Octubre 22 Aprendizaje Organizacional

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1. RELACIÓN ENTRE LAS CONDICIONES DEL CONTEXTO

ORGANIZACIONAL Y LA APARICIÓN DE BARRERAS AL
APRENDIZAJE EN DOS EMPRESAS DEL VALLE DEL CAUCA
Teniendo en cuenta que el aprendizaje organizacional es uno de los focos de

interés dentro de la psicología y que este a su vez se ha convertido para las
empresas de hoy día en la clave del éxito. Kim (2001), citado por Suñe
(2004), señala que dicho aprendizaje involucra a un pequeño grupo de
personas y a la estructura organizativa, porque a medida que la organización
crece, surgen las diferencias entre estos dos, como también, concibe los
modelos mentales como favorecedores de la memoria organizativa, y la
importancia de que el aprendizaje y el conocimiento individual se conviertan
en un conocimiento grupal u organizacional.
A partir de lo anterior, nace la inquietud de conocer porque hay empresas

que desarrollan dicho aprendizaje de manera más efectiva que otras. La
explicación a esto seria la aparición de barreras al aprendizaje que según
Argyris, (1990), citado por Suñe, (2004, p.16), se refiere a “ciertos patrones
de comportamiento que han sido denominados barreras defensivas
organizacionales que se identifican como causantes de graves ineficiencias
al destruir los vínculos entre las personas que componen una organización”.
Es decir, que dichas barreras obstaculizan el aprendizaje en el ámbito de la
empresa.
Por lo anterior, para esta investigación toma gran importancia saber si existe
alguna relación entre el contexto organizativo y la aparición de barreras al
aprendizaje y a la vez, se pregunta, si el tipo de empresa pública o privada
tiene relación con la aparición de las mismas.
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En consecuencia, esta investigación aborda la posible relación entre las

condiciones del contexto organizacional y la aparición de barreras al
aprendizaje en dos empresas del Valle del Cauca, pertenecientes una al
sector público y la otra al sector privado.
La empresa perteneciente al sector publico, es una entidad gubernamental

que está dedicada al cumplimiento de todas y cada una de las normas que
rigen la ley, para garantizar una mejor calidad de vida a las personas que
necesitan de sus servicios. Cuenta entonces, con 92 empleados y su única
sede esta ubicada en un municipio al norte del Valle del Cauca.
La empresa perteneciente al sector privado, es una trasportadora de carga a

nivel internacional con más de 30 años de experiencia en el sector con 200
empleados. El 50% de ellos ubicados en su sede principal en la ciudad de
Bogotá y el 50 restante en la ciudad de Cali.
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2. JUSTIFICACIÓN
En este trabajo de investigación se aborda el tema de la relación entre las

condiciones del contexto organizacional y la aparición de barreras al aprendizaje
en dos empresas del Valle del Cauca, una del sector público y otra del sector
privado: Para tal efecto, se exponen dos clases de justificación: una social y una
académica.
La justificación social se plantea en términos de las organizaciones como entes

sociales sujetos de constante transformación y cambio, lo que implica dinámicas
de un constante rehacer y aprender. Este aprender se enfrenta a las llamadas
“barreras del aprendizaje” que bajo diferentes aspectos aparecen y actúan según
el contexto social en que actúen, en este caso el sector público o el sector privado.
La justificación académica se expone en términos de propiciar un acercamiento de

los estudiantes de psicología al universo de las organizaciones, según el sector
empresarial al que pertenezcan y las dinámicas del aprendizaje organizacional
que se llevan a cabo en su interior.
Según lo expuesto anteriormente y de acuerdo al planteamiento de los objetivos,

esta investigación pretende identificar la relación existente entre las barreras del
aprendizaje y las condiciones del contexto organizacional de las dos empresas
objeto de estudio, teniendo presente que en los últimos tiempos, la vida en las
organizaciones ha experimentado cambios sustanciales, donde se hace ostensible
el crecimiento del campo de acción de las investigaciones y teorías relativas a los
problemas que abarcan el amplio espectro de la motivación, la productividad, el
aprendizaje y la moral de un individuo en particular hasta la configuración de una
gran empresa y las interrelaciones entre organizaciones y con el gobierno.
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Los problemas asociados al aprendizaje organizacional entran en el campo de

investigación actual de psicología de las empresas, debido a que las exigentes
condiciones del entorno organizacional representadas en la competitividad y la
globalización de los mercados, generan una suerte de “revolcón” en las
organizaciones, impulsándolas hacia estándares cada vez más difíciles para
aquellas que han establecido su quehacer en esquemas tradicionales, reacios a la
innovación y al cambio.
De la interpretación y adecuación precisa de estas corrientes renovadoras,

depende en gran medida la sobrevivencia de las organizaciones del mundo de
hoy. Esto es evidente en el medio empresarial colombiano, donde las empresas
pertenecientes al sector público han sido reacias al “revolcón”, lo que les ha valido
la liquidación o el ceder su lugar en el mundo empresarial ante el empuje de
empresas del sector privado más ajustadas a los estándares organizacionales
internacionales, donde prevalecen aquellas que son más permeables al
aprendizaje continuo conducente al cambio.
Las justificaciones mencionadas anteriormente se exponen de la siguiente

manera:
Justificación Social 1: Se considera que las empresas deben orientar sus procesos
y dinámicas hacia el aprendizaje, ya que de ésta dependen su desarrollo y
evolución acorde con los parámetros competitivos del mundo de hoy.
Justificación Social 2: El aprendizaje organizacional promueve el cambio. Las

organizaciones del nuevo milenio son sujetas preferentes del cambio, de la
mutación. El conocimiento privilegiado según las estructuras jerárquicas, la
división del trabajo, la concepción del hombre trabajador como recurso sujeto a la
producción, la supervisión y el control, dejarán de ser los paradigmas que han sido
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y serán reemplazados por la concepción de la organización ya no sujeta a

delimitantes preestablecidos a través del llamado entorno, ya no sujetas a
estándares de producción y estilos gerenciales anacrónicos. Se trata ahora de
organizaciones dinámicas, humanas en el amplio sentido de la palabra, Se habla
entonces, de organizaciones que aprenden, de organizaciones con gran
capacidad de cambio y mutabilidad.
Justificación Académica 1: Puede resultar útil contar con un material inicial de

consulta, como el presente trabajo, no sólo para las empresas sino para los
profesionales y estudiantes de psicología, que consideren ahondar en el tema
propuesto.
Justificación Académica 2: Para el profesional de la psicología que incursiona en

el universo de las organizaciones y que esté al tanto de las nuevas corrientes
dinamizadoras de las empresas, el presente trabajo puede servir de punto de
partida y referencia en las investigaciones que considere pertinentes.
Justificación Académica 3: En el medio académico, esta investigación puede servir

como una herramienta de alcance pedagógico, que ilustre sobre cuál es la relación
entre las condiciones del contexto organizacional y la aparición de barreras en las
empresas del sector privado y público, objeto de estudio en el presente
documento.
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3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las empresas de hoy día que quieren prevalecer en el entorno competitivo

impuesto por el fenómeno de la globalización y las exigencias en cuanto
competitividad y eficiencia del mercado, son motivadas a generar y consolidar
cambios tanto en sus estructuras como en sus procesos.
Dentro de estos procesos se destaca la necesidad no sólo de conocer y emplear

información, sino de aprender, de asimilar los efluvios de las constantes corrientes
de cambio. Un cambio que requiere condiciones propicias, relacionadas con el
contexto organizacional.
Existe un temor al cambio, el cual es mirado como amenaza en cuanto a que los
funcionarios temen lo que pueda llegar a parecerse una renovación en sus rutinas,
en su diario quehacer, y en cuanto a la supuesta estabilidad laboral que el sector
público. Por esto se aborda el problema mediante el presente trabajo, que está
encaminado hacia el análisis de tres aspectos: las Barreras al Aprendizaje, las
Condiciones del Contexto, y el Rendimiento Organizativo.
Teniendo en cuenta lo anterior, al analizar el contexto organizacional de las

empresas objeto de estudio del presente trabajo, se pudo establecer que se
presentan “barreras del aprendizaje” más recurrentes en la empresa perteneciente
al sector público que en la del sector privado, no queriendo decir con esto que en
el sector privado estás barreras estén ausentes o en menor intensidad, sino que
más bien, el contexto organizacional del sector público, es más proclive a este
fenómeno.
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De lo anterior, surge la inquietud de cómo las organizaciones aprenden y que hay

en sus contextos que pueda truncar dicho aprendizaje; es por esto, que es
importante identificar la relación existente entre dicho contexto y la aparición de las
barreras al aprendizaje, asumidas como condiciones que obstaculizan el
desarrollo organizacional.
3.1 FORMULACIÓN DE LA PREGUNTA PROBLEMA

¿Existe una relación entre el contexto organizacional, es decir, si la empresa
pertenece al sector público o privado y la aparición de barreras al aprendizaje en
dos empresas del Valle del Cauca?
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4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
 Identificar si existe alguna relación existente entre las condiciones del

contexto organizacional, y la aparición de Barreras al Aprendizaje
Organizacional, que se presentan en una entidad publica gubernamental y
en una empresa del sector privado del Valle del Cauca, dedicada al
trasporte de carga internacional
4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Determinar si las condiciones del contexto organizacional de las dos

empresas objeto de estudio, en términos de satisfacción, confianza,
comunicación, distancia jerárquica y estabilidad laboral, inciden en la
aparición de las barreras al aprendizaje.
 Analizar las barreras al aprendizaje organizacional, en cuanto a expresión

de ideas, coherencia pensamiento / acción y apertura frente al error, que
afloran en el desempeño de los miembros de las organizaciones
estudiadas.
 A partir del análisis de las formulaciones teóricas sobre aprendizaje

organizacional, proponer recomendaciones sobre la finalidad del
aprendizaje en las empresas citadas en el presente trabajo.
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5. ASPECTOS TEÓRICOS
Es necesario asumir que la organización se aborda desde el mismo hombre y no

desde el negocio, ya que son humanos, son hombres y mujeres quienes
conforman las organizaciones, y su complejidad trasciende las limitantes
cuantitativas de lo financiero, de lo tecnológico, del mercado y del consumo
mismo.
Las organizaciones son de naturaleza social. Para trabajar en ellas, es preciso

entender las dinámicas internas que se llevan a cabo en su interior. En las
organizaciones se tejen relaciones entre sus partes y miembros. En ellas
coexisten conocimiento, tecnología, información, dinero, y personas. Estas
últimas, precisamente, son de naturaleza compleja tanto en su sistema de valores
como en su comportamiento.
Al trabajar con las personas se advierte una necesidad de contar con herramientas
y pautas que permitan entender sus necesidades y motivaciones, determinantes
en la ejecución de sus labores y en los procesos de aprendizaje.
Un primer intento de aproximación a este complicado tema, es el que se explorará

a través de los planteamientos formulados sobre el concepto de aprendizaje
organizacional, sus aportes más relevantes, su rol en las organizaciones, los
desafíos que enfrenta en la actualidad, y cuál es la concepción del hombre y de la
organización que aprenden en el mundo empresarial de hoy.
5.1 MARCO CONCEPTUAL Y TEÓRICO

La importancia del Aprendizaje Organizacional en las empresas ha llevado a que
algunos teóricos se preocupen por el tema y vean la necesidad de desarrollar
diversas investigaciones, con el fin de ayudar a las empresas a superar sus
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deficiencias. Suñe, (2004) plantea que no es extraño que ahora se preocupen por
el Aprendizaje Empresarial debido a las exigencias tanto internas como externas
existentes y a la necesidad de ser competitivo y mantenerse en el mercado.
Interesa además, tomar diferentes conceptos teóricos del Aprendizaje

Organizacional, conservando un orden, al iniciar por los conceptos básicos,
continuar con los tipos de aprendizaje individual, grupal y organizacional. También,
se expone lo referente a las Barreras al Aprendizaje. Finalmente, se incluye una
descripción breve sobre el sector público y el sector privado, con el propósito de
tener un panorama más amplio sobre los contextos organizacionales de las
empresas objeto de estudio y situar en un escenario apropiado el tema del
presente trabajo.
5.1.1 Aprendizaje.
Según March y Olsen, (1976), citado por Suñe, (2004), el Aprendizaje
Organizacional esta asociado al proceso de aprender intencionalmente con la
eficacia de la organización, concluyendo que las organizaciones pueden aprender
incorrectamente o aprender correctamente lo que es incorrecto.
De acuerdo a Huber, (1991) citado por Suñe, (2004), una organización aprende
cuando alguna de sus partes adquiere conocimiento que será útil para la
organización. Este aprendizaje se dará a partir de adquisición de conocimiento,
medio por el cual es obtenido, el conocimiento que se adquiere esta influenciado
por la cultura de la organización, por los resultados obtenidos de manera
intencional o repentina, la toma de decisiones juega también un papel importante
dentro de la organización debido a su causa-efecto. Otra de las formas de
adquisición de conocimiento es la distribución de información, la información es
compartida con otros y de esta forma se genera un nuevo aprendizaje. Por otro
lado, se encuentra la interpretación de la información, cuando se comparten
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diferentes puntos de vista de la información suministrada y finalmente, se

encuentra la memoria organizacional, cuando la información es almacenada
para el futuro.
GRAFICA 1 Estructura general del campo de aprendizaje organizacional 1
Según Crossan, Lane y White, (1999), el aprendizaje ocurre sobre el individuo, el

grupo y la organización, influenciados por subprocesos, con el fin de desarrollar
cambios tanto comportamentales como cognitivos. Es decir, que las creencias de
la organización, los comportamientos de sus miembros y los estímulos del entorno
afectan el aprendizaje. En consecuencia, se conceptualizarán los tres tipos de
aprendizaje: individual, grupal y organizacional.
1
Tomado de: Suñe. (2004). El Impacto de las Barreras de Aprendizaje en el Rendimiento de las
Organizaciones. Recuperado el 29 de Enero de 2007, de http://www.tdx.cesca.es/TDX-0803104-
094631/index_cs.html
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5.1.2 Aprendizaje individual.

A continuación se nombraran los conceptos teóricos del aprendizaje individual a
partir de Gil, G., Torralba, M., & Rodenes, A. (2004), al nombrar seis ideas
fundamentales que integran el concepto de aprendizaje individual:
1) El aprendizaje es un proceso de transformación de la

información, del que se obtiene conocimiento. Moreno, (2001),
citado por Gil et al, (2004).
2) Según Rábaga & Oliveira, (2001) citado por Gil et al, (2004).
un buen aprendizaje individual tiene lugar sin la intervención
consciente del individuo.
3) El conocimiento creado modifica las perspectivas internas y en
ocasiones la conducta del individuo. Stata, (1989) citado por Gil
et al, (2004).
4) De esta manera, se amplían las habilidades y capacidades
cognitivas del individuo, al incorporar el nuevo conocimiento,
materializado en conceptos o habilidades, a su acervo individual,
lo que le hace susceptible de futuros usos. Davenport & Prusak,
(1998), citado por Gil et al, (2004).
Mejora el comportamiento humano y los resultados derivados de
este. Bueno & Salmador, (2001), Citado por Gil et al, (2004).
5) Por último, la consideración del aprendizaje individual como el
pilar sobre el que se sustentan procesos de aprendizaje
desarrollados a otros niveles, como el grupo y la organización,
Nonaka, (1994), citado por Gil et al, (2004)).
Según Moreno, (2001) Citado en Gil et al, (2004) indican que el aprendizaje es “un
proceso en el que las personas descubren un problema, inventan una solución,
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ponen en práctica la solución y evalúan el resultado, conduciendo al

descubrimiento de nuevos problemas”, lo que en definitiva mejora el
comportamiento y sus resultados.
Hasta el momento se ha realizado una revisión bibliográfica sobre las diferentes

definiciones del aprendizaje individual. Para poder comprender como aprenden los
individuos que están inmersos en la organización, a continuación se revisará lo
que significa aprendizaje organizacional y los cambios que ha dado con la
influencia de los diferentes autores.
Según Kim, (2001), citado por Suñe, (2004), el conocimiento ocupa una gran parte
en los modelos mentales de los individuos que conforman la organización. Sin la
existencia de estos modelos mentales la organización estaría incapacitada para
llevar a cabo la acción y adquirir un nuevo aprendizaje. Si hay dificultad en el
momento de formalizar los modelos mentales también habrá inconvenientes en el
momento de trasmitir la información de manera colectiva por lo cual se afecta el
proceso de aprendizaje a nivel organizacional.
Partiendo de lo anterior, a continuación se presenta un modelo que permite

integrar aspectos de las ideas expuestas previamente. Este modelo hace
referencia a “El ciclo de aprendizaje individual” planteado por Kim (2001), en
donde se destaca el proceso mediante el cual la mente asimila nuevos datos, lo
integra en la memoria recogida de experiencias anteriores, alcanza una cierta
conclusión sobre el nuevo fragmento incorporado y finalmente lo almacena en
forma de modelo mental individual de aprendizaje.
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GRAFICA 2 Ciclo de Aprendizaje Individual2
5.1.3 Aprendizaje grupal

El concepto de aprendizaje grupal está basado en el concepto de aprendizaje a
nivel individuo aunque también hay que tener en cuenta otras aportaciones que
configuran la distinción entre ambos. Gil et al, (2004). Se considera el aprendizaje
un proceso de transformación de información, por medio el cual se obtiene
conocimiento. Moreno, (2001), citado por Gil et al, (2004) p.4 exponen este
término específico como:
“un proceso mediante el cual lo grupos de individuos en el contexto de la
organización asimilan e interpretan información diversa tácita y/o explícita,
definida principalmente a su vez por el conjunto de conocimiento desarrollado
individualmente, con el objeto de generar conocimiento colectivo y compartido por
los miembros del grupo“.
Cuando no se tiene clara la propiedad del conocimiento y las capacidades con las
que una persona cuenta, la rentabilidad de la empresa puede variar, ya que las
personas que conforman la organización contribuyen con su aprendizaje como un
2
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valor agregado para el logro de los objetivos y el crecimiento corporativo, es decir,

cuando lo recursos son valiosos, escasos, inimitables e insustituible otorgan a la
organización una ventaja competitiva. Suñe, (2004).
Según Alcover y Gil (2002) el aprendizaje cooperativo es un proceso estructurado

que requiere de los miembros implicados en el aprendizaje; la realización conjunta
de una tarea, compartir información y potenciarse y ayudarse entre sí, además los
autores mencionados plantean que las experiencias, los conocimientos y la pericia
de cada miembro individual pueden contribuir al aprendizaje de un grupo como un
todo, ya que la cooperación propicia el intercambio de la información relevante
para la ejecución de la tarea.
5.1.4 Aprendizaje organizacional.

Las principales corrientes del Aprendizaje Organizacional, se enfocan en que las
rutinas organizativas, procedimientos y procesos conforman la memoria
organizativa. Estas rutinas, procedimientos y procesos hacen parte uno de los
factores de influyen en la aparición de barreras en el desarrollo de nuevos
comportamientos. Saber cuando se deben cambiar las rutinas corresponde a un
modelo apropiado de aprendizaje organizacional. Suñe, (2004).
Partiendo de lo anterior, se presentan diferentes conceptos teóricos del

Aprendizaje Organizacional, luego el presente trabajo se centrará en el modelo de
Kim (2001), citado por Suñe (2004), el cual señala que el aprendizaje involucra a
un pequeño grupo de personas y la estructura organizativa y a medida que la
organización crece, surgen las diferencias entre estos dos. Como también concibe
los modelos mentales como una parte que favorece la memoria organizativa, y la
importancia de que el aprendizaje y el conocimiento individual se conviertan en un
conocimiento grupal u organizacional.
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Argyris & Schön (1978), & Suñe, (2004) definen el Aprendizaje Organizacional
como una forma de detección y de corrección del error, mediante el cambio de
conducta individual y organizacional.
El Aprendizaje Organizacional es una transformación de acciones con un

mejoramiento en el conocimiento y el entendimiento, Fiol & Lyles (1985). Para
lograr este mejoramiento se debe tener en cuenta la combinación de factores
individuales, organizacionales y ambientales, buscar un equilibrio, talento
individual, innovación y trabajo en grupo, a través de esta integración se obtiene la
totalidad productiva de la organización. Finalmente para Huber, (1991) citado por
Suñe, (2004) el Aprendizaje Organizacional ocurre si a través de su proceso de
información, se cambia la gama de sus comportamientos potenciales.
Hasta el momento se ha mencionado que el aprendizaje es cambio y

transformación del conocimiento, a continuación aparecerán otros planteamientos
que evidenciaran la evolución del concepto.
Dogson, (1993) citado por Suñe, (2004) a diferencia de Argyris & Schön, ve el
aprendizaje como la forma en que las empresas contribuyen, proveen y organizan
conocimiento y rutinas a través de sus actividades y dentro de sus culturas; y
adaptan, desarrollan eficiencia organizacional optimizando el uso de las amplias
habilidades de sus colaboradores.
Para Aramburu (2000), el aprendizaje organizacional se obtiene a partir del

manejo y procesamiento de información dentro de la organización. Las diferentes
partes del proceso son: 1) la generación de información: se refiere tanto a la
captación de información externa como al desarrollo interno de nueva información
(nuevos datos e ideas); 2) integración de la información dentro del contexto
organizativo: la información recopilada del exterior o producida internamente solo
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puede ser interpretada adecuadamente si se tiene en cuenta el marco organizativo

en que se inscribe; 3) interpretación colectiva de la información: la información
generada e integrada en la organización ha de ser colectivamente interpretada por
las personas que conforman la misma; 4) la información interpretada es
utilizada para la acción: Los individuos de la organización emplean la
información colectivamente interpretada para guiar su acción. Se presente en
aquellos casos en los que los individuos tienen la información y, por consiguiente,
saben como deben actuar, pero la organización no les permite actuar.
Aramburu, (2000), citando a Argyris y Schön (1978), sostienen que las

organizaciones que desarrollan el aprendizaje organizacional inician con simples
procesos antirutinarios, que no cuestionan la estructura de la organización, sus
interrelaciones con el entorno, sus valores o sus procesos de toma de decisiones.
Luego se introduce en un segundo nivel en el que se busca la reestructuración
organizacional, siempre partiendo desde el aprendizaje individual, y que cuestiona
la racionalidad detrás de las acciones.
Para Dogson (1993) y Aramburu (2000) el aprendizaje organizacional esta ligado a

la cultura que esta inmersa a la organización, pues es esta, donde se privilegia o
no dicho aprendizaje.
“Sólo las organizaciones que aprenden de sí mismas, de sus virtudes, de sus

errores, de sus éxitos y fracasos, están preparadas para adaptarse al cambiante
mundo empresarial de estos tiempos y de tiempos futuros” López, (2006).
Argyris & Schön (1978); Fiol & Lyles (1985) citados en Aramburu, (2000),
plantean que el aprendizaje organizacional no podía ser señalado a menos que
pudiera referirse con una mejora en la eficacia organizativa. Esto fue considerado
durante muchos años como cierto, no teniendo en cuenta que el aprendizaje se
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puede dar de manera correcta o incorrecta, no reflejándose siempre como buenos

resultados, ya que se pueden aprender pero no darse un total conocimiento.
Pero este pensamiento fue cambiando debido a los diferentes resultados

observables obtenidos dentro de las organizaciones, hasta llegar a un nuevo
concepto durante los años 80 propuesto por Friedlander, (1983) citado por Suñe,
(2004), el cambio resultado de un proceso de aprendizaje, no debe ser
necesariamente comportamental. El aprendizaje puede ser resultado de la
comprensión, que no implique necesariamente un cambio de comportamiento. En
este sentido el elemento fundamental en el aprendizaje es que el organismo sea
consciente de la diferencia y alternativas posibles y al mismo tiempo haya
escogido conscientemente su opción, dicha elección no debería comportar
necesariamente una reconstrucción de su comportamiento, en cambio si que
habría sucedido una modificación en su mapa cognoscitivo o comprensión.
Según Huber (1991), existen cuatro maneras en las cuales se da el aprendizaje

organizacional:
1) Adquisición de conocimiento: Es un proceso mediante el cual es obtenido el

conocimiento, encuesta, TV, noticias, periódico. El conocimiento que se aprende
esta influenciado por la cultura o razón de ser de la organización (Conocimiento
congénito), por los resultados obtenidos de manera intencional o repentina
(aprendizaje experimental), la toma de decisiones juega también un papel
importante dentro de la organización debido a su causa-efecto (Experimentos
organizacionales).
La investigación de acciones es importante ya que recoge la información con el fin

de mejorar aquellas cosas consideradas como perjudiciales para la organización,
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todo lo anterior hace referencia a la experiencia como primer indicador de

aprendizaje organizacional.
2) Distribución de información: Diferentes fuentes aportan para obtener una

sola información.
3) Interpretación de la información: interpretaciones con la información
anteriormente obtenida, a la que se pretende enseñar.
4) Memoria organizacional: Almacenamiento de la información aprendida para
el futuro.
La adquisición individual de información por las personas dentro de la

organización que lleven nuevos conocimientos, anteriormente no tratados, es un
medio de aprendizaje importante para el desarrollo y mejoramiento tanto a nivel
organizacional como individual.
El aprendizaje se presenta bajo dos condiciones, la primera condición esta

relacionada con las acciones que realizan y los resultados finalmente obtenidos, y
la segunda es aquella en la cual se logra identificar un error y de la misma manera
solucionarlo, es decir, el desajuste organizacional se convierte en ajuste.
Retomando a Argyris (1990) citado por Suñe (2004), considera que son los
individuos aquellos agentes que crean sesgos y restricciones en el momento de
aprender notándose durante la toma de decisiones y dar solución a los problemas.
Dentro de una organización siempre se está en continuo aprendizaje, notándose
desde el momento en el cual se detecta un problema, se busca la solución y se
trata de mantener estable la solución encontrada dentro de la organización,
durante todo ese proceso se está dando un aprendizaje de las personas que se
encuentran involucradas.
24
El aprendizaje es considerado como un “proceso mediante el cual el hombre

asimila, en interacción con sus propias características, acciones y experiencias, la
cultura acumulada por otros, tanto en lo que se refiere a conocimientos
(conceptuales, instrumentales y operacionales) como a habilidades, emociones,
sentimientos, valores, y genera los suyos propios. En el caso del hombre, el
aprendizaje es, desde el nacimiento, una actividad grupal, colectiva, social, porque
está mediatizada por la comunicación con otros seres humanos”. (Núñez (2004) p.
44)
Según Núñez (2004), la relación entre información y conocimiento de los detalles

percibido por el hombre, son interpretados a través de su experiencia,
conformando de esta manera su conocimiento el cual no se trasmite de manera
fácil, ya que se trata de un proceso interno.
Para poder trasmitir el conocimiento ya adquirido a los demás, se debe

transformar este en alguna forma observable, cargada de significado y
decodificable. A partir de este momento se plasma la información y el beneficiado
decodifica la información según su experiencia, generando así su propio
conocimiento.
Según Gold, citado por Núñez (2004), el aprendizaje se produce mediante la

comprensión de la experiencia, en 4 fases fundamentales:
a) Capacidad para involucrarse, en forma plena y abierta, en nuevas
experiencias.
b) Capacidad para reflexionar sobre las experiencias y observarlas
desde diferentes perspectivas.
c) Capacidad para crear conceptos que integren las reflexiones y
observaciones en teorías lógicas.
25
d) Capacidad de usar teorías para hacer planes e implementar

acciones.
El concepto de aprendizaje organizacional apenas se diferencia del de aprendizaje
grupal, la principal distinción es debida sobre todo al carácter más formal y
estructurado de la organización, según Gil et al, (2004). El aprendizaje
organizacional entonces:
1) Amplia las habilidades y capacidades cognitivas del individuo, al incorporar

el nuevo conocimiento, materializado en conceptos o habilidades, a su acervo
individual, lo que le hace susceptible de futuros usos. Davenport & Prusak, (1998),
citado por Gil et al, (2004).
2) La mejora del comportamiento humano y los resultados derivados de este.

Bueno & Salmador, (2001), citado por Gil et al, (2004).
3) Por último, la consideración del aprendizaje individual como el pilar sobre el que
se sustentan procesos de aprendizaje desarrollados a otros niveles, como el grupo
y la organización, Nonaka, (1994), citado por Gil et al, (2004).
El conocimiento que posee la organización tiene una doble procedencia:

• Es fruto exclusivo del proceso de aprendizaje en este ámbito, el cual se puede
trasladar e incorporar al acervo individual y grupal de sus integrantes.
• Es el resultado de la combinación del desarrollado a nivel individual y grupal, que
se transfiere e integra en la empresa.
En este contexto la misión esencial de la gestión del conocimiento es inculcar una

cultura de colaboración y del conocimiento institucional compartido. Precisamente,
la gestión del conocimiento es el esfuerzo de capturar y sacar provecho de la
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experiencia colectiva de la organización, haciéndola accesible a cualquier

miembro de la empresa. Porter & Millar, (1986), citado por Gil, (2004).
Kim, (2001), citado por Suñe, (2004), propone un modelo simple de aprendizaje
organizacional de cuatro etapas, compuesta por subestadios, ya que al estos
unirse producen una respuesta del entorno, produciendo un aprendizaje.
Observándose la transferencia del aprendizaje individual hasta la memoria
organizativa a través de los cambios en los modelos mentales de los sujetos que
conforman la organización.
GRAFICA 3 Modelo simple de aprendizaje organizacional 3
3
27
Por otro lado Kim, (2001), citado por Suñe, (2004) propone el aprendizaje
organizacional desde el modelo integrado, el cual es dividido en dos niveles. El
nivel operativo (modo de actuar), se encarga de revisar las rutinas que
reemplazaran a las que existen actualmente y el nivel conceptual (porque se
actúa) cambia la parte cognitiva, con el fin de que se comprenda el mundo de
manera diferente. ”El modelo mental individual puede contener tanto los marcos
cognoscitivos como la forma de realizar las rutinas”. Kim, (2001) citado por Suñe,
(2004) p.135.
GRAFICA 4 Modelo integrado de aprendizaje organizacional

4
(Kim, 2001)
Con el tiempo los modelos mentales individuales forman parte de la cultura de la

organización. Ya que esto se ve reflejado en la forma en que los sujetos perciben
su entorno y como lo convierten en acciones.
4
28
De acuerdo a lo anterior, Kim, (2001), citado por Suñe, (2004), afirma que los
ciclos de aprendizaje organizacional deben terminarse, ya que, si alguno es débil
puede provocar que el aprendizaje se detenga y desencadene aprendizaje
limitado.
Según Suñe, (2004), “si una organización cree que tiene poca capacidad para
cambiar el entorno, actuara de un modo reactivo y confiara en sus rutinas
estándar. Por otro lado, si una organización asume que puede tomar un papel
activo en el cambio de su entorno, la organización se aproximará al entorno con
un espíritu de experimentación, creatividad y prueba” Suñe, (2004) p. 136.
En ese sentido, las organizaciones dependen de la capacidad de cambiar y

aprender, ya que esto influye en el desarrollo y desempeño de la organización y
de quienes la conforman empleados, clientes y de la sociedad en su conjunto. Por
otra parte el contexto es un factor que influye en la aparición de posibles barreras
en el proceso de aprendizaje de nuestros colaboradores, impidiendo de esta
manera el crecimiento o estancamiento organizacional y por ende bajando el nivel
competitivo.
Las tasas de mortalidad empresarial son altas, incluso mayores que las de los
seres humanos. Las empresas de hoy debido a la necesidad de expansión no
perciben los cambios del entorno distorsionando la información real de la
compañía. Además, en el periodo de crecimiento de la empresa que en su debido
tiempo se benefició más de la situación se ha hecho más poderosa e
independiente. Las empresas continúan por mucho tiempo utilizando las mismas
políticas que durante tiempo produjeron buenos resultados y sin darse cuenta
entran en crisis, debido a la dificultad que poseen para adaptarse a el cambio y
hacer a las personas que conforman la compañía la necesidad de adaptación y
aceptación con el fin de poder supervivir (Herreros, 1999).
29
El aprendizaje organizacional es un tema que esta siendo estudiado dentro de

todos los ámbitos; por tal motivo dentro de la investigación de Viloria y Blanco,
(2006), quienes estudiaron las barreras defensivas del aprendizaje teniendo como
guía que las barreras existen tanto en empresas privadas como públicas y afectan
a la organización en su evolución hacia una organización más inteligente apoyada
en la gestión del conocimiento. Su investigación fue enfocada en las instituciones
públicas como las universidades, en donde se identifican un gran número de
debilidades inmersas en su tejido social que afectan negativamente el aprendizaje
de la organización y en consecuencia los parámetros que determinan la calidad de
los sistemas: la eficiencia, la efectividad y la eficacia.
Dentro de los resultados encontrados en la investigación, las personas están

calificadas para los puestos los cuales realizan, pero no explotan la experiencia
colectiva, las aptitudes y actitudes de cada persona así como sus competencias
para aprender en equipo, bajo una visión compartida y con un pensamiento
sistémico. De esta manera lograron determinar que las barreras defensivas de el
personal conllevan a la institución a funcionar como una organización tradicional,
afianzada en mecanismos de control, bajo un enfoque incompleto de aprendizaje
adaptativo o de aprendizaje 0. Por otro lado, lograron identificar que los gerentes y
los grupos de trabajadores que se identifican en el sistema, trabajan con base en
la experiencia personal, sin poner en práctica el potencial creativo que poseen,
concluyendo finalmente que las barreras identificadas dentro de la organización
hacen parte de la cultura de esta. (Viloria y Blanco, (2006)).
Los resultados obtenidos Suñe, (2004), en su investigación demuestran que

ciertas condiciones contextuales favorecen la aparición de comportamientos
defensivos. Más concretamente, la influencia del contexto no afecta por igual a
todas las barreras defensivas, concluyendo que ciertas barreras defensivas son
30
específicas del contexto, afectando el rendimiento de la organización,

especialmente sobre la eficiencia de la misma.
La conclusión final de la investigación es que las barreras defensivas en las

organizaciones permiten explicar ciertos comportamientos individuales y grupales
al actuar como protección frente a situaciones de riesgo psicológico. Las barreras
defensivas limitan la comprensión de las causas que conducen a los errores en un
intento de encubrirlos para protegerse de la situación de incomodidad que les
acompaña. Ha quedado demostrado que ciertas condiciones de contexto
favorecen la aparición de barreras defensivas, y que éstas, a su vez, reducen el
rendimiento de la organización. (Suñe, (2004)).
5.2 BARRERAS AL APRENDIZAJE
El propósito de las barreras defensivas es intentar proteger la auto-imagen y el

control de aquellos que no quieren enfrentar lo que dicen con lo que hacen.
Siendo las barreras una estrategia de evitación de las personas o grupos que se
sienten expuestos a una situación negativa.
Según Argyris, (1990), citado por Suñe, (2004) p. 16, “ciertos patrones de
comportamiento que han sido denominados barreras defensivas organizacionales
se identifican como causantes de graves ineficiencias al destruir los vínculos entre
las personas que componen una organización”. Es decir, que dichas barreras
obstaculizan el aprendizaje en el ámbito de la organización.
Argyris y Schön, (1978), citado por Suñe, (2004), afirman que las conductas
defensivas se producen ante eventos complejos donde la persona puede verse
afectada, inhibiendo la detección de errores, por su impedimento para
31
solucionarlos, tomar decisiones reflejándose en el bajo logro de los objetivos de la

organización y por lo tanto en la no búsqueda de soluciones limitándose de esta
manera el aprendizaje.
Argyris, (1990), citado por Suñe, (2004) considera las rutinas defensivas como
acciones o practicas que protegen a los individuos o partes de la organización de
experimentar miedo o confusión. Suelen adoptar dichas conductas cuando se trata
de evitar o ignorar los errores cometidos, no siendo capaces de admitir sus errores
y reorientar sus acciones para corregirlos dificultando el aprendizaje de los
mismos y de la organización, comportándose como si nada hubiera sucedido.
Según Argyris, (1990), citado por Suñe, (2004) una rutina defensiva se puede
describir de la siguiente manera:
1. Hay por lo menos dos partes involucradas; autoridad y subordinado.
2. El subordinado cree que depende de la autoridad para su bienestar.
3. La autoridad tiene el poder de aplicar castigos al subordinado.
4. La autoridad envía mensajes contradictorios que ponen al
subordinado en un dilema: a) cumplir una orden primaria respaldada por
una amenaza de castigo, o b) cumplir con una orden secundaria
contradictoria primaria, también respaldada por una amenaza de castigo.
5. La autoridad no permite que las contradicciones existentes en sus
mensajes sean discutidas o cuestionadas, bajo amenaza de castigo.
6. La no autoridad permite que esa indiscutibilidad sea discutida o
cuestionada, bajo amenaza o castigo.
7. El subordinado juzga que no puede escapar de la autoridad sin
perder su bienestar.
“Las barreras defensivas se pueden convertir en rutinas defensivas porque se
llevan a cabo continuamente y crean un ciclo del cual resulta difícil escapar”. Este
32
proceso se entenderá más fácil en la Gráfica 5 (Argyris, (1999), en Suñe, (2004) p.

22) .
GRAFICA 5 Esquema general del ciclo de una rutina defensiva 5
Otros teóricos conceptualizan las barreras de aprendizaje como debilidades

organizacionales relacionadas con la cultura, el comportamiento de los
trabajadores, el conocimiento Laudon & Laudon, (2002), en Vitoria & Blanco,
(2006), viéndose reflejadas de manera negativa en el aprendizaje de la
organización. Senge, (1991), citado por Vitoria & Blanco, (2006), señala que las
dificultades de aprendizaje son dolorosas en los niños, pero son fatales en las
organizaciones. Por su causa algunas empresas viven la mitad de lo que suele
vivir una persona, la mayoría muere antes de llegar a los cuarenta años,
evidenciando de esta manera la importancia de tener en cuanta las barreras del
aprendizaje, ya que, estas ayudan a dar solución a los problemas
organizacionales.
Con respecto a las barreras defensivas de Argyris, (1990), citado por Vitoria &
Blanco, (2006), se identifican como ciertos patrones de comportamiento causantes
de graves ineficiencias al destruir los vínculos entre las personas que componen
5
33
una organización y se presentan como un obstáculo que dificulta el aprendizaje en

el ámbito organizacional.
Entre las barreras defensivas consideradas más importantes citadas por
Aramburu, (2000) se tienen las siguientes siete barrera defensivas:
(a) Mantenga a los demás Informados pero oculte los errores.
(b) Diga la verdad pero no traiga malas noticias.
(c) Trabaje en equipo, recuerde que lo que cuenta es su desempeño Individual.
(d) Exprese sus Ideas con autonomía, pero no contradiga a sus superiores.
(e) Sea creativo pero no altere los procedimientos tradicionales.
(f) Haga preguntas, pero nunca admita su Ignorancia.
(g) Piense en el sistema global. Sólo ocúpese de los problemas de su área.
García (2005), señaló algunos factores que obstaculizan el proceso de aprendizaje

organizacional, los cuales se nombraran a continuación:
AUTOR BARRERAS
Wenger, Desorden de Múltiple Personalidad: Debido a los límites departamentales /
(1997) citado disfuncionales o a los sistemas de recompensas y de control, puede animarse a la
por García gente a no compartir sus visiones. Notándose dentro de la organizacional
(2005). desunión en cuanto a las ideas.
Miopía Temporal: Impide mirar de manera objetiva la realidad, obstaculizando el
aprendizaje. No se comprende que los resultados en el corto plazo no son los
Levinthal &
mismos que se obtendrán en el largo plazo, llevando a que en ocasiones se
March, (1993),
concentren más en el pasado que en el presente / futuro. Esa especialización
citado por
puede generar ventaja competitiva en el corto plazo pero produce una pérdida de
García, (2005).
potencial de capacidad adaptativa en el largo plazo, siendo mayores las
desventajas que las ventajas totales obtenidas. Impide mirar nuevas estrategias
que ser viran al largo plazo y contribuirán en el crecimiento de la Organización.
Falta de Retos: La velocidad del aprendizaje variará según nos enfrentemos al
Guns, (1996)
reto de una nueva información, responsabilidad, contexto o paradigma. Si del reto
citado por
viene de un error, se debe guiar o acompañar a la personas para que aprenda de
García, (2005).
la equivocación.
Levinthal & Aprendizaje Supersticioso: La ignorancia, el conflicto y la ambigüedad pueden
March, (1993); llevarnos a asociar diversos resultados con acciones sin que exista una verdadera
March y Olsen, relación causal, surgiendo una relación ficticia y errónea sobre las que se tomaran
34
decisiones potencialmente erróneas que provocarán efectos negativos: se genera

(1975) citado
una interpretación que suele conducir a aprendizaje supersticioso. La compañía
por García
puede continuar cometiendo los mismos errores, creyendo que el conocimiento o
(2005).
la forma en la que están actuando ahora es la correcta.
Argyris, (1990), Síndrome del Enemigo Externo: Es un subproducto del síndrome “yo soy mi
(1994); Senge, puesto” y es la tendencia innata que poseemos, cuando las circunstancias son
(1990) citado adversas, de echarle la culpa a otros o al sistema. En esta ocasión las personas
por García, no miran que hacen parte de un proceso y que influye en los resultados obtenidos.
(2005).
Hedberg, Desaprendizaje: Es un proceso a través del cual el individuo impide conocimiento
(1981) citado con el objetivo de dejar el camino abierto para las nuevas respuestas y los nuevos
por García, mapas mentales, es decir, que se debe estar abierto a nuevo conocimiento,
(2005). teniendo en cuenta que practicas anteriores hubieran dado resultados.
Parálisis : Es la incapacidad para actuar, de tal forma que aunque haya propósitos
Sitkin, (1992)
claros, nunca se ejecutan debido a constricciones organizacionales, confusión,
citado por
apatía o complacencia, es decir, es el temor que influye en el momento de tomar
García, (2005).
decisiones, debido a la cultura de la organización o a el compromiso grupal.
Mala Comunicación: Una pobre comunicación entre los individuos y entre las
Stata, (1989),
unidades organizacionales se convertirá en un obstáculo para el aprendizaje. La
citado por
comunicación sirve para trasmitir conocimiento y generar de esta manera
García, (2005).
aprendizaje en los otros, logrando mejor posibles errores anteriormente cometidos.
Falta de Aprendizaje y aplicación del conocimiento Rápido: La velocidad del
(Nonaka,
aprendizaje también es un factor influyente, si la velocidad es lenta se tiende a
(1991); Slater
fracasar en la mejora de desempeño, ya que, es necesario para mejorar en una
& Narver,
época donde la rapidez y el conocimiento son las dinámicas del éxito. Guns,
(1995); Stata,
(1996), citado por García, (2004), dice que actualmente se ha encontrado que la
(1989), Citados
habilidad para aprender más rápido que los competidores puede ser la única
por García
ventaja competitiva sostenible. Entre mas rápido se aprenda y se modifique la
(2005)).
información anteriormente adquirida, se tendrá la oportunidad de cambiar y
obtener un mayor crecimiento organizacional e individual.
No Formación Continua: La formación es el medio por el cual se adquiere el
conocimiento, siendo el aprendizaje el proceso para adquirir ese conocimiento o
García, (2005).
desarrollar una capacidad. La forma en que se enseña, es importante para
modificar el conocimiento. El hombre aprende a partir de su experiencia.
García, (2005). Visión No Compartida: Es necesario fomentar una orientación creativa y una
conversación generativa que produzca una visión compartida entre todos los
35
miembros de la organización. Es importante que las personas tengan claro sus

objetivos, esto con el fin de crear un compromiso grupal en busca de alcanzar las
metas propuestas a futuro.
Defensas Sociales: Los ejecutivos al verse frente a una amenaza, utilizan el
Argyris, (1994) razonamiento defensivo reprobando a un factor externo, auto-protegiéndose
citado por aunque no se admite, sino que se dice que se está protegiendo al grupo,
García, (2005). departamento o centro en vez de a ellos mismos. En esta ocasión se puede ver la
repetición de ciertas actividades y la censura de aquellas nuevas ideas.
Lounamaa &
Subunidades Independientes: La existencia de un gran “número de subunidades
March, (1987),
independientes de aprendizaje” puede condicionar los resultados. Así, bajo ciertas
en García,
circunstancias, demasiadas fronteras de aprendizaje pueden reducir la utilidad de
(2005).
dicho aprendizaje.
Probst &
Patología de la Información / Visión de Túnel: La patología de la información se
Büchel, (1997)
produce si existe incapacidad para tratar adecuadamente la información lo que
citado por
puede originar toma de decisiones equivocadas o adopción de comportamientos
García, (2005).
inapropiados por carecer del conocimiento correcto y suficiente de la realidad.
Nonaka &
Takeuchi, Falta de Veracidad: El conocimiento puede definirse como “una creencia cierta y
(1995), citado justificada”. Se debe crear la necesidad de enseñar su conocimiento de una
por García, manera objetiva y sincera.
(2005).
No Trabajo en Equipo: El no trabajar y aprender en equipo restringe el
Senge, 1990, aprendizaje, por tal motivo, se debe generar equipos de trabajo con el fin de
citado por aprovechar las capacidades, ser responsables y comprometerse conjuntamente
García, (2005). con unos propósitos, objetivos y enfoque común, para lograr los resultados
deseados. Cuanto más unido está el equipo mayor es el rendimiento y el
aprendizaje organizacional.
Falta de Reflexión: La reflexión o “el proceso de retroceder desde una experiencia

Daudelin,
para ponderar, cuidadosa y persistentemente su significado a través del desarrollo
(1996). En
de inferencias”. Reflexionar sobre los resultados obtenidos ayuda a reevaluar y
García, (2005).
buscar métodos eficaces.
Senge, (1990),
citado por No Dominio Personal: La organizaciones deben promover el crecimiento y el
36
aprendizaje personal de los miembros que la conforman. Potenciar sus visiones

García (2005). personales transformando la brecha entre su visión personal y la realidad en una
tensión creativa que permita aprender.
Kofman y
Reactividad: Las organizaciones deben fomentar la creación donde el impulso por
Senge, (1993).
el cambio venga desde dentro, desde el poder individual y colectivo de los
Citados por
miembros, con el fin de que se de un aprendizaje proactivo.
García, (2005).
Senge, (1990);
Sterman,
Pensamiento No Sistémico: Este pensamiento ayuda a mirar las cosas como un
(2001) citado
todo cambiante, y no como partes aisladas y estáticas.
por García,
(2005).
Rutinas Defensivas: Son hábitos, acciones o prácticas que son utilizados para
protegerse del sentimiento de amenaza o sorpresa que sale cuando mostramos
nuestros sentimientos, así que actúan como una barrera protectora de nuestros
García, (2005). supuestos más profundos. Estos sentimientos o barreras se pueden dar de
manera organizacional o individual, en ocasiones pude confundirse como parte de
la cultura organizacional, evitando de esta manera mirar posibles errores
cometidos en la actualidad.
Falta Competencias, Destrezas y Habilidades: El aprendizaje organizacional parte
del aprendizaje individual y de la potenciación de las competencias, destrezas y
habilidades personales y profesionales. Como organización se debe fomentar el
García, (2005).
aprendizaje individual con el fin de convertirlo a corto tiempo en un aprendizaje
corporativo.
Beyer, (1981), Proyección: Se causa cuando las personas distorsionan la información que ellos
citado por observan o reciben por diversos motivos tales como que los datos del entorno
García, (2005). sean ambiguos lo que dificulta la interpretación.
Senge, (1990);
Modelos Mentales No Compartidos: La disciplina de los modelos mentales busca
Senge et al.,
explorarlos y analizarlos sin defensa para observar cómo influyen en nuestra
(1994), Citados
conducta, eliminando los aspectos negativos y creando nuevos modelos mentales
por García,
que funcionen mejor, lográndose un aprendizaje generativo.
(2005).
Senge, (1990) Problemas de Hoy suelen derivarse de Soluciones de Ayer: Los problemas
citado por actuales se derivan de soluciones incorrectas dadas a problemas anteriores, que
37
se pasaron de un área a otra, teniendo nuevamente que ser resueltos por

García, (2005).
personas distintas a quiénes resolvieron los primeros.
Causa y Efecto No Próximos en tiempo y en espacio: Casi nunca los efectos
(síntomas que indican que hay un problema) y las causas (el sistema subyacente
García, (2005).
que provoca el problema y que si intervenimos en él se podrían solucionar los
síntomas) están unidos en el espacio y tiempo.
Wenger & Grupos No Informales: Las comunidades de prácticas o grupos que informalmente
Snyder, (2000), comparten sus conocimientos, experiencias y pericias, libremente movidos por el
citado por espíritu de una meta conjunta. Estos grupos son importantes dentro de una
García, (2005). organización ya que promueven e incentivan al cambio, ofreciendo su
conocimiento y experiencia a la compañía.
Mal Clima para el Aprendizaje: Dentro de las compañías de debe fomentar un
clima organizacional que permita impulsar el aprendizaje, para mantener una
García, (2005).
actitud emprendedora e innovadora. Esto con el fin de que las personas crean un
nuevo conocimiento disminuyendo así el aislamiento de aprender.
Lo Más Rápido es lo Más Lento: Todo sistema tiene una velocidad de circulación y
Senge, (1990),
si se supera (se crece más rápido que lo óptimo) se pondrá en peligro la
citado por
supervivencia de la organización (muchas soluciones fáciles dan rápidos
García, (2005).
resultados pero no óptimos).
Cohen & Incapacidad de Absorción: La capacidad de absorción o “la habilidad de una
Levinthal, organización para observar el valor del nuevo conocimiento externo, asimilarlo y
(1990), citado aplicarlo para fines comerciales” es esencial para el aprendizaje organizacional. La
por García, facilidad con la cual las personas aprendan las cosas, de esa misma manera la
(2005). implementaran dentro de las organizaciones para su crecimiento.
Excesivo Énfasis en la Competición: Una de las principales disfunciones que
Kofman &
dificultan el aprendizaje es la existencia de competición excesiva. Se puede ver en
Senge, (1993),
el momento en el que dentro de la compañía empiezan a competir entre ellos
Citados por
mismo, y no se ayudan o forman un verdadero grupo de trabajo en busca de
García, (2005).
solucionar los problemas.
Hasta el momento García, (2005) plantea 31 barreras al aprendizaje que pueden

aparecer al interior de una organización, a continuación otros autores exponiendo
sus ideas frente a dicho concepto
“Las organizaciones aprenden a medida que sus colaboradores van adquiriendo

nuevo conocimiento”. Nascimento, (2005).
38
Aramburu, (2000), define las barreras como aquellas condiciones que dificultan u
obstaculizan el aprendizaje en el ámbito de la organización, como él existen otros
autores, entre ellos se encuentra Senge, (1990), quien habla de siete barreras del
aprendizaje:
Yo soy mi puesto, aquellas personas que se limitan hacer las funciones solamente designadas
en su puesto, sin mirar la influencia que este tiene sobre otras áreas de la organización,
deteniendo el aprendizaje en cuanto el intercambio de información.
El enemigo externo, a tribuir la culpa de sus errores a factores externos a él, impidiendo el
aprendizaje en el momento de buscar la solución para corregirlos.
La ilusión de hacerse cargo, las personas creen manejar la situación comportándose de manera
agresiva, bloqueando esto el aprendizaje.
La fijación en los hechos, se centra en los problemas actuales, no teniendo en cuenta las
consecuencias a futuro.
La parábola de la rana hervida, se preocupa por los cambios rápidos, y no los cambios lentos
pero con un buen nivel de aprendizaje para el futuro.
La ilusión de que se aprende con la experiencia, da importancia a el aprendizaje a nivel
individual, no teniendo en cuenta que se de el aprendizaje organizacional.
El mito del equipo administrativo, creer que un solo pequeño grupo de personas que conforman
la empresa pueden y saben darle solución a la totalidad de los problemas organizacionales.
Argyris, (1993), divide a las barreras al aprendizaje de la siguiente manera:
Incompetencia Competente: los individuos cometen errores como el sesgarse y no
considerar la posibilidad de otras teorías.
Rutinas Defensivas: son acciones o prácticas que impiden a los individuos o partes de la
organización experimentar miedo o confusión. Aquellas organizaciones o personas que
temen cambiar o experimentar cosas nuevas.
Autoengaño: cuando las personas se niegan a mirar los errores, impidiendo aprender, para
así corregirlos.
Malestar Organizativo: el malestar organizativo es la situación que se deriva de la práctica
extendida del autoengaño.
Según Argyris, (1993), la organización presentaría los siguientes síntomas:

1) criticar a la organización, pero sin aceptar la responsabilidad de corregir los
errores.
2) acentuar lo negativo, minimizando lo positivo.
3) aceptación de valores.
39
Por otra parte, Probst & Büchel, (1995), citados por Suñe, (2004), proponen las
mismas barreras al aprendizaje de Argyris (1993), incluyendo dos barreras más:
Los Privilegios y Tabúes: temor al cambio debido a la preocupación por posible pérdida de
los privilegios, bloqueando el aprendizaje.
La Patología de la Información, la persona debe evaluar la información con la que cuenta
para tomar así decisiones correctas, logrando un verdadero aprendizaje de esta manera.
En cuanto a Watkins & Marsick (1993), citado por Suñe, (2004) explican las siguientes barreras al
aprendizaje:
Incapacidad aprendida: corresponde a situaciones caracterizadas por la total pasividad y
desmotivación de los individuos, son consideradas aquellas personas que no han debido
tomas decisiones, sino a pesar de esto premiados.
Visión de túnel: se identifica con la propia incapacidad para verse a uno mismo o ver una
situación desde un punto de vista sistémico y actuar en consecuencia.
Aprendizaje truncado: Se da en aquellas organizaciones donde se preocupan por hacer
pequeños cambios y no buscar una solución definitiva a las falencias de la empresa.
Otro de los autores que se ha dedicado a estudiar las diferentes barreras que
impiden el aprendizaje organizacional es Geranmayeh (1992), citado por
Aramburu (2000), quien llego a la conclusión de la existencia de las siguientes
cuatro barreras al aprendizaje:
Aprendizaje Supersticioso: La realización de actividades rutinarias lleva a que algunas
personas crean que esa es la única y mejor forma de lograr los resultados aunque estos
estén mostrando lo contrario.
Mito de la Infalibilidad: Se cree que los directivos nunca se equivocan, optando de esta
manera una conducta de no cuestionamiento, aun en ocasiones se vea la posibilidad de
error.
Matar al Mensajero: No se permite que las personas sean informadas acerca de los errores,
como modo de evitación del cuestionamiento de las causas.
Trampas de Competencia: Cuando una persona posee las competencias para determinado
cargo, en el momento de cambio de puesto teme el hecho de tener que aprender a realizar
otras actividades y no obtener los mismos resultados positivos que cuenta actualmente.
Finalmente, Agyris, (1990), citado por Suñe, (2004), nombra algunos

comportamientos, que son utilizados dentro de las organizaciones y en algunos
momentos entran a ser parte de la cultura organizacional:
40
1. Haga que su superior piense que usted no tiene problemas, aunque los
tenga.
2. Asuma riesgos, pero no vaya a equivocarse.
3. Mantenga a los demás informados, pero oculte los errores.
4. Diga la verdad pero no traiga malas noticias.
5. Triunfe sobre los demás, pero haga que parezca que nadie ha perdido.
6. Trabaje en “equipo”, pero recuerde que lo que cuenta es su desempeño
individual.
7. Exprese sus ideas con autonomía, pero no contradiga a sus superiores.
8. Sea creativo, pero no altere los procedimientos tradicionales.
9. Prometa solo lo que pueda cumplir, pero nunca diga “no” a las
solicitudes de su superior jerárquico.
10. Haga preguntas, pero nunca admita su ignorancia.
11.Piense en el sistema global, pero preocúpese solo de los resultados de
su área.
12.Piense en el largo plazo, pero preocúpese solo por la obtención de
resultados inmediatos.
13.Actué como si ninguna de estas reglas existiera.
Teniendo en cuenta lo anterior, Argyris, (1990), citado por Suñe, (2004) propone
que la mayoría de las organizaciones están basadas a el ocultamiento de la
información, haciendo imposible modificar dichos errores.
Durante la anterior revisión bibliográfica se observan los cambios a nivel

conceptual que han tenido el aprendizaje y las barreras al mismo, durante las
diferentes épocas, esto con el fin unir el significado de ser humano actual,
cambiante y activo, como también las empresas actuales, para conseguir como
resultado final, que las empresas y los individuos están íntimamente ligados en el
proceso de aprendizaje.
41
5.3 CONCEPTO DE SECTOR PÚBLICO Y SECTOR PRIVADO
5.3.1 Sector Público. “Sector público, empresas públicas, administraciones y

organismos que dependen del Estado en una economía nacional. La actividad
económica del sector público abarca todas aquellas actividades que el Estado
(Administración local y central) y sus empresas poseen o controlan.
El papel y el volumen del sector público dependen en gran medida de lo que en

cada momento se considera interés público; ello requiere definir con antelación el
ámbito de ese interés general. Lo normal es que el sector público constituya un
elevado porcentaje de la economía de un país e influya sobre la actividad
económica global”.6
5.3.2 Sector Privado. Sector económico ajeno al control directo del Estado que
recibe sin embargo, la acción inductiva de éste. Se refiere a las actividades
propias de la empresa privada para satisfacer las necesidades de bienes y
servicios que demanda la sociedad. 7
6
“Sector Público” [en línea] disponible en :http://es.wikipedia.org/wiki/Sector_p%C3%BAblico
7
“Sector Privado” [en línea] disponible en: http://www.definicion.org/sector-privado
42
6. METODOLOGIA
6.1 MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN
El presente trabajo se realiza dentro de una modalidad no experimental, debido a

que se observa el fenómeno de interés en su entorno natural, para después
analizarlo. Por lo anterior, la selección es intencional. (Hernández, Fernández &
Baptista, 1998)
6.2 TIPO DE ESTUDIO
El tipo de estudio de esta investigación es descriptivo, en el cual las

investigadoras describirán el objeto de su interés y sus elementos constitutivos,
para después establecer relaciones entre ellos y caracterizarlos.
6.3 DISEÑO
El plan propuesto para la investigación pretende realizar una única medición de las
Barreras al Aprendizaje Organizacional de las personas en una muestra
43
intencional, en un ambiente semicontrolado sin manipulación de variables

independientes para posteriormente realizar el análisis para que haya lugar con
estas consideraciones y el diseño se pueda caracterizar como descriptivo
correlacional, transversal según la clasificación planteada por Hernández, et al
(1998).
6.4 POBLACIÓN Y MUESTRA
Partiendo del objetivo de esta investigación el cual es analizar la influencia entre

las condiciones del contexto y la aparición de las barreras de aprendizaje, que se
presentan en dos empresas pertenecientes al sector publico y privado del Valle del
Cauca, se llevó a cabo el cumplimiento de dicho propósito, seleccionando una
muestra aleatoria estratificada conformada por 100 sujetos., 50 de estos
pertenecientes a una empresa publica gubernamental y 50 a una empresa privada
dedicada al trasporte de carga internacional, quienes son empleados directos y
están vinculados laboralmente con aproximadamente un año de actividad laboral.
6.5 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

 Hipótesis 1:
La satisfacción de los empleados esta relacionada
significativamente con las barreras al aprendizaje.
 Hipótesis 2:
El clima de confianza esta relacionado significativamente con
las barreras al aprendizaje.
 Hipótesis 3:
La comunicación esta relacionada significativamente con las
barreras al aprendizaje.
44
 Hipótesis 4:
La distancia jerárquica esta relacionada significativamente con las
barreras al aprendizaje.
 Hipótesis 5:
La estabilidad laboral esta relacionada significativamente con
las barreras al aprendizaje
 Hipótesis 6
En la Empresa Publica existen más Barreras al Aprendizaje
que en la empresa privada.
6.6 INSTRUMENTO
La medición se llevó a cabo por medio de un cuestionario diseñado por Suñe

(2004), conformado por treinta preguntas divididas en tres categorías (Ver ANEXO
1): se calificara de acuerdo a cinco criterios: Muy en desacuerdo, En desacuerdo,
Indiferente, De acuerdo y Muy de acuerdo.
La primera categoría, se encarga de medir las Barreras al Aprendizaje a través

de tres subcategorías las cuales son Expresión de ideas con 2 ítems, Apertura
frente al error 2 ítems y Coherencia pensamiento/Acción 5 ítems, cada una de
estas subcategorías fueron evaluadas por medio de un total de nueve ítems que
serán descritos a continuación:
Barreras al Aprendizaje
1. Creo que en esta empresa las personas se guardan su opinión si es
EXPRESIÓN DE
contraria a la de la mayoría.
IDEAS
2. En esta empresa debe andarse con cuidado con lo que se dice.
45
3.Se tiende a ocultar a la dirección los resultados no deseados APERTURA

4. Las buenas maneras nos impiden reevaluar los errores con objetividad y FRENTE AL
profundidad. ERROR
5. Los directivos de la empresa no cumplen sus promesas.
6. Hay una diferencia muy marcada entre las opiniones públicas y las
COHERENCIA
privadas.
PENSAMIENTO/A
7. En una discusión se dice aquello que se considera “políticamente
CCIÓN
correcto”.
8. El discurso de la dirección esta alejado de la realidad, es poco creíble.
9. En esta empresa hay gente que actúa con propósitos ocultos.
Dentro de la segunda categoría evaluada se encuentra las Condiciones del

Contexto, la cual se encuentra dividida en cinco subcategorías, Satisfacción 4
ítems, Confianza 3 ítems, Comunicación 3 ítems, Distancia Jerárquica 4 ítems y
Estabilidad Laboral 3 ítems, compuesta por un total de diecisiete ítems:
Condiciones del Contexto

10. Considero que las relaciones interpersonales entre compañeros son SATISFACCION
satisfactorias.
11. Creo que en esta empresa la gente se siente a gusto con el trabajo
que realiza.
12. Esta empresa funciona por crisis y sobresaltos.
13. Estoy satisfecho con el estilo de dirección de mi supervisor directo.
14. La gente siente temor ante las evaluaciones. CONFIANZA
15. Creo que los directivos confían plenamente en las capacidades de
sus trabajadores.
16.No puedo confiar plenamente en mis compañeros
17. Las decisiones importantes se transmiten eficazmente. COMUNICACIÓN
18. Nos falta tiempo para hablar de temas relevantes.
19. Los canales de comunicación son insuficientes.
20. La dirección consulte con sus trabajadores/colaboradores antes de DISTANCIA
tomar una decisión que les afecte. JERARAQUICA
21. La dirección utiliza un estilo autoritario.
22. La opinión de la persona con mayor poder es la que prevalece.
23. Las decisiones se acatan sin derecho a réplica.
24. Me siento seguro de mi permanencia en mi actual puesto. ESTABILIDAD
25. Considero que la empresa puede prescindir fácilmente de mí. LABORAL
46
26,Sé con certeza en que proyectos trabajare los próximos seis meses
Y finalmente, esta la categoría de Rendimiento Organizativo, compuesto por 4

ítems:
Rendimiento Organizativo
27. Creo que los objetivos de la organización son alcanzados
plenamente.
28. Considero que en esta empresa los recursos no se aprovechan
RENDIMIENTO
eficazmente.
29. Creo que en esta empresa evoluciona más rápidamente que sus ORGANIZATIVO
competidores.
30 Esta empresa es capaz de reinventarse así misma.
El cuestionario en su totalidad consistió en un conjunto de 30 ítems presentados

en forma de juicios ante los cuales se pidió a los sujetos que respondieran las
preguntas teniendo en cuenta opiniones basadas en experiencias o situaciones
vividas, preferiblemente de una misma situación laboral. Fue importante resaltar, si
alguna pregunta parecía ofensiva no contestaran y no falsearan su opinión.
6.7 PROCEDIMIENTO
Etapa I
A partir de la definición de la muestra, se procedió a la recolección de datos
mediante la aplicación del cuestionario.
Etapa II
En un primer momento el cuestionario fue aplicado a la empresa privada y
diligenciado en su totalidad. Cabe anotar que el proceso que se llevo a cabo,
contó con el acompañamiento de las personas que realizaron este proyecto, esto
47
con el fin de que diligenciamiento del cuestionario se hiciera efectivo teniendo en

cuenta las respectivas instrucciones del investigador.
Etapa III
En otro momento se aplico el cuestionario a la empresa pública el cual fue
diligenciado en su totalidad. Cabe anotar que el proceso que se llevo a cabo,
contó con el acompañamiento de las personas que realizaron este proyecto, esto
con el fin de que diligenciamiento del cuestionario se hiciera efectivo teniendo en
cuenta las respectivas instrucciones del investigador.
Etapa IV
Una vez diligenciado los cuestionarios, se procedió a digitar los datos en Excel,
para analizarlos en el programa SPSS.
Etapa V
En esta etapa se realizo el análisis y la discusión de resultados obtenidos, es decir
se interpreto los resultados en cuanto a la relación del contexto en la aparición de
Barreras al aprendizaje entren la empresa pública y la privada.
Etapa VI
Finalmente, se procedió a realizar la entrega de resultados y retroalimentación a
las empresas que fueron objeto de investigación.
48
7. MARCO CONTEXTUAL
7.1 SECTOR PÚBLICO

El sector público se ha caracterizado por tener una imagen negativa en la opinión
pública, se le considera como un foco de corrupción, desgreño administrativo,
politiquería e ineficiencia. Esta percepción, sobre todo en las actuales
circunstancias del país, parece corroborarse ante la influencia nefasta del
narcotráfico que ha infiltrado hasta las más altas instancias del poder político. Sin
embargo, el sector público, dada su naturaleza de Estado, provee de servicios
básicos, de ordenamiento jurídico y administrativo, además de control político, a la
vida de la nación y son las aún vigentes empresas de este sector, las que
sostienen el puso económico y social de la nación.
Sin embargo, el Estado ha dejado en manos de las multinacionales el manejo de

muchos de los sectores que antaño les correspondían. Es así como instituciones
financieras, compañías de aviación, industrias, ceden sus estructuras particulares
en aras de la construcción de fuertes monopolios nacionales con el fin de
contrarrestar la dura competencia trasnacional. El caso de la estatal TELECOM o
de la “socialización” de la empresa petrolera Ecopetrol, emblema nacional, es un
buen ejemplo al presentarse en un instante de la historia económica mundial
donde las telecomunicaciones y los recursos energéticos son el plato fuerte y el
gran motor de expansión de las dinámicas de los mercados.
49
En este sector todas las unidades se pueden colocar en diferentes niveles de

acuerdo con la naturaleza de la institución de la cual forman parte8:
En el Ámbito Central
Las instituciones que integran este nivel son las secretarias de estado o
dependencias del ejecutivo federal.
Como órganos asesores aparecen 3 opciones de adscripción:

 Del secretario del ramo directamente
 De un subsecretario.
 Del oficial mayor
Se excluyen 2 ubicaciones como órganos de línea
 Como una dirección general de la oficialía mayor o de una subsecretaria
 Como una dirección de línea dependiente de esas mismas unidades
A nivel del gobierno estatal:

Las representaciones que se encuentran en este nivel son llamadas entidades
federativas o de gobierno de los estados.
En su carácter de órgano asesor se le puede situar en dos instancias
 Adscritas a la oficina del gobernador
 Subordinada a un secretario estatal
Con mando lineal se le puede colocar en dos áreas
 Como soporte del gobernador al nivel de la secretaria estatal
 Como dirección bajo las órdenes de un secretario estatal.
Al Nivel Paraestatal
8
“El Estado: características y organizaciones” [en línea] disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos14/concep-organizar/concep-organizar.shtml
50
Las instituciones que forman parte de este nivel son las que se agrupan en torno a
un sector administrativo.
En calidad de órganos asesores se muestran 3 niveles de adscripción
 Como la unidad staff del titular de la institución
 Como unidad de apoyo de una subdirección divisional o su equivalente
 Como una unidad asesora de una dirección o gerencia de área.
Con autoridad de línea se les puede encontrar en tres puntos:
 Como dirección o gerencia del área
 Como subdirección divisional o su equivalencia
 Como subgerencia o departamento
 ALCALDIA MUNICIPAL DEL MUNICIPIO DE ZARZAL

La alcaldía municipal del Municipio de Zarzal fue fundada en 1909, época en que
se logro la fundación del municipio, según decreto # 155 del 1 de Abril de 1909. A
través del movimiento cívico y en comisión se presentaron ante el gobernador de
Buga la Real, doctor Roberto Becerra Delgado para que intercediera ante el
Presidente de la República, doctor Rafael Reyes y así fue como este Gobernador
nombro el primer Alcalde Municipal, un Personero y un Tesorero y de igual forma
se conformo el primer Concejo Municipal.
Actualmente la alcaldía de Zarzal cuenta con 106 funcionarios para cumplir a

cabalidad con cada uno de los objetivos propuestos para el mejoramiento de cada
uno de los habitantes del municipio.
Misión
Somos una Entidad Territorial que presta servicios Públicos a la comunidad,
construye las Obras que demanda el progreso local, ordena el desarrollo de
nuestro territorio; Gestiona, Administra y ejecuta recursos del orden municipal,
51
Departamental, y nacional que generan oportunidades de Desarrollo, Bienestar,

mejoramiento Sociocultural y de calidad de vida de nuestros habitantes.
Visión
Ser reconocido en el 2007 como la mejor entidad territorial del Departamento del
Valle del Cauca, que presta servicios públicos a la comunidad, construye las
Obras que demanda el progreso local, ordena el desarrollo de nuestro territorio;
garantizando una excelente gestión y administración de los recursos a través de
una eficiencia administrativa, fiscal y financiera; manteniendo la categoría en que
nuestra entidad tradicionalmente se ha sostenido, asegurando así un saneamiento
y ajuste fiscal en el tiempo con miras a un Desarrollo Social Integral.
7.2 SECTOR PRIVADO

El sector privado en Colombia asiste expectante a la internacionalización de la
economía y a la influencia de corrientes globalizadoras, apoyado en el esfuerzo
estatal de sostener un panorama mínimamente estable ante la debacle causada
por décadas de conflicto y narcotráfico. Un panorama nada alentador, donde es
costoso para el país brindar las condiciones para “hacer empresa”. Este sector,
quizá está más sintonizado con las exigencias de los mercados mundiales, donde
los retos de competitividad y eficiencia están a la orden del día.
Resulta oportuno, para ampliar el panorama sobre el sector privado, contar con la
opinión de un analista internacional sobre la materia. Bruce McMaster expone lo
siguiente:9
“Parece muy fácil hacer un diagnóstico superficial sobre el compromiso real del
sector privado hacia la responsabilidad social empresarial en Colombia.
Llegaríamos a la conclusión de que se trata de un sector poco comprometido y
más bien alejado de la realidad social del país. La verdad es que siempre es más
9
“El Sector Privado” [en línea] disponible en: http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?
IdArt=25365
52
fácil descalificar con un par de frases lapidarias y sin argumentos, que defender
una posición. Por esta razón, resulta interesante buscar fuentes serias que hayan
investigado el tema, tarea que conduce invariablemente a la Encuesta de
Responsabilidad Social de la Andi, y desde hace unos pocos días, al valioso
documento Aportes y desafíos de la Responsabilidad Social Empresarial en
Colombia, cuyos autores son Roberto Gutiérrez, Luis Felipe Avella y Rodrigo Villar,
de la Universidad de los Andes y la Inter American Foundation. Se trata de dos
aproximaciones totalmente distintas. El primero es un documento que busca
entender la percepción, el compromiso y la opinión que sobre sí mismo tiene el
empresariado, en el campo de la responsabilidad social. El segundo, por su parte,
trata de caracterizar la actitud y esfuerzos del sector privado en Colombia hacia la
RSE, adelantando un análisis de los principales hitos del sector, comparándolos
con los casos de otros países latinoamericanos y proponiendo algunas acciones
para aumentar la participación y el impacto en el sector social. ¿Qué piensan los
empresarios sobre sí mismos? La encuesta de la Andi arroja algunos resultados
sorprendentes. Por ejemplo, afirman los industriales que cerca del 50% de las
empresas elabora balances sociales o informes de gestión social. Dice también
que el 80% de las empresas participa en programas de apoyo a fundaciones
sociales. Declaran las empresas encuestadas que dedican el 2,04% de sus ventas
a inversión en responsabilidad social. La muestra escogida alcanzaría un valor de
inversión social de alrededor de ¡$739.000 millones!, cifra que no incluye los
aportes parafiscales. La verdad es que una mirada a las anteriores afirmaciones
produce sensaciones encontradas. Existe la impresión generalizada de que el
sector privado puede hacer mucho más de lo que hasta ahora ha hecho. Sin
embargo, si las cifras y estadísticas de la encuesta son correctas, nos mostrarían
un sector privado más activo y participativo que el de la mayoría de los países,
incluyendo varios del mundo desarrollado. Una posibilidad es que las definiciones
utilizadas para inversión social, responsabilidad social y balance social no sean las
comúnmente usadas en el sector. Esta es en realidad la explicación más probable.
Cuando se analiza la definición de balance social del manual de la Andi, allí se
incluye como inversión social una buena cantidad de rubros que en otras
aproximaciones de versiones más modernas de responsabilidad social son un
gasto, como los costos laborales. Lo preocupante es que la impresión que dejan
los resultados de la encuesta, es la de un sector privado que supera incluso los
estándares internacionales, cuando en realidad el concepto de responsabilidad
53
social está en muchos casos apenas siendo introducido en los protocolos de las
compañías. No se trata de ignorar los inmensos esfuerzos que hacen algunas
organizaciones, sino de evitar actitudes conformistas con un sentido de
responsabilidad que apenas se está formando.
De otra parte, la historia de la responsabilidad social en Colombia incluida en el

libro recién publicado, nos muestra un sector privado que desde hace muchos años
ha sido líder en América Latina en iniciativas sociales, que ha hecho inversiones
importantes y, en algunos casos, muy creativas, pero que en términos generales
debe dar un giro desde la filantropía pura, hacia la responsabilidad social
empresarial, ojalá con un grado de coordinación en el sector privado, y desde el
mismo hacia el sector social y el sector público que conduzca a maximizar el
impacto de sus acciones.
 HISTORIA EMPRESA DE TRASPORTE DE CARGA INTERNACIONAL.

La empresa de trasporte de carga internacional fue creada en Basilea- Suiza.
Ciudad a orillas del Rin, ubicada en el punto de convergencia de Francia,
Alemania y Suiza. Sus orígenes se remontan a 1870 cuando el primer miembro
del grupo estableció el servicio de trasporte de carga en barcazas a lo largo del río
Rin. Durante los años 50 y 60, la empresa registro una expansión muy rápida y
creo numerosas oficinas primero en Norteamérica y luego en Latinoamérica,
África, Asia y Australia.
En Colombia
Fue fundada el 13 de Junio de 1962, en la ciudad de Bogotá. Se inicio como una
sociedad jurídica colombiana representando a Suiza, fundada por dos socios
independientes, asumiendo la representación legal y de gerencia de la empresa. Y
se constituyo con el objetivo de realizar importaciones y exportaciones de
mercancía, ser agente general de trasporte aéreo, marítimo, fluviales y terrestre de
toda clase de artículos.
54
 Misión :
Ser el operador logístico en servicios aéreo, marítimo y de logística, totalmente
enfocados a nuestros clientes, destacados por la excelencia operacional e
innovación permanente, nuestra motivación, capacitación, política de control de
costos, medición y mejoramiento de nuestros procesos de manera continua, nos
permite generar el incremento se la productividad y rentabilidad en beneficio de los
accionistas, nuestros empleados y de nuestros clientes.
 Visión:
- Ser el principal proveedor de soluciones integrales.

- Luchar en busca de la excelencia operacional.
- Generar valor para nuestros accionistas mediante el control de
costos y potencial de crecimiento rentable.
- Crear valor para nuestros clientes a través de: nuestros empleados.
55
8. RESULTADOS
El análisis que se llevará a cabo, tiene como objeto describir la relación entre las
condiciones del contexto y la aparición de barreras al aprendizaje. Para efectos del
presente proceso, se expondrán los resultados obtenidos a partir de la evaluación
efectuada a las dimensiones y las categorías que conforman el cuestionario
aplicado.
De acuerdo a lo anterior, dicho proceso se llevo a través de la parametrización de

las calificaciones, cuyo procedimiento inicialmente consistió en el establecimiento
de las frecuencias de las calificaciones efectuadas por los diferentes niveles, en
los ítems que median las categorías de análisis propuestas para el presente
proyecto. En ese sentido, con un total de 100 encuestas se pudo establecer una
escala de calificación normalizada a través del programa SPSS.
El cuestionario que fue utilizado para la investigación consta de 30 reactivos los

cuales se encuentran divididos en tres dimensiones, los cuales hacen referencia a:
Barreras al aprendizaje, Condiciones del contexto y Rendimiento organizacional.
Estas dimensiones se encargan de medir diferentes categorías que fueron
evaluadas en una escala de 1 a 5 puntos, donde 1 indicaba totalmente en
desacuerdo y 5 totalmente de acuerdo al reactivo evaluado.
56
Por tal motivo, un sujeto podía obtener “puntuaciones” entre 30 (Valor mínimo) y
150 puntos (Valor máximo), los cuales fueron divididos en tres niveles:
Bajo (84 ≤), Medio (84 a 126), Alto (≥ 126), siendo (30) el valor mínimo y (150) el valor máximo de
la puntuación. La tabla que se encuentra a continuación, explica más detalladamente los valores
obtenidos de acuerdo a las dimensiones y categorías evaluadas por el cuestionario.
57
DIMENSION CATEGORÍAS REACTIVOS BAJO MEDIO ALTO MAX MIN
Expresión de ideas 1. Creo que en esta empresa las personas se 5≤ 5-8 ≥8 2 10
guardan su opinión si es contraria a la de la

T mayoría.
O
Barreras al 2. En esta empresa debe andarse con cuidado con
T
Aprendizaje
A lo que se dice.
L
Apertura frente al error 3,Se tiende a ocultar a la dirección los resultados 5≤ 5-8 2 10
no deseados
P 4. Las buenas maneras nos impiden reevaluar los

R errores con objetividad y profundidad.
5. Los directivos de la empresa no cumplen sus
U
E promesas.
6. Hay una diferencia muy marcada entre las 14 ≤ 14 - 21 ≥ 21 5 25
B
Coherencia opiniones públicas y las privadas.
A
pensamiento/acción 7. En una discusión se dice aquello que se
considera “políticamente correcto”.
8. El discurso de la dirección esta alejado de la
realidad, es poco creíble.
9. En esta empresa hay gente que actúa con
propósitos ocultos
10. Considero que las relaciones interpersonales
Satisfacción entre compañeros son satisfactorias.
11. Creo que en esta empresa la gente se siente a 11 ≤ 11 - 17 ≥17 4 20
gusto con el trabajo que realiza.
12. Esta empresa funciona por crisis y sobresaltos.
58
13. Estoy satisfecho con el estilo de dirección de mi
supervisor directo.
14. La gente siente temor ante las evaluaciones.
Confianza 15. Creo que los directivos confían plenamente en
las capacidades de sus trabajadores. 8≤ 8 - 12 ≥12 3 15
16.No puedo confiar plenamente en mis
compañeros
17. Las decisiones importantes se transmiten
eficazmente.
Comunicación 18. Nos falta tiempo para hablar de temas 8≤ 8 - 12 ≥12 3 15
T
relevantes.
O 19. Los canales de comunicación son insuficientes.
T Condiciones del
A Contexto Distancia Jerárquica 21. La dirección utiliza un estilo autoritario.
L 11 ≤ 11 - 17 ≥17 4 20
22. La opinión de la persona con mayor poder es la
que prevalece.
.23. Las decisiones se acatan sin derecho a
P réplica.
R
24. Me siento seguro de mi permanencia en mi
U
Estabilidad Laboral actual puesto. 8≤ 8 - 12 ≥12 3 15
E
25. Considero que la empresa puede prescindir
B
fácilmente de mí.
A
26,Sé con certeza en que proyectos trabajare los

próximos seis meses
27. Creo que los objetivos de la organización son
alcanzados plenamente.
59
Rendimiento Rendimiento 28. Considero que en esta empresa los recursos 11≤ 11 - 17 ≥17 4 20
Organizacional Organizacional no se aprovechan eficazmente.
29. Creo que en esta empresa evoluciona más
rápidamente que sus competidores.
30 Esta empresa es capaz de reinventarse así
misma.
TOTAL 84≤ 84 - 126 ≥126 30 150
Tabla 1: Descripción Escalas

60
TOTAL DE LA PRUEBA
A partir de la información recopilada y los datos obtenidos en las escalas, se
realizo una descripción de cada dimensión teniendo en cuenta el objeto de
estudio de la investigación.
Tabla 2: Total Prueba.
Los resultados del total de la prueba, reflejan que tanto en la empresa

pública como en la privada el contexto influye en la aparición de barreras,
ubicándose en un nivel medio de la prueba, es decir un 88%. No obstante, el
20% restante se ubico en un nivel bajo de la prueba. A continuación, se
realizo una comparación de los promedios alcanzados de acuerdo a las
dimensiones y los grupos objeto de estudio.
Tabla 3: Comparación Promedios Alcanzados

La Tabla 2 muestra las dimensiones evaluadas por el cuestionario (Barreras
al aprendizaje, Condiciones del contexto y Rendimiento organizacional) de
acuerdo al tipo de empresa. Encontrándose de esta manera que el sector
61
público presenta valores más altos que el sector privado como también se
puede ver en las personas mayores a 30 años de edad .
TOTAL PRUEBA
110
105
Escala Promedio
98,2 97,5
100
95,6
95,0
94,2
92,5
95
91,7
90
85
80
Privado Publico Hombre Mujer 30 o menos 31 y más
SECTOR GENERO EDAD Total
Grafica 6: Categoría de análisis.

Para concluir se pudo destacar que los promedios alcanzados en la
aplicación del cuestionario se encuentran ubicados en un promedio medio es
decir desde 84 a 126 puntos.
La gráfica 1 nos muestra que el promedio del sector publico es de 98,2% y

del privado es de 91,7%, a su vez los sujetos de edades mayores a 31 años
en un porcentaje de 97,5% a diferencia de el grupo de menores de 30 años
que se ubico en un 92,5%.
BARRERAS AL APRENDIZAJE
Anteriormente hablamos de los resultados obtenidos del total de la prueba, a
continuación se tomaran aquellos resultados a partir de cada dimensión,
iniciando con Barreras al Aprendizaje.
62
SECTOR GENERO EDAD

Total Privad Public Hombr 30 o
Mujer 31 y más
o o e menos
42,0 36,4
Bajo 50,0% 34,0% 48,9% 43,1% 40,8%
BARRERAS AL % %
56,0 60,0
APRENDIZAJE Medio 50,0% 62,0% 51,1% 56,9% 55,1%
% %
Alto 2,0% 4,0% 3,6% 4,1%
Tabla 4: Dimensión Barreras al Aprendizaje
Frente a la dimensión Barreras al Aprendizaje, se encontró que el sector

privado tiene una proporción mayor de colaboradores que se ubican en el
nivel bajo con un 50% a diferencia el sector publico que en el nivel bajo se
encuentra el 34% de los colaboradores, y el 62% restante se encuentran el
un nivel medio. La tendencia de ambos sectores es a no tener niveles altos
en la dimensión de Barreras al aprendizaje. Es que no existen niveles altos
de barreras al aprendizaje con relación al contexto. En el sector privado hay
niveles más bajos de barreras al aprendizaje respecto al sector público, sin
embargo ambos sectores no presentan niveles altos en cuanto a la
dimensión de barreras al aprendizaje
BARRERAS DE APRENDIZAJE
34
32
Escala Promedio
30 28,2
27,4 27,3
28 26,3
25,3
25,0
26
24,3
24
22
20
Grafica 7: Escala Promedio Barreras

63
De acuerdo con esta dimensión se puede decir que, los colaboradores del
sector privado tienden a adquirir barreras (24,3) a diferencia de los del sector
público (28,2). En cuanto al género se noto que las mujeres presentan un
nivel mayor de barreras (27,4) que los hombres que se ubicaron en (25,0).
(Ver tabla 4).
Dentro a la dimensión de Barreras al aprendizaje se evalúan 3 categorías

que son: Expresión de ideas, Apertura frente al error y Coherencia
pensamiento/acción, las cuales se podrán ver en la tabla 4, donde se refleja
la comparación entre los valores promedios de cada uno de los grupos
evaluados.
Expresión de ideas
7,1
6,9 6,8
6,7 6,8
7 6,6
Escala Promedio
6,3
4
Grafica 8: Expresión de Ideas
De acuerdo con la información suministrada de los grupos evaluados en la

grafica 3, se observa que en la categoría de expresión de ideas las mujeres
se ubican en un nivel mayor (7,1) en relación con los hombres quienes se
64
ubican en un 6,3%. No se logro encontrar una diferencia en los demás

aspectos evaluados. En la categoría de expresión de ideas dentro de la
dimensión de barreras al aprendizaje, el sector público muestra niveles más
altos en la aparición de barreras al aprendizaje, es decir que dentro del
sector público los reactivos expuestos en la tabla xx se presentan en mayor
proporción que en el sector privado, en cuanto a las mujeres muestran una
tendencia a un nivel más alto de expresión de ideas respecto a los hombres.
Apertura Frentre al Error
7
Escala Promedio
6
5.4
5.2
4.9 4.8
4.7
5 4.5
4.2
3
Grafica 9: Apertura frente al error
En la categoría Apertura frente al error se encontró que la empresa pública

se ubica en un 5,4% a diferencia del sector privado que se encuentra en un
4,2%. No obstante se encontró que las personas con edad mayor de 31 años
están en un 5,2% frente a los más jóvenes que están en un 4,5%.
La categoría apertura frente al error se encontró que la empresa pública se

ubica en un 5,4% a diferencia del sector privado que se encuentra en un
65
4,2%, es decir que según los reactivos, los empleados de las empresas del
sector público tienden a ocultar a la dirección los resultados no deseados en
mayor proporción que los empleados del sector público, así mismo las
buenas maneras impiden reevaluar los errores con objetividad y profundidad
en las empresas del sector público.
Coherencia Pensamiento / Accion
20
18
15,9
Escala Promedio
15,4 15,3
16 14,7
13,9 14,1
13,5
14
12
10
8
Grafica 10: Coherencia Pensamiento/ Acción
En la categoría Coherencia pensamiento/acción el sector publico se ubico en

un 15,9% a diferencia del sector privado que esta por debajo con un 13,5%,
es importante anotar nuevamente la diferencia entre los géneros, teniendo un
nivel alto las mujeres (15,4) a diferencia de los hombre quienes se
encuentran en un 13,9%.
66
NIVEL LOGRADO EN REACTIVOS BARRERAS DE APRENDIZAJE

SECTOR GENERO EDAD
31 y
más
30 o
Total Privado Publico Hombre Mujer menos
1. Creo que en esta empresa las
personas se guardan su opinión si es 2,72 2,68 2,76 2,91 2,56 2,75 2,69
contraria a la de la mayoría.
2. En esta empresa debe andarse con
2,53 2,68 2,38 2,76 2,35 2,57 2,49
cuidado con lo que se dice.
3. Se tiende a ocultar a la dirección los
3,69 3,94 3,44 3,69 3,69 3,94 3,43
resultados no deseados
4. Las buenas maneras nos impiden
reevaluar los errores con objetividad y 2,51 2,16 2,86 2,42 2,58 2,43 2,59
profundidad.
5. Los directivos de la empresa no
3,17 3,16 3,18 3,49 2,91 3,16 3,18
cumplen sus promesas.
6. Hay una diferencia muy marcada entre
3,44 3,06 3,82 3,36 3,51 3,35 3,53
las opiniones públicas y las privadas.
7. En una discusión se dice aquello que
3,16 2,92 3,40 3,09 3,22 3,14 3,18
se considera “políticamente correcto”.
8. El discurso de la dirección esta alejado
3,39 3,54 3,24 3,58 3,24 3,51 3,27
de la realidad, es poco creíble.
9. En esta empresa hay gente que actúa
3,33 3,80 2,86 3,49 3,20 3,73 2,92
con propósitos ocultos.
Tabla 5: Reactivos Barreras al Aprendizaje
Como se mencionó inicialmente cada dimensión estaba conformada por

categorías las cuales contaban con determinado número de reactivos con el
fin de ser más específico, y así obtener la información que se requería para
la investigación.
De acuerdo a los reactivos evaluados dentro de la dimensión de Barreras al

Aprendizaje, el sector público se ubico en un nivel mayor (3,4) que el sector
privado (2,92) en el reactor “en una discusión se dice aquello que se
considera políticamente”. Notándose que en el reactor “En esta empresa hay
67
gente que actúa con propósitos ocultos” el sector privado se ubico en un 3,80
y el sector publico obtuvo 2,86%, estos dos reactivos pertenecen a la
categoría de coherencia pensamiento/acción.
Esto dice que en cuanto al reactor “en una discusión se dice aquello que se
considera políticamente correcto” el sector público presenta mayor
puntuación, es decir que los empleados en la categoría de
coherencia/pensamiento/acción muestran mayor tendencia a presentar
barreras al aprendizaje. En cuanto al genero se encontró que las mujeres en
el reactivo de “Los directivos de la empresa no cumplen lo que prometen”
obtuvieron un 2,91 a diferencia de los hombres que en este mismo reactivo
se ubicaron el un 3,49.
CONDICIONES DEL CONTEXTO

La otra dimensión evaluada dentro del cuestionario son las Condiciones del
Contexto, mediante las siguientes categorías Satisfacción, Comunicación,
Confianza, Distancia Jerárquica y Estabilidad Laboral.
SECTOR GENERO EDAD

30 o 31 y
Total Privado Publico Hombre Mujer menos más
Bajo 3,0% 2,0% 4,0% 2,2% 3,6% 2,0% 4,1%
CONDICIONES DE
Medio 95,0% 98,0% 92,0% 95,6% 94,5% 96,1% 93,9%
CONTEXTO
Alto 2,0% 4,0% 2,2% 1,8% 2,0% 2,0%
Tabla 6: Condiciones del contexto
Dentro de la dimensión condiciones del contexto, no se encontró mayor

diferencia, porque ambos sectores se encuentran en un nivel medio,
relacionado de la siguiente manera, el sector público se encuentra en un
92,0% y el sector privado se ubico en un 98,0%. Mostrando de todas
maneras un nivel promedio mayor en el sector publico.
68
CONDICIONES DE CONTEXTO
60
57,1
56,7
55,9 55,5
55,3
54,5
54,0
Escala Promedio
55
50
45
40
Grafica 11: Condiciones del contexto
En la grafica 6 se puede ver que en el sector privado prevalecen más las

condiciones del contexto ya que se ubica en un 57,1%, que en la empresa
privada donde obtuvo un porcentaje de 54,0%. Referente a la edad se
encontraron diferencias en los dos grupos, los menores de 30 años de
ubicaron en un 54,5% y los mayores de 31 años se encuentran en un 56,7%.
Las condiciones del contexto de las dos empresas, en términos de

satisfacción, confianza, comunicación, distancia jerárquica y estabilidad
laboral, se observa que estas prevalecen en mayor proporción que en las
empresas del sector privado. En cuanto a las categorías de condiciones del
contexto de encuentra, satisfacción, confianza, comunicación, distancia
jerárquica y estabilidad laboral.
SECTOR GENERO EDAD

30 o 31 y
CONDICIONES DE
55,54 53,98 57,10 55,89 55,25 54,45 56,67
CONTEXTO
69
Satisfacción 12,82 12,52 13,12 12,78 12,85 12,49 13,16
Confianza 9,88 8,92 10,84 9,80 9,95 9,69 10,08
Comunicación 9,86 9,68 10,04 10,11 9,65 9,67 10,06
Distancia Jerárquica 12,76 12,58 12,94 12,40 13,05 12,76 12,76
Estabilidad Laboral 10,22 10,28 10,16 10,80 9,75 9,84 10,61
Tabla 7: Categorías condiciones del contexto
De acuerdo a la tabla 7, se pudo decir que en la categoría confianza la

empresa pública tiene un promedio mayor frente a la empresa privada. Ya
que la empresa pública se ubico en un 10,84% y por tal motivo tiende a
ubicarse en un nivel medio diferente a la empresa privada que obtuvo un
8,92%.
CONDICIONES DE CONTEXTO
Confianza
12
10,8
11
10,1
9,8 9,9 9,9
Escala Promedio
9,7
10
8,9
9
6
Grafica 12: Confianza

El investigador encontró que en las demás categorías no existen diferencias
significativas entre el sector público y el sector privado.
70
En las condiciones de contexto la categoría confianza en la empresa pública,

es mayor que el de la empresa privada reflejándose en que los empleados
de la empresa pública desempeñan mejor sus funciones en comparación con
los empleados de la empresa privada.
En cuanto a los reactivos de condiciones del contexto, se encontró una leve

diferencia entre el sector privado (2,92) y el sector público (3,40) en el
reactivo. ”Esta empresa funciona por crisis y sobresaltos”, como también en
“La gente siente temor ante las evaluaciones”, en este reactivo la empresa
publica se ubica en un 2,86 y la privada 3,8.
Dado lo anterior observamos que en la empresa pública está más propensa

a tener dificultades en el ambiente laborar pues el reactivo “La gente siente
temor ante las evaluación” la puntuación de la empresa pública fue mayor
que la empresa del sector privado.
También se encontró dificultad en el reactivo “no puedo confiar plenamente

en mis compañeros”, debido a que el 3,74 de las personas de la empresa
privada siente mayor temor que los de la empresa publica que se ubican en
un 2,98.
SECTOR GENERO EDAD

30 o 31 y
10. Considero que las relaciones interpersonales
3,17 3,16 3,18 3,49 2,91 3,16 3,18
entre compañeros son satisfactorias.
71
11. Creo que en esta empresa la gente se siente a

3,44 3,06 3,82 3,36 3,51 3,35 3,53
gusto con el trabajo que realiza.
12. Esta empresa funciona por crisis y
3,16 2,92 3,40 3,09 3,22 3,14 3,18
sobresaltos.
13. Estoy satisfecho con el estilo de dirección de
3,39 3,54 3,24 3,58 3,24 3,51 3,27
mi supervisor directo.
14. La gente siente temor ante las evaluaciones. 3,33 3,80 2,86 3,49 3,20 3,73 2,92
15. Creo que los directivos confían plenamente en
3,64 3,54 3,74 3,62 3,65 3,55 3,73
las capacidades de sus trabajadores.
16.No puedo confiar plenamente en mis
3,36 3,74 2,98 3,44 3,29 3,27 3,45
compañeros
17. Las decisiones importantes se transmiten
3,49 3,58 3,40 3,53 3,45 3,37 3,61
eficazmente.
18. Nos falta tiempo para hablar de temas
2,52 2,62 2,42 2,40 2,62 2,45 2,59
relevantes.
19. Los canales de comunicación son
3,11 3,28 2,94 3,02 3,18 3,25 2,96
insuficientes.
20. La dirección consulte con sus
trabajadores/colaboradores antes de tomar una 3,39 3,36 3,42 3,56 3,25 3,20 3,59
decisión que les afecte.
21. La dirección utiliza un estilo autoritario. 2,79 2,88 2,70 2,96 2,65 2,73 2,86
22. La opinión de la persona con mayor poder es
2,80 2,74 2,86 3,07 2,58 2,63 2,98
la que prevalece.
23. Las decisiones se acatan sin derecho a
3,04 3,16 2,92 3,13 2,96 3,08 3,00
réplica.
24. Me siento seguro de mi permanencia en mi
3,42 3,34 3,50 3,51 3,35 3,24 3,61
actual puesto.
25. Considero que la empresa puede prescindir
2,55 2,42 2,68 2,38 2,69 2,65 2,45
fácilmente de mí.
26. Sé con certeza en que proyectos trabajare los
3,35 3,36 3,34 3,67 3,09 3,25 3,45
próximos seis meses
Tabla 8: Reactivos Condiciones del Contexto
RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL
Finalmente se encuentra la dimensión rendimiento organizacional, donde se encontró una tendencia al
nivel medio con un porcentaje del 78% notándose una proporción importante que se ubica en el nivel
bajo con un 20%.
Total SECTOR GENERO EDAD

Privado Publico Hombre Mujer 30 o 31 y
72
menos más
Bajo 19,0% 18,0% 20,0% 17,8% 20,0% 21,6% 16,3%
RENDIMIENTO
Medio 75,0% 72,0% 78,0% 73,3% 76,4% 76,5% 73,5%
ORGANIZATIVO
Alto 6,0% 10,0% 2,0% 8,9% 3,6% 2,0% 10,2%
Tabla 9: Rendimiento Organizativo
En cuanto al rendimiento organizativo, los colaboradores del sector público y

del sector privado se encuentran en un nivel medio, ya que sus promedios
están en un 70%.
RENDIMIENTO ORGANIZATIVO
16
13,5
13,3
Escala Promedio
14 13,3 13,1
12,9 13,0 12,8
12
10
8
Grafica 13: Promedio rendimiento organizacional

No existen diferencias significativas dentro de esta dimensión, como lo
demuestra la tabla 9, tanto la empresa pública como privada se encuentran
dentro de un nivel medio.
9. DISCUSIÓN
Normalmente en el medio colombiano algunas de las empresas del sector

público, son tomadas como referente de gestión ineficiente y onerosa para el
país. Este calificativo no es tanto por su organización interna, sino que la
percepción del público se fundamenta en el comportamiento y actitud de los
empleados llamados “públicos”, que en muchos casos comprometen su
73
idoneidad profesional, en aras de una supuesta estabilidad laboral y con una

marcada tendencia a reaccionar negativamente frente a propuestas de
renovación o cambio.
De acuerdo a los resultados obtenidos del análisis del instrumento aplicado

en la investigación llevada a cabo sobre la posible relación entre el contexto
organizacional y las barreras al aprendizaje, resulta claro que esta relación
se insinúa de manera evidente en ambas empresas objeto de estudio, pero
es más persistente en la empresa perteneciente al sector público.
Lo anterior se fundamenta en que los porcentajes obtenidos del análisis de la

prueba indican una marcada incidencia de factores como el temor al se
juzgados, el ocultamiento de los errores y un contexto organizacional más
formal y burocrático que impide que los correctivos se hagan de manera
directa y precisa.
En el aspecto teórico se expone que el aprendizaje permite la ampliación de

habilidades y capacidades del individuo, que redundan en un crecimiento
personal a través del mejoramiento del comportamiento y los resultados
obtenidos a partir de éste. El aprendizaje como dimensión del individuo
trasciende hacia los grupos y en general, hacia la organización, dadas las
características sociales propias del ser humano, según Gil et al (2004).
Las principales corrientes del aprendizaje organizacional se han enfocado en

señalar que es una transformación de acciones con un mejoramiento en el
conocimiento y el entendimiento y para lograr este mejoramiento se debe
tener según Fiol & Lyles (1985) la combinación de factores individuales,
74
organizacionales y ambientales para obtener la totalidad productiva de la

organización.
Pero, para llegar a una situación donde se comparta en el nivel de los

valores, símbolos, creencias, conocimiento, información, en suma, a una
situación en la que reine una cultura de conocimiento compartido, de
convergencia, de solidaridad y de apertura, se necesita que exista un
contexto de intercambio y de diálogo, de discusión y de concertación.
Este nuevo escenario propone como condición el cambio, la renovación.

Según lo expresado por autores como Huber, (1991) y Dogson, (1993),
citados por Suñe, el aprendizaje es cambio y transformación del
conocimiento
Sin embargo, se choca con un obstáculo de magnitud, bastante difícil de

superar, como lo es el que los empleados quieran expresarse y renovar. Es
decir, ¿quieren los empleados cambiar? Si se es renuente al cambio, no es
posible que la sola idea de aprender, de evolucionar, de crecer, de madurar,
de retroalimentarse y de compartir el conocimiento prospere.
Se ha dicho que el contexto organizacional de la empresa del sector público

es más proclive a favorecer la aparición de barreras al aprendizaje, pero, en
la empresa privada el fenómeno se presenta de igual manera, sólo que su
capacidad de rápida adaptación a las exigentes condiciones cambiantes del
entorno, le permite sobrevivir y responder efectivamente ante estos retos,
pues, quiéralo o no, la mueve el resorte de la competitividad.
75
Esta competitividad empuja a la empresa privada a asumir el reto del cambio

de una manera más elocuente y pragmática. Esto es, que en la empresa
privada a pesar de los obstáculos y barreras que surjan al aprendizaje, los
empleados y la organización, están más dispuestos a aprender, a cambiar,
puesto que necesitan “sintonizarse” con el medio ambiente tanto interno
como externo si desean prevalecer ante la competencia y la fuerza de los
mercados.
A pesar de estos criterios, es conveniente entender que el cambio implica

voluntad y creatividad. No se cambia porque sí y no más. Para que un
individuo cambie, se explore a sí mismo, quiera y necesite aprender, en fin,
que sea creativo y adaptable al cambio, necesita que sus conocimientos y
experiencias sean variados, enriquecedores.
La pregunta que surge es: ¿en las rutinas de los procesos, en el consabido
“manual de funciones” de la empresa pública hay lugar para la creatividad,
para la innovación, para el enriquecimiento de las experiencias y
conocimientos? Si la respuesta es que no, entonces se explicaría muy
fácilmente el por qué de la mayor propensión de la empresa pública a ser
reactiva frente al cambio, haciendo surgir así las barreras al aprendizaje. Si
la respuesta es que sí, esto contradice la estructura organizacional misma de
la empresa pública, pues ésta no se maneja a voluntad de un directivo
ansioso de cambiar y de estar a tono con las nuevas corrientes gerenciales.
La empresa pública, por su misma condición obedece en lo operativo y en lo
organizacional a lineamientos generales estandarizados por cuenta del
Estado mismo.
76
En la empresa privada, la rutinización de procesos de producción, las

afanosas condiciones impuestas por el mercado y los competidores, deja
poco espacio para que se presente un cambio voluntario y detenidamente
planeado. Se cambia por la fuerza de las contingencias, por la premura de
sobresalir y capturar la atención del consumidor. Se aprende rápidamente, se
aplica rápidamente, se evalúa rápidamente, pero no se construye el
aprender, no se da espacio para la creatividad que no se traduzca en
rentabilidad.
En cuanto a si las condiciones del contexto organizacional, en términos de

satisfacción, confianza, comunicación, distancia jerárquica y estabilidad
laboral, inciden en la aparición de barreras al aprendizaje, se puede decir
que las necesidades humanas de comunicarse, de sentirse aceptado y
confiado, de sentir que quien le dirige es un guía y un facilitador de su tarea y
no un capataz infame, la necesidad de sentir que su empleo le proporciona la
seguridad y estabilidad de realizar su proyecto de vida sea personal o
familiar, necesitan de ser valoradas y afianzadas en la mente del individuo,
puesto que cualquier síntoma de variación de estas condiciones, crea en él
un conflicto que se traduce en desmotivación, desconfianza, desagrado y
exclusión.
Cuando la comunicación es fluida entre los ejes de la estructura

organizacional, cuando se respira un aire de tranquila confianza y seguridad,
se crean condiciones propicias para el aprendizaje, para la transmisión
confiable de la información y el conocimiento, se crean condiciones para la
creatividad, la innovación y por supuesto, para el cambio.
77
La comunicación deficiente, el temor ante los superiores, el miedo a perder el

empleo, la frustración por estar realizando una labor no acorde con sus
propias capacidades, la insatisfacción con lo que se tiene y se vive, bloquea
la capacidad receptora del individuo, le genera reticencia a dar lo mejor de sí.
Lo conducen a la mediocridad, al abandono de los objetivos
organizacionales, al desarraigo, a la deslealtad y a la renuncia a su puesto y
a la empresa. En este panorama, el individuo, por extensión el grupo y la
organización generan o propician la aparición de barreras al aprendizaje.
El contexto organizacional adverso, genera mecanismos defensivos en el

individuo y en el grupo, de tal manera que se oculta el error por temor a
agravar más el panorama. Se tiende a no recapitular en detalle los fracasos
de las estrategias corporativas, sino que se tapa el error con un nuevo plan,
con un nuevo ensayo, con una nueva aventura, con el ánimo de que por fin
resulte, dejando una buena parte del éxito a la arbitrariedad de la buena
fortuna. No se aprende de los errores, sino que se archivan y se toman
nuevas decisiones. Habrá quienes argumenten que no se debe parar y
revisar el por qué de los errores, ya que si esto se hace, entonces, otros
tomarán la delantera, y las exigencias del mundo empresarial no tienen ni
tiempo ni paciencia con los rezagados.
10. CONCLUSIONES
 El entorno laboral es un factor importante en del desempeño de los

individuos dentro de la organización.
78
 Existe temor al cambio. El cambio o la renovación, es mirado con

recelo y desconfianza. Esta actitud bloquea los canales efectivos del
aprendizaje del individuo y por extensión del grupo y de la organización.
 Se insinúa una relación entre las condiciones del contexto

organizacional y la aparición de barreras al aprendizaje.
 El sector público, por su misma estructura y organización, es más

proclive a generar estas barreras.
 Las condiciones del contexto organizacional para las empresas objeto

de estudio, no facilitan el desarrollo de un aprendizaje serio, concienzudo,
progresivo. En el sector privado, las exigencias del mercado y la
competitividad enfocan la atención de la organización en adaptaciones
continuas, no bien digeridas, que conducen inexorablemente a la
improvisación y al utilitarismo del individuo. En el sector público, la estructura
organizacional burocrática, petrifica cualquier intento de renovación o de
algún chispazo de creatividad, lo que lleva a sus miembros a asumir
actitudes de conformismo, de somnolencia, de ineptitud, o por el contrario de
frustración y desarraigo.
 Cabe resaltar, que una de las categorías en el que se hizo mayor

énfasis en los resultados, como aspecto a mejorar, hace referencia al
reconocimiento de las barreras al aprendizaje dentro de los procesos de la
organización, pues como bien plantea Kim (2001), que el desarrollo de las
organizaciones depende de la capacidad que tienen los empleados, clientes
y la sociedad para desempeñarse en sus funciones, siendo las barreras un
impedimento para el logro de estas.
79
 Resulta prudente considerar lo expuesto por Alcover y Gil (2002), para

quien el aprendizaje es un proceso estructurado que demanda de los
miembros involucrados en el aprendizaje, la realización conjunta de una
tarea, compartir información y potenciarse y ayudarse entre sí, como
también, las experiencias, los conocimientos y la pericia de cada miembro
individual pueden contribuir al aprendizaje de un grupo como un todo.
 A nivel metodológico, cabe concluir que los resultados de la presente

investigación, podrían ser más concluyentes sí la evaluación se llevara a
cabo con una muestra mas amplia, así como con empresas que presenten la
misma actividades económicas, y en último termino poder establecer
comparaciones entre las mismas.
11. RECOMENDACIONES
 Las organizaciones del presente y el futuro, deben ser conscientes del

empuje del cambio, y este cambio implica el constante aprender, la
generación de conocimiento y experiencia. La velocidad del cambio
80
es derivada de la capacidad del hombre contemporáneo de modificar

el curso de la evolución de los acontecimientos., generando impactos
globales sobre la sociedad. De no tomar conciencia, la empresa se
condena a desaparecer.
 Se debe orientar la gestión administrativa de las empresas tanto del

sector público como del privado hacia la creación de organizaciones
eficaces, como un desafío para ser competitivos en un entorno en el
cual los clientes y los trabajadores colocan sus exigencias como
condiciones necesarias para respaldar las organizaciones.
 Para que se pueda alcanzar productividad en el uso del conocimiento

es necesario dar autonomía a las personas que trabajen con él.
 Es importante valorar que los empleados que tienen como fundamento

de su labor el conocimiento, constituyen la base fundamental de la
creación de ventajas competitivas generadoras de mayor valor para
los participantes de la actividad empresarial.
 Es necesario y facilitar la adquisición y difusión de conocimiento al

igual que favorecer el aprendizaje continuo de los miembros de la
organización, para estructurar dinámicas de cambio consecuentes y
apropiadas para la empresa.
 Se deben lograr cambios en la actitud del personal, y conseguir que el

compromiso sea igual para todos sus miembros, comenzando por los
niveles de dirección y gerencia, porque son ellos quienes deben
motivar y realizar el cambio al constituirse en facilitadores del proceso.
81
 Propiciar la generación y el espacio necesarios, para un ambiente de

aprendizaje en el que los miembros de la organización se tomen el
tiempo necesario para pensar en nuevas estrategias, para que puedan
examinar en detalle los procesos inherentes a su labor, e identificar
posibles errores, problemas, deficiencias, en los que se cae
continuamente.
 Estimular el intercambio de ideas. Se aconseja realizar reuniones en

las que se generen lluvias de ideas, y donde se evalúen los procesos
de trabajo y se analice la información para descubrir los factores que
han sido críticos, tanto para el éxito como para el fracaso.
 Propiciar un marco de expresión directa y franca, para que las

personas se animen a reconocer sus propios errores.
 Invitar al personal a que participe en las decisiones que lleguen a

tomarse con el propósito de mejorar, al tiempo que se favorece la
eliminación o mitigación de las barreras al aprendizaje.
 Fomentar la detección de necesidades y el diseño de nuevos

métodos.
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85

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5

1. RELACIÓN ENTRE LAS CONDICIONES DEL CONTEXTO

Teniendo en cuenta que el aprendizaje organizacional es uno de los focos de

A partir de lo anterior, nace la inquietud de conocer porque hay empresas

En consecuencia, esta investigación aborda la posible relación entre las

La empresa perteneciente al sector publico, es una entidad gubernamental

La empresa perteneciente al sector privado, es una trasportadora de carga a

En este trabajo de investigación se aborda el tema de la relación entre las

La justificación social se plantea en términos de las organizaciones como entes

La justificación académica se expone en términos de propiciar un acercamiento de

Según lo expuesto anteriormente y de acuerdo al planteamiento de los objetivos,

Los problemas asociados al aprendizaje organizacional entran en el campo de

De la interpretación y adecuación precisa de estas corrientes renovadoras,

Las justificaciones mencionadas anteriormente se exponen de la siguiente

Justificación Social 2: El aprendizaje organizacional promueve el cambio. Las

y serán reemplazados por la concepción de la organización ya no sujeta a

Justificación Académica 1: Puede resultar útil contar con un material inicial de

Justificación Académica 2: Para el profesional de la psicología que incursiona en

Justificación Académica 3: En el medio académico, esta investigación puede servir

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las empresas de hoy día que quieren prevalecer en el entorno competitivo

Dentro de estos procesos se destaca la necesidad no sólo de conocer y emplear

Teniendo en cuenta lo anterior, al analizar el contexto organizacional de las

De lo anterior, surge la inquietud de cómo las organizaciones aprenden y que hay

3.1 FORMULACIÓN DE LA PREGUNTA PROBLEMA

4.1 OBJETIVO GENERAL

 Identificar si existe alguna relación existente entre las condiciones del

4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Determinar si las condiciones del contexto organizacional de las dos

 Analizar las barreras al aprendizaje organizacional, en cuanto a expresión

 A partir del análisis de las formulaciones teóricas sobre aprendizaje

Es necesario asumir que la organización se aborda desde el mismo hombre y no

Las organizaciones son de naturaleza social. Para trabajar en ellas, es preciso

Un primer intento de aproximación a este complicado tema, es el que se explorará

5.1 MARCO CONCEPTUAL Y TEÓRICO

Interesa además, tomar diferentes conceptos teóricos del Aprendizaje

diferentes puntos de vista de la información suministrada y finalmente, se

GRAFICA 1 Estructura general del campo de aprendizaje organizacional 1

Según Crossan, Lane y White, (1999), el aprendizaje ocurre sobre el individuo, el

5.1.2 Aprendizaje individual.

1) El aprendizaje es un proceso de transformación de la

ponen en práctica la solución y evalúan el resultado, conduciendo al

Hasta el momento se ha realizado una revisión bibliográfica sobre las diferentes

Partiendo de lo anterior, a continuación se presenta un modelo que permite

GRAFICA 2 Ciclo de Aprendizaje Individual2

5.1.3 Aprendizaje grupal

valor agregado para el logro de los objetivos y el crecimiento corporativo, es decir,

Según Alcover y Gil (2002) el aprendizaje cooperativo es un proceso estructurado

5.1.4 Aprendizaje organizacional.

Partiendo de lo anterior, se presentan diferentes conceptos teóricos del

El Aprendizaje Organizacional es una transformación de acciones con un

Hasta el momento se ha mencionado que el aprendizaje es cambio y

Para Aramburu (2000), el aprendizaje organizacional se obtiene a partir del

puede ser interpretada adecuadamente si se tiene en cuenta el marco organizativo

Aramburu, (2000), citando a Argyris y Schön (1978), sostienen que las

Para Dogson (1993) y Aramburu (2000) el aprendizaje organizacional esta ligado a

“Sólo las organizaciones que aprenden de sí mismas, de sus virtudes, de sus

puede dar de manera correcta o incorrecta, no reflejándose siempre como buenos

Pero este pensamiento fue cambiando debido a los diferentes resultados

Según Huber (1991), existen cuatro maneras en las cuales se da el aprendizaje

1) Adquisición de conocimiento: Es un proceso mediante el cual es obtenido el

La investigación de acciones es importante ya que recoge la información con el fin

todo lo anterior hace referencia a la experiencia como primer indicador de

2) Distribución de información: Diferentes fuentes aportan para obtener una