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El modelo administrativo como facilitador o inhibidor del aprendizaje organizacional

en una empresa de servicios del departamento de Antioquia

Leidy Viviana López Cruz

Psicóloga Universidad Católica de Pereira, estudiante de la especialización en

Gerencia del Talento Humano Universidad Pontificia Bolivariana. Medellín Colombia.

Alejandra Escobar Ciro

Psicóloga Universidad Pontificia Bolivariana, estudiante de la especialización en

Gerencia del Talento Humano Universidad Pontificia Bolivariana. Medellín Colombia.

Natalia Isabel Aguirre

Ingeniera en Higiene y Seguridad Ocupacional Politécnico Jaime Isaza Cadavid,

estudiante de la especialización en Gerencia del Talento Humano Universidad
Pontificia Bolivariana. Medellín Colombia.
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DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Es importante dar cuenta de las nuevas dinámicas que rodea en el entorno de las organizaciones

actuales, ya que está conformado por una diversidad de ofertas y demandas de productos y

servicios que hacen una sociedad cada vez más exigente; actualmente el mundo es más complejo

y lleno de diversas formas y medios de información. La globalización a través de muchos

procesos como la industrialización, avances tecnológicos, en la información, la comunicación, la

biotecnología, entre otros se convierte en un fenómeno mundial que obliga a sus organizaciones

a tener estándares de calidad cada vez más altos, los cuales les permitan competir y sobre salir en

su entorno y conlleva a que las organizaciones adquieran un modelo de aprendizaje

organizacional.

Es por esto que el mundo organizacional se ha visto influenciado por una serie de cambios,

pasando por periodos de mutación y transición, lo cual está llevando a las empresas a un progreso

por medio de la búsqueda de que su capacidad de competitiva esté en constante crecimiento. Los

cambios y el entorno que rodea a las empresas, las obliga a dar un nuevo direccionamiento a su

forma de producir productos y servicios, al estilo de cómo manejan a sus colaboradores y a la

forma de aprender dentro de ellas, volviéndose más exigentes en sus desempeños laborales, para

esto se busca que el aprendizaje organizacional sea cada vez más eficiente.

Las empresas actualmente intentan responder a las exigencias del consumidor desarrollando

productos y servicios más competentes y de mejores características acorde a distintas normas

estipuladas que existen para la certificación de los diferentes procesos que se realizan dentro de
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una organización; procesos de certificación como los avalados por diferentes instituciones son

los que permiten a las empresas ser más competitivas en el contexto del mercado. Muchos de

éstos son los que han llevado a las empresas a concientizarse de la necesidad de convertirse en

organizaciones de aprendizaje continuo y de tener colaboradores que pueden aportar sus

conocimientos, habilidades, destrezas y demás características humanas que permitan la mejora

de los productos y servicios y permitan a la organización ser generadora de ventajas

competitivas.

A partir de lo anterior se puede decir que en muchas organizaciones existe la necesidad de

desarrollar modelos administrativos que vayan direccionados a potenciar el aprendizaje

organizacional, teniendo en cuenta que el aprendizaje es entendido como el proceso en el cual un

individuo adquiere habilidades, conocimientos, conductas y destrezas como resultado de su

proceso de interacción con su entorno a través de la experiencia, la instrucción, el razonamiento,

la observación entre otros.

Pérez y Cortés (2007, p. 258) citan a Smith quien define:

“Al aprendizaje como la adquisición y dominio de lo que se sabe sobre algo; también la extensión

y clarificación del significado de la experiencia; o un proceso intencional y organizado de

comprobación de ideas que atañen a los problemas. En otras palabras se utiliza para definir un

producto, un proceso o una función”

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Ahora el aprendizaje organizacional es entendido como el proceso en el cual las empresas por

medio de sus colaboradores crean o adquieren conocimiento con el propósito de gestionar dicho

conocimiento para generar o mejorar productos y servicios permitiendo a la organización

adaptarse a las situaciones cambiantes del entorno o transformarlo dependiendo de su nivel de

desarrollo y de las exigencias del medio para que estas sean perdurables en el tiempo.

El aprendizaje organizacional lleva a que los miembros de una organización adquieran

competencias que les permitan adaptase a las exigencias de la organización y que así está logre

adaptarse a las exigencias del medio, así cada colaborar desarrolla su potencial en pro del

beneficio organizacional y al mismo tiempo en pro de su desarrollo profesional y logra contribuir

desde su rol al alcance de los objetivos organizacionales.

El desarrollo del aprendizaje organizacional favorece el afrontar los cambios, impulsar el

desarrollo económico y productivo de la empresa, promover el incremento de las capacidades de

los colaboradores, además de crear una diferenciación de sus productos o servicios frente a la

competencia; posibilita a las empresas asumir los cambios del entorno y convertirse en

organizaciones adaptables en cuanto a lo social, lo cultural, lo político y lo económico en

búsqueda de la innovación, la flexibilidad y la mejora continua, promoviendo espacios para la

participación de las personas y facilitando la construcción de conocimiento conjunto.

El aprendizaje organizacional facilita que las organizaciones acometan los

cambios y transformaciones necesarias ya que al requerir una

configuración estructural y cultural que fomente la innovación, la

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flexibilidad y la mejora (Huysman 2000) y al promover la participación

de las personas, otorgando a estas un mayor protagonismo e implicación

en diferentes dimensiones de la vida. (Alcover y Gil, 2002, p. 262).

Por lo anterior el conocimiento como consecuencia del aprendizaje es un activo intangible de

difícil valoración, pero de gran importancia para la evolución de la empresa ya que como lo dice

(Alcover y Gil, 2002, p. 262) citando a (Huysman 2000) ”Una buena organización que aprende es

aquella que organiza su aprendizaje de tal forma que la difusión y adopción de nuevas ideas no

quedan innecesariamente ocultas por el pasado”, permitiendo un aprendizaje constante y de

calidad dentro de la organización.

Ahora para entender mejor la forma de aprender dentro de las organizaciones debemos entender y

definir sus modelos administrativos ya que es a partir de ellos que el aprendizaje se potencializa o

se inhibe; a la hora de hablar de modelos administrativos dentro de las organizaciones se conocen

básicamente dos, las organizaciones de tipo tradicional o Burocrático que se basan en un

aprendizaje adaptativo y las organizaciones de tipo estratégico que se basan en un aprendizaje

generativo.

Para (Aramburo, 2000, p. 3), “en las organizaciones burocráticas la estrategia es definida para

asegurar la continuidad de la organización y no el cambio. Se trata de estrategias reactivas que se

diseñan para responder al impacto del entorno y corregir los desajustes entre el comportamiento

adoptado por la organización, y el exigido por el mismo. En este sentido, la estrategia es

concebida como un mecanismo que asegura un mejor control sobre el entorno. Por otro lado, en
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la Organización que Aprende o “Aprendedora” la estrategia es proactiva y no reactiva y

contribuye a promover el cambio de la organización y del propio entorno. De ahí que se trate de

un mecanismo para garantizar la evolución y desarrollo de la organización y no su continuidad”

Por tal razón se genera el interés de realizar un diagnóstico del modelo administrativo aplicado en

una empresa de servicios dedicada a la consultoría organizacional en temas de Gestión Humana,

Jurídica, Tecnología, Desarrollo Corporativo y Contabilidad y Finanzas radicada en el

departamento de Antioquia y que presta servicios a diferentes empresas clientes de distintos

sectores. Dicha empresa es una empresa naciente que encuentra en desarrollo y que está en el

proceso de formalización y estandarización de procesos y procedimientos, por tal razón es

importante identificar si esta organización tiene un modelo administrativo basado en el

aprendizaje generativo o adaptativo para que dicho diagnostico contribuya al mejoramiento de la

misma a través de estrategias que vayan en búsqueda del aprendizaje organizacional.

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FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo afecta el modelo administrativo utilizado por una empresa de servicios del departamento

de Antioquia el aprendizaje organizacional?

OBJETIVOS:

Objetivo General: identificar en una empresa de servicios del departamento Antioquia si su

modelo administrativo es facilitador o inhibidor del aprendizaje organizacional.

Objetivos Específicos:

 Determinar a través de un diagnóstico al interior de una organización de servicios del

departamento de Antioquia si el modelo administrativo implementando es facilitador o

inhibidor del aprendizaje organizacional.

 Analizar si el modelo administrativo se basa en un aprendizaje de tipo adaptativo o

generativo.

 Conocer el impacto en la organización del modelo administrativo utilizado en el

aprendizaje organizacional.

 Suministrar una herramienta a la organización de servicios del departamento de Antioquia

que pueda ser de gran utilidad para la creación de estrategias en búsqueda del aprendizaje

organizacional.
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Preguntas Específicas de Investigación:

 ¿Cuál es el modelo administrativo que aplica una empresa de servicios del departamento

de Antioquia?

 ¿El modelo administrativo utilizado en una empresa de servicios del departamento de

Antioquia se basa en el aprendizaje adaptativo o generativo?

 ¿Cuál es el impacto del modelo administrativo utilizado en una empresa de servicios del

departamento de Antioquia en el aprendizaje organizacional?

 ¿Cuál es la utilidad de suministrar una herramienta a la organización de servicios del

departamento de Antioquia que permita la creación de estrategias en búsqueda del

aprendizaje organizacional?
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JUSTIFICACIÓN.

El interés de realizar el presente estudio de caso surge debido a que el aprendizaje organizacional

se ha convertido en un tema de interés para muchas organizaciones en la actualidad, debido a

que es el aprendizaje el que facilite que los colaboradores de una organización logren

desarrollarse dentro de ella y que así mismo la organización logre ser una organización

constructora de conocimiento constante y con ventajas competitivas en el mercado. Es por esto

que es de interés realizar un Diagnostico en una empresa de servicios del departamento de

Antioquia sobre si el estilo administrativo es inhibidor o facilitador del aprendizaje

organizacional.

Lo útil de realizar este estudio de caso es que la organización tendrá un diagnostico que le

permitirá determinar si su estilo administrativo es facilitador o inhibidor del aprendizaje

organizacional y así podrán tener bases que les facilitaran implementar estrategias para que la

organización se convierta en una organización de aprendizaje.

Lo novedoso de realizar este estudio de caso radica en que la empresa de servicios del

departamento de Antioquia es una empresa muy nueva que está en proceso de crecimiento y es

una empresa con mucha proyección y dentro de ella no se ha realizado un diagnóstico sobre el

aprendizaje organizacional, y este diagnóstico será de gran utilidad para que la empresa logre

aumentar sus niveles de competitividad y productividad frente y a sus clientes y el mercado y

esto se logra a través del aprendizaje continuo.

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MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO 1: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El aprendizaje organizacional es una expresión relativamente nueva como concepto que surge en
la década de los 60s.Uno de sus principales precursores fue Cris Argyris, quien señala su
importancia para las organizaciones en: estar detectando errores o anomalías y los corrige
reestructurando la teoría organizacional en uso. Seguido de Cyer y March (1963) los cuales
ligaban el aprendizaje organizacional a la conducta de la Empresa y sugiere la aplicación de
metas y reglas y obtención del aprendizaje con base a experiencias.

Años adelante Argirys y Schon (1978) indican que el aprendizaje organizacional es el proceso en
el cual los miembros detectan errores o anomalías y los corrigen trabajando de manera individual
como colectiva.

Hedberg (1981) agrega el aprendizaje experimental y por imitación, indicando que los
colaboradores de una organización adquieren y procesan información a través de la interacción
con su medio ambiente en orden a aumentar su entendimiento de la realidad observando los
resultados de sus acciones. Levit y March (1993) señalan que en las organizaciones se da el
aprendizaje por codificar inferencias de historias dentro de una rutina de conductas, usando para
ello dos procesos: El aprendizaje de experiencias directas de otros y el aprendizaje por
interpretación de paradigmas.

En la década de los 90S surge Senger (1992) señala que las organizaciones que aprenden son
organizaciones inteligentes y es debido a que utilizan un enfoque sistémico en sus procesos.
Nonaka (1994), sugiere dos tipos de conocimiento: el conocimiento explicito, que es un
conocimiento formal y sistémico el cual puede ser fácilmente comunicado y compartido y el
conocimiento tácito, el que define como modelos mentales, creencias, experiencias y perspectivas
individuales; el cual es muy personal y difícil de comunicarlo al resto de la organización

De acuerdo con Nonaka (1994) el aprendizaje organizacional consiste en adquirir y aplicar los
conocimientos, técnicas, creencias y valores y actitudes que incrementan la conservación, el
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crecimiento y el progreso. Es importante que una organización aprenda de sus errores para no
volver a repetirlos en el futuro.

El aprendizaje organizacional se convierte en una ventaja competitiva como base para el

mejoramiento y la innovación para una Empresa en una época de cambios realizando el
reconocimiento de las nuevas realidades del entorno. Las empresas deben estar dispuestas a dejar
atrás las viejas formas de hacer su trabajo e incorporar nuevas procesos de aprendizaje desde el
nivel gerencial al nivel operativo. Para llegar a ser una organización que aprende se debe tener
una cultura organizacional (patrón común de comportarse usado por todos los colaboradores y
áreas que integran una Empresa) para lograr implementar procesos de gestión del conocimiento,
el aprendizaje en equipos y la transmisión de conocimientos

Surge como una disciplina del área administrativa, donde es importante el conocimiento como
base del desarrollo de los procesos que generan valor al negocio. Así como se constituye en una
herramienta para aumentar el capital intelectual de una organización, que le permitirá resolver
problemas cada vez más complejos y adaptarse al entorno cada vez más cambiante e exigente.

El aprendizaje organizacional es un cambio de conducta que se produce para enfrentar una

realidad nueva, no solo es cambio en los modelos mentales, sino en la forma actuar.
Mendoza1”En este cambio se da una confrontación de los modelos mentales y las formas de
trabajo mediante los cuales operamos actualmente, con la nueva realidad que se vive.
Enfrentamiento que se alcanza mediante la práctica cotidiana, la experimentación, la
investigación científica y la disyunción intersubjetiva o trabajo de crítica compartida. Después de
esta se descubre el desajuste entre lo que pensamos y lo real nuevo, del cual nos damos cuenta
porque algo no funciona, hay incoherencias o los resultados alcanzados son inesperados y este
desajuste se introyecta, integrándose vivamente al conjunto del pensamiento existente.
Finalmente se produce una modificación en los modelos mentales pero que en definitiva se
refleja en un cambio de conducta. Surge así un nuevo modo de actuar y una nueva forma de
actuar correlativa.

Las organizaciones que aprenden son capaces de adaptarse a su entorno, anticiparse a hechos
futuros y adaptarse a las condiciones de cambio. El aprendizaje organizacional está relacionado
con diferentes procesos de cambio. Es un reto del nuevo milenio para las empresas. Su práctica
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desarrolla acciones visibles. Nuevas ideas, nuevas creaciones en sistematización y herramientas

para cambiar el hacer de las personas, dándoles protagonismo a los colaboradores en las nuevas
actividades, desarrollándoles capacidades perdurables del cambio. El proceso aporta a la
organización variedad, responsabilidad, innovación y talento.

El directivo, presidente o gerente de las organizaciones deben contribuir a crear entornos más
flexibles donde se produzcan aprendizajes continuos a través del fomento de los equipos de
trabajo.

Cambiando su gestión y pasando a convertirse. El directivo, presidente o gerente en palabras de P

.Senger deja de ser “el que manda” y pasa a convertirse en un “arquitecto de entornos”. Su
principal responsabilidad con estos grupos es conseguir se adapten a la dinámica de la empresa,
aportando desde su hacer y afianzar su sentido de pertenencia.

La capacidad de aprendizaje organizacional se caracteriza por establecer que es lo que

conocemos, donde está el conocimiento, como lo podemos utilizar, mejorar la productividad y
los resultados de la organización.

En las organizaciones pueden darse tres tipos de aprendizajes organizacionales, los cuales se
describen a continuación:

1 Aprendizaje asimilativo. Es aquel en que la empresa recibe información de algunas fuentes y

la evalúa descriptiva o explícitamente .La información recogida es empleada para repetir a nivel
práctico lo que se ha asimilado .Este tipo de aprendizaje es el más utilizado en la actualidad por
ejemplo: en incorporar una nueva máquina, proceso y tecnología de otro país. Está relacionada
con el modelo educativo. Su sustentación está basada en la repetición y en la memoria y en
menor proporción el pensamiento.

Este tipo de aprendizaje implica un riesgo para la organización porque puede ser rechazado
porque finalmente no es la solución o tratamiento al problema o necesidad que está presentando
la Empresa.

2. Aprendizaje Creativo: Es aquel en que la Empresa no solo asimila información del exterior
sino que aporta a la creación proponiendo nuevos patrones o proyectos que no se llevan a la
práctica. Se crea pero no se innova, lo nuevo no se implementa. Es un aprendizaje implícito, las
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personas de la organización desarrollan cosas nuevas, pero la gerencia no entiende la dimensión

de lo nuevo o no cuenta con los canales para que lo propuesto se lleve a la práctica .Permanece
como una propuesta en secreto.

3. Aprendizaje Innovador: Es aquel en que la organización lleva a la práctica las propuestas que
se presenten e implica un reaprender porque usa la creatividad y una implementación práctica
para revisar lo propuesto.

En este tipo de aprendizaje se comprende la realidad actual del entorno, se cuestiona, se plantea
una cosa nueva y se lleva a la práctica y así sucesivamente. Empleando la parte racional del
cerebro, la heurística y van más allá de la parte mental se incluye el proceso de toma de
decisiones

En esta clase de aprendizaje se le da importancia al papel del ser humano por que entra en acción,
el hacer uso de la capacidad humana propia un aprendizaje que genera ventaja competitiva.

Es el menos común de encontrar en una organización generalmente, el más común es asimilativo

y por último el creativo. Cuando las organizaciones no cuentan con el talento humano apropiado.
Esta característica favorece el aprendizaje organizacional innovador desde el punto de vista de la
ventaja competitiva porque la empresa que lo emplee podrá tener productos y servicios
innovadores

Para una Empresa llegar a tener un proceso de aprendizaje organizacional debe darse el siguiente
proceso:

Reconocimiento y desaprendizaje

La organización enfrenta el cambio interpretando la realidad externa y la realidad del entorno,

pudiéndose anticipar a las consecuencias de los factores externos e internos sobre los
acontecimientos futuros para tomar las acciones correctivas a tiempo.

Pudiéndose dar en esta primera etapa un aprendizaje asimilativo dejando atrás viejas formas de
hacer las cosas o modelos de actuación. Se da un análisis donde se comienzan a dejar los
modelos mentales ya preestablecidos con relación a los procesos, las máquinas, las herramientas
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teniéndose que adaptar a las nuevas realidades impuestas por los clientes, el mercado, la
globalización y la competencia.

Formular una propuesta

Propone acciones para enfrentar la nueva realidad donde la organización debe usar la creatividad
y se generan nuevas ideas .Las propuestas pueden ser de mejora o pueden ser muy innovadoras,
dejando lo que se ha venido haciendo atrás y apostando por el nuevo conocimiento. Así como una
percepción de los hechos diferente a la anterior

Ensayar

La propuesta se lleva a la práctica, sometiéndola a prueba y a revisión, pudiéndose reformular

nuevamente la propuesta.

Generalmente se parte de un modelo actual, el cual se cuestiona para obtener un nuevo modelo,
que se pone en práctica el cual se convierte en una nueva realidad, se somete a crítica y se pasa
sucesivamente a una nueva realidad

El aprendizaje organizacional es importante porque:

 Genera cambio a través de la creación y valoración del conocimiento para las

organizaciones actuales respondiendo a las tendencias actuales.
 Transmite a las personas conocimiento, colaborando a la productividad y al desarrollo
económico.
 Fomenta el incremento en las capacidades, competencias de los empleados, la promoción
y estimulando el aprendizaje organizacional.
 El capital humano, es el recurso más valioso y lo que hace una Empresa se diferente de
otra pudiendo atraer y retener el personal más idóneo para los diferentes cargos.

La organización utiliza diferentes fuentes para que se dé el aprendizaje organizacional: las crisis
y los problemas, los clientes, las unidades especializadas, las adquisiciones, la competencia, la
experiencia y los practicantes, la tecnología, las redes, la historia y los supuestos,
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Es importante que se incorpore un conocimiento tácito, virtual o explicito como lo menciona

pero sí que se deje de lado la operatividad para que no sea solo un conocimiento teórico.

Una manera cotidiana para que se dé el aprendizaje y el conocimiento en una organización

consiste en crear equipos de trabajo establecidos para tal fin al interior del área de Talento
Humano. Así como comprar el conocimiento o contratar colaboradores que ya lo tengan para que
puedan aportarle a la organización. El conocimiento crítico es el conocimiento tácito de los
empleados del proceso, quienes no fueron transferidos al nuevo proyecto. El aprendizaje
experimental como fuente permite integrar la conciencia del yo, la competencia interpersonal, el
logro de tareas significativas en el trabajo.

Es importante que este aprendizaje organizacional este integrado con los valores, la misión y la
visión de la organización. La visión indica el norte a seguir a los colaboradores y la voluntad para
conseguir un objetivo común, alineado con la estrategia organizacional. Las personas aprenden
mejor si sus intereses se reflejan en la organización, ya que las posiciones compartidas crean una
relación que da sentido, propósito y conexión.

Para que haya aprendizaje organizacional debe existir conocimiento personal que estimule en los
empleados el poder responder a las necesidades de los clientes o las nuevas tecnologías y a la
organización acelerar las nuevas tecnologías y crear nuevos mercados. Así mismo debe haber una
cultura orientada al aprendizaje para que se puedan afrontar las nuevas realidades por medio del
conocimiento técnico concreto. Caracterizándose por incorporar teorías, conocimientos y normas
que permitan compartir el conocimiento como un saber para crear identidad y sentido de
pertenencia a los empleados, permitiendo e incentivando el conocimiento tácito, explicativo y
virtual. A través de la implantación de una filosofía que capte lo que instauren los integrantes de
la organización. Requiere una gran capacidad de adaptación a través de la reafirmación de la
filosofía con las prácticas diarias, estimulando actitudes innovadoras, generando competencias
individuales y colectivas orientadas al aprendizaje.

Finalmente el aprendizaje organizacional se convierte para las organizaciones en una ventaja

competitiva respecto a la competencia y el mercado, ganando flexibilidad y agilidad a la hora de
hacer innovaciones e incorporar el cambio al interior de la organización. Contribuyendo al
aumento de la productividad en la mejora del producto o servicio ofrecido. Así como su aporte a
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la satisfacción del cliente y al mejoramiento de la relación siempre y cuando este acompañado de

los cambios del entorno, del área de Talento Humano a las partes involucradas para que impacte
positivamente sin generar repercusiones que puedan impedir a los empleados apropiarse del
conocimiento que se les quiere transmitir para que este vaya alineado con la estrategia y pueda
alcanzar el retorno esperado sobre la inversión. De ahí porque tan importante que las
organizaciones siempre vayan a la vanguardia de los cambios para no quedarse atrás y poder ser
organizaciones que aprenden y desaprenden cuando su entorno, cliente o competencia se los
exige, sin darle miedo enfrentar lo desconocido e transcendental para el negocio.

CAPÍTULO 2: BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Dentro de las organizaciones se presentan barreas que impiden el aprendizaje organizacional,

como barrera para el aprendizaje organizacional se entiende según Perez J y Cortes J (2007)
cualquier limitante o restricción que impiden o dificultan dentro de una organización un
aprendizaje significativo para el logro de las metas y los objetivos, y según Schilling J y Kluge
(2009) son aquellos factores que impiden el desarrollo del aprendizaje.

Al hablar sobre aprendizaje organizacional se encuentran varias aproximaciones teóricas al tema

de barreras para el aprendizaje, por lo cual se hará alusión a algunas de las teorías más destacadas
con el objetivo de tener un acercamiento más amplio a este concepto, en este caso trataremos
las barreas planteadas por Senge (1993) y por Argyris (1999) que son referenciados por
diferentes autores.

Perez J y Cortes J (2007), Peña V y Zumelzu L (2006) referencian a Senge (1993) quien plantea
siete barreas que impiden u obstaculizan el aprendizaje organizacional:

Primera Barrera: “Yo soy mi puesto”

El problema en este punto radica cuando las personas dentro de una organización ven sus
funciones y responsabilidades limitadas al puesto que ocupan y no sienten responsabilidad o
compromiso por otras funciones o roles dentro de la empresa o por lo que ocurre en el resto de la
organización, esto genera poca responsabilidad por el trabajo y resultados del equipo y
obstaculiza el intercambio entre personas para la generación de aprendizaje.
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Segunda Barrera: “El enemigo externo”

En esta barrera el problema radica cuando las personas dentro de una organización adquieren la
práctica generalizada de culpar a los demás de sus propios errores y no reconocer la
responsabilidad de sus propios actos, como lo mencionan Peña V y Zumelzu L (2006) esto tiene
sus raíces en la barrera anterior, debido a que cuando una persona se concentra solo en su
posición no ve que sus actos trasciendan y por lo tanto piensan que los problemas tienen un
origen externo, lo anterior dificulta la corrección de los errores y el cuestionamiento de las
propias acciones lo que imposibilita el aprendizaje organizacional.

Tercera Barrera: “La ilusión de hacerse cargo”

Esta barrera consiste en que muchas personas dentro de la organización tienen la idea de que ser
proactivo es tomar una acción agresiva a los problemas, como lo mencionan Perez J y Cortes J
(2007) la agresividad es una reactividad disfrazada más que proactividad, y con el tiempo trae un
incremento de costos para la organización e imposibilita el aprendizaje.

Cuarta Barrera: “La Fijación en los hechos”

Esta barrera consiste en dar respuesta y prestar atención solo a los problemas inmediatos y no
mirar ni analizar más allá de los problemas visibles, es decir ignorando aquellos patrones a largo
plazo y lo que subyace detrás de ellos, sin tener en cuenta que son estos los que causan los
problemas futuros, esto lleva a que en la organización se dé un aprendizaje solamente adaptativo,
e imposibilita el aprendizaje generativo, el adoptar soluciones y comportamientos creativos a los
problemas a largo plazo.

Quinta Barrera: “La parábola de la rana hervida”

Esta barrera se refiere a la incapacidad que se viven las organizaciones de afrontar y der ver los
cambios lentos y graduales debido a que por lo general las empresas se adaptan y afrontan los
cambios rápidos y bruscos, esta incapacidad trae como consecuencia problemas futuros debido a
que cuando ya se requiere reaccionar a los cambios lentos puede es demasiado tarde.
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Sexta Barrera: “La ilusión de que se aprende con la experiencia”

Esta barrera hace alusión a que las personas y las organizaciones en general consideran que se
aprende mejor a través de la experiencia sin tener en cuenta que en muchas ocasiones no es
posible determinar y experimentar de forma directa la consecuencias de determinados actos o
decisiones importantes, lo cual genera la incomprensión de situaciones que tienen efecto a largo
plazo y afecta la toma de decisiones, un aspecto que es crucial para cualquier organización,
llevando a que se limite un aprendizaje real.

Séptima Barrera: “El mito del equipo administrativo”

Esta barrera se presenta cuando en las organizaciones se da la falsa creencia de que el equipo
directivo es el único experto, formado y capacitado para resolver todos los problemas, esta
creencia bloquea el aprendizaje y la solución efectiva de las situaciones cuando dicho equipo
carece de los conocimientos o capacidades para resolver determinada situación; en este tipo de
casos es más conveniente para la organización reconocer la limitación y la carencia de
conocimientos para dar nuevas soluciones que permitan un aprendizaje real.

Diferentes autores como Perez J y Cortes J (2007) y Suñe, A (2004) citan a Argyris (1993) uno
de los principales autores que ha abordado el tema de barreras para el aprendizaje organizacional,
el autor habla específicamente acerca de 4 barreras organizacionales que frenan el aprendizaje:

Primera barrera: “La incompetencia competente”

Esta barrera se produce cuando los individuos en una organización dan resultados que pueden ser
contraproducentes para la empresa por basar sus acciones en sus teorías de uso, teorías que no
cuestionan y que les dificulta ver que en muchas ocasiones emprenden acciones de forma
equivocada.

Segunda Barrera: “Las rutinas defensivas”

Las rutinas defensivas son acciones que se dan en los individuos de una organización que
impiden u obstaculizan que estos experimenten la sensación de miedo o confusión , estas son
adoptadas por las personas para protegerse del impacto de situaciones que pueden llegar a ser
amenazadoras, se da sobre todo cuando los individuos ignoran o evaden los errores cometidos y
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las consecuencias de sus actos, lo que dificulta corregir y reconocer sus acciones y frena al
aprendizaje debido a que no son capaces de admitir que se equivocaron y por lo tanto no
reorientan sus acciones para corregir lo realizado.

Tercera Barrera: “El autoengaño”

Esta barrera se da cuando los individuos de una organización muestran ceguera o niegan las
incoherencias de sus actos autoengañandose, o incluso se da cuando se culpa a las otras personas
de ser los causantes o los responsables directos de las mismas. Esto lleva a que se limite y
obstaculice por completo el aprendizaje organizacional, al no abrirse a la posibilidad de tomar
acciones correctivas para los propios actos incongruentes.

Cuarta Barrera: “El malestar organizativo”

Esta barrera es una derivación de la barrera anterior, se da cuando varios individuos dentro de una
organización se niegan a aceptar los propios errores, lo que lleva a que se genere un clima
generalizado caracterizado por el malestar, las críticas y el énfasis en lo negativo y no en lo
positivo, las personas no se sienten bien y al mismo tiempo son incapaces de modificar o mejorar
la situación para el desarrollo organizacional. Perez J y Cortes J (2007) y Suñe, A (2004)
siguiendo a Argyris (1993) hacen mención a los principales síntomas que se dan cuando hay
malestar organizativo de acuerdo a lo planteado por el autor:

 Criticar a la empresa, anteponiendo la incapacidad de conocer los propios errores.

 Prestar mucha atención a lo negativo, restándole total importancia a lo positivo que ocurre
en la organización.
 Aceptar los valores que se conocen como irrealizables, pero actuar como si no lo fueran.

Mayorca, E (2010) cita a Kofman (2006) quien habla acerca de los enemigos del aprendizaje,
este autor menciona que muchas personas tienen grandes dificultades para aprender debido a que
existen fuerzas que representan amenazas para la búsqueda de conocimiento, hace referencia a
dos enemigos principales del aprendizaje:
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Primero:” La arrogancia”
Que se caracteriza por la actitud que en muchas ocasiones proyectan los individuos de creer que
todo lo saben y los pueden hacer, lo que lleva a que se cierren las posibilidades del aprendizaje.
Para contrarrestar esto las personas deben aprender a reconocer que necesitan del otro, escuchar
puntos de vista y generar disposición para que se el aprendizaje.

Segundo: “La impaciencia”

Este enemigo del aprendizaje se caracteriza por que en los individuos en muchas ocasiones existe
un afán de ganar y obtener resultados de inmediato, en el menor tiempo, lo que lleva a una
necesidad de inmediatez y la impaciencia por la espera, esto lleva a que se deterioren las
relaciones de trabajo y que en muchos casos se olvida que el hecho de que no existan
motivaciones a largo plazo en los procesos organizacionales imposibilita el invertir la energía
necesaria para adquirir conocimiento y nuevos aprendizajes.

En relación con lo anterior y siguiendo con Argyris (1996) citado por Suñe, A (2004) las
barreras para el aprendizaje como las mencionadas anteriormente se pueden convertir en rutinas
defensivas debido a que se generalizan y se llevan a cabo continuamente dentro de la
organización y crean un ciclo al cual le resulta bastante difícil a la empresa escaparse.

En la mayoría de las situaciones las barreras defensivas en la práctica organizacional son

difíciles de detectar debido a que es su ocultación lo que precisamente las hace más efectivas, por
razón de que los individuos en las empresas adquieren una habilidad especial para actuar con
comportamientos incoherentes, negar que son incoherentes y haciendo incuestionables sus
acciones, Weick (1995) citado por Suñe, A (2004) , menciona que estas conductas se vuelven
automáticas en las personas y al final terminan haciendo responsable a la organización de la
situación y no a ellos mismos, por tal razón es importante aprender a detectar estas barreras y
contrarrestarlas para lograr que el aprendizaje organizacional se logre.

CAPÍTULO 3: ESTILOS DE GERENCIA

Es fundamental identificar los componentes de cada organización que son directamente

influenciados por los estilos gerenciales ya que de ellos puede depender la supervivencia de cada
negocio. Además el estilo personal de cada persona determina su forma de gerenciar, sin
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embargo, no se puede decir que el liderazgo se evidencia en un carácter fuerte sino más bien, en
aquel que se orienta en el logro y con esto obtiene mejores resultados.

El estilo gerencial también se determina en la forma en que el gerente logra llegar a su personal
de forma que todos se direccionen en pro a la estrategia con el logro de los objetivos
organizacionales. Para que esto se dé, es indispensable que quien gerencia tenga la capacidad de
alinear las necesidades de la gente con las de la organización, por lo tanto debe estar en constante
revisión sobre la forma en que lidera, influencia y direcciona a su gente, teniendo en cuenta las
nuevas tendencias en su entorno.

Por lo anterior es importante definir el concepto de gerencia el cual según Velez A. (2007),
constituye el conjunto de actividades de planeación, organización, coordinación, dirección y
control, las cuales se definen así:

 La planeación: capacidad de auscultar el porvenir y diseñar el plan de acción; es prever.

 La organización: la constitución del doble cuerpo de la organización entendido como lo
material y lo social.
 La dirección: consiste en hacer que funcione el plan; es dar órdenes para que las
actividades previstas se realicen.
 La coordinación: es la armonización de actos y esfuerzos.
 El control: es la verificación del cumplimiento de los planes.

En otro sentido Peter Drucker (2002) dice que “la gerencia es el órgano específico y distintivo de
toda organización”, sirve como punto de partida para que cada cual establezca oportunamente los
cambios necesarios a fin de que el funcionamiento de la organización sea adecuado a las
exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.

Por otra parte el autor Konosuke Matsushita, citado por Marr y Echavarria (1997), considera que
la gerencia siempre debe desenvolverse con una política de “dirección abierta”, a la que describe
de la siguiente manera: “La dirección abierta significa confianza en los empleados, comunicación
fácil dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial”.

Antes de continuar vemos gracias a estos conceptos, que la gerencia se enfrenta a diferentes
cambios todo el tiempo, que muchas veces generan miedos, incertidumbres, furia, enojo,
 22

decepción, pero también alegría y satisfacción es por esto que el estilo gerencial influencia tanto
en los resultados de una organización. Esta influencia por lo genera impacta en la forma como las
personas de la organización se enfrentan a los cambios que muchas veces les obligan a dejar de
hacer las cosas como estaban acostumbrados hacerlas. Muchas veces se deben enfrentar a la
resistencia al cambio que da en cualquier situación en donde se dejan deben dejar determinadas
estructuras ya aprendidas y se imponen otros procedimientos, formas de comportarse etc.

Cuando se da un cambio de gerencia por lo general la nueva llega con su propio estilo. Aquí se
generan cambios por muchas cuestiones, necesidades, competitividad y necesidad de que la
organización sea más dinámica y cambiante con el fin de que sea capaz, de adaptarse a su
entorno. Claramente una organización debe estar abierta al cambio y necesita líderes que también
lo estén y se apoyen en una clase de personal que sea igualmente competitivo, flexible y sensible,
con gran capacidad de adaptación al cambio; esto no es algo fácil de lograr. Es aquí que los
estilos gerenciales comienzan a mostrar fuerza dentro de la organización para identificar la
manera en que operan.

Es fácil encontrar diferentes autores que describen también diferentes estilos gerenciales, que
aunque comparten algunos criterios, cada uno puede que los nombren y desglosen de manera
diferente. Dentro de éstos puntos en común se encuentra a Crowther (1993) quien los clasifica de
la siguiente manera:

 Desertor: Las características que describen este estilo, consiste en que las personas que lo
aplican se retiran de las tareas y de las relaciones interpersonales, en una situación que
requiere justamente, estas orientaciones, y por eso son menos efectivos. No se involucran
y son funcionarios pasivos.

 Misionero: Estas personas tienen una orientación alta hacia las relaciones interpersonales
y baja hacia las tareas en una situación en la cual eso no es apropiado y por esta razón son
menos efectivos. Están más interesadas en las relaciones armónicas que en todos los
demás aspectos.

 Autócrata: estas personas tienen una orientación mayor hacia las tareas y menor hacia las
relaciones interpersonales en una situación en la cual eso es inadecuado y por ello son
 23

menos efectivos. No muestran interés en los demás y se interesan únicamente en el trabajo

inmediato.

 Que busca compromiso: estas personas tienen una orientación alta hacia las tareas y las
relaciones interpersonales, en situaciones que no la requieren. Prefieren minimizar sus
riesgos, de tal manera que ponderan todos los factores más de la cuenta. Toman pocas
decisiones y se dejan influenciar demasiado por dichos factores. Este tipo de gerente se
identifica como una persona que toma decisiones de corto plazo para salir de las presiones
del momento.

 Burócrata: estas personas tienen una orientación baja hacia las tareas y hacia las
relaciones interpersonales, pero todo esto en situaciones adecuadas y por eso son más
efectivos. Están más interesados en aplicar las reglas y procedimientos al pie de la letra. A
menudo se les considera como una persona responsable.

 Desarrollista (en lo personal): Estas personas tienen una orientación alta hacia las
relaciones interpersonales y baja hacia las tareas, pero en situaciones adecuadas, y por eso
son más efectivos. Poseen una confianza implícita en las personas y dan prioridad a su
desarrollo personal.

 Benevolente autócrata: estas personas tienen una orientación alta hacia las tareas y baja
hacia las relaciones interpersonales en situaciones adecuadas y por eso son más efectivos.
Saben lo que quieren y saben llegar a ello sin causar resentimiento.

 Ejecutivo: estas personas tienen una orientación alta hacia las tareas y hacia las relaciones
interpersonales, en situaciones que así lo requieren, y por eso son bastante efectivos.
Motivan y propician la participación por medio de una gerencia basada en el trabajo de
grupo.
 24

Otro autor es Kawata (2009) quien describe las funciones gerenciales, a través del liderazgo el
cual considera rasgo primordial ya que abarca todas las características asimiladas para la
conducción y dirección

 Autoritario: manda: El líder identifica un problema, considera soluciones alternativas,

escoge una de ellas y luego le indica a otros lo que hay que hacer. El líder puede o no
considerar lo que los miembros del grupo pensarán o sentirán sobre la decisión, pero
claramente los miembros del grupo no participarán directamente en el proceso de toma de
decisiones. Puede utilizarse o no la coacción.

 Político: vende: El líder, como en el ejemplo anterior, toma la decisión sin consultar con
el grupo. Sin embargo, en lugar de sencillamente anunciar la decisión, trata de persuadir a
los miembros del grupo para que la acepten. El líder explica la manera en que ha
considerado las metas de la organización y el interés de los miembros del grupo e indica
cómo se beneficiarán con esa decisión.

 Evaluador: prueba: El líder identifica un problema y propone una solución tentativa. Sin
embargo, antes de finalizarla, busca las opiniones de quienes la implementarán. El líder
dice en efecto: “Me gustaría tu opinión franca a esta propuesta y luego tomaré la decisión
final.”

 Participativo: consulta: Desde el comienzo, el líder da a los miembros del grupo la

oportunidad de influir en la decisión. Se presentan los problemas y la información
relevante, y se pide ideas de los miembros del grupo. El grupo, en efecto, es invitado a
aumentar el número de acciones alternativas que se deben considerar. El líder selecciona
después la solución que considera más prometedora.

 Libre: une: El líder participa en la discusión solamente como “otro miembro del grupo,” y
acepta de antemano llevar a cabo cualquier decisión que tome el grupo. Los únicos límites
que tiene el grupo son lo que recibe el líder de sus superiores. (Muchos equipos de
investigación y desarrollo toman las decisiones de esa manera).
 25

En otro sentido se encuentra a Sanchez Manchola 2008 quién después de una revisión de las
diferentes teorías que componen los estilos gerenciales, termina dando cuenta de los siguientes:

1) Estilo Indiferente. Los dirigentes inscritos en este estilo son altamente permisivos. En éste se
trabaja muy poco tanto en la definición y descripción de los objetivos, tareas y actividades que se
deben realizar, como en la definición de normas y estándares dentro de las cuales éstos deberían
cumplirse; así, entonces, algunas veces son establecidas por el dirigente y otras por el
colaborador, sin que ello termine siendo relevante. La toma de decisiones no parece estar
estructurada, y éstas son tomadas de acuerdo con el momento, considerando en algunas ocasiones
la opinión e ideas de los colaboradores que presenta mayor experiencia en el área o la de aquellos
que históricamente se han visto enfrentados a situaciones similares.

2) Estilo Tecnicista. Los dirigentes que se inscriben en este estilo de dirección y liderazgo son
altamente autócratas. En éste, el dirigente se preocupa mucho tanto por la definición y
descripción de los objetivos, tareas y actividades que deben realizar dentro del área como por las
normas y estándares dentro de los cuales éstos deben cumplirse; así, entonces, siempre son
establecidas por el dirigente. La toma de decisiones está estructurada y es igualmente
exclusividad del dirigente; es decir, las decisiones se toman sin considerar la opinión e ideas de
los colaboradores o, en su defecto, del personal que se verá directamente implicado o afectado
con dichas decisiones.

3) Estilo Sociable. Los dirigentes que se inscriben en este estilo son altamente participativos. En
él existe poca preocupación por la definición y descripción tanto de objetivos, tareas y
actividades que se deben realizar en el área como por las normas y estándares dentro de los cuales
deberían cumplirse; así, entonces, son establecidos casi siempre por cada uno de los colabores,
sin que existan lineamientos concretos dados por la dirección desde cualquier punto de vista. La
toma de decisiones se realiza por consenso, y es obligatorio siempre tener en cuenta las opiniones
o ideas de los colaboradores, sobre todo de aquellos que se verán directamente implicados o
afectados con dichas decisiones.
 26

4) Estilo Sinérgico. Los dirigentes inscritos en este estilo son altamente participativos y en gran
medida se orientan al proceso del equipo. En este estilo, el dirigente se preocupa tanto por la
definición y la descripción de los objetivos, tareas y actividades que se deben realizar dentro del
área como por las normas y estándares dentro de los cuales éstos deben cumplirse; así, entonces,
las tareas y las actividades son establecidas la mayoría de veces por cada uno de los colabores,
siguiendo algunos lineamientos fijados por la dirección desde el punto de vista estratégico. La
toma de decisiones se realiza por consenso, teniendo como referente las opiniones o ideas de los
colaboradores y, principalmente, del personal que se verá directamente implicado o afectado con
dichas decisiones; sólo en situaciones excepcionales el dirigente las toma de manera unilateral.

Basados en lo anterior se puede concluir que el estilo de liderar y gerenciar dentro de una
organización determina en gran medida los aspectos coyunturales que la componen como lo es la
forma de relacionamiento, la forma de aprender, la forma de enfrentarse a situaciones cambiantes
y hasta la forma de cómo se alcanzan los resultados.

Al tener en cuenta todos estos aspectos se puede comenzar a identificar cómo el los estilos
gerenciales son facilitadores o inhibidores del aprendizaje ya que unos se centralizan en replicar
conocimiento de manera poco sistemática y eficaz pero otros se centran en la gestión del
conocimiento en la cual intervienen diferentes aspectos que posibilitan aprendizaje a gran escala
y de impacto en cada uno de los colaboradores de la organización.
 27

DISEÑO METODOLÓGICO

Este diagnóstico se realizará en el año 2014 en una empresa de servicios del departamento de
Antioquia, se utilizará como estrategia el estudio de caso el cual según Pérez y Cortés (2007)
citando a Yin definen que el estudio de caso “presenta características como la totalidad,
particularidad, realidad, participación, negociación, confidencialidad y accesibilidad argumentadas
ampliamente por Yin (1989). A través del estudio de casos se pretende obtener la mayor cantidad de
información por parte de los participantes y posibilitar el intercambio de sus percepciones”

Se recurrirá a la realización de entrevistas estructuradas y encuestas que pretenden hacer un

diagnóstico del modelo administrativo y aprendizaje organizacional para esto se tomará una muestra
significativa conformada por 30 personas de la organización de diferentes niveles jerárquicos:
obsérvese a continuación:

NIVEL DE CARGO
Directivos
Gerente General, Directores, Gerencias.
Niveles Medios
Jefes, Coordinadores, Supervisores, Analistas.
Nivel Operativo
Operarios, Auxiliares, Asistentes

Se realizaran 15 entrevistas estructuradas y 30 encuestas.

Aspectos administrativos

Anexo 1. Cronograma y presupuesto.

 28

ANALISIS INFORMACIÓN

ESTILOS DE APRENDIZAJE

De acuerdo a lo expuesto por las personas sobre el estilo de liderazgo, se evidencia que los
líderes de la organización son personas cercanas a sus equipos, accequibles, que generan
autonomía en su equipos de trabajo, empoderan y acompañan cuando es necesario, se percibe un
liderazgo participativo, donde las personas se sienten empoderadas de sus roles y perciben a sus
jefes como líderes asertivos.

En común se evidencia que los espacios o procesos para generar conocimiento dentro del equipo
de trabajo son muy reducidos, informales y poco estructurados, ya que obedecen a
retroalimentaciones o información que se da a los equipos de trabajo en el dia a dia sobre las
actividades realizadas.

Es positivo encontrar que uno de los aspectos que ha llevado a que se alcancen los logros
propuestos y el equipo sea exitoso ha sido la confianza por parte de los jefes en la responsabilidad
y capacidades de sus equipos de trabajo, se cuenta con líderes que dan instrucciones y claridad
sobre lo que se debe hacer y empoderan al equipo, generan autonomía y adicional se cuenta con
personas capacitadas y comprometidas con sus tareas, lo anterior se apoya en uno de los
testimonios dado por una de las personas (1,03,6,3):

“Pues yo considero que…. el hecho de que se cuente con un equipo de profesionales con
conocimientos en la labor… con muchas competencias tanto técnicas como comportamentales…
lo que permite que cada uno sepa cómo desempeñar la labor, que se hagan las cosas bien.. y
adicional que es un equipo con mucho compromiso frente a la labor que se hace… los jefes
inmediatos simplemente asignan las responsabilidades, dan las directrices de cómo hacer las
cosas… nos guían… y si tenemos dudas nos acompañan… pero… es a nosotros como
profesionales los que nos toca cumplir y ser responsables de las tareas asignadas… de cierta
manera siento que nos dan mucho autonomía y confianza… nuestra jefe sabe que cuenta con
personas responsables a las que les puede dar instrucciones de lo que se debe hacer y no tiene que
estar encima para que cumplamos ella simplemente sabe que lo hacemos… eso hace que el
 29

equipo tenga autonomía… se sienta tranquilo… y se oriente al cumplimiento de las cosas…

cuando fallamos o nos equivocamos… pues obviamente nos orientan… nos corrigen… para no
volver a cometer los mismos errores dos veces… otra cosa que permite que el equipo sea
exitoso… que cumpla… es que muchas veces si uno no tiene la idea de cómo hacer las cosas, se
apoya en sus compañeros de equipo o en colegas asignados a otras empresas…. Y que uno no
siente temor a preguntar.”

Es interesante encontrar como hay puntos de vista un poco divididos en relación a como la
organización considera la creatividad de las personas, como se puede observar en muchos de los
testimonios del nivel 2 y 3 de la estructura las personas consideran que la empresa reconoce la
creatividad, consideran que sus ideas y opiniones son tenidas en cuentas, y en muchos casos
ejecutadas lo que difiere un poco de los testimonios dados por personas del nivel 1 de la
organización quienes manifiestan que la creatividad no se ha estimulado lo suficiente como un
valor o competencia de empresa y que en la actualidad no se generan espacios ni herramientas
que motiven a las personas a la creatividad, a la generación de nuevas ideas y conocimientos,
obsérvese a continuación:

(1,04,6,3): “… Si considero que la empresa es muy abierta a la creatividad de las personas, al aporte de ideas en
los procesos, siempre escucha y está abierta a la creatividad….escucha las opiniones de todas las personas sobre
cómo hacer mejor las cosas, independientemente el nivel y se reconoce las ideas propios y logros de la gente, no
necesariamente con reconocimientos económicos, si no con felicitaciones públicas, conmemoraciones con
símbolos donde los colaboradores se sientan valorados”.

(1,04,2,1)

“Mmmm … la verdad no creo que se incentive, puede ser algo muy causal que a raíz de algo que
la persona tuvo que hacer o hizo alguna propuesta en particular pero no porque la empresa este
induciendo a la creatividad, más bien cada uno es muy autónomo de hacerlo y si lo hace pues es
bienvenido pero no porque haya una estrategia desde la organización que lo lleve o lleve a las
personas allá, pero no veo que sea una estrategia o haya una estrategia en particular.”
 30

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

En común se puede observar que las personas consideran que en la organización hay una gran
oportunidad de aprendizaje debido a que es una organización que atiende diferentes negocios, de
varios sectores y que están en proceso de crecimiento y desarrollo que requieren de aprendizajes
constantes y que cuenta con personas con amplios conocimientos y variedad en su saber; pero en
la actualidad debido a la demanda de cada organización, a los cambios acelerados y al
crecimiento de las compañías, el conocimiento se genera en el día a día a través de las
experiencias vividas y la exigencias de cada actividad desarrollada, pero en la mayoría de los
casos, el conocimiento se queda en la empresa especifica atendida y en cada profesional pero no
es transmitido ni compartido a las otras empresas o profesionales, lo anterior se puede corroborar
en los siguientes testimonios:

(2,05,6,3).. pienso que sería ideal participar de los diferentes procesos de talento humano... y así tener una visión
más integral.. adicional el hecho de que cada persona está asignada a una compañía diferente hace que cada uno se
enfoque en su propio negocio y que como equipo como empresa como tal… no compartamos conocimientos y
experiencia... cada uno se desarrolla en su empresa como tal a la cual fue asignado… pero si faltan más espacios
que permitan compartir entre todos las buenas prácticas.

(2,06,1, 1)En relación a la empresa , si creo que hay muchas dificultades.. Porque hay un grupo
de personas, altamente capacitadas, pero que siento que se están quedando en una visión cerrada
de su área de conocimiento…tendríamos que tener mayor comunicación los profesionales que
estamos en las diferentes empresas para generar conocimiento, porque posiblemente un buena
práctica que hay en alguna de las empresas, la podamos aplicar a la otra, pero hoy en día, todavía
nos hace falta mucho para decir que lo estamos haciendo”

Pasando a otro aspecto es interesante encontrar que en una empresa tan joven, con relativa poca
trayectoria, exista una percepción casi generalizada de que la organización es abierta a los
cambios y capaz de adaptarse a los mismos; como se observa en los diferentes testimonios esto se
debe a la misma razón de ser de la organización, que lleva a que sus colaboradores se tengan que
adaptar a los diferentes negocios en cualquier momento según la necesidad de los mismos y se
generen cambios estructurales incluso dentro de los equipos de trabajo. En general se percibe que
las personas asumen y se adaptan a los cambios, y en muchos casos las personas manifiestan que
 31

si falta más acompañamiento y sensibilización en dichos procesos de cambio; dentro de esto se

puede observar también que las herramientas para transmitir información, conocimiento o nuevos
aprendizajes dentro de la organización es limitada, debido a que los espacios para generación de
conocimiento son eventuales y poco estructurados y los boletines de comunicación no son la
herramienta más efectiva para transmitir toda la información por lo que mucha veces la
transmisión de aprendizaje y conocimiento se va a la informalidad.

Es importante dar cuenta que las personas perciben que sienten que tienen la oportunidad de
proponer, generar nuevas ideas, aportar nuevos conocimientos y consideran que la organización y
sus líderes son abiertos a escuchar y en muchos casos las ideas son ejecutadas, sin embargo en
general se observa que la organización carece de un proceso formal que incentive la creatividad
de las personas y que busque la mejora continua en los procesos. Las personas perciben que la
demanda de cada organización, la sobre carga de trabajo lleva a que se responda al día a día, y
que se descuiden los espacios para la generación de nuevos aprendizajes.

En relación lo anterior también se encuentra una percepción generalizada de que las personas ven
que en la organización hay varias oportunidades de mejora en el tema de aprendizaje
organizacional, entre estas las más sobre salientes son: la falta de espacios y tiempo para la
transmisión de la información, sienten que en muchas ocasiones la urgencia y la carga de trabajo
hace que las personas se centren en el día a día y se descuiden espacios para la generación de
conocimiento que facilitarían el trabajo y los procesos; también se encuentra que las personas
perciben que no se cuenta con un programa de capacitación para sus colaboradores que vaya en
búsqueda de potencializar sus competencias y consideran que en la compañía no se generan
espacios formales que incentiven la creatividad de las personas, el desarrollo de nuevas ideas y la
búsqueda de la mejora continua.

BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Es positivo encontrar que la percepción de las personas van encaminada a que la empresa es
abierta a asumir errores y aprender de ellos, según los testimonios de las personas, la empresa
trata de ver cada error como un oportunidad de mejora y de aprendizaje, y por lo tanto se analiza
cada situación, se escucha y no se recrimina a la persona que lo comete, si no que al contrario se
 32

trata de acompañar y analizar que se puedo haber hecho mejor en determinada situación para que
no se vuelva a presentar. Lo anterior se sustenta con los siguientes testimonios:

(3,10,6,3) “Pues considero que la organización es consciente…..de que trabaja con seres
humanos que pueden cometer errores, es una empresa que se preocupa por el ser de las
personas… las directivas son abiertas a retroalimentar oportunamente a los colaboradores cuando
realizan una tarea que no se debía hacer así, no juzgan ni recriminan en primera medida a la
persona por el error.. Obviamente dependiendo la gravedad... sin embargo considero que también
son muy fieles a sus principios y valores corporativos y que las faltas son aceptadas siempre y
cuando no afecte el sana cultura de la organización… si es un error más relacionado con la
tarea… con el proceso… la empresa es abierta, retroalimenta y le da la oportunidad a la persona
de que conozca en que fallo y lo vea como una oportunidad de aprendizaje… lo importante para
la organización es que después de cometido.. Identificado y de haber conocido las consecuencias
del error, no se vuela a presentar….”

(3,10,3,2) “Pienso que, que no es fácil para la empresa asumir errores pero en este ,momento de
cambios está dispuesta hacerlo, precisamente el cambio trae consigo estas cosas y escuchamos de
nuestro presidente que es el líder que nos acompaña que está dispuesto acompañarnos también en
los errores siempre y cuando aprendamos de ellos”

En general se logra observar que las personas manifiestan que los errores son percibidos como
oportunidad de aprendizaje, y en los casos en que se han presentado han sido retroalimentados de
forma asertiva y no se les ha juzgado y siempre se busca un aprendizaje del error para que no se
vuelva a cometer como se observa en el siguiente testimonio:

(3,11,4,2)Una situación fue algo muy particular de mi trabajo, de pronto tener una información
errónea y llevarla a un ente como es la junta. Pero luego ver que fue un error y que se va a
corregir y eso ha pasado y eeehhh.. Pero nunca se me juzgo, fue, vamos a ver qué se debe hacer
para mejorar y continuamente se dice que es mejor tener errores al tomar decisiones al no
tomarlas y pecar por ello. Y es un argumento muy válido para mirar que la organización está
dispuesta asumir errores y tomar riesgos
 33

Se puede analizar que las personas perciben que los obstáculos más relevantes con los que se
encuentran a la hora de compartir o generar conocimiento son la sobre carga de trabajo y la falta
de tiempo conllevando a la poca generación de espacios que faciliten la transmisión de la
información y de aprendizaje para las personas.
 34

CONCLUSIONES:

 Después de analizar las diferentes categorías evaluadas en las entrevistas sobre

aprendizaje organizacional, realizadas a los diferentes cargos en la estructurase puede
observar que aunque la empresa es una empresa joven ha logrado crear un estilo de
liderazgo participativo para sus colaboradores, donde las personas se sienten cómodas y
abiertas a exponer ideas, opiniones y a su vez sienten que hacen parte de una organización
que es dispuesta al cambio, donde sus ideas son tenidas es cuenta, que acepta errores, no
juzga, si no que retroalimenta y acompaña a las personas en su proceso de desarrollo y
aprendizaje.

 En general el equipo percibe que la organización está conformada por líderes

democráticos y participativos que generan autonomía en su equipo de trabajo,
permitiendo que las personas se involucren, participen, tomen decisiones hasta que su
nivel lo permite, perciben líderes que acompañan, permitiendo que las personas se
equivoquen y aprendan del errores y no se juzga ni recrimina por los errores cometidos si
no que se acompaña.

 En general el equipo percibe que la organización está conformada por profesionales con
un amplio conocimiento y experiencia gracias a su trayectoria y recorrido tanto labora
como académico, y adicional con profesionales que cuentan con un buen nivel de
desarrollo en las competencias organizacionales, lo que facilita que se cuente con
personas idóneas capaz de adaptarse a las diferentes necesidades de la organización y a
los cambios constantes.

 Una de las ventajas con las que cuenta la organización es que muchas de sus prácticas,
procesos y procedimientos son heredados de una de empresa de referencia, dichas
prácticas benefician a la organización en que se tenga un punto de base a la hora de
proceder, adicional se retoman lecciones aprendidas y se analizan y se mejoran cada uno
de los procesos utilizados y que fueron tomados de la empresa de referencia.
 35

 Una oportunidad de mejora que se evidencio y que obstaculiza el aprendizaje

organizacional, es el hecho que por la forma de proceder actual del negocio, donde los
diferentes profesionales están asignados a empresas especificas no existen espacios para
compartir experiencias, ideas y aprendizajes entre estos, lo que hace que el conocimiento
y las buenas practicas que se llevan a cabo en cada una de las empresas clientes, en la
mayoría de los casos no son conocidas por todas las personas que hacen parte de la
organización, llevando a que el conocimiento se centralice en unas empresas específicas
de acuerdo a la necesidad y la urgencia actual de cada negocio cliente.

 El crecimiento acelerado que están teniendo cada una de las empresas clientes de la
organización, hace que los colaboradores de la empresa centren sus actividades diarias en
atender la urgencia y responder a las demandas específicas de cada negocio cliente, lo que
hace que en la mayoría de los casos pase a un segundo plano actividades de gran
importancia que facilitan el aprendizaje organizacional tales como: 1. cumplimiento de
grupos primarios para bajar información, compartir información, y creación de nuevas
ideas y estrategias que faciliten el trabajo; 2. documentación de procesos y
procedimientos sobre las tareas; 3. creación de espacios que faciliten la innovación, el
análisis de las actividades diarias, para aprender el error y crear nuevas formas de trabajo.

 Los cambios acelerados de los diferentes negocios y la sobre carga de trabajo, ha llevado
a que se descuiden espacios de acompañamiento y desarrollo por parte de los líderes a sus
equipos de trabajo.

 En general se percibe que en la organización falta la creación de espacios de formación y

capacitación formales para sus colaboradores, esto se debe a que la organización se
encuentra en un momento de crecimiento y consolidación.

 Los colaboradores perciben que la organización es necesario crear otras herramientas para
compartir información, transmitir conocimientos y nuevos aprendizajes.
 36

 Se puede concluir que el estilo de trabajo actual de la organización, está generando que
las personas se centren y creen identidad con la empresa a la cual le prestan servicios y
no con la organización como tal a la que pertenecen.
 37

RECOMENDACIONES

 Crear espacios para transmitir conocimientos y experiencias entre los profesionales que
están asignados a cada una de las empresas clientes, para facilitar de esta manera que
existe movilidad en el conocimiento y que las buenas prácticas y experiencias sean
conocidas, aprendidas e implementadas en cada una de las empresas clientes y a su vez
facilitar el crecimiento y desarrollo de los profesionales.

 Garantizar que en la organización se dé cumplimiento a espacios como grupos primarios

y que dentro de estos se generen prácticas como comunicación de la información y los
cambios organizacionales, revisión de procesos, procedimientos y actividades diarias con
el fin de analizarlos y crear nuevas estrategias y formas de proceder que faciliten los
procesos.

 Facilitar espacios y/o herramientas para la creación de ideas y estrategias innovadoras

para los procesos, de tal forma que se estimule la partipación de los colaboradores y al
mismo tiempo se generen mejores alternativas y formas de proceder que conlleven al
crecimiento y desarrollo de la empresa.

 Asignar un proceso dentro de la organización responsable de la gestión del conocimiento

organizacional, teniendo en cuenta factores como: 1. Crecimiento organizacional; 2
Diversidad de tareas y demandas; 3. Falta de documentación de procedimientos y
prácticas, 4. Sobre carga de trabajo.

 Promover más espacios de seguimiento acompañamiento y desarrollo entre líderes y

colaboradores

 Crear un plan anual de formación para los colaboradores de la organización que vayan en
pro de la generación de conocimiento y desarrollo de competencias tanto técnicas como
organizacionales de las personas.
 38

 Facilitar espacios de conocimiento de la organización y sus miembros, que incentiven el

sentido de pertenencia de los colaboradores, buscando fortalecer la cultura de la
organización y la identidad por la misma.
 39

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