Artículo

Diario de gestión de proyectos

Vol. 51 (3) 328–345

¿Cuáles son las causas y las curas de los pobres? © 2020 Project Management Institute, Inc.
Pautas de reutilización de

Rendimiento de megaproyectos? Una revisión

artículos: sagepub.com/journals-permissions

DOI: 10.1177 / 8756972819896113

journals.sagepub.com/home/pmx
sistemática de la literatura y una agenda de investigación

Juliano Denicol1, Andrew Davies2, e Ilias Krystallis1

Resumen
Esta revisión sistemática de la literatura explora la literatura sobre gestión de megaproyectos y contribuye mejorando nuestra comprensión de
las causas y curas del mal desempeño de los megaproyectos. La revisión analiza 6,007 títulos y resúmenes y 86 artículos completos, identificando
un total de 18 causas y 54 curas para abordar el pobre desempeño de los megaproyectos. Sugerimos cinco vías para la investigación futura que
deberían considerar examinar los megaproyectos como sistemas de producción interorganizacionales a gran escala: (1) diseñar la arquitectura
del sistema; (2) cerrar la brecha con la manufactura; (3) construir y liderar colaboraciones; (4) la participación de instituciones y comunidades; y (5)
descomponer e integrar la cadena de suministro.

Palabras clave

gestión de megaproyectos, rendimiento, problemas, soluciones, fracaso, éxito

Introducción Merrow, 2011). Esta organización gestiona el programa general y

las interfaces entre proyectos; trata con proveedores externos a
Los megaproyectos son el modelo de ejecución utilizado para
través de contratos separados; y es responsable de cumplir con
producir inversiones de capital a gran escala, complejas y únicas
los objetivos de desempeño de tiempo, costo y calidad.
en una variedad de sectores públicos y privados. Con un costo de
La mayor parte de la investigación existente se ocupa de
capital total de US $ 1.000 millones o más, los megaproyectos son
comprender por qué los megaproyectos fracasan con tanta frecuencia
empresas extremadamente riesgosas, notoriamente difíciles de
y busca identificar algunas de las dimensiones que hacen que los
administrar y, a menudo, no logran sus objetivos originales
megaproyectos sean tan difíciles de administrar, incluido su tamaño
(Altshuler y Luberoff, 2003; Flyvbjerg, Bruzelius, et al., 2003;
(Flyvbjerg, Bruzelius, et al., 2003; Flyvbjerg, 2017; Merrow, 2011; Morris
Merrow, 2011; Priemus y Van Wee, 2013). En 2013, McKinsey
y Hough, 1987), incertidumbre (Lenfle y Loch, 2010; Miller y Lessard,
sugirió que se gastarían 57 billones de dólares en inversión en
2000; Stinchcombe y Heimer, 1985), complejidad (Brady y Davies, 2014;
infraestructura entre 2013 y 2030 (McKinsey Global Institute,
Davies y Mackenzie, 2014), urgencia (Morris & Hough, 1987; Shenhar &
2013). De manera similar, Flyvbjerg (2014) estimó el gasto global
Dvir, 2007) y estructura institucional (Scott et al., 2011).
en megaproyectos entre US $ 6 y US $ 9 billones anuales,
enfatizando una declaración hecha por The Economist (2008): “El
Esta investigación tiene como objetivo profundizar y ampliar nuestra
mayor auge de inversiones de la historia está en marcha”.
comprensión de la causas y curas del pobre desempeño del megaproyecto,
Establecidos como una organización temporal independiente, los
una pregunta planteada por Flyvbjerg (2014). Para lograr este objetivo, los
megaproyectos pueden ser dirigidos por un equipo cliente, contratista
objetivos de nuestra revisión sistemática de la literatura fueron identificar
principal o alguna forma de alianza temporal, empresa conjunta o coalición
investigaciones previas sobre megaproyectos, incluidos los adyacentes
de múltiples partes (propietarios, patrocinadores, clientes, contratistas,
proveedores y otras partes interesadas) que trabajar conjuntamente en una
actividad compartida durante un período de tiempo limitado en un entorno
incierto (Jones y Lichtenstein, 2008; Merrow, 2011). Cada megaproyecto 1Escuela de Construcción y Gestión de Proyectos, University College London,

generalmente se descompone en muchos proyectos interrelacionados más Reino Unido

Unidad de Investigación de Políticas Científicas, Escuela de Negocios de la Universidad de Sussex, Reino Unido
2

pequeños y se organiza como un programa. Se establece una gran

organización (el cliente, el contratista principal y / o el socio de entrega)
para coordinar e integrar los esfuerzos de numerosos subgrupos y
proveedores involucrados en las actividades del proyecto (Davies &
Mackenzie, 2014; Davies et al., 2009;
Autor correspondiente:
Juliano Denicol, Escuela de Construcción y Gestión de Proyectos, University
College London, Gower Street, Londres WC1E 6BT, Reino Unido.
Correo electrónico: juliano.denicol@ucl.ac.uk
Denicol y col.
literatura sobre grandes proyectos de ingeniería, grandes proyectos,
proyectos a gran escala y otros términos relacionados, y categorizar la
investigación de acuerdo con la forma en que identifica las principales
causas del desempeño deficiente de los megaproyectos. Luego clasificamos
la investigación de acuerdo con las curas, las estrategias y prácticas de
megaproyectos en todo el mundo, que se ofrecen para resolver el pobre
desempeño de los megaproyectos. Identificamos cinco vías de investigación
con temas emergentes que pueden ofrecer conocimientos novedosos sobre
las causas y curas del mal desempeño de los megaproyectos.
Se han desarrollado y aplicado una variedad de conceptos y marcos
teóricos para comprender las causas y curas del desempeño deficiente
de los megaproyectos. Los hallazgos de nuestra investigación
clasifican la literatura en seis temas. Bajo cada tema identificamos los
tres conceptos predominantes y discutimos las causas y curas del mal
desempeño de los megaproyectos. Descubrimos que cada concepto se
basa en sus propios fundamentos y marcos teóricos distintos, aunque
no hay espacio en este artículo para explorar cada uno en detalle. Por
ejemplo,
sesgo de optimismo aplica la psicología cognitiva para
comprender cómo los administradores de megaproyectos
tratan los resultados inciertos, y integración de sistemas se
basa en las capacidades organizativas y la literatura de
diseño para identificar cómo se descomponen e integran
los megaproyectos. Si bien se han realizado esfuerzos
importantes para mejorar nuestra comprensión del
desempeño de los megaproyectos, cada contribución por
sí sola proporciona información sobre un fenómeno parcial
o aislado. No existe una teoría o un marco general que
pueda conectar las contribuciones dispares en una imagen
completa que identifique cómo el desempeño depende de
varios componentes, como la toma de decisiones, la
integración, el liderazgo y el trabajo en equipo, trabajando
juntos como un todo integrado. Concluimos el artículo
sugiriendo que las nuevas investigaciones y la construcción
de teorías deben adoptar una visión sistémica, tomando en
cuenta algunos de los diferentes aspectos que impactan el
desempeño de los megaproyectos.
Métodos de búsqueda
Desarrollada originalmente en las ciencias médicas para consolidar la
información de varias fuentes, una revisión sistemática de la literatura es
una metodología transparente, rigurosa y detallada que se utiliza para
respaldar la toma de decisiones (Tranfield et al., 2003). Este método de
investigación se utiliza para construir teoría acumulando conocimiento y
evidencia luego de analizar una gran cantidad de estudios y métodos,
aumentando así la consistencia de los resultados y las conclusiones
(Akobeng, 2005). Informado por Denyer y Tranfield (2009) y Tranfield et al.
(2003), nuestra revisión sistemática de la literatura se llevó a cabo en tres
etapas. Primero, una etapa de planificación identifica las necesidades de la
revisión y desarrolla el protocolo, que define la estrategia general, las
palabras clave y sus interacciones en la búsqueda de artículos. En segundo
lugar, una etapa de desarrollo selecciona artículos para la extracción de
datos, evaluación y síntesis de datos. En tercer lugar, una etapa de difusión
conecta los resultados de la investigación con las conversaciones en curso.
329
en la literatura académica y con la práctica a través de material
accesible para los profesionales.
Etapa de planificación
El rígido protocolo de revisiones sistemáticas es una limitación
importante a la hora de analizar el campo de investigación de los
estudios de gestión y organización. En nuestro estudio, la terminología
no es convergente como en las ciencias médicas, sino divergente con
muchos autores desarrollando diferentes conceptualizaciones y
terminologías para referir y explicar un mismo fenómeno.
Identificamos palabras clave sobre el tema basándonos en nuestra
experiencia previa a través del mecanismo de lluvia de ideas durante
dos reuniones de una hora. La estrategia consistió en incluir una
amplia gama de palabras y sinónimos, en los que las palabras clave se
agruparon en tres categorías: sinónimos de megaproyecto, sinónimos
de éxito y sinónimos de fracaso. La lista completa de sinónimos para
cada categoría se puede encontrar en el Apéndice 1 al final del artículo.
Las palabras clave se organizaron en dos cadenas de búsqueda, que se
utilizaron para buscar los artículos en bases de datos académicas. La
primera cadena de búsqueda incluyó todos los sinónimos de
Megaproyectos asociados con sinónimos de Éxito, como ("proyecto a
gran escala *") Y ("éxito *"); el segundo incluía todos los sinónimos de
Megaproyecto asociados con sinónimos de falla, como (“proyecto a
gran escala *”) Y (“falla *”).
Etapa de desarrollo
Realizamos una búsqueda sistemática de artículos académicos en
dos de las mayores bases de datos académicas online: Web of
Science y Scopus, de todos los años hasta septiembre de 2017. La
búsqueda de artículos se realizó mediante la combinación de
palabras clave en tres áreas de interés: Sinónimos para el término
Megaproyecto más comúnmente utilizado en la literatura,
sinónimos de éxito y sinónimos de fracaso. El proceso de revisión
se llevó a cabo de acuerdo con los siguientes pasos:
1. Se eligieron las bases de datos académicas Scopus y Web of
Science para realizar la búsqueda de artículos utilizando las
cadenas identificadas en la Etapa de Desarrollo.
2. La primera cadena relacionada con Megaproyectos y Éxito fue
Scopus (3.423) y Web of Science (2.498). La segunda cadena,
relacionada con Megaproyectos y Fallos, devolvió Scopus
(1.659) y Web of Science (880). Los artículos de los dos
motores de búsqueda se consolidaron luego en Mendeley
con el objetivo de excluir las duplicaciones (8.460), lo que dio
como resultado una carpeta final llamada Megaproyectos Y
Éxito y fracaso (6.007), como se ilustra en la Figura 1. Se
incluyeron artículos de revistas, mientras que se - Se
excluyeron los artículos, informes y capítulos de libros. En
Scopus, los artículos se limitaron a las siguientes áreas
temáticas: negocios, contabilidad de gestión; Ciencias de la
Computación; Ciencias de la Decisión; Economía,
Econometría y Finanzas; Energía; Ingenieria; Ciencias
Sociales; Ciencia medioambiental; Ciencia de los Materiales;
330
Figura 1. Pasos de la revisión sistemática de la literatura.
Multidisciplinar e indefinido. En Web of Science, los artículos
se limitaron a las siguientes áreas temáticas: Arquitectura;
Estudios de área; Negocios económicos; Ciencias de la
Computación; Tecnología de construcción de edificios;
Combustibles energéticos; Ingenieria; Ecología de las
Ciencias Ambientales; Geografía; Ley de Gobierno;
Relaciones Internacionales; Ciencia de los Materiales;
Ingeniería Metalúrgica Metalurgia; Ciencias de la gestión de
la investigación operativa; Administración Pública;
Tecnología científica; Ciencias Sociales; Telecomunicaciones;
Transporte; Estudios Urbanos; Recursos hídricos.
3. Los títulos y resúmenes de los artículos se analizaron
según los criterios de inclusión y exclusión (ver Anexo
2 al final del artículo), reduciendo el número de
6.007 a 1.075.
4. Nos reunimos para cotejar y discutir los resultados de la
evaluación por título y resumen y dado el alto número
restante (1.075) decidimos categorizar aún más los
artículos en tres categorías. Esta estrategia se adoptó
con el objetivo de aislar y excluir el alto número
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de artículos sobre modelos y algoritmos deterministas y
mecanismos financieros (organizados principalmente en
torno a la literatura sobre asociaciones público-privadas
5. [APP]). Utilizando los criterios de inclusión y exclusión, los
artículos se separaron en las categorías A (248), B (216) y C
(611). La categoría A representaba artículos de tamaño, la
categoría B representaba artículos en los que el enfoque estaba
en torno a la complejidad y la lista de la categoría C representaba
artículos de modelos cuantitativos, acuerdos contractuales,
financiación y financiación y tenía poco enfoque en los aspectos
administrativos. de megaproyectos.
6. Los trabajos incluyeron las categorías A (248) y B (216), que
se consolidaron nuevamente (464); A la luz del elevado
número, adoptamos la estrategia de emplear el factor de
impacto como medida para mantener la calidad y reducir
el número de artículos completamente revisados
(Aliaga-Isla & Rialp, 2013; Crossan & Apaydin, 2010; Klang
et al. , 2014; Papamitsiou y Economides, 2014; Podsakoff
et al., 2005; Pölkki et al., 2014; Richards et al., 2014;
Tompkins y Arendt, 2015; Überbacher,
Denicol y col.
2014; Wielenga ‐ Meijer et al., 2010; Zhang et al., 2011).
Analizamos la lista de 464 artículos y llegamos a la conclusión de
que la literatura sobre megaproyectos todavía se concentra en
las revistas de gestión de proyectos; por lo tanto, fue necesario
limitar el factor de impacto para incluir solo las principales
revistas del campo. Aclaramos que al aplicar un filtro de factor de
impacto se excluyeron dos categorías de trabajos, a saber:
(1) artículos de revistas con un factor de impacto por debajo
del umbral, y (2) artículos de revistas sin un factor de
impacto encontrados a través de Scopus. Se acordó que para
esta revisión se incluirían artículos publicados en revistas
académicas con un factor de impacto superior a (1,70). Al
limitar el factor de impacto por encima (1,70), fue posible
incluir las principales revistas de gestión de proyectos:
Revista de construcción y gestión de ingeniería
(ASCE) (1,73), Revista de gestión en ingeniería
(2,01), Diario de gestión de proyectos® (PMI) (2,71),
Automatización en Construcción (2.91), y el Revista
Internacional de Gestión de Proyectos (4.03).
7. La lista final contenía (145) artículos que fueron filtrados de la
búsqueda inicial (6,007) siguiendo los pasos (3 - 6). Aunque el
resumen de los (145) artículos se ajustaba a los criterios de
inclusión, varios de ellos no cumplían con los criterios
después de leerlos de principio a fin; por lo tanto, se
consideró que (86) informaban la revisión. Usar una hoja de
extracción en Microsoft Excel, información relevante
relacionada con datos descriptivos (título, autores, revista,
año, etc.) e información que respondiera a las preguntas de
la investigación inicial (metas y objetivos, causas, curas e
investigación futura ) se extrajo de forma estructurada. La
descripción completa de la hoja de cálculo de extracción se
puede encontrar en el Apéndice 3 al final del artículo.
8. Los artículos fueron revisados para extraer las causas y curas del
pobre desempeño de un megaproyecto. El proceso de extraer las
causas y curas a través de un análisis en profundidad de cada
artículo siguió el método de codificación presentado por Saldaña
(2016), donde el revisor utilizó cada causa o cura como un código
de primer orden, que representó una entrada en la extracción.
Hoja de cálculo de Excel. Los códigos de primer orden se
agruparon en categorías, que luego se organizaron en temas.
Ofrecemos un ejemplo ilustrativo de este proceso. Cura extraída
de Brady y Davies
(2014): Establecer un enfoque de equipo de proyecto integrado que
incluya al cliente, el integrador de sistemas y los contratistas de
primer nivel. Categoría: Integración. Tema: Estrategia, gobernanza y
adquisiciones. Concepto: estrategia de modelo de entrega. Cura del
concepto combinado: Adopte equipos de proyecto integrados para
ejecutar el proyecto, involucrando a los tomadores de decisiones clave
desde el nivel institucional hasta el de la cadena de suministro
(propietario, patrocinador, cliente, integrador de sistemas, socios de
entrega, contratistas de primer nivel, proveedores de segundo nivel,
etc.). y operador).
9. Después de que se revisaron todos los artículos y se terminó la
extracción, nos reunimos nuevamente para discutir nuestro
análisis independiente y consolidar las categorías en temas. La
331
Las categorías de cada revisor fueron analizadas durante
1,50 horas y de su consolidación surgieron seis temas.
10. Una vez definidos los seis temas, identificamos tres conceptos
predominantes en cada tema que ayudaron a explicar las
causas y curas del mal desempeño de los megaproyectos. La
división de los temas en unidades más pequeñas (conceptos)
nos permitió aumentar el nivel de detalle, con el objetivo de
contribuir a la teoría y la práctica. Cada concepto fue
explorado mediante la identificación de su causa principal y
tres posibles curas, basándose en el material extraído de los
86 artículos analizados.
11. En un esfuerzo por conectar los hallazgos de la revisión sistemática
de la literatura con los debates industriales e informar nuestros
dos talleres, identificamos informes industriales de los últimos
cinco años en los que se discutieron esos conceptos. Aunque
esos informes no forman parte de nuestro conjunto de datos, las
citas extraídas proporcionaron una capa de contextualización
adicional con el objetivo de estimular discusiones animadas en
los talleres con académicos y profesionales experimentados.
12. Los seis temas fueron validados por el profesor Peter Hansford de la
University College London, quien se desempeñó como asesor principal
de construcción para el gobierno del Reino Unido y tiene una
experiencia industrial considerable, a menudo brindando
asesoramiento estratégico sobre megaproyectos y políticas de
infraestructura.
Nuestra decisión de excluir libros muy influyentes sobre grandes
Los proyectos a escala se reconocen como una de las
limitaciones de la metodología de revisión sistemática. Sin
embargo, la exclusión es una práctica común dada su
clasificación como literatura gris (Adams et al., 2017),
respaldada por el proceso de revisión por pares que a
menudo falta, que se percibe como una indicación de rigor
y calidad, y la inconsistencia de las búsquedas en libros en
comparación con artículos incluidos en bases de datos
académicas. Muchas ideas pioneras de gestión de
proyectos se desarrollaron por primera vez en libros, como
el concepto de un propietario fuerte (Morris y Hough,
1987), la definición inicial en Morris (1994) y la interfaz
propietario-contratista en Merrow (2011), que aparecen
como referencias clave en los artículos identificados en
nuestra revisión de literatura. Por lo tanto, aunque estos
libros no se identifican en nuestra revisión,
Etapa de difusión
Los hallazgos se presentaron, evaluaron y verificaron en dos talleres: el
primero con el profesor Peter Morris y académicos de la Escuela de
Construcción y Gestión de Proyectos del University College de Londres;
y el segundo con profesionales experimentados de algunos de los
megaproyectos de infraestructura más grandes del Reino Unido
(Crossrail, Thames Tideway Tunnel, High Speed Two y Hinkley Point
C). Ambos talleres generaron una discusión productiva, animada y
tremendamente reveladora. Los participantes reconocieron el valor de
la categorización
332
pero fueron críticos con la exploración de la literatura existente en
silos. Nos animaron a pensar en una investigación más comprometida
y completa para comprender la variedad de factores institucionales, de
comportamiento, organizacionales y de otro tipo que afectan el
desempeño de los megaproyectos, desde la planificación inicial,
pasando por la ejecución, hasta los resultados operativos.
Resultados
Después de ejecutar el análisis como se describe en la sección Métodos, el
conjunto de datos de literatura de 86 artículos se agruparon en seis temas:
(1) comportamiento de toma de decisiones; (2) estrategia, gobernanza y adquisiciones; (3) riesgo e
incertidumbre; (4) liderazgo y equipos capaces; (5) participación y gestión de las partes interesadas; y (6)
integración y coordinación de la cadena de suministro. Estos seis temas dan sentido a la muestra y revelan
las principales causas y curas del desempeño deficiente de los megaproyectos, como se encuentra en la
literatura académica. Cada tema se subdivide además por conceptos que ayudan a discutir las causas y
curas del desempeño deficiente de los megaproyectos y contribuyen a las conversaciones en curso en la
literatura. Para cada concepto, se identifica la causa principal del desempeño deficiente del megaproyecto
y se presenta una lista de tres curas asociadas (estrategias y prácticas). La razón por la que elegimos
deliberadamente ilustrar solo la causa principal de cada concepto es doble: (1) limitación física en el
artículo, dado que la adición de otra causa por concepto daría como resultado un documento
significativamente más grande, y (2) un intento de llevar la conversación académica a un discurso más
positivo (al menos menos pesimista) que enfatice las soluciones en lugar de los problemas, permitiendo el
enfoque en un número ampliado de curas. Por lo tanto, esta investigación presenta seis temas, 18
conceptos, 18 causas principales y tres curas asociadas a cada concepto (por lo tanto, 54 curas en total).
Los artículos clasificados bajo cada tema están documentados junto con una lista completa de estrategias
y prácticas extraídas. permitiendo el enfoque en un mayor número de curas. Por lo tanto, esta
investigación presenta seis temas, 18 conceptos, 18 causas principales y tres curas asociadas a cada
concepto (por lo tanto, 54 curas en total). Los artículos clasificados bajo cada tema están documentados
junto con una lista completa de estrategias y prácticas extraídas. permitiendo el enfoque en un mayor
número de curas. Por lo tanto, esta investigación presenta seis temas, 18 conceptos, 18 causas principales
y tres curas asociadas a cada concepto (por lo tanto, 54 curas en total). Los artículos clasificados bajo cada
tema están documentados junto con una lista completa de estrategias y prácticas extraídas.
Tema 1: Comportamiento en la toma de decisiones
Un cuerpo importante de literatura sobre el desempeño de
megaproyectos está relacionado con los comportamientos de
toma de decisiones. El Tema 1 identifica cómo los
comportamientos en el front-end y durante la ejecución se asocian
con un desempeño deficiente en la toma de decisiones. Este tema
rechaza las explicaciones técnicas como la principal razón de una
previsión inadecuada y analiza el bajo desempeño como resultado
de razones psicológicas y de comportamiento y cómo éstas
afectan la toma de decisiones. Los tres conceptos más
predominantes en este tema son: (1) sesgo de optimismo (delirio):
los ejecutivos son demasiado optimistas y, por lo tanto,
sobreestiman los beneficios y subestiman los costos; (2)
representación errónea estratégica (engaño): los ejecutivos
tergiversan estratégicamente la verdad y buscan satisfacer sus
propios intereses; y (3) compromiso creciente:
La principal causa del bajo desempeño asociado con el sesgo de
optimismo es el juicio y los consejos sesgados proporcionados por
expertos en sus campos que tienden a crear un escenario optimista y
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eludir riesgos conocidos e incertidumbres imprevisibles. Este es un
fenómeno inconsciente que los psicólogos clasifican como elfalacia de
planificación, lo que lleva a los ejecutivos a subestimar los costos en
varias áreas de proyectos complejos. La causa principal relacionada
con la tergiversación estratégica se refiere a diversas presiones
(políticas, organizativas e individuales) que obligan al tomador de
decisiones a manipular la situación subestimando los costos e
ignorando los riesgos. Las estimaciones y pronósticos tempranos se
utilizan de manera engañosa para informar la toma de decisiones y
lograr la alineación y el apoyo necesarios de las partes interesadas
(incluido el contribuyente) para continuar con ese proyecto preferido.
La causa principal relacionada con la escalada del compromiso es la
percepción general, que en su mayoría funciona como una norma, de
que, una vez iniciado, un megaproyecto es demasiado grande para
fallar y demasiado costoso para detenerlo. Los gerentes asignan
recursos para completar el proyecto, incluso cuando las evaluaciones y
auditorías posteriores indiquen una decisión en otra dirección, donde
los beneficios finales ya no son superiores a la inversión necesaria. En
la Tabla 1 se presenta una lista de estrategias y prácticas para curar las
causas de cada concepto del tema 1.
Tema 2: Estrategia, gobernanza y
adquisiciones
El segundo tema abarca las definiciones de estrategia, gobernanza y
adquisiciones, incluidos los procesos durante las fases de iniciación y
planificación de un megaproyecto, que la literatura suele abordar
como la etapa inicial de los proyectos. Las decisiones que se tomen en
esta etapa pueden influir en las etapas posteriores y en la capacidad
de lograr productos y resultados exitosos del proyecto. Los tres
conceptos más predominantes en esta temática son:
(1) patrocinador, cliente, propietario, operador: asociado con las
funciones y responsabilidades de estas entidades a lo largo del
ciclo de vida del proyecto, con especial énfasis en la etapa inicial;
(2) gobernanza: vinculada a la delegación de autoridad formal e
informalmente, a nivel organizacional e individual; y (3) estrategia
de modelo de ejecución: relacionada con la estrategia adoptada
por las empresas para organizarse en combinación con socios y
proveedores, y combinar capacidades internas y externas para
organizar y ejecutar mejor el proyecto.
La principal causa del desempeño deficiente asociado con el
patrocinador, cliente, propietario y operador se relaciona con
definiciones inadecuadas de roles y responsabilidades durante el
ciclo de vida del proyecto, la necesidad de aclarar qué entidad es
el patrocinador, dónde reside la propiedad, quién es el cliente
intermediario. es y quién va a operar el activo. En ausencia de una
visión a largo plazo y definiciones claras de roles, la entidad que
promueve el proyecto a menudo busca transferir el riesgo a la
cadena de suministro. Como resultado, las organizaciones clientes
rara vez están dispuestas a asumir el riesgo. La principal causa
relacionada con la gobernanza es una atención inadecuada al
diseño de la estructura de gobernanza y su evolución a lo largo del
tiempo, incluido el equilibrio entre las estructuras de gobernanza
formales (duras, rígidas) e informales (blandas, intuitivas,
emergentes).
Denicol y col.
Tabla 1. Curas para las causas asociadas con los conceptos del Tema 1
Estrategias y practicas
Curas para el sesgo del optimismo
1. Desarrollar un sólido ejercicio de evaluación comparativa que analice ampliamente
proyectos similares anteriores, evaluando lo que ha funcionado y lo que podría
mejorarse a partir de esos proyectos.
2. Desarrollar planes para las incertidumbres, dado que los megaproyectos son
sistemas abiertos complejos en constante cambio.
3. Invertir el tiempo adecuado en la fase inicial del proyecto para desarrollar las
herramientas y los procesos que escudriñarían y evitarían sesgos.
Curas para la tergiversación estratégica
1. Desarrollar líneas de defensa y controles para cuestionar si la
información que se produce es apropiada y correcta.
2. Introducir mecanismos para identificar a los actores que emplean comportamientos
oportunistas.
3. Desarrollar sanciones por ignorar o proporcionar información engañosa
Curas para escalar el compromiso
1. Introducir la opción de aplazar para evaluar más los riesgos, la viabilidad
económica y evitar el compromiso excesivo.
2. Evaluar el escenario político, reconociendo que los gobiernos buscan
equilibrar el control y la flexibilidad por maniobra política y razones
electorales.
3. Invertir recursos y enfatizar una fase previa a la construcción más corta,
donde hay una mayor probabilidad de sobrecostos
definición del equilibrio entre las capacidades internas de la
organización cliente y las subcontratadas al mercado y asignadas
a socios y contratistas. A menudo, los mecanismos utilizados para
adquirir capacidad y capacidad del mercado dan como resultado
relaciones transaccionales y adversas con la cadena de suministro,
en lugar de relaciones integradoras y colaborativas. En la Tabla 2
se presenta una lista de estrategias y prácticas para curar las
causas de cada concepto del tema 2.
Tema 3: Riesgo e incertidumbre
Este tema captura la literatura que aborda el riesgo y la
incertidumbre, donde los artículos cubrieron procesos de
desarrollo tecnológico y analizaron decisiones estratégicas
para superar riesgos en megaproyectos en varios sectores
industriales. Los tres conceptos más predominantes son: (1)
novedad tecnológica: las tecnologías pioneras se han
introducido con frecuencia en grandes proyectos innovadores
y están asociadas con riesgos; (2) flexibilidad: la capacidad de
adaptarse y responder a circunstancias cambiantes e inciertas;
y (3) complejidad: el factor subyacente de los megaproyectos
que se puede definir por la gran cantidad de partes y sus
relaciones entre sí y con el entorno externo.
La principal causa del bajo rendimiento de los megaproyectos asociado
con la novedad tecnológica es la introducción de tecnología no probada que
conduce a sobrecostos y tiempos. La incertidumbre sobre cómo lidiar con
una nueva tecnología a menudo requiere fases más largas de diseño y
desarrollo del proyecto. La principal causa relacionada con la flexibilidad se
refiere a decisiones tempranas (formales e informales) que
333
Publicaciones
Ansar y col. (2014), Flyvbjerg et al. (2009)
Barnes y Wearne (1993), De Bruin et al. (2014), Dimitriou et al.
(2013), Doan y Menyah (2013)
Cantarelli, Molin y col. (2012), Flyvbjerg (2014)
Publicaciones
Flyvbjerg y col. (2002)
Flyvbjerg, Holm y col. (2003)
Flyvbjerg, Holm y col. (2003)
Publicaciones
Baccarini y Love (2014), Doan y Menyah (2013), Flyvbjerg, Holm,
et al. (2003), género (1997)
Lopez del Puerto et al. (2014), Marshall y Cowell (2016), Naderpajouh
et al. (2014)
Cantarelli, Van Wee y col. (2012)
limitar la adaptabilidad necesaria mediante ajustes mutuos en un
entorno complejo, dinámico e incierto. Muchos factores restringen la
flexibilidad del proyecto, incluida la toma de decisiones centralizada, el
financiamiento, los marcos regulatorios, el diseño, los acuerdos
comerciales, los contratos y la tecnología, entre otros. La causa
principal relacionada con la complejidad son las interacciones inciertas
entre un gran número de partes móviles y en evolución dentro del
sistema de megaproyectos, así como sus relaciones con el entorno
externo. El sistema puede verse afectado por muchas dimensiones,
como regulaciones, información, componentes técnicos y
organizativos. En la Tabla 3 se presenta una lista de estrategias y
prácticas para curar las causas asociadas con cada concepto del tema 3.
Tema 4: Liderazgo y equipos capaces
Este tema se refiere a las relaciones entre los miembros del equipo del
proyecto, las competencias individuales, las habilidades requeridas y las
capacidades organizacionales que contribuyen al desempeño de los
megaproyectos. Los tres conceptos más predominantes son: (1) liderazgo
del proyecto: la necesidad de campeones del proyecto, líderes dedicados
que estén comprometidos con el éxito del proyecto; (2) competencias:
competencias y habilidades que las personas que forman equipos de
proyecto deben poseer; y (3) capacidades: la capacidad que tienen las
empresas para producir productos o servicios específicos basándose en el
conocimiento organizacional colectivo.
La principal causa del desempeño deficiente asociado con el
liderazgo del proyecto es una definición inadecuada de la cultura del
proyecto y el sentido de propósito, lo que conduce a desalineamientos
intra e interorganizacionales. Promueve disfuncional
334
Tabla 2. Curas para las causas asociadas con los conceptos del Tema 2
Estrategias y practicas
Curas para patrocinador, cliente, propietario, operador
1. Aclarar las funciones de promotor y proveedor, que no deben ser
antagónicas.
2. Definir claramente los objetivos y el alcance del trabajo del proyecto,
eliminando cualquier ambigüedad.
3. Establecer desde el principio organizaciones claras, informadas e independientes de
patrocinadores, clientes, propietarios y operadores.
Curas para la gobernanza
1. Diseñar una estructura de gobernanza basada en un sistema que abarque todo
cadena de entrega del proyecto
2. Diseñar la estructura de gobierno considerando cómo debe funcionar la
organización durante su evolución a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
3. Complementar las estructuras formales de gobernanza con mecanismos
informales para mejorar el desempeño.
Curas para la estrategia del modelo de entrega
1. Equilibrar el riesgo entre los promotores y la cadena de suministro al
seleccionar el sistema de ejecución del proyecto.
2. Adoptar equipos de proyecto integrados para ejecutar el proyecto, involucrando a los tomadores de
decisiones clave desde los niveles institucional hasta la cadena de suministro (propietario,
patrocinador, cliente, integrador de sistemas, socios de entrega, contratistas de primer nivel,
proveedores de segundo nivel y operador).
3. Considerar la participación temprana del contratista, capturando su experiencia y
experiencia en gestión de proyectos.
estructuras que fomentan comportamientos dirigidos a
atender las metas individuales en lugar de la visión y los
objetivos colectivos. La principal causa relacionada con las
competencias es una mala definición, contratación y
mantenimiento del equipo adecuado. Estimula una alta
rotación de personal, impacta el nivel apropiado de
experiencia necesaria para ejecutar el proyecto y crea un lazo
negativo reforzador dada la escasez de recursos calificados. La
causa principal relacionada con las capacidades es la
incapacidad de reunir las capacidades organizativas para
abordar los requisitos de las diferentes fases del proyecto, así
como sus transiciones. Afecta a las entidades a lo largo de la
cadena de suministro (contratistas principales de Nivel 1 o
Joint Ventures, Tier 2, Tier 3, etc.), así como a las
organizaciones clientes e institucionales.
Tema 5: Participación y gestión de las partes
interesadas
El quinto tema trata sobre la participación y la gestión de las partes
interesadas. Esta parte de la literatura aborda varios factores que se
consideran fuera del entorno del proyecto. Los tres conceptos principales
son: (1) contexto institucional: el conjunto de estructuras organizativas
formales, reglas y normas informales; (2) fragmentación de las partes
interesadas: el número de partes, que a menudo resulta en un nivel intenso
de interacción entre las partes interesadas involucradas; y (3) comunidad
Diario de gestión de proyectos 51 (3)
Publicaciones
Barnes y Wearne (1993), Kumar et al. (2007)
Barnes y Wearne (1993), Gharaibeh (2014), Locatelli, Mancini et al.
(2014), Love, Irani, et al. (2017)
Género (1997), Szentes y Eriksson (2016), Tam (1999)
Publicaciones
Locatelli, Mancini y col. (2014), Locatelli, Littau, et al. (2014)
Barnes y Wearne (1993), Guo et al. (2014), Groves et al. (2013),
Patanakul y col. (2016), Paraskevopoulos (2005), van Fenema et al.
(2016)
Klakegg y col. (2016), Chen y Manley (2014), Naderpajouh et al. (2014)
Publicaciones
Ibbs y col. (2003), Lam (1999), Peña-Mora y Tamaki (2001), Rose y
Manley (2010), Salman et al. (2007)
Almohsen y Ruwanpura (2016), Brady y Davies (2014), Love, Irani,
et al. (2017), Locatelli, Mancini, et al. (2014), Tam (1999)
Ibbs y col. (2003), Love, Zhou y col. (2017), Rose y Manley (2010)
Compromiso: los procesos y actividades de compromiso mediante los
cuales el proyecto involucra a la población local en el proyecto.
La principal causa del mal desempeño asociado con el contexto institucional
es una comprensión inadecuada de las partes, los intereses y las relaciones de
poder que rodean el proyecto. Los conflictos, las ineficiencias y las demoras a
menudo surgen cuando las diversas partes involucradas intentan tratar con las
agencias gubernamentales y cumplir con las regulaciones. La causa principal
relacionada con la fragmentación de las partes interesadas se debe a las
numerosas partes involucradas en un proyecto y la incapacidad de lograr una
alineación con las prioridades, objetivos e intereses en competencia y, a menudo,
en conflicto. La causa principal relacionada con la participación de la comunidad
se debe a la escasa participación, comunicación y transparencia con las partes
externas afectadas por el proyecto durante su ciclo de vida. Las comunidades
locales afectadas negativamente por un proyecto a menudo se movilizan para
garantizar que sus intereses se hagan realidad, a menudo explotando los medios
de comunicación para lograr sus objetivos. En la Tabla 5 se presenta una lista de
estrategias y prácticas utilizadas para curar las causas de cada concepto del tema
5.
Tema 6: Integración y coordinación de la cadena
de suministro
El sexto tema se refiere a la coordinación e integración de la cadena de
suministro. Esta parte de la literatura está asociada con los mecanismos
utilizados por diferentes tipos de organizaciones (clientes, socios de
entrega, contratistas principales y proveedores de Nivel 2) para
Denicol y col.
Tabla 3. Curas para las causas asociadas con los conceptos del Tema 3
Estrategias y practicas
Curas para la novedad tecnológica
1. Equilibrio entre reutilización y novedad y explotación y exploración
2. Evite la concurrencia al realizar cualquier trabajo sobre un diseño técnico
novedoso
3. Mejorar la comunicación a través de tecnologías nuevas y maduras, integrando
equipos de trabajo, sistema de gestión de información de proyectos y modelos
digitales.
Curas para la flexibilidad
1. Mantener la flexibilidad y adaptabilidad del diseño hasta el último momento
responsable para incorporar insumos estratégicos del exterior y los requisitos
del mercado.
2. Desarrollar organizaciones que se adapten a los cambios, lo que puede
reflejarse en la estructura organizativa, los recursos humanos y la
cultura empresarial.
3. Establecer un enfoque de gestión de proyectos flexible que equilibre la flexibilidad y
el control para navegar por las múltiples interfaces del proyecto.
Curas para la complejidad
1. Invertir en modularización para disminuir la complejidad y mitigar el cronograma Ansar et al. (2014), Patanakul et al. (2016)
desviaciones e inflación progresiva
2. Centrarse en la simplificación para mantenerla en un dominio manejable, donde
los riesgos y sus impactos se pueden evaluar y priorizar.
3. Invertir en estrategias de ajuste mutuo, reconociendo que los megaproyectos no se pueden
especificar completamente desde el principio.
coordinar e integrar una amplia red de proveedores.
Los tres conceptos principales en este tema son: (1)
gestión de programas: asociada con sistemas,
procedimientos y herramientas para monitorear,
controlar, consolidar, optimizar y lograr beneficios de
una serie de proyectos individuales interrelacionados;
(2) relaciones comerciales: vinculadas al establecimiento
de relaciones formales con las organizaciones que
entregan proyectos y subproyectos, así como la gestión
de esas interfaces a lo largo de varias fases del
proyecto; y (3) integración de sistemas: relacionada con
las capacidades técnicas y gerenciales requeridas para
integrar varios componentes producidos por diferentes
partes con el fin de entregar un activo operativo al
cliente.
La principal causa del desempeño deficiente asociado con la gestión del
programa es la incapacidad de obtener la información y la visibilidad en
todo el programa que se requieren para coordinar proyectos y
subproyectos en el momento adecuado durante varias fases del ciclo de
vida del proyecto. La principal causa relacionada con las relaciones
comerciales es la comprensión sistémica limitada sobre las
interdependencias durante el ciclo de vida, que impactan el proyecto en
diferentes niveles: el entorno intraorganizacional, interorganizacional y
externo. La causa principal relacionada con la integración de sistemas es la
escasa comprensión del diseño de la arquitectura de sistemas en el front-
end, que proporciona una estructura para la integración en los diferentes
niveles de megaproyectos, incluidos los proyectos, el programa y el sistema.
La organización del integrador de sistemas debe establecerse
335
Publicaciones
Davies y col. (2016), Lee et al. (1994), Turner et al. (2014)
Género (1997)
Luo y col. (2017)
Publicaciones
Giezen (2012), Genus (1997), Gil (2007), Koppenjan et al. (2011), Luo
et al. (2017), Lehrer y Laidley (2008)
Cox (1993), Jia et al. (2013)
Barnes y Wearne (1993), Szentes y Eriksson (2016)
Publicaciones
Boateng y col. (2015), Charette (1996), Giezen (2012), Genus (1997), Jia
et al. (2013), López del Puerto y Shane (2014)
Ahern y col. (2014), Bingham y Gibson (2017), Gil (2007), Love et al.
(2016), Naderpajouh et al. (2014), Touran y Lopez (2006)
con las capacidades necesarias para coordinar e integrar la coalición
temporal de proveedores que ejecutan el proyecto. En el Cuadro 6 se
presenta una lista de estrategias y prácticas para curar las causas de
cada concepto del tema 6.
Discusión
Para profundizar y ampliar nuestra comprensión de las causas
y curas del desempeño deficiente de los megaproyectos,
nuestra investigación revisó sistemáticamente la literatura
académica sobre el desempeño de los megaproyectos y,
basándose en 86 artículos, sugirió seis temas con conceptos
que contribuyen a su desempeño en todo el proyecto. ciclo
vital. Los seis temas que resumen los hallazgos de nuestra
investigación son: Comportamiento para la toma de
decisiones; Estrategia, gobernanza y adquisiciones; Riesgo e
incertidumbre; Liderazgo y equipos capaces; Gestión y
participación de las partes interesadas; e Integración y
Coordinación de la Cadena de Suministro. Se identificaron tres
conceptos predominantes bajo cada tema para ilustrar
algunas de las causas del mal desempeño y las prácticas
utilizadas para mejorar los megaproyectos, así como para
contribuir a las conversaciones en curso en la literatura.
Además,
Nuestra investigación categorizó lo que se sabe sobre los megaproyectos,
desglosó lo que se desconoce, identificó impactos potenciales para la práctica y
esbozó una agenda de investigación. Descubrimos que ningún concepto o marco
por sí solo, sin importar cuán lejos lo exijamos, puede explicar
336
Cuadro 4. Curas para las causas asociadas con los conceptos del Tema 4
Estrategias y practicas
Curas para el liderazgo de proyectos
1. Establecer líderes para el proyecto y sus subproyectos que estén
empoderados, dedicados y comprometidos con su éxito.
2. Desarrollar culturas corporativas y de proyectos que alineen la coalición
temporal en torno a los valores de confianza, colaboración y seguridad.
3. Combinar y reconciliar perspectivas contrastantes, complementarias e interrelacionadas
para promover la motivación hacia los objetivos comunes del proyecto.
Curas para competencias
1. Invertir en una rápida contratación y retención de personal para desarrollar el compromiso y
acumular conocimientos a través de proyectos experimentados.
profesionales
2. Enfatizar la atención a los problemas humanos y desarrollar estrategias
para manejar los conflictos como una variable dura, evitando la escalada
en disputas.
3. Implementar una gestión de proyectos profesional para mejorar la
coherencia y el desempeño individual
Curas para capacidades
1. Desarrollar capacidades invirtiendo en las habilidades de aprendizaje para el
equipo del proyecto sobre cómo lidiar con el problema, a nivel individual, de
equipo y organizacional.
2. Desarrollar la capacidad organizativa para establecer, nutrir y gestionar
relaciones tanto con la red temporal como con las instituciones
permanentes.
3. Desarrollar los procesos de capacidad de respuesta organizacional para crear una
empresa resiliente para navegar el ciclo de vida del proyecto.
por las múltiples y variadas causas y curas del mal desempeño de
los megaproyectos. Por ejemplo, una gran parte de la literatura
ture afirma que las principales causas del bajo rendimiento de los
megaproyectos se deben a una definición inadecuada de riesgo y una mala
toma de decisiones en el front-end. Si bien el concepto de sesgo de
optimismo puede usarse para discutir los costos y los excesos de
programación, proporciona poca o ninguna explicación de cómo se puede
mejorar el desempeño al tomar decisiones para abordar eventos y
circunstancias imprevistas cuando un megaproyecto está en marcha
(Flyvbjerg et al., 2018; Lavagnon, 2018; Amor y Ahiaga-Dagbui, 2018).
Tras reflexionar sobre nuestros temas, sugerimos las siguientes cinco
vías para la investigación futura, que pueden ayudar a los académicos a
desarrollar una teoría más completa para la gestión de megaproyectos:
1. Diseño de la arquitectura del sistema
Se necesita más investigación conceptual para comprender mejor
cómo se están desarrollando formas organizativas y estructuras de
gobierno novedosas entre propietarios, operadores, patrocinadores,
clientes, socios de entrega y proveedores para mejorar el rendimiento
de los megaproyectos (Gil y Pinto, 2018). Se requiere investigación
para explorar formas organizacionales híbridas públicas y privadas y
estructuras empresariales en megaproyectos (Quélin et al., 2017). Los
investigadores pueden enfocarse en mejorar nuestra comprensión con
respecto a los roles, responsabilidades y capacidades de
Diario de gestión de proyectos 51 (3)
Publicaciones
Barnes y Wearne (1993), Wickramatillake et al. (2007)
Brady y Davies (2014), Genus (1997), Grabher y Thiel (2015),
Mahalingam y Levitt (2007)
Eweje y col. (2012), Genus (1997), Rose y Manley (2010), Turner et al.
(2014)
Publicaciones
Assaf y Al-Hejji (2006), Barnes y Wearne (1993), Gharaibeh (2014),
Grabher y Thiel (2015), Taff et al. (1991)
Long y col. (2004), Mahalingam y Levitt (2007), Ng et al. (2007)
Zhai y col. (2009)
Publicaciones
Cox (1993), Wickramatillake et al. (2007), Gharaibeh (2014), Klakegg
et al. (2016)
Pauget y Wald (2013), Szentes y Eriksson (2016)
Davies y col. (2016)
organizaciones temporales que forman parte de la red, desde propietarios
hasta proveedores, como integradores de meta-sistemas (Davies &
Mackenzie, 2014), orquestadores de redes, arquitectos de la cadena de
suministro (Denicol, 2020a), administradores de la cadena de suministro e
integradores de sistemas (Nambisan & Sawhney, 2011; Wind et al., 2009).
Los académicos pueden explorar cómo se organizan los clientes que
emprenden operaciones y una cartera de grandes proyectos de capital para
expandir o cambiar su negocio para lograr sus objetivos estratégicos. Se
requiere investigación para mejorar nuestra comprensión de lossurgir
organizaciones, creadas con un único propósito de entregar el proyecto y
disolverse cuando se completa la tarea (Denicol et al., 2019). La
investigación futura sobre esta vía podría ser estimulada principalmente
por conceptos de los temas 2 y 6.
2. Reducir la brecha con la fabricación
Teniendo en cuenta la brecha de productividad entre la construcción y otras
industrias, es necesario realizar más investigaciones para examinar cómo
las estrategias de producción de fabricación (p. Ej., Ingeniería por pedido,
ensamblado por pedido y fabricación contra stock) y tecnologías digitales
avanzadas ( por ejemplo, realidad aumentada e inteligencia artificial) se
pueden aplicar para completar megaproyectos de manera más eficiente y
efectiva (Gosling & Naim, 2009). Se necesitan investigaciones futuras para
revisar la literatura sobre la fabricación fuera del sitio en sectores de alto
volumen y considerar cómo estas prácticas se aplican a la construcción.
Denicol y col.
Cuadro 5. Curas para las causas asociadas con los conceptos del Tema 5
Estrategias y practicas
Curas para el contexto institucional
1. Desarrollar transparencia en los procesos y criterios para abordar el rol de Locatelli, Mariani et al. (2017)
corrupción en proyectos desde el nivel social e institucional
2. Minimizar el impacto de la influencia política asegurando que el proyecto Mahalingam y Levitt (2007), Patanakul et al. (2016)
está integrado y alineado con el marco institucional
3. Desarrollar estrategias para participar en proyectos con una variedad de actores
institucionales dinámicos, como proyectos globales con diferentes marcos
transnacionales.
Curas para la fragmentación de las partes interesadas
1. Gestionar a las partes interesadas identificando sus diferentes
impulsores: intereses, poder, cultura, recursos y expectativas.
2. Establecer reuniones individuales periódicas entre el director del
proyecto y los ejecutivos clave de la alta dirección.
3. Invertir en estructuras organizativas para la interfaz externa para tratar con van Fenema et al. (2016)
diferentes entidades en un entorno de proyecto en evolución y temporal
Curas para la participación comunitaria
1. Establecer estrategias de divulgación pública a través de campañas de marketing
agresivas para comunicarse con un público más amplio para aumentar la
aceptabilidad pública tanto a nivel nacional como local.
2. Interactúe desde el principio con los usuarios finales para capturar ideas que
informarán el concepto de diseño y priorizarán la obtención de beneficios para la
satisfacción del cliente.
3. Promover las empresas de cadenas de suministro locales y aumentar su
conciencia de la importancia de trabajar en colaboración.
industria, basándose en el concepto de modularidad en megaproyectos
(Tee et al., 2019). Las comparaciones con otras industrias manufactureras
podrían ayudar a comprender cómo la dinámica de la innovación es
impulsada o arrastrada en las complejas cadenas de suministro de
megaproyectos. Los investigadores podrían examinar cómo se están
aplicando la fabricación fuera del sitio, la modularidad, las plataformas, la
logística justo a tiempo y las nuevas técnicas como el Diseño para la
Fabricación y el Ensamblaje (DfMA) y la inteligencia artificial para mejorar el
rendimiento de los sistemas de producción de megaproyectos. . Los
académicos interesados en la exploración de esta vía podrían analizar la
interfaz y combinación de conceptos de los temas 3 y 6.
3. Construir y liderar colaboraciones
Los investigadores podrían explorar cómo se pueden adoptar diferentes
enfoques de liderazgo para abordar, combinar y hacer frente a las formas
organizativas actuales y nuevas. Otra oportunidad es estudiar la interacción
entre la formación del equipo, el reclutamiento y la construcción de las
competencias necesarias en un enfoque de abajo hacia arriba, y la
capacidad organizativa deseada (Edmondson y Harvey, 2017). Una lente de
capacidad dinámica podría usarse para investigar la evolución y
adaptabilidad de las capacidades de la empresa durante las etapas del
proyecto, basándose en las complementariedades de la red
interorganizacional (Davies et al., 2016). Además, la investigación podría
considerar cómo la colaboración depende de los diferentes roles de la
organización, como el cliente, el socio de entrega y el integrador de
sistemas, en la coalición temporal durante diferentes
337
Publicaciones
Mahalingam y Levitt (2007), Naderpajouh et al. (2014)
Publicaciones
Chang y col. (2013), Cuppen et al. (2016), Gharaibeh (2014), Hannevik
et al. (2014), Patanakul et al. (2016), Rose y Manley (2010)
Cox (1993), Geyer y Davies (2000)
Publicaciones
Bruzelius y col. (2002), Locatelli, Invernizzi et al. (2017), López del Puerto
y Shane (2014)
Barnes y Wearne (1993), Chang et al. (2013), Fainstein (2008),
Rodríguez-Segura et al. (2016), van Fenema et al. (2016)
Kumar y col. (2007), Locatelli, Invernizzi et al. (2017)
fases del proyecto. Los académicos que consideren futuras investigaciones
sobre esta vía se beneficiarían de más reflexiones sobre los conceptos de
los temas 4 y 5.
4. Involucrar a las instituciones y las comunidades
Dado el extenso desarrollo de infraestructura en las regiones
emergentes, como África, partes de Asia y América del Sur, existen
preocupaciones sobre la fortaleza del entorno institucional en esos
lugares y cómo las prácticas maduras de los centros desarrollados
podrían transferirse y aplicarse (Gil et al., 2019 ). Los investigadores
podrían explorar cómo se construirá la infraestructura cuando se
inserte en un contexto con instituciones débiles, marcos regulatorios
emergentes y cambiantes y altos niveles de corrupción (Locatelli,
Mariani et al., 2017). Es necesario identificar y explorar cómo los
contextos institucionales y culturales impactan en la planificación y
ejecución de megaproyectos en diferentes partes del mundo. Es
necesario realizar más investigaciones sobre los roles de las partes
interesadas y cómo sus intereses, necesidades, y las prioridades
impactan los beneficios generados por los megaproyectos. Se puede
explorar la diplomacia corporativa para comprender cómo la coalición
que ejecuta el megaproyecto está involucrando a actores en diferentes
niveles para fomentar la promoción, desde financiadores y
reguladores hasta comunidades afectadas y usuarios finales (Henisz,
2014). Esta vía podría examinarse más a fondo mediante la exploración
de conceptos de los temas 1 y 5.
338
Cuadro 6. Curas para las causas asociadas con los conceptos del Tema 6
Estrategias y practicas
Curas para la gestión de programas
1. Desarrollar un contrato bien especificado y procesos sólidos de gestión de
cambios para controlar y minimizar los cambios en la línea de base.
2. Establecer un sistema de información preciso y coherente que reconozca la
necesidad de diferentes estructuras para gestionar los datos generados a lo
largo del ciclo de vida del proyecto.
3. Involucrar en gran medida los controles de ingeniería y del proyecto durante el
proceso que monitorean, detectan y controlan los impactos de la subestimación
de costos, cambios de alcance y desviaciones del cronograma.
Curas para las relaciones comerciales
1. Maximizar la competencia y diseñar sistemas de adquisiciones con flexibilidad
incorporada para adaptarse si cambian las condiciones del proyecto
2. Diseñar contratos y mecanismos de incentivación reconociendo que los principales Peña-Mora y Tamaki (2001), Barnes y Wearne (1993), Ibbs et al.
participantes adaptan su comportamiento y sus relaciones de acuerdo con el tipo
de contrato.
3. Definir contractualmente los requisitos para la medición del desempeño, Wickramatillake et al. (2007), Assaf y Al-Hejji (2006), Rose y Manley
con previsiones e informes de progreso que no son propiedad de los proveedores
Curas para la integración de sistemas
1. Desarrollar la estructura organizativa del proyecto informada por la estructura de
desglose del trabajo.
2. Diseñar la integración de sistemas considerando las interdependencias entre
las estructuras intraorganizacionales, interorganizacionales y externas.
3. Desarrollar un marco de coordinación para hacer frente a la integración
de sistemas en un entorno con requisitos dinámicos de una red temporal
de proveedores.
5. Descomposición e integración de la cadena de
suministro
Los megaproyectos tienen cadenas de suministro complejas compuestas
por cientos de contratos con contratistas, consultores y subcontratistas.
tors. Si bien estudios anteriores han identificado algunas de las capacidades que
los integradores de sistemas requieren para coordinar a los proveedores y forjar
la colaboración entre ellos (Davies et al., 2009; Davies & Mackenzie, 2014), todavía
sabemos poco acerca de cuánta capacidad necesitan desarrollar los clientes e
integradores de sistemas. internamente y cómo deben descomponer los
megaproyectos en componentes de un sistema de producción realizado por
contratistas y proveedores (Denicol, 2020b). Se necesita más orientación sobre las
reglas, procedimientos y métodos que permitan a los clientes saber cómo dividir
la cadena de suministro de cada proyecto en paquetes y módulos manejables. La
investigación podría explorar cómo los clientes usan las habilidades de influencia
y negociación para gestionar múltiples contratos, incluyendo cómo equilibrar los
intereses en competencia, los diferentes comportamientos, y prioridades de
numerosos proveedores involucrados en un megaproyecto (Pryke, 2020). Los
estudios podrían examinar cómo se incentiva a los proveedores para que logren
sus objetivos durante las diferentes etapas y transiciones en el ciclo de vida de un
megaproyecto, desde la planificación inicial, pasando por el diseño y la
construcción, hasta el traspaso final a las operaciones (Hart, 2015). Investigadores
interesados en desarrollar estudios sobre este
Diario de gestión de proyectos 51 (3)
Publicaciones
Assaf y Al-Hejji (2006), Wickramatillake et al. (2007), Hameri y
Nitter (2002), Love, Zhou et al. (2017)
Browning (2014), Wickramatillake et al. (2007), Hameri y Nikkola
(1999), Hameri y Nitter (2002), Iranpour et al. (2000), Love et al.
(2010)
Gharaibeh (2014), Liu et al. (2014), Long et al. (2004)
Publicaciones
Cheung y Shen (2017), Verweij et al. (2015), Patanakul et al. (2016),
Aladagramo y yosik (2017), Badu et al. (2013), Wooldridge et al.
(2001), Szentes y Eriksson (2016), Rose y Manley (2010), Baccarini y
Love (2014)
(2003), Flyvbjerg et al. (2009), Rose y Manley (2010), Love et al.
(2011), Brady y Davies (2014)
(2010)
Publicaciones
Wickramatillake y col. (2007), Hameri y Nikkola (1999)
Geyer y Davies (2000), Gharaibeh (2014), Szentes y Eriksson (2016)
Geyer y Davies (2000), Grabher y Thiel (2015), Haley (1992)
Se anima a avenue a inspirarse en los conceptos de los
temas 2, 5 y 6.
Conclusiones
Lo que falta en la investigación actual es una comprensión del sistema
megaproyectos como de producción completo, desde la planificación,
desde el diseño, la fabricación y la construcción, hasta la integración y el
traspaso a las operaciones. Se requieren nuevas investigaciones y
construcción de teorías para identificar cómo los diferentes elementos que
impactan el desempeño de los megaproyectos se interrelacionan y trabajan
juntos para lograr los objetivos de un proyecto y entregar resultados
valiosos, inspirándose en estudios sobre cómo la producción se organiza y
administra en otras industrias, como las industrias automotriz y
aeroespacial. La consideración de sus interdependencias puede informar las
discusiones sobre cómo los megaproyectos podrían estudiarse de manera
más integral para mejorar nuestra comprensión de temas, como la (co)
creación de valor, su evolución, extensión, límites organizacionales y
transferibilidad a través del ecosistema ( Jacobides et al., 2018).
El logro de organizaciones de alto desempeño como Toyota, por ejemplo,
radica en su capacidad para integrar, coordinar y administrar componentes de un
sistema de producción ajustada, que involucra a múltiples participantes, que se
extiende desde la planificación del producto hasta
Denicol y col. 339

fabricación, coordinación de proveedores y montaje para El artículo no está en inglés.

el cliente (Womack et al., 1990). Informados por las teorías
de la organización industrial y la gestión de operaciones, Criterios de inclusión:
varios académicos piden que la investigación considere
El concepto de megaproyecto tiene que ser esencial para la intervención y,
proyectos complejos como sistemas de producción
por lo tanto, mencionado explícitamente;
ubicados en el extremo novedoso de un espectro de
El fracaso / éxito / desempeño del proyecto debe ser el objetivo
organización industrial, que se extiende desde unidades
únicas hasta programas estandarizados de gran volumen. o uno de los objetivos de la intervención;
El estudio debe basarse en la recopilación de datos empíricos (es decir,
producción (Hobday, 1998; Maylor et al., 2018). La reciente
se informan los parámetros de procesos o resultados cualitativos o
convocatoria de investigación para centrarse en modelos
cuantitativos), literatura de vanguardia o un documento conceptual con un
innovadores de ejecución de proyectos puede ser una
fuerte enfoque teórico de algún aspecto del desempeño.
forma interesante de conceptualizar los megaproyectos
como sistemas de producción para la creación y captura de
valor (Davies et al., 2019). Denicol (2019) explora los Apéndice 3. Formulario de extracción
megaproyectos como sistemas dinámicos
interorganizacionales, incluidas las etapas de desarrollo,
Grupo
entrega y operaciones, e identifica estrategias para diseñar
Categorias Código Descripción
la arquitectura del sistema en evolución.
Demografía Autores Lista de autores
Título Título del artículo

Apéndice 1. Listas de sinónimos Año Año de publicacion

diario Título de la revista en la que se encuentra el artículo

Sinónimos de megaproyecto: fue publicado

Categoría de la revista Categoría de ciencia en la revista
Mega proyecto*; Gran proyecto*; Proyecto a gran escala *; Proyecto de se clasifica según Guía de
construcción a gran escala *; Proyecto de desarrollo urbano a gran escala *; revistas académicas de ABS 2015
Factor de impacto de la revista El factor de impacto de la revista
Gran proyecto de ingeniería *; Gran proyecto de construcción *; Gran
El artículo fue publicado en
proyecto *; Gran sistema técnico *; Gran programa de construcción *; Gran Muestra País País del que proceden los datos
programa *; Sistema de sistemas; Proyecto a gran escala *; Proyecto único recogido
*; Productos y sistemas complejos; Proyecto global *; Proyecto de mega Industria aplicada Industria de la que se obtuvieron los datos
recogido
capital *; Proyecto de gran altura *; Proyecto de construcción de gran altura
Muestreo / datos Descripciones claras de población /
*; Proyecto transformacional *; Proyecto complejo *; Programa complejo *; colección características del caso / documentos

Proyecto Tera *; Programa Tera *; Proyecto Giga *; Programa Giga *; Diseño de la investigación Paradigma Construcción social pragmática,
Abogacía
Proyecto gigante *; Programa gigante *; Proyecto de obra pública *;
Investigar cualitativo, cuantitativo, mixto
Proyecto de macro ingeniería *; Proyecto de infraestructura *; Programa de metodología método
infraestructura *; Proyecto de infraestructura complejo *; Proyecto Método Estudio de caso, revisión de la

monumental * Limitaciones del literatura Limitaciones metodológicas

estudio

Recomendaciones Finalidad y objetivos de La meta que los artículos intentaron alcanzar

Sinónimos de éxito: el estudio
Causas del fracaso Categorizar la investigación según
Éxito*; Beneficio*; Producción*; Salir*; Valor*; Legac *; a cómo identifica las principales

Logro*; Logro*; Logro*; Deleite*; Complet *; Puntual*; causas del bajo rendimiento de los

Efficienc *; Efectivo *. megaproyectos

Cura Categorizar la investigación según

a cómo identifica las principales

Sinónimos de falla: curas para el bajo rendimiento de

un megaproyecto

Falla*; Desglose*; Rotura*; Colapso*; Disminución*; Lo que no se sabe Áreas de investigación futura claramente
fijado
Deficienc *; Deterioro*; Ruptura*; Invadir*; Demora*;
Tarde*; Déficit*; Escasez*; Insufficien *; Incompleto*.
Expresiones de gratitud

Apéndice 2. Lista de criterios de exclusión / Nos gustaría agradecer la financiación recibida del Programa de investigación
inclusión patrocinado por el Project Management Institute de 2017. Un agradecimiento
especial a JC Nogueira, quien actuó como enlace del proyecto PMI. Agradecemos
Criterio de exclusión:
la beca de investigación recibida de la agencia brasileña de investigación CNPq
El artículo es parte de las actas de la (Consejo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico). También agradecemos
conferencia; No hay resumen disponible; a todos los profesionales que compartieron su
340
conocimiento y experiencia para producir este estudio, en particular
Amanda Clack, Sue Kershaw, Ken Owen, Martin Rowark y Mark
Thurston. También agradecemos a los académicos por responder a
nuestra llamada y ofrecer comentarios, incluidos Peter Morris y
colegas de la Escuela de Construcción y Gestión de Proyectos (UCL),
Atif Ansar, Brian Collins, Nuno Gil, Peter Hansford, Harvey Maylor, Jens
Roehrich, Jennifer Whyte y GrahamWinch.
Declaración de intereses en conflicto
Los autores declararon no tener ningún conflicto de intereses potencial con
respecto a la investigación, autoría y / o publicación de este artículo.
Fondos
Los autores declararon haber recibido el siguiente apoyo financiero para la
investigación, autoría y / o publicación de este artículo: Esta investigación
fue financiada por el Project Management Institute (PMI).
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Biografías de los autores
Juliano Denicol es profesor de Gestión de Proyectos en la Escuela de Construcción y Gestión de
Proyectos de la Facultad Bartlett de Entorno Construido, UCL. La investigación de Juliano explora
la gestión de megaproyectos a través de varios lentes, enfatizando el diseño de organizaciones
clientes y estructuras interorganizacionales. Su investigación anterior ha incluido varios
megaproyectos emblemáticos del Reino Unido: High Speed 1, Heathrow Airport Terminal 5,
London 2012 Olympics, Crossrail, Thames Tideway Tunnel y High Speed 2. Su trabajo en
megaproyectos ha sido considerado de alto impacto global, recibiendo premios de investigación.
del Project Management Institute (PMI), la International Project Management Association (IPMA)
y la Major Projects Association (MPA). Juliano ha recibido el prestigioso premio Global Young
Researcher Award 2019 del IPMA, y el Premio al Mejor Revisor de 2019 de la sección de
Organización de Proyectos de la Academia Europea de Administración (EURAM). Juliano es
miembro del Proyecto X, una importante red de investigación que tiene como objetivo mejorar la
ejecución de grandes proyectos en el Reino Unido, establecida por nueve universidades en
colaboración con la Autoridad de Infraestructura y Proyectos (IPA) y la Oficina del Gabinete. Ha
trabajado como consultor de gestión de la cadena de suministro en High Speed 2, el mayor
proyecto de infraestructura de Europa, y asesor de la Comisión Europea en políticas de
contratación pública. Se le puede contactar en establecido por nueve universidades en
colaboración con la Autoridad de Infraestructura y Proyectos (IPA) y la Oficina del Gabinete. Ha
trabajado como consultor de gestión de la cadena de suministro en High Speed 2, el mayor
proyecto de infraestructura de Europa, y asesor de la Comisión Europea en políticas de
contratación pública. Se le puede contactar en establecido por nueve universidades en
colaboración con la Autoridad de Infraestructura y Proyectos (IPA) y la Oficina del Gabinete. Ha
trabajado como consultor de gestión de la cadena de suministro en High Speed 2, el mayor
proyecto de infraestructura de Europa, y asesor de la Comisión Europea en políticas de
contratación pública. Se le puede contactar enjuliano.denicol@ucl.ac.uk
Andrew Davies es la Cátedra RM Phillips Freeman y Profesora
de Gestión de la Innovación en la Unidad de Investigación de
Políticas Científicas (SPRU), University of Sussex Business
School. Anteriormente, fue profesor de Gestión de Proyectos
en la Escuela de Construcción y Gestión de Proyectos, Facultad
Bartlett de Entorno Construido, University College London. Es
profesor invitado en el Departamento de Negocios y Gestión
de LUISS, Roma. Anteriormente, fue profesor adjunto de
gestión de proyectos en el Departamento de Liderazgo y
Organización de la Norwegian Business School y profesor del
Grupo de Innovación y Emprendimiento de la Imperial College
Business School del Imperial College de Londres, donde fue
codirector del Centro de Estudios de Innovación EPSRC. y líder
temático de investigación sobre innovación en proyectos
empresariales.
Denicol y col.
la entrega de megaproyectos en el Reino Unido, incluida la Terminal 5
de Heathrow, los Juegos Olímpicos de Londres 2012, Crossrail y los
proyectos Thames Tideway Tunnel. Ha realizado trabajos de
investigación y consultoría para organismos internacionales (por
ejemplo, la OCDE y la Comisión Europea), empresas (por ejemplo,
Ericsson, Cable & Wireless, Schneider Electric, Laing O'Rourke y Arup) y
clientes de infraestructura (por ejemplo, Highways England , RWS, BAA,
Olympic Delivery Authority, Crossrail y Thames Tideway Tunnel). Su
investigación publicada se ha centrado en cómo se produce la
innovación en grandes proyectos de infraestructura y empresas
basadas en proyectos. Ha publicado en una variedad de revistas de
gestión líderes comoRevisión de gestión de California, Revisión de
gestión de MITSloan, Política de investigación, Estudios de
organización, Gestión de marketing industrial, y Cambio Industrial y
Corporativo. Es autor de Proyectos: una introducción muy breve (
Oxford University Press, 2017); El negocio de los proyectos: gestión de
la innovación en productos y sistemas complejos (Cambridge
University Press, 2005), en coautoría con Michael Hobday, y El negocio
de la integración de sistemas
(Oxford University Press, 2003, 2005), coeditado con Andrea
Prencipe y Michael Hobday. Es miembro del Comité Editorial de
345
la Diario de gestión de proyectos®, Revista Internacional de
Gestión de Proyectos, Cambio Industrial y Corporativo, IEEE
Transacciones de Gestión de Ingeniería, y Diario de organización
de proyectos de ingeniería. Fue miembro (2007-2010) del
Advanced Institute of Management "Iniciativa dirigida a la
innovación". Recibió un premio IBM Faculty Award en 2005 por
estudiar ciencia de servicios en empresas basadas en proyectos.
Fue galardonado con el prestigioso Project Management Institute
(PMI) David I Cleland Project Management Literature Award por su
libro.Proyectos: una introducción muy breve. Puede ser
contactado en andrew.davies@sussex.ac.uk
Ilias Krystallis es profesor de Gestión Empresarial en la Escuela
de Construcción y Gestión de Proyectos de la Facultad Bartlett de
Entorno Construido, University College London. Recibió una beca
de doctorado de la Universidad de Loughborough y en 2016
obtuvo su doctorado en la Escuela de Ingeniería Civil y de
Edificación. Ilias trabajó para CH2M como Gerente, una compañía
de ingeniería global que brinda servicios de consultoría, diseño,
construcción y operaciones para corporaciones y gobiernos
federales, estatales y locales antes de unirse a UCL en 2017. Puede
ser contactado en i. krystallis@ucl.ac.uk