Diagnóstico organizacional y plan de mejoramiento:

caso Agropecuaria La Ocasión Ltda.

Rafael Ignacio Pérez Uribe1

David Ocampo Guzmán2
Resumen ejecutivo

Agropecuaria La Ocasión Ltda. es una empresa dedicada a la producción y comercialización

de huevo. Fue fundada en enero de 2006, producto del deseo de un par de médicos
veterinarios por independizarse y utilizar sus más de seis años de experiencia en el sector
avícola para montar una empresa propia.

Terminando 2010, la sinergia que inicialmente tuvieron las habilidades de sus socios
fundadores, los señores Alberto Cárdenas y Ricardo Medina, había desaparecido por
distintos motivos, y ambos concluyeron que lo mejor era desarrollar un proceso de escisión
amigable, el cual culminó exitosamente durante 2011, con Alberto Cárdenas como único
propietario de Agropecuaria La Ocasión Ltda., empresa en la cual se desarrolla este ejercicio
de investigación aplicada.

El evidente crecimiento del sector avícola durante los últimos años logró que la empresa
creciera y se posicionara en la Sabana de Bogotá. A la vez, dejó en evidencia debilidades en
su estructura administrativa, y el dueño considera que, dada su formación académica, sus
conocimientos administrativos son insuficientes para proporcionarle a la empresa un soporte
gerencial adecuado que logre traducir estos resultados exitosos en una empresa sólida.

Este trabajo de investigación aplicada se hizo con la activa participación y apoyo irrestricto
del señor Alberto Cárdenas Villamil, gerente y propietario de Agropecuaria La Ocasión, así
como de sus colaboradores.

Para comenzar con este ejercicio se realizaron entrevistas al propietario y luego a los
colaboradores de las áreas de la empresa (administrativa, logística y productiva) a fin de
realizar el diagnóstico organizacional de la compañía a la luz del modelo de Kast &
Rosenzweig. Se analizaron los subsistemas razón de ser, estratégico, estructural y
psicosocial.

Se procedió a hacer un análisis del entorno en el cual se mueve la empresa, a la luz del
modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter, y se realizó un análisis situacional profundo

1
PhD (c), Universidad Nebrija. DEA, Universidad Nebrija. MGO, Universidad EAN. MSc, UQAC. Especialista en
Indicadores de gestión, EAN. Kenkyusei, Universidad de Fukushima. Director G3PYMES, Universidad EAN.
Administrador de empresas, Universidad Jorge Tadeo Lozano.
2
MGO, Universidad EAN. MSc, UQAC. Administrador de empresas, Universidad EAN.
en la gestión de los componentes organizacionales utilizando el Modelo de Modernización
para la Gestión de Organizaciones (MMGO).

Al aplicar el MMGO se ubica a Agropecuaria La Ocasión en un estadio dos, con una

calificación promedio de 29,28%, resultado que define a la empresa como una organización
en crecimiento, con procesos en construcción y ausencia de instrumentos modernos de
gestión, orientada a la producción y a atender el mercado local.

Los resultados obtenidos de la aplicación de los modelos empleados se utilizaron para

generar un análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), con el
propósito de integrar los elementos claves de los mismos y, de acuerdo con esto, marcar la
ruta de mejoramiento.

La problemática y la situación deseada

Agropecuaria La Ocasión es una empresa cuyo crecimiento ha evidenciado la carencia de

un modelo formal de planeación y direccionamiento estratégico que le permita diseñar
objetivos y estrategias a corto, mediano y largo plazo, obligándola a ser una organización
empírica y reactiva, que improvisa sus acciones de acuerdo con las dinámicas de su entorno
comercial inmediato.

Se desea desarrollar un direccionamiento estratégico y un modelo de indicadores de gestión

que le permitan a la organización seguir un camino marcado por la planeación estratégica y
proyectarse hacia el futuro midiendo el impacto de sus decisiones en las diferentes áreas de
la organización.

La empresa

Alberto Cárdenas y Ricardo Medina, ambos médicos veterinarios, decidieron, terminando

2005, que era hora de independizarse y utilizar sus más de seis años de experiencia en el
sector agropecuario para montar una empresa propia.

Aparte de la experiencia en el sector avícola, contaban con los galpones que el padre del
señor Cárdenas tenía en su finca de Tocancipá, lo que les daba la gran ventaja de no tener
que invertir mayor cantidad de dinero en la adecuación de su primera granja avícola.
Contaban también con : excelentes relaciones personales tanto con los que serían sus
clientes potenciales como con las empresas que serían sus proveedores. Fue así como en
enero de 2006 se fundó Agropecuaria La Ocasión.

Durante 2008, 2009 y 2010 la empresa experimentó un crecimiento en sus ingresos que
excedió su estructura administrativa. Estos resultados denotaron falencias en los sistemas
administrativos y productivos, así como grandes diferencias entre los fundadores y la
manera como cada uno percibía el negocio y, por ende, la mejor manera de administrarlo, lo
que llevó a un proceso de escisión amigable en que Alberto Cárdenas le compró a Ricardo
Medina sus acciones, de modo que Alberto Cárdenas se convirtió en el único propietario de
Agropecuaria La Ocasión.

Hoy en día la compañía cuenta con un grupo de trabajo de 15 colaboradores, 5

administrativos y 10 operarios, repartidos en 3 áreas de trabajo: administrativa, productiva y
logística. Los detalles del funcionamiento e interacción de las áreas y del grupo de trabajo se
analizan en la parte final del presente caso.

De acuerdo con el volumen de ventas, número de empleados y valor de sus activos fijos en
libros, se considera a Agropecuaria La Ocasión una empresa pequeña (pyme) de acuerdo
con la Ley 905 de 2004 (Palacios y Pérez, pp. 114-115), clasificación que ilustra la tabla 1.

TABLA 1. Clasificación de empresas colombianas por tamaño, según la Ley 905 de 2004.
Tipo de empresa Número de trabajadores Valor de los activos

3
Mediana Entre 51 y 200 Entre 5.001 y 30.000 SMMLV

Pequeña Entre 11 y 50 Entre 501 y menos de 5.000 SMMLV

Micro No más de 10 Inferior a 500 SMMLV

Fuente: Palacios y Pérez. “La empresa familiar: símbolo del entrepreneurship en Colombia”. En: Universidad EAN: 40 años de
emprendimiento, pp. 114-115.

Actualmente la empresa se dedica a dos actividades comerciales:

1. Producción y comercialización de huevo: ofrece diversos tipos de huevo y

comercializa varios subproductos derivados de esta actividad, como yemas, animales de
desecho y huevos rotos o sucios. Esta actividad representa el 95% de los ingresos de la
empresa.

2. Cría y levante comercial de aves de corral: levante de pollitos o pollitas desde el día
uno hasta la semana 16 (ver tabla 5). Esta actividad representa tan solo el 5% de los
ingresos de la compañía.

La figura 1 ilustra la estructura organizacional de la empresa. Vale la pena resaltar que la

empresa no ha formalizado ni difundido el organigrama plasmando su estructura
organizacional.

Agropecuaria La Ocasión no cuenta con una misión y visión definidas formalmente, y por
ende estas no han sido divulgadas de forma directa entre su grupo de colaboradores. Su
principal estrategia se orienta a brindar una excelente atención a sus clientes, tanto en los

3
SMMLV: salario mínimo mensual legal vigente; para 2011 era de $535.600.
servicios de preventa como en los de posventa, con un acompañamiento permanente que
garantice satisfacer de la mejor manera sus necesidades.

Gerente general

Subgerente
administrativo

Asistente de
Jefe Cajicá Jefe Tocancipá Jefe almacén
gerencia

Galponeros
Galponeros Almacenistas

FIGURA 1. Estructura organizacional de Agropecuaria La Ocasión.

Fuente: base de datos, Agropecuaria La Ocasión. Elaborada por Ocampo (2011, p. 19).

Diagnóstico y análisis organizacional

Este proceso para Agropecuaria La Ocasión se hizo a partir de un enfoque metodológico en
que se aplicaron tres modelos para analizar diferentes aspectos de la empresa de la
siguiente forma:

 Análisis del entorno competitivo en que se mueve la empresa a la luz del Diamante de
Porter y su Modelo de las Cinco Fuerzas.
 A través del Modelo de Kast & Rosenzweig se analizó: 1) el funcionamiento de los
procesos dentro de los subsistemas de la organización, y si los mismos están alineados
con el direccionamiento estratégico (DE), y 2) el alineamiento de la estructura y cultura
organizacional.
 Análisis situacional profundo en la gestión de los componentes organizacionales
utilizando el Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones (MMGO).
 Se generó una matriz DOFA buscando integrar los elementos claves de los modelos
aplicados y el análisis del entorno externo a fin de definir las estrategias para el plan de
mejoramiento.
Análisis del entorno

Análisis del entorno interno

Contempla tres aspectos: el entorno organizacional, el entorno gerencial y el entorno
comercial (figura 2).
 Entorno interno
Agropecuaria La
Ocasión

Entorno Entorno
Entorno gerencial
organizacional comercial

FIGURA 2. Entorno interno Agropecuaria La Ocasión.

Fuente: elaborada por Ocampo (2011, p. 27).

Entorno organizacional: para el desarrollo de su objeto social, Agropecuaria La Ocasión

cuenta con tres áreas: administrativa, productiva y logística, repartidas así:

 Área administrativa: funciona en la oficina central ubicada en la carrera 47A No. 91- 85,
barrio La Castellana, Bogotá D. C. En esta realizan sus labores el subgerente
administrativo, la asistente de gerencia, el revisor fiscal y el contador. Es ahí donde el
gerente general (Alberto Cárdenas) tiene su base, y es normal que haga reuniones con
clientes o proveedores en esta oficina.

 Área productiva: dos granjas avícolas ubicadas en las poblaciones de Cajicá y

Tocancipá, ambas en Cundinamarca. En la primera se da la cría y el levante de las aves
y la segunda se dedica a la producción de huevo. Cada granja cuenta con un jefe de
galpón y dos galponeros y es visitada tres veces por semana por el gerente general.

 Área logística: una bodega dedicada al almacenamiento y distribución de los huevos en

la calle 69B No. 70C-81, barrio Las Ferias, Bogotá. Trabajan en la bodega un jefe de
almacén y tres almacenistas. El gerente general o el subgerente supervisan diariamente
las actividades desarrolladas.

Entorno gerencial: la empresa tiene ingresos anuales de más de $1.690’000.000), que

equivalen a cerca de 943.000 dólares.4

Como se explicó, de acuerdo con el volumen de ventas, número de empleados y valor de

sus activos fijos en libros, Agropecuaria La Ocasión se clasifica como una empresa
pequeña. Expertos en el comportamiento gerencial de las pymes colombianas, como

4
Tomando como TRM $1.791,72 por dólar, según los datos de la Superintendencia Financiera de Colombia del 11 de
mayo 2011 (http://www.superfinanciera.gov.co).
Palacios y Pérez-Uribe (2007), han destacado que en estas empresas existen muchos
aspectos que se tienen que mejorar; Agropecuaria La Ocasión no es la excepción.

Los autores mencionados destacan siete aspectos a mejorar en la forma como los
empresarios colombianos manejan sus compañías, de los cuales Agropecuaria La Ocasión
necesita trabajar en los siguientes:

a. Las decisiones dependen de la visión del fundador, y en muchos casos este todavía
utiliza un enfoque feudal de gerencia,5 lo que los hace muy renuentes a introducir
cambios.
b. Pocos tienen la conciencia de reinvertir en su empresa. Por lo general la empresa es su
caja menor. Son empresarios ricos dueños de empresas pobres.
c. Están acostumbradas a vender, mas no a mercadear. Rara vez se encuentra en estas un
planteamiento integral que se ocupe del aumento en el valor agregado, desarrollo y
protección de la marca, manejo de canales de distribución, satisfacción del cliente, etc.
d. Los controles de calidad y los sistemas de mejoramiento continuo son débiles, cuando
existen, y en la mayoría de casos son inexistentes. No hay una cultura de medición de
resultados (Palacios y Pérez-Uribe, pp. 124-125).

Entorno comercial: el entorno comercial se divide en tres grupos de interés (figura 3),
los cuales se explican a continuación:

Entorno comercial

Competidores

Clientes

Proveedores

FIGURA 3. Entorno comercial Agropecuaria La Ocasión.

Fuente: Ocampo (2011, p. 29).

Análisis de competidores
Mediante charlas con el propietario y consultas de fuentes primarias se determina que el
mercado del huevo en Bogotá, y en Colombia en general, tiene tres competidores muy
fuertes, que pueden ser considerados los líderes del mercado:

5
Anacronismo utilizado por Pérez-Uribe (2000) en su estudio “Gerencia de las mipymes en Santa Fe de Bogotá” para
explicar la manera arcaica de manejar muchas empresas y describir cómo varios empresarios tratan a sus empleados.
  Huevos Santa Reyes (www.santareyes.com).
 Huevos Oro (www.huevosoro.com).
 Kikes Huevos (www.kikescolombia.com).

Estas son empresas con una trayectoria mucho más amplia que la de Agropecuaria La
Ocasión, tienen presencia en todo el territorio nacional, exportan y cuentan con recursos
tecnológicos, logísticos y financieros muy superiores.

Algunas han nacido de estrategias de integración, como Kikes Huevos, que es una marca
que pertenece a Incubadora Santander, empresa muy reconocida en el ámbito nacional, con
una trayectoria de más de 49 años como una de las más importantes y grandes de
Colombia. Otras han nacido de la visión de un empresario, que al lograr consolidar un
negocio muy rentable llamó la atención de empresas más grandes interesadas en adquirirlo.
Tal es la historia de Huevos Oro, que nació en 1962 de la mano del empresario
norteamericano George Bass. En 1981 la adquirió el grupo maderero Pizano y a mediados
de la década de 1990 pasó a hacer parte del portafolio de inversiones de la Corporación
Financiera Colombiana. Desde 2008 es propiedad de Nutriavícola, una de las empresas
productoras de huevos más importantes del Valle de Cauca y del país.

En cuanto a competidores más directos, la gerencia destaca a Consorcio Nápoles Santa

Anita, Granja Buenos Aires y Avícola Santa Ana.

Clientes
Para poder mantenerse vigente en un sector altamente competido, Agropecuaria La Ocasión
fundamenta su filosofía de servicio en cumplimiento y alta calidad, proveyendo a sus clientes
huevos de excelente calidad y frescura, respaldados con un óptimo servicio. Sus principales
clientes son Mendoza Dávila y Cía., Avícola Campestre, el señor Libardo Celis y Avícola
Valle de Tenza.

Como el 85% de sus ventas se concentran en estos cuatro clientes, los cuales en su
mayoría son distribuidores mayoristas de huevo ubicados en la Sabana de Bogotá, en
particular en Chía y en Bogotá, la cercanía de las granjas con las ubicaciones de estos
permite a la empresa garantizar gran frescura en el producto y gran celeridad para atender
quejas o reclamos.

La gerencia destaca dos tipos de clientes:

1. Distribuidores mayoristas: compradores que tienen capacidad financiera para

comprar el huevo de estricto contado o contado comercial (8 días), y quienes están al tanto
de las oscilaciones del precio del mismo para hacer negociaciones ventajosas para ellos en
momentos de sobreoferta, cuando el precio está a la baja. Mendoza Dávila y Cía. y Avícola
Valle de Tenza caben dentro de esta categoría.

2. Distribuidores minoristas: compradores que no adquieren grandes cantidades de

huevo y se les vende a crédito (30 días generalmente). En esta categoría están tiendas de
barrio, distribuidoras de cárnicos, lácteos y pollo pequeñas, hoteles y restaurantes. El precio
al cual se les vende es entre un 8% y un 9% más alto que el de los mayoristas. Avícola
Campestre es un cliente de estas características.

Proveedores
El desarrollo del negocio de una granja avícola como Agropecuaria La Ocasión, dedicada a
la producción y distribución de huevo como actividad principal, necesita principalmente de
tres tipos de proveedores, como lo ilustra la figura 4.

Proveedores

Incubadoras de aves

Productoras de concentrados para aves

Distribuidores de vacunas para aves

FIGURA 4. Proveedores por producto, Agropecuaria La Ocasión.

Fuente: Ocampo (2011, p. 31).

1. Proveedores de aves: Agropecuaria La Ocasión compra la mayoría de sus aves

(pollitas de un día de nacidas) a Desarrollo e Investigaciones Pecuarias (DIPEC).

2. Proveedores de alimentos para aves: la gerencia destaca tres proveedores de

concentrado para aves: Alimentos Finca, Concentrados El Galpón y Alimentos Concentrados
Raza. De los tres, Alimentos Finca es el que más confianza inspira a los dueños de La
Ocasión. Es de resaltar que la empresa hace un esfuerzo para comprar la comida para las
aves de contado, pues según el gerente de producción el peso del concentrado dentro de los
costos de producción es de un 68%, lo que hace que los proveedores de alimentos tengan
mucho poder de negociación frente a la empresa.
3. Proveedores de vacunas para aves: la empresa American Veterinaria Ltda.,
distribuidora de la línea Fort Dodge Animal Health de Wyeth Corporation, es el principal
proveedor de las vacunas para las aves de las granjas.

Análisis del entorno externo

Para analizar el entorno externo en el cual se mueve Agropecuaria La Ocasión se analizan
estos tres componentes (figura 5):

Entorno
externo

Análisis actualidad del sector

Caracterización Entorno competitivo (Diamante de Porter)
avícola

FIGURA 5. Componentes entorno externo de Agropecuaria La Ocasión.

Fuente: Ocampo (2011, p. 32).

Caracterización
De acuerdo con su razón de ser y con la división de cadenas productivas que hace el
Departamento Nacional de Planeación (www.dnp.gov.co), Agropecuaria La Ocasión hace
parte de la cadena productiva Cárnicos, sector Avicultura.

La producción avícola mundial se ha incrementado a una tasa constante y relativamente

rápida desde los años sesenta siguiendo diferentes ritmos según las características propias
del desempeño de la economía de cada país (Dobashi et al. (1999), citados por Mora Soriano,
2003). En Colombia, esta actividad presentó una fase inicial de aumento significativo en los
índices de crecimiento, para luego caer en una etapa de crecimiento irregular finalizando el
siglo XX y comenzando este tercer milenio, comportamiento alineado con la crisis económica
que vivió Colombia a partir de 1998 (Mora Soriano, 2003, p. 3).

Durante esos años la economía colombiana entró en una recesión sin precedentes desde la
década de los treinta, que los indicadores económicos venían avisando. En 1997 el PIB tuvo
un crecimiento de 3,4% con respecto a 1996, y de ahí en adelante decreció 0,6% entre 1997
y 1998 y -4,2% entre 1998 y 19996. En otras palabras, la economía se desplomó, como
ilustra la figura 6.

6
Datos tomados del Departamento Nacional de Planeación (www.dnp.gov.co)
FIGURA 6. Crecimiento anual PIB colombiano, 1996-2004.
Fuente: Kalmanovitz, S. “Recesión y recuperación de la economía colombiana”. Revista Nueva Sociedad, (julio/agosto de
2004), p.116. En: Ocampo (2011, p. 33).

Mora Soriano (2003) concluye que el desempeño de la avicultura, al igual que otras
actividades económicas, está directamente relacionado con el desenvolvimiento económico
del país, pues resulta afectada por factores externos e internos y está inmersa en lo mismo:
política monetaria, financiera, arancelaria, fiscal, inflación, devaluación, demanda,
inseguridad, globalización, entre otros.

En general, el negocio de la avicultura tiene un comportamiento cíclico. Pasa por épocas de

crisis creadas por exceso de oferta, restricciones a la exportación de insumos,
principalmente con Venezuela, y también por el contrabando. Esto origina una disminución
de precios al por mayor, desestabilización de mercados regionales, aumento en el tiempo de
retención del huevo en la granja, pérdida de calidad del mismo y al final se produce
disminución de los márgenes de ganancia (si los hay), acortamiento de los ciclos de postura,
venta de inventarios y variaciones en la programación de pedidos de aves para remplazo.
Así se resuelve la situación y viene después la recuperación de los precios que incentivará
su alza nuevamente y se repetirá más tarde la situación anterior (Mora Soriano, 2003, p. 6).

En sus orígenes la producción avícola nacional se instaló en “patios o solares” para producir
huevo y carne con aves e insumos en su mayoría importados. Con el paso de los años, y al
ver los buenos resultados que obtenían estos patios, se fueron constituyendo granjas
avícolas (de levante y cría, de ponedoras y de carne de pollo) para después consolidarse
una industria avícola en varias regiones del país. Así se comenzaron a identificar algunas
zonas de producción como la Sabana de Bogotá, Tolima, Valle, Santander, costa Atlántica y
Antioquia, en las cuales se produce de acuerdo con lo que se conoce como la avicultura
moderna, bien caracterizada, que dispone de tecnología, y a partir de la cual se satisface,
casi en su totalidad, la demanda nacional de carne de pollo y de huevo. En producción de
huevo sobresale la concentración de granjas de aves ponedoras en los departamentos de
Cundinamarca, Valle del Cauca, Santander, Antioquia y Norte de Santander. La tabla 2
muestra la participación regional en la producción de huevo.

TABLA 2. Concentración regional en la producción de huevo.

Región Porcentaje
 Zona central (Cundinamarca, Tolima y 32%
Huila)
Santanderes 24%
Valle del Cauca 24%
Antioquia 12%
Eje Cafetero 4%
Costa Atlántica 4%

Fuente: Departamento Nacional de Planeación (www.dnp.gov.co). Elaborada por Ocampo (2011, p. 34).

Actualidad del sector avícola en Colombia

Las cifras de los últimos 10 años muestran que la avicultura en Colombia ha crecido
considerablemente.

Dos décadas atrás, en 1991, la producción de aves para postura y engorde era de 247,5
millones de aves. Para 2003, según la Federación Nacional de Avicultores de Colombia
(FENAVI), se llegó a contar 438 millones de aves, que producían cerca de 679.000
toneladas de pollo y más de 7.000 millones de huevos. En 2010 la producción llegó a
1’067.000 toneladas de pollo y más de 9.700 millones de huevos (ver tablas 3 y 4 y figuras 7
y 8).

El aumento del consumo per cápita tanto de pollo como de huevo es una de las razones que
explican el crecimiento en la producción avícola. Las cifras de FENAVI muestran que en
2000 Colombia tenía un consumo per cápita promedio de 12 kg de pollo/año y de 162
huevos per cápita/año, mientras que para 2010 estos habían aumentado a 22,5 kg de
pollo/año y 201 huevos per cápita/año (www.fenavi.org).

TABLA 3. Producción avícola mensual; unidades de huevo (2006-2010)

Producto Mes 2006 2007 2008 2009 2010 ▲2010 -
2009

Huevos Ene. 739.534.885 681.578.671 712.853.747 770.294.016 821.034.760 6,6%

(unidades)
Feb. 752.567.282 676.027.370 713.555.157 775.794.416 819.878.235 5,7%

Mar. 757.042.631 682.118.333 721.377.403 782.240.709 816.960.261 4,4%

Abr. 753.104.741 685.315.953 731.221.181 787.378.168 811.141.294 3,0%

May. 746.759.743 684.127.271 752.946.815 793.279.644 802.217.467 1,1%

Jun. 746.017.135 686.935.107 755.948.741 802.629.857 798.445.424 -0,5%

Jul. 739.168.440 691.494.053 756.514.971 810.400.471 799.630.484 -1,3%

Ago. 725.191.995 692.737.692 763.078.254 819.869.091 804.457.022 -1,9%

Sep. 710.072.727 689.063.989 772.185.648 829.375.180 812.402.702 -2,0%

Oct. 701.950.869 698.408.359 779.897.352 832.652.292 821.578.793 -1,3%

Nov. 695.348.387 707.529.500 786.792.431 835.868.921 820.967.887 -1,8%

Dic. 690.451.621 718.530.070 791.923.454 841.952.378 821.019.346 -2,5%

Total 8.757.210.456 8.293.866.368 9.038.295.153 9.681.735.145 9.749.733.674 9,0%

 Variación 6,8% -5,3% 9,0% 7,1% 0,7%

Fuente: FENAVI. Tomada de Federación Nacional de Avicultores (www.fenavi.org) y adaptada por Ocampo (2011, p.
35).

Producción Avícola 2006-2010: UNIDADES DE

HUEVO

10.000.000.000

9.500.000.000

9.000.000.000
Unidades Anuales
Producidas de Huevo
8.500.000.000

8.000.000.000

7.500.000.000
2006 2007 2008 2009 2010

FIGURA 7. Producción avícola mensual; unidades de huevo (2006-2010)

Fuente: FENAVI (www.fenavi.org). Elaborada por Ocampo (2011, p. 35).

TABLA 4. Producción avícola mensual; toneladas de pollo (2006-2010)

Pollo Ene. 65.240 70.765,0 80.126 81.000 87.496 8,0%
(toneladas)
Feb. 68.030 72.180,0 82.514 84.292 86.606 2,7%
Mar. 65.492 68.878,2 83.681 80.459 80.926 0,6%
Abr. 66.122 72.939,7 83.771 83.631 85.826 2,6%
May. 64.265 75.393,1 85.207 82.546 87.623 6,2%
Jun. 68.237 78.543,2 86.280 80.174 87.431 9,1%
Jul. 71.104 76.039,9 82.121 82.943 87.014 4,9%
Ago. 71.099 78.874,0 81.276 87.208 90.615 3,9%
Sep. 76.196 82.268,2 81.501 86.011 93.332 8,5%
Oct. 75.271 78.088,8 86.276 86.899 92.828 6,8%
Nov. 79.255 83.656,8 92.486 93.355 93.535 0,2%
Dic. 79.520 84.716,5 85.420 91.347 93.710 2,6%
Total 849.830 922.344 1.010.659 1.019.864 1.066.943 9,6%
Variación 11,4% 8,5% 9,6% 0,9% 4,6%

Fuente: FENAVI. Tomada de Federación Nacional de Avicultores (www.fenavi.org) y adaptada por Ocampo (2011, p. 36).
 Producción Avícola 2006-2010: Toneladas de
Pollo

1.200.000
1.000.000
800.000

600.000 POLLO (Toneladas)

400.000
200.000

0
2006 2007 2008 2009 2010

FIGURA 8. Producción avícola mensual; toneladas de pollo (2006-2010)

Fuente: FENAVI (www.fenavi.org). Elaborada por Ocampo (2011, p. 36).

Es importante resaltar que el proceso revaluacionista que ha sufrido el peso colombiano le

ha permitido al sector disminuir costos, debido a que gran parte del alimento que se les da a
los animales es importado, razón por la cual los costos de producción están en niveles
similares a los observados en 2007.7

Entorno competitivo: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Una vez analizados los entornos interno y externo de Agropecuaria La Ocasión, se pueden
identificar las cinco fuerzas que componen el entorno competitivo de la empresa a la luz de
los modelos desarrollados por Michael Porter (figura 9):

Barreras de entrada: altas necesidades de capital para poder acceder a mejores

precios de los insumos (fidelizando a los proveedores) y por ende a economías de
escala, que a la vez permitirían una producción integrada garantizando homogeneidad
en el producto, fidelizando mayor clientela.
Poder de negociación de clientes: alto poder de negociación de compradores que
tienen capacidad financiera para comprar el huevo de estricto contado y conocen muy
bien la dinámica del negocio para comprar de contado cuando más necesidades de
capital tiene la empresa.
Poder de negociación de proveedores: alto poder de negociación tienen los
proveedores de alimentos para aves, pues su producto pesa mucho dentro de los
costos de producción de la empresa (68%), y la empresa necesita negociar con ellos el
mejor precio posible; para ello requiere altos niveles de capital.
Amenaza de productos sustitutos: no es muy alta la amenaza de productos
sustitutos. No existe en el país una cultura de consumo de huevos de otras aves, como
patos o codornices, y la costumbre de consumir alimentos orgánicos es incipiente
todavía en Colombia.

7
Balance del sector agropecuario 2010. Disponible en www.sac.org.co
 Rivalidad competitiva: el sector avícola cuenta con tres empresas líderes muy fuertes
que pueden emplear muchas estrategias para sacar del mercado a competidores o
quitarles su participación en el mercado. Tienen músculo financiero, experiencia y una
alta capacidad de diversificación.

Barreras de Entrada

 Barrer
Economías de Escala
 Experiencia
 Necesidades de
Capital
 Lealtad
Consumidores y
proveedores


Poder Proveedores
Proveedores Rivalidad Competitiva Poder Compradores

 Alto Impacto del Empresas líderes con  Conocimiento

 concentrado en el Economías de Escalapara:
músculo financiero
costo del profundo del
concentrado en el  Guerras de Precios mercado
costo de  Estrategias de  Compran de
producción Integración y/o Contado cuando las
 Cambiar de diversificación empresas necesitan
proveedores es  Servicios liquidez
oneroso Adicionales


Bienes Sustitutos

 Huevos y Carne de
gallinas
campesinas
(levantadas sin
productos
químicos)
 Huevos y Carne de
Pato

FIGURA 9. Diamante de Porter para Agropecuaria La Ocasión

Fuente: David (2003). Conceptos de Administración Estratégica. Adaptada por Ocampo (2011, p. 38).

Análisis interno
Modelo de Kast & Rosenzweig
El proceso de análisis situacional se realizó en jornadas de trabajo con el personal de
Agropecuaria La Ocasión en sus diferentes áreas: administrativa (oficina central), productiva
(granjas) y logística (bodega y almacén). A través de entrevistas realizadas al gerente-
propietario y al personal se pudo analizar el direccionamiento estratégico, los procesos
misionales, de apoyo y de seguimiento, el clima y la cultura organizacional. Dicho análisis se
hizo a partir del Modelo de Kast & Rosenzweig, y se presenta a continuación:

Subsistema Razón de Ser Agropecuaria La Ocasión es una pyme colombiana dedicada a

la producción y distribución de huevo y a la cría y levante de aves de corral. En sus inicios
fueron solamente criadores y levantadores de aves, pero una crisis de ventas, en que las
aves que levantaban no se vendieron en el tiempo presupuestado (16 semanas, ver tabla 5),
los obligó a incursionar temporalmente en la producción de huevo, con tan buenos
resultados que decidieron que esa sería la actividad generadora de dinero por encima del
levante y cría de aves, utilizando inconscientemente una estrategia de diversificación
concéntrica.8 La cría y levante es hoy una actividad complementaria, con la cual buscan una
integración en el proceso productivo, y representa solo el 5% de los ingresos de la empresa.

Su principal propósito es el garantizar a sus clientes huevos de excelente calidad a un precio

competitivo, complementando los mismos con un servicio efectivo que va desde la atención
personalizada hasta el seguimiento de sus necesidades.

TABLA 5. Ciclo de vida de aves ponedoras

Semanas Etapas

1 a 16 Levante/cría

17 a 20 Prepostura

21 a 27 Pico productivo

28 a 80 Ocaso productivo

81- adelante Desecho

Fuente: base de datos Agropecuaria La Ocasión. Elaborada por Ocampo (2011, p. 39).

Subsistema Estratégico

Las fuentes primarias analizadas permitieron evidenciar que Agropecuaria La Ocasión NO

tiene un direccionamiento claramente definido; la empresa NO cuenta con una visión y una
misión definidas ni sobre el papel ni en la mente del propietario; por tanto, estas no han sido
asimiladas e interiorizadas por los miembros de la empresa para que la operación diaria se
ejecute bajo los parámetros de la visión y la misión.

Además, las entrevistas, las observaciones y conocimiento previo del consultor comprueban
que Agropecuaria La Ocasión es una empresa que fundamenta sus acciones en el día a día
y que reacciona según las dinámicas de su entorno comercial inmediato, como sucedió con
la estrategia de diversificación concéntrica explicada anteriormente, que no fue producto de
la planeación estratégica, sino de la improvisación a que se vio abocada la gerencia debido
a un evento coyuntural.

8
Diversificación concéntrica es la adición de productos o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental
de la empresa.
Subsistema Estructural

La estructura jerárquica de Agropecuaria La Ocasión no está plasmada en un organigrama.

Se han definido los roles que cada uno de los empleados va a tener, pero no están
tipificados en un manual de funciones.

Actualmente la empresa implementa procesos productivos que están alineados con el Plan
de cumplimiento de bioseguridad en granjas avícolas comerciales, del Instituto Colombiano
Agropecuario (ICA).9 A la luz de este Plan de cumplimento los procesos productivos en las
granjas están definidos, documentados y puestos en práctica. Las otras dos áreas de la
empresa no poseen un manual de procesos que guíe su operación diaria.

El trabajo se desarrolla por medio de una organización por procesos:

 Procesos de dirección o estratégicos: encargados de definir el norte de la empresa, a

cargo de la gerencia general, ocupada por el propietario.

 Procesos de supervisión: un subgerente administrativo (profesional en administración

de empresas) está encargado de coordinar las actividades del personal administrativo,
productivo y de ventas, asegurando que estos cumplan con sus funciones. Es el segundo
en la cadena de mando. En esta área se encuentran también concentradas las
actividades financieras. Se dividen en tesorería, contabilidad y facturación y en estas
trabajan el contador, el revisor fiscal y la asistente de gerencia.

 Procesos operativos: abarcan los procesos de producción y almacenamiento. Aquí se

encuentran los operarios de las granjas (galponeros) y los almacenistas y vendedores de
la bodega, respectivamente, divididos de la siguiente manera:

 Área de producción: dos operarios en cada granja (cuatro en total) y un jefe de

galpón (dos en total) encargados del proceso productivo, de alimentar e hidratar a
las aves adecuadamente, de su vacunación, de recoger los huevos y almacenarlos
para su traslado a bodega o para ser recogidos directamente por cualquiera de los
clientes principales. Su trabajo es supervisado por el jefe de galpón.

 Área de bodegaje: un jefe de almacén y tres) almacenistas encargados de

almacenar los huevos de acuerdo con su referencia, revisar que estén en óptimas
condiciones para la venta, controlar los inventarios para mantener existencias

9
Resolución 1183 del ICA (www.ica.gov.co).
 según los consumos históricos, y de atender las dudas, inquietudes, quejas o
recomendaciones de los clientes.

En ambas áreas se lleva a cabo el control de calidad de los procesos para garantizar al
cliente óptima calidad.

Subsistema Psicosocial

Las políticas que Agropecuaria La Ocasión utiliza para la contratación de su personal en

granjas se centran en variables como su disponibilidad y voluntad para vivir como viven los
mayordomos y capataces de fincas; es decir, vivir con sus familias dentro de los terrenos
donde están ubicadas las granjas.

Por lo general son personas nativas de los pueblos donde funcionan las granjas (Tocancipá
y Cajicá). El personal se ha ido contratando de acuerdo con necesidades derivadas del
crecimiento que la empresa ha experimentado durante los últimos dos años. Tanto el
personal de granjas como el de la bodega han sido recomendados al dueño por colegas del
medio agropecuario, quienes han contratado sus servicios en ocasiones anteriores. Esto
significa que tanto galponeros como almacenistas tienen experiencia desempeñando cargos
similares, factor decisivo frente a la urgencia de contar con personal nuevo a la hora de la
contratación.

El cargo directivo de primer nivel es ocupado actualmente por el dueño, pero la posibilidad
de que el único directivo de segundo nivel con que cuenta la empresa (subgerente
administrativo) sea promovido a una de las gerencias, y con el tiempo se convierta en socio
de la empresa, está latente, opción respaldada por el fundador-propietario, pues considera
que sería muy bueno para la empresa y justo con el subgerente.

El trabajo que realizan bodegueros y galponeros es supervisado por el gerente general con
la colaboración del subgerente administrativo, al igual que el trabajo del área administrativa.

Se han llevado a cabo procesos de capacitación en las tres áreas de la empresa, los cuales
han girado en temas de higiene, salubridad, control de plagas, seguridad agropecuaria y
más recientemente en bioseguridad, temas que están más relacionados con las actividades
en granjas y bodega, pero el gerente general es del parecer que todo el personal debe estar
empapado al respecto.

Hay espacios de integración que son producto de una política de la empresa. Es así como
para el día de la madre y a final de año se alquila una sala de recepciones o un restaurante
donde se celebran esas fechas. Los cumpleaños del personal administrativo se celebran en
un restaurante cerca de la oficina (La Pampa Gaucha). Otros espacios de integración se dan
de manera esporádica, y por iniciativa del dueño, quien invita al personal a compartir unas
cervezas el día viernes después de la jornada laboral.

Las entrevistas a los empleados de las tres áreas mostraron que el gerente general y
propietario es percibido como una persona que busca los espacios para escuchar las
inquietudes, quejas, problemas o recomendaciones de sus empleados, y que quiere
propiciar un ambiente amigable para trabajar. Es un líder transformacional, hacia quien los
trabajadores tienen sentimientos de alta estima y de gratitud.

Resultados matriz MMGO

De acuerdo con el MMGO, las organizaciones pasan por lo general por diferentes estadios o
niveles de crecimiento en términos de capacidad gerencial, de recursos y de infraestructura.
El MMGO define cuatro estadios según una escala basada en el concepto de cuartiles: 0-25,
mayor de 25-50, mayor de 50-75 y mayor de 75-100 (Pérez et al., 2009, pp. 44-46) La tabla
6 ilustra algunas características de las organizaciones dentro de los diferentes estadios:

TABLA 6. Características de los estadios de desarrollo de las empresas

Estadio 1 (0 a 25) Estadio 2 (>25 a 50) Estadio 3 (>50 a 75) Estadio 4 (>75 a 100)

Procesos informales Procesos en construcción Cargos críticos son Desarrollo, seguimiento y

profesionales aprendizaje
Gerencia autoritaria Junta de socios poco Formalizada Prácticas en gestión
funcional
Mercado local Mercado local ampliado Mercado regional y nacional Inserción global

Orientación al producto, Orientación a la producción Orientación a las ventas Orientación al mercado y a la

no al mercado creación de valor
Productos de bajo valor Elementos de diseño de Productos y servicios Productos y servicios
agregado producto o servicio mejorados diferenciados

Fuente: modelo de modernización para la gestión de organizaciones (Pérez et al., 2009). Elaborada por Ocampo (2011, p.
43).

A continuación se presentan los resultados obtenidos en Agropecuaria La Ocasión a partir

de la aplicación de las matrices temáticas en Microsoft Excel que componen el modelo
MMGO.

Informe integral

Los resultados obtenidos de la aplicación del modelo MMGO ubican a Agropecuaria La

Ocasión en un estadio dos, con una calificación promedio de 29,28%, como muestra la
figura 10.
Vale la pena resaltar que, de los 15 componentes evaluados, nueve están en estadio 2, un
60% del total, y seis (en estadio 1, es decir, un 40%.
 ANÁLISIS DE ENTORNO 37.04
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 23.09
GESTIÓN DE MERCADEO 44.50
CULTURA ORGANIZACIONAL 39.24
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 29.17
GESTIÓN PRODUCCIÓN 38.19
GESTION FINANCIERA 23.13
GESTIÓN HUMANA 42.10
EXPORTACIONES 0.00
IMPORTACIONES 0.00
LOGÍSTICA 33.33
ASOCIATIVIDAD 44.58
COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN 24.95
INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO 15.38
RESPONSABILIDAD SOCIAL 44.44

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 45.00

FIGURA 10. Informe integral Agropecuaria La Ocasión

Fuente: producto de la aplicación del MMGO. Elaborada por Ocampo (2011, p. 44).

La tabla 7 ubica los diferentes componentes evaluados en los respectivos estadios, según la
calificación obtenida.

TABLA 7. Clasificación componentes Agropecuaria La Ocasión

Estadio 1 (0 a 25) Estadio 2 (>25 a 50)

Direccionamiento estratégico Análisis del entorno

Gestión financiera Gestión de mercadeo
Exportaciones Cultura organizacional
Importaciones Estructura organizacional
Comunicación e información Gestión producción
Innovación y conocimiento Gestión humana
Logística
Asociatividad
Responsabilidad social
Fuente: base de datos Agropecuaria La Ocasión; Ocampo (2011, p. 44).

Es una empresa operativa y sostenible que presenta las siguientes características propias
de su estadio (algunas detalladas en la tabla 7):

- Procesos en construcción.
- Mercado local.
- Productos de bajo valor agregado.
- Ausencia de instrumentos modernos de gestión.
- Contabilidad orientada al cumplimiento de normas.
- Estrategias no documentadas.
- Cumplimiento de lo estrictamente legal (Pérez et al., 2009, pp. 44-46).
Potencialidades: hoy Agropecuaria La Ocasión está en la etapa de crecimiento según el
modelo del ciclo de vida empresarial (Johnson et al., 2006), con fortalezas interesantes en
los componentes de Análisis del Entorno, Gestión de Mercadeo, Gestión Humana,
Asociatividad y Responsabilidad Social, que le permiten ubicarse en un estadio 2 avanzado,
con calificaciones superiores al 43%.

A continuación se resaltan algunas potencialidades que describen los resultados obtenidos:

o La empresa, en cabeza de su gerente general-propietario, está altamente interesada en

lograr una gestión más integrada y efectiva, con el fin de capitalizar la etapa de
crecimiento actual y traducirla en un fortalecimiento de las bases organizacionales.
o A partir de lo anterior, la gerencia general pretende hacer de la empresa una
organización más competitiva, de modo que pueda acceder a nuevos y mejores
mercados.
o La cercanía de sus granjas con las ubicaciones de sus principales clientes permite a la
empresa garantizar gran frescura en el producto y celeridad para atender quejas o
reclamos. Gracias a esto, la empresa se ha ido ganando poco a poco un importante
reconocimiento en el sector por su filosofía de servicio en cumplimiento y alta calidad,
respaldada con un óptimo servicio al cliente.
o El know-how del dueño le permite a Agropecuaria La Ocasión tener un importante
conocimiento y experiencia con respecto a su proceso productivo y al sector avícola en
general.
o Las relaciones con los proveedores de concentrado para aves son óptimas, lo que facilita
a la gerencia general contar con información acerca del comportamiento del mercado.
o La empresa, en cabeza de su propietario, valora y reconoce el trabajo realizado por su
grupo de colaboradores, y en esta medida ha tratado de generar políticas para incentivar
su desarrollo personal y profesional.

Problemáticas:

o No se ha implementado un sistema de indicadores que le permita a la gerencia evaluar la

gestión realizada a corto, mediano y largo plazo.
o No se ha diseñado un manual de funciones donde cada uno de los cargos esté
debidamente explicado, con sus responsabilidades y su jefe inmediato.
o El proceso productivo no está debidamente documentado. A futuro esto puede acarrear
problemas, ya que, si la persona que posee el conocimiento abandona la organización,
no hay un manual para respaldar la inducción del remplazante.
o No se ha llevado a cabo un estudio formal del mercado que le permita a la empresa
hacer una segmentación más completa, encaminando sus esfuerzos a penetrar nuevos
mercados.
o No se realiza un monitoreo continuo y formal de las variables económicas que pueden
afectar el sector avícola.
Análisis DOFA de Agropecuaria La Ocasión

El análisis de los resultados obtenidos a partir del modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
permite determinar las principales oportunidades y amenazas externas para Agropecuaria La
Ocasión, mientras que las debilidades y fortalezas internas de la empresa son determinadas
a partir de los resultados de los modelos Kast & Rosenzweig y MMGO.

Determinando las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la

empresa, se brinda el insumo necesario para generar la matriz DOFA para Agropecuaria La
Ocasión, la cual se presenta en la tabla 8.

TABLA 8. Matriz DOFA, Agropecuaria La Ocasión.

Fortalezas
 Experiencia y know-how de años del propietario en
temas avícolas.
 Actualización de conocimientos del propietario
(seminarios y congresos).
 Producto (huevos) de buena calidad y alta frescura.
 Clientes más importantes pagan de contado comercial
(plazo de 8 días).
 Procesos productivos a la luz del Plan de Cumplimiento
de Bioseguridad del ICA.
 Muy buenas relaciones con sus principales
proveedores.
 Fuerza de trabajo comprometida con la empresa.
 Buena comunicación y coordinación entre las áreas,
con posibilidades de ser aún mejor (traslado de
almacén a granja de Tocancipá).
Debilidades
 No hay planeación estratégica. Es una empresa
reactiva, y no proactiva.
 Débil gestión financiera; ausencia de indicadores
(rotación de cartera, nivel de endeudamiento,
márgenes, etc.).
 Alta dependencia de los proveedores de alimento para
aves.
 Conocimientos y experiencia de la empresa
dependientes del gerente general (propietario).
 Ausencia de biblioteca técnica especializada como
soporte a los procesos.
 Ausencia de un plan de mercadeo formal.
 Inexistencia de un manual de funciones y de un
reglamento interno de trabajo.
 Alta dependencia de cuatro clientes principales.

Oportunidades Amenazas

 El 95% de los ingresos brutos de la empresa están  El auge de los biocombustibles:

exentos de IVA.
 Devolución del 100% del IVA por compras de insumos
agropecuarios.
 Se tiene acceso gratuito a los servicios de un
laboratorio de control de calidad de alimentos.
 Pertenece a un sector que muestra indicadores de
crecimiento interesantes.
 El huevo es un alimento básico en la canasta familiar
de los colombianos.
 La sociedad colombiana no ha desarrollado un hábito
de consumo de huevos de otras aves.
 Certificarse en IS0 9000 permitiría el acceso a
mercados nacionales e internacionales.
1) hace que los precios de los alimentos para aves
aumenten considerablemente;
2) genera escasez en los mismos.
 Sector directamente relacionado con el
desenvolvimiento económico del país.
 La avicultura es cíclica:
1) caídas en el precio del huevo causadas por un exceso de
oferta;
2) el tiempo de retención de huevo en granjas aumenta;
3) caída en los márgenes de ganancia.
 Líderes del mercado muy fuertes que pueden utilizar
varias estrategias para ganar participación.

Fuente: base de datos Agropecuaria La Ocasión. Elaborada por Ocampo (2011, p. 73).

El cruce de variables de la matriz DOFA sirve para identificar acciones viables para el diseño
de estrategias para la empresa.

Al encontrarse la empresa en un estadio de crecimiento y consolidación, se recomiendan las

estrategias de crecimiento (estrategias FO) y de supervivencia (estrategias DO y FA). No se
analizaron las estrategias de fuga (estrategias DA), ya que estas permiten ver alternativas
estratégicas que sugieren renunciar al logro dada una situación amenazante y débil
difícilmente superable, que expone a la empresa al fracaso,10 y la actualidad de
Agropecuaria La Ocasión muestra que las problemáticas encontradas son superables.

A continuación se explican los resultados de dichos cruces.

Estrategias FO
Potenciar la experiencia de años y el know-how del fundador con el acceso gratuito a los
servicios de un laboratorio de control de calidad de alimentos:

 Se aseguraría la homogeneidad en la producción de huevo, garantizando huevos de alta

calidad y frescura, facilitando la consecución de nuevos clientes más grandes, como
cadenas de restaurantes.

Los procesos productivos se desarrollan a la luz del Plan de Cumplimiento de Bioseguridad

del ICA:

 Facilita la obtención de la certificación de calidad ISO 9000, lo que permite el acceso a

nuevos mercados nacionales y mercados internacionales.
 Se garantiza la homogeneidad en la producción de huevo, asegurando huevos de alta
calidad y frescura.

Los clientes más importantes pagan de contado comercial, y el sector al cual pertenece la
empresa obtiene importantes incentivos tributarios:

 Mejorar las buenas relaciones con los proveedores de insumos agropecuarios al pagarles
de contado, usando esos excedentes para construir un circuito virtuoso de compras y
pagos a proveedores.
 Se aseguraría la homogeneidad en la producción de huevo al contar con los mejores
proveedores de insumos agropecuarios.
 Se mantiene la fuerza laboral al día en sus pagos y, por ende, aún más comprometida
con la empresa.
 Se mantiene efectivo en caja para imprevistos.

Estrategias DO
Agropecuaria La Ocasión carece de planeación estratégica, pero pertenece a un sector que
muestra indicadores de crecimiento interesantes:

10
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2_3.htm
 Al tener un direccionamiento estratégico adecuado, se puede aprovechar esta coyuntura
económica para consolidar a Agropecuaria La Ocasión como una empresa competitiva y
sólida.

Débil gestión financiera a pesar de tener incentivos tributarios:

 Utilizar los excedentes generados por estas políticas macroeconómicas para construir un
circuito virtuoso de compras y pagos, y evaluar oportunidades de inversión diferentes a la
razón de ser de la empresa (acciones, bonos, papeles de inversión) que le den una
solidez financiera.

Alta dependencia de los proveedores de alimento para aves, pero pertenece a un sector que
obtiene importantes incentivos tributarios:

 Utilizar los excedentes generados por estos incentivos tributarios para construir un
circuito virtuoso de compras y pagos con los proveedores de alimento para aves, lo que
le dará alto poder de negociación a la empresa a fin de obtener los mejores precios
posibles.

Conocimientos y experiencia de la empresa dependientes del gerente general (propietario) y

ausencia de un manual de funciones:

 Certificarse en ISO 9000 obligaría a la empresa a documentar todos los procesos

productivos y administrativos en manuales y a que tenga el conocimiento debidamente
guardado.

Alta dependencia de cuatro clientes principales, a pesar de que la sociedad colombiana no

consume huevos de otras aves:

 Hay muchos clientes potenciales para los huevos que la empresa produce, con lo cual se
lograría depender menos de los clientes principales.

Estrategias FA
Los principales clientes pagan de contado comercial (8 días) y el aumento de los precios en
los alimentos para aves debido al auge de los biocombustibles.

 Las buenas relaciones que se tienen con los proveedores de concentrado para aves le
permitirían a la directiva diseñar un plan formal de acercamiento con ellos, partiendo de
utilizar el flujo de caja positivo para comprarles de contado.

Los principales clientes pagan de contado comercial (8 días) y la avicultura es un sector

cíclico directamente relacionado con el desenvolvimiento económico del país:
 A partir de un flujo de caja positivo, evaluar oportunidades de inversión que le den una
solidez financiera a la empresa de cara al futuro.

Conclusiones

Agropecuaria La Ocasión se proyecta como una empresa en crecimiento, que busca

diferenciarse de su competencia, tanto en la producción de huevos como en la calidad del
servicio a sus clientes, generando confianza en estos.

La implementación de un plan estratégico que apoye el desempeño de la organización le

permitirá a la empresa proyectar sus componentes a estadios superiores, logrando así
fortalecer su operación y descubrir y aprovechar nuevas oportunidades para posicionarse en
el mercado.

A continuación se presentan las acciones a seguir a corto plazo para la ejecución del plan de
mejoramiento definido para Agropecuaria La Ocasión:

 Se debe diseñar un plan de direccionamiento estratégico para Agropecuaria La Ocasión

y traducir las directrices del mismo en hechos y datos comprensibles y reproducibles en
el día a día de sus empleados.

 Definir la Visión y la Misión de la empresa de forma que sean asimiladas e interiorizadas

por los miembros de esta, con el propósito de que el operar diario sea ejecutado bajo los
parámetros aquellas.

 Diseñar, implementar y difundir un Manual de Funciones en el cual cada uno de los

cargos esté debidamente explicado, con sus responsabilidades y su jefe inmediato.

 Cerrar la bodega ubicada en la calle 69B No. 70C-81, zona de Las Ferias en Bogotá,
para trasladarla a Tocancipá, donde está ubicada la granja de producción y huevo. Esta
no requiere grandes adecuaciones para trasladar la bodega. Así se ayudaría a reducir
tiempos y costos de traslado y a mejorar aún más el servicio al cliente, que ha sido el
factor diferenciador respecto de su competencia, como ya se mencionó en el presente
informe.

Recomendaciones

La piedra angular sobre la cual debe cimentarse la ruta de mejoramiento para Agropecuaria
La Ocasión es la implementación de un plan de direccionamiento estratégico (DE). Por lo
tanto, la principal recomendación para Agropecuaria La Ocasión, en cabeza de su gerente
general, señor Alberto Cárdenas Villamil, es la implementación del plan estratégico en la
empresa.

Para la elaboración del plan estratégico se recomienda como guía el libro Gerencia
estratégica corporativa, de Rafael Pérez Uribe, miembro del equipo consultor y experto en el
tema de direccionamiento estratégico y en el manejo de pymes.
Pérez-Uribe (2010, pp. 264-265) propone para este fin redactar de manera técnica y con
todas las especificaciones los siguientes componentes, que son la guía para que la empresa
pueda seguir su ruta de mejoramiento sin “perderse”. La gerencia debe adquirir un
compromiso especial en hacerla cumplir de manera asertiva:

 Visión, que describe la decisión a largo plazo de hacia dónde se debe dirigir la
organización, ojalá mencionando un año de alcance mayor de un quinquenio.

 Misión, alineada por la Visión, que permita entender claramente cuál es la razón de ser
de la empresa, de corto a mediano plazo.

 Principios, debidamente redactados y entendibles por los grupos de interés.

 Valores, debidamente redactados y fáciles de entender y que puedan convertirse en las

guías de acción para los trabajadores.

 Objetivos y estrategias corporativas (corto y mediano plazo).

 Organigrama o diagrama de procesos básico que sirva para ejecutar y evaluar los
objetivos y las estrategias.

A continuación se presentan los componentes en mención para Agropecuaria La Ocasión,

que fueron redactados por el consultor junto con el señor Alberto Cárdenas Villamil.

Direccionamiento estratégico Agropecuaria La Ocasión, 2011-2013

Visión y Misión

El primer paso consiste en definir su misión y visión, procurando que estas definiciones
reúnan y presenten la filosofía y la cultura de Agropecuaria La Ocasión. A continuación se
exponen la misión y la visión sugeridas para la empresa:

Misión: Somos una empresa especializada en producir y comercializar huevos, con un alto
grado de compromiso con nuestros clientes y nuestros empleados, entregando a los
primeros de manera oportuna productos elaborados bajo los más altos estándares de
calidad, a un precio justo, y fomentando la satisfacción y el desarrollo del equipo humano
que nos apoya.

Visión: En 2018, Agropecuaria La Ocasión será reconocida como una empresa con altos
estándares de calidad en la producción y comercialización de huevos, un portafolio ampliado
de productos y proyectos de responsabilidad social, con liderazgo en la distribución de
huevos en la Sabana de Bogotá a través de supermercados, puntos de venta propios y
mercados institucionales.

Principios

Junto con la gerencia general se revisaron los principios que Pérez Uribe (2010) describe en su libro;
de acuerdo con la realidad de Agropecuaria La Ocasión, se escogieron los que mejor soportan su
Misión y su Visión, con el fin de que inspiren y regulen su vida como ente jurídico. Estos principios
son:

Eficacia empresarial: para cumplir con su razón de ser, se necesita una eficiente
administración, buscando satisfacer las necesidades de los clientes, con productos de buena
calidad y un excelente servicio, sin sacrificar resultados económicos y financieros.
Factor humano: la grandeza de toda organización depende del trabajo del factor humano
que le presta servicios; por esta razón, es conveniente una adecuada elección de los
empleados y darles un trato justo e incluyente, buscando así de ellos un alto sentido de
pertenencia para lograr la mayor dedicación e interés al servicio de la compañía.
Racionalización de recursos económicos: la gestión de los directivos (incluyendo a los
dueños) debe buscar la utilización más favorable y racional de los dineros de la empresa,
optimizando la relación entre ingresos y gastos.

Responsabilidad social: si bien el objeto primordial del empresario es el lucro, tener o

hacer parte de una empresa implica una serie de compromisos de orden personal e
institucional, tanto para los dueños como para sus colaboradores, que comienzan con el
cumplimiento pleno de los deberes de los empleados y el reconocimiento pleno de sus
derechos por los directivos-propietarios. Otro compromiso es con la comunidad,
entendiéndose como tal sus familias, los demás compañeros de trabajo y en general las
personas que directa o indirectamente se benefician de la empresa (Pérez-Uribe, 2010, pp.
264-265).
Valores corporativos

Los valores que se presentan a continuación definen de un modo ideal la forma de pensar y
actuar de los colaboradores de Agropecuaria La Ocasión, bajo la dirección del señor Alberto
Cárdenas:

Agropecuaria La Ocasión Ltda. cuenta con colaboradores comprometidos con la

empresa, con un alto grado de responsabilidad en el desarrollo de sus labores y de la
calidad en sus productos, vocación de servicio y trabajo en equipo, y conscientes de
que su trabajo beneficia tanto a la empresa como a su proyección y crecimiento
personal.

Estrategias y objetivos corporativos, junio 2010-diciembre 2013

Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo que una organización
aspira a lograr a través de su misión básica. Deben ser medibles y con posibilidad de
evaluación, es decir, que debe ser posible aplicarles una auditoría mediante indicadores
globales de gestión.

Pérez Uribe (2010, pp. 250-253) sostiene que los objetivos corporativos de cualquier tipo de
organización deben girar alrededor de los siguientes conceptos:

 Rentabilidad
 Efectividad
 Productividad (eficiencia)
 Calidad de vida (responsabilidad social)

Con base en lo anterior, se diseñaron, de manera conjunta con la gerencia de Agropecuaria

La Ocasión, los objetivos corporativos para la empresa, los cuales buscan mejorar el
desempeño de esta en todas sus áreas.

Se definieron entonces tres objetivos de rentabilidad, tres de efectividad, tres de

productividad y dos de calidad de vida. Para determinar los objetivos de rentabilidad se
toman como guía los resultados obtenidos por la empresa durante 2010.

A fin de determinar las estrategias y las acciones para lograr cumplir con los objetivos
trazados, se utilizó el cruce de las variables de la matriz DOFA, descrita anteriormente,
combinando esas acciones viables obtenidas con otras que a juicio de la gerencia de la
empresa son posibles y necesarias.
Se procede a clasificarlas dentro de los conceptos explicados por Pérez-Uribe (2010), con el
propósito de diseñar los siguientes objetivos para el plan de acción de Agropecuaria La
Ocasión:

Objetivos de rentabilidad:

Se definieron tres:

DISMINUIR EL NIVEL DE ENDEUDAMIENTO AL 30% ; AÑO BASE 2010

INCREMENTAR O MANTENER EN 33% EL ROA; AÑO BASE 2010

RENTABILIDAD

MANTENER PERÍODO PROMEDIO COBRO DE CARTERA POR DEBAJO DE

20 DÍAS; AÑO BASE 2010

FIGURA 11. Objetivos de rentabilidad 2010-2013, Agropecuaria La Ocasión

Fuente: Ocampo (2011, p. 82).

Para cumplir con los objetivos se deben ejecutar las siguientes estrategias:

 Inversión de beneficios tributarios en la compra de insumos agropecuarios.

 Inversión de los excedentes en capital de trabajo.
 Formalización de políticas de cobro de cartera.

Objetivos de efectividad:Se definieron tres objetivos de efectividad:

INCREMENTAR LAS VENTAS EN UN 15% DURANTE LOS PRÓXIMOS TRES

(3) AÑOS; AÑO BASE 2010

OPTIMIZAR TIEMPOS DE ENTREGA EN PEDIDOS, CUMPLIENDO 100%

EFECTIVIDAD CON FECHAS DE ENTREGA

INCREMENTAR EL NÚMERO DE CLIENTES EN UN 10% DURANTE LOS

PRÓXIMOS TRES (3) AÑOS; AÑO BASE 2010
FIGURA 12. Objetivos de efectividad 2010-2013, Agropecuaria La Ocasión
Fuente: Ocampo (2011, p. 82).

Las siguientes estrategias deben ejecutarse para cumplir con los objetivos de efectividad:
 Obtención de contratos de distribución con cadenas de restaurantes.
 Conformación de la fuerza de ventas.
 Diseño y ejecución de un plan de medios encaminado a la fijación y al reconocimiento de
marca, incluyendo:
o Diseño de página web.
o Diseño de imagen corporativa.
o Apertura de puntos de venta propios.
 Elaboración de un plan de mercadeo formal.
 Traslado de la bodega a la granja de Tocancipá.

Objetivos de productividad (eficiencia):

OBTENER INSUMOS AGROPECUARIOS DE ALTA CALIDAD LLEGANDO A 0

DEVOLUCIONES

PRODUCTIVIDAD REDUCIR LA CANTIDAD DE HUEVO DEFECTUOSO A MÁXIMO UN 5%

MANTENER COSTOS Y GASTOS TOTALES DEBAJO DEL 85% DE LAS

VENTAS; AÑO BASE 2010
FIGURA 13. Objetivos de eficiencia 2010-2013, Agropecuaria La Ocasión.
Fuente: Ocampo (2011, p. 83).

Para lograr el cumplimiento de los tres objetivos de productividad se recomienda ejecutar las
siguientes estrategias:

 Implementación de un plan de acercamiento directo con los proveedores de

alimentos.
 Utilización de los servicios ad honorem de Laboratorios Bioquilab Ltda.
 Implementación de un manual de procesos para las áreas administrativa y logística.

Objetivos de calidad de vida (responsabilidad social):

INCREMENTAR EL BIENESTAR DE LOS COLABORADORES

CALIDAD DE VIDA

MEJORAR LAS CAPACIDADES DEL GRUPO DIRECTIVO

FIGURA 14. Objetivos de calidad de vida 2010-2013, Agropecuaria La Ocasión

Fuente: Ocampo (2011, p. 83).
Para el diseño de los objetivos de calidad de vida, más que los resultados de los modelos
aplicados, se utilizó una reflexión profunda hecha de manera conjunta con el gerente-
propietario, buscando encontrar la(s) mejor(es) manera(s) de elevar la calidad de vida de
todos los miembros de Agropecuaria La Ocasión. De acuerdo con esta reflexión, se
determinaron las siguientes estrategias para lograr los objetivos expuestos:

 Diseñar un plan de bienestar, promoción e incentivos dirigido a todos los colaboradores.

 Capacitar a los colaboradores en temas como finanzas familiares y buenas relaciones
interpersonales.
 Que el propietario haga estudios complementarios de posgrado (MBA, maestría en
Gestión de Proyectos o MGO).

Plan de acción Agropecuaria La Ocasión

Se presenta el plan de acción sugerido para los próximos dos años, con los objetivos para
los conceptos mencionados y sus estrategias, así como su responsable:

TABLA 9. Plan de acción Agropecuaria La Ocasión, jun. 2011-dic. 2013

Componente Objetivos Estrategias Indicador Inicio Responsable
Pasivos
Inversión de beneficios
Disminuir el nivel de endeudamiento totales/ Julio Alberto
tributarios en la compra de
al 30%; año base 2010 activos totales 2011 Cárdenas,
insumos agropecuarios
=<30% asesorado por el
Utilidad subgerente y el
Incrementar o mantener en 33% el Inversión de los excedentes Julio
neta/activos contador
ROA; año base 2010 en capital de trabajo 2011
Rentabilidad totales =>33%
Alberto
Cárdenas,
(Cuentas x
Mantener el periodo promedio de diseño de
Formalización de políticas de cobrar/ventas Ago.
cobro de cartera por debajo de 20 políticas,
cobro de cartera. totales)X 360 2011
días; año base 2010 asistente de
<20
gerencia
cobrando cartera
Alberto
Obtención de contratos de Julio Cárdenas con
distribución con cadenas de ayuda de
2011
restaurantes asesorías
externas
(Ventas año Sep. Alberto
Conformación fuerza de
meta – ventas
Incrementar las Ventas en un 15% ventas 2011 Cárdenas
año base)/
durante los próximos tres (3) años; Diseño y ejecución del plan ventas año
Efectividad año base 2010 de medios encaminado a la base =>15% Alberto
fijación y al reconocimiento Cárdenas con
de marca, incluyendo: Ene. ayuda de
 Diseño de página web
2012 asesorías
 Diseño de imagen
corporativa externas
Elaboración de un plan de
mercadeo formal
Dic.
Apertura puntos de venta
propios 2012
 Reducción en Julio
Optimizar tiempos de entrega en Trasladar la bodega a la tiempos de
pedidos, cumpliendo 100% con granja de Tocancipá 2011
entrega de
fechas de entrega pedidos Alberto
(Clientes año Cárdenas
Incrementar el número de clientes en Formalización del programa meta-clientes Ago.
un 10% durante los próximos tres de mejoramiento, servicio y año base)/
2011
años; año base 2010 atención al cliente clientes año
base =>10%

Obtener insumos agropecuarios de Implementación de un plan Julio

alta calidad; llegar a cero de acercamiento directo con Huevos
defectuosos 2011
devoluciones los proveedores de alimentos
/total Alberto
producción Cárdenas
Utilización de los servicios ad =<5% Julio
Reducir la cantidad de huevo honorem de Laboratorios
Productividad defectuoso a máximo un 5% 2011
Bioquilab Ltda.

Implementación de un Costos totales Alberto

Mantener costos y gastos totales por manual de procesos para las año meta Julio Cárdenas con
debajo del 85% de las ventas; año /ventas totales
áreas administrativa y 2011 ayuda del
base 2010 año meta
logística =<85% subgerente

Diseñar un plan de bienestar, Índice

promoción e incentivos rotación del
personal año Ago. Alberto
dirigido a todos los
Calidad de meta < año 2011 Cárdenas
Incrementar el bienestar de los colaboradores base 2010
vida
colaboradores
(empleados) Variables con- Alberto
Capacitaciones en temas de
finanzas familiares, y buenas forman clima Cárdenas
organizacional
relaciones interpersonales >80%

Socio fundador: hacer Tener

Calidad de estudios complementarios de
Mejorar las capacidades del grupo maestría o Enero
vida Alberto
directivo posgrado (MBA o MGO ) posgrado
(directivos) 2013 Cárdenas
formal

Fuente: base de datos Agropecuaria La Ocasión. En Ocampo (2011, pp. 84-86).

Organigrama y diagrama de procesos

Las estrategias incluidas en el plan de acción incluyen la clausura de la bodega ubicada en
el barrio Las Ferias, que se trasladaría a la granja de Tocancipá, modificando así el entorno
organizacional actual de la empresa, pero no su estructura organizacional.
Tomando como guía la estructura organizacional explicada, se diseña el organigrama para
Agropecuaria La Ocasión:
 GERENTE GENERAL

SUBGERENTE

Jefe Almacén
Asistente de gerencia Jefe Granja Cajicá Jefe Granja Tocancipá
Tocancipá

Galponeros Galponeros Almacenista

FIGURA 15. Organigrama Agropecuaria La Ocasión

Fuente: base de datos Agropecuaria La Ocasión. En Ocampo (2011, p. 87).

El plan de acción definido en el aparte anterior puede utilizarse como guía para definir el
diagrama/mapa de procesos para Agropecuaria La Ocasión.

La figura 16 muestra el diagrama de procesos para Agropecuaria La Ocasión.

PROCESOS DE DIRECCIÓN O ESTRATÉGICOS

GERENTE GENERAL

Direccionamiento Gerenciamiento
Estratégico Estratégico
NECESIDADES DE LOS CLIENTES

PROCESOS MISIONALES
CLIENTES SATISFECHOS

SUBGERENTE GALPONEROS GALPONEROS Y ALMACENISTAS

Adquisición Levante y cría Producción de Control de Comercialización

de aves de aves huevos calidad y distribución
--

--

PROCESOS DE APOYO

Gestión humana Gestión financiera Gestión administrativa

GERENTE GENERAL GERENTE Y SUBGERENTE SUBGERENTE

FIGURA 16. Diagrama de procesos Agropecuaria La Ocasión

Fuente: base de datos Agropecuaria La Ocasión. En Ocampo (2011, p. 88).

Costos de implementación

A continuación se detallan los recursos económicos que Agropecuaria La Ocasión deberá

destinar para llevar a cabo el plan de acción propuesto, el cual tiene un valor total que oscila
entre $111’500.000 y $117’500.000), valores que representan entre 6,59% y 6,95% de los
ingresos netos de la empresa en 2010 (tabla 10).

TABLA 10. Presupuesto plan de acción Agropecuaria La Ocasión

Componente Objetivos
Disminuir el nivel de
endeudamiento al 30%; año
base 2010
Incrementar o mantener en
Rentabilidad 33% el ROA; año base
2010
Mantener periodo promedio
de cobro de cartera por
debajo de 20 días; año
base 2010
Incrementar las ventas en
un 15% durante los
próximos tres años; año
base 2010
Efectividad
Estrategias Costo
asignado
Inversión de beneficios tributarios en la
$500.000
compra de insumos agropecuarios
Inversión de los excedentes en capital
$500.000
de trabajo
Formalización de políticas de cobro de
$1.000.000
cartera
Obtención de contratos de distribución
$2.000.000
con cadenas de restaurantes
Conformación fuerza de ventas $5.000.000
Diseño y ejecución del plan de medios
encaminado a la fijación y al
reconocimiento de marca, incluyendo:
$8.000.000
 Diseño de página web
 Diseño de imagen corporativa

Elaboración de un plan de mercadeo

$5.000.000
formal
(3 puntos a
$5.000.0000
Apertura puntos de venta propios
cada uno)
$15.000.000

Trasladar la bodega a la granja de

Optimizar tiempos de
Tocancipá $5.000.000
entrega en pedidos

Efectividad
Incrementar el número de
Formalización del programa de
clientes en un 10% durante
mejoramiento, servicio y atención al $1.000.000
los próximos tres años; año
cliente
base 2010
 Obtener insumos Implementación de un plan de
agropecuarios de alta acercamiento directo con los $2.000.000
calidad proveedores de alimentos

Reducir la cantidad de Utilización de los servicios ad honorem 0

Productividad huevo defectuoso a máximo
de Laboratorios Bioquilab Ltda.
un 5%

Implementación de un manual de
Reducir o mantener costos
procesos para las áreas administrativa y $500.000
y gastos; año base 2010
logística

Diseñar un plan de bienestar, promoción

e incentivos dirigido a todos los $2.000.000
colaboradores

Calidad de vida Incrementar el bienestar de Capacitaciones en temas de finanzas

(empleados) los colaboradores familiares, y buenas relaciones $2.000.000
interpersonales

Socio fundador: hacer estudios

complementarios de posgrado (MBA o $29.000.0000
MGO) a $35.000.000

Socio fundador: hacer estudios

Calidad de vida Mejorar las capacidades del complementarios de posgrado (MBA o $29.000.0000
(directivos) grupo directivo MGO ) a $35.000.000

Investigación
aplicada DOG $33.000.000
consultores

Total $111.500.000 - $117.500.000

Fuente: base de datos Agropecuaria La Ocasión. En Ocampo (2011, pp. 89-91).

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. Realice un análisis de los resultados de las Cinco Fuerzas de Porter frente a las
estrategias planteadas por los autores. ¿Las estrategias planteadas son contundentes?
Proponga otras, ajustadas a los objetivos planteados.
2. Retome los resultados del análisis de Kast & Rosenzweig y plantee otras actividades
de mejoramiento para cada área de análisis.
3. A la luz de los resultados del MMGO, plantee otras alternativas de mejoramiento.
4. Analice la relación entre las estrategias y los objetivos planteados. Presente otros
caminos.

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