Los signos de una crisis inminente muchas veces están a nuestro
alrededor, y aun así no los vemos. Afortunadamente hay formas de
reconocer el peligro antes de que sea demasiado tarde.
Las sorpresas predecibles:
los desastres que usted
debió anticipar
por Michael D. Watkins y Max H. Bazerman
E
l 29 de abril de 1995 no fue un buen día para Royal
Dutch Shell. Esa mañana un grupo de activistas de
Greenpeace abordó y ocupó Brent Spar, una plata-
forma de almacenamiento de petróleo en desuso ubicada
en el Mar del Norte, que Shell Reino Unido planeaba
hundir. Los activistas se hicieron acompañar por represen-
tantes de la prensa europea totalmente equipados para
publicitar el drama. Además, anunciaron su intención de
impedir que Shell hundiera la plataforma, argumentando
que las pequeñas cantidades de residuos de baja radiacti-
vidad que había en los tanques de almacenamiento afec-
tarían el medio ambiente. Greenpeace eligió actuar en
un momento en que obtendría el efecto máximo: exacta-
mente un mes antes de la fecha en que los ministros de
medio ambiente de la Unión Europea tenían programado
reunirse y analizar temas relacionados con la contamina-
ción en el Mar del Norte.
Shell acudió de inmediato a la justicia para demandar
exitosamente a Greenpeace por violación de la propiedad.
En medio de la atención pública de los medios, los activistas
fueron expulsados por la fuerza de la plataforma. En las
semanas siguientes, mientras las cámaras seguían filmando,
Shell disparaba con cañones de agua contra las lanchas de
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Greenpeace para evitar que el grupo volviera a tomarse
Brent Spar. Era una pesadilla en términos de relaciones pú-
blicas, y empeoraba a cada momento. La oposición a los
planes de Shell –y a la misma Shell– creció a lo largo y ancho
de Europa. En Alemania hubo un boicot a las estaciones
de gasolina de Shell, y muchas de ellas fueron atacadas con
bombas incendiarias o fueron objeto de otras formas de
vandalismo. Vapuleada por la prensa y criticada por los go-
biernos, Shell finalmente dio marcha atrás. El 20 de junio
anunció que desistía de su plan de hundir Brent Spar.
La respuesta descoordinada, reactiva y definitivamente
inútil de Shell a la protesta de Greenpeace reveló la falta
de previsión y planificación. Claramente, el ataque a Brent
Spar tomó por sorpresa a la compañía. ¿Tenía que haber
sido así? En realidad, Shell disponía de toda la informa-
ción necesaria para predecir lo que sucedería. Los propios
asesores de seguridad de la empresa contemplaban la po-
sibilidad de que activistas del medio ambiente intentaran
impedir el hundimiento. Otras compañías petroleras ha-
bían rechazado el plan de Shell cuando éste fue anunciado
por primera vez, por temor a una reacción violenta. Green-
peace tenía un historial en ocupar instalaciones ecológi-
camente sensibles. Así, Brent Spar constituía un objetivo
3
La s s o r p re s a s p re d e c i b l e s : l o s d e s a s t re s q u e usted debi ó an ti ci p ar
obvio: con sus 14.500 toneladas de peso era una de las es-
tructuras mar adentro más grandes del mundo y una de las
pocas plataformas del Mar del Norte que tenían grandes
tanques con residuos tóxicos.
Sin embargo, con todas esas señales de alerta, Shell
nunca vio venir el desastre. Su caso, desgraciadamente,
resulta ser muy habitual en el mundo de los negocios.
Incluso las empresas mejor dirigidas, con directores alta-
mente capacitados y sólidos procesos de planificación, son
muchas veces sorprendidas por acontecimientos nefastos,
los que deberían haber anticipado y para los que se debie-
ron haber preparado. Estas sorpresas predecibles, como las
llamamos, aparecen bajo muchas formas, desde escánda-
los financieros hasta desajustes en las operaciones, desde
trastornos organizacionales hasta fallas en los productos.
Algunas repercuten en pérdidas de corto plazo o en dis-
tracciones. Otras producen daños que tardan años en ser
reparados. Hay algunas que son verdaderamente catastró-
ficas: los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 son
un ejemplo trágico de una sorpresa predecible.
La mala noticia es que todas las empresas, incluso la
suya, son vulnerables a las sorpresas predecibles. De hecho,
si usted es como la mayoría de los ejecutivos, probable-
mente podría mencionar al menos una crisis o un desastre
potencial al que no se ha prestado la suficiente atención.
Por ejemplo, uno de sus mejores clientes está con proble-
mas financieros o una fábrica en el exterior que pueda ser
un objetivo terrorista. Pero también hay noticias positivas.
Al estudiar sorpresas predecibles ocurridas en empresas
y en gobiernos llegamos a la conclusión de que la inca-
pacidad de las organizaciones para prepararse para estas
sorpresas se explica por tres tipos de barreras: psicológicas,
organizacionales y políticas. Aunque los ejecutivos no con-
sigan eliminar totalmente estas barreras, sí pueden tomar
medidas prácticas para reducirlas sustancialmente. Y como
lo que está en juego es de máxima importancia debe asu-
mirse que tomar estas medidas constituye una responsabi-
lidad esencial de todo líder de negocios.
Tres maneras de fallar
Desde luego, todos somos generales después de la batalla.
Ésa no es nuestra intención aquí. Admitamos que muchas
sorpresas son impredecibles –algunos rayos caen desde un
cielo sereno–, y en esos casos ningún jefe puede ser cul-
pado por falta de previsión. Tampoco deberían ser culpa-
dos los jefes que han tomado todas las medidas de pre-
vención posibles ante una crisis que se vislumbra. Sin
embargo, cuando ocurre un acontecimiento que era prede-
cible y evitable no hay disculpa que valga. El jefe se merece
que le pongan la soga al cuello.
Entonces, ¿cómo distinguir entre una sorpresa verdadera
Michael D. Watkins es profesor asociado de administración
de empresas en Harvard Business School, Boston. Max H.
Bazerman es Jesse Isidor Straus Professor of Business Admi-
nistration en Harvard Business School.
4 harvard business review
y una que puede y debe predecirse? En los negocios, antici-
par y evitar sucesos lamentables no consiste sólo en hacer
mejores análisis del entorno o tener mejores planes de con-
tingencia. Se requiere tomar una serie de medidas, empe-
zando por reconocer la amenaza, de ahí convertirla en una
prioridad para la organización y después realmente movili-
zar los recursos necesarios para detenerla. Esto es lo que
llamamos el “proceso RPM”: reconocimiento, priorización y
movilización. Si alguna de estas tres etapas falla, la empresa
quedará expuesta a sorpresas predecibles que pueden ser
devastadoras (para mayores antecedentes sobre el proceso
de RPM véase el recuadro “¿Tiene usted la culpa?”).
Los errores de reconocimiento se cometen cuando los
jefes permanecen indiferentes ante el surgimiento de una
amenaza o de un problema, una falta de atención que
puede afectar hasta a los mejores ejecutivos. Cuando en
2001 los reguladores de la Comisión Europea se negaron
a que General Electric adquiriera Honeywell en una opera-
ción de US$ 42.000 millones, Jack Welch habría asegurado:
“Uno nunca es demasiado viejo para sorprenderse”. Welch
es un ejecutivo reconocidamente duro y si de alguien se
podía esperar que hiciera bien su tarea era de él. Aun así,
¿estaba Welch en lo correcto al considerar que esta decisión
era una verdadera sorpresa, un acontecimiento imprevisi-
ble? Los hechos sugieren que no. Según The Economist, en
ese momento existían muchos signos de alerta que daban a
entender que la Comisión Europea intentaría frenar la ope-
ración. La revista señalaba que las diferencias conceptuales
entre Europa y Estados Unidos respecto de la regulación
de las fusiones habían venido aumentando en el último
tiempo. Y se daba por hecho conocido que Mario Monti, el
recientemente designado jefe de la entidad reguladora de la
competencia de la Comisión Europea, estaba buscando una
oportunidad para afirmar la independencia del continente.
Al parecer, la verdadera y simple razón por la cual Welch
se sorprendió fue que no estuvo del todo atento. Aunque el
CEO de GE y su colega de Honeywell, Michael Bonsignore,
se apresuraban por cerrar el negocio (ya que United Tech-
nologies también corría por adquirir Honeywell), ellos “no
habrían consultado nunca a sus abogados de Bruselas, que
son especialistas en temas relacionados con la competen-
cia en Europa”, según la Associated Press.
Parece ser que Welch supuso que la fusión pasaría fácil-
mente el examen antimonopolios. Aunque pasó sin pro-
blemas por la revisión en Estados Unidos, lo que sin duda
reforzó aún más su confianza, se estrelló contra la pared
en Europa. Si hubiese considerado antes la posibilidad de
una decisión negativa, seguramente habría manejado las
negociaciones de la fusión y las consultas antimonopolios
de manera diferente, y hoy en día Honeywell podría ser
parte de GE.
Los errores de priorización surgen cuando los líderes
reconocen las posibles amenazas, pero no las consideran
lo suficientemente graves como para prestarles atención
inmediata. Monsanto cayó en esta trampa a fines de 1999,
cuando el CEO Robert Shapiro y sus asesores no se con-
centraron en lograr apoyo público en Europa para los ali-
 Las sorp resas p redeci bl es: l os desastres que usted debi ó a nt ic ipa r
mentos genéticamente modificados. Apostando a una vi-
sión empresarial de “ciencias de la vida”, Shapiro se había
apartado o vendido los tradicionales negocios químicos
de Monsanto, dedicándose agresivamente a adquirir em-
presas de semillas. Deslumbrada ante las aparentemente
enormes oportunidades comerciales de los cultivos mo-
dificados genéticamente, la empresa arremetió lanzando
al mercado europeo alimentos transgénicos, menospre-
ciando el hecho de que los europeos aún estaban aturdidos
por la crisis de la enfermedad de la vaca loca, los informes
de pollos contaminados con dioxina y otros problemas re-
lacionadas con los alimentos. Por concentrarse en los de-
safíos técnicos y estratégicos, y no en el arduo trabajo de
ganar el corazón y la mente de la población, Shapiro final-
mente perdió su empresa. Se vio obligado a vender Mon-
santo a Pharmacia-Upjohn, que la compró por su división
farmacéutica, mientras las operaciones de biotecnología
agrícola fueron avaluadas prácticamente en cero.
Las rupturas en el tercer eslabón de la cadena, la falta
de movilización, se producen cuando los líderes reconocen
y dan la prioridad adecuada a un problema nuevo, pero
responden de manera ineficaz. Cuando la superintendencia
de valores norteamericana (Securities and Exchange Com-
mission, SEC) intentó reformar el sistema de contabilidad
en Estados Unidos, mucho antes del colapso de Enron y
WorldCom, las cinco principales empresas de contabilidad,
las llamadas Big Five, desplegaron un fuerte lobby en el
Congreso para bloquear las nuevas regulaciones, que hu-
biesen limitado la facultad de los contadores para prestar
servicios de consultoría a sus clientes de auditoría. En 2000,
presentándose a las audiencias del Congreso, los CEO de
empresas de contabilidad y auditoría les aseguraron a los
legisladores que no existía ningún problema real en la in-
dustria. En una declaración escrita, Joseph Berardino, el en-
tonces managing partner de Arthur Andersen, afirmó que
“el futuro de la profesión [contable] es brillante, y seguirá
siéndolo mientras la comisión no nos obligue a desempeñar
un papel obsoleto, atrapado en la vieja economía. Por des-
gracia, la norma propuesta [sobre la independencia de
los auditores] amenaza con hacer exactamente eso”. Las
Big Five también gastaron millones de dólares incitando a
miembros del Congreso a amenazar a la SEC con recortes
presupuestarios si limitaba los servicios de los auditores. Las
presiones surtieron efecto. La SEC dio marcha atrás y empe-
zaron a conocerse los tan predecibles escándalos contables.
Es importante destacar que en este caso el fracaso en
liderazgo recae no sólo en la SEC, sino también en las fir-
mas de contabilidad, que tenían plena conciencia de que
su adicción por los honorarios de consultoría estaba com-
prometiendo su independencia como auditores. También
fueron culpables los líderes políticos –tanto republicanos
como demócratas, en el poder ejecutivo y en el Congreso–,
que no tuvieron el valor suficiente para arriesgarse políti-
camente y pronunciarse sobre el problema.
Algunas veces, los líderes realmente se buscan las sor-
presas predecibles. Un ejemplo clásico es la decisión to-
mada en 1998 por una coalición de 39 empresas farma-
marzo 2003
céuticas. Éstas demandaron al gobierno de Sudáfrica por
intentar reducir el costo de los medicamentos contra el
VIH mediante la importación paralela (comprando pro-
ductos farmacéuticos en países donde los precios eran más
bajos y luego importándolos) y por medio de obligarlas a
desbloquear sus licencias (exigiendo que los propietarios
de las patentes permitieran que otros produjeran y vendie-
ran sus medicamentos a un precio mucho menor). Las em-
presas temían que la medida tomada por Sudáfrica sentara
un precedente que afectaría su control sobre una valiosa
propiedad intelectual en los países en desarrollo. Sin em-
bargo, el litigio suscitó la indignación internacional contra
la industria farmacéutica, incitando a que se examinara
públicamente y de manera poco elegante los márgenes de
utilidad y las prácticas en esa industria, mientras la prensa
contrastaba esos antecedentes con el desolador panorama
del sida en el sur de África. En respuesta se formó una
alianza de organizaciones gubernamentales y no guberna-
mentales que finalmente consiguió importantes exencio-
nes en la protección de la propiedad intelectual interna-
cional para salud pública en los países en desarrollo. Así,
la industria farmacéutica sufrió un grave revés por movili-
zarse para ganar la pequeña batalla legal en Sudáfrica, en
vez de concentrarse en el contexto más amplio.
Por qué somos vulnerables
Al estudiar ejemplos de sorpresas predecibles ocurridas en
todas las etapas del proceso de RPM descubrimos que sus
causas son similares. Algunas de esas causas son psicológi-
cas: defectos cognitivos que hacen que las personas no vean
que se aproxima una amenaza. Otras son organizacionales:
barreras que impiden la comunicación y diluyen la respon-
sabilidad al interior de la empresa. Otras causas son políti-
cas: fallas en la toma de decisiones originadas por otorgar
demasiada influencia a grupos de interés. Por sí solos o com-
binados, los tres tipos de vulnerabilidad pueden perjudicar
a cualquier empresa en cualquier momento. Como se verá
más adelante, todas ellas estaban presentes en el fracaso de
Shell de anticipar el conflicto de Brent Spar.
Vulnerabilidad psicológica. La mente humana es un
instrumento notoriamente imperfecto. La investigación
acumulada ha demostrado que la manera en que procesa-
mos la información adolece de muchos defectos –los aca-
démicos los llaman sesgos cognitivos– que pueden llevar-
nos a ignorar o subestimar un desastre que se aproxima.
Éstos son algunos de los más comunes:
• Tendemos a ilusionarnos pensando que las cosas son
mejores de como verdaderamente son. Suponemos que los
posibles problemas realmente no se concretarán o que sus
consecuencias no serán lo suficientemente graves como
para justificar medidas preventivas. Nos decimos: “Saldre-
mos adelante”.
• Damos gran importancia a los hechos que respaldan
nuestras ideas preconcebidas y desestimamos la evidencia
que las ponen en tela de juicio.
• Prestamos muy poca atención a lo que otras personas
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 La s s o r p re s a s p re d e c i b l e s : l o s d e s a s t re s q u e usted debi ó an ti ci p ar

hacen. Pasamos por alto, en consecuencia, nuestra vulne-
rabilidad ante las sorpresas predecibles causadas por las
decisiones y acciones de los demás.
• Pertenecemos al presente. Tratamos de mantener el
statu quo y le restamos importancia al futuro; con ello dis-
minuimos la motivación y el valor necesarios para actuar
ahora y prevenir así un desastre distante. Preferimos evi-
tarnos un pequeño dolor hoy que un gran dolor mañana.
• La mayoría de nosotros no nos sentimos impulsados
a prevenir un problema que no nos ha afectado personal-
mente, o que no se nos hace real a través de una fotografía
u otra información tangible. Sólo actuamos después de
haber sufrido un daño significativo o después de poder
imaginarnos gráficamente –a nosotros mismos o a perso-
nas cercanas– en peligro.
Todos estos sesgos tienen algo en común: sirven al inte-
rés propio. Tendemos a ver el mundo como quisiéramos
que fuese en lugar de verlo como realmente es. Shell no
anticipó la desastrosa respuesta a su plan de hundir Brent
Spar debido, en gran medida, al sesgo autocomplaciente
de su personal y a su inamovible convicción de que estaban
haciendo lo correcto. Shell era una empresa de ingeniería
manejada por ejecutivos preparados para tomar decisio-
nes de acuerdo a rigurosos análisis técnicos y económicos.
Tras revisar más de 30 estudios independientes y haber en-
contrado “la” solución respecto de Brent Spar, y después de
obtener la autorización del gobierno británico para hundir
la plataforma, los ejecutivos de Shell estaban totalmente
confiados en que su decisión era del todo sensata, y supu-
sieron que toda persona razonable vería el problema desde
esa perspectiva. No estaban preparados para tratar con un
grupo de personas con una férrea fe, que por principios
se oponían a cualquier derrame de sustancias tóxicas, y
que eran expertos en utilizar argumentos emocionales que
resonaban en el público. En la competencia por el corazón
y la mente de la gente, la emoción derrotó fácilmente al
análisis, para gran consternación de los ejecutivos de Shell.
Aun cuando ya era obvio que estaban perdiendo la batalla,
los jefes de Shell Reino Unido no fueron capaces de echar
marcha atrás a una acción mal encaminada.
Los sesgos que sirven al interés propio pueden ser es-
pecialmente destructivos cuando existe conflicto de inte-

¿Tiene usted la culpa? amenaza

emergente
o problema
Las sorpresas predecibles surgen de fallas en el reconocimiento, en
el establecimiento de prioridades o en la movilización. La mejor Reconocimiento
manera de saber si un desastre podría haberse evitado, como lo
sorpresa
muestra el gráfico a la derecha, es hacer las siguientes preguntas: inevitable
¿Reconoció la amenaza? Hay desastres que no pueden ser
previstos. Nadie, por ejemplo, podría predecir que el virus VIH ¿fue ¿ ía
no
cruzaría la barrera de las especies para infectar a los seres humanos reconocido?
a tan gran escala. Sin embargo, al examinar los desastres no
previstos que afectan a las empresas hemos descubierto que la sorpresa
sí predecible
gran mayoría de éstos eran predecibles. La manera de determinar
si hubo una falta de reconocimiento es evaluar si el líder de la
organización dispuso de recursos para examinar el entorno en Priorización
busca de posibles amenazas. Esto incluye averiguar si analizó e sorpresa
interpretó la información razonablemente bien. En caso contrario, inevitable
el líder debe asumir su responsabilidad.
¿Estableció las prioridades adecuadamente? Las sorpresas ¿se le dio ¿ ía
no
prioridad?
predecibles también se producen cuando, aunque se reconozca una
amenaza, no se le otorga importancia. Los errores al establecer
sorpresa
prioridades son bastante comunes, ya que normalmente los líderes sí predecible
de organizaciones son asediados por múltiples factores de atención.
¿Cómo pueden distinguir entre una sorpresa que sí se producirá
Movilización
y el montón de posibles sorpresas que no lo hará? La respuesta
sorpresa
es que no pueden hacer esa distinción con un 100% de precisión. inevitable
Hay incertidumbre; a veces algunos desastres con grandes
probabilidades de producirse no ocurren, y otros con pocas ¿ ía
¿se movilizó
probabilidades a veces sí se producen. Si un líder hace cuidadosos una respuesta? no
análisis de costo-beneficio y les da prioridad a las amenazas
que representan los mayores costos, no debe ser considerado sí sorpresa
responsable por un error de prioridades. predecible
¿Se movilizó de manera eficaz? Cuando se considera que una
amenaza es seria, el líder está obligado a movilizarse para intentar
impedirla. Si toma medidas preventivas acordes con los riesgos, no respuesta
preventiva
debe ser considerado responsable. Tampoco debe ser culpado si no efectiva
contaba con los recursos necesarios para responder con eficacia.

6 harvard business review

 Las sorp resas p redeci bl es: l os desastres que usted debi ó a nt ic ipa r
reses. Piense en la gran cantidad de escándalos surgidos
después del estallido de la burbuja de internet. Aunque
ciertamente hubo corrupción en esos desastres, la causa
fundamental fue una serie de juicios sesgados. Algunos au-
ditores profesionales distorsionaron su contabilidad para
que ésta sirviera a los intereses de sus clientes. Los analistas
en Wall Street hicieron evaluaciones demasiado positivas
de empresas que eran clientes de la banca de inversiones
de sus compañías. Los miembros del directorio no presta-
ron suficiente atención a lo que hacían los CEO, los que
eran, a su vez, los que designaban y pagaban el sueldo
de la junta directiva. Muchos de estos auditores, analistas
y miembros de directorios sabían que la burbuja estalla-
ría, pero su sesgo inconsciente les impidió reconocer real-
mente las consecuencias y tomar las medidas preventivas
(un análisis más profundo de cómo los sesgos distorsionan
los resultados contables se encuentra en “Por qué buenos
contadores hacen malas auditorías”, de Max H. Bazerman,
George Loewenstein y Don A. Moore, en la edición de no-
viembre de 2002 de HBR).
Vulnerabilidad organizacional. La estructura misma de
las organizaciones empresariales –especialmente cuando
son grandes y complejas– dificulta anticiparse a las sorpre-
sas predecibles. Debido a que las empresas están general-
mente divididas en silos organizacionales, la información
que el líder necesita para ver y evaluar una amenaza que se
aproxima es muchas veces fragmentada. Diferentes perso-
nas tienen diferentes piezas del rompecabezas, pero nadie
tiene todas las piezas. En teoría, la dirección corporativa
debería ejercer una función de síntesis y reunir la infor-
mación fragmentada para poder ver el cuadro completo.
Sin embargo, los obstáculos para esto son grandes. La in-
formación es filtrada a medida que asciende en la escala
jerárquica; la información delicada o molesta es retenida
o encubierta y quienes están en la cima inevitablemente
reciben datos incompletos o distorsionados. Eso es exacta-
mente lo que ocurrió en los meses y años previos al 11 de
septiembre de 2001. Varias instituciones gubernamentales
tenían antecedentes sobre los métodos y planes terroris-
tas; si esos antecedentes se hubiesen combinado habrían
indicado hacia el tipo de ataque realizado contra el World
Trade Center y el Pentágono. Por desgracia, la información
se mantuvo fragmentada.
Los silos organizacionales no sólo dispersan la informa-
ción, sino también la responsabilidad. A veces, todos supo-
nen que otra persona es la que está asumiendo la respon-
sabilidad y entonces nadie actúa. Otra veces, se le asigna
demasiada responsabilidad a una parte de la organización
ante un determinado problema. Otras partes de la organi-
zación, entre las que se encuentran aquellas que cuentan
con información o enfoques importantes, no son consulta-
das e incluso son excluidas deliberadamente del proceso
de toma de decisiones. ¿Cuál es el resultado? El tema se
analiza desde una perspectiva demasiado limitada y los
potenciales problemas no son reconocidos o no se les da
la debida prioridad.
Dicho de otro modo, quienes toman las decisiones se cen-
marzo 2003
tran en un “zona de impacto” demasiado limitada, pasando
por alto las consecuencias para grupos claves. Esta especie
de provincialismo organizacional se hizo evidente en el caso
de Shell. La empresa no consideró que al hundir Brent Spar
se sentaría un precedente respecto de qué hacer con otras
estructuras obsoletas del Mar del Norte, y que Brent Spar
era probablemente la peor estructura para empezar dados
su tamaño y sus residuos tóxicos. La estructura gerencial
descentralizada de la compañía, constituida por unidades
de negocios autónomas en cada país, funcionaba bien para
abordar problemas rutinarios, como adecuar el trabajo de
marketing en función de los clientes locales. Sin embargo,
funcionó pésimo ante crisis que traspasaban los límites na-
cionales. Como Brent Spar estaba ubicada en la zona britá-
nica del Mar del Norte, la responsabilidad de eliminarla le
correspondía naturalmente a Shell Reino Unido. Ésta, a su
vez, se entendió con el gobierno británico para obtener los
permisos necesarios y consultó a los grupos medioambien-
talistas británicos. Pero Greenpeace cambió las reglas del
juego al centrar su ataque de relaciones públicas en Ale-
mania y no en Inglaterra. Shell Alemania, que no había
intervenido en el proceso y tampoco había participado en
la decisión de hundir Brent Spar, se convirtió en el objetivo
principal de la presión política y financiera de Greenpeace.
De hecho, el presidente de Shell Alemania, Peter Duncan,
señaló públicamente que se enteró del plan para hundir
Brent Spar “más o menos por la televisión”. Cuando se des-
encadenó la crisis, la estructura descentralizada de Shell
impidió a la empresa coordinar sus acciones para responder
ante la crisis e informar a los empleados sobre las decisiones
y los acontecimientos. Altos ejecutivos de Shell en países
fuera del Reino Unido criticaron el plan de hundimiento y
a sus propios colegas a través de la prensa.
Vulnerabilidad política. Finalmente, las sorpresas pre-
decibles pueden surgir de defectos sistémicos presentes
en el proceso de toma de decisiones. Los desbalances de
poder, por ejemplo, pueden llevar a los ejecutivos a sobre-
estimar los intereses de determinados grupos y desaten-
der los de otros sectores igualmente importantes. Estos
desbalances tienden a ser especialmente perjudiciales en
la etapa de movilización, cuando determinados intereses
pueden retardar u obstruir las acciones que intentan resol-
ver un problema que se agrava. Un caso que ilustra esto es
el Congreso de Estados Unidos, donde grupos con un inte-
rés particular, como la National Rifle Association (grupo
que defiende el derecho a portar armas), o la American
Association of Retired Persons (grupo que aboga por los
intereses de los jubilados), ejercen una influencia despro-
porcionada. Estos grupos de interés tienen la costumbre
de torpedear o hacer fracasar cambios en ciertas políticas,
aun cuando haya un amplio consenso sobre la necesidad
de esos cambios. Lo hacen mediante una combinación de
aportes dirigidos a determinadas campañas de reelección,
lobbistas con buenas conexiones, relaciones bien cultiva-
das con miembros de la presidencia y del personal de las
comisiones legislativas, y un conocimiento preciso de las
palancas cruciales en los procesos claves.
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La s s o r p re s a s p re d e c i b l e s : l o s d e s a s t re s q u e usted debi ó an ti ci p ar
Vimos esta dinámica desplegarse tras el colapso de
Enron y de que WorldCom y otras empresas redeclararan
sus resultados financieros. Tras un primer estallido de en-
tusiasmo por legislar a favor de normas más estrictas de
gobierno corporativo, el Congreso retrocedió ante la fuerte
presión ejercida por una serie de grupos empresariales.
En la importante faceta de auditoría, por ejemplo, los
grupos de presión de ese sector consiguieron moderar
la Ley Sarbanes-Oxley sobre responsabilidad corporativa,
permitiendo así a los auditores “independientes” continuar
prestando servicios de consultoría y otros servicios muy
rentables a sus clientes de auditoría, ser recontratados in-
definidamente por los clientes y que empleados de las em-
presas auditoras puedan ser contratados por sus clientes.
Los intentos por reformar la legislación sobre pensiones,
para proteger mejor a los trabajadores de debacles como
la de Enron, también fueron repelidos por lobbistas que
representaban a los empleadores. De esta manera, las em-
presas y los inversionistas continuarán siendo vulnerables
ante nuevas “sorpresas” desagradables.
Muchas veces las empresas no toman en cuenta la di-
námica de los sistemas gubernamentales. Por ejemplo, res-
pecto de su plan para Brent Spar, Shell no anticipó ni trató
de intervenir en las respuestas del mundo político europeo.
La compañía había terminado de diseñar el plan de elimina-
ción después de cuatro años de estudios y de tranquilas ne-
gociaciones con el gobierno británico, el cual aprobó el hun-
dimiento de Brent Spar y el consecuente derrame tóxico.
Después de suscribir el plan de Shell, el gobierno británico
notificó a los demás gobiernos europeos con instalaciones
petroleras y otros intereses en el Mar del Norte. En ese mo-
mento, los gobiernos no pusieron objeciones, pero la falta de
objeciones no es para nada lo mismo que un apoyo activo.
Como Greenpeace ejerció más presión en Europa continen-
tal, el gobierno alemán respondió quitando su apoyo a la
decisión del Reino Unido de autorizar a Shell a hundir Brent
Spar. Por medio de la crítica pública y de requerimientos
directos, Alemania presionó al Reino Unido para que re-
virtiera su decisión. Shell pagó un precio muy alto por no
construir un consenso amplio, con gobiernos y con otras
empresas petroleras, sobre cómo manejar las instalaciones
petroleras en desuso en el Mar del Norte.
La vulnerabilidad política también surge dentro de las
empresas. Hace poco, Sanford Weill, el presidente de Citi-
group, fue duramente criticado porque, al parecer, utilizó
recursos de la compañía para otorgar ayuda personal a
Jack Grubman, un analista estrella de Salomon Smith Bar-
ney, una firma de Citi. Supuestamente, Weill ayudó a que
los hijos de Grubman ingresaran a una prestigiosa guar-
dería infantil en retribución por la elaboración de un in-
forme más favorable sobre AT&T, un cliente importante
de la división banca de inversiones de Salomon. Sin em-
bargo, en la actitud de Weill también parecen haber in-
tervenido aspectos político-organizacionales de mayor al-
cance. Según The Economist, “hay mucha especulación, y
algunas evidencias en correos electrónicos, de que la re-
comendación ayudó al señor Weill a obtener apoyo para
8 harvard business review
sacar con éxito a John Reed, el entonces co-CEO de Citi-
group, y reemplazarlo por Michael Armstrong, CEO de
AT&T, quien por cierto también tiene un asiento en el
directorio de Citi”. El consecuente perjuicio para la repu-
tación de Weill y su compañía era totalmente predecible.
Lo que usted puede hacer
“Predecir algo es muy difícil”, dijo alguna vez el físico Niels
Bohr, “especialmente el futuro.” Es difícil, pero no impo-
sible. Muchas organizaciones se ven sorprendidas por de-
sastres que deberían haber anticipado, pero otras tantas
han logrado reconocer las crisis que se aproximan y han
tomado medidas para evitarlas. En el ámbito de las orga-
nizaciones abiertas al escrutinio público, por ejemplo, los
gobiernos, las corporaciones y las instituciones de caridad
se agruparon para reducir el uso de refrigerantes CFC (clo-
rofluorcarbonos), cuando quedó claro que éstos dañaban
la capa de ozono. En el mundo de los negocios, hoy en día
los líderes están promoviendo lo que llamamos “medidas
para evitar las sorpresas” en temas que van desde la inves-
tigación de los genomas y la biología de las células madre,
hasta la seguridad en internet y las reformas al gobierno
corporativo en las empresas.
Las empresas pueden aprender mucho de ese trabajo.
De nuestra propia investigación hemos seleccionado un
conjunto de medidas prácticas que los gerentes pueden
tomar para reconocer mejor los problemas emergentes, es-
tablecer correctamente las prioridades y movilizarse para
una respuesta preventiva eficaz. El primer paso es el más
sencillo. Pregúntese usted mismo y pregúnteles a sus co-
legas: “¿Qué sorpresas predecibles se están incubando ac-
tualmente en nuestra organización?”. Esta pregunta puede
parecer obvia, pero de hecho rara vez se hace. Personas de
distinto rango en la organización –desde la cima hasta la
base– están al tanto de tormentas que se avecinan, pero
prefieren guardar silencio al respecto, generalmente por-
que temen romper la calma, o ser considerados como pro-
motores de problemas. Al alentar activamente a que la
gente levante la voz, los ejecutivos pueden descubrir mu-
chos problemas que de otro modo nadie mencionaría.
Ciertamente hay amenazas que son invisibles para los
propios miembros de una organización. Para indagar sobre
estos posibles peligros las empresas deberían usar dos téc-
nicas probadas: la preparación de escenarios y la evalua-
ción de riesgos. En la preparación de escenarios, un grupo
de personas creativas y bien informadas –internas y exter-
nas a la organización– se encarga de revisar las estrategias
de la empresa, recopilar la información disponible sobre
las tendencias externas e identificar factores decisivos en
la dinámica del negocio y posibles señales de alerta. Es
fundamental que en el grupo haya personas ajenas a la
empresa, que contrarresten los sesgos que sirven al interés
propio de los empleados. A partir de este análisis, el grupo
construye una serie de escenarios razonables respecto de
sorpresas que podrían surgir en un lapso de, por ejemplo,
los siguientes dos años; tales escenarios constituyen la base
 Las sorp resas p redeci bl es: l os desastres que usted debi ó a nt ic ipa r
para el diseño de medidas preventivas y preparatorias. Este
ejercicio debería incluir escenarios que, aunque improba-
bles, si se produjeran tendrían un fuerte impacto en la
organización. Conviene realizar un ejercicio completo de
preparación de escenarios una vez al año, y actualizaciones
trimestrales que informen sobre los cambios producidos
en la organización y su entorno.
Un riguroso análisis de riesgos –donde se combine una
evaluación sistemática de la probabilidad de acontecimien-
tos futuros y una estimación de los costos y beneficios de
situaciones determinadas– puede ser de gran valor para su-
perar los sesgos que sufren las organizaciones al estimar la
probabilidad de que ocurra algo indeseable. Este análisis
puede ser útil no sólo para establecer prioridades, sino tam-
bién para escoger entre diferentes respuestas. Por ejemplo,
durante la crisis de los misiles con Cuba, en 1962, los jefes
militares estadounidenses querían atacar. Sin embargo, por
fortuna, el presidente Kennedy optó por un proceso de toma
de decisiones donde se examinaron en detalle los riesgos
asociados a las posibles opciones. Se formaron dos grupos,
ambos integrados por funcionarios de gobierno y por ex-
pertos externos, para desarrollar dos simples alternativas: el
ataque y el bloqueo, y evaluar los riesgos y beneficios respec-
tivos. A partir de este análisis, Kennedy decidió llevar a cabo
un bloqueo. Hace poco, quien fuera el ministro de Defensa
de Kennedy, Robert McNamara, dejó en claro que si Estados
Unidos hubiese invadido, probablemente las consecuencias
habrían sido catastróficas. Aun si las fuerzas estadouniden-
ses hubiesen destruido rápidamente todas las armas que se
sabía existían en Cuba, varias ciudades de Estados Unidos
podrían haber sido alcanzadas por misiles nucleares, cuya
existencia desconocían los militares en ese momento.
En su modalidad óptima, el análisis de riesgo combina
evaluaciones subjetivas y objetivas. Pueden formarse gru-
pos de expertos, como aquellos que asesoraron a Kennedy,
para realizar regularmente evaluaciones cualitativas de
situaciones y amenazas. Asimismo, el análisis de decisiones
ha creado técnicas útiles para ayudar a personas y organi-
zaciones a evaluar mejor la probabilidad de acontecimien-
tos futuros y de sus posibles consecuencias (Smart Choices,
el libro de John Hammond, Ralph Keeney y Howard Raiffa,
ofrece una revisión especialmente buena en este campo).
La vulnerabilidad organizacional es generalmente la más
difícil de superar. Pero aunque rara vez se pueden eliminar
todas las barreras internas de una organización, sí resulta
posible contrarrestar sus efectos poniendo en práctica siste-
mas para recolectar información sensible que crucen toda
la empresa. Para esto se requiere que los líderes formen uno
o más equipos multifuncionales, encargados de reunir y sin-
tetizar la información útil desde todos los rincones posi-
bles de la empresa. Algunas compañías utilizan lo que se
llama grupos de aprendizaje por la acción (action-learning
groups). Son equipos de futuros líderes que se reúnen a
intercambiar información y a analizar un desafío clave para
el negocio. Se requiere, igualmente, un cambio en los in-
centivos para conseguir que los empleados vean más allá
de sus intereses particulares y comiencen a intercambiar
marzo 2003
información libremente. En el fiasco de Brent Spar, los jefes
de Shell Reino Unido y de Shell Alemania se concentraron
cada uno en sus propios resultados económicos, privile-
giando como consecuencia sus intereses inmediatos –que
entraron en conflicto–, en desmedro de la empresa como
un todo. Si hubiese existido un sistema de medidas y re-
compensas más amplio, uno que ofreciera incentivos para
balancear los intereses corporativos con los intereses locales,
Shell hubiese estado mejor protegida frente a las disputas y
los malentendidos internos.
Finalmente, para influir sobre las decisiones políticas,
los ejecutivos deben construir buenas redes, tanto de ase-
soría informal como coaliciones formales. Las creencias e
impresiones de los jefes sobre los posibles desafíos que en-
frenta su organización se basan, en gran medida, en su in-
tuición. Con un equipo de asesores bien informado, tanto
internos como ajenos a la empresa, los jefes pueden poner
a prueba y clarificar sus primeras impresiones, recibiendo
así una ayuda para contrarrestar sus propios sesgos incons-
cientes. Un buen ejemplo es Hank McKinnell, CEO de Pfi-
zer, un jefe que habitualmente consulta a un grupo de ase-
sores externos a fin de evitar sorpresas predecibles. Uno de
los más apreciados “consejeros de liderazgo” de McKinnell
es Dan Ciampa, ex CEO de Rath & Strong. Ciampa trabaja
a la vez como “caja de resonancia” y como asesor en temas
y decisiones claves, y se dice que su participación es una
gran ayuda para McKinnell en su objetivo de evitar resul-
tados indeseables.
Cuando, para enfrentar un problema difícil, los ejecutivos
deben movilizar a la gente fuera de sus áreas de control
directo (algo que casi siempre es necesario), deben consti-
tuir coaliciones formales. Esto es especialmente importante
para conseguir un resultado en ambientes muy politizados,
como el Congreso de Estados Unidos, aunque también es
importante hacerlo en el campo de los negocios. A veces
los ejecutivos deben hacer cambios considerables en la or-
ganización para protegerse de un posible desastre. Dichos
cambios siempre benefician a algunos y perjudican a otros,
y generan resistencia explícita o encubierta. Si quieren im-
ponerse, los jefes deben ser capaces de cohesionar a sus
partidarios, neutralizar a sus adversarios y persuadir a los
indecisos de que apoyen los cambios. Esto requiere, a su vez,
ser hábil en detectar quién ejerce influencia dentro y fuera
de la organización, y luego utilizar esa información para
que la causa obtenga más apoyo e impulso.
Tomar estas medidas lo ayudará a constituir y echar a
andar en su empresa un buen proceso de RPM. Cuando
el proceso esté en marcha usted deberá concentrar su aten-
ción en acelerarlo y aumentar su capacidad de reacción. Los
acontecimientos evolucionan con rapidez; si no se los ma-
neja bien pueden descontrolarse, como le ocurrió a Shell.
Si usted es incapaz de estar un paso más adelante mientras
el desastre se desencadena, se quedará atrapado en una po-
sición defensiva. Así se convertirá en víctima de las circuns-
tancias en lugar de ser dueño de su propio destino.
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