Licenciatura en Administración

Pública

Administración De La Calidad
AP-21

Moisés Gerardo Badillo Cabrera

Auxiliar Administrativo
H. Ayuntamiento S.L.P.
San Luis Potosí, S.L.P.
moisesg_88@hotmail.com
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(WhatsApp) 4441110788
05/01/2022

www.ipesad.edu.mx

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 INDICE
Administración de la calidad Donna C. S. Summers...............................4
Eficiencia organizacional capítulo 1 (Cuestionario)..................4
Filosofía organizacional capítulo 2 (cuestionario).....................5
Sistemas de calidad capítulo 3 (cuestionario)...........................7
Liderazgo organizacional capítulo 5 (cuestionario)................10
Medición del éxito organizacional capítulo 8 (cuestionario). .12
La calidad en el servicio...........................................................................16
14.1. La naturaleza y la calidad de los servicios......................16
14.1.1. Concepto de servicio y características..........................................16
14.1.2. Concepto y dimensiones de la calidad de servicio........................17
14.2. La gestión de las deficiencias en la calidad de servicio 20
14.2.1. Deficiencias en la calidad de servicio............................................20
14.2.2. Causas de las deficiencias en el servicio......................................20
14.3. La medición de la calidad de servicio..............................21
14.3.1. La evaluación de la satisfacción del cliente. El uso de escalas de
medición....................................................................................................................22
14.3.2. Diseño y análisis de cuestionarios de calidad...............................22
14.4. El cliente interno y la calidad de servicio........................22
14.5. La gestión de quejas y reclamaciones.............................23
LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR
....................................................................................................................26
LA SATISFACCIÓN E INSATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR 26
LA CALIDAD Y SUS IMPLICACIONES EN EL SERVICIO.........26
MODELOS DE CALIDAD DEL SERVICIO..................................27
MODELO DE LA CALIDAD PERCIBIDA DEL SERVICIO (PSQM,
POR SUS SIGLAS EN INGLÉS).............................................................27
EL MODELO DE LAS BRECHAS SOBRE LA CALIDAD DEL
SERVICIO (SERVQUAL – SERVICE QUALITY)....................................27
MARCO CONCEPTUAL PARA LA CRITICA A LOS MODELOS
PSQM Y SERVQUAL..............................................................................28

2
TOMA DE DECISIONES Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.......................29
EL RIESGO EN LA TOMA DE DECISIONES..............................29
DECISIONES Y PROACTIVIDAD.............................................................29
LA CREATIVIDAD Y LAS OPORTUNIDADES............................30
FASES DEL PROCESO CREATIVO.........................................................30
METODOLOGÍA DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.............30
PASOS PARA IDENTIFICAR EL PROBLEMA...........................30
TÉCNICAS PARA LA DETECCIÓN DE PROBLEMAS.............................31
PASOS PARA EL ANÁLISIS DEL PROBLEMA........................................31
TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS..................................31
BÚSQUEDA DE SOLUCIONES O ALTERNATIVAS..................31
TÉCNICAS PARA BUSCAR SOLUCIONES O ALTERNATIVAS.............31
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS Y TOMA DE DECISIONES.............32
TÉCNICAS PARA VALORAR Y TOMAR DECISIONES...........................32
DISEÑAR LA INTERVENCIÓN....................................................32
PLANIFICACIÓN DE ACCIONES..............................................................32
MARKETING Y VENTA DEL PLAN...........................................................32
DESARROLLAR LA INTERVENCIÓN.........................................33
EVALUAR LOS LOGROS............................................................33
IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE PARA EL
FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS................................................34
Características del servicio de calidad.....................................34
Principios de la atención al cliente...........................................35
Protagonistas de la calidad en la atención al cliente..............36
Estrategia.....................................................................................36
Los sistemas...............................................................................37
La gente.......................................................................................37
Los trabajadores y la atención al cliente..................................37
El coste de no dar calidad al cliente.........................................38
Ventajas de atender mejor al cliente.........................................38

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 Administración de la calidad Donna C. S. Summers
Eficiencia organizacional capítulo 1 (Cuestionario)
1. ¿Por qué podría interesarle a una organización ser eficiente?
En las organizaciones eficientes, el interés se centra en los procesos clave que
proporcionan a sus clientes un producto o servicio. Una organización puede
considerarse un amplio conglomerado de actividades.
2. ¿Cómo describiría o definiría el concepto eficiencia organizacional?
Enfoque en el cliente Administración de la cadena de valor Liderazgo
Planificación estratégica Aseguramiento de la calidad Administración de proyectos
Eliminación de desperdicios Administración de recursos humanos Herramientas de
calidad, Seis Sigma Manufactura delgada Resultados del negocio Administración del
conocimiento y la información Filosofía organizacional Ingeniería del valor Formación de
equipos Justo a tiempo Mejora de la administración de procesos.
3. ¿Quién es el responsable de crear eficiencia organizacional?
Al desarrollar planes estratégicos para trazar el futuro de la organización, sus
líderes tomarán en cuenta factores estratégicos como el mercado, sus líneas de
producto presentes y futuras, la tecnología existente y la de nuevo cuño, sus clientes
actuales y potenciales, y sus relaciones con los proveedores.
4. Suponiendo que usted inicia un proceso de cambio para mejorar la
eficiencia organizacional, ¿cómo verificaría que dicha mejora se esté llevando a
cabo?
Las organizaciones eficientes se concentran en lo que es realmente importante:
satisfacer las necesidades y expectativas razonables de sus clientes, tanto internos
como externos; estimular el trabajo en equipo y la cooperación; llevar un control de
indicadores clave de desempeño; mantener un enfoque de mejora continua a largo
plazo; tomar decisiones con base en hechos, y encontrar soluciones, no fallas.
5. ¿Cómo mediría la relativa eficiencia organizacional de cualquier
organización como un todo?
Los soportes de la estructura organizacional se encuentran en la cultura y el
compromiso de sus empleados.
6. ¿Qué obligó a PLC Inc. (¿ejemplo 1?1) a implementar cambios?
El costo de desperdicio que había en la fabricación de pizas de metal, ya que a
pesar de que se hacían barias inspecciones estas no eran tan útiles pues siempre
había algún otro detalle que tomar en cuenta.
7. Describa una organización en la que haya trabajado. ¿Qué tan eficiente
era? ¿Qué lo llevó a esa conclusión?
Despachador de una gasolinera:

4
 El principal factor para que el trabajo funcione adecuadamente es la
comunicación, ya que el trabajo es más por equipo, así que el tener una comunicación
adecuada hace que el trabajo sea eficiente, así como en un líder en la organización.
8. ¿Qué tipo de esfuerzos ha visto que hacen las organizaciones para
volverse más eficientes?
La comunicación y la organización son la base clave para que haya un buen
funcionamiento y esta llegue a ser eficiente.
Filosofía organizacional capítulo 2 (cuestionario)
1. ¿Por qué se considera que uno de los factores clave para el éxito
organizacional es el hecho de que su filosofía se enfoque en complacer a sus
clientes?
Para poder complacer a sus clientes de forma permanente, las organizaciones
eficientes deben determinar cuáles son sus necesidades, requerimientos y expectativas
implícitos o explícitos, conscientes o apenas detectados, técnicamente operativos o
completamente subjetivos.
2. Utilizando como guía la definición del doctor Feigenbaum, describa una
experiencia que haya tenido con un producto o servicio.
Es importante saber qué es lo que necesita el cliente, en mi opinión como
despachado de gasolina, era importante la atención y sobe todo saber ofrecer
diferentes productos para que el cliente los compara, generando así alguna propina o
comisión por algún producto vendido.
3. Describa los dos tipos de variación identificados por el doctor
Shewhart.
La variación controlada, conocida también como causas comunes, es aquella
que se presenta debido a la naturaleza intrínseca del proceso.
La variación incontrolada, denominada también causas especiales o atribuibles,
proviene de fuentes externas al proceso. Este tipo de variación pocas veces forma parte
del proceso; puede identificarse y aislarse como la causa del cambio en el
comportamiento de un proceso.
4. ¿Cuál de los 14 puntos del doctor Deming le parece más interesante?
¿Por qué?
Instituir programas de capacitación para el trabajo
Siempre es importante a capacitación, ya que es indispensable y sobre todo
esencial para cualquier trabajador adquirir conocimientos sobre el trabajo, para que
haya un desenvolvimiento adecuado y este cumpla con todos los aspectos necesarios
para llevarlo a cabo.
5. Dé un ejemplo de la industria que se relacione con uno de los 14 puntos
del doctor Deming.

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 El liderazgo es factor clave para que se lleve adecuadamente cualquier trabajo,
no solo se toma como un jefe, sino que es este el que guía y sobre todo supervisa que
el trabajo se esté llevado adecuadamente.
6. ¿Cómo interactúan entre sí los 14 puntos del doctor Deming?
Para llevar a cabo un excelente trabajo varias empresas de la industria toman
en cuenta esto puntos ya que es importante saber cómo explicar a cualquier empleado
y sobre todo que este entienda y lo lleve a cabo.
7. ¿Cómo trabajan en conjunto los equipos directivos/de diagnóstico del
programa desarrollado por el doctor Juran?
Su enfoque de la eficiencia organizacional involucra crear conciencia respecto
de la necesidad de implementar mejoras, integrar la mejora de calidad a todas y cada
una de las actividades, proporcionar capacitación en relación con los métodos de
calidad, establecer resolución de problemas en equipo y reconocer los resultados.
8. Describa la diferencia entre la Q mayúscula y la q minúscula. Emplee
ejemplos basados en su propia experiencia para respaldar su descripción.
La calidad es importante en todo momento, en este punto como sacar un
ingreso extra hice un aromatizante para autos, lo que me llevo a saber a quienes iría
dirigido mi producto, así como evaluar el desempeño de mi producto, estableciendo un
precio accesible sin dejar de lado la calidad.
9. La gente tiende a plantear cinco supuestos erróneos respecto de la
calidad. Cite dos de ellos y explique qué podría argumentar en su contra.
De acuerdo con la concepción del doctor Juran, se recomienda que los equipos
encargados de los proyectos utilicen un enfoque sistemático para la resolución de
problemas. Los integrantes del grupo emplean diversas herramientas de investigación
de la calidad para clarificar los síntomas y localizar la(s) verdadera(s) razón(es) del
problema. Una vez que se halla la causa, la solución del problema consiste en un
proceso de proponer remedios, someterlos a prueba e instituir el que resulte más
efectivo.
10. ¿Ha visto ejemplos de los supuestos erróneos citados por Crosby en
su propio trabajo? Describa los incidentes relacionados.
Crosby hacía hincapié en la necesidad de que las organizaciones eficientes
comprendan la importancia de determinar los requerimientos del cliente, definiéndolos
lo más claramente posible para después generar los productos u ofrecer los servicios
que responderán a ellos.
Vender productos que realmente no eran originales haciéndolo pasar como si lo
fuera.
11. ¿En qué se parecen las enseñanzas de cada uno de los especialistas
mencionados en este capítulo? ¿En qué concuerdan?
Para llevar adecuadamente un trabajo es importante tener en cuenta el
liderazgo, la comunicación, la calidad de todos los productos y sobre todo que es lo que

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el cliente necesita, tomando en cuenta todo esto la empresa funcionara
adecuadamente.
12. ¿En qué se diferencian las enseñanzas de cada uno de los
especialistas mencionados en este capítulo? ¿En qué no concuerdan?
La calidad con relación al pecio, es importante saber qué es lo que ofrece el
producto y establecer un precio adecuado en relación a ello.
Sistemas de calidad capítulo 3 (cuestionario)
1. Describa a qué se refiere el concepto sistema de calidad.
Los sistemas de administración de la calidad conjuntan los ingredientes
necesarios para que los empleados de la organización puedan identificar, diseñar,
desarrollar, producir, entregar y apoyar los productos y servicios que el cliente desea.
2. ¿A qué se debe que un sistema de calidad sea pieza fundamental para
proporcionar un producto o servicio de calidad?
Los sistemas efectivos de administración de la calidad son dinámicos; es decir,
son capaces de adaptarse a los cambios para satisfacer las necesidades,
requerimientos y expectativas de sus clientes.
3. ¿Qué atributos considera que debe reunir una compañía que cuenta con
un sólido sistema de calidad?
Encontrar directrices para establecer la estructura de su sistema de
administración de la calidad, mantener registros y utilizar técnicas de calidad para
mejorar los procesos y sistemas, las organizaciones eficientes emplean normas como
ISO 9000 y QS 9000, programas como Seis Sigma, y parámetros basados en premios
reconocidos internacionalmente.
4. Describa por qué ISO 9000 es tan importante para una organización
eficiente.
El propósito de las normas ISO consiste en facilitar el intercambio internacional
de productos y servicios, proporcionando un conjunto claro de requerimientos para los
sistemas de calidad.
5. ¿Cuál es la importancia de llevar un control de registros? ¿Qué tipo de
registros les interesa a las organizaciones eficientes?
Las normas ofrecen un parámetro para juzgar los sistemas de calidad
implementados por las organizaciones. La base de dicho parámetro es el logro de la
satisfacción del cliente mediante la participación multidisciplinaria en los esfuerzos
destinados a la mejora de la calidad, la documentación de los sistemas y
procedimientos, y otros elementos estructurales esenciales de cualquier sistema de
calidad.
6. ¿Por qué se considera importante documentar los métodos y
procedimientos de trabajo?
ISO 9000 es aplicable en casi todo tipo de organización, incluyendo las
dedicadas a la manufactura de partes, de ensamblajes o de bienes terminados; los

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desarrolladores de software; los fabricantes de materiales procesados líquidos, gases,
sólidos o combinaciones de los mismos, e incluso las que se enfocan a la prestación de
servicios.
7. Describa el proceso de certificación ISO 9000.
Las compañías interesadas en la certificación deben demostrar que sus
operaciones cumplen la norma ISO 9001 ante un consultor ISO 9000 independiente.
8. ¿Cuáles son los beneficios de la certificación?
La certificación permite que estas compañías amplíen sus mercados
geográficos y brinden sus servicios a clientes que exigen que sus proveedores cumplan
la norma ISO 9000. Además, los clientes con que ya cuenten también resultarán
beneficiados por la certificación ISO 9001, ya que las empresas que alcanzan la
certificación han demostrado su capacidad de mejorar la calidad de sus productos y
servicios.
9. Localice un artículo en que se analicen ISO 9000 o QS 9000. Después de
leerlo, responda las preguntas siguientes: a. ¿Quién necesita certificarse? b.
¿Qué pasos debe seguir una compañía para certificarse? c. ¿Cuáles son las
reacciones a ISO 9000 o QS 9000?
a) los proveedores necesitan certificarse b) la empresa recibe la visita de un
auditor para que observe sus procesos, y este proceso se repite aproximadamente
cada 6 meses y sin previo anuncio, para demostrar que, si se cumple con la norma,
deben de desarrollar un plan con el nombre de las personas que involucraran con sus
respectivas funciones.
10. Describa ISO 14000 a alguna persona que nunca haya escuchado
sobre su existencia.
El objetivo general de la Norma de Administración Ambiental ISO 14000
consiste en impulsar la protección ambiental y la prevención de la contaminación,
tomando en cuenta las necesidades económicas de la sociedad.
11. ¿En qué se enfocan los proyectos Seis Sigma? ¿Por qué?
Smith y su equipo desarrollaron entonces la Estrategia de Ruptura Seis Sigma,
la cual es básicamente un sistema muy enfocado a la resolución de problemas. La meta
de Seis Sigma es alcanzar, en el largo plazo, un nivel de defectos por cada millón de
oportunidades. Fundamentalmente, Seis Sigma es cuestión de resultados, ya que
busca la mejora de la rentabilidad mediante la optimización de la calidad y la eficiencia.
12. Describa la metodología Seis Sigma a alguien que desconozca el tema.
Los proyectos de mejora se eligen con base en su capacidad de contribuir a las
utilidades de la compañía mediante su sincronización con las metas y objetivos
estratégicos.
13. ¿En qué se asemejan el ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar y el
ciclo DMAIC de Seis Sigma?
La metodología Seis Sigma se implementa en diversas circunstancias, así que
las compañías acostumbran modificar los pasos antes mencionados y seleccionar
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herramientas de calidad que se ajusten a sus necesidades. Al igual que cualquier otra
estrategia, ésta maneja numerosos acrónimos y definiciones particulares.
14. ¿En qué consiste el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige?
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA) fue establecido en
1987 por el Congreso de los Estados Unidos. Similar al premio Deming que se otorga
en Japón, esta presea establece el estándar estadounidense para la excelencia en
materia de calidad.
15. ¿Por qué podría interesarle a una compañía participar en el Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige?
El premio establece las normas que deben utilizarse como baselines y
benchmarks para la administración de la calidad total, clasificándolas en siete áreas
liderazgo, planificación estratégica, enfoque en el cliente y en el mercado, medición,
análisis y administración del conocimiento, enfoque en los recursos humanos,
administración de procesos y resultados del negocio.
16. Describa cada uno de los criterios del Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldrige.
 Liderazgo se emplean para examinar el compromiso de la dirección de
primer nivel y su participación en el proceso de mejora.
 Planificación estratégica Para lograr una buena calificación en esta
categoría, las empresas deben haber establecido sólidos objetivos
estratégicos y planes de acción.
 Enfoque en el cliente y en el mercado La tercera categoría de los
criterios del premio Baldrige tiene que ver con la relación entre la
compañía y sus clientes.
 Medición, análisis y administración del conocimiento El premio reconoce
que la información es útil sólo cuando se le aplica a la identificación de
áreas de mejora.
 Enfoque en los recursos humanos En la sección correspondiente al
enfoque en los recursos humanos, el interés de los examinadores del
premio Baldrige se centra en aquellos planes y acciones de la compañía
que contribuyen a que su fuerza laboral se desempeñe al máximo de su
potencial y de acuerdo con los objetivos estratégicos generales de la
empresa
 Administración de procesos En esta categoría se evalúan las habilidades
de la empresa para administrar sus procesos.
 Resultados del negocio En última instancia, el propósito de participar en
un negocio radica en mantenerse en él.
17. ¿Por qué se considera que el Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldridge es la guía más completa para la mejora integral de una organización?
¿Qué les falta a ISO 9000 y a Seis Sigma?
Una amplia variedad de normas y criterios de premios proporcionan ideas y
directrices sobre cómo establecer e implementar un sistema de calidad. En los
siguientes capítulos emplearemos los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm

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Baldrige, respaldado por Seis Sigma e ISO 9000, como una guía para la creación de
organizaciones eficientes. A la fecha, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige
representa el conjunto de criterios más completo, ya que cubre todos los aspectos
cruciales que se necesita tomar en cuenta para crear una organización eficiente.

Liderazgo organizacional capítulo 5 (cuestionario)

1. ¿Por qué es importante traducir la visión y la misión de la organización
en actividades cotidianas?
Las declaraciones de visión describen en dónde ven los líderes a su
organización en el futuro. Las declaraciones de visión ofrecen una “carta de
navegación” a la manera en que los antiguos marineros utilizaban las estrellas para
planificar su viaje. Por su parte, las declaraciones de misión suelen ser más específicas,
y proporcionan más detalles respecto de los objetivos de la empresa.
2. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea apropiado
utilizar el estilo de liderazgo directivo.
Para llevar en marcha un grupo de trabajadores el liderazgo es importante, ya
que es el que guía y dirige a los trabajadores para que cumplan adecuadamente cada
una de sus actividades asignadas.
3. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea inapropiado
utilizar el estilo de liderazgo directivo.
En una organización pequeña, por ejemplo, un negocio de botanas, ya que por
lo regular es una o dos personas quien lo trabaja.
4. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea apropiado
emplear el estilo de liderazgo participativo.
En las organizaciones medianas o grandes, ejemplo, en la gasolinera la
participación es muy importante ya que el tener iniciativa y cumplir bien el trabajo hace
que los clientes tengan un agradecimiento extra, como la propina.
5. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea inapropiado
emplear el estilo de liderazgo participativo.
Cuando eres jefe de tu propio negocio y no cuentas con personal.
6. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea apropiado
utilizar el estilo de liderazgo de consulta.
Vendedor de autos, es importante la participación de cada uno de los miembros
que conforman esta organización, ya que es importante su participación para saber
cómo convencer a cliente.
7. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea inapropiado
utilizar el estilo de liderazgo de consulta.
Servicio de limpieza, no toma en cuenta las opiniones de lo que las personas o
clientes requieren.

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 8. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea apropiado
emplear el estilo de liderazgo de delegación.
Líder de un grupo de personas en el área de producción, asigna actividades y
verifica que estas se lleven a cabo.
9. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea inapropiado
emplear el estilo de liderazgo de delegación.
En una taquería se lleva como tal algún líder ya que en la organización cada
quien tiene sus actividades asignadas.
10. Su jefe acaba de convocar una junta para discutir la pérdida de
órdenes de trabajo y de información relativa a pedidos de los clientes. Desde su
punto de vista, la causa raíz es un problema de desorganización y de mala
utilización del sistema de archivo. Como esta información es de gran importancia
para la empresa, su jefe ha decretado la limpieza y organización de cada uno de
los escritorios y oficinas de la compañía a partir del día de hoy. Cuando sale de la
junta, usted advierte que la oficina de su jefe está bastante desordenada, y que él
no hace esfuerzo alguno por mantenerla limpia. ¿Hará caso a su orden? ¿Por
qué? Como líder efectivo, ¿qué haría usted para facilitar el cambio?
No, es importante el mantener un ejemplo para tus empleados ya que la
impresión es importante en todos los aspectos.
11. Su hora de entrada al trabajo es a las 7:10 A.M. Sin embargo, su jefe
llega hasta las 7:30, aun cuando el horario se aplica también a él. La dirección ha
llamado la atención de su jefe respecto al hecho de que su personal no está
llegando a tiempo, así que desea corregir la situación. ¿Usted estaría de acuerdo
con el cambio? ¿Por qué? Como líder efectivo, ¿qué haría usted para facilitarlo?
Si, para facilitar este problema hay que aplicar diferentes tipos de sanciones ya
que he solo llamar la atención esto no le afecta a la persona.
12. ¿Cuál de los 14 puntos del doctor Deming tiene relación con el
liderazgo? Explique, mediante un ejemplo, en dónde ha visto la aplicación de
dichos puntos (o en dónde no los ha visto aplicados).
 Impulsar el trabajo de todos los miembros de la empresa hacia el
cumplimiento de la transformación.
 Impulsar y dar felicitaciones a los trabajadores esto hace una relación
con el trabajo mucho más amónica, lo cual facilita que la empresa tenga
mejores resultados.
13. ¿Qué significa trabajar con base en hechos y con el conocimiento de
la variación?
La administración basada en hechos requiere la valoración y comprensión de
los sistemas clave de la organización. Los líderes efectivos se dan cuenta de que la
administración de sistemas exige conocer las interrelaciones que se establecen entre
todos los componentes del sistema y las personas que trabajan en él.

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 14. Al tomar una decisión, ¿qué factores tendría en cuenta para evitar la
situación descrita en el ejemplo 5.4?
El premiar a los trabajadores es de suma importancia ya que es una motivación,
lo cual facilita que ellos trabajen mucho mejor para así lograr los objetivos que la
organización requiere.
Medición del éxito organizacional capítulo 8 (cuestionario)
1. ¿Qué quiso decir B. C. Forbes al afirmar: “¿Si uno no dirige al negocio,
pronto lo sacarán del negocio”?
Las organizaciones eficientes saben que todo aquello que no se puede medir o
evaluar, tampoco se puede administrar. Están conscientes de que, si no cuentan con
suficiente información acerca de un proceso, un producto o un servicio, serán incapaces
de controlarlo. Si un proceso no se puede controlar, significa que la organización está a
merced de la suerte.
2. ¿De qué manera son utilizadas las mediciones de desempeño por las
organizaciones eficientes?
Los líderes reciben una amplia variedad de información todos los días.
En todas las organizaciones, los empleados reconocen la importancia de
trabajar con actividades valoradas por los líderes. Éstos utilizan mediciones de
desempeño para comunicar qué actividades son importantes.
3. ¿Cuál es la diferencia entre una evaluación de procesos y una
evaluación de resultados?
La evaluación de procesos brinda información para contribuir a la mejora de la
gestión operativa de los programas. ... La evaluación de procesos analiza mediante
trabajo de campo si el programa lleva a cabo sus procesos operativos de manera eficaz
y eficiente y si contribuye al mejoramiento de la gestión.
Las evaluaciones de resultados tienen como objetivo evaluar los cambios en la
población beneficiaria de un programa o política, cambios que pueden atribuirse o no a
la intervención. Su aplicación es de corto y mediano plazo.
4. ¿Por qué se considera necesario contar con un sistema efectivo para la
medición del desempeño?
Los sistemas efectivos para medición del desempeño se emplean para
comprender, alinear y mejorar el desempeño en todos los niveles y en todas las áreas
de la organización.
5. ¿Qué mediciones de desempeño emplea la organización en que
trabaja?
Saber cómo se están desempeñando en las áreas clave que afectan la
percepción de valor de sus clientes, las organizaciones deben seleccionar indicadores y
llevar un control de los mismos.
6. ¿Cómo utiliza dichas mediciones la organización en donde trabaja?

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 Es clave tomar en cuenta que es lo que necesita el cliente.
7. Cree un conjunto de mediciones para un restaurante de comida rápida.
Utilice el cuadro de mando integral del ejemplo 8.1 como punto de partida.
Es clave identificar qué es lo que necesita el cliente, ejemplo, ofrecer un buen
servicio, estar atento a la orden que indique el cliente.
8. Cree un conjunto de mediciones para un cine. Utilice el cuadro de
mando integral del ejemplo 8.1 como punto de partida.
Tener una rapidez al atender es de suma importancia, ya que el cliente es lo
que pide, ofrecer un servicio con amabilidad y sobre todo con higiene.
9. ¿Qué es un costo de prevención? ¿Cómo puede reconocérsele?
Describa en dónde puede encontrarse este tipo de costos.
Los costos de prevención son aquellos en que incurre la compañía cuando
realiza actividades diseñadas para evitar la mala calidad en sus productos o servicios.
Los costos de prevención suelen considerarse costos de primera instancia, diseñados
para garantizar que la creación del producto o servicio toma en cuenta los
requerimientos del cliente.
10. ¿Qué es un costo de evaluación? ¿Cómo puede reconocérsele?
Describa en dónde puede encontrarse este tipo de costos.
Los costos de evaluación son los que se relacionan con la medición, la
valoración o la auditoría de productos o servicios, con el propósito de garantizar su
conformidad con especificaciones o requerimientos. Los costos de evaluación son
aquellos en que se incurre al evaluar el producto (durante su fabricación) o el servicio
(durante la prestación del mismo) para determinar si en el estado en que se encuentre,
acabado o no es capaz de satisfacer los requerimientos establecidos por el cliente. Las
actividades de evaluación son indispensables en los entornos donde se han encontrado
problemas con un producto, un servicio o un proceso.
11. ¿Cuáles son los dos tipos de costos por defectos? ¿Cómo es posible
reconocerlos? Describa en dónde puede encontrarse esta clase de costos.
Los costos por defectos ocurren cuando un producto o servicio terminados
incumplen los requerimientos del cliente. Hay dos clases de estos costos: internos y
externos. Los costos internos por defectos son aquellos que se relacionan con las no
conformidades de los productos o los defectos de los servicios, y que se detectan antes
de que el producto se envíe o el servicio se brinde al cliente. Los costos internos por
defectos pueden tomar la forma de desperdicio, Re fabricación, reelaboración, Re
inspección o pruebas repetitivas. Los costos externos por defectos son los que se
presentan cuando un producto o servicio no conformes llegan hasta el consumidor.
12. Explique la relación que existe entre los costos de prevención, los
costos de evaluación y los costos por defectos. ¿En cuál de ellos debe enfocar
sus esfuerzos una compañía? ¿Por qué?
Cotos por defecto, es importante saber que el producto debe de estar en
buenos términos ya que, si no se cumple con los requerimientos necesarios que el

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cliente necesita, esto puede ocasionar grandes pérdidas para la organización afectando
así a los empleados.
13. ¿Cómo se aprovechan los costos de la calidad en la toma de
decisiones?
En ese sentido, los costos se convierten en una herramienta indispensable para
evaluar la organización como un todo.
14. ¿Por qué es necesario hacer hincapié en el desarrollo de un sistema
de costos de la calidad?
Cuando los costos de la calidad se analizan como si se tratara de una entidad
imprecisa, la importancia de su relación con el costo y la entrega resulta poco clara.
Cuantificar los costos de la calidad permite que todos los involucrados en la fabricación
de un producto o en la prestación de un servicio sepan cuál es el riesgo de no cumplir
los estándares de calidad.
15. ¿Cuáles son las ventajas de tener, encontrar o determinar los costos
de la calidad?
Cuantificar los costos de la calidad contribuirá a que las organizaciones
determinen qué problemas deben solucionar para obtener el mayor retorno sobre la
inversión. Los sistemas de medición deben tratar de identificar cuáles son los costos de
la calidad, y reducir aquellos que tengan más impacto sobre la compañía.
16. Describa los pasos que se llevan a cabo en el benchmarking.
 El benchmarking puede llevarse a cabo a varios niveles de complejidad.
Algunas compañías eligen realizar evaluaciones de benchmarking en el
nivel de la percepción. A partir de tal evaluación de la percepción con
base en benchmarking, las empresas esperan averiguar cómo se están
desempeñando en la actualidad.
 Un tercer tipo de benchmarking busca determinar la efectividad de un
sistema diseñado e implementado por la compañía. Las evaluaciones de
la efectividad basadas en benchmarking verifican tanto que la empresa
cumple los requerimientos como que ha puesto en marcha sistemas
efectivos para asegurar que dichos requerimientos se están
satisfaciendo.
 El cuarto tipo de benchmarking tiene que ver con la mejora continua. Las
evaluaciones de mejora continúan basadas en benchmarking buscan
determinar si la mejora continua representa un factor integral y
permanente de la organización.
17. ¿Por qué sería recomendable que una empresa realizara
benchmarking? ¿Qué ventajas podría obtener a partir de una evaluación de ese
tipo?
El principal beneficio del benchmarking es el conocimiento que genera respecto
del lugar que ocupa la compañía en comparación con las normas establecidas por sus
clientes, por la misma empresa, por una certificación de alcance nacional o
internacional, o por los requisitos para participar en un premio. A partir de ese

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conocimiento, la compañía puede desarrollar estrategias para cumplir sus propias
metas sobre mejora continua.
18. Seleccione una compañía, ya sea orientada a la manufactura o a los
servicios, y describa los pasos y actividades involucradas en una evaluación de
benchmarking. Asegúrese de indicar cuál es el parámetro de comparación y qué
factores deberían analizarse.
 Cuando analizas tu empresa y el mercado en el que actúas (lo que,
como has visto, incluye la competencia), no sólo pasas a conocer mejor
tus potenciales clientes. También descubres ideas inspiradoras e
innovadoras aplicables en tu organización.
 Aparte, puedes reconocer las fuerzas y debilidades de tus competidores
y, de ese modo, mejorar tu posicionamiento en el mercado.
 Sin embargo, lo más importante que el benchmarking
puede proporcionarte, es el conocimiento sobre tu propia empresa.
 Es a través del benchmarking que logras identificar los desajustes de tu
negocio y observar con claridad dónde están tus propias debilidades.
 Xerox
 El análisis estratégico descubrió que, en comparación con sus rivales
japoneses, Xerox tenía nueve veces más proveedores, estaba
rechazando diez veces más máquinas en la línea de producción y
llevando el doble de tiempo para colocar los productos en el mercado. 
 El benchmarking también mostró que la productividad necesitaría crecer
un 18% por año durante cinco años si quisiera alcanzar sus
competidores.
 En esta situación, la visión proporcionada por el benchmarking, fue
extremadamente útil para la empresa.
 Xerox se centró en las mejores prácticas de cada sector de su empresa
y, luego, en las prácticas de otras organizaciones que podían ser
incorporadas en su proceso de trabajo.

15
 La calidad en el servicio
14.1. La naturaleza y la calidad de los servicios
14.1.1. Concepto de servicio y características
El primer paso para aplicar la gestión de la calidad en las operaciones de
servicio es entender la naturaleza única y las características de los servicios. Cuando
hablamos de servicios podemos referirnos a «las actividades económicas que integran
el sector terciario de un sistema económico» diferenciando el sector industrial del sector
servicios. O podemos hacer alusión al «servicio como prestación principal de una
empresa» o al servicio como prestaciones accesorias o secundarias que acompañan a
la prestación principal.
El servicio entendido como bien económico es un tipo de bien en el que
predominan los componentes intangibles, frente al producto que sería aquel bien en el
que predominan los componentes tangibles. Sin embargo, es bastante frecuente utilizar
el término producto para denominar a ambos tipos de bienes, distinguiendo entre
productos tangibles y productos intangibles (para hacer referencia a los servicios).
También, es bastante habitual utilizar el término producto para hacer alusión a lo que
constituye la prestación principal de la empresa, bien sea producto en sentido propio
(cuando se trata de bienes predominantemente tangibles), bien sea servicio (si se trata
de bienes predominantemente intangibles).
Así, las empresas pertenecientes al sector terciario ofrecen al cliente un
producto intangible o servicio, lo que constituye su prestación principal. En este tipo de
empresas se proporcionan diferentes tipos de servicios: servicio básico, que sería la
prestación principal, y servicios accesorios, todos los que acompañan al servicio básico.
Sin embargo, en las empresas pertenecientes al sector industrial, el servicio se refiere
al conjunto de servicios accesorios o secundarios que acompañan al producto básico.
Para finalizar este apartado vamos a señalar las características que
principalmente diferencian a los servicios de los productos tangibles. Entre ellas
destacan: la intangibilidad, la heterogeneidad, la inseparabilidad y el carácter
perecedero. Veamos brevemente cada una de ellas de manera más detallada:
 La intangibilidad es posiblemente la única característica en común de todos
los servicios y la que supone un mayor riesgo percibido para los
consumidores. El hecho de que los servicios sean intangibles implica para la
empresa dificultades para establecer especificaciones precisas para su
elaboración que permitan estandarizar su calidad, así como dificultades de
medición y evaluación, y para el cliente, temor a la insatisfacción tras la
adquisición del servicio, bien por haber pagado un precio excesivo, bien por
no haber recibido lo que esperaba.
 La heterogeneidad hace referencia a «la alta variabilidad potencial que existe
en el desempeño de los servicios (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985:).
Los servicios, especialmente los de alto grado de contacto con el cliente, son

16
 heterogéneos en el sentido de que los resultados pueden variar de proveedor
a proveedor, de cliente a cliente y de un día a otro. Por tanto, esto afecta a la
calidad de servicio con dificultades para asegurar uniformidad y para conocer
si lo que la empresa cree prestar es diferente de lo que el cliente percibe de
la prestación.
 La inseparabilidad indica que en los servicios la producción y el consumo se
realizan simultáneamente; por tanto, son indisociables (Grönroos, 1978). La
interacción inevitable entre el cliente y el proveedor afecta considerablemente
a la calidad y a su evaluación.
 El carácter perecedero de los servicios expresa que los servicios deben
consumirse cuando son producidos ya que no son inventariables. Como
resaltan Rushton y Carson (1985), los servicios no pueden ser producidos
antes de ser solicitados y almacenarse hasta su demanda. En muchas
ocasiones, esto lleva a que las empresas desarrollen diferentes tácticas de
precios como estrategia para paliar los efectos negativos que fluctuaciones
en la demanda puedan ocasionar.
14.1.2. Concepto y dimensiones de la calidad de servicio
14.1.2.1. Concepto de calidad de servicio
El concepto de calidad de servicio ha sido objeto de múltiples
conceptualizaciones. Una razón de ello ha sido la naturaleza difusa y compleja del
concepto. Una segunda causa estriba en la heterogeneidad de aportaciones de
distintos autores.
Por tanto, el concepto calidad de servicio revela un deslizamiento desde el
concepto clásico de calidad en sentido objetivo hacia un concepto subjetivo de calidad
basado en la percepción del cliente. Ahora la calidad la define el cliente. La calidad es
lo que el consumidor dice que es, y la calidad de un producto o servicio particular es lo
que el consumidor percibe que es (Buzzell y Gale, 1987), o lo que es lo mismo, la
calidad es lo que el cliente dice que es a partir de su percepción (Grönroos, 1990:).
Además, se considera que los clientes tienen diferentes necesidades y expectativas.
Así, la calidad de servicio no es un concepto absoluto, sino relativo, que viene
determinado por la diferencia existente entre las necesidades y expectativas9 que el
consumidor tiene (calidad deseada o esperada) y el nivel al cual la empresa consigue
satisfacerlas (calidad realizada).
En esta línea, muchos autores abogan por valorar la calidad de servicio
percibida como un desajuste entre expectativas y percepciones de resultados, lo que se
denomina teoría del paradigma des confirmatorio. Zeithaml, Parasuraman y Berry
(1993) definen la calidad de los servicios desde la óptica de los clientes como la
amplitud de la discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o deseos de
los clientes y sus percepciones.
En el ámbito de las percepciones, las actitudes previas a la compra de los
consumidores condicionan su percepción post-uso del producto. Los consumidores con
expectativas inicialmente favorables tienden a estar satisfechos, aun en el caso de que
la experiencia sea negativa, y viceversa, si las expectativas iniciales son poco
favorables, la experiencia será probablemente percibida como insatisfactoria (Oliver,

17
1981). Las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio pueden ser inestables
en el tiempo. La presencia de elementos subjetivos en la formación del juicio del cliente
puede conducir a percepciones variables sobre la calidad de un mismo servicio,
prestado del mismo modo, en diferentes momentos del tiempo (Curry, 1985).
Para finalizar este apartado señalamos la relación entre calidad de servicio
percibida y la satisfacción del cliente, ya que en muchas ocasiones se han confundido,
y por tanto empleado como sinónimos estos dos términos. Ciertos trabajos arguyen que
la calidad de servicio percibida es una evaluación actitudinal, global y a largo plazo, que
revela la orientación afectiva del consumidor hacia un producto; en cambio, la
satisfacción del cliente sería una medida de la reacción emocional del consumidor en
cada experiencia específica.
Si esta distinción se confirma, la calidad percibida del servicio sería un
constructo más estable que la satisfacción del cliente, que tendería a cambiar en cada
transacción específica. Observamos, pues, que la calidad de servicio es un concepto
más amplio que la satisfacción
El problema de toda esta confusión radica en que no existen hasta la fecha
definiciones unánimemente aceptadas de ambos conceptos, y esto lleva a que en la
relación de causalidad no haya acuerdo tampoco.
14.1.2.2. Dimensiones de la calidad de servicio
Una organización que pretenda alcanzar altos niveles en la calidad del servicio
que suministra debe prestar una especial atención a los atributos en los que se fijan los
clientes para evaluarla, es decir, a los elementos del servicio que el cliente puede
percibir y cuya valoración le permitirá juzgar un servicio como de buena o mala calidad.
Se trata de factores determinantes de la percepción de la calidad de servicio, y la
literatura se refiere a estos atributos con el término de dimensiones. Con el estudio de
la dimensionalidad de la calidad la organización dispondrá de información relevante que
le indicará en qué aspectos debe centrar los esfuerzos para que sean realmente
apreciados, consiguiendo altas tasas de retorno en sus inversiones.
Respecto a la calidad del producto12, Garvin (1987, 1988) propuso ocho
dimensiones de la calidad y Martínez (1996) las adapta para el caso de los servicios,
resultando:
 Las prestaciones, que comprenden los atributos mensurables y
dependen, en general, de las preferencias de carácter subjetivo de los
clientes;
 Las peculiaridades, es decir, todo aquello que sirve de complemento al
funcionamiento básico del servicio, se trata de atributos de carácter
objetivo y susceptibles de ser medidos;
 La fiabilidad o forma cuidadosa de prestar el servicio, atención
personalizada…;
 La conformidad con las especificaciones, que en los servicios consiste,
en general, en precisión y puntualidad;
 La durabilidad o cantidad de uso que una persona obtiene de un servicio;
 La disposición del servicio, referida a rapidez, cortesía y competencia en
el trabajo;
18
  La estética.
 La calidad percibida, que depende generalmente de la imagen de la
empresa.
Por su parte, Lehtinen y Lehtinen (1982) establecen tres dimensiones de la
calidad de servicio:
 Calidad física, que recoge los aspectos tangibles del servicio
(equipamiento, instalaciones, etc.);
 Calidad corporativa, relacionada con la imagen de empresa; y
 Calidad interactiva, derivada de diferentes interacciones personales, bien
entre empleado y cliente o bien de un cliente con otro cliente.
Por otro lado, Eiglier y Langeard (1989) desarrollan tres dimensiones para la
calidad del servicio que se encuentran estrechamente relacionadas entre sí, y sólo se
alcanza la calidad del servicio si se alcanza en cada una de estas tres dimensiones.
Éstas son:
 La calidad del output o calidad del servicio prestado como resultado final,
que depende del grado en el que se cubren las necesidades y
expectativas del cliente;
 La calidad de los elementos que intervienen en el proceso de prestación
del servicio, referida a aspectos relacionados con el soporte físico
(modernidad, limpieza, etc.), el personal de contacto (disponibilidad,
cualificación, etc.), los clientes y la eficacia de su participación;
 La calidad del proceso de prestación del servicio, expresada por la
eficacia, secuencia, fluidez y facilidad de las interacciones y por su grado
de adecuación a las necesidades y expectativas del cliente.
Sin duda, la referencia más común para determinar las dimensiones de la
calidad de servicio es la aportada por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), dentro de
la Escuela Norteamericana de calidad de servicio, quienes enumeran una serie de
criterios con los que los clientes juzgan la calidad de un servicio. Estos autores
identificaron inicialmente diez dimensiones de la calidad de servicio, las cuales están
interrelacionadas y su importancia varía dependiendo del tipo de servicio y del cliente.
Éstas son las siguientes:
 Elementos tangibles, tales como la apariencia de las instalaciones
físicas, el mantenimiento y la modernidad de los equipos, el aspecto de
los materiales de comunicación y la apariencia física de las personas.
 Fiabilidad, entendida como la capacidad de cumplir bien a la primera con
los compromisos adquiridos.
 Capacidad de respuesta, que determina disponibilidad para atender a los
clientes con rapidez.
 Profesionalidad, que alude a la posesión por las personas de las
actitudes y aptitudes necesarias para la correcta prestación del servicio.
 Cortesía, entendida como amabilidad, atención, consideración y respeto
con el que el cliente es tratado por el personal de contacto.
 Credibilidad, indicativa de la veracidad y honestidad en la prestación del
servicio.
19
  Seguridad, como inexistencia de peligros, riesgos o dudas.
 Accesibilidad, representativa de la facilidad en el contacto.
 Comunicación, como indicador de la habilidad para escuchar al cliente,
mantenerlo informado y utilizar un mismo lenguaje.
 Comprensión del cliente, para denominar el esfuerzo en conocer al
cliente y sus necesidades.
Posteriores estudios de estos mismos autores permitieron reducir estas diez
dimensiones y, actualmente, se consideran cinco las dimensiones de la calidad de
servicio:
 Los elementos tangibles que acompañan y apoyan el servicio;
 La fiabilidad o habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable
y cuidadosa;
 La capacidad de respuesta o disposición y voluntad para ayudar a los
clientes y proporcionar un servicio rápido;
 La seguridad o conocimientos y atención mostrados por los empleados y
sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza; y
 La empatía o atención individualizada que se ofrece a cada cliente.
14.2. La gestión de las deficiencias en la calidad de servicio
14.2.1. Deficiencias en la calidad de servicio
Una de las cuestiones más interesantes desde el punto de vista de la gestión
empresarial es la identificación de los problemas que llevan a una empresa a la
prestación de una baja calidad de servicio, explicarlas causas de la falta de calidad,
encontrar soluciones y establecer las medidas apropiadas para mejorar la calidad de
servicio. Una vez que la empresa ofrece un servicio de alta calidad debe seguir los
pasos anteriores de manera que sea un proceso continuo y controle y verifique
constantemente la percepción que tienen los clientes sobre la calidad de sus servicios.
La falta de calidad de servicio se atribuye a cinco deficiencias que se pueden
resumir así:
 Deficiencia 1: Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las
percepciones de los directivos.
 Deficiencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las
especificaciones o normas de calidad.
 Deficiencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del
servicio y la prestación del servicio.
 Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la
comunicación externa.
 Deficiencia 5: Discrepancia entre el servicio esperado y el servicio
percibido desde el punto de vista del cliente.
14.2.2. Causas de las deficiencias en el servicio
Las posibles causas de cada una de las deficiencias que se pueden producir en
el interior de la organización, ya que su análisis puede ser de gran utilidad para la
mejora de la calidad en cualquier empresa.

20
 Las principales causas que originan cada una de las deficiencias son las
siguientes:
 Deficiencia 1: falta de una cultura orientada a la investigación, falta de
comunicación ascendente y excesivos niveles jerárquicos de mando.
 Deficiencia 2: bajo compromiso asumido por la dirección con la calidad
de servicio, mala especificación de objetivos, defectuoso o inexistente
establecimiento de normas estándar para la ejecución de tareas y
percepción de inviabilidad para cumplir las expectativas del cliente.
 Deficiencia 3: falta de sentido de trabajo en equipo, desajuste entre los
empleados y sus funciones, desajuste entre la tecnología y las funciones,
falta de control percibido, sistemas de supervisión y mando inadecuados,
existencia de conflictos funcionales y ambigüedad de las funciones.
 Deficiencia 4: deficiencias en la comunicación descendente dentro de la
organización y propensión de la empresa a prometer en exceso a sus
clientes.
14.3. La medición de la calidad de servicio
La medición es a la vez el último y el primer paso a la hora de mejorar la calidad
de servicio y conseguir ofrecer un servicio excelente. Como muy bien afirman Davidow
y Uttal (1990), es muy difícil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en cuenta los
resultados que se están obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos.
Entre los errores más comunes que se comenten a la hora de medir la calidad
de servicio se encuentran:
 Controlar únicamente el proceso de prestación del servicio, que es el sistema de
medición más sencillo, creyendo que con la fijación de normas de actuación y su
cumplimiento se controla la calidad de servicio al cliente. Muy al contrario, puede
ocurrir que cuanto más insistan en ellas los directivos, mayores sean las
probabilidades de que los empleados se centren exclusivamente en ellas y en
nada más, en deterioro del servicio
 Medir el producto o resultado del proceso sin realizar estudios que avalen que
los objetivos conseguidos evidentemente contribuyen a conseguir una mayor
satisfacción del cliente. La medición del producto compila los resultados del
proceso desde el punto de vista del cliente, y está muy relacionada con la
satisfacción del cliente. Así, la mayoría de las empresas miden el periodo de
tiempo transcurrido entre dos solicitudes de su servicio y el tiempo de prestación
de servicio necesario. Realizan este tipo de medición con la creencia de que
alcanzar los objetivos servirá para conseguir una mayor satisfacción del cliente
 Centrarse en los valores medios pensando que establecer un nivel medio de
actuación es adecuado porque se tiene en cuenta la variabilidad que afecta a
toda prestación de servicios. Un plazo medio de tres días para realizar un envío
supone que algunos pedidos se realicen en un día, con los costes que esto
conlleva con relación a un aumento inapreciable de la satisfacción del cliente, y
sin embargo otros se entreguen con tanto retraso que los clientes se enojen y
propaguen una mala calidad de servicio de la empresa. Por tanto, los directivos
deben saber que instaurar medidas con valores medios puede perjudicar

21
 seriamente la satisfacción del cliente. La solución consiste en establecer los
niveles en términos absolutos.
 Analizar únicamente las quejas y reclamaciones recibidas de los clientes. Es bien
sabido que sólo una pequeña parte de los clientes insatisfechos con el servicio
se quejan expresamente, y prácticamente ningún cliente satisfecho lo
comunicará de forma espontánea. Para estudiar la satisfacción del cliente hay
que realizar entrevistas a los clientes a quienes se les haya prestado
últimamente un servicio.
Para diseñar un sistema de medición efectivo, hay que considerar los tres
principios expuestos a continuación (Davidow y Uttal, 1990):
 Dejar que los clientes digan lo que les importa. No hay que diseñar nunca un
sistema de medición partiendo de supuestos o creencias sobre las necesidades
de los clientes o atendiendo a las necesidades de los diferentes miembros de la
empresa. Los tres tipos de mediciones (proceso, producto y satisfacción) deben
estar en consonancia con lo que realmente importa al cliente.
 Seleccionar cuidadosamente las medidas concretas y establecer un sistema de
medición compensado entre mediciones de proceso, producto y satisfacción. Es
sabido que las personas suelen hacer lo que se les dice que hagan y aquello por
lo que se las recompensa.
 Otorgar importancia al sistema de medición. Es la única manera de conseguir
que los empleados presten atención y orienten su comportamiento hacia el
cliente.
14.3.1. La evaluación de la satisfacción del cliente. El uso de escalas de
medición
Para conocer el grado de satisfacción de los clientes las empresas pueden
emplear distintas técnicas y prácticas combinadas adecuadamente: formularios de
quejas y reclamaciones, buzones de sugerencias, la seudocompra, cuestionarios de
satisfacción, computar el número de clientes perdidos, etc.
De entre todas ellas, probablemente la más utilizada sea el cuestionario de
satisfacción, que permite obtener la información necesaria directamente de los clientes.
Éstos se pueden basar en escalas estandarizadas o en escalas de medición diseñadas
por la empresa específicamente para su servicio.
14.3.2. Diseño y análisis de cuestionarios de calidad
El cuestionario es un instrumento de obtención de datos estructurado cuya
finalidad es homogeneizar las respuestas de los individuos al responder todos a las
mismas preguntas y con el mismo orden para facilitar el tratamiento posterior de los
datos.
En general, podemos establecer cinco fases que se deben seguir en el diseño y
elaboración de un cuestionario para medir la satisfacción del cliente:
 Determinar las preguntas o ítems a incluir
 Seleccionar el formato de respuesta
 Redactar la introducción al cuestionario
 Pretest del cuestionario

22
  Evaluación de la escala de medida
14.4. El cliente interno y la calidad de servicio
Al estudiar la satisfacción de los clientes internos nos preguntamos si existe la
posibilidad de utilizar la misma escala de medición que se aplica a los clientes externos,
con las mismas dimensiones asociadas a la calidad percibida. La respuesta es
evidentemente negativa.
Estas dimensiones de la calidad del servicio interno planteadas, posiblemente
sean la causa de satisfacción o insatisfacción de los empleados como proveedores del
servicio, pero no necesariamente lo son de los empleados como clientes internos de
otros compañeros o departamentos dentro de la organización.
Por tanto, desde la perspectiva de los empleados como clientes internos,
debemos abordar dos grupos de factores que influyen en su percepción de la calidad:
por una parte, aquellos factores organizativos origen de satisfacción o insatisfacción en
su trabajo, factores que ya han sido planteados, y entre los que destacan el liderazgo,
el trabajo en equipo, la comunicación, la coordinación…; y por otra parte, aquellos
factores interpersonales que son origen de satisfacción o insatisfacción en su papel de
clientes de otros individuos o departamentos dentro de la organización, si bien es cierto
que para satisfacer estos factores será necesario modificar y mejorar los factores
organizativos.
Así, resulta fundamental conocer cuáles son las expectativas de los clientes
internos respecto al servicio para utilizar dicha información como base del proceso de
mejora de la calidad, al igual que hacemos con los clientes externos. Es imprescindible
identificar y entender las necesidades de los clientes internos para poder actuar sobre
ellas.
Debido a que los encuentros internos, es decir, las relaciones entre clientes
internos y sus proveedores internos suelen desarrollarse dentro del mismo espacio
físico, los elementos tangibles no son una dimensión apreciada por los clientes internos.
No ocurre lo mismo con aquellas dimensiones referidas al contacto personal. La
dimensión fiabilidad hace referencia al resultado del servicio; de esta forma y por
similitud se puede equiparar a la dimensión recuperación de un encuentro interno.
Del resto de las dimensiones que hacen referencia al proceso de prestación del
servicio es posible asimilar la adaptabilidad con la capacidad de respuesta, así como la
espontaneidad con la empatía. La dimensión externa seguridad no se relaciona con
ninguna dimensión interna ya que al tratarse de un encuentro interno no tiene excesivo
sentido plantear elementos referidos a la credibilidad o la confianza.
14.5. La gestión de quejas y reclamaciones
Una queja es una acción orientada a solucionar un problema consecuencia de
un acto de compra y/o consumo que genera una experiencia insatisfactoria. El
destinatario de la queja suele ser el proveedor del producto o servicio causante del
problema, pero también pueden ir dirigidas a terceras partes, como las entidades
constituidas para la defensa de los derechos del consumidor, los medios de
comunicación o la justicia.

23
 Y aunque todas las quejas permiten conocer las causas del problema y
suponen un coste para solucionar la insatisfacción, únicamente las quejas al proveedor
ofrecen la posibilidad a la empresa de convertir la insatisfacción en satisfacción y poder
así recuperar al cliente.
Por el contrario, los clientes que no formulan quejas o reclamaciones pueden
estar impulsados por cuatro motivos:
 porque piensen que no merece la pena perder el tiempo en la
reclamación ya que no van a conseguir nada a cambio;
 porque realizan compras con bajo grado de implicación, principalmente
debido al bajo precio;
 porque no saben dónde acudir y cómo presentar una queja o
reclamación; y
 porque no se atreven a presentar una queja debido a su compra
esporádica y la poca fidelidad a la empresa.
El tratamiento de las reclamaciones supone desarrollar diversas acciones que
podemos clasificar en dos tipos:
 Acciones externas, dirigidas a satisfacer al cliente con rapidez, sinceridad
y profesionalidad y prevención para evitar la repetición de la reclamación
o queja. En general, se pueden seguir los siguientes pasos
recomendados en el tratamiento de quejas (Blanco, 2004):
 Reconocer el problema. En ocasiones lo que parece una queja puede no
serlo y ser simplemente una confusión o malentendido. Por tanto, en
primer lugar, hay que identificar el tipo de queja o reclamación recibida,
escuchando con interés y mostrando comprensión y preocupación por el
problema y por la forma más adecuada de solucionarlo.
 Preguntar. Cuando el cliente termine de exponer su problema hay que
asegurar la comprensión por completo resumiendo los puntos principales
y volver a preguntar en caso de duda en la interpretación.
 Confirmar. Asegurar la correcta y definitiva comprensión del problema.
 Explicar. Indicar al cliente las soluciones que se van a adoptar y el
tiempo que se va a emplear, junto con la persona que se va a encargar
del tema.
 Agradecer. Siempre se debe mostrar agradecimiento a los clientes por
haber formulado sus quejas y disculparse por las posibles molestias
ocasionadas.
 Acciones internas, dirigidas a la prevención de la reaparición del
problema, que abarca eliminar los síntomas y también las causas del
mismo. La prevención de problemas y no la solución de éstos es el
objetivo de la calidad de servicio.
En el interior de la organización, el tratamiento fiable de las reclamaciones
conlleva adoptar, entre otras, las siguientes medidas:
 Establecer un sistema adecuado y conocido por toda la organización
para la gestión de las quejas y reclamaciones, representado
gráficamente mediante un diagrama de flujo.

24
  Creación de un departamento de atención del servicio al cliente, que
gestione de manera integral la reclamación, desde su recepción y
registro hasta su solución final. Entre sus funciones se encuentran:
recibir las reclamaciones, notificarlas a los departamentos responsables
de tratarlas, realizar todo el tratamiento estadístico de la información
obtenida, elaborar informes para la dirección y hacer recomendaciones a
otros departamentos.
SERVQUAL se presenta como un modelo ampliamente aceptado para medir la
calidad percibida del servicio, aunque no exento de críticas, tanto de carácter teórico
como operativo. Entre todas ellas, destacan como las más analizadas y debatidas la
utilización del paradigma desconfirmatorio junto con la dimensionalidad de la calidad de
servicio. Aparecen entonces otros modelos alternativos para medir la calidad de
servicio, tales como el SERVPERF, el modelo del Desempeño Evaluado y el modelo de
la Calidad Normalizada.
En la práctica empresarial, en lugar recurrir a estos modelos, son numerosas
las empresas que optan por construir cuestionarios específicos para conocer la calidad
de su servicio y la satisfacción del cliente.
Diseñan un cuestionario formado por un número de preguntas sobre diferentes
aspectos del servicio, que deben ser contestadas por los clientes, y con la información
recogida proceden a la explotación estadística para obtener conclusiones relevantes y
poder mejorar.

25
LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR
LA SATISFACCIÓN E INSATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR
Las percepciones de la calidad y los juicios de satisfacción han sido
reconocidos como aspectos fundamentales para explicar las conductas deseables del
consumidor La literatura especializada presenta ciertas diferencias al definir la
satisfacción, sin embargo, cabe destacar que se pueden identificar tres componentes
generales en la satisfacción: es una respuesta (emocional, cognitiva y/o
comportamental); la respuesta se enfoca en un aspecto en determinado (expectativas,
producto, experiencia del consumo, etc.); y finalmente, la respuesta se da en un
momento particular (después del consumo, después de la elección, basada en la
experiencia acumulada, etc.). De allí que se pudiera tener un primer acercamiento al
término de satisfacción al entenderla como una respuesta generada en el individuo bajo
un contexto determinado en un momento, también, particular.
Insatisfacción se asemeja al de satisfacción, entendido que se conforma por los
mismos tres componentes, de esta forma la insatisfacción es una respuesta que puede
ser afectiva, cognitiva e incluso comportamental, que se enfoca en un aspecto particular
de la experiencia de compra o consumo, y que se da en un momento determinado; solo
que con un carácter opuesto al de la satisfacción.
Los consumidores pueden sentirse satisfechos con un determinado aspecto de
la experiencia de elección o consumo, pero insatisfechos con otro, en este caso la
satisfacción y la insatisfacción son entendidas en dimensiones diferentes.
La organización debe tomar en cuenta los tres componentes de la satisfacción y
su dimensionalidad para ajustar sus directrices estratégicas hacia la consecución de
este objetivo general. Así se tiene que una organización que busque la satisfacción de
las necesidades de un mercado (aspecto óntico de la organización orientada al
mercado), debe definir la forma como se estructurarán los procesos y actividades que
contribuirán con el desarrollo y bienestar de ese mercado (aspecto epistémico de la
organización orientada al mercado).
LA CALIDAD Y SUS IMPLICACIONES EN EL SERVICIO
Evaluar la calidad desde la perspectiva de las expectativas, se parte de la
necesidad de atender las necesidades de los clientes, lo cual “supone incluir factores
subjetivos relacionados con los juicios de las personas que reciben el producto o
servicio” es importante conocer lo que necesitan los clientes, lo cual puede ser complejo
a la hora de medir, ya que una persona puede valorar de diferente forma los diferentes
atributos del producto o servicio. Las investigaciones fundamentalmente se han
enfocado en la calidad y la satisfacción, quedando el valor como el concepto con más
bajo nivel de estudio.

26
 En el contexto de los servicios la calidad se define bajo el supuesto que todos
los miembros de la empresa y todos los aspectos relacionados con la organización, se
implican para alcanzarla. Se centra así en una premisa: si se logra la implicación de
todos los miembros de la organización en la mejora continua de la calidad en cada una
de las actividades que realiza, se obtiene la calidad en todo lo relacionado a la
organización, es decir, la calidad deja de ser un calificativo exclusivo para un producto y
pasa a ser un concepto que envuelve todas las actividades en las que esté inmersa la
organización.
MODELOS DE CALIDAD DEL SERVICIO
Al evaluar la calidad, la perspectiva del cliente es considerada la más
importante para definirla Dada la complejidad en torno a la relación existente entre el
concepto de calidad y el de satisfacción, se observa que la constante en todos los
modelos que buscan evaluar la calidad del servicio es que definen a la misma como
una variable multidimensional por parte del consumidor, donde cada dimensión abarca
a su vez una serie de aspectos.
Los factores que definen la calidad en los servicios son complejos, esto ha
incidido en que se hayan generado en los últimos veinticinco años un gran número de
investigaciones en torno a su estudio y evaluación de manera general.
MODELO DE LA CALIDAD PERCIBIDA DEL SERVICIO (PSQM, POR
SUS SIGLAS EN INGLÉS)
la importancia de entender lo que el usuario busca realmente y lo que éste
evalúa, así propone dos dimensiones que conforman el servicio entregado: por un lado,
la calidad técnica o diseño del servicio, donde se valora correctamente lo que el cliente
quiere, esto se ve reflejado en el resultado general de la calidad del servicio; y por otro,
la calidad funcional o proceso de la calidad del servicio, que se sintetiza en cómo se
prestará el servicio.
Para este autor, la calidad funcional impacta la calidad técnica, por lo que cada
proceso o experiencia que esté involucrado en la prestación del servicio impactará el
resultado general del mismo, y esto se manifiesta en una evaluación directa del servicio
por parte del consumidor generándose en él una imagen que crea del mismo. Esta
imagen es producto de su propia experiencia en el servicio.
Calidad percibida del servicio, que viene dada por las expectativas generadas
por aspectos propios del consumidor (nivel de conocimiento en torno al tipo de producto
o servicio y las necesidades propias del consumidor) y elementos externos a él
(Comunicaciones de Marketing, boca a boca e imagen), con relación a la experiencia
mencionada en el párrafo anterior. Este modelo es conocido también como el Modelo
de la Imagen, porque la evaluación del servicio en este modelo se fundamenta en la
brecha existente entre la imagen que el consumidor se crea antes de experimentar el
servicio como tal (expectativas), y la imagen que se genera con su experiencia con el
servicio (experiencias).

27
EL MODELO DE LAS BRECHAS SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO
(SERVQUAL – SERVICE QUALITY).
Centra su atención en las estrategias y los procesos que las organizaciones
pueden emplear para alcanzar un servicio de excelencia, el modelo y sus componentes
pueden emplearse tanto para conducir las estrategias como para poner en práctica las
decisiones. El foco central del modelo es lo que se conoce como la brecha del cliente,
esto es la diferencia que existe entre las expectativas y las percepciones del cliente –
donde las expectativas son los puntos de referencia que los clientes han obtenido poco
a poco a través de sus experiencias con los servicios.
 Existe una brecha (brecha 1) entre lo que la organización percibe sobre las
expectativas del cliente y lo que el cliente realmente espera.
 Sin embargo, aun cuando la organización logre entender con claridad las
expectativas de sus clientes, pueden existir problemas si ese conocimiento
no se traduce en diseños y estándares de servicio orientados a los clientes
(brecha 2).
 Una vez la organización dispone de los diseños y los estándares, puede
parecer que está lista para prestar servicios de alta calidad, lo cual no es
cierto, ya que debe tener sistemas, procesos y personas que aseguren que
la ejecución del servicio efectivamente igual (o incluso supere) los diseños y
los estándares establecidos (brecha 3).
 Finalmente, cuando la organización cuenta con todo lo necesario para
cumplir o superar efectivamente las expectativas del cliente, debe
asegurarse de que las promesas que se formulan a los clientes se igualen
con lo que se proporciona (brecha 4).
MARCO CONCEPTUAL PARA LA CRITICA A LOS MODELOS PSQM Y
SERVQUAL
Tanto el SERVQUAL como el PSQM han sido desarrollados bajo este
paradigma en el sentido que miden la calidad del servicio teniendo como punto de
referencia las expectativas que se forma el cliente en torno a un determinado servicio y
es en función de ella cómo se determina si el servicio cumple con dichas expectativas,
las supera o, si finalmente, no las iguala.
En el caso del modelo PSQ, del componente llamado “Expectativas” hay dos
aspectos que pueden ser directamente diseñados por la empresa como lo son la
“Comunicación de Marketing” e “Imagen”, incluso el aspecto relacionado con el “Boca a
Boca” pudiera ser planificado siguiendo los preceptos básicos del buzzmarketing.
El modelo de las SERVQUAL explica las brechas entre diferentes momentos
con respecto a su incidencia en la relación expectativas-percepción que enfrenta de
manera directa al cliente con la organización (momento de la verdad), el PSQM habla
de los aspectos que se deben desarrollar para que esa brecha general (lo que espera el
cliente y lo que percibe que recibe) se vea disminuida.

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 TOMA DE DECISIONES Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
EL RIESGO EN LA TOMA DE DECISIONES
En la toma de decisiones tenemos que tener en cuenta:
 Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un
nivel muy inferior.
 Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede
revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil,
se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se
requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
 Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar
la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión
tomada a un nivel bajo.
 Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la
organización, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se
requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
 Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se
toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una
decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma
frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Toma de decisión de alto nivel: requerirá seguir un proceso serio de análisis,
búsqueda de alternativas, planificación, ejecución y evaluación.
 Decisiones que afectan al futuro
 Decisiones difícilmente reversibles
 Decisiones de amplio impacto
 Decisiones que afectan a numerosos factores relevantes de calidad
 Decisiones excepcionales
Toma de decisión de bajo nivel: requieren poco esfuerzo y se pueden tomar en
poco tiempo. Decisiones que no afectan al futuro
 Decisiones reversibles
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  Decisiones de escaso impacto
 Decisiones que afectan a pocos factore relevantes de calidad.
 Decisión que se toma frecuentemente.
DECISIONES Y PROACTIVIDAD
Responsabilidad significa HABILIDAD para RESPONDER. Proactividad en
general implica no esperar que las cosas pasen para decidir y actuar.
LA CREATIVIDAD Y LAS OPORTUNIDADES
La creatividad, la innovación y la resolución de problemas implica: Ver lo que
todos los demás han visto, Pensar lo que nadie más ha pensado y Hacer lo que nadie
más ha hecho.
La diferencia entre detectar problemas y detectar oportunidades de mejora es
que mientras el primer caso lo que consigue es eliminar dificultades actuales (conducta
reactiva) o reducir posibilidades de riesgo de cara al futuro (conducta preventiva), en el
caso de las oportunidades lo que hacemos es dar pasos para mejorar nuestra situación
(conducta proactiva). Oportunidad es toda acción que pueda mejorar directamente
nuestros resultados o indirectamente a través de la mejora de los elementos y
circunstancias que nos rodean.
FASES DEL PROCESO CREATIVO
 PREPARACIÓN:
 GENERACIÓN:
 INCUBACIÓN:
 ILUMINACIÓN:
 EVALUACIÓN:
METODOLOGÍA DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Esta fase está basada en un método heurístico: formulación y comprobación de
hipótesis
Detectar problemas/oportunidades puede ser muy fácil o muy difícil. En
definitiva, va a depender de lo capaces que seamos de anticipar en el tiempo su
aparición. Tenemos tres posibilidades en este sentido:
 El problema te los encuentras
 Prevención de problemas
 Descubrir oportunidades
PASOS PARA IDENTIFICAR EL PROBLEMA
¿QUÉ ES NECESARIO HACER? ESTUDIAR EL PROBLEMA
¿CÓMO SE PUEDE LLEVAR A CABO?
 Buscar información: recoger datos e indicadores del problema.
 Comparar con situación similares: en otras instituciones, universidades,
departamentos…

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  Organizar toda la información de la que dispones.
 Analizar la información
 Sintetizarla
 Redactar un informe sintético.
Una técnica sencilla para poder delimitar inicialmente la situación problemática
consiste en describirla a través de un breve informe que debe ser preciso y claro.
TÉCNICAS PARA LA DETECCIÓN DE PROBLEMAS
 Cuadro Para La Delimitación Del Problema
 Los Ojos Del Cliente
 El Análisis Dafo
 La Reunión De Discusión
Explicación del problema:
En esta fase de profundiza en la comprensión del problema. se distingue entre
síntomas y causas y entre causas próximas y remotas. importante: no sólo queremos
crear un modelo explicativo, sino un modelo que permita orientar la intervención:
señalando las variables críticas sobre las que actuar posteriormente.
PASOS PARA EL ANÁLISIS DEL PROBLEMA
 Valorar la importancia muchas veces nos encontramos con que se invierten
medios excesivos para solucionar problemas que no tienen tanta importancia
como otros. de ahí viene que resulta clave determinar la importancia con criterios
objetivos.
 Acotar. definir los límites del problema conocemos sus consecuencias, por lo
menos inmediatas, por eso aparece como tal. sin embargo, muy a menudo se
arreglan “cortando por lo sano”, cuando un análisis más minucioso encontraría el
límite concreto de lo problemático.
 Conocer las causas y consecuencias mediante las técnicas de acotar el
problema indagamos sobre las causas del mismo al tiempo que lo describimos.
pero analizar las causas de un problema puede llevarnos a descubrir relaciones
más profundas entre los distintos elementos del entorno laboral.
TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS
 Clasificación de problemas
 El método de los seis interrogantes
 La lista de 20 causas
 El diagrama de espina de pez
 Mapas mentales
BÚSQUEDA DE SOLUCIONES O ALTERNATIVAS
Si tenemos bien analizado y acotado el problema, prácticamente hemos
recorrido la mitad del trayecto. Ahora es preciso buscar soluciones. La creatividad se
puede estimular mediante una serie de técnicas de generación de ideas que se basan
en el principio de que las ideas que surgen en un proceso de grupo son superiores a la
suma de las ideas individuales.

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 TÉCNICAS PARA BUSCAR SOLUCIONES O ALTERNATIVAS
 Brainstorming
 Brainwriting
 4x4x4
 El grupo nominal
 La pecera
 Seis sombreros para pensar
 Cinco alternativas más
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS Y TOMA DE DECISIONES
Una decisión consiste en elegir, de entre una serie de posibilidades, la mejor de
ellas. Recuerda que ninguna decisión servirá de mucho si no la pones en práctica.
El proceso de elección empieza sintetizando en un cuadro las distintas
estrategias alternativas de solución que se han ido proponiendo y elaborando a lo largo
de los pasos de la etapa anterior.
Hay dos pasos a realizar: valoración de alternativas y toma de decisiones. Para
valorarla alternativas convenientemente tenemos una serie de criterios:
 Beneficios objetivos estimados ¿qué ganamos?
 Probabilidad de éxito estimada ¿qué probabilidad tenemos de lograrlo?
 ¿Depende de nosotros ponerlo en marcha o no? (dependencia interna o
externa)
 Medios necesarios (personas, materiales, etc.)
 Tiempo estimado de puesta en marcha.
 Costes asociados ¿qué riesgos vamos a correr?
Qué hacer si después de la valoración de alternativas no encontramos
soluciones adecuadas:
 Volver a intentar la generación de ideas usando métodos
complementarios.
 Revisar el proceso de análisis del problema.
 Buscar ayuda externa “ojos limpios”.
TÉCNICAS PARA VALORAR Y TOMAR DECISIONES
 El método de comparación por pares
 Matriz de evaluación de las estrategias alternativas según cinco criterios
generales
 Método combinado
 Las seis medallas de valor
DISEÑAR LA INTERVENCIÓN
Tenemos que dar dos pasos: planificación de acciones y marketing y venta del
plan.

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 PLANIFICACIÓN DE ACCIONES
Formalizar la alternativa a tomar a través de un plan de acción es esencial para
asegurar su éxito, ya que se asumen responsabilidades individuales y colectivas para
realizar tareas en un tiempo determinado.
MARKETING Y VENTA DEL PLAN
Esta es una realidad incuestionable desde el principio de los tiempos: no
siempre se cuenta con la aprobación de quien tiene el poder o los recursos para poner
en marcha algo que le va a beneficiar. El plan de acción puede ser que necesite de una
aprobación por parte de la Dirección u otros órganos decisorios. En este caso, además
de la dificultad de la realización, se necesita “vender” dicha propuesta.
DESARROLLAR LA INTERVENCIÓN
La constitución y organización de equipos de trabajo supone un conjunto de
decisiones pertinentes y necesarias de acuerdo al paradigma de gestión educativa que
aquí se trata de presentar. El liderazgo de la intervención está también sostenido por el
acompañamiento, la animación y el respaldo de las personas que trabajan en las
diferentes acciones y roles diseñados.
EVALUAR LOS LOGROS
La última etapa en la metodología de resolución de problemas está marcada
por la evaluación del logro, del cambio de comportamiento organizacional y de la
mejora. Esto no debe entenderse como que anteriormente no haya habido momentos y
espacios de evaluación. El desarrollo y liderazgo de la intervención incluyen momentos
específicos y especiales de evaluación.
El primer paso es tomar decisiones respecto al tipo de evaluación que se quiere
según lo que se quiere evaluar, para qué se va a evaluar y quiénes van a evaluar. La
evaluación es una investigación.
En consecuencia, debe desenvolverse según los cánones científicos para su
desarrollo en materia de validez y confiabilidad de los resultados. Lo más importante de
la evaluación viene una vez que el “informe” está listo: es la comunicación, el diálogo y
la discusión sobre los resultados.

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IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE PARA EL
FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS
El servicio al cliente ha venido tomando fuerza acorde al aumento de la
competencia, ya que mientras más exista, los clientes tienen mayor oportunidad de
decidir en donde adquirir el producto o servicio que están requiriendo, es aquí donde
radica dicha importancia de irlo perfeccionando y adecuando a las necesidades de los
clientes, ya que estos mismo son quienes tendrán la última palabra para decidir. La
importancia se puede guiar por los siguientes aspectos, mencionados por Anónimo
(2013): La competencia es cada vez mayor, por ende, los productos ofertados
aumentan notablemente y son más variados, por lo que se hace necesario ofrecer un
valor agregado. Los competidores se van equiparando en calidad y precio, por lo que se
hace necesario buscar una diferenciación. Los clientes son cada vez más exigentes, ya
no sólo buscan precio y calidad, sino también, una buena atención, un ambiente
agradable, comodidad, un trato personalizado, un servicio rápido.
Si un cliente queda insatisfecho por el servicio o la atención, es muy probable
que hable mal de uno y cuente de su mala experiencia a otros consumidores. Si un
cliente recibe un buen servicio o atención, es muy probable que vuelva a adquirir
nuestros productos o que vuelvan a visitarnos.
Si un cliente recibe un buen servicio o atención, es muy probable que nos
recomiende con otros consumidores. Es primordial tomar en cuenta dichos aspectos, ya
que, si se logran entender adecuadamente cada uno de ellos y, aplicarlos de la manera
correcta se logrará tener una ventaja competitiva.
Características del servicio de calidad
Según Aniorte (2013), algunas de las características que se deben seguir y
cumplir para un correcto servicio de calidad, son las siguientes:
 Debe cumplir sus objetivos
 Debe servir para lo que se diseño
 Debe ser adecuado para el uso
 Debe solucionar las necesidades
 Debe proporcionar resultados
Así mismo, existen otras características más específicas mencionadas por Paz
(citado en Verdú, 2013), las cuales estarán a cargo del personal que labora en las
entidades, ya que son habilidades necesarias, sobre todo para aquellos que están en
contacto directo con los clientes, estas pueden ser:
 Formalidad: honestidad en la forma de actuar, la capacidad para
comprometerse en los asuntos con seriedad e integridad

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  Iniciativa: ser activo y dinámico, con tendencia a actuar en las diferentes
situaciones y dar respuesta rápida a los problemas.
 Ambición: tener deseos inagotables por mejorar y crecer; es decir, tener
afán de superación.
 Autodominio: tener capacidad de mantener el control de emociones y del
resto de aspectos de la vida.
 Disposición de servicio: es una disposición natural, no forzada, a atender,
ayudar, servir al cliente de forma entregada y con dignidad.
 Don de gentes: tener capacidad para establecer relaciones calidad y
afectuosas con los demás, y, además, disfrutarlo.
 Colaboración: ser una persona que gusta de trabar en equipo, le agrada
trabajar con otros para la consecución de un objetivo en común.
 Enfoque positivo: es la capacidad para ver el lado bueno de las cosas
con optimismo.
 Observación: es la habilidad para captar o fijarse en pequeños detalles
no siempre evidentes a todo el mundo.
 Habilidad analítica: permite extraer lo importante de lo secundario,
descomponer un discurso o problema en partes, para poder analizar
cada una de las ideas principales y, en función de ese análisis, ofrecer
una solución global.
 Imaginación: es la capacidad de generar nuevas ideas y, de ofrecer
alternativas al abordar una situación.
 Recursos: tener el ingenio y la habilidad para salir airoso de situaciones
comprometidas.
 Aspecto externo: es la importancia de una primera impresión en los
segundos iniciales para crear una buena predisposición hacia la compra
en el cliente. Lo anterior son términos que describen características
positivas y deseables en el servicio y la atención ofrecida por un negocio
(sin importar el giro que éste tenga) y, que puede ser entendido como se
muestra a continuación: • Impacto de la calidad en el servicio
 Niveles de exigencias
La importancia de cubrir con la mayoría de las características mencionadas
anteriormente, radica en que la calidad del servicio se ha convertido en un factor
fundamental en la decisión de compra por dos razones: La competencia es cada vez
mayor y atrae al cliente mediante una diversidad de servicios que añaden valor al
producto que se ofrece.
Se ha pasado del consumidor que favorecía los productos que estaban
disponibles y eran de bajo coste, a un público más selectivo y mejor informado que
puede elegir entre multitud de ofertas y servicios diferentes. La actitud del cliente
respecto a la calidad del servicio cambia a medida que va conociendo mejor el producto
y mejor su nivel de vida.
En un principio, suele contenerse con el producto base, sin servicios, y, por lo
tanto, más barato. Poco a poco, sus exigencias en cuanto a calidad aumentan hasta
terminar deseando lo mejor. No comprender este hecho ha llevado al fracaso de
algunas empresas, que se han dado cuenta muy tarde del error cometido.

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Principios de la atención al cliente
Como principios de la atención al cliente se establece que el cliente es el que
valora la calidad en la atención que recibe. Cualquier sugerencia o consejo es
fundamental para la mejora. Toda acción en la prestación del servicio debe estar
dirigida a logar la satisfacción en el cliente. Esta satisfacción debe garantizarse en
cantidad calidad, tiempo y precio. Las exigencias del cliente orientan la estrategia de la
empresa con respecto a la producción de bienes y servicios.
La calidad en la atención al cliente debe sustentarse en políticas, normas y
procedimientos que involucren a todas las personas de la empresa. Así cada empresa
desarrolla su propia estrategia de calidad de servicios teniendo en cuenta el sector en el
que opera y el tipo de negocio que desarrolla. Para cada segmento de mercado debe
diseñarse el nivel de servicio más adecuado, ya que no siempre un único diseño de
servicio al cliente es capaz de satisfacer todos los segmentos de mercado que debe
atender la empresa.
Protagonistas de la calidad en la atención al cliente
Las relaciones entre los componentes del triángulo se caracterizan porque la
línea que conecta la cliente con la estrategia de servicio representa la importancia de
establecer la estrategia de servicio alrededor de las necesidades y motivos esenciales
del cliente. La línea que va de la estrategia de servicio al cliente representa el proceso
de comunicar la estrategia al mercado.
La que conecta al cliente con la gente de la organización constituye el punto de
contacto, de interacción, donde se presta y se recibe el servicio. Es aquí donde se
plantea la posibilidad de superar los momentos críticos en la interacción con los
clientes. La línea que conecta al cliente con los sistemas ayuda a prestar el servicio,
pues incluye los procedimientos y equipos de trabajo.
La conexión entre la estrategia de servicio con los sistemas sugiere que el
diseño y despliegue de los sistemas físicos y administrativos se debe deducir de la
definición de la estrategia de servicio. La línea que une estrategia del servicio y gente
sugiere que las personas que prestan el servicio necesitan disfrutar de una filosofía de
calidad definida por la dirección. Finalmente, la línea que conecta la gente con los
sistemas sugiere que todas las personas de la organización, desde la alta dirección
hasta los empleados de contacto con el público, deben trabajar dentro de los sistemas
que establecen la forma de dirigir el negocio.
Estrategia
Generalmente, es diseñada por el departamento de marketing y su principal
función es orientar a toda la empresa hacia la calidad de la atención al cliente) en la
estrategia de servicio se define el valor que se desea para los clientes; el valor es el
principal motivador de la decisión de compra y por lo tanto como la posición competitiva
que se sustentará en el mercado.
La estrategia de orientación al cliente se caracteriza por la preocupación de
adaptar la oferta de la empresa a las necesidades y deseos del cliente, por el esfuerzo
en adaptar la oferta a las necesidades y deseos del cliente para satisfacerlos, por el

36
ajuste de los productos para que se adapten o anticipen a las expectativas de los
clientes y por obtener la máxima calidad en la atención al cliente preocupándose de
recibir una retroalimentación constante de los consumidores y usuarios. Asimismo, sirve
de guía a toda la empresa para alcanzar el conocimiento de los clientes y la excelencia
en la prestación del servicio, además de permitir tomar en consideración las
sugerencias y quejas de los clientes como una oportunidad de mejor permanente.
La estrategia de servicio debe estar concebida de tal manera que oriente la
atención de la gente de la organización hacia las prioridades reales del cliente. Debe
convertirse en principio de calidad para cada trabajador, de tal forma que aun cuando
un trabajador no esté en contacto directo con el cliente conoce el funcionamiento de los
servicios y participa del resultado que percibe el cliente. Esto se logra al fomentar una
visión global de la empresa en los trabajadores, permitiéndoles que conozcan el
funcionamiento de todas las unidades o departamentos, los resultados de su trabajo y
el impacto que tiene en la imagen que percibe el cliente.
Los sistemas
El sistema de prestación deservicio hace referencia a los recursos que utiliza un
empleado en la atención al cliente. Incluye el diseño de los sistemas de operación, tanto
de la línea frontal de atención a los clientes como de las tareas de soporte y apoyo a los
frentes de contacto con el cliente. Los sistemas dirigidos hacia el cliente satisfacen sus
necesidades y expectativas. Suelen están disponibles y facilitan la compra de los
productos o servicios. Si existe algún obstáculo se elimina para garantizar el éxito de la
atención al cliente.
Los sistemas de excelencia en el servicio cuidan especialmente la información
que se proporciona a los clientes, por ello es importante que los clientes obtengan toda
la información que necesitan de una única fuente en la empresa. Así, se debe evitar
que los clientes tengan que repetir su solicitud muchas veces ante los empleados de la
empresa sin obtener una respuesta.
La gente
En una empresa con calidad de servicio se espera que los trabajadores
conozcan su trabajo, se disponga de un trato agradable y satisfagan las necesidades
del cliente. Algunos de los factores clave que contribuyen a que los trabajadores sean
afectivos en la atención al cliente son la existencia de buena autoestima, pues es
importante que las personas que atienden a los clientes se sientan bien consigo
mismas para transmitir confianza en el trato de habilidad sociales, ya que la gente que
presta servicio debe comunicarse eficazmente con los clientes, ser respetuosa y
educada, y de tolerancia el contacto frecuente, debido a las sucesivas interacciones
entre trabajadores y clientes.
Los trabajadores y la atención al cliente
En una organización dirigida al cliente, ésta constituye la base para definir el
negocio, que existe para brindarle sus servicios y atender sus necesidades. De esta
forma, el personal responsable de su atención se convierte en un elemento fundamental
para conseguir este objetivo

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 El propósito de la organización dirigida hacia el cliente es ser el soporte de los
esfuerzos que debe realizar los empleados para cumplir con la calidad de servicio
exigida. Las personas aportan la diferencia, es decir, el factor humano es el recurso
más importante. Para brindar una excelente atención, se requiere que los trabajadores
pongan en práctica habilidades técnicas relacionadas con su trabajo, como el
conocimiento de los productos y servicios que se venden, el entorno de trabajo,
procesos, procedimientos, manejo de los equipos y herramientas que se utilizan.
El cliente espera calidad en la satisfacción de sus necesidades y expectativas.
Las necesidades se satisfacen con productos y servicios excelentes que deben conocer
con detalle los trabajadores que los ofrecen (habilidad técnica). Las expectativas se
satisfacen con el trato que se les ofrece (habilidad interpersonal).
El mayor reto de las empresas es superar las expectativas, de esta forma un
valor agregado tanto de la atención como del servicio al cliente. En esta fase del
proceso, la atención y el servicio al cliente son un todo indisoluble.
El coste de no dar calidad al cliente
El coste de mantener a un cliente suele ser menor que el coste de conseguir un
cliente nuevo. De acuerdo con este hecho las empresas realizan un esfuerzo en sus
inversiones para garantizar la calidad que ofrecen a sus clientes. Además, un cliente
satisfecho se convierte en la estrategia de promoción más efectiva para una empresa
ya que los comentarios de un cliente fidelizado a sus amigos, conocidos y familiares
atraen a potenciales clientes que cuentan con referencias de excelencia en el servicio.
Sin embargo, aquellas empresas que no poseen una política efectiva de calidad
en la atención al cliente pueden encontrase con costes efectos que incluyen aquellos
gastos que debe afrontar la empresa por no satisfacer los márgenes de calidad
adecuado. Otros son los costes de oportunidad, que hacen referencia a aquellos
ingresos que la empresa no recibe por haber incumplido los niveles de calidad
adecuados.
Ventajas de atender mejor al cliente
 Mayor lealtad de los consumidores, clientes y usuarios.
 Incremento de las ventas y la rentabilidad.
 Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos clientes,
usuarios o consumidores.
 Un más alto nivel de ventas individuales a cada cliente, consumidor o usuario.
 Más ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran más dispuestos a
comprar los otros servicios o productos de la empresa.
 Más clientes nuevos captados a través de la comunicación boca-a-boca y, las
referencias de los clientes satisfechos.
 Menores gastos en actividades de marketing: las empresas que ofrecen baja
calidad se ven obligadas a hacer mayores inversiones en marketing para
“reponer” los clientes que pierden continuamente.
 Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos ocasionados
por su gestión.
 Mejor imagen y reputación de la empresa.

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 Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores.
 Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no están presionados
por las continuas quejas de los consumidores, usuarios y clientes.
 Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan, unificados,
hacia un mismo fin.
 Menos quejas y ausentismo por parte del personal, por ende, una productividad
más alta.
 Menor rotación del personal.
 Una mayor participación de mercado.

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