se fijo el objetivo general y los respectivos X
Objetivos específicos.
Se realizó la justificación de la investigación. X
Se recopilo información para la ejecución del X X
marco teórico y conceptual.
Se eligió la metodología de la investigación. X
Se elaboró la lista de los recursos necesarios y X
el presupuesto a utilizar para la elaboración
del proyecto.
Se realizó el método APA con las respectivas X X
web grafías utilizadas en el proyecto de
investigación.
Elaboración y Presentación del proyecto de X
investigación.
Anexo N° 02: Presupuesto
ACTIVIDAD Y/O MATERIALES COSTOS

63
TOTALES
Servicio de internet 2 meses 150.00
Consumo de energía extra para el desarrollo del informe 46.00
y proyecto
Pasajes para la recolección de datos 60.00
Copias 6.00
1/2 millar Papel bond 15.00
Tinta para impresión 120.00
Empastado 100.00
Total 497.00
64

Proyecto de Tesis Hernan

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UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES

CARACTERIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA

PROYECTO DE TESIS PARA OPTAR EL TITULO

CABANILLAS BAYLON, SILVERIO HERNAN

DR. LIC. ADM. MOORE TORRES, ROSA KAROL

4.1. PLANTEAMIENTO DEL

a) Caracterización del problema…………………………........….…........…8

b) Enunciado del problema……………………..……...………....................10

5. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL………………………………………14

5.2.1. Modelos para el desarrollo de las Micros y Pequeñas Empresas……………..18

5.2.2. Calidad: …………………………………………...…………………………..22

5.3.1. Micro y Pequeñas Empresas (MYPES)………………………………………32

5.3.2. Micro y Pequeñas Empresas (MYPES) rubro Construcción de Edificios

5.3.3. Calidad ………………………………………………………………………..41

7.1. TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN…………………………….

7.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ……….

7.3. UNIVERSO O POBLACIÓN …….……………….

7.4. Definición y Operacionalización de las Variables y los

7.6. PLAN DE ANÁLISIS………………...………………………………….

Anexo N° 01: Cronograma de Actividades

Anexo N° 02: Presupuesto

Anexo N° 03: Directorio de Empresas Constructoras (Marco Muestral)

Anexo N° 04: Encuesta

empresas constructoras puedan crecer y desarrollarse en el entorno donde interactúan, esta

impulsado a la ULADECH, a través de su Carrera Profesional de Administración a

establecer como línea de investigación la Gestión de la Calidad, dentro del cual se

Distrito de San Marcos – Huari, año 2016.

es lograr la permanencia en el mercado de su competencia, para esto se ha hecho cada vez

todo, si se busca un reconocimiento oficial acerca de los esfuerzos que la empresa

empresas del rubro de construcción, generando quejas entre los pobladores

Por lo anteriormente mencionado, el enunciado del problema de investigación es el

siguiente: ¿Cuáles son las principales características de la Gestión de Calidad Bajo la

Completos del Distrito de San Marcos-Huari año 2016?

Marcos-Huari año 2016.

 Determinar las principales características de las micro y pequeñas empresas, del

sector servicios, Rubro construcción de Edificios completos del Distrito de San

 Identificar las principales características de la Gestión de Calidad bajo la NORMA

ISO 9001 en las Micro y Pequeñas Empresas el Rubro Construcción de Edificios

Completos del Distrito de San Marcos-Huari, 2016.

la generación de empleo y la reducción de la pobreza en los países en desarrollo.

En cuanto a la metodología a emplearse en la presente investigación será tipo descriptivo,

nivel cuantitativo, porque se describirá las principales características de la gestión de

construcción de edificios completos del Distrito de San Marcos.

En cuanto al Diseño de la investigación es No Experimental, porque se observan los

ya que se recolectarán los datos en un solo momento, en un tiempo único.

En cuanto a las técnicas de investigación consideraremos la observación y las Encuestas así

como sus respectivos instrumentos de recolección de datos como los cuestionarios

estructurados. Los datos obtenidos mediante la aplicación de las técnicas e instrumentos

antes indicados, recurriendo a los informantes o fuentes también explicados, serán

la presentación en tablas y gráficas y el análisis estadístico.

4.1 Planteamiento del problema

a) Caracterización del problema

En la actualidad las micro y pequeñas empresas (MYPES) juegan un papel

importante en el desarrollo social y económico de toda nación, al ser la mayor

fuente generadora de empleo y agente dinamizador del mercado, por lo que en un

país donde la falta de empleo es uno de los problemas de mayor consideración

brindar el apoyo y oportunidades necesarias de modo que continúen cumpliendo su

papel principal con éxito.

El mayor desafío para más de la mitad de las MYPE latinoamericanas en los

próximos años es la expansión de su negocio. En concreto, sus principales retos son

ampliar su negocio, expandir operaciones, incrementar las ventas, ampliar la base

de clientes, adquirir inventarios, comprar equipos y herramientas para ofrecer al

cliente una infraestructura adecuada de acuerdo al rubro en el que se desarrollan.