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Asesoría Integral en Ingeniería de Confiabilidad


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Serie técnica:
Reliability, Maintenance and Asset Management

Whitepaper # III:

Cuadro de Mando Integral e Indicadores básicos


de la Gestión del Mantenimiento

Autores:
**Carlos Parra Márquez & Adolfo Crespo Márquez
Dept. Industrial Management. University of Seville
School of Engineering, University of Seville, Spain

**E-mails: parrac@ingecon.net.in adolfo@etsi.us.es

Editado por:

www.ingeman.net

Febrero, 2017

Certificación ICOGAM
Miami, Florida, 6 al 8 de Diciembre del 2017
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RESUMEN

En el siguiente artículo, se describe la importancia del cuadro de mando integral de


indicadores claves de desempeño del negocio (Balanced Scorecard – BSC) y su
integración con los indicadores básicos del mantenimiento. En términos generales el
desarrollo eficiente de un cuadro de mando integral, ayuda a los gerentes y
administradores del negocio a centrarse en un puñado de medidas que son las más
críticas para el éxito continuo de la organización. El BSC se ha implementado en un
número de grandes corporaciones dedicadas a la ingeniería, construcción, industrias de
microelectrónica e informática, etc. (Kaplan & Norton, 1993). La experiencia de estas
organizaciones pioneras indica que el cuadro de mando tiene su mayor impacto en el
rendimiento del negocio sólo si es utilizado para conducir un proceso de cambio. Han
sido muchas las veces que el BSC ha permitido el desarrollo de sistemas de gestión
estratégicos que vinculan los objetivos estratégicos a largo plazo con planes de acción
a corto plazo (Kaplan & Norton, 1996).

III.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL E INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO


APLICADOS A LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Tomando como referencia el Modelo de Gestión de Mantenimiento (MGM) presentado


en la Figura 3.1, esta sección relacionada sobre el cuadro de mando integral y los
indicadores básicos de desempeño de la gestión de mantenimiento forma parte de la
Fase 1 del MGM.

Eficacia
Fase 1: Fase 2:
Fase 3:
Definición de Jerarquización
Análisis de
objetivos, de los equipos de
puntos débiles
estrategias y acuerdo con la
en equipos de
responsabilidades importancia de
alto impacto
de mantenimiento su función

Fase 8: Mejora
Fase 4:
Implantación del
Diseño de planes
proceso de
de mantenimiento
mejora continua y
preventivo y de los
adopción de nuevas
recursos necesarios
tecnologías

Fase 7: Fase 5:
Fase 6:
Análisis del ciclo Programación del
Evaluación y
de vida y de la mantenimiento y
control de la
posible optimización en la
ejecución del
renovación de asignación de
mantenimiento
los equipos recursos

Evaluación Eficiencia

Figura 3.1. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (Crespo, 2007 y Parra y Crespo,
2015)

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El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard - BSC), propuesto por (Kaplan y
Norton, 1992) es un modelo que traduce la misión de una unidad de negocio y la
estrategia en un conjunto de objetivos y medidas cuantificables en torno a cuatro
perspectivas:
1. Financiera (el punto de vista del inversor);
2. Cliente (los atributos de rendimiento valorados por los clientes);
3. Los procesos internos (los procedimientos y medios existentes a corto y
largo plazo para alcanzar los objetivos financieros y de clientes), y
4. El aprendizaje y el crecimiento (capacidad para mejorar y crear valor).
Ayuda a los gerentes y administradores del negocio a centrarse en un puñado
de medidas que son las más críticas para el éxito continuo de la organización. El BSC se
ha implementado en un número de grandes corporaciones dedicadas a la ingeniería,
construcción, industrias de microelectrónica e informática, etc. (Kaplan & Norton, 1993).
La experiencia de estas organizaciones pioneras indica que el cuadro de mando tiene su
mayor impacto en el rendimiento del negocio sólo si es utilizado para conducir un
proceso de cambio. Han sido muchas las veces que el BSC ha permitido el desarrollo de
sistemas de gestión estratégicos que vinculan los objetivos estratégicos a largo plazo
con planes de acción a corto plazo (Kaplan & Norton, 1996).

Strategic Measures Targets Action Perspective


Objectives (KPIs)
Financial

Customer
Mission
& Internal
Strategy Processes

Learning &
Growing

Figura 3.2. Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard - BSC)

El enfoque del BSC proporciona un marco integral para el establecimiento de


sistemas de gestión del rendimiento a nivel de unidad corporativa o de negocios.
Cuando el enfoque BSC se aplica a la gestión del mantenimiento, esto requiere de
un proceso que consta por lo general de los siguientes pasos (Tsang, 1998):
1. Formular la estrategia para la operación de mantenimiento. Consideremos aquí
opciones estratégicas como el desarrollo de cierta capacidad en la empresa, la
contratación de servicios de mantenimiento, la potenciación de operadores de
primera línea para la práctica de mantenimiento autónomo, el desarrollo de una
fuerza de trabajo de mantenimiento polivalente o la aplicación de
mantenimiento basado en la condición- Esto se hará siempre a través de un
proceso participativo;

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2. Poner en práctica la estrategia. La estrategia de mantenimiento se traduce en


objetivos a largo plazo. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) que se
consideren pertinentes se incluirán en el BSC estableciendo sus objetivos. Estas
medidas están diseñadas para atraer a la gente hacia la visión global. Serán
identificadas, y sus objetivos establecidos, a través de un proceso participativo
que requiere de la consulta a los interesados internos y externos, a la alta
gerencia, al personal clave en las unidades operativas de la función de
mantenimiento y a los usuarios del servicio de mantenimiento. De esta manera
las medidas de rendimiento para las operaciones de mantenimiento están
relacionados con el éxito en los negocios de toda la organización;
3. Desarrollar planes de acción. Estos son los medios para conseguir llegar a los
fines estipulados en los objetivos establecidos en el paso (2), teniendo en cuenta
los cambios necesarios en la infraestructura de apoyo de la organización, tales
como la estructuración de los trabajos de mantenimiento, los sistemas de
gestión de la información, la recompensa y el reconocimiento, los mecanismos
de asignación de recursos, etc.;
4. Revisión periódica del rendimiento y la estrategia. Se realizará el seguimiento y
se investigarán las relaciones causales entre las medidas, que se validarán a
intervalos definidos. De esta forma se verá el progreso realizado en el
cumplimiento de los objetivos estratégicos. El resultado de la revisión puede
requerir la formulación de nuevos objetivos estratégicos, la modificación de los
planes de acción y/o la revisión del propio BSC (Ver figura 3.2).

III.2. LA IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN ADECUADA DE LOS INDICADORES

La selección de indicadores clave de rendimiento es una decisión importante que puede


tener muchas implicaciones potenciales. Un conjunto de sugerencias para reforzar
implicaciones positivas de nuestro cuadro de mando son las siguientes (Meekings,
1995):
 El papel de los indicadores clave de rendimiento debería ser la visión y
predicción de futuro, en lugar del registro del pasado;
 Los indicadores deben utilizarse para proporcionar información, fomentar el
entendimiento y la motivación, más que como una herramienta para
el control de la gestión de arriba hacia abajo;
 Orientar esfuerzos hacia un pensamiento sistémico, hacia el cambio
estructural fundamental y el aprendizaje organizacional, en lugar de hacia la
fijación de objetivos sin sentido, la continua lucha contra los incendios o
la rigurosa asignación de culpa;
 Asegurar que los indicadores clave de rendimiento son un marco para que
todos entiendan y se alinean con los objetivos de máximo nivel de la
organización, y que puedan participar activamente y con entusiasmo en la
mejora continua.

Teniendo en cuenta estas sugerencias, los KPI deben desarrollarse en las zonas
donde se desea mejorar. Cada KPI debe tener un nivel de rendimiento actual y futuros
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objetivos, alejados de voluntarismos que fijen metas inalcanzables y que desmotiven
luego a la organización. Estos objetivos deben ser por tanto específicos, claramente
medibles y realizables (pero exigentes), realistas y en base al tiempo (es decir, que
puede realizarse un seguimiento de la mejora del rendimiento en el tiempo).
La frecuencia a la cual se medirá el KPI dependerá de la cantidad de tiempo
realista que cabe esperar para que acciones correctivas tengan un impacto en el
medidor. Por lo tanto, tan malo es medir demasiado como dejar parámetros fuera de
control durante largos períodos. El tiempo, costos y recursos necesarios para
desarrollar, mantener y gestionar los indicadores clave de rendimiento debe de ser un
aspecto a considerar y debe ayudarnos a determinar el número de indicadores clave de
rendimiento utilizados.
En la Figura 3.3 se presenta un ejemplo del desarrollo de BSC para
un determinado departamento de mantenimiento (Crespo, 2007). La misión de este
departamento es proporcionar un mantenimiento de muy alto valor los activos, en caso
de que se encontrasen áreas de la empresa de bajo nivel de mantenimiento se
considerarían como candidatas a la externalización de esta función. Con ese propósito,
la misión se ha traducido en planes de acción de acuerdo con la tabla de la Figura 3.3.

Figura 3.3. Caso de aplicación de la metodología BSC a la gestión del mantenimiento

III.3. PASANDO DE INDICADORES CLAVE DE NEGOCIO A INDICADORES FUNCIONALES

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Si vemos la tabla dentro de la figura 3.3, la clave de las perspectivas financieras del
mantenimiento se resume en el indicador de rendimiento: "coste de mantenimiento de
la unidad de producción". Con este KPI que estamos tratando de averiguar cómo lo
estamos haciendo con respecto a la consecución de nuestros objetivos referentes a
nuestra relación coste-eficacia (Meekings, 1995). En este sentido es posible tener otra
serie de métricas adicionales en áreas de planificación, programación, calidad
o aprendizaje que nos sirvan de apoyo a este indicador clave (véase la Figura 3.4). De
esta forma, si detectamos un problema en nuestra relación coste-eficacia es posible
profundizar para ver qué circunstancias están dándose respecto a esta serie de
medidores. Este nuevo grupo de medidores de nivel inferior se denominan comúnmente
indicadores funcionales, deben ser más cercanos al mundo real y fácil de controlar
mediante la asignación de responsabilidades a personas concretas de la organización.

Eficacia del coste


en mantenimiento

Coste de mantenimiento (%)


por unidad producida
(7%)

Planificación y
Eficacia de Buena base
programación del
las operaciones de datos
mantenimiento

Cumplimiento de Realización de análisis Integridad


tareas de MP de criticidad en los datos
(98%) (Cada 6 meses) (95%)

Figura 3.4. Obteniendo indicadores funcionales para los indicadores clave. Ejemplo 1

Otro ejemplo podría ser el desarrollo de indicadores de funcionales


desempeño para mejorar el tiempo de reparación (MTTR) a través de un proceso de
gestión de mantenimiento mejor los materiales, de acuerdo a la Figura 3.5, donde la
evaluación del programa de logística o soporte de mantenimiento se obtiene a través de
auditorias a los proveedores, el diseño adecuado nivel de servicio de cada repuesto, la
mejor planificación de las necesidades de materiales y la mejora de la planificación del
mantenimiento. Los indicadores de desempeño para supervisar estos planes de
acción podrían ser: el tiempo re entrega del proveedor y la variabilidad del mismo, el
nivel de servicio de piezas de repuesto, la rotación de piezas de repuesto y los
pedidos urgentes de compra realizados, respectivamente. Estos indicadores funcionales
permiten profundizando aún más en las verdaderas causas de los problemas (Mather,
2005).

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Maintenance
Materials Mngmt.
Performance

Average delay
due to lack of materials
(% MTTR - ↓50%)

Spare parts
Supplier Spare parts Maintenance
requirements
assessment levels design planning
planning

- Average Urgent purchase


Service level Stock turnover
procurement delay orders released
(95%) #10
(x days). (5%)
- Delay variability
(y days)

Figura 3.5. Obteniendo indicadores funcionales para los KPIs (Crespo, 2007). Ejemplo 2

Debemos tener en cuenta que cuando se profundiza en el indicador clave de


rendimiento para obtener indicadores de rendimiento funcionales, debemos
asegurarnos de que los planes de acción resultantes que se anoten en el cuadro estén
en consonancia con los indicadores funcionales elegidos.
En un tercer ejemplo se muestran los posibles indicadores funcionales a considerar
para la medición del desempeño de un medidor clave que sugiere la implementación
de RCM para garantizar el tiempo de reparación y mejoras de confiabilidad del
equipo. Los indicadores en la figura 3.6 son ejemplos de los medidores sugeridos
por Wireman (Wireman, 1998) para ayudar a supervisar la implantación y resultados o
eficacia del RCM. En nuestro caso, se presta especial atención a la eficacia del programa
y por lo tanto, vamos a exigir la evaluación permanente de la criticidad de los activos, el
análisis causa raíz de los mismos, junto con la eficacia del mantenimiento preventivo y la
mejora en prevención de las actividades de mantenimiento. Estas acciones serán
controladas a través del seguimiento de un determinado número de activos
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críticos, observando su número de fallos repetitivos, el número total de fallos y la


reducción conseguida de las tareas de mantenimiento preventivo.

Performance
of the
RCM program

Availability, MTBF and MTTR

Preventive and Preventive


Criticality Root cause failure
predictive maintenance audit
analysis analysis
maintenance design and re-design

Effectiveness of Reduction in # of
Number of selected Number of preventive
preventive maintenance.
critical assets (x%) repetitive failures maintenance
# Failures tasks (20%)

Figura 3.6. Obteniendo indicadores funcionales para los KPIs (Crespo, 2007). Ejemplo 3

III.4. INDICADORES DE MANTENIMIENTO HABITUALES EN CUADROS DE MANDO

Hemos Comentado cómo el cuadro de mando integral (BSC), se puede definir como una
disposición estructurada de un conjunto de indicadores claves de desempeño (KPIs), que
de un modo claro y útil, informan de la evolución de los parámetros fundamentales del
negocio, facilitando así la toma de decisiones; el foco del BSC es proveer a las
organizaciones de las métricas necesarias para medir su éxito, traduciendo el mapa
estratégico en objetivos interrelacionados, medibles a través de estos indicadores que,
en suma, permiten alinear el comportamiento y acciones de todos los miembros de la
corporación. El principio que subyace es “no se puede controlar lo que no se puede
medir” (Kaplan y Norton, 1992). El BSC debe proveer un camino de diálogo y
comunicación en todas las áreas de una organización incluyendo al área de
mantenimiento. En la medida en que este camino de comunicación funcione, se logra
mayor participación, alineación y sinergia. La gestión de los indicadores de financieros y
técnicos permite a la empresa utilizar un mismo lenguaje sobre la gestión del
mantenimiento. Las perspectivas financieras, clientes, procesos y aprendizaje sugieren
de manera habitual, por ejemplo, la realización de cálculos como la disponibilidad en
función del tiempo promedio para reparar (siglas en inglés: MTTR: mean time to repair) y
del tiempo promedio hasta el fallo (siglas en inglés: MTTF: mean time to failure),
mejorando la relación entre parámetros tales como la producción, los costes y la
disponibilidad.
Consideramos entonces importante aclarar, de manera temprana, la definición y el
cálculo de todos estos índices que consideramos básicos para fijar la estrategia de
mantenimiento en la empresa. En este sentido y para poder entender el proceso de
estimación de los indicadores claves de mantenimiento, es necesario tener bien definido

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los siguientes términos: fallo, tiempos de operación (disponibilidad) y tiempos de
inactividad (indisponibilidad) de un activo de producción (ver Figura 3.7).

Figura 3.7. Estados operacionales (disponible/indisponible)

Por fallo se entiende el cese de la aptitud de un equipo para realizar una función
requerida (Crespo, 2007, Parra y Crespo, 2015). Por tanto, tras el fallo del equipo se
encuentra en estado de avería. Fallo es el paso, la transición, de un estado a otro, por
oposición a avería que es un estado. Cuando un fallo tiene lugar, existe una o más
evidencias físicas (que hacen posible el fallo), es decir, la forma física que hace evidente
el cese de la aptitud del equipo. Este concepto, asociado a la evidencia física encontrada
una vez que se produce el fallo, se denomina el modo de fallo del equipo (parte
reparable ó reemplazable). La pregunta que se realiza para identificar el modo de fallo
es: qué evidencia física provocó el fallo (Moubray, 1997 y Parra, 2008). Además de
conocer el qué produjo el fallo del elemento, será de enorme interés averiguar por qué
este tuvo lugar, la razón que condujo al fallo o la causa del fallo. Las causas del fallo
serán circunstancias asociadas con el diseño, fabricación, instalación, uso y
mantenimiento del elemento. Existen, por tanto, fallos de diseño, fallos de fabricación,
fallos de instalación, fallos por mal uso, fallos por mal manejo o manutención, fallos que
son el resultado de un inadecuado o incorrecto mantenimiento, o cualquier otra causa
que origine la interrupción de la función.
Es fundamental que exista la capacidad de clasificación de los distintos modos de
fallo de los elementos que componen las instalaciones a mantener. Esto nos permitirá,
como se verá en adelante, asociarlos a patrones de comportamiento o, desde un punto
de vista estadístico, los modos de fallos se podrán asociar a funciones de distribución de
probabilidades que permitirán generar indicadores técnicos de mayor complejidad.
Evidentemente todos los modos de fallos no son iguales, pues pueden tener efectos
muy diferentes sobre el sistema de producción y su entorno. La determinación de las
consecuencias de cada modo de fallo permitirá desarrollar un indicador de impacto
económico que orientará las respuestas del gestor de mantenimiento para resolver
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cada problema de indisponibilidad generado por los diferentes modos de fallos.


Obviamente aquellos modos de fallos llamados críticos, susceptibles de producir heridas
a personas y al medio ambiente, impactos económicos de producción, daños materiales
significativos u otros de consecuencias inaceptables, serán los que necesitarán una
mayor atención por parte de la función mantenimiento.
Por otra parte, los estados y tiempos de operación e inactividad de un equipo (ver
Figura 3.7), son datos que se desprenden de la definición del concepto de modo de fallo,
que es la transición desde un estado en que cumple el activo con su función requerida, a
otro en el que no la cumple. Si se supone entonces que en todo momento se
suministran los medios exteriores que son necesarios para el funcionamiento de un
elemento, existen dos estados fundamentales del equipo: el estado de disponibilidad, o
estado de un equipo caracterizado por su aptitud para realizar una función requerida; y
el estado de indisponibilidad, o estado de un equipo caracterizado por su incapacidad
para realizar esa función (Crespo, 2007 y Parra, 2008).
Si la aptitud del elemento para cumplir con una función requerida cesa con motivo
de la falta de suministro de medios exteriores, se dice entonces que el elemento sigue
en estado de disponibilidad, pero que se encuentra en un estado de incapacidad externa
(modo de fallo externo). Un equipo podrá entonces encontrarse en un estado de
incapacidad para cumplir una función requerida, como consecuencia del cese en el
suministro de los medios externos necesarios para su funcionamiento (incapacidad
externa) o bien por qué se encuentre en estado de incapacidad interna (modo de fallo
interna), o estado de un elemento caracterizado, bien por una avería, o bien por una
posible incapacidad para realizar una función requerida durante el mantenimiento. El
estado de incapacidad interna coincide por tanto con el estado de indisponibilidad del
equipo.
A continuación se presentan el conjunto de indicadores claves a ser considerados
dentro de un cuadro integral de mando del área de mantenimiento (Crespo, 2007, Parra
y Crespo, 2015, Jardine, 1999 y Norma de indicadores de mantenimiento UNE-EN-
15341):

 MTTF (TPO): Mean time to failure (tiempo promedio operativo hasta el fallo),
unidad: tiempo (horas, días, semanas, meses, etc.);
 FF: Frecuencia de fallos, unidad: fallos/tiempo (fallos/mes, fallos/año, etc.);
 MDT (TPFS): Mean down time (tiempo promedio fuera de servicio), unidad:
tiempo (horas ó días);
 CIF: Costes de indisponibilidad por fallos, unidad: dinero/tiempo (dólares/mes,
dólares/año, etc.);
 D: Disponibilidad del proceso de producción, unidad: %;
 VEA: Valor económico agregado anual (nivel de ganancias), unidad:
dinero/tiempo (dólares o euros/año).

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III.4.1. INDICADOR DE FIABILIDAD: TPO = MTTF (TIEMPO PROMEDIO OPERATIVO
HASTA EL FALLO)

El tiempo promedio operativo hasta el fallo (en inglés “mean time to failure”, en
siglas: MTTF), es un indicador técnico que mide el tiempo promedio que es capaz
de operar un equipo sin interrupciones, es el indicador básico de fiabilidad o
continuidad operacional por antonomasia.
Unidad de medición: tiempo (horas, días, meses, etc.).
Expresión de cálculo:

in

 TTF i
MTTF  i 1
(3.1)
n

Dónde:
TTFi = tiempos operativos hasta el fallo
n = número total de fallos en período evaluado

III. 4.2. INDICADOR DE FIABILIDAD: FF (FRECUENCIA DE FALLOS)

La frecuencia de fallos es igualmente un indicador técnico de fiabilidad que mide el


número de fallos que aparecen en el período de evaluación considerado.
Unidad de medición: fallos/tiempo (fallos/año, fallos/mes, fallos/semana,
fallos/hora).
Expresión de cálculo:

1
FF  (3.2)
MTTF

Dónde:
MTTF = tiempo promedio operativo hasta el fallo

Nivel de detalle Utilidad


- Componentes críticos (partes): sello, - Definir planes de mantenimiento
rodamiento, acople, etc.
- Sistemas/equipos: bomba, - Definir planes de producción
intercambiador, horno, etc.
- Planta: destilación, generación, etc. - Definir presupuestos generales y
asignación de recursos
Los indicadores MTTF y FF representan la Fiabilidad (continuidad operacional y la
tasa de aumento o disminución de los fallos)

Tabla 3.1. Utilidad de los indicadores MTTF (TPO) y FF

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III.4.3. INDICADOR DE MANTENIBILIDAD: TPFS = MDT (TIEMPO PROMEDIO FUERA DE


SERVICIO)

El tiempo promedio fuera de servicio (TPFS), (en inglés “mean down time”, MDT),
es un indicador técnico que mide el tiempo promedio que se tarda en restituir a
un componente a una condiciones adecuadas de operación después de un fallo. Es
el indicador más importante de mantenibilidad.
Unidad de medición: tiempo (horas, días, semana, etc.).

Expresión de cálculo:

in

 DT i
MDT  i 1
(3.3)
n

Dónde:
DTi = tiempos fuera de servicio
n = número total de fallos en el período evaluado

Nivel de detalle Utilidad


- Componentes críticos (partes): sello, - Definir el alcance del
rodamiento, acople, etc. mantenimiento y el impacto por
indisponibilidad por fallos de partes
- Sistemas/equipos: bomba, - Definir el alcance del
intercambiador, horno, etc. mantenimiento y el impacto por
indisponibilidad a nivel de
sistemas/equipos
- Planta: destilación, generación, etc. - Definir el alcance de grandes
mantenimientos (overhaul) y el
impacto por indisponibilidad de
planta
El indicador MDT representa la Mantenibilidad (tiempos de restauración de los
eventos que generan indisponibilidad)

Tabla 3.2: Utilidad del indicador MDT (TPFS)

III.4.4. INDICADOR DE COSTES: CIF (COSTES DE INDISPONIBILIDAD POR FALLOS)

Los costes de indisponibilidad por fallos (CIF) son un indicador que mide el impacto
económico ocasionado por los efectos que trae consigo un modo de fallo en un
período de tiempo específico.
Unidad de medición: dinero/tiempo (dólares/año, dólares/mes, etc.)
Expresión de cálculo:
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CIF = FF x MDT x (CD + CP) (3.4)

Dónde:
FF = frecuencia de fallos = fallos/mes, fallos/año, etc.
MDT = tiempo promedio fuera de servicio = horas/falla
CD = costos directos de corrección por fallos por hora = $/hora (incluye los
costes de materiales y mano de obra)
CP = costes penalización por hora = $/ hora (incluye los costes de
oportunidad provocados por los eventos de fallos (paradas de plantas, retrasos
de producción, productos deteriorados, baja calidad, retrabajo, impacto en
seguridad, ambiente, etc.)

Nivel de detalle Utilidad


- Componentes críticos (partes): sello, - Definir el impacto económico por
rodamiento, acople, etc. fallos a nivel de partes
- Sistemas/equipos: bomba, - Definir el impacto económico por
intercambiador, horno, etc. fallos a nivel de sistemas/equipos
- Planta: destilación, generación, etc. - Definir el impacto económico por
fallos a nivel de planta
El indicador CIF representa el impacto económico de los fallos (riesgo económico
generado por los eventos de fallos)

Tabla 3.3. Utilidad del indicador CIF

III.4.5. INDICADOR OPERACIONAL: D (DISPONIBILIDAD)

El indicador de disponibilidad es un indicador técnico que permite estimar en


forma global el porcentaje de tiempo total que un equipo está en condiciones para
cumplir su función requerida, suponiendo que se le suministran los medios
exteriores necesarios para su operación (combustible, potencia, etc.). A través del
estudio de los factores que influyen sobre la disponibilidad (MTTF y MDT), es
posible para la gerencia evaluar distintas alternativas para incrementar la
disponibilidad de los activos de producción.
Unidad de medición: % (relación de tiempos operativos y tiempos fuera de
servicio).
Expresión de cálculo:

MTTF
D 100 % (3.5)
( MTTF  MDT )

Dónde:
MTTF = mean time to failure (tiempo promedio operativo hasta la falla)
MDT = mean down time (tiempo promedio fuera de servicio)
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Nivel de detalle Utilidad


- Componentes críticos (partes): sello, - Disponibilidad de partes (no es de
rodamiento, acople, etc. mucha utilidad)
- Sistemas/equipos: bomba, - Definir planes de producción
intercambiador, horno, etc.
- Planta: destilación, generación, etc. - Permite a nivel gerencial, evaluar el
comportamiento de disponibilidad
de toda la planta
El indicador D representa el porcentaje de tiempo disponible de los activos (integra
los indicadores de fiabilidad: MTTF y el de mantenibilidad: MDT)

Tabla 3.4. Utilidad del indicador D

III.4.6. INDICADOR FINANCIERO: VEA (VALOR ECONÓMICO AGREGADO)

El valor económico agregado anual es el resultado que se obtiene al calcular la


diferencia entre la rentabilidad de los activos y su coste de financiación (o de
capital requerido para poseer dichos activos durante un período de tiempo
específico, normalmente un año). Es una de las mejores medidas de la creación de
valor financiero en una empresa, pues resume la ganancia obtenida una vez que la
empresa es capaz de cubrir todos sus costes, incluyendo el coste de capital.
Unidad de medición: dinero/tiempo (dólares/año, euros/año, etc.).
Expresión de cálculo (representación matemática):
VEA = IR – G (3.6)

IR = CP x VP x D x 365 días/año (3.7)


G = CF + CO + CMP + CMC (3.8)

Dónde:
IR= Ingresos reales del proceso de producción al año, unidad: dinero/tiempo
(dólares/año).
G= Gastos del proceso de producción al año, unidad: dinero/tiempo (dólares
año).
CP= Cantidad de producción al día, unidad: cantidad de producción/tiempo
(autos/día, barriles/día, etc.).
VP= Valor de venta unitario del producto, unidad: dinero/unidad vendida
(dólares/auto, dólares/barril, etc.).
D= Disponibilidad promedio real de la planta de operación por día, unidad: %
CF= Costes fijos, unidad: dinero/tiempo (dólares/año).
CO= Costes operacionales, unidad: dinero/tiempo (dólares/año).
CMP= Costes de mantenimiento preventivo, unidad: dinero/tiempo
(dólares/año).

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CMC= Costes de mantenimiento correctivo, unidad: dinero/tiempo
(dólares/año).

III.5. RELACIÓN ENTRE LOS INDICADORES BÁSICOS DE MANTENIMIENTO Y LOS


RESULTADOS ECONÓMICOS DE UN ACTIVO DE PRODUCCIÓN

En el proceso de optimización de la gestión de mantenimiento, es de vital importancia


que el área de mantenimiento sea capaz de integrar y correlacionar los indicadores
básicos de mantenimiento con los indicadores económicos de la organización
(Woodhouse, 1996 y Jardine, 1999). Uno de los indicadores más representativos a
nivel económico es el denominado: VEA (valor económico agregado anual), este
indicador representa la relación entre ingresos y gastos de un proceso de producción
en un año de producción. En las expresiones matemáticas que conforman del
indicador VEA (expresiones 6, 7 y 8) podemos establecer la relación de los diferentes
indicadores de mantenimiento y su influencia en los resultados de este indicador. A
continuación de describen estas relaciones:

 El indicador IR (ingresos reales al año), depende de los indicadores MTTF y


MDT, estos dos indicadores técnicos son la base de cálculo del indicador de
Disponibilidad (D), indicador que forma parte de la expresión (3.7) la cual
representa el cálculo del indicador de ingresos reales (IR).

 El indicador G (gastos del proceso de producción al año), depende de los


indicadores MTTF, FF, MDT y CIF, estos cuatro indicadores técnicos son la base
de cálculo del indicador de costes de mantenimiento preventivo (CMP,
indicador que depende del MTTF) y del indicador de costes de mantenimiento
correctivo (CMC, indicador que depende de los indicadores FF, MDT y CIF). Los
indicadores CMP y CMC forman parte de la expresión (3.8) la cual representa el
cálculo del indicador de gastos del proceso de producción al año (G).

III.6. EJEMPLO DE CÁLCULO DE LOS INDICADORES: MTTF, FF, MDT, CIF y D

A continuación se presentan algunos ejemplos del proceso de cálculo de los


indicadores propuestos (estimación a 3 niveles: componentes, sistemas y planta).
 A nivel de componente: sello

- Datos:

TTF (meses): 6, 2, 4, 3, 2

DT (horas): 7, 6, 8,7, 6

CD = 100 $/hora (costos directos (materiales y mano de obra) equivalentes


por hora)

CP = 1000 $/hora (costos de penalización por hora)


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- Resultados del proceso de cálculo de los indicadores a nivel de partes:

MTTF (sello)= 3,4 meses (utilizar ecuación 3.1)

FF (sello)= 0,294 fallas/mes (utilizar ecuación 3.2)

MDT (sello)= 6,8 horas (0,00931 meses, para el cálculo de Disponibilidad)


(utilizar ecuación 3.3)

CIF (sello)= 2199,12 $/mes (utilizar ecuación 3.4)**

D (sello)= 0,9972 = 99,72% (utilizar la ecuación 3.5)

 A nivel de sistema: bomba

- Datos:

TTF (meses): 6(sello), 3(rodamiento), 2(sello), 2(acople), 4(sello),

4(rodamiento), 3(sello), 4(acople), 2(sello)

DT (horas): 7(sello), 7(rodamiento), 6(sello), 3(acople), 8(sello),


6(rodamiento), 7(sello), 5(acople), 6(sello)

CD= 100 $/hora (costos directos (materiales y mano de obra) equivalentes


por hora)

CP= 1000 $/hora (costos de penalización por hora)

- Resultados del proceso de cálculo de los indicadores a nivel de sistemas:

MTTF (bomba)= 3,33 meses (utilizar ecuación 1)

FF (bomba)= 0,3003 fallas/mes (utilizar ecuación 2)

MDT (bomba)= 6,11 horas (0,00836 meses, para el cálculo de


Disponibilidad) (utilizar ecuación 3)

CIF (bomba)= 2018,31 $/mes (utilizar ecuación 4)**

D (bomba)= 0,9974 = 99,74% (utilizar la ecuación 5)

 A nivel de planta: Destilación

- Datos:
TTF (meses): 0,4(compresor), 0,6(horno), 1,5(intercambiador), 0,5(horno),
0,7(torre), 1,3(torre), 1(bomba), 1,8(intercambiador), 1,2(bomba),
1(compresor), 1(bomba), 2(bomba), 1,6(horno), 2,4(bomba), 2(torre),
2(bomba), 1(horno), 2(bomba), 1,3(compresor), 0,7(intercambiador),
2(bomba), 1(horno), 1(bomba)

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DT (horas): 12(compresor), 8(horno), 3(intercambiador), 10(horno),
7(torre), 9(torre), 7(bomba), 4(intercambiador), 7(bomba), 8(compresor),
6(bomba), 3(bomba), 6(horno), 8(bomba), 9(torre), 6(bomba), 7(horno),
7(bomba), 5(compresor), 4(intercambiador), 5(bomba), 9(horno),
6(bomba)

CD= 100 $/hora (costos directos (materiales y mano de obra) equivalentes


por hora)

CP= 1000 $/hora (costos de penalización por hora)

- Resultados del proceso de cálculo de los indicadores a nivel de planta:

MTTF (Planta destilación)= 1,36 meses (utilizar ecuación 3.1)

FF (Planta destilación)= 0,735 fallas/mes (utilizar ecuación 3.2)

MDT (Planta destilación)= 6,39 horas (0,00875 meses, para el cálculo de


Disponibilidad) (utilizar ecuación 3.3)

CIF (Planta destilación)= 5166,31 $/mes (utilizar ecuación 3.4)**

D (Planta destilación)= 0,9936 = 99,36% (utilizar la ecuación 3.5)

** Para simplificar los ejemplos de cálculo del indicador CIF, se están


considerando los costes directos por corrección de fallos (CD) y los costes de
penalización por fallos (CP) como valores constantes para los niveles de
componentes, sistemas y plantas. En aplicaciones reales estos costes podrían
variar en los tres niveles de evaluación presentados en los ejemplos anteriores.

III.7. CONSIDERACIONES FINALES SOBRE LOS INDICADORES BÁSICOS

El verdadero poder de los sistemas de indicadores y cuadros de mando aparece


cuando se convierten en una herramienta clave para la mejora de la gestión (Parra y
Crespo, 2015). A medida que más y más corporaciones aplican en las organizaciones
de mantenimiento los cuadros de mando se darán cuenta de que pueden utilizarse
para:
- Explicar de forma clara la estrategia y conseguir el consenso sobre ella;
- Comunicar de forma efectiva la estrategia de mantenimiento y entender su
relación con los indicadores claves del negocio;
- Alinear los objetivos individuales y de los departamentos de mantenimiento,
con los objetivos del negocio;
- Vincular los objetivos de corto, mediano y largo plazo con todos los
presupuestos de mantenimiento;
- Identificar y alinear las iniciativas de aplicación de metodologías de
mantenimiento y confiabilidad con la estrategia del negocio;

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- Realizar revisiones periódicas y sistemáticas de los procesos de


mantenimiento, con el fin de obtener el feedback correspondiente para
mejorar las estrategias del negocio.
El uso adecuado de los cuadros de mando permite seleccionar de forma óptima:
- Frecuencias de mantenimiento e inspección;
- Niveles de inventario;
- La gestión y optimización de presupuestos y de propuestas técnicas. Tomando
en cuenta de forma objetiva el impacto que traen consigo los distintos modos
de fallos sobre las operaciones, la producción, la seguridad y el ambiente;
ayudando de esta forma a reducir los costes de producción y a maximizar el
valor del ciclo de vida y de esta manera aumentar las ganancias de la empresa.
Finalmente, un conjunto de indicadores efectivos y eficientes, proporcionarán a
los directivos, una fuente de información que les permitirá navegar con un menor
grado de incertidumbre y de esta forma lograr con éxitos las metas planteadas. Hoy en
día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es
vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han
de utilizar para alcanzarlos. Los cuadros de mando que sean capaces de integrar los
indicadores financieros del negocio con los indicadores técnicos del mantenimiento,
podrán traducir de forma más eficiente la estrategia de una organización en un
amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionarán la estructura adecuada
para optimizar las decisiones relacionadas con los procesos de gestión del
mantenimiento de los activos industriales. Los indicadores técnicos-financieros en el
área de mantenimiento deben permitir por un lado, identificar cuáles son las
estrategias que se deben seguir para alcanzar la mayor rentabilidad del negocio (un
alto desempeño económico en todo el ciclo de vida del activo), y por otro lado,
expresar dichas estrategias en acciones técnicas de mejora en las áreas de
confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad.

III.8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- Arata Andreani A, 2009. Ingeniería y Gestión de la Confiabilidad Operacional en


Plantas Industriales. Ril Editores. Santiago de Chile.
- Crespo Márquez A, 2007. The maintenance management framework. Models and
methods for complex systems maintenance. London: Springer Verlag.
- Jardine A, 1999. Measuring maintenance performance: a holistic approach.
International Journal of Operations and Production Management, 19(7): 691-715.
- Kaplan RS, Norton DP, 1992. The Balanced Scorecard - measures that drive
performance. Harvard Business Review, 70(1): 71-9.
- Kaplan RS, Norton DP, 1993. Putting the Balanced scorecard to work. Harvard
Business Review, 71(5): 134-42.
- Kaplan RS, Norton DP, 1996. Using the Balanced Scorecard as a strategic
management system. Harvard Business Review, 74(1): 75-85.
- Mather D, 2005. The maintenance scorecard. New York: Industrial Press, Inc.
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- Meekings A, 1995. Unlocking the potential of performance measurement: a
practical implementation guide. Public Money and Management, October-
December: 5-12.
- Moubray J, 1997. Reliability Centered Maintenance (2nd ed.). Oxford:
Butterworth-Heinemann.
- Parra, C., y Crespo, A. 2015. “Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad Aplicada
en la Gestión de Activos. Desarrollo y aplicación práctica de un Modelo de Gestión
del Mantenimiento (MGM)”. Segunda Edición. Editado por INGEMAN, Escuela
Superior de Ingenieros Industriales, Sevilla, España.
- Parra C, 2008. Implantación piloto de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
(RCM) en la Llenadora de la Línea 10, Planta San Joaquín - Empresas Polar. Informe
editado por INGECON: SN-09-10-CCS, Venezuela.
- Tsang AHC, 1998. A strategic approach to managing maintenance performance.
Journal of Quality in Maintenance Engineering, 4(2): 87-94.
- UNE-EN 15341, 2007. Indicadores principales de desempeño de Mantenimiento.
European Standard. CEN (European Committee for Standardization), AEN/CTN,
INGEMAN, España.
- Wireman T, 1998. Developing performance indicators for managing maintenance.
New York: Industrial Press, Inc.
- Woodhouse J. 1996. Managing Industrial Risk. Chapman Hill Inc, London

Autores:
PhD. MSc. Eng. Carlos Parra Márquez (Venezuela)
PhD. MSc. Eng. Adolfo Crespo Márquez (España)
E-mails: parrac@ingecon.net.in, adolfo@etsi.us.es

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Departamento de Ingeniería de Organización Industrial, Escuela Superior de
Ingenieros Industriales, Universidad de Sevilla, España
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