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Macroeconoma y Empresa

Prahalad & Hamel y Las


Competencias Centrales
Mg. Vctor M. Loret de Mola C.
2013

La Competencia Central
Una competencia central es un concepto de la
teora de gestin, originalmente defendida por CK
Prahalad, Hamel, dos escritores de temas de
negocios. En su opinin, una competencia bsica
es un factor especfico que una empresa ve como
fundamental por la forma en que, funciona.
Cumple con tres criterios fundamentales:
No es fcil para los competidores para imitar.
Se puede volver a utilizar ampliamente para
muchos productos y mercados.
Debe contribuir a los beneficios experimentados
del consumidor final.

Caractersticas
Una competencia central puede adoptar diversas
formas:
La asistencia tcnica / Materias know-how,
Un proceso fiable y / o relaciones estrechas
con clientes y proveedores.
Tambin puede incluir el desarrollo de productos
o la cultura de personal, tales como:
La dedicacin empleado, que busca ser el
mejor dentro de los Recursos Humanos
Management (HRM),
Buen mercado, cobertura, etc

Principales Competencias
Las principales competencias son puntos fuertes
en relacin con otras organizaciones de la
industria, que constituyen la base fundamental
para la prestacin de valor aadido.
Sus principales competencias son el aprendizaje
colectivo en las organizaciones, e involucrar la
forma de coordinar diversas habilidades de
produccin e integrar mltiples corrientes de
tecnologas.
Es la comunicacin, la participacin de una y un
profundo compromiso de trabajar a travs de
fronteras organizativas.

Competencias
Una competencia central es el resultado de
un conjunto especfico de habilidades o
tcnicas de produccin que generan valor
para el cliente.
Estas competencias permiten a una
organizacin acceder a una amplia variedad
de mercados.
Los ejecutivos deben estimar los futuros
retos y oportunidades del negocio con el fin
de mantenerse en la cima del juego en
diferentes situaciones.

La Competencia de la Corporacin
En 1990, en "La competencia central de la
Corporacin", Prahalad y Hamel manifestaron el
concepto de las competencias bsicas para
conducir al desarrollo de los productos bsicos,
que se puedan utilizar para construir muchos
productos para usuarios finales.
Las competencias bsicas se desarrollan a travs
del proceso de mejora continua. Para tener xito en
un mercado global emergente es ms importante y
necesario construir competencias bsicas en lugar
de la integracin vertical . Es importante identificar
las competencias bsicas, ya que es difcil
mantener esas competencias en una guerra de
precios y de reduccin de costes.

El Liderazgo Futuro
En Competing for the Future, los autores Prahalad
y Hamel muestran cmo los ejecutivos pueden
desarrollar la previsin necesaria para adaptarse
a los cambios de la industria, descubrir maneras
de controlar los recursos que permitan a la
empresa a alcanzar metas a pesar de todas las
limitaciones.
Los ejecutivos deben desarrollar un punto de
vista sobre las competencias bsicas que se
pueden construir para el futuro, en el proceso de
creacin de nuevas empresas.
La clave del liderazgo futuro de la industria es el
desarrollo de un punto de vista independiente
sobre las oportunidades del maana.

Competencias del futuro


Con el fin de ser competitivos una organizacin
necesita recursos tangibles. Pero tambin se
requieren recursos intangibles como las
competencias bsicas que son difciles de
lograr.
Es fundamental gestionar y mejorar las
competencias, en referencia a los cambios de la
industria y su futuro. Por ejemplo, Microsoft
tiene gran experiencia en innovaciones de TI
basados en una variedad de razones, es difcil
para
los
competidores
replicar
las
competencias bsicas de Microsoft.

Competencias del futuro


En la carrera por lograr la reduccin de
costos, mejorar la calidad e incrementar la
productividad, los ejecutivos no gastan su
tiempo a desarrollar una visin empresarial
del futuro, pues este ejercicio requiere
mucha energa intelectual y compromiso.
Estos deberan hacerlo y desafiar su propia
capacidad y as ver las oportunidades de
futuro, en un intento de encontrar las
respuestas
que
conducen
hacia
los
beneficios de la organizacin

Crtica a Hamel y Prahalad


"Puede que las compaas con visin de
futuro consigan el aplauso de los tericos
de la direccin de empresas, pero son las
compaas ms tenaces que van detrs de
ellas las que ganan el dinero.
Por qu no dejar que sean los lderes los
que inviertan y se arriesguen y limitarse a
copiarles o a comprar su producto, al igual
que hizo Bill Gates?.
Ser el primero no necesariamente significa
ser un ganador.

Ejemplos
Chux, por ejemplo, invent los paales
desechables, despus muri mientras que
Procter & Gamble se forraba con los
"Pampers.
Y fue la empresa americana Ampex la que
invent las cmaras de video, no los
japoneses que fueron los que ganaron" todo
el dinero.
Despus de todo, no fue Apple quien tuvo
la visin del ordenador amigo y slo le
sirvi para ver como Microsoft le robaba la
idea y el mercado? .

Ejemplos
Y qu se puede decir de la visin de Roger
Smith de General Motors como la compaa
automovilstica
del
siglo
veinte?
La
arquitectura estratgica de Smith hizo que la
compaa redujese su cuota de mercado del
46% al 35%
Qu se puede decir de estas ideas de visin de
futuro y de la de arquitectura de la estrategia?
Bien, decan Micklethwait y Wooldridge, puede
ser que una empresa tenga una buena visin
de futuro, pero adems deber tener la
perspicacia empresarial, o la suerte o para
hacerla realidad.