T Completo 1

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Fundada en 1551
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

E.A.P. DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Implantacióndel Sistema de Planeamiento y Control de

Costos por Procesos para Empresas de Construcción”
TESIS
Para optar el Título Profesional de:
Ingeniero Industrial
AUTOR
Omar Orlando, Briceño Balarezo
LIMA – PERÚ
2003
Este trabajo está dedicado:
A mis Padres Orlando y Gladys,
A mi Esposa Jenny,
A mis hijos Andrés y Fernando.

Índice
Introducción 6
Resumen 8
1. La Empresa 11
1.1 Descripción de la Empresa 11
1.2 Los Contratos de Obra 14
1.2.1 Clases de Contrato de Obra 15
2. Crítica a la Eficiencia y Productividad en los Proyectos de 17
Construcción.
3. Propuesta: Implantación del Sistema de Planeamiento y Control 24
de Costos por Procesos para Proyectos de Construcción.
3.1 Proyecto, Proceso, Fases, Elementos y Flujo del 24
Control de Proyectos
3.2 Control de Planeamiento por Procesos 29
3.3 Control de Costos por Procesos 32

3.4 Valor Ganado en los Proyectos 39
3.5 Índices de Control de Productividad 45
3.6 Resultado Operativo del Proyecto 47
4. Evaluación del Sistema de Planeamiento y Control de 52
Costos por Procesos.
5. Aplicación del Sistema de Planeamiento y Control de 58
Costos por Procesos
5.1 Descripción del Proyecto 58
5.2 Determinación de Procesos en el Proyecto 61
5.3 Lista de Partidas Distribuidas por Procesos 62
5.4 Resumen Ejecutivo del Proyecto 63
5.5 Resultado Operativo del Proyecto 64
5.6 Planeamiento General del Proyecto 65
5.7 Análisis del Costo y Avance de Obra por Procesos 66
6. Conclusiones y Recomendaciones 77
6.1 Conclusiones 77
6.2 Recomendaciones 78
Bibliografía 81
Anexos
1. Sistema de Planeamiento y Control de Costos por 1
Procesos
Implantación del Sistema de Planeamiento y Control de Costos por
Procesos para Empresas de Construcción. Briceño Balarezo, Omar
Orlando.
Derechos reservados conforme a Ley
Introducción
En el año 2001 un grupo de responsables de controlar el planeamiento y los costos en
los diversos Proyectos de Construcción en la empresa la mayor parte de ellos Ingenieros
Industriales, inician una serie de reuniones con la finalidad de obtener una herramienta
sencilla y estándar para el control de los proyectos y la elaboración del resultado operativo
de obra. Como resultado de ello se llegó a la conclusión de que los proyectos serían
controlados por procesos, ya que este es un sistema simple y económico, porque no
existen trabajos individuales ni cálculos específicos por elemento y se puede aplicar
cuando: se trata de productos estándar u homogéneos y existen elevados volúmenes de
producción.
Si dividimos un proyecto en Procesos identificables y mensurables, con
responsabilidades y recursos específicos, será posible el análisis sistemático y riguroso de
lo que hacemos y, como consecuencia, podremos diseñar procesos más eficientes en el
manejo de los recursos. Operar por procesos nos va a permitir formar especialistas, tener
costos predeterminados y, por ende, mejorar nuestra competitividad.
El trabajo por procesos facilitará la identificación y medición del logro, el cual,
debidamente reconocido, estimulará la motivación por la mejora continua y el
aprovechamiento de las experiencias previas.
Elaboración y diseño en formato PDF, por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y
Biblioteca Central UNMSM
Orlando.
De esta forma, estaremos aptos para ofrecer a nuestros clientes mejores alternativas
de solución y marcar la diferencia con nuestros competidores, pues le daremos un valor
agregado al conocimiento.
Orlando.
Resumen
El presente trabajo aporta un Sistema de Planeamiento y Control de Costos por
Procesos para proyectos en el sector Construcción, el cual incluye las actividades que a
continuación se detallan.
 Definición de los Volúmenes del

Proyecto
Se debe revisar y analizar toda la documentación existente del proyecto:
Contratos, planos y especificaciones, presupuesto y planeamiento de oferta; el objetivo es
lograr
una conceptualización general del mismo y establecer las premisas

necesarias.
Teniendo en consideración toda esta información, el jefe de proyecto y su
equipo inicial,
deberán determinar los principales volúmenes (metrados) a ejecutar.
 Definición de Procesos y Responsables
El jefe de Obra definirá los “Procesos del Proyecto” considerando que cada
proceso debe ser identificable y mensurable, con responsables y recursos específicos.
Así mismo definirá los responsables de los mismos, para lo cual coordinará la
disponibilidad e idoneidad del personal en coordinación con el Gerente de la
Unidad de Negocios.
 Identificación del metrado más relevante del
Proceso
Orlando.
Para cada Proceso definido, el responsable conjuntamente con el Jefe de Costos,
deberá identificar las Partidas Cliente que corresponden al proceso y definir el
metrado que servirá para cuantificar el Costo Unitario del Proceso (US$/Und).
 Plan por Procesos
Esta Planificación por Procesos debe considerar metas (Milestone) que serán
hitos de entrega específicos entre los procesos que se establezcan.
 Definición de Recursos Principales en cada Proceso
Tomando como información los volúmenes a ejecutar en cada proceso, los
plazos definidos en el Programa Detallado, los recursos generales definidos y
con los rendimientos estándar o por experiencias anteriores, cada Responsable de
Proceso definirá los recursos principales y las cantidades que planea usar en la ejecución
del
proceso, obteniendo de esta manera su Costo Meta. Los recursos deberán ser
agrupados en los siguientes rubros: Equipos, Vehículos, Manos de Obra, Materiales,
Subcontratos, Supervisión, y Gastos Generales.
 Medición de la Productividad de los Recursos:
Para cada proceso, el responsable del mismo en coordinación con el Jefe de Costos,
calcularán los siguientes ratios de control de productividad:
 C.U. Presupuesto: Se obtiene al dividir el Costo de Presupuesto entre el
metrado elegido para medir el avance del proceso, para lo cual se debe tener en
cuenta adicionar al Costo Directo Presupuestado, el Costo Presupuestado de
Orlando.
los recursos “Indirectos de Producción”, es decir aquellos que en presupuesto
fueron considerados como indirectos pero que contribuyen directamente en el
proceso según los recursos establecidos en la definición de recursos. (Ejemplo:
Costo de Supervisión Directa, Vehículos, etc.)
 C.U. Meta: Se obtiene al dividir el Costo Meta (Estándar) entre el metrado
elegido para medir el avance del proceso.
 C.U. Real: Se obtiene al dividir el Costo Total de los recursos realmente
utilizados en un periodo de tiempo entre el metrado ejecutado. Se debe
cuantificar el C.U. Real de cada periodo y el C.U. Acumulado.
La comparación del C.U. Meta vs. El C.U Real Acumulado servirá
al responsable del proceso para tomar acciones para la reducción de costos y/o ajustar
el
costo de la proyección por ejecutar.
De esta manera los responsables de Procesos podrán enfocarse en sus
Procedimientos Constructivo s y encontrar los recursos con menor rendimiento que
están influyendo negativamente en el resultado del proceso.

Orlando.
1. La Empresa
1.1 Descripción de la Empresa
Cosapi S.A. es la compañía líder en Ingeniería y Construcción en el Perú,
suministrando servicios desde ingeniería básica a procura, y construcción de toda clase de
proyectos.
La experiencia de Cosapi es amplia en construcción de centrales, presas, líneas de
transmisión, subestaciones, conjuntos habitacionales, hoteles, carreteras, puentes, centros
comerciales, montajes de plantas, complejos mineros, muelles, montajes
electromecánicos, oleoductos, gaseoductos, plantas de cementos, túneles, centros
empresariales, edificios de oficinas, refinerías, proyectos hidroeléctricos, proyectos
mineros, etc.
Misión, practicando la Excelencia en nuestras acciones y guiados por nuestra Filosofía
Empresarial expresión de nuestra cultura corporativa basada en principios éticos y valores
trascendentes, nuestra misión es lograr:
 Satisfacer innovadora y competitivamente a nuestros clientes, con bienes y
servicios de creciente valor agregado y alta calidad.
 Generar utilidades para mantener nuestra solidez financiera, impulsar
un crecimiento sostenido y retribuir adecuadamente a los accionistas.

Orlando.
 Auto realizarnos plenamente como personas, favoreciendo el bienestar de las
sociedades en las que actuamos.
Visión, en Cosapi Ingeniería y Construcción buscamos complacer a nuestros clientes,
dándoles servicios de la más alta calidad y confiabilidad, que en lo posible combinen la
ingeniería, procura de bienes de capital y la construcción. Formamos con ello equipos de
trabajo, y nos ganamos su confianza al mejorar la calidad, precio y plazo de sus proyectos.
Reconocemos que nuestro liderazgo en el mercado reposa en nuestra gente. En
personas alegres, competentes y comprometidas que trabajan en equipos de alto
desempeño, dispuestas a resolver las necesidades de nuestros clientes con entrega,
profesionalismo y contenido ético.
Consideramos que el centro de gravedad de nuestro negocio está en los proyectos. Su
ejecución está a cargo de equipos de trabajo multidisciplinario, capaces de auto
controlarse, que incorporan en cada caso gente del cliente y aliados estratégicos.
En Cosapi Ingeniería y Construcción efectuamos un esfuerzo permanente por:
 Incorporar a los mejores en cada área y promover su desarrollo, brindándoles
programas para perfeccionar sus habilidades y oportunidades de trabajo retadoras,
con sistemas de compensación atractivos. Premiamos a quienes aumentan la
rentabilidad de nuestras actividades, compartiendo los beneficios.

Orlando.
 Mejorar continuamente nuestros procesos a fin de lograr costos, condiciones y
velocidades de ejecución que aumenten el atractivo de nuestros servicios, generen
un creciente liderazgo y una mayor participación en el mercado, y aseguren la
rentabilidad de nuestras actividades.
 Remunerar a nuestros accionistas con dividendos crecientes y satisfactorios, sin
afectar el potencial de largo plazo de la empresa. Propiciamos además, que
nuestra gente participe accionaríamente bajo esquemas de compensación y
programas de inversión con acceso facilitado.
 Relacionarnos adecuadamente y construir una red mundial de alianzas con socios
estratégicos, para operar exitosamente en el mercado latinoamericano, así como
establecer vínculos de lealtad con proveedores, para aumentar mutuas fortalezas y
desarrollar juntos oportunidades en el largo plazo.
 Invertir en aspectos trascendentes de apoyo a las comunidades donde operamos,
participando en actividades que promuevan el arte, la difusión de tecnologías, la
educación y el desarrollo sostenible. Fomentamos en nuestra gente los principios
de solidaridad y cooperación ciudadana.
Servicios, ofrecemos una amplia gama de servicios que se ajustan a
los requerimientos de nuestros clientes:

Orlando.
 Estudios de Prefactibilidad y Factibilidad.
 Servicios Integrales modalidad EPC (Ingeniería, Procura y Construcción).
 Servicios Integrales modalidad AEPC (Arquitectura, Ingeniería, Procura y
Construcción).
 Servicios modalidad EPCM (Ingeniería, Procura y Gerencia de Construcción).
 Construcción Pesada, Movimiento de tierras, obras civiles y
montajes electromecánicos.
 Ingeniería Básica y de detalle.
 Logística y Procura.
1.2 Los Contratos de Obra
De acuerdo con el Código Civil, es una modalidad de prestación de servicios donde
intervienen dos partes: el ejecutor de la obra denominado Contratista y el cliente al cual
se le llama Comitente. En base a lo anterior es que el Código Civil en su articulo
1771 dice “por el contrato de obra, el Contratista se obliga a hacer una obra
determinada y el Comitente a pagarle una retribución, es este acuerdo de voluntades lo
que genera la relación jurídica entre las partes haciendo exigibles las obligaciones a
cargo de cada una de ellas”.
1.2.1 Clases de Contrato de Obra
El Código Civil considera dos criterios para la clasificación:
 Según la parte que suministre los materiales

Orlando.
 Según la forma que se pagará el precio
En el primer caso es evidente la clasificación, pero es en el segundo criterio donde
existen varias modalidades y que inclusive cada una de estas podría ser subdividida
teniendo en cuenta quien suministra los materiales.
A continuación explicaremos algunas de estas modalidades.
 Contratos a Suma Alzada
Sistema por el cual se pacta ejecutar una obra por una suma fija y en un plazo
establecido, la obra deberá estar definida por sus planos y especificaciones objeto del
contrato principal, es decir, que para contratar bajo esta modalidad debemos tener los
metrados exactos, para lo cual se debe contar con toda la ingeniería, ya que sólo se
podrán hacer reclamos, por variaciones en el proyecto y/o trabajos adicionales, lo cual se
estipula el en Art. 1776 del Código Civil que dice “El obligado a hacer una obra por
ajuste alzado tiene derecho a compensación para las variaciones convenidas por escrito
con el Comitente siempre que significara mayor trabajo o aumento en el Costo de la
Obra”.
 Contratos Llave en Mano
Sistema por el cual se contrata en conjunto la ingeniería, la construcción, el
equipamiento y montaje, hasta la puesta en servicio de determinada obra,
pudiendo
Orlando.
incluirse el financiamiento, para esta modalidad de contratación es vital que estén
definidas las especificaciones técnicas que rigen al proyecto.
Es fundamental para contratar llave en mano tener experiencia previa en el tipo de
obra que se está contratando.
 Contratos a Precios Unitarios
En esta modalidad se fijan precios unitarios a partidas pre-establecidas las que se
valorizan de acuerdo a los metrados realmente ejecutados. Los precios unitarios incluyen
los materiales, mano de obra, compras, gastos generales y utilidad.
 Contratos por Administración
Sistema por el cual el contratista se ciñe tan solo, a la dirección técnica y
administración de la obra, quien por tales servicios cobra un porcentaje de utilidad que
se aplica sobre el total del costo directo, el cual es asumido por el Comitente, y un
monto fijo por Gastos Generales, que incluyen los Costos Indirectos.
Existen otras modalidades como Sistema de Contratos de Administración con
Tope, por Concurso Oferta, pero que son combinaciones de los anteriores citados.
Orlando.
2. Crítica a la Eficiencia y Productividad en los Proyectos
de Construcción
Como empresas constructoras solemos evaluarnos respecto de nuestra competencia. Es
usual que asumamos que nuestra competencia son las otras empresas constructoras del
medio. En principio, esto es cierto aunque sólo parcialmente. Nuestro esfuerzo debe
centrarse, entonces, en la búsqueda de sistemas que nos brinden mejores estándares de
productividad mediante un manejo más profesional de nuestras actividades.
La fuente de competitividad de las empresas constructoras en el Perú ha sufrido una
serie de impactos frontales y cambios de rumbo a través de los años. No es difícil apreciar
que en los años 80, bajo condiciones de mercado diferentes, era mucho más rentable
invertir en ser más competitivos a través del manejo de contactos, manejo del cambio del
dólar, etc. Esto generó un severo deterioro en el nivel competitivo real de nuestras
empresas al enfrentarnos luego a condiciones de mercado abiertas.
Lo cierto es que en los años 90 e inicios de este siglo se ha perfilado otro esquema
de competencia. Muchas empresas constructoras no pudieron ajustarse a las nuevas
condiciones de mercado y han sucumbido. Otras han emprendido viaje hacia la búsqueda
de mayor eficiencia con diferentes niveles de profundización y con diferentes resultados a
la fecha.
Orlando.
Las crisis son beneficiosas en cierto modo, ya que depuran el mercado. Sin embargo,
cuando son demasiado prolongadas, el deterioro se generaliza. A inicios del siglo XXI,
volvemos a la disyuntiva de enfrentar la competencia con mayor productividad y
eficiencia o, si este esfuerzo no valiera la pena, buscar formas informales de aumentar
nuestra competitividad.
Consideramos que nos debemos preguntar hacia dónde queremos ir como industria
y como país. No debemos perder de vista el horizonte de largo plazo y mantener el
optimismo en remontar la crisis en un tiempo prudencial.
Una forma muy frecuente de enfrentar la competencia y de aumentar la productividad
es a través del uso de subcontratos. Esta práctica se justifica sobre la base de la
experiencia de muchas industrias (i.e., la industria de fabricación de turbinas para
aviones), en la que se opta por un especialista para la fabricación de cada parte mayor;
de esta forma cada uno de éstos brinda su mayor experiencia y eficiencia en la
fabricación del elemento que se integra al conjunto. Esto podría aplicarse también a la
construcción; pues, al comparar mediciones de eficiencia en el uso de recursos (mano
de obra) entre el contratista general y el subcontratista, se suele observar que el
subcontratista es más eficiente.
Por otra parte, sin embargo, algunas industrias usan el subcontrato de mano de obra
para esquivar el pago de leyes sociales y otros tributos, o como una forma de reducir los
jornales estándares de construcción civil y descuidan intencionalmente la forma en que el

Orlando.
subcontratista paga sus jornales. No es poco común observar que algunas empresas
basan su búsqueda de eficiencia y competitividad en dichas prácticas.
Adicionalmente, en el aspecto de la productividad, el uso de los subcontratos tiene una
serie de aspectos negativos. En principio, la construcción está compuesta (a diferencia de
otras industrias más sofisticadas) de actividades relativamente sencillas (colocar ladrillo,
vaciar concreto, colocar encofrado, etc.). Pese a que es virtualmente imposible que una
empresa constructora sea especialista en todo, es también inconcebible que tenga que
delegar todas sus actividades a subcontratos que sean más eficientes que ella. Esto
significaría que si no podemos ser competitivos en actividades tan simples y primarias
como colocar ladrillo o vaciar concreto, posiblemente deberíamos buscar otra actividad en
la cual sí podamos competir.
El subcontratista, por su parte, busca su propia eficiencia y no necesariamente la
eficiencia de la obra en su conjunto. Por ejemplo, tenemos un excelente subcontratista de
habilitado y colocación de fierro, quien obtiene constantemente 0.04 HH/KG. Sin
embargo, para obtener ese promedio trabaja bajo su propia secuencia, despreciando la
secuencia general de obra que optimiza el conjunto. El bajo consumo de horas hombre en
fierro se traducirá en un mayor consumo de horas hombre en las actividades precedentes y
las que siguen. Por lo tanto, el ahorro puntual en la actividad fierro se convertirá en una
fuente de ineficiencia y pérdidas en el resto de actividades. La eficiencia de una obra no se
da a través de la búsqueda de eficiencias parciales sino a través del manejo profesional
de
Orlando.
la gestión de operaciones en su conjunto. El uso inadecuado de los subcontratos redunda
en una menor eficiencia de nuestras empresas.
En resumen, el abuso de la subcontratación reduce eficiencia a largo plazo de las

al
empresas constructoras y el know how pasa a los subcontratistas, los cuales irán
asumiendo porciones mayores del negocio con el paso del tiempo. La subcontratación,
además, reduce la posibilidad de la empresa constructora en optimizar sus procesos en el
tiempo y, por ende, produce una reducción de la competitividad de la empresa. Cabe
preguntarse: si una empresa constructora opta por subcontratar la mayor parte de sus
actividades, ¿qué impide a las empresas de la competencia subcontratar a los mismos a
igual precio? En ese caso, ¿cuál sería la ventaja competitiva que marcaría la diferencia
entre dos empresas constructoras?
Las técnicas de gerencia de empresas así como las de gestión de proyectos y procesos
han avanzado substancialmente en los últimos años y brindan herramientas muy
poderosas que permiten lograr resultados susceptibles de cuantificación.
Hace unos años, la gerencia centraba su esfuerzo principalmente en la experiencia,
el sentimiento, el olfato, o como se le quiere llamar a la toma de decisiones que no está
apoyada de forma concreta en herramientas específicamente diseñadas para ello. La
experiencia y otros elementos de decisión no han perdido su importancia. Es solo que
ahora podemos alimentar nuestro criterio con datos numéricos, los cuales van mejorando
el porcentaje de aciertos de forma significativa. Si bien en los últimos 10 años se
ha
Orlando.
promovido de forma personal e institucional la profesionalización de nuestras gerencias,
en el ámbito del país todavía estamos muy lejos de las metas necesarias para generar
un cambio en nuestra sociedad.
En el caso específico de la construcción, el primer paso dentro del cambio es el aceptar
que podemos hacer las cosas mejor, que existen herramientas que no conocemos que nos
pueden ayudar a lograr el cambio. Además, debemos tener la fuerza y el empuje para
aplicar dichas herramientas sin cejar hasta generar los cambios que necesitamos.
En estos tiempos de cruenta competencia en la que nos encontramos, las empresas
constructoras se han visto obligadas a reducir sus precios de construcción sobre la base de
ajustar sus precios unitarios (en algunos casos con mejoras en sus procesos constructivos
así como la gestión de producción de los mismos), además de reducir sus gastos generales
y porcentajes de utilidad. En algunos casos, se ha optado por ajustar los precios a los de
mercado. Es decir, si en una licitación la competencia estaba al 80% del presupuesto base,
ciertas empresas habían optado por bajar sus precios, prácticamente a ciegas, algunas sin
evaluar si sus sistemas constructivos y sus sistemas de gestión realmente permitían
obtener dichos costos. Otras empresas optaron por no cobrar por sus equipos, otras por no
cobrar por sus ingenieros, ya que en ambos casos estos eran costos directos que la
empresa iba a asumir de cualquier forma si es que no tuviese obras. Algunas pocas
optaron por ganar obras a cualquier precio, con el objetivo de postergar sus deudas unos
meses, con la esperanza de que la situación mejorase.

Orlando.
Si bien es necesario conseguir proyectos para poder subsistir en este negocio, la
competitividad de largo plazo está dada en gran medida por otros factores. Gran parte de
ella está dada por la consecución de forma pareja y estable de los márgenes establecidos
en los presupuestos. Muchas empresas muestran records de ganancias de utilidades en
algunas obras y de pérdidas en otras. Las que sumen un monto mayor en azul que el
monto rojo harán utilidades al final del año y las que no, arrojarán pérdidas.
Para mejorar este aspecto de competitividad de largo plazo uno de los principales
factores es contar con un sistema apropiado para controlar el proyecto. En el terreno, en la
faena de construcción es donde se hace o se pierde el dinero. Por ende se debe establecer
un sistema homogéneo en todos los proyectos de construcción que permita que las obras
se manejen bajo un esquema de optimización constante, sin que la persona que dirija la
obra genere diferencias substanciales en las utilidades obtenidas de obra en obra.
Actualmente carecemos de una herramienta sencilla y estándar para el control del
planeamiento y los costos, los diferentes proyectos no son controlados bajo una misma
metodología sino sólo de un mismo resultado final denominado Resultado Operativo, el
cual refleja principalmente la utilidad obtenida en la obra.
El sistema de Planeamiento y Control de Costos por Procesos que se presenta en este
informe brinda las herramientas adecuadas para manejar los proyectos mediante la
aplicación de conceptos y técnicas de mejoras de la eficacia y eficiencia de los procesos
constructivos, lo cual genera mayores utilidades.

Orlando.
Un buen sistema de Control de Proyectos (junto con un buen sistema de presupuestos)
asegurará obtener los márgenes presupuestados en cada proyecto y, por tanto, asegurará
los ingresos que le dan estabilidad a las empresas constructoras en el tiempo. Ciertamente,
los gastos de oficina central y el manejo financiero de la empresa deberán ir de
acuerdo con políticas de austeridad para que la utilidad de los proyectos se vea reflejada
en el balance final de la empresa.

Orlando.
3. Propuesta: Implantación del Sistema de Planeamiento y
Control de Costos por Procesos para Proyectos de
Construcción
3.1 Proyecto, Proceso, Fases, Elementos y Flujo del Control de Proyectos
Proyecto: Conjunto de actividades destinadas a alcanzar una meta
especifica; necesariamente deben tener un inicio y un término, y debe
involucrar la utilización de recursos y tiempo. Cuando nos referimos a un Proyecto
debe entenderse, principalmente, como un Proyecto externo dentro del giro del negocio de
Cosapi S.A.
Proceso: Conjunto de procedimientos sucesivos que conforman una actividad u
operación determinada, identificable y mensurable; con responsables y recursos
específicos.
Orlando.
 Se determinara la matriz que validara el ingreso de los costos y el control del
planeamiento de obra, dicha matriz representará en la parte de las filas las diversas
actividades que se realizaran en el proyecto como por ejemplo: excavación,
relleno, concreto; por el lado de las columnas estaría representando las diversas
áreas que componen el proyecto como por ejemplo: reservorio 01, reservorio 02,
bocatoma.
Área 01 Área 02 Área 03 Área 04

Actividad O
01
Actividad K O
02
Actividad K
O O O
03
Actividad O K K
O K
O
04 K K K
 Se debe considerar que no necesariamente la intersección de una actividad y una
área nos dará un proceso, pues podría ocasionar que el control del proyecto
resultara bastante engorroso, debemos de analizar el esfuerzo-beneficio en el que
se incurriría si se dividiera el proyecto en demasiados procesos, pues existirán
procesos talvez con un monto de venta tan pequeño que no incidirá mucho en
el total venta del proyecto por tanto su control de manera independiente no tendría
un impacto trascendente en el proyecto, por tanto estos pequeños procesos deberán
de ser absorbidos por otros con un mayor porcentaje de venta.
Área 01 Área 02 Área 03 Área 04

Actividad Proceso
01
Actividad 01 Proceso
02
Actividad 03 Proceso 04 Proceso
03
Actividad Proceso Proceso0506
04 02
Orlando.
Fases del Control de Proyectos: Planeación y Control de Costos
 Planeación:
 Establecer los objetivos del proyecto y la carga de trabajo
 Delinear la organización del proyecto/equipo
 Definir el trabajo
 Determinar el tiempo
 Establecer los requerimientos de recursos y su disponibilidad
 Evaluar, optimizar y congelar el programa meta
 Control de Costos:
 Establecer el presupuesto base
 Seguimiento de avances y costos reales
 Comparar avances y costos reales contra el programa meta
 Usar el programa meta para guiar las decisiones
 Actualizar y modificar el programa meta con datos realistas
 Analizar y evaluar el rendimiento
 Pronosticar, analizar y recomendar acciones
 Comunicar los objetivos del proyecto
Elementos del Control de Proyectos: Los datos del programa, los recursos y los costos
son los elementos fundamentales del control de proyectos. Estos elementos
están
Orlando.
íntimamente relacionados; un cambio en uno de ellos tiene un impacto directo en
los otros.
Programa
Control
de
Proyectos
Recursos
Costos
Orlando.
Fluj o del Control de
Proyectos:
Información del Proyecto
Desarrollo del Equipo
Compromiso de Organización
Actividades de Planeación y
Control de Costos por Procesos
Definición de Alcances
Definición de Procesos
Desarrollo del Programa

Estimación de Costos Planeación de Recursos
Distribución de Información
Actualización del Proyecto
Reportes de Rendimiento
Existen
Cambios
Si
No
Esta No
terminado el
Proyecto
Si
Cierre del Proyecto
Cierre Administrativo
Término del Proyecto

Orlando.
3.2 Control de Planeamiento por Procesos
El esfuerzo que se realiza para lograr la planificación general es grande, ya que se
plantea toda la obra, lo que nos obliga a analizar y programar un gran número de
actividades, ver su correlación, determinar la compatibilidad en el uso de recursos y
equipos, etc. De acuerdo con nuestra experiencia, sin embargo, dicha planificación suele
desviarse del planteamiento original el primer día de trabajo. Por consiguiente, no queda
otro camino que volver a planificar la obra completa regularmente, o abandonar el
esfuerzo de planificación y usar la planificación original solo como un marco de
referencia. Además, por lo general, siempre está atrasada, por lo que no cumple su función
de planificación (previa al trabajo) y en el mejor de los casos sirve para presentarla a la
supervisión o al propietario. La segunda opción suele ser la más frecuente,
desafortunadamente.
La confiabilidad que podemos obtener de una planificación general muy detallada es
muy baja. Recomendamos iniciar la obra, con una planificación general por hitos. El logro
de objetivos parciales se obtendrá a través de planificaciones detalladas por procesos, de
corto plazo. Las planificaciones de corto plazo comprenden planes de trabajo para un
horizonte máximo de cinco semanas y, por lo general, replanificadas con el responsable de
procesos entre cada 1-3 semanas. Dichas planificaciones van de acuerdo con la
planificación general por hitos.
La planificación por procesos de un horizonte corto nos permite lograr un porcentaje
de cumplimiento del orden del 100%, es decir, cumplimos efectivamente todas

las
Orlando.
actividades que planificamos para dicho periodo, lo cual nos lleva a cumplir tanto los
plazos parciales de la obra como los plazos totales. Tal afirmación, que podría sonar a
utopía, es una realidad cuando se aplica el sistema propuesto. De esta forma, la obra se
planifica con el detalle necesario, pero asegurando la confiabilidad que necesitamos de
un sistema de planificación.
El siguiente gráfico extraído es el control de uno de los procesos de la obra que hemos
construido últimamente de la cual hablaremos en el capitulo 5 del presente trabajo, (la
obra es la construcción de dos reservorios de tierra para la regulación horaria del río
Santa, para la Central Hidroeléctrica del Cañón del Pato), donde se presenta el
cumplimiento de la planificación semanal, así como la replanificación (proyección), para
lograr el objetivo de terminar en la fecha de entrega según la planificación programada.
Curva de Avance Programado Vs Actual
75,000
65,000
Programado
55,000
Real
m3
45,000 Proyectado
35,000
25,000
17-Dic
24-Dic
31-Dic
07-Ene
28-Ene
14-Ene
21-Ene
04-Feb
11-Feb
18-Feb
25-Feb
04-Mar
11-Mar
Fuente: Sistema de Planeamiento y Control por Procesos, Anexo 01

Orlando.
Por otro lado, la combinación de una planificación maestra por hitos con
planificaciones detalladas por procesos de corto plazo nos permite concentrarnos en
estas últimas y, consecuentemente, es mucho más fácil corregir los recursos necesarios en
función de los metrados faltantes y de la secuencialidad de los trabajos pendientes.
Ajustar la planificación sin un cálculo detallado de metrados faltantes y de los recursos
necesarios para culminar en un determinado plazo es un autoengaño. En muchos casos el
fiel cumplimiento de la planificación depende en gran medida de factores externos de esta
(como el clima) y de otros factores relacionados directamente con nuestra gestión, como
es la logística de materiales, equipos, mano de obra e información, así como el flujo de
dinero (caja). Sea cual fuere la razón del retraso en el avance de la obra, para no variar
el plazo final de entrega se debe replanificar la cantidad de recursos.
El siguiente grafico muestra la curva “S” de avance general de obra, en el se
observara el avance programado del proyecto así como el avance actual, del mismo modo
muestra el inicio de los procesos en obra distribuidos en el tiempo, al centrar nuestra
atención en el avance por procesos, consecuentemente tendremos el control del avance
general del proyecto.

Orlando.
Client: EGEN OR S.A. CURVA "S" DE AVANCE GENERAL - EMBALSE SAN DIEGO
Contractor: COSAPI S.A. CONTRACT PROGRESS CHART - CONSTRUCTION
Description: Reservorios de Regulación Horaria San Diego
Contract Start : 09-May-00
Contract Finish: 30- Mar-01
WORKI TEM Physical % of Work Item Physical% MONTHS

Sale Contract
Pay Item Weight ofJob
No. Base
No. Description Sched Actual Complete Cut Off Date may-00 jun-00 jul-00 ago-00 sep-00 oct-00 nov-00 dic-00 ene-01 feb-01 mar- 01
Month No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
PROCESOS EN SAN DIEGO - CARAZ
1 P-01 Obras Preliminares 454,396 5.6% 72% 70% 3.9% Sche. 8% 15% 22% 29% 36% 43% 50% 58% 72% 85% 100%
Act. 7% 14% 20% 26% 35% 40% 47% 56% 70%
2 P-02 Accesos y Desvios 265,291 3.3% 92% 89% 2.9% Sche. 4% 10% 25% 40% 55% 70% 78% 88% 92% 98% 100%
Act. 3% 8% 22% 37% 52% 66% 74% 85% 89%
3 P-03 Excavaciones 2,552,317 31.7% 97% 98% 31.0% Sche. 5% 18% 30% 55% 80% 88% 94% 97% 100% 100%
Act. 3% 17% 31% 56% 79% 89% 93% 98%
4 P-04-01 Rellenos 570,391 7.1% 80% 71% 5.0% Sche. 4% 16% 30% 50% 65% 70% 80% 92% 100%
Act. 3% 13% 27% 45% 58% 64% 71%
5 P-04-02 Producción y Colocación de Filtros 446,788 5.5% 75% 70% 3.9% Sche. 12% 25% 38% 52% 68% 75% 90% 100%
Act. 10% 22% 35% 49% 63% 70%
6 P-05-01 Colchones 160,254 2.0% 60% 50% 1.0% Sche. 10% 20% 35% 48% 60% 75% 100%
Act. 9% 18% 31% 44% 50%

7 P-05-02 Enrocados 200,348 2.5% 80% 60% 1.5% Sche. 12% 20% 32% 44% 56% 68% 80% 95% 100%
Act. 9% 15% 24% 31% 42% 52% 60%
8 P-06-01 Producción y Colocación de Concreto 1,513,432 18.8% 78% 72% 13.5% Sche. 8% 18% 30% 38% 51% 60% 71% 78% 90% 100%
Act. 7% 16% 27% 35% 46% 54% 64% 72%
9 P-06-02 Acero Estructural 798,419 9.9% 76% 47% 4.7% Sche. 2% 8% 16% 20% 24% 36% 48% 60% 76% 90% 100%
Act. 1% 5% 10% 13% 15% 22% 30% 38% 47%

10 P-07 Administración y Almacén 1,095,380 13.6% 88% 85% 11.6% Sche. 5% 10% 18% 30% 42% 55% 68% 79% 88% 95% 100%
Act. 5% 9% 17% 29% 40% 52% 65% 76% 85%

Scheduled Actual
TOTAL 8,057,016 100% 79.1%
Scheduled - Period 117,701 399,090 753,107 860,963 1,172,142 1,356,864 827,824 743,680 614,655 711,181 499,810
Scheduled - Cumulative 117,701 516,790 1,269,897 2,130,860 3,303,002 4,659,867 5,487,690 6,231,370 6,846,025 7,557,206 8,057,016
Actual - Period (Expended) 87,583 254,475 621,796 625,145 945,190 1,147,855 813,389 808,816 987,493
Actual - Cumulative (Expended) 87,583 342,058 963,854 1,588,999 2,534,189 3,682,044 4,495,433 5,304,249 6,291,743
% COMPLETE
Scheduled - Physical % of Job Complete 1.5% 6.4% 15.8% 26.4% 41.0% 57.8% 68.1% 77.3% 85.0% 93.8% 100.0%
Actual - Physical % of Job Complete 1.1% 4.0% 11.0% 16.0% 24.0% 40.0% 56.0% 68.0% 79.1% 90.0% 100.0%
Los pasos necesarios para la generación de una planificación maestra por hitos son:
metrado de partidas, definición de métodos constructivos, cálculo de velocidades de cada
partida en función de la tecnología seleccionada, cálculo de hitos intermedios así como la
magnitud de los recursos necesarios.
3.3 Sistema de Control de Costos por Procesos
El sistema de control de costos por procesos hace hincapié en la acumulación de
costos para cierto periodo de tiempo determinado por el usuario: semanal, quincenal o
mensual, los cuales tienen una persona responsable designada por el Jefe de Proyecto.
Orlando.
Los costos que son directos con respecto a los procesos son los que tienen
importancia a los fines de control. Los costos que se relaciona directamente con el
producto también se relacionan directamente con los procesos. Sin embargo, para
propósitos de costeo de los productos, los costos que tienen una relación indirecta con
los procesos se asignan a éstos sobre alguna base razonable.
Después de acumular los costos por procesos, se preparan los informes de control para
la gerencia. Los costos por los cuales es responsable el Jefe de Proceso, se compara con
alguna medida de actuación (costo presupuestado, costo meta o costo de periodos
anteriores).
El siguiente cuadro muestra el formato resumen utilizado en cada proceso para la
determinación de los costos unitarios, es de esta manera que se medirá el performance de
cada proceso.
Presupuesto Presupuesto Acumulado al 21- 22-Ene-01 al 28- Acumulado al 28-

Descripción U Original Meta Ene-01 Ene-01 Ene-01
nd Canti Cost Canti Cost Cantid Cost Cantid Cost Cantid Cost
dad o dad o ad o ad o ad o
RESUMEN
COSTO DIRECTO $
$/
COSTO N Un
SUPERVISIO $
COSTO TOTAL $/
$
$/
Un
El costo unitario del producto se obtiene dividiendo el costo de las unidades
procesadas entre el número de unidades procesadas. Estos costos unitarios se van
acumulando a medida que pasan los periodos de tiempo. Estos datos de costo del
producto
Orlando.
se usan luego para la determinación de la utilidad de cada proceso, así como las
decisiones administrativas, tales como la identificación de recursos que inciden en mayor
grado en el costo del producto.
Como los elementos no se incorporan de la misma forma a los procesos, sino que lo
hacen en distintos tiempos y cantidades, surge una dificultad para el cálculo del costo
unitario, que se supera con el concepto de producción equivalente.
La producción equivalente es el número de artículos que se terminarían si todos los
costos o esfuerzos del periodo se aplicaran exclusivamente a terminar unidades. Dicho en
otros términos: la medición del trabajo realizado en un proceso en base a productos
totalmente finalizados. Se calcula estableciendo el grado de avance o de terminación de la
producción en proceso, sea tanto inicial como final. El cálculo del grado de terminación o
de avance es competencia del ingeniero responsable del proceso, no es tarea del ingeniero
de costos.
Un control de costos por procesos efectivo se caracteriza por la correcta
observación de los siguientes aspectos:
 Delineación de centros de responsabilidad. Un “centro de costos” representa un
proceso.
 Delegación de autoridad.
Orlando.
 Estándares de costos. El control de costos supone la existencia de un criterio razonable
para medir la participación. El individuo cuya responsabilidad se evalúa debe
participar en la elaboración de los estándares.
 Determinación de costos controlables. Sólo los costos que son controlables
directamente por un individuo deben considerarse en la evaluación de su
responsabilidad.
 Informe de costos. Se requieren informes de costos significativos y oportunos, los
cuales deben comparase con los resultados reales y los estándares.
 Reducción de costos. El control de costos por procesos alcanza su máximo nivel
de perfección cuando existe un plan formal para eliminar las desviaciones de las
normas de costos.
Es conveniente comparar los costos unitarios reales con:
1. Costos unitarios presupuestados.
2. Costos unitarios estándares.
3. Costos unitarios reales de periodos anteriores.
Los costos presupuestados (originados en la sede central y con los cuales se gana la
licitación), son estimados de lo que se considera que serán los costos. Los costos
estándares o meta (realizados en obra por el jefe del proyecto, el ingeniero responsable del
Orlando.
proceso y el ingeniero de costos), son medidas de lo que se considera que deberían ser
los costos, por tanto será el mejor criterio para medir la eficiencia de los procesos. Los
costos reales representan lo que fueron los costos.
El siguiente gráfico extraído es el control de uno de los procesos de la obra que
se mencionó anteriormente para la Central Hidroeléctrica del Cañón del Pato, en él se
observará el costo unitario meta (presupuesto meta), el costo unitario del periodo
(semanal), y el costo unitario real acumulado el cual debería tener la mayor parte de
nuestra atención, pues como sabemos el costo unitario de cada periodo trae consigo su
propio nivel de eficiencia, que no necesariamente es la tendencia de la eficiencia del
proceso.
Tendencia del Costo Unitario Acumulado
3.00
2.80
Presupuesto Meta
2.60 Acumulado Real

Semanal
US$/m3
2.40
2.20
17-Dic
24-Dic
31-Dic
07-Ene
21-Ene
28-Ene
14-Ene
18-Feb
04-Feb
11-Feb
25-Feb
04-Mar
11-Mar
Para efectos de control, el formato del costo por procesos, esta distribuido en
los siguientes rubros:

Orlando.
1. Materiales:
 Materiales directos, es el valor de los bienes y/o insumos sin incluir I.G.V.,
que se encuentra especificado en las ordenes de compra, las cartas de crédito
y rendiciones de gastos; y que van a quedar incorporados como parte del
proyecto contratado.
 Materiales indirectos, es el valor de los bienes y/o insumos sin incluir I.G.V.,
que se encuentra especificado en las ordenes de compra, las cartas de crédito
y rendiciones de gastos; que corresponden a los procesos de dirección,
administración y campamentos.
2. Mano de Obra:
 Mano de Obra Dir ecta, comprende el costo de las H-H necesarias para
culminar la obra, y forman parte de los recursos de los procesos directos. Estas
H-H están directamente relacionadas con la producción, es decir con el
volumen de trabajo a realizar (m3, m2, etc.), y los rendimientos a obtener
(h- h/m3, h-h/m2, etc.). Hay que tener en cuenta, que dicho costo no sólo
incluye jornales, sino también las leyes sociales, como son seguro social, A.F.P.
ó S.N.P., dominicales, feriados, impuesto a las remuneraciones,
indemnizaciones, etc.
 Mano de Obra Indirecta, comprende el costo de las H-H necesarias para
culminar la obra, y forman parte de los recursos de los procesos indirectos, este
Orlando.
consumo de horas depende el tiempo de duración de la obra. Así también, hay
que tener en cuenta que dicho costo no sólo incluye jornales, sino también las
leyes sociales, como son seguro social, A.F.P. ó S.N.P., dominicales, feriados,
impuesto a las remuneraciones, indemnizaciones, etc.
3. Supervisión:
Este rubro corresponde a todos los empleados (Jefes de obra, Ingenieros
Asistentes, Ingenieros Júnior, Administrativos, Supervisores, etc.), necesarios para
la supervisión y desenvolvimiento administrativo de la obra. Y, está compuesto
por:
- Sueldos y leyes sociales (aproximadamente 1.5 veces el sueldo).
- Viáticos, alojamiento y pasajes
4. Equipos:
Es la tarifa por mes que se carga por un equipo en la planilla del costo.
Esta tarifa puede ser interna de COSAPI S.A. ó de terceros. La tarifa incluye la
depreciación, los gastos de mantenimiento, seguros, inflación e intereses de
capital.
5. Vehículos:
Es la tarifa (COSAPI S.A. ó de Terceros) por mes, cargada al costo por el uso
de los vehículos en obra. También se debe incluir en el costo de vehículos los
fletes de movilización de equipos y materiales a la obra.

Orlando.
6. Sub -contratos:
Es la cesión de una parte de ejecución de la obra; a través de un contrato entre
COSAPI S.A. y un tercero (empresa completamente constituida). Se cargará al
costo en el proceso correspondiente, los montos totales de los sub-contratos de
obra correspondiente a los trabajos a realizar por subcontratistas, que está
compuesto por lo valorizado según los avances que se verifican directamente en
obra.
1. Gastos Generales:
Está compuesto por todos aquellos costos necesarios, para llevar adelante la
gestión administrativa de las obras como por ejemplo:
- Seguros
- Costo de carta fianza
- Sencico
- Útiles de oficina y copias
- Correos
- Comunicaciones, movilidad y gastos de viaje
- Servicio de electricidad, agua y teléfono
- Atenciones al personal
- Gastos de representación
- Otros.
Orlando.
3.4 Valor Ganado en los Proyectos
Es un concepto aplicado en conjunto con los sistemas de “Control de Costos y
Cronogramas” de proyectos para monitorear la performance del costo y de los
cronogramas y prever la posibilidad de sobrecostos facilitando la toma de acción
correctiva temprano en el ciclo de vida de un proyecto. Es una técnica simple pero
práctica que fue desarrollada por el gobierno de los Estados Unidos para ser utilizada
inicialmente en grandes proyectos de tecnología y sistemas militares donde existía un
riesgo de incurrir en sobrecostos y por su eficacia fue luego aplicada en todos los
proyectos manejados por el gobierno americano desde 1965. Se basa fundamentalmente
en la metodología del PMI (Project Management Institute) que predica que todo proyecto,
no importa el tamaño, debe ser Definido, Planeado, Estimado y Controlado durante su
ciclo de vida. En su forma mas básica es una herramienta de administración que al ser
usada en conjunto de otras herramientas conocidas como el Costo y el Cronograma dan
una señal de “alerta temprana” que dice: “basándonos en el plan de performance del
proyecto actualmente aprobado, y basándonos en la performance real del proyecto
medida hasta un momento dado y comparándola contra ese plan, el proyecto
probablemente tomará tanto tiempo en ser finalizado y costará tanto dinero dentro de un
rango”.
Esta alerta normalmente se obtiene tan temprano como el 15 al 20% de avance real
de un proyecto. A tiempo para tomar acción correctiva para alterar el resultado
desfavorable pronosticado.
Orlando.
El concepto de Valor Ganado permite al equipo de Gerencia de Proyecto monitorear
su desempeño contra un cronograma y presupuesto detallados y ese monitoreo provee una
valiosa información principalmente centrada alrededor de los Índices de Performance del
Costo (CPI – cost performance index) y el Índice de Performance del Cronograma (SPI
– schedule performance index). Estos dos indicadores se hacen evidentes tan temprano
como el 15 – 20% de avance real de un proyecto y permiten determinar estadísticamente
cuánto tardará el proyecto en finalizar todo el trabajo, y cuánto presupuesto requerirá el
proyecto para poder finalizar todo el trabajo.
Consideremos el siguiente ejemplo en el cual se muestra un plan de gastos de
$100,000 para el proyecto que dura 4 trimestres (12 meses) con un ratio de gastos lineal
de $25,000 por trimestre.

Orlando.
Método del Valor

100 Ganado 100
80
75
60
miles $
50
40
25
22
20 20
0 0
0 1 2 3 4 5
trimestres
Co Planeado Co Actual Valor
Elaboración Propia sto sto Ganado
Al final del primer trimestre el plan aprobado de gastos programaba $25,000, sin
embargo los resultados del periodo muestran solo $22,000 en gastos realmente
incurridos. Se pregunta ¿Esta retrasado el proyecto $3,000 del plan aprobado (12% de
atraso en el periodo ejecutado / 3% de atraso sobre el total del costo)?, por otro lado
el informe de planeamiento nos dice que hemos avanzado un equivalente al 20%.
Valor Ganado = % Avance Real x Presupuesto Original

Orlando.
Entonces tenemos:
Costo Planeado = $ 25K
Valor Ganado = $ 20K
Costo Actual = $ 22K
El índice de performance del cronograma (SPI) enfrenta la primera interrogante:
¿Cuánto tardará el proyecto en terminar todo el trabajo? En nuestro ejemplo se ha
establecido un plazo de 4 trimestres para el proyecto de construcción. Sin embargo
después del primer trimestre se puede determinar la eficacia del programa. El plan
demandaba $25K de trabajo para el primer trimestre pero sólo se avanzó el equivalente
$20K de Valor Ganado, es decir el proyecto esta retrasado el equivalente a $-5K de
lo planeado. A este ratio de desempeño el proyecto probablemente tomará más de un año
en terminarse. El proyecto ha conseguido un índice de performance del programa (SPI) de
.8, según la siguiente formula:
Índice de Performance del Programa (SPI) = Valor Ganado / Valor

Planeado
Índice de Performance del Programa (SPI) = Avance Real / Avance Planeado
Este índice es una herramienta valiosa que usada en conjunto con otras herramientas
de planeamiento, en particular con el método de rutas críticas (CPM – critical path

method), sirve para predecir la probable fecha de término del proyecto. También se usa
en conjunto con el CPI para predecir el total de fondos para completar el proyecto.
Orlando.
El índice de performance del costo (CPI) enfrenta la segunda interrogante: ¿Cuánto
costará terminar todo el trabajo?
En nuestro ejemplo se ha establecido un plan de gastos fijos de $100K, ¿será así? Para
determinar el mínimo presupuesto que se requerirá para completar todo el trabajo
debemos de determinar el factor de eficiencia del costo después del primer trimestre.
Relacionando el Valor Ganado contra el costo realmente gastado para ejecutar ese trabajo
se determina el índice de eficiencia o performance del proyecto. Dividiendo el Valor
Ganado de $20K entre la cantidad realmente gastada $22K determinamos que el CPI es de
.91 para el proyecto, en otras palabras por cada dólar que el proyecto gastó solo se realizó
$0.91 dólares del Valor Planeado.
Este índice es una poderosa herramienta para predecir los costos finales requeridos
para terminar el trabajo. El CPI puede ser usado solo o en conjunto con el SPI para
predecir un rango estadístico del costo total estimado para ejecutar el proyecto.
Índice de Performance del Costo (CPI) = Valor Ganado / Valor Gastado
Índice de Performance del Costo (CPI) = Costo Estimado / Costo Real
Una vez que el proyecto ha establecido su CPI y su SPI basados en el desempeño
hasta la fecha se pueden usar estos índices para predecir la cantidad de fondos que se
requerirán
Orlando.
para terminar el trabajo. Este tipo de predicción estadística sirve de “control de sanidad”
de la dirección del proyecto. Un presupuesto realista detallado del trabajo por completarse
es siempre el método de predicción de costos preferible, pero el chequeo estadístico es un
punto de control poderoso y práctico para esas proyecciones detalladas.
En nuestro ejemplo, de manera estadística con los datos de Valor Ganado se
puede dividir el presupuesto total de $100K entre el índice de performance del costo (CPI)
de .91 y rápidamente predecir que se requerirán $110K para completar el proyecto. Esta
técnica ha sido demostrada en ser un confiable indicador del “mínimo” costo total
requerido, o en otras palabras el mejor de los casos que podría ocurrir según las
estadísticas actuales, según la siguiente formula:
Valor Planeado Total / CPI = Mínimo Presupuesto Estadístico Requerido
Un segundo método propone multiplicar el CPI de .91 por el índice de performance
del cronograma (SPI) de .8 y obtener el producto resultante (.728) para estadísticamente
predecir el máximo presupuesto que se podría requerir para completar el proyecto,
según la fórmula:
Valor Planeado Total / CPI * SPI = Máximo Presupuesto Estadístico Requerido
De esta manera se incorpora la condición de atraso al de sobrecostos incurridos hasta
la fecha para obtener una estimación más severa de lo que costará el proyecto de $137K.
Orlando.
Muchos consideran que este es el extremo superior o “más extremo de los
casos probables” de lo que podría costar el proyecto según las estadísticas actuales.
Con esta información podemos determinar un rango probable de Costo Total de entre
$110K - $130K y podemos comparar esto con el presupuesto detallado del trabajo por
completarse que se debe hacer y cualquier diferencia entre ellos debe ser discutida.
3.5 Índices de Control de Productividad
Eficiencia y Eficacia: Peter Drucker, considerado como el padre de la Administración
Moderna, ha señalado que el desempeño de un gerente puede medirse a través de
dos conceptos; eficacia y eficiencia. Dice que eficiencia significa “hacer correctamente
las cosas” y que eficacia significa “hacer las cosas correctas”.
DIAGRAMA DE OBJETIVOS
Utilización de Recursos
BUENA POBRE
ALTO Efectivo y Eficiente Efectivo pero Ineficiente

Logros Área de alta Productividad
de Metas
BAJO Eficiente pero Inefectivo Inefectivo e Ineficiente
Orlando.
La Eficiencia, se mide por la siguiente expresión matemática; para efectos de
Controlar el Proyecto consideraremos como recursos los Costos Unitarios Estimados
(Meta) y el Costo Unitario Real respectivamente.
Eficiencia = Recurso Estimado x 100

Recurso Utilzado
CPI = C.U. Estimado x 100

C.U. Real
CPI : Cost Performance Index
La Eficacia, se mide por la siguiente expresión matemática; para efectos de
Controlar el Proyecto consideraremos como producción los Avances Reales y Avances
Estimados (Meta) respectivamente.
Eficacia = Producción Real x 100

Producción Planeada
SPI = Avance Real x

100 Avance Planeado
SPI: Schedule Performance Index
Óptimos niveles de Eficiencia y Eficacia en los proyectos es la garantía para los
accionistas de la Organización, de que su inversión es rentable como resultado de la
Productividad, esto es, para lograrla no se recurre a vender activos, elaborar figuras
contables o hacer despidos masivos de personal, sino a armonizar los sistemas productivos
en términos de Eficiencia y Eficacia, tal como se muestra en el siguiente gráfico.

Orlando.
Productividad
Eficiencia Eficacia
Recursos Procesos Producto Cliente
3.6 Resultado Operativo de l Proyecto
El resultado operativo no es otra cosa que el programa de obra valorizado, tanto en lo
referente a la venta, como en el costo. Debe entenderse la íntima relación entre ambos
conceptos: venta real proyectada (Programa valorizado de venta) y los recursos que
disponemos para generarla (costos reales). La proyección depende básicamente del
planeamiento que debe cuantificar y valorar todas las obligaciones contractuales
establecidas en el contrato.
Orlando.
Formato del Resultado Operativo
Ultima Semana Total Previsto

Descripción Und Previsto Real Acum Proyección Actual
Ene-01 Actual
Venta
Venta Directa $
Venta E/D= Venta
Venta Indirecta $ Aplicada - Venta Real Venta Aplicada=
Venta Exceso/Defecto $ Costo Real / (1 - Margen Obra) Venta Real
TOTAL VENTA US
$
Costo de Materiales
Costo de Mano de Obra
Costo de Supervisión
Costo de Equipos
Costo de Vehículos
Costo de Subcontratos Costo Real Costo Total
Acumulado
Gastos Generales
TOTALCOSTO US
$ Margen Aplicado
MARGEN US = Venta Aplicada - Margen Total
$ Costo Real Obra
S/.
% MARGEN
El resultado general muestra el resultado de la gestión operativa tanto del
acumulado, proyección y total de obra.

Orlando.
Definiciones:
 Venta Real, Está constituida por la venta del total de todas los procesos directos
e indirectos, adicionales, reajustes y venta de terceros. Correspondientes al
presente mes, acumulado y proyección. En otras palabras son las valorizaciones.
 Venta Aplicada, Es la suma de la Venta Real y la Venta en exceso / Defecto. Es
decir, la venta teórica total con la que se halla el margen. Su formula es:
Venta Aplicada Costo Real

=
1 - (margen obra % / 100)
 Venta Exceso/Defecto, Es la venta teórica necesaria para mantener el margen
final de la obra en el resto de los meses. Su fórmula para todos los periodos se
define:
Venta E/D = Venta Aplicada – Venta Real
Se denominara en Exceso cuando la valorización real de la obra sea mayor que la
venta teórica esperada, es decir la Venta E/D sea negativa. Se denominará en
Defecto cuando la valorización de la obra sea menor a la venta teórica esperada, es
decir Venta E/D positiva.
 Costo Total, Es el total de los costos de los procesos directos e indirectos.

Orlando.
 Costo Real, Es el costo real incurrido en la elaboración del proyecto mes a mes.
La suma de todos los costos reales es el Costo Total.
 Margen Total Obra, Es el resultado de la diferencia entre la venta total y el
costo total. Expresado en valor numérico y en porcentaje en base a la venta.
 Margen Aplicado, Es el resultado de la venta aplicada y el costo real según la
siguiente formula:
Margen Aplicado = Venta Aplicada – Costo Real
La relación entre el Sistema de Control de Costos y Planeamiento por Procesos y el
Resultado Operativo del Proyecto se visualiza en el siguiente cuadro:
Relación de Sistema de Control por Procesos y Resultado Operativo

Acum Meses Total Total
Proceso i Proceso n VENTA Actual …… Actual Presup.
Venta
Resumen: Resumen: Venta
Costo Directo Costo Directo  Indirecta
Costo Indirecto Costo Indirecto  Venta
Costo Total Costo Total  TOTA TA
Costo Presup. Costo Real Acum. Costo Meta Costo Presup. Costo Real Acum. Costo Meta LVEN
Recursos: Recursos:  COST
Equipos Equipos O
Equipos
Vehículos Vehículos
Vehículo
Mano de Obra Mano de Obra
s Mano
Materiales Materiales
de Obra
Subcontratos Subcontratos
Material
Supervisión Supervisión
es
Gastos Generales Gastos Generales Gastos Generales
Subcont
Producción: Producción: TOTA TO
LCOS
Margen Proceso i: Margen Proceso n: MARG
Margen Presup. Margen Real Acum. Margen Meta Margen Presup. Margen Real Acum. Margen Meta EN
Fuente: Cosapi S.A.

Orlando.
Una vez hecha la planilla según el formato presentado, se procede a relacionar las
entradas de los montos de ventas con los subtotales de venta de los procesos directos e
indirectos, de igual manera, se relaciona las entradas de los datos de los costos del
resultado general con los subtotales de costos directos e indirectos de las planillas de los
costos de los procesos directos e indirectos respectivamente.
Determinación del Margen Total Obra, Se determina en la columna total obra actual,
calculando la diferencia entre la venta y costo total. Este valor es el margen que se espera
obtener. Siempre el porcentaje de margen es en base a la venta.
Determinación de la Venta Aplicada, Se determina aplicando el porcentaje del margen
total obra al costo acumulado y el costo proyectado según la fórmula detallada líneas
arriba.
Determinación de la Venta Exceso / Defecto, Una vez calculada la venta aplicada, se
determina cuánta venta nos sobra (exceso) o nos falta (defecto) de la real según la
fórmula detallada líneas arriba.

Orlando.
4. Evaluación del Sistema de Planeamiento y Control de
Costos por Procesos
Hace 20 años los porcentajes de utilidad en los proyectos de construcción eran
aproximadamente de 30%, luego a mediados de los 90 este porcentaje cayó
aproximadamente al 10% y con tendencia a seguir disminuyendo. La principal causa de la
actual situación es sin lugar a dudas la apertura del mercado, la cual demostró nuestro bajo
nivel productivo, pues no se había cambiado nuestra manera de hacer las cosas desde
hace 20 años. Hasta 1990 solo existían 4 grandes empresas constructoras operando en el
Perú. Desde que se abrió el mercado peruano, grandes empresas constructoras
internacionales han arribado, ellas traen consigo capital, tecnología, y mejoramiento de los
procesos constructivos.
A inicios del año 2001, por orden de la Gerencia General en Lima, se realizo un
levantamiento de información en todos los proyectos con el fin de determinar en principio,
los costos unitarios con los que estaban trabajando los procesos de obra; uno de ellos
fue el Reservorio de Regulación Horaria de San Diego (del cual hablaremos en el
capitulo 5 de este trabajo), el cual al inicio de la implantación presentaba los siguientes
costos unitarios en tres de sus principales procesos:
La primera semana de Enero del 2001, cuando el porcentaje de avance de obra era de
aproximadamente 60%, la situación en los principales procesos del proyecto de San
Diego era la siguiente:

Orlando.
Cuadro de Costos Unitarios en Principales Procesos
C.U. C. PU Marg Saldo Total

Pr Descripción U Pres U. Ven en Metra Marg
7 Producción de Filtros m 13.64 17. 16. - 24,006.6 -
1 Producción de m 131.38 133. 134. 1.22 6,804.0 8,300.
01 Concreto
Acero Estructural 3K 0.66 500.6 720.6 0.02 0
794,392. 88
15,887.
1 g 7 9 50 $ 85
13,145.69
Se necesitaba evaluar las causa de los altos costos unitarios (C.U. Acum. > C.U.
Presup.), para cada uno de los procesos. Para un primer análisis usamos el diagrama de
“Espina de Pescado” para encontrar la causa raíz que origina estos elevados índices,
estableciendo también la forma de reducirlos. Se determinó que lo que se debería evaluar
eran los procesos constructivos, deberíamos de mejorar nuestro rendimiento, de esta
manera buscamos la innovación de procesos constructivos que puedan ser luego usados
en otras obras, en ese sentido el área de Control de Proyectos conjuntamente con el
Responsable del Proceso, analizamos las posibilidades de cambio.
Finalmente y como resultado del punto anterior, calculamos los costos unitarios meta
(estándar). Los costos estándar para el saldo de metrado a realizar nos indican que
tenemos un enorme potencial de mejoramiento, podremos mejorar el resultado si
logramos los objetivos propuestos; se observará sin embargo que existen casos en que
el
C.U. Presup.< C.U. Meta, lo cual nos lleva a la conclusión de que existen partidas que a
pesar de poner todo nuestro esfuerzo en las situaciones reales con la que nos encontramos,
Orlando.
no podremos corregir defectos en el momento de realizar la venta de las mismas
(razones explicadas en el capitulo 2 del trabajo).
Cuadro de Costos Unitarios en Principales Procesos
C.U. C. PU Marg Saldo Total

Pr Descripción U Pres U. Ven en Metra Marg
7 Producción de Filtros m 13.64 15. 16. 0.75 24,006.6 18,004.
1 Producción de m 131.38 133. 134. 1.66 6,804.0 11,294.
01 Concreto
Acero Estructural 3K 0.66 060.6 720.6 0.06 0
794,392. 64
47,663.
1 g 3 9 50 $ 55
76,963.14
De ambos cuadros mostrados podremos apreciar la diferencia de mejora en el
margen del saldo del proyecto: $76,963.14 - $13,145.69 = $63,817.45. De aquello
podemos inferir que para un 40% de saldo habremos mejorado en $63,817 por tanto
para un 100% (total del proyecto), habríamos mejorado en aproximadamente $159,544, el
cual representaría una mejora de 2% en el margen total del proyecto.
Con estas razones la Gerencia General en Lima determinó que era muy importante
industrializar los métodos de construcción usados en obra, con lo cual los proyectos
alcanzarían los beneficios de la producción masiva. Se debería de utilizar las herramientas
de la Ingeniería Industrial para analizar y mejorar los procesos constructivos. Por tanto el
Sistema de Planeamiento y Control de Costos por Procesos permitiría a los Responsables
de los Procesos:
 Mejorar la eficiencia en los métodos de trabajo.
 Obtener el máximo uso de los equipos.

Orlando.
 Mejorar el uso de los materiales, eliminación de pérdidas.
Esto será posible porque además de la experiencia y el buen juicio de los responsables
de los procesos, ellos tendrían una evidencia objetiva (valor numérico) que refrendaría el
performance obtenido.
A partir del año 2001 Cosapi S.A. optó por implantar el Sistema de Control por
Procesos, con lo cual tiene una ventaja competitiva frente a las demás empresas
constructoras. A continuación se muestran los resultados de los principales proyectos de la
empresa en los últimos 3 años.
Porcentajes de Utilidad en Principales Proyectos
% % %
A Proyecto Cliente Duraci Utilidad Utilidad Utilidad
ñ ón
2000
Movimiento de Tierras Pierina Minera Barrick 4 15.0 12.8

Reverdecimiento de las Pampas de San Bartolo Sedapal 6 14.0 15.8
Remodelación del Aeropuerto Internacional del Estado Peruano 9 11.0 9.2
Cusco
Montaje de la Central Térmica de Ilo Enersur meses
18 0%
12.0 0%
13.4
Servicios Mineros Yanacocha Cia. Minera 24 16.0 12.8
Yanacocha meses 0% 0%
2001
Modernización de la Concentradora Toquepala Southern Perú 11 11.0 10.0 10.2

Control de Avenidas del Río Torata Southern Perú 14 14.0 15.0 14.8
Nuevo Puente Aguaytia Estado Peruano 5 12.0 11.0 11.4
Nueva Sede de Interbank Interbank meses
16 0%
16.0 0%
18.0 0%
17.4
Carretera Yura Patahuasi Estado Peruano 12 11.0 9.0 8.1
meses 0% 0% 0%
2002
Remediación Ambiental del Lote X en El Alto - PetroPerú S.A. 36 15.0 16.0 15.7
Línea de Transmisión de 220Kv en Cajamarca Conenhua 11 12.0 12.8 13.2
Aprovechamiento Optimo de Aguas Superficiales Sedapal 28 16.0 15.0 15.4
Hipermercado Plaza Vea Higuereta Santa Isabel meses
4 0%
15.0 0%
14.0 0%
14.1
Acabados Tienda Ripley Ripley 4 14.0 15.0 15.2
meses 0% 0% 0%
Fuente: Cosapi S.A.
Del cuadro mostrado podremos concluir lo siguiente:

Orlando.
 La determinación del costo meta (estándar), nos asegura prácticamente cual sería
la utilidad real de obra.
 Para el año 2002, la variación existente entre las utilidades presupuestadas,
utilidades meta (estándar), y utilidades reales es cada vez menor, por tanto
podemos decir que el área de presupuestos cuenta con una mayor base de datos
para determinar costos unitarios con la implantación del Sistema de Control por
Procesos, pues estamos entrando ya a la etapa de retroalimentación. El siguiente
grafico muestra el efecto.

Probabilidad
Antes de la Implantación
Despues de la Implantación
Desviación
Estándar
Variación Utilidad
Elaboración Propia
En los últimos dos años, la empresa ha mejorado en los porcentajes de utilidad, lo cual
podría simbolizar un retorno a una situación de normalidad, luego de algunos años de
incertidumbre económica. Tal como lo muestra el siguiente cuadro:
Cuadro de Porcentajes de Utilidad Anual

Orlando.
Año 19 19 1 19 19 19 19 19 19 19 20 2 20 20 20 20
% Utilidad 90
1 91
1 91 93
1 94
1 95
1 96
1 97
1 988 999 009 01 02
1 03
1 04
1 05
1
8. 6. 7 5. 4. 2. 0. 1 . . . 0. 2. 4. 5. 6.
Fuente Cosapi S.A.
Gráficamente, observaremos los porcentajes de utilidad anual y la tendencia de la
misma.
Utilidad Anual y
20.0 Tendencia Implantación
18.0 del Sistema
16.0
14.0
% Utilidad
12.0
10.0
8.0
6.0
4.0
2.0
0.0
Utilidad Anual Tendencia Año
Fuente: Cosapi S.A.
Del gráfico se desprende el optimismo para los próximos años, al proyectar mayores
porcentajes de utilidad. La empresa está saliendo fortalecida de esta crisis, el Sistema de
Control por Procesos, empieza a dar sus frutos. Podemos ver las oportunidades que se
presentarán para una empresa como Cosapi que viene innovando sus procesos
constructivos, para crecer nuevamente en un mercado que avizoramos más estable y
atractivo en el tiempo.
Orlando.
5. Aplicación del Sistema de Planeamiento y Control de
Costos por Procesos
5.1 Descripción del Proyecto
En un plazo de 11 meses se ha construido para DEI-EGENOR S.A.A., un sistema de
regulación del caudal del río que aumentará la potencia instalada de la Central
Hidroeléctrica del Cañón del Pato. La modalidad EPC (Ingeniería, Procura y
Construcción) del contrato nos permitió optimizar el diseño para reducir los costos y
cumplir con un plazo muy exigente, venciendo los retos impuestos por el caudaloso Río
Santa.
El proyecto incluyó la construcción

Reservorio N° 01, devuelve el
de una Bocatoma, dos reservorios de volumen de agua almacenada
al Río Santa.
tierra, impermeabilizados mediante
cobertura con geomembrana,
comunicados por un túnel de 630 m,
una Estructura de Descarga de 133m y
enrocados de protección ribereña.
El
sistema funcionará durante las épocas de estiaje del río Santa, desviando y almacenando
diariamente, durante las horas de baja demanda de energía, una porción del flujo de
agua del río Santa, para luego devolver el volumen almacenado, durante las horas de
máxima demanda de energía u horas punta de generación de la estación hidroeléctrica
del Cañón
Orlando.
del Pato. Este regreso del agua durante las horas punta de máxima demanda de energía
permitirá una mejor utilización de la capacidad instalada de la central hidroeléctrica.
La Bocatoma de derivación es una

Canal de entrada al Reservorio N° 02.
estructura de concreto armado
emplazada sobre el río Santa,
conformada por las sub-estructuras:
barraje móvil, canal de desviación y
estructura de captación (canal de purga

y canal de entrada al reservorio N° 2) cuya finalidad es proveer la carga suficiente de agua
que permita la derivación controlada de los caudales hacia los Reservorios, dejando pasar
el caudal excedente para aplicación ecológica.
El agua ingresa al Reservorio N° 2

Reservorio N° 02, capta el
volumen requerido de agua del Río
a través de esta estructura de Santa.
captación, pasando por el canal de
entrada, en dirección hacia una
estructura pequeña de entrega,
conformada por dados que evitan la
aceleración del flujo entrante.

Al final del reservorio N° 1 se ubica la Estructura de Descarga, mediante la cual se
evacua el caudal requerido por la Central Hidroeléctrica del Cañón del Pato. El control
de
Orlando.
descarga se realiza mediante dos compuertas que evacuan a dos conductos que descargan
en una poza disipadora, antes del retorno al río Santa.
El 17 de mayo del 2001, con la presencia del Ministro de Energía y Minas, Ing.
Carlos Herrera Descalzi, Mickey Peters en representación de EGENOR S.A. y Walter
G. Piazza en representación de COSAPI S.A., se inauguraron los Reservorios de
Regulación Horaria San Diego para la Central Hidroeléctrica del Cañón del Pato.
Orlando.
5.2 Determinación de Procesos en el Proyecto
COSAPI S.A.
Cliente : EGENOR
Matriz que valida el ingreso de los Costos y el Control del Planeamiento
Reservorio Reservorio Bocatoma

Movilización y 01 02
Demovilización OK OK OK
Ataguias, Desvios y
Control OK
de Agua
Excavación OK OK
Rellenos OK OK
Filtros OK
Colchones OK OK
Enrocados OK OK
Concreto OK
Acero Estructural OK
Administración y Almacén OK OK OK
Determinación de Procesos para el ingreso de los Costos y el Control del Planeamiento
Reservorio Reservorio Bocatoma

Movilización y 01 02
Demovilización P-
Ataguias, Desvios y 01
Control P-
de Agua 02
Excavación P- P-
03 04
Rellenos P- P-
05 06
Filtros P-
07
Colchones P-
08
Enrocados P-
09
Concreto P-
10
Acero Estructural P-
11
Administración y Almacén P-
Elaboración Propia
Orlando.
5.3 Lista de Partidas Distribuidas por Procesos
COSAPI S.A.
Cliente : EGENOR
LISTA DE PROCESOS
PROCESO R PARTIDA METRA PU VENTA BASE $

E DO
Antonio Vasquez
P-01 454,3
OBRAS PRELIMINARES . 1. 1. 0. Movilización e instalaciones para la construcción 1.00 148,6 148,680.0
. 1. 3. 0. Campamento temporal 1.00 80.05
164,8 5
164,800.6
. 1. 5. 0. Desmovilización y liquidación de contrato 1.00 00.60
140,9 0
140,914.9
14.96 6
P-02 265,2
Oswaldo Patiño
ACCESOS Y DESVIOS . 2. 2. a. Ataguías y desvíos para la bocatoma 1.00 206,7 206,725.1

25.11 1
.2. 2. b. Ataguías y desvíos para el desagüe del embalse 1.00 3,5 3,555.6
. 2. 3. . Control del Agua 1.00 55.
55,01 3
55,010.56
0.56
P-03 1,539,5
Willy Silva
EXCAVACIONES . 2. 5. . Desmonte y Desbroce 133,3 0.09 12,000.15

RESERVORIO 01 . 2. 6. a. Excavación sin clasificar en seco 35.00
756,9 1.96 1,483,716.0
. 2. 6. b. Excavación sin clasificar en el río 98.00
6,8 3.92 8 26,828.48
. 2. 7. a. Excavación en general 44.
1,4 11.56 16,993.20
70.
P-04 769,7
Willy Silva
EXCAVACIONES . 2. 5. . Desmonte y Desbroce 66,66 0.09 5,999.8

RESERVORIO 02 . 2. 6. a. Excavación sin clasificar en seco 378,4 1.96 5
741,858.0
. 2. 6. b. Excavación sin clasificar en el río 99.00
3,4 3.92 413,406.40
. 2. 7. a. Excavación en general 20.
7 11.56 8,438.8
3 0
0.
Willy Silva
P-05 253,3
RELLENOS . 2. 16. c. Cimentación de lecho de roca bajo hormigón 1,4 2.46 3,567.0
RESERVORIO 01 . 2.16. d. Cimentación de tierra bajo relleno sin selec. 76,15
50. 0.94 0
71,581.00
. 2.16. e. Cimentación de tierra bajo relleno impermeable 0.003 0.94 314.90
. 2.16. f. Cimentación de tierra bajo relleno de hormigón 3 0.94 4,531.7
. 2.17. a. Relleno sin seleccionar 5.
87,19 1.78 155,198.2
4
. 2.17. b. Relleno Granular 0.00
1,9 6.30 012,033.00
. 2.17. c. Capa de rodamiento de carretera 10.5 7.85 4,474.5
. 2.17. f. Relleno Impermeable 37 4.94 1,654.9
0
3 0
P-06 126,6
Willy Silva
RELLENOS . 2. 16. c. Cimentación de lecho de roca bajo hormigón 7 2.46 1,771.2

RESERVORIO 02 . 2.16. d. Cimentación de tierra bajo relleno sin selec. 2
38,07 0.94 0
35,790.50
. 2.16. e. Cimentación de tierra bajo relleno impermeable 5.001 0.94 155.10
. 2.16. f. Cimentación de tierra bajo relleno de hormigón 2,46 0.94 2,265.4
. 2.17. a. Relleno sin seleccionar 43,59
10. 1.78 77,590.20
0
. 2.17. b. Relleno Granular 0.009 6.30 6,016.5
. 2.17. c. Capa de rodamiento de carretera 25 7.85 0
2,237.2
. 2.17. f. Relleno Impermeable 18 4.94 5 815.10
6
P-07 1,503,5
S. Suarez
PRODUCCION Y . 2.17. d. Filtro grueso 44,59 12.73 567,630.7

COLOCACIO
DE FILTROS . 2.17. e. Filtro de arena 0.00
62,55 13.46 0
841,923.0
. 2.18. a. H.D.P.E. Tubo de 0.5 m. De diámetro y accesorios 0.00
2,2 42.71 093,962.00
00.
00
P-08 200,0
J, campos
COLCHONES . 2.19. a. Gaviones de cualquier tamaño 1,2 19.36 23,232.00

. 2.19. b. Colchones 00.
19,20 9.21 176,832.0
0.00 0
P-09 206,3
J, campos
ENROCADOS . 2.20. b. Relleno de roca escollerado, 2m espesor D50=1 m 11,61 14.94 173,483.2
. 2. 20. c. Relleno de roca escollerado, 0.60m.de espesor, D50=0.6 m. 3,6 9.01 832,904.52
52.
P-10 1,228,7
O. Patiño
CONCRETO . 1. 4. . Residencia de Operadores 1.00 15,00 15,000.00

. 2.18. b. Buzón de=1.20 m. H=2.00m. 19.00 0.00
1,6 31,350.00
. 3. 5. a. Hormigón vaciado en sitio de 28 MPa 8,6 50.
13 1,162,633.6
. 3. 5. c. Hormigón de relleno de 211 Mpa 30.
2 4.
98.75 0 19,750.00
0
P-11 518,2
O. Patiño
ACERO ESTRUCTURAL . 3. 2. 0. Reforzamiento de hormigón 751,1 0.69 518,269.3 69.35

15.00 5
P-12 896,2
F. Xavier
INDIREC . 15. 1. Administración y Almacén 1.00 896,2 896,220.0 20.00

TOS 20.00 0
7,962,114.85
Fuente: Área de Presupuestos Cosapi
S.A.
Orlando.
5.4 Resumen Ejecutivo del Proyecto
Mes:
ENERO, 2001
INFORME Nº : 09
RESUMEN EJECUTIVO
PROYECTO: CONSTRUCCIÓN CIVIL DEL EMBALSE SAN DIEGO

OBRA: C.R. 2752
CLIENTE: EGENOR S.A.

MODALIDAD DE CONTRATO: PRECIOS UNITARIOS
FECHA DE INICIO: 09 DE MAYO DEL 2000
FECHA DE TERMINO PREVISTA: 30 DE MARZO DEL 2001
MONTO VENTA ORIGINAL: $ 7,962,115.00
RESULTADO ECONÓMICO
RUBRO PERIO PERIOD ACUMULAD TOTAL TOTAL PREVIS PREVIST

DO O O OBRA PREV. OBRA TO O
Venta Directa 278,998 247,504 5,045,008 6,507,436 6,507,436 6,507,240 6,611,499

Venta Indirecta .72
32,385 .99
32,354 .26
1,244,873 .89
1,549,775 .80
1,549,775 .89
1,549,775 .24
1,350,615
Venta (1,256. (2,967. 55,911. 0.00 0.00 0.00 0.
TOTAL VENTA 310,127 276,892 6,345,793 8,057,212 8,057,212 8,057,016 7,962,114
COSTO 288,191 257,307 5,896,948 7,487,317 7,485,779 7,494,251 7,337,259
MARGE N 448,844 569,894 571,432 562,765 624,855
% MARGEN .40 7.0 .82 7.0 .86 7.0 .08 6.9 .81 7.8
7% 7% 9% 8% 5%
HORAS - HOMBRE PERIOD ACUMULAD TOTAL TOTAL PREVIS PREVIST

O O OBRA PREV. OBRA TO O
DIRECTAS 7,492 110,877 145,307 145,128 148,286 173,724
INDIRECTAS 530 31,131 42,314 42,314 42,264 28,520
.00 .50 .00 .00 .00 .00
TOTALES 8,022 142,008 187,621 187,442 190,550 202,244
INFORME DE ACUMULA ACUMULA

PLANEAMIEN DO DO
TO
Avance General de Obra 85.0 79.2

0% 0%
AVANCE DE PRINCIPALES TOTAL OBRA AVAN

PROCESOS EN PREV. PREV ACUMULA ACUMULA CE
OBRA DEL ACTUAL DO DO %
Excavación, Reservorio 01 m3 765,312 772,292 668,360 758,218 98.1

.00 .00 .00 .00 8%
Relleno, Reservorio 01 m3 90,005 130,195 68,687 92,398 70.9

.00 .00 .00 .00 7%
Producción de Concreto m3 8,830 10,980 6,176 7,808 71.1

.00 .00 .00 .00 1%
Fuente: Sistema de Planeamiento y Control de Costos por Procesos, Anexo 01

5.5 Resultado Operativo del Proyecto
Gerente Proyecto: Manuel Vidal
PROYECTO:
RESERVORI
O DE
REGULACIO
N DIARIA
SAN DIEGO
Jefe Obra: Julio

Salas
Ultima Semana Total Obra T

Descripción Un Previst R Ac Feb-01 Mar-01 Abr-01 May Sald Actual Anterior Meta Abr/ Acumula Presupu
d o eal um -01 o 00 do esto
Venta En Act Ejerc T/C : Anterio T/C:
Venta $ 278, 247, 5,045, 1,152,227 310,201 - - - 6,507,437 6,507,437 6,507,241 4,797,5 6,611,499
Directa $ 999 505 008 189,953 100,858 14,091 - - 1,549,776 1,549,776 1,549,776 03 1,350,616
Venta $ 32, 32, 1,244, -30,074 -30,319 4,481 - - 0 - - 1,212,5 -
385 354 873 19
Indirecta
TOTAL VENTA US 310, 276, 6,345, 1,312, 380, 18,5 - - 8,057, 8,057, 8,057, 6,068, 7,962,
127 892 793 107 740 72 212 212 016 901 115
$ - -
Costo Directo 1,085, 969, 22,210, 4,592, 1,332, 65,0 28,200, 28,200, 28,118, 21,241, 27,708,
S/
Costo de Materiales 128, 108, 1,145, 483,939 114,951 - - - 1,744, 1,744, 1,742, 1,036, 1,158,7
Costo de Mano de 737 680 230 63,108 19,180 - - - 119 163 957 550 92
Obra Costo de 21,8 17,9 264,9 35,793 11,107 - - - 347,2 347,5 354,4 247,0 416,9
40 06 96 84 30 04 90 38
Supervisión Costo 148,493 41,175 - - -
9, 8, 127,0 173,9 172,0 171,6 118,4 168,6
de Equipos Costo de 67 64 81 58,133 14,766 - - - 81 42 34 33 86
Vehículos Costo de 8 8 904,4 251,182 67,754 - - - 1,094, 1,094, 1,094, 868,7 1,369,4
Subcontratos 36,4 35,6 20 088 161 007 40 32
Total Costo Directo US 254, 226, 4,673, 1,040, 268, - - - 5,982, 5,981, 5,990, 4,447, 6,047,
Costo Indirecto $ 292 138 368 647 932 947 409 000 230 405
Costo de Materiales 1,9 1,7 43,4 2,746 1,945 567 - 48,7 48,7 48,7 41,7 -
Costo de Mano de 57 10 53 - - 11 11 11 44 68,
Obra Costo de 1,8 1,2 74,4 18,049 8,318 359 - 101,1 101,1 101,0 73,1 448
65 67 04 - 30 30 11 38
Supervisión Costo - 408,6
10,0 9,4 355,4 44,035 24,710 359 424,5 424,5 424,5 345,9 85
de Equipos Costo de 56 73 02 - - 07 07 07 30
Vehículos Costo de - 90,5
2,5 1,9 69,5 8,420 4,568 - 82,5 82,5 82,5 67,5 39
Subcontratos Gastos 33 32 16 - - 04 04 04 84
169,4
Generales 5,4 5,0 163,9 38,881 19,010 4,700 226,4 226,4 226,4 158,8 73
Total Costo Indirecto US 33,9 31,1 1,223,5 178,6 84,8 17,2 - - 1,504,3 1,504,3 1,504,2 1,192,4 1,289,8
$ 00 70 81 53 78 59 70 70 51 11 54
TOTAL COSTO US 288, 257, 5,896, 1,219, 353, 17, - - 7,487, 7,485, 7,494, 5,639, 7,337,
$ 191 307 949 300 810 259 - - 318 780 251 642 259
S/ 1,008, 900, 20,639, 4,267, 1,238, 60, 26,205, 26,200, 26,154, 19,738, 25,533,
MARGEN US $ 448,8 92,807 26,930 1,314 - - 569,8 571,4 562,7 624,8
44 95 33 65 56
Fuente: Sistema de Planeamiento y Control de Costos por Procesos, Anexo 01
- 64 -
Orlando.
5.6 Planeamiento General del Proyecto
( Se encuentra en formato impreso)
Elaboración y diseño en formato PDF, por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y
Biblioteca Central UNMSM
Orlando.
5.7 Análisis del Costo y Avance de Obra por

Procesos
De la Venta Total, La venta total contractual en el mes de enero no sufre variaciones,
manteniéndose igual al mes anterior. (US $ 8´057,212). Hasta el mes de Enero tenemos
una venta acumulada de (US $ 6´289,881) el cual representa el 78% del total venta
contractual. (Ver 5.5 Resultado Operativo del Proyecto).
Del Costo Total, El costo total en el mes de enero (US $ 7´487,318), se ha
incrementado ligeramente en comparación al mes anterior (US $ 7´485,780), la variación
se debe principalmente al aumento en la previsión para el rubro supervisión, ya que
estamos considerando una mayor permanencia de nuestros ingenieros. (Ver 5.5 Resultado
Operativo del Proyecto).
Del Margen Total, En el mes de enero se ha proyectado un margen de 7.07% (US $
569,895), margen que disminuye con respecto al mes anterior, 7.09% (US $ 571,433),
sin embargo seguimos proyectando un mayor margen comparando con nuestro margen meta
(estándar) 6.98% (US $ 562,765). (Ver 5.5 Resultado Operativo del Proyecto).
Del Avance Total de Obra, En el mes de enero hemos llegado a un avance de 79.2%
versus un avance planificado de 85.0%, si nos detenemos a revisar nuestro avance general
veremos que para el mes de enero, la curva de avance acumulado adquiere una
mayor pendiente, lo cual refleja los efectos de la Implantación del Sistema de
Control por
Orlando.
Procesos, por tanto avizoramos que el proyecto será entregado en el mes de Marzo tal
como lo estipula el contrato. (Ver 5.6 Planeamiento General del Proyecto).
A continuación se detalla la información para evaluar la productividad del costo y del
cronograma en todos los procesos del proyecto, principalmente centrada alrededor de los
índices de eficacia y eficiencia, SPI (Schedule Performance Index) y el CPI (Cost
Performance Index) respectivamente.
P.1 Obras Prelimi nares, Se ha alcanzado una venta acumulada de US $324,754, sobre
una venta total de US $454,396, el cual representa un avance de 71.5%, el índice de
eficacia del proceso SPI es de 0.98 (SPI>1, bien); si observamos el gráfico de tendencias
del SPI muestra que en las últimas semanas este índice ha mejorado, por tanto el factor de
atraso en el que nos encontramos será superado próximamente, estamos proyectando la
culminación del proceso para la misma fecha del programa meta. (Ver Planeamiento y
Control de Costos por Procesos, Anexo 01).
En cuanto al costo acumulado éste asciende a US $309,945, sobre un costo total
proyectado de US $424,579, dos de los principales rubros en este proceso son los
vehículos (abarca todos los fletes del proyecto), y el subcontrato (se subcontrató todas las
obras preliminares como: instalaciones de planta, vigilancia de canteras); el índice de
eficiencia del proceso CPI es de 0.95 (CPI>1, bien), si observamos el gráfico de
tendencias del CPI muestra que éste ha mejorado semana a semana, por tanto concluimos
Orlando.
que el problema de sobrecostos en el que estamos incurriendo actualmente será
superado. (Ver Planeamiento y Control de Costos por Procesos, Anexo 01).
P.2 Accesos y Desvíos, Se ha alcanzado una venta acumulada de US $235,657, sobre
una venta total de (US $265,691), el cual representa un avance de 88.7%, el índice de
del SPI muestra que en las últimas semanas este índice ha mejorado, por tanto el factor de
atraso en el que nos encontramos será superado próximamente, estamos proyectando la
culminación del proceso para la misma fecha del programa meta. (Ver Planeamiento y
En cuanto al costo acumulado éste asciende a (US $230,284) sobre un costo total
proyectado de US $254,694, uno de los principales rubros en este proceso es el de equipos
(abarca toda la maquinaria pesada para realizar los accesos y desvíos necesarios para la
ejecución de la obra); el índice de eficiencia del proceso CPI es de 0.99 (CPI>1, bien); si
observamos el gráfico de tendencias del CPI muestra que éste ha mejorado semana a
semana, por tanto concluimos que el ligero problema de sobrecostos en el que
estamos incurriendo actualmente será superado. (Ver Planeamiento y Control de Costos
por Procesos, Anexo 01).
P.3 Excavación Reservorio 01, Se ha alcanzado una venta acumulada de US
$1´657,769, sobre una venta total de US $1´701,741, el cual representa un avance de
97.4%, el índice de eficacia del proceso SPI es de 1.01 (SPI>1, bien); si observamos
el
Orlando.
gráfico de tendencias del SPI muestra que en las últimas semanas este índice se ha
mantenido, por tanto podremos decir que el proceso tardará menos de lo planeado por lo
que está en una posición operativa sana. (Ver Planeamiento y Control de Costos por
Procesos, Anexo 01).
En cuanto al costo acumulado éste asciende a US $1´468,892, sobre un costo total
proyectado de US $1´500,913, dos de los principales rubros en este proceso es el de
equipos (abarca toda la maquinaria pesada de apoyo al subcontratista para realizar los
trabajos de excavación), y el de subcontratos (la mayor parte de la excavación fue
realizada por el subcontratista Transportes Medina), el índice de eficiencia del proceso
CPI es de 1.00 (CPI>1, bien); si observamos el gráfico de tendencias del CPI muestra que
éste se ha mantenido, por lo tanto el proceso costará igual a lo estimado. (Ver
Planeamiento y Control de Costos por Procesos, Anexo 01).
P.4 Excavación Reservori o 02, Se ha alcanzado una venta acumulada de US $830,274,
sobre una venta total de US $850,773, el cual representa un avance de 97.6%, el índice de
eficacia del proceso SPI es de 1.01 (SPI>1, bien); si observamos el grafico de tendencias
del SPI muestra que en las ultimas semanas este índice se ha mantenido, por tanto
podremos decir que el proceso tardará menos de lo planeado por lo que está en una
posición operativa sana. (Ver Planeamiento y Control de Costos por Procesos, Anexo 01).
En cuanto al costo acumulado éste asciende a US $735,059 sobre un costo total
proyectado de US $751,390, dos de los principales rubros en este proceso es el de

equipos
Orlando.
(abarca toda la maquinaria pesada de apoyo al subcontratista para realizar los trabajos de
excavación), y el de subcontratos (la mayor parte de la excavación fue realizada por el
subcontratista Transportes Medina), el índice de eficiencia del proceso CPI es de 1.00
(CPI>1, bien); si observamos el grafico de tendencias del CPI muestra que este ha
mantenido, por lo tanto el proceso costará igual a lo estimado. (Ver Planeamiento y
P.5 Rellenos Reservorio 01, Se ha alcanzado una venta acumulada de US $255,439,
sobre una venta total de US $380,261, el cual representa un avance de 67.2%, el índice
de eficacia del proceso SPI es de 0.93 (SPI>1, bien); si observamos el grafico de
tendencias del SPI muestra que en las ultimas semanas este índice ha mejorado, de ello
podemos inferir que el índice para las próximas semanas seguirá subiendo hasta alcanzar
la unidad, por tanto podremos decir que el proceso culminará en la fecha planeada. (Ver
proyectado de US $347,613, dos de los principales rubros en este proceso es el de equipos
relleno), y el de subcontratos (la mayor parte de los rellenos fue realizada por el
(CPI>1, bien); si observamos el grafico de tendencias del CPI muestra que éste ha
mejorado semana a semana, el índice CPI pronto alcanzará la unidad, por lo tanto
el
Orlando.
proceso costará igual a lo estimado. (Ver Planeamiento y Control de Costos por Procesos,
Anexo 01).
P.6 Rellenos Reservorio 02, Se ha alcanzado una venta acumulada de US $127,731,
sobre una venta total de US $190,130, el cual representa un avance de 67.2%, el índice
de eficacia del proceso SPI es de 0.93 (SPI>1, bien); si observamos el grafico de
tendencias del SPI muestra que en las últimas semanas este índice ha mejorado, de ello
podemos inferir que el índice para las próximas semanas seguirá subiendo hasta alcanzar
la unidad, por tanto podremos decir que el proceso culminará en la fecha planeada. (Ver
En cuanto al costo acumulado este asciende a US $124,231, sobre un costo total
proyectado de US $173,774, dos de los principales rubros en este proceso es el de equipos
relleno), y el de subcontratos (la mayor parte de los rellenos fue realizada por el
(CPI>1, bien); si observamos el gráfico de tendencias del CPI muestra que éste ha
mejorado y mantenido semana a semana, el índice CPI pronto alcanzará la unidad, por lo
tanto el proceso costará igual a lo estimado. (Ver Planeamiento y Control de Costos por
P.7 Producción y Colocación de Filtros, Se ha alcanzado una venta acumulada de US
$314,019, sobre una venta total proyectada de US $446,788, el cual representa un

avance
Orlando.
de 70.3%, el índice de eficacia del proceso SPI es de 0.92 (SPI>1, bien); si observamos el
grafico de tendencias del SPI muestra que en las últimas semanas este índice ha mejorado,
sin embargo los niveles de eficacia obtenidos son bajos, debemos de identificar la causa
de este atraso; en coordinación con el ingeniero responsable del proceso se identificó
que la causa del actual atraso se debía al haber ya realizado la parte más tediosa del
proceso (realizado por subcontratista Transportes Medina), por tanto para el saldo del
proceso quedaría por realizar la parte más fácil, de ello podemos inferir que el índice para
las próximas semanas seguirá subiendo hasta alcanzar la unidad, por tanto podremos
decir que el proceso culminaría en la fecha planeada. (Ver Planeamiento y Control de
Costos por Procesos, Anexo 01).
proyectado de US $426,753, uno de los principales rubros en este proceso es el de
subcontratos (la producción y colocación de filtros fue realizada por el subcontratista
Transportes Medina), el índice de eficiencia del proceso CPI es de 0.95 (CPI>1, bien); si
observamos el gráfico de tendencias del CPI muestra que este ha mejorado, sin embargo
todavía el índice es demasiado bajo, por los motivos explicados en el párrafo anterior, por
tanto para el saldo se avizora una mejoría, el índice CPI pronto alcanzará la unidad, por lo
tanto el proceso costaría igual a lo estimado. (Ver Planeamiento y Control de Costos por

Orlando.
P.8 Colchones, Se ha alcanzado una venta acumulada de US $75,365, sobre una venta
total de US $160,254, el cual representa un avance de 47.0%, el índice de eficacia del
proceso SPI es de 0.92 (SPI>1, bien); si observamos el grafico de tendencias del SPI
muestra que en las ultimas semanas este índice ha sido más alto que el actual, la razón de
esta baja en el índice de eficacia se debe a que en las ultimas semanas parte de los
equipos utilizados en este proceso han pasado en calidad de apoyo al proceso
excavaciones reservorio 01, al no formar el proceso de colchones parte de la ruta crítica
podemos optar por prescindir de algunos de sus recursos por breves lapsos de tiempo,
para poder apoyar a otros procesos críticos, de ello podemos inferir que el índice SPI para
las próximas semanas subirá hasta alcanzar la unidad, por tanto podremos decir que el
proceso culminaría en la fecha planeada. (Ver Planeamiento y Control de Costos por
materiales (abarca la compra del colchón de alambre reno y la piedra over colocada en él),
el índice de eficiencia del proceso CPI es de 1.00 (CPI>1, bien); si observamos el
grafico de tendencias del CPI muestra que este ha mejorado y mantenido semana a
semana, por lo tanto el proceso costará igual a lo estimado. (Ver Planeamiento y Control
de Costos por Procesos, Anexo 01).
P.9 Enrocados , Se ha alcanzado una venta acumulada de US $117,814, sobre una venta
total de US $200,348, el cual representa un avance de 58.8%, el índice de eficacia

del
Orlando.
proceso SPI es de 0.75 (SPI>1, bien); si observamos el gráfico de tendencias del SPI
muestra que en las últimas semanas este índice ha sido más alto que el actual, la razón de
esta baja en el índice de eficacia se debe a que en las últimas semanas parte de los
equipos utilizados en este proceso han pasado de apoyo al proceso excavaciones
reservorio 01, al no formar el proceso de enrocados parte de la ruta crítica podemos
optar por prescindir de algunos de sus recursos por breves lapsos de tiempo, para poder
apoyar a otros procesos críticos, de ello podemos inferir que el índice SPI para las
próximas semanas subirá hasta alcanzar la unidad, por tanto podremos decir que el
proceso culminará en la fecha planeada. (Ver Planeamiento y Control de Costos por
equipos (abarca la maquinaria pesada para poder colocar las rocas de 1mt de diámetro en
las riberas del río), el índice de eficiencia del proceso CPI es de 1.00 (CPI>1, bien); si
observamos el grafico de tendencias del CPI muestra que éste ha mejorado y mantenido
semana a semana, por lo tanto el proceso costará igual a lo estimado. (Ver Planeamiento y
P.10 Concreto Arma do, Se ha alcanzado una venta acumulada de US $1´059,069,
sobre una venta total de US $1´513,432, el cual representa un avance de 70.0%, el
índice de eficacia del proceso SPI es de 0.94 (SPI>1, bien); si observamos el gráfico de
tendencias del SPI muestra que este índice ha mejorado en comparación a las anteriores
semanas, sin embargo todavía estamos muy por debajo del índice de eficacia objetivo;
conjuntamente
Orlando.
con el responsable del proceso se realizó un estudio de los ciclos de recorrido de los
mixers (vehículos que transportan concreto) observándose que nos faltaba para completar
el ciclo óptimo dos unidades, por tanto ello nos daría una mayor velocidad de avance,
como resultado de esta adquisición podemos inferir que el índice SPI para las próximas
semanas subirá hasta alcanzar la unidad, por tanto podremos decir que el proceso
culminará en la fecha planeada. (Ver Planeamiento y Control de Costos por Procesos,
Anexo 01).
En cuanto al costo acumulado este asciende a US $1´037,189, sobre un costo total
proyectado de US $1´461,310, dos de los principales rubros en este proceso son los
equipos (abarca las plantas de concreto y agregados, además de la grúa y bombas de
concreto para poder realizar los vaciados), y los subcontratos (se subcontrato el transporte
de material de las canteras a la planta de agregados así como el alquiler de los encofrados
EFCO), el índice de eficiencia del proceso CPI es de 1.00 (CPI>1, bien); si observamos el
gráfico de tendencias del CPI muestra que éste ha mejorado y mantenido semana a
semana, por lo tanto el proceso costará igual a lo estimado. (Ver Planeamiento y Control
de Costos por Procesos, Anexo 01).
P.11 Acero Estructural, Se ha alcanzado una venta acumulada de US $371,871, sobre
una venta total de US $798,419, el cual representa un avance de 46.6%, el índice de
del SPI muestra que este es el promedio de eficacia de las últimas semanas, estamos en el
proceso con mayor atraso; en coordinación con el responsable del proceso se llegó a la
Orlando.
conclusión que se debería de poner mucha más presión a nuestro subcontratista
(Hermanos Navarro), los cuales vienen trabajando bajo su propia secuencia, no
necesariamente la secuencia del proyecto, por tanto esperamos la capacidad de reacción de
los subcontratistas para poder mejorar nuestro pobre nivel de eficacia obtenido, de ello
podemos inferir que el índice SPI para las próximas semanas subirá hasta alcanzar la
unidad, por tanto podremos decir que el proceso culminaría en la fecha planeada. (Ver
proyectado de (US $712,708), dos de los principales rubros en este proceso son los
materiales (abarca la compra del fierro corrugado), y los subcontratos (colocación de
fierro a cargo del subcontratista Hermanos Navarro), el índice de eficiencia del proceso
CPI es de 1.00 (CPI>1, bien); si observamos el gráfico de tendencias del CPI muestra que
este ha mejorado y mantenido semana a semana, por lo tanto el proceso costará igual a lo
estimado. (Ver Planeamiento y Control de Costos por Procesos, Anexo 01).
P.12 Indirectos , Se ha alcanzado una venta acumulada de US $920,119, sobre una venta
total de US $1´095,380, el cual representa un avance de 84.0%, el índice de eficacia del
proceso SPI es de 0.97 (SPI>1, bien); si observamos el gráfico de tendencias del SPI
muestra que éste ha mejorado en las últimas semanas, de ello podemos inferir que el
índice SPI para las próximas semanas subirá hasta alcanzar la unidad, por tanto podremos
decir que el proceso culminará en la fecha planeada. (Ver Planeamiento y Control de
Costos por Procesos, Anexo 01).

Orlando.
proyectado de US $1´079,791, dos de los principales rubros en este proceso son la
supervisión (abarca a todo el personal empleado que se encuentra en oficina), y los gastos
generales (costos indirectos necesarios para la ejecución del proyecto), el índice de
eficiencia del proceso CPI es de 0.99 (CPI>1, bien); si observamos el gráfico de
tendencias del CPI muestra que este ha mejorado y mantenido semana a semana, por lo
tanto el índice pronto alcanzará la unidad, entonces el proceso costará igual a lo estimado.
(Ver Planeamiento y Control de Costos por Procesos, Anexo 01).

Orlando.
6. Conclusiones y Recomendaciones
6.1 Conclusiones
1. Los costos juegan un papel muy importante en el proceso de toma de decisiones.
Cuando se puedan asignar valores cuantitativos a las opciones, la gerencia de
proyectos cuenta con un indicador acerca de cuál es la opción más conveniente desde
el punto de vista económico.
2. El Concepto del Valor Ganado fue desarrollado en la industria americana hace más
de 3 décadas y existe una gran cantidad de información estadística que demuestra su
utilidad, sin embargo el concepto nunca se fomento o aplicó ampliamente en el sector
privado. Muchos piensan que esto no fue culpa de la técnica sino del modo
de implementarse, el lenguaje confuso y nuevo, e incontables reglas e interpretaciones
que confunden y restringen el modo de utilizar el concepto. Por este motivo
debemos encontrar una forma de simplificar la teoría a su esencia para poder
adoptarla a gran escala en nuestras operaciones y encontrar el balance entre su
utilidad y el esfuerzo que demanda implementar el proceso de control.
3. En principio, la competitividad de las empresas, bajo condiciones de mercado
más estables, se basa no solo en el precio. De hecho el buen nombre de la
empresa, las
Orlando.
obras similares ejecutadas antes, la experiencia y capacidad de los profesionales que
conforman la empresa, la capacidad financiera de la misma, las relaciones y
amistades de los gerentes y dueños, entre otros elementos, forman la mayor parte de
lo que se conoce como competitividad. La productividad o la eficiencia de la
empresa es un componente dentro de estas características que dan competitividad a
una empresa constructora, más no la única ni necesariamente la más importante.
4. La competitividad de las empresas en el largo plazo también se ve influenciada de
forma importante por la calidad de las obras construidas, por el manejo de la
seguridad en cada una de nuestras obras, así como el manejo del impacto ambiental.
Estos puntos son fundamentales para que una empresa constructora permanezca en
el tiempo. Sin embargo, no podemos perder de vista que, para poder construir con
calidad, tener condiciones seguras de trabajo y no afectar el medio ambiente,
debemos tener, primero, sistemas que nos permitan ser rentables tanto en el nivel
del proyecto como en el nivel de la empresa. Si una empresa no es rentable, en
principio no existe.
6.2 Recomendaciones
1. Es fundamental optar por encarar el problema de la competitividad de la
empresa nacional con enfoques profesionales y con la aplicación de una serie de
herramientas de aumento de la productividad (algunas propuestas en este trabajo) y,
paralelamente controlar que las condiciones de

competencia sean parejas, mediante nuestra
Orlando.
contribución activa al destierro de los usos y abusos de prácticas informales y dañinas
en nuestro medio.
2. Es indispensable conocer los costos unitarios de los diferentes procesos que
conforman un proyecto, de esta manera se podrá medir las utilidades de cada uno
de ellos. Los datos de costos unitarios también pueden ser útiles para el control de
los costos y la toma de decisiones. Este tipo de información puede conducir a que se
concentre la atención en las áreas potenciales de reducción de costos.
3. El sistema de gestión de operaciones propuesto facilita el manejo de la obra y, por
ende tiende a reducir el personal obrero y empleado. En principio, lo que se logra es
optimizar nuestra gestión, tratando de apuntar a estándares internacionales. En el
corto plazo, parecería indicar que esta política de reducción de personal generaría
una reducción en la oferta de empleo. En el largo plazo, sin embargo, la capacidad
de nuestras empresas de hacer sus obras con máxima eficiencia generará la
construcción de más obras, lo que necesariamente redundará en más empleo.
Adicionalmente, al mejorar los niveles productivos de nuestras empresas así como
de nuestros individuos motivará (en una economía creciente) el incremento de los
sueldos. Es un camino largo y duro por recorrer, pero lo cierto es que en la
actualidad no hay muchas alternativas posibles para subsistir en las condiciones de
mercado globalizadas.
Orlando.
4. El potencial de mejoramiento de la industria local es alto. Lograr mejorar los niveles
productivos, hasta una etapa de competitividad media es relativamente sencillo y el
costo de la implementación de los sistemas propuestos es bajo. Debemos trabajar
para poder elevar los niveles de ingreso de nuestra industria en general. Si le va bien
a nuestra competencia, muy posiblemente nos vaya bien a nosotros también. Se dice
que el siglo XXI será el de las empresas que sepan combinar dos conceptos
aparentemente contradictorios: COMPETENCIA Y COOPERACIÓN (Riqueza
Popular, Villarán Fernando, Ediciones del Congreso de la Republica). Combinemos
nuestros talentos y esfuerzos en el Perú para poder salir del subdesarrollo de forma
conjunta.
Orlando.
Bibliografía
1. COSAPI S.A. Procedimiento para determinar los Costos y el Planeamiento en
obras de Construcción. Ediciones Cosapi S.A. Lima, 2001, 172 pp.
2. GHIO CASTILLO, Virgilio. Productividad en Obras de Construcción. Fondo
Editorial Pontificia Universidad Católica. Lima, 2001, 196 pp.
3. HANSEN, Don & MOWEN, Maryanne. Administración de Costos. International
Thomson Editores. México, 1996, 502 pp.
4. JAMES J, Adrian. Construction Productivity Improvement. Elsevier
Science Publishing. New York, 1987, 303 pp.
5. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Fundamentos de la Dirección
de Proyectos. Asociación Española de Ingeniería de Proyectos. Zaragoza,
1996, 162 pp.
6. QUENTIN, Fleming. Earned Value Project Management. Ropelman Publishing.
New York, 1984, 286 pp.
7. TORRES SALINAS, Aldo. Contabilidad de Costos. Ediciones Mc Graw-Hill.
México, 1996, 237 pp.

8. http://server2.southlink.com.ar/vap/costos_por_procesos.htm.
ANEXOS
1. SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS POR PROCESOS

COSAPI S.A. EMBALSE SAN DIEGO
Ingeniería y Construcción CR 2752
ANALISIS DEL COSTO - OBRAS PRELIMINARES

PROCESO N° 01: OBRAS PRELIMINARES
ING. RESPONSABLE: Oswaldo Patiño
TOTAL PROYECTADO: 3.00 glb

Presupuesto Original Costo Meta Acumulado al 21- 22-Ene-01 al 28- Acumulado al 28- Febrero Marzo Abril Total Proyecto
Descripción U Ta Tar Ene-01 Ene-01 Ene-01
n rif Canti C ifa Cantida Costo Canti Cost Cant Cost Canti Cost Canti Cost Canti Cost Canti Cost Cantid Cost
d a dad o d dad o idad o dad o dad o dad o dad o ad o
RESUMEN
COSTO DIRECTO $ 396,67 418,989.42 298,5 7,62 306,1 63,6 32,3 16,8 419,10
$ 5.02
132,22 139,663.14 51.57
147,7 7.66
127,12 79.23
147,2 32.0
127,2 97.7
101,2 99.9
168,9 8.92
139,70
COSTO /$ 5.01
14,003.41 5,470.45 97.81
3,765.87 7.67- 01.55
3,765.87 64.00
897.15 43.10
448.58 99.00
358.86 2.97
5,470.45
SUPERVISION $ 4,667.80 1,823.48 1,864.29 - 1,810.51 1,794.30 1,4 3,588.60 1,823.48
COSTO TOTAL /$ 410,67 424,459.87 302,3 7,62 309,9 64,5 01.
32,8 17,2 424,57
$ 8.43
136,89 141,486.62 17.43
149,6 7.66
127,12 45.09
149,0 29.1
129,0 46.3
102,6 58.7
172,5 9.37
141,52
/ 2.81 62.10 7.67 12.06 58.30 44.90 87.60 6.46
COSTO DIRECTO
EQUIPOS 6,050.00 4,200.00 - 4,200.00 925.00 925.00 - 6,050.00
Equipos y Mobiliario g 1 6,050.00 4,200. 4,20 - 4,200. 4,20 925.00 925.00 - 6,050. 6,05
l . 00 - 0.00
- - 00 - 0.00
- 00 - 0.00 -
VEHÍCULOS 90,211.90 118,100.00 72,050.00 2,650.00 74,700.00 26,175.00 12,525.00 4,700.00 118,100.00
Dumper v 1,5 4.0 6,20 2. 3,10 1. 1,55 3. 4,65 0. 77 0 77 - 4. 6,20
Flete Cargador iv 1,54 5.0 7,71 50.
1,6 0
8.0 0.00
12,80 00
6. 0.00
9,60 00 0.00
- 00
6. 0.00
9,60 5
1. 5.
1,60 1. 5.
1,60 - 0
8. 0.00
12,80
Frontal
Flete i
v 2.85
82 0
2.0 4.25
1,64 00.
1,1 0
6.0 0.00
6,60 00
3. 0.00
3,30 - 00
3. 0.00
3,30 0
1. 0.00
1,10 .
1 0.00
1,10 1. 1,10 0
6. 0.00
6,60
Cargoretroexcavado
Flete compresora y iv 1.
82 0
10.0 2.00
8,21 00.
1,1 0
12.0 0.00
13,20 00
8. 0.00
8,80 1. 1,10 00
9. 0.00
9,90 0
1. 0.00
1,10 .1 0.00
1,10 0
1. 0.00
1,10 0
12. 0.00
13,20
grupo
Flete Excavadora iv 1. 0 0.00
- 00.
2,8 02.0 0.00
5,60 00
2. 0.00
5,60 00 0.00
- 00
2. 0.00
5,60 0 0.00
- . 0.00
- 0 0.00
- 00
2. 0.00
5,60
Komats
Flete Excavadoras iv 3,41 6.0 20,47 00.
3,2 0
4.0 0.00
12,80 00
2. 0.00
6,40 - 00
2. 0.00
6,40 1. 3,20 1 3,20 - 0
4. 0.00
12,80
294
Flete Jumbo iv 2.00
2,06 0
2.0 2.00
4,13 00. 0 0.00
- 00 0.00
- - 00
- 0.00
- 0 0.00
- . 0.00
- - 0- 0.00
-
Flete iv 5.00
1,54 0
4.0 0.00
6,17 2,1 4.0 8,60 2. 4,30 - 2. 4,30 1. 2,15 1 2,15 - 4. 8,60
Motoniveladora150
Flete Planta de iv 2.85
4,00 0
2.0 1.40
8,00 50.
3,8 0
3.0 0.00
11,40 00
2. 0.00
7,60 - 00
2. 0.00
7,60 0
1. 0.00
3,80 . 0.00
- - 0
3. 0.00
11,40
Concreto
Flete Planta de iv 2.00
4,00 0
2.0 4.00
8,00 00.
3,6 0
3.0 0.00
10,80 00
2. 0.00
7,20 - 00
2. 0.00
7,20 0
1. 0.00
3,60 - - 0
3. 0.00
10,80
Zarandeo
Flete Rodillo iv 2.00
54 0
2.0 4.00
1,09 00.
1,1 0
4.0 0.00
4,40 00
1. 0.00
1,10 - 00
1. 0.00
1,10 0
1. 0.00
1,10 1 1,10 1. 1,10 0
4. 0.00
4,40
Vibratorio
Flete Scoop iv 8.
1,54 0
2.0 6.00
3,08 00. 0 0.00
- 00 0.00
- - 00
- 0.00
- 0 0.00
- . 0.00
- 0 0.00
- 0- 0.00
-
Flete Tractor 140 HP iv 2.85
1,54 0
3.0 5.70
4,62 1,6 3.0 4,80 2. 3,20 - 2. 3,20 1. 1,60 - - 3. 4,80
Flete Tractor 300 HP iv 2.85
2,06 0
2.0 8.55
4,13 00.
1,5 0
4.0 0.00
6,00 00
2. 0.00
3,00 - 00
2. 0.00
3,00 0
1. 0.00
1,50 1 1,50 - 0
4. 0.00
6,00
Flete Tractor D6G iv 5.00 0 0.00 00.
1,6 0
2.0 0.00
3,20 00
1. 0.00
1,60 - 00
1. 0.00
1,60 0
1. 0.00
1,60 . 0.00
- - 0
2. 0.00
3,20
HP
Flete Trituradora iv 6,46 2.0 12,92 00.
3,0 0
2.0 0.00
6,10 00
1. 0.00
3,05 - 00
1. 0.00
3,05 0
1. 0.00
3,05 - - 0
2. 0.00
6,10
Móvil
Tanque de iv 2.00 0 4.00 50.
1,4 0
4.0 0.00
5,60 00
3. 0.00
4,20 - 00
3. 0.00
4,20 0 0.00
- - 1. 1,40 0
4. 0.00
5,60
Combustible i 00. 0 0.00 00 0.00 00 0.00 0 0.00 0 0.00
MANO DE OBRA 15,296.00 12,906.00 597.50 13,503.50 956.00 597.50 358.50 15,415.50
Horas Hombre H 2 6,400.0 15,29 5,400. 12,90 250.0 59 5,650. 13,50 400.0 95 250. 59 150. 35 6,450. 15,41
H . 0 6.00 00 6.00 0 7. 00 3.50 0 6. 00 7. 00 8. 00 5.50
MATERIALES - 24,900.00 21,723.00 710.28 22,433.28 1,000.00 900.00 566.72 24,900.00
Consumibles G 1 10,050.0 10,05 8,873. 8,87 27.0 2 8,900. 8,90 500.0 50 400. 40 250. 25 10,050. 10,05
Equipa. Casa obrero b
G .
1 0
14,850.0 0.00
14,85 00
12,850. 3.00
12,85 0
683.2 7
68 00
13,533. 0.00
13,53 0
500.0 0.
50 00
500. 0.
50 00
316. 0.
31 00
14,850. 0.00
14,85
empl b . 0 0.00 00 0.00 8 3. 28 3.28 0 0. 00 0. 72 6. 00 0.00
SUBCONTRATOS 306,463.12 254,643.42 187,672.57 3,669.88 191,342.45 34,576.00 17,450.29 11,274.68 254,643.42
Almacén m 17 150.0 26,48 - - - - - - - - - -
Botadero Torres 2
m 6. 0 1.43 0 70,540.0 20,03 35,240. 10,00 - 35,240. 10,00 20,000. 5,68 10,000 2,84 5,300. 1,50 70,540. 20,03
Cantera Obregón 3
m .
0 0
70,540.0 3.36
20,03 00
42,500. 8.16
12,07 - 00
42,500. 8.16
12,07 00
15,000. 0.00
4,26 .00
8,000 0.00
2,27 00
5,040. 5.20
1,43 00
70,540. 3.36
20,03
Comedor Obreros 3
m 4 150.0 6,44 . 0 3.36
- 00 0.00
- - 00 - 0.00
- 00 0.00
- .00 2.00
- 00 1.36
- 00 - 3.36
-
Cuneta de Regadío 2
m 2
2 0
350.0 1.00
9,35 2 350.0 9,80 350. 9,80 - 350. 9,80 - - - 350. 9,80
Depreciación lm 1,026 0 9.0 2.00
9,25 8 0 0.00
- 00 0.00
- - 00 - 0.00
- - - - 00 - 0.00
-
mobiliarios casa
Equipamiento ep 8.57
42 0
30.0 7.14
12,88 - - - - - - - - - -
emple
Equipamiento casa ep 9.9 0
150.0 2.86
14,31 - - - - - - - - - -
obrero e 5 0 4.29


Extracción tierra de m 0 40,000.0 30,80 0 22,848.0 6,47 22,848. 6,47 - 22,848. 6,47 - - - 22,848. 6,47
cultivOficina, Almc,
Hab. 3
g . 0 0.00 .1 0
20,500.0 7.41
20,50 00
20,500. 7.41
20,50 - 00
20,500. 7.41
20,50 - - - 00
20,500. 7.41
20,50
Talle
Indemnización ocup. lh 4,48 10.0 44,85 5,6 . 0 10.0 0.00
56,00 00 8. 0.00
44,80 0. 1,28 00 8. 0.00
46,08 1. 5,60 0 2,80 0. 1,51 00 10. 0.00
56,00
Terre
Inst & Desm Planta au 5.00
5,72 01.0 0.00
5,72 00.
3,0 01.0 0.00
3,00 0- 0.00
- 23 8.00
- 2- 8.00
- 0
1. 0.00
3,00 . 0.00
- 2 2.00
- 00
1. 0.00
3,00
Chanc
Inst. & Desm Planta n
u 5.00
4,29 0
1.0 5.00
4,29 00.
3,3 0
1.0 0.00
3,30 - - - - 0
1. 0.00
3,30 - - 0
1. 0.00
3,30
de C
Limpieza n
m 5.00 0 5.00 00.
5,1 0
6.5 0.00
33,18 4. 22,97 0. 1,17 4. 24,15 0
1. 0.00
5,10 0 2,55 0. 1,37 0
6. 0.00
33,18
Campamento
Movimientos de em 2 1,000.0 2,10 06. 0 9.00
- 5 7.00
- 23 4.38
- 7- 1.38
- 0 6.00
- . 3.00
- 2 8.62
- 5- 9.00
-
tierra
Obras habilitación 2
m 2. 0
1,000.0 0.00
23,86 - - - - - - - - - -
Oficinas tecnico 2
m 193 0 150.0 0.00
28,62 - - - - - - - - - -
administr
Reposición tierra de 2
m 0. 1 0
40,000.0 9.00
54,17 - - - - - - - - - -
cultiv
Servicios Higienicos 3
u 3,48. 0 2.0 1.43
6,96 - - - - - - - - - -
Taller de carpinteria n
m 3.144 0
200.0 6.29
8,58 - - - - - - - - - -
Taller de equipos 2
m 2
4 0
200.0 8.00
8,58 - - - - - - - - - -
Terreno Mitapampa 2
m 2 0 8.57 0 21,163.0 6,01 - - - - - - 11,163 3,17 10,000. 2,84 21,163. 6,01
Vigilancia Canteras 3
m 5,2 . 0 10.0 0.29
52,50 8. 42,00 0. 1,20 8. 43,20 1. 5,25 .00 0 0.29
2,62 00 0. 0.00
1,41 00 10. 0.29
52,50
Viviendas em 57 16.0 9,16 50.
2,3 0
10.0 0.00
23,80 0
8. 0.00
19,04 23 7.50
- 2
8. 7.50
19,04 0
1. 0.00
2,38 .
0 5.00
1,19 2
0. 7.50
1,19 00
10. 0.00
23,80
Campamento e 2. 0 1.12 80. 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 . 0.00 5 0.00 00 0.00
COSTO INDIRECTO
SUPERVISIÓN 14,003.41 5,470.45 3,765.87 - 3,765.87 897.15 448.58 358.86 5,470.45
Ing. Oswaldo Patiño m 7,75 0.50 3,87 1,7 1.5 2,69 0. 98 - 0. 98 0.5 89 0. 44 0. 35 1. 2,69
Sup Gen Jorge e
m 5.57
3,84 2.00 7.79
7,68 94.
4,3 0
0.5 1.45
2,18 55
0. 6.
2,18 - 55
0. 6.
2,18 0 - 7. 25 - 8. 20 - 8. 50
0. 1.45
2,18
Ramos Xavier
Francisco e
m 1.60
2,44 1.00 3.20
2,44 73.
1,1 0
0.5 6.86
59 50
0. 6.86
59 - 50
0. 6.86
59 - - - 50
0. 6.86
59
e 2.43 2.43 84. 0 2. 50 2. 50 2. 50 2.1
VEHÍCULOS - - - - -
- - - - - - -
Fuente: Área Presupuestos Cosapi S.A.
PRODUCCION
3.00 PU 3.00 2.02 0.06 2.08 0.50 0.32 0.10 3.00
Campamento g s 1.0 164,800.6 1648 1. 164,80 1 164,80 1 164,80 1 164,80
Temporal
Desmovilización l
g si 0
1.0 0
140,914.9 00.6
140 00
1. 0.60
140,91 .
0 0.60
2,81 0. 8,45 .
0 0.60
11,27 0 70,45 0 45,09 0 14,09 1. 0.60
140,91
Movilización lg is 0
1.0 6
148,680.0 915
1486 00
1. 4.96
148,68 .1 8.30
148,68 06 4.90 .1 3.20
148,68 . 7.48 . 2.79 . 1.50 .1 4.96
148,68
l i 0 5 80.1 00 0.05 . 0.05 . 0.05 . 0.05
VENTA TOTAL Y MARGEN
VENTA $ 454,395.6 454,395. 316,298 8,454. 324,753 70,457 45,092 14,091 - 454,395
MARGEN $ 143,717.1 61
29,935.7 .95
13,981. 90
827.2 .85
14,808. .48
5,928. .79
12,246 .50
- - .61
29,816.
MARGEN % 8 9.62% 4 6.59% 524.42 49.78 754.56 33
8.41 .42
27.16 3,167.
- - 246.56
% % % % % 22.48 %

CURVA DE AVANCE PROGRAMADO VS ACTUAL
Histórico
METRADOS ACUMULADOS 11- 1 25- 1 8-Ene 15- 22- 29- 5- 12- 19- 26- 5- 12- 19- 26- 2- 23- 30-
Dic 8- Dic - 14-Ene Ene Ene En Feb Feb Feb Feb Mar Mar Mar Mar Abr Abr Abr
Programado 17-
1.80 D
1.85 31-
1. E
1.95 2.00 21-
2 28-
2 e2. 11-
2 18-
2 25-
2 4-
2 11-
2 18-
2.6 25-
2 1-
2 8-
2 29-
3.00 6-
Real 1.77 1.82 90
1.85 1.90 1.95 .2.00 .2.06 15 . . . . . 0 . . .
Proyectado 2.06 2. 2 2 2 2 2 2.6 2 2 2 3.00
10 . . . . . 0 . . .
3.40
3.10
2.80
2.50
2.20
1.90
1.60
Programado Real Proyectado
INDICE DEL DESEMPEÑO DEL PROGRAMA

Histórico
SPI 11- 1 25- 1 8-Ene 15- 22- 29- 5- 12- 19- 26- 5- 12- 19- 26- 2- 23- 30-
SPI > 1 (bien) ; SPI < 1 Dic 8- Dic - 14-Ene Ene Ene En Feb Feb Feb Feb Mar Mar Mar Mar Abr Abr Abr
(mal)
17- D 31- E 21- 28- e 11- 18- 25- 4- 11- 18- 25- 1- 8- 29- 6-
SPI = Avance Real / Avance Meta 0 0. 0.9 0 0 0 0
. 9 7 . . . .
9 8 9 9 9 9
1.00
0.99
0.98
0.97
SPI

TENDENCIA DEL COSTO UNITARIO ACUMULADO

Histórico
COSTOS UNITARIOS 11- 1 25- 1 8-Ene 15- 22- 29- 5- 12- 19- 26- 5- 12- 19-
Dic 8- Dic - 14-Ene Ene Ene En Feb Feb Feb Feb Mar Mar Mar
Presupuesto Meta 17-
141,487 D
141,487 31-
141,487 E
141,487 141,487 21-
141,487 28-
141,487 e
141,487 11-
141,487 18-
141,487 25-
141,487 4-
141,487 11-
141,487 18-
141,487 25-
141,487
Semanal 162,523 141,487
160,420 155,680 148,680 145,860 130,546 127,128
Acumulado Real 171,040 165,480 160,950 156,890 152,460 149,662 149,012
200,000
170,000
140,000
110,000
C Acum Real Presupuesto Meta Semanal
INDICE DEL
DESEMPEÑO DEL Histórico
COSTO
CPI 11- 1 25- 1 8-Ene 15- 22- 29- 5- 12- 19- 26- 5- 12- 19-
CPI > 1 (bien) ; CPI < Dic 8- Dic - 14-Ene Ene Ene En Feb Feb Feb Feb Mar Mar Mar
1 (mal)
17- D 31- E 21- 28- e 11- 18- 25- 4- 11- 18- 25-
CPI = Costo Unitario Meta / Costo Unitario Real 0 0. 0.8 0 0 0 0
. 8 8 . . . .
8 6 9 9 9 9
1.00
0.90
0.80
CPI
OBSERVACIONES:
ANALISIS DEL COSTO - ACCESOS Y DESVIOS
PROCESO N° 02: ACCESOS Y DESVIOS
ING. RESPONSABLE: OSWALDO PATIÑO

Presupuesto Costo Meta Acumulado al 21-Ene-01 22-Ene-01 al 28-Ene- Acumulado al 28-Ene-01 Febrero Marzo Total Proyecto
Descripción U Tar Original Tari 01
n ifa Canti Costo fa Cantid Costo Cantid C Canti Costo Cantid C Cantid Costo Canti Costo Cantid Costo
RESUMEN d dad ad ad os dad ad os ad dad ad
COSTO DIRECTO $ 244,55 250,0 218,284.30 8,261.78 226,546.08 18,217.25 5,248.55 250,01
$/ 9.65
81,51 11.89
83,337.30 84,606.32 82,61 84,532.12 72,869.00 74,979.32 1.89
83,337.30
COSTO SUPERVISION S$ 9.88
0.00 4,681.80 3,633.20 7.82
104.86 3,738.06 552.36 391.38 4,681.80
$/ 0.00 1,560.60 1,408.22 1,048.60 1,394.80 2,209.44 5,591.14 1,560.60
COSTO TOTAL S$ 244,55 254,6 221,917.50 8,366.64 230,284.14 18,769.61 5,639.93 254,69
$/ 9.65
81,51 93.69
84,897.90 86,014.54 83,66 85,926.92 75,078.44 80,570.46 3.69
84,897.90
S 9.88 6.42
COSTO DIRECTO
EQUIPOS 28,257.60 166,027.06 148,273.43 2,896.46 151,169.90 12,078.57 2,778.59 166,027.06
Cargador Frontal Liebherr H - 4 480. 22,31 416.00 19,33 10.0 46 426.00 19,80 40.00 1,85 14.00 65 480. 22,31
551
Compresora 445 M
d - 16 00
418. 0.40
5,95 418.00 5.68
5,95 0 - 4. 418.00 0.48
5,95 9.20
- - 0.7 00
418. 0.40
5,95
Electrobomba sumergible dí - 46 00
160. 6.50
96 140.00 6.50
84 - 140.00 6.50
84 20.00 12 - 00
160. 6.50
96
Excavadora CAT 330 Hí - 4. 00
185. 1.6
7,86 94.05 1.
3,99 21.2 90 115.25 1.4
4,89 50.00 0.2
2,12 19.75 83 00
185. 1.6
7,86
Excavadora Liebherr M
H - 25 00
610. 4.35
35,00 556.00 8.07
31,90 0
20.0 1.
1,14 576.00 9.28
33,05 34.00 5.50
1,95 - 9.5 00
610. 4.35
35,00
964B Grove 30 tn
Grúa M
H - 78 00
150. 1.80
12,33 120.00 3.28
9,87 0 7.60
- 120.00 0.88
9,87 30.00 0.92
2,46 - 00
150. 1.80
12,33
Grupo Electrógeno M
H - 24 00
264. 7.50
1,06 180.00 0.00
72 - 180.00 0.00
72 60.00 7.50
24 24.00 9 00
264. 7.50
1,06
83KW
Máquina (1)de soldar a M
H - .4 00
469. 9.20
2,28 469.55 9.
2,28 - 469.55 9.0
2,28 - 3.0 - 7. 00
469. 9.20
2,28
petróleo
Mezcladora de 12 P3. Md - 2. 55
178. 2.00
4,22 178.51 2.00
4,22 - 178.51 2.00
4,22 - - 55
178. 2.00
4,22
(2)
Motobomba de 4" Hí 0 2,400. 1,99 31 51
380. 3.66
4,33 350.00 3.66
3,99 - 350.00 3.66
3,99 30.00 34 - 51
380. 3.66
4,33
Motobomba de 6" M
H 3. 00
8,640. 2.00
26,26 11 00
450. 2.00
6,98 390.00 0.00
6,05 - 390.00 0.00
6,05 30.00 2.0
46 30.00 46 00
450. 2.00
6,98
Motoniveladora CAT- M
H . 00 5.60
- 54 00
355. 8.50
14,39 355.00 6.70
14,39 - 355.00 6.70
14,39 - 5.9 - 5.9 00
355. 8.50
14,39
135HP
Perforadora Neumática Md - 03 00
120. 1.70
4,09 110.00 1.70
3,75 - 110.00 1.70
3,75 10.00 34 - 00
120. 1.70
4,09
A.CO
Retroexcavadora 426 Hí - 42 00
80. 9.20
1,76 45.00 7.60
99 - 45.00 7.60
99 25.00 1.6
55 10.00 22 00
80. 9.20
1,76
Rodillo 214 M
H - 21 00
395. 0.00
3,95 385.00 0.
3,85 2.0 2 387.00 0.0
3,87 8.00 0.0
8 - 0.0 00
395. 0.00
3,95
Rodillo Vibratorio M
H - 02 00
410. 0.00
9,55 400.00 0.00
9,32 0 - 0. 400.00 0.00
9,32 10.00 0.
23 - 00
410. 0.00
9,55
DYNAPAC
Torre Iluminación M
H - 37 00
80. 3.00
58 36.00 0.00
26 18.0 13 54.00 0.00
39 20.00 3.0
14 6.00 4 00
80. 3.00
58
Rentando
Tractor Liebherr 751 M
H - 4. 00
615. 8.0
28,35 575.00 4.
26,51 05.0 2.
23 580.00 6.
26,74 25.00 7.0
1,15 10.00 4.
46 00
615. 8.0
28,35
M 6 00 7.65 3.25 0 0. 3.80 2.75 1.1 00 7.65
VEHÍCULOS - 27,114.18 19,088.60 2,980.90 22,069.50 3,769.68 1,275.00 27,114.18
Camión Grúa Grove H - 6 10. 64 10.50 64 - 10.50 64 - - 10. 64
30Tn
Dumper VOLVO (3) M
H - 13 50
225. 7.4
7,78 122.00 7.4
4,21 75.0 2,59 197.00 7.
6,81 28.00 96 - 50
225. 7.4
7,78
Volquetes Cosapi HM - 41 00
150. 2.75
2,10 86.50 9.98
1,21 027.5 4.25
38 114.00 4.23
1,60 36.00 8.5
50 - 00
150. 2.75
2,10
Volquetes Medina -H - 24 00
650. 9.00
16,57 510.00 6.19
13,00 0 - 6.6 510.00 2.84
13,00 90.00 6.1
2,29 50.0 1,27 00
650. 9.00
16,57
M 5 00 5.00 5.00 5.00 5.00 0 5.00 00 5.00
MANO DE OBRA 20,736.00 24,497.50 23,321.62 664.42 23,986.04 358.50 152.96 24,497.50
Horas Hombre H 2 8,640. 20,73 2 10,250. 24,49 9,758.00 23,32 278.00 66 10,036.00 23,98 150.00 35 64.00 15 10,250. 24,49
H . 00 6.00 . 00 7.50 1.62 4.4 6.04 8.5 2.9 00 7.50
MATERIALES - 31,788.15 27,015.65 1,720.00 28,735.65 2,010.50 1,042.00 31,788.15
Afirmado m - 0 12,867. 7,35 12,867.00 7,35 - 12,867.00 7,35 - - 12,867. 7,35
Alcantarilla metálica 3m 2. 00 152. 2.57
4,22 152.00 2.57
4,22 - 152.00 2.57
4,22 - - 00 152. 2.57
4,22
D=6.00m
Clavos lk - 70 00
1,138. 2.56
61 1,138.92 2.56
61 - 1,138.92 2.56
61 - - 00
1,138. 2.56
61
Gasolina gg - 1. 92
2,800. 5.0
5,23 1,900.00 5.0
3,55 250.0 46 2,150.00 5.
4,02 450.00 84 200.00 37 92
2,800. 5.0
5,23
Petroleo lg - .1 00
8,600. 6.00
14,36 6,750.00 3.00
11,27 0
750.0 7.5
1,25 7,500.00 0.50
12,52 700.00 1.5
1,16 400.00 4.
66 00
8,600. 6.00
14,36
l . 00 2.00 2.50 0 2.50 5.00 9.00 8. 00 2.00
SUBCONTRATOS 195,566.05 585.00 585.00 - 585.00 - - 585.00

Acero de refuerzo k 0 4,400 2,50 - - - - - - - - - - -
Alcantarilla metálica g
m 1,09 . .00150 8.00
163,52 - - - - - - - - - -
D=6.00mde desvío
Ataguía m l 0.17 0 .00
3,950 5.50
2,33 - - - - - - - - - -
Colocación de Rip Rap 3m .3 .00920 0.50
3,67 - - - - - - - - - -
Concreto f´c 175 kg/cm2 3m 6. .00
100 0.80
6,28 - - - - - - - - - -
Encofrado de estructuras 3m 28 .00
300 9.00
2,64 - - - - - - - - - -
Excavación de material 2m .2 .00
250 9.00
68 - - - - - - - - - -
suelto
Excavación de material 3m .0 .00
8,250 7.5
5,07 - - - - - - - - - -
no cla Alcantarilla
Relleno 3m .1 .00
6,400 3.75
8,83 - - - - - - - - -
Sub Fierro NAVARRO 3k . .00 2.00
- 0 4,500.0 58 4,500.00 58 - 4,500.00 58 - - 4,500.0 58
g . 0 5.0 5.0 5.0 0 5.0
COSTO INDIRECTO
SUPERVISIÓN - 3,840.00 3,072.00 76.80 3,148.80 384.00 307.20 3,840.00
Ing Oswaldo Patiño m 2,5 1.50 1.20 3,07 0.03 1.23 3,14 0.15 0.12 1.5 3,84
Superv Jose Campos e
m 60.
1,1 - - 2.00
- - - 8.80
- - - -0 0.00 -
e 22.
VEHÍCULOS - 841.80 561.20 28.06 589.26 168.36 84.18 841.80
Camioneta 4x2 Pick up d 2 30.0 84 20.00 56 1.00 2 21.00 58 6.00 16 3.00 8 30.0 84
í 8 0 1.8 1.2 8. 9.2 8.3 4. 0 1.8
PRODUCCION
3.00 PU 3.00 2.58 0.10 2.68 0.25 0.07 3.00

Ataguias para bocatoma g s 1 206,72 206, 1. 206,7 0.84 173,6 0.04 8,2 0.88 181,9 0.10 20,6 0.02 4,1 1. 206,72
Ataguias para desague lg is .1 5.11
3,55 725
3, 00
1. 25.11
3,5 0.84 49.09
2,9 0.04 69.1 0.88 18.10
3,1 0.10 72.53 0.02 34.7 01. 5.11
3,55
del em del Agua
Control gl si 1. 5.63
55,01 5
55, 00
1. 55.
55,0 0.90 86.
49,5 0.02 1,14 0.92 28.
50,6 0.05 2,75 0.03 1,61 0
1. 5.63
55,01
l i . 0.56 01 00 10.5 09.5 00. 09.7 50. 50. 0 0.56
VENTA $ 265,291. 265,291. 226,145.33 9,511.4 235,656.77 23,778.6 5,855.9 - 265,291.

MARGEN $ 30
20,731. 30
10,597. 4,227.82 4
1,144.8 5,372.62 05,008.99 3216.00 - 30
10,597.
MARGEN % 657.81 613.99% 1.87% 012.04% 2.28% 21.07% 3.69% - 613.99
% %
Histórico
METRADOS ACUMULADOS 11- 18-Dic 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22-Ene 29- 5-Feb 12- 19-Feb 26- 5-Mar 12- 19-Mar 23- 30-
Dic 24-Dic Dic 7-Ene 14- Ene 28-Ene Ene 11-Feb Feb 25-Feb Feb 11-Mar Mar 25-Mar Abr Abr
Programado 17-
2 2 31-
2.5 2 Ene
2 21-
2 2. 4-
2 2 18-
2 2. 4-
2 2 18-
2.9 2.98 29- 6-May
Real 2. 2. 2
2.3 2. 2. 2. 752.68 . . . 90 . . 6
Proyectado . . 4 . . . 2.68 2 2 2 2. 2 2 2.9 2.99
. . . 88 . . 8
3.50
3.00
2.50
2.00
Histórico
SPI 11- 18-Dic 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22-Ene 29- 5-Feb 12- 19-Feb 26- 5-Mar 12- 19-Mar 23- 30-
SPI > 1 (bien) ; SPI < 1 (mal) Dic 24-Dic Dic 7-Ene 14- Ene 28-Ene Ene 11-Feb Feb 25-Feb Feb 11-Mar Mar 25-Mar Abr Abr
17- 31- Ene 21- 4- 18- 4- 18- 29- 6-May
SPI = Avance Real / Avance Meta 0.9 0 0.9 0 0 0 0.
0 . 3 . . . 97
9 9 9 9
1.00
0.90
0.80
SPI

Histórico
COSTOS UNITARIOS 11- 18-Dic 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22-Ene 29- 5-Feb 12- 19-Feb 26- 5-Mar 12-
Dic 24-Dic Dic 7-Ene 14- Ene 28-Ene Ene 11-Feb Feb 25-Feb Feb 11-Mar Mar
84,8 84,89 31-
84,8 84,89 Ene
84,89 21-
84,89 84 4-
84,89 84,898 18-
84,89 84 4-
84,89 84,898 18-
84,8
Semanal 98
89,0 8
88,52 98
87,6 8
87,04 8
86,45 8
85,10 ,8
83,666 8 8 ,8 8 98
Acumulado Real 00
89,5 0
88,65 40
87,9 0
87,32 5
86,88 0
86,01 85,927
00 0 50 0 5 5
90,000
85,000
US $
80,000
INDICE DE
DESEMPEÑO DEL
COSTO Histórico
CPI 11- 18-Dic 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22-Ene 29- 5-Feb 12- 19-Feb 26- 5-Mar 12-
CPI > 1 (bien) ; CPI < 1 (mal) Dic 24-Dic Dic 7-Ene 14- Ene 28-Ene Ene 11-Feb Feb 25-Feb Feb 11-Mar Mar
17- 31- Ene 21- 4- 18- 4- 18-
CPI = Costo Unitario Meta / Costo Unitario Real 0.9 0 0.9 0 0 0 0.
5 . 7 . . . 99
9 9 9 9
1.00
0.90
0.80
O
B
S
E
R
V
A
C
I
O
N
E
S
C
P
I
ANALISIS DEL COSTO -

EXCAVACIONES
PROCESO N° 03: EXCAVACIONES
RESERVORIO 01 ING. RESPONSABLE: WILLY SILVA
TOTAL PROYECTADO: 772,192.00 m3

Presupuesto Original Costo Meta Acumulado al 21-Ene-01 22-Ene-01 al 28-Ene- Acumulado al 28-Ene-01 Febrero Marzo Total Proyecto
Descripción U T Tarif 01
n ar Cantida Costo a Cantida Costo Cantid C Cantid Cost Cantid C Cantida Cost Cant Co Cantida C
RESUMEN d if d d ad o ad o ad o d o idad sto d o
COSTO $ 1,269,8 1,466,8 1,428,2 8,649.46 1,436,9 30,211.29 - 1,467,15
DIRECTO $ 07.47
1.66 23.84
1.90 94.95
1.90 1.80 44.41
1.90 2.15 - 5.691.90
COSTO /$ 32,395.00 33,757.74 31,176.17 771.66 31,947.83 1,809.90 - 33,757.74
SUPERVISIO $ 0.04 0.04 0.04 0.16 0.04 0.13 - 0.04
COSTO TOTAL /$ 1,302,2 1,500,5 1,459,4 9,421.12 1,468,8 32,021.19 - 1,500,91
$ 02.47
1.70 81.57
1.94 71.12
1.94 1.96 92.24
1.94 2.28 - 3.431.94
/
COSTO
DIRECTO
530,952.51 301,590.8 282,62 5,69 288,31 13,255.17 - 301,570
EQUIPOS
Cargador 551 H - - 32.9 10.0 8 329.9 8.0 0.35 26 1. 4.663 9.0 5.0129 - - .18 296
Cargador 950 M
H - - 9
40.0 07.0 0
280.0 0
5.0 3.
20 00
- - 2 0
5.0 6.
20 - - .91
200
(Sierra)
Compresora 445 M
H 17. 168. 2,873.7 0
17.9 178.00 0
3,191.5 167.00 0.
2,99 8. 14 175.00 0.
3,13 3 53.79 - .00
3,191
P3
Excav CAT 325 M
H 11 00 - 6 - 3
49.0 040.0 4
1,960.0 033.0 4.31
1,61 00
- - 3. 033.0 7.75
1,61 7. 343.00 - .54
1,960
(Medi
Excavadora 325B M
H - - 0
61.5 0
806.0 0
49,641.5 0
806.0 7.00
49,64 - - 0
806.0 7.00
49,64 - . - - .00
49,641
Ren
Excavadora CAT M
H 65. 1,590.0 103,779.3 9
37.5 0
312.0 4
11,709.3 0
300.0 1.54
11,25 10. 37 0
310.0 1.54
11,63 2 75.06 - .54
11,709
345
Excavadora CAT M
H 27 0 - 0 - 342.5 0365.0 615,516.1 0280.0 9.00
11,90 00
34. 5.
1,44 0314.0 4.30
13,34 51. 2,168.01 - .36
15,516
330
Excavadora Cat M
H - - 1
75.0 0
280.0 5
21,000.0 0
253.0 2.80
18,97 007. 5.34
52 0
260.0 8.14
19,50 .0
20 1,500.00 - .15
21,000
330 (G
Excavadora M
H - - 0
67.0 0
780.0 0
52,260.0 0
700.0 5.00
46,90 00
- - 5. 0
700.0 0.00
46,90 .0
80 5,360.00 - .00
52,260
KOMATS
Excavadora M
H - - 057.3 0
1,090.0 062,544.2 0
1,090.0 0.00
62,54 - - 0
1,090.0 0.00
62,54 - .0 - - .00
62,544
Liebherr
Excavadora M
H 65. 3,286.0 215,233.0 8
52.4 0 248.0 0
13,005.1 0 167.0 4.20
8,75 32. 1,67 0 199.0 4.20
10,43 49 2,569.56 - .20
13,005
Liebherr 9
Motosierra M
H 500. 0 768. 0 480.5 40. 0 - 2 - 0 - 7.48
- 00- 8.08
- 0- 5.56
- - .0 - - - .12-
Perforadora Atlas M
H 63
0. 00
487. 5404.9 66 - - - -
Cop
Perforadora M
d 83 00 - 1 - 8. 205.0 1,787.6 187.0 1,63 5. 4 192.0 1,67 15 133.71 - 1,807
Pionjar
Retroexcavadora í
H - - 72
22.0 0 9.0 0 198.0 0 4.0 0.648 00
1. 3 0 5.5 4.24
12 .34 88.00 - .95209
426
H - - 03. 2,520.00 0
9,424.8 2,454.00 9,178 50
28. 103 0
2,482.0 1.
9,28 40. 149.60 - .00
9,432
Cos Iluminación
Torre M
H - - 74
7. 0
1,885.0 0
13,854.7 0
1,874.0 7.96
13,77 00
12. 4.8 0
1,886.0 2.68
13,86 - .0 - - .28
13,862
Ren
Tractor D6-D M
H 31. 3,407. 105,617.0 35
35. 0 - 5 - 0 - 3.90 00 - 8 - 0 2.10 - - - .10
Tractor 751 380 H 61. 1,665. 102,564.0 46. 872.00 40,207.92 860.00 39,654.60 9.00 414.99 869.00 40,069.59 4.00 184.44 - 40,254
HP
Tractor D8R Ortiz M
H 60 00 - 0 - 11
90. 52.00 4,680.00 36.00 3,240.00 9.00 810.00 45.00 4,050.00 7.00 630.00 - .03
4,680
M 00 .00
VEHÍCULOS 671,592.0 35,478. 32,00 61 32,61 2,959.18 -

Camión Hiab H - 0- 2 72.0 2,01
14 73.0 2,03
5.28 - 0. 73.0 2,03
6.06 - - - 73.0 2,03
Dumper M
H - - 37 0
622.0 0.24
21,51 0
620.0 8.16
21,44 - 0
620.0 8.16
21,44 4. 13 - 0
624.0 8.16
21,58
Volquete Volvo M
H 2 27,983.0 671,59 24 010.0 4.9825 0 5.0 5.8012 3.0 7 0 8.0 5.8020 0
2. 8.5 - 010.0 4.1625
Medin
Volquete Cosapi M
H 4 0 - 2.00
- 51 0
832.0 5.
11,69 0
597.0 7.
8,39 0
38.0 536 0
635.0 4.
8,92 0
197. 2,761 - 0
832.0 5.0
11,69
M 4 0 7.92 0 3.82 0 4. 0 8.10 00 9.82 0 7.92
MANO DE OBRA 51,880.80 45,486.48 41,031.52 401.52 41,433.04 3,814.44 - 45,247.48
Horas Hombre H 2 21,617.0 51,88 2.39 19,032.0 45,48 17,168.0 41,03 168.0 40 17,336.0 41,43 1,596. 3,81 - 18,932.0 45,24
H . 0 0.80 0 6.48 0 1.52 0 1. 0 3.04 00 4.44 0 7.48
MATERIALES 9,015.16 62,408.70 60,300.24 501.00 60,801.24 2,111.80 - 62,913.04
Combustible g - 1.67 31,230.0 52,15 30,692.0 51,25 300.0 50 30,992.0 51,75 540. 90 - 31,532.0 52,65
Varios gl - 1.00 06,432.0 4.10
6,43 06,257.0 5.64
6,25 0 - 1. - 06,257.0 6.64
6,25 00
175. 1.
17 - 06,432.0 8.44
6,43
Materiales de kl 3 2,927.00 9,01 4.60 0 831.0 2.00
3,82 0 606.0 7.00
2,78 - - 0 606.0 7.00
2,78 00
225. 5.
1,03 - 0 831.0 2.00
3,82
voladura g . 5.16 0 2.60 0 7.60 0 7.60 00 5.00 0 2.60
SUBCONTRATOS 6,367.00 1,021,859.64 1,012,337.56 1,441.50 1,013,779.06 8,070.70 - 1,021,849.76
Boloneria m - 2.75 15,000.0 41,25 13,013.0 35,78 345.0 94 13,358.0 36,73 1,640. 4,51 - 14,998.0 41,24
Desmonte y 3
m - 0.02 0
111,064.0 0.00
1,88 0
111,064.0 5.75
1,88 0 - 8. 0
111,064.0 4.50
1,88 00
- 0.00- - 0
111,064.0 4.50
1,88
Desbroce
Excavación 2
m - 1.50 0
624,378.0 8.09
936,56 0
624,378.0 8.09
936,56 - 0
624,378.0 8.09
936,56 - - - 0
624,378.0 8.09
936,56
Medina
Excavación en 3
m - 3.65 0 9,707.0 7.00
35,43 0 9,492.8 7.00
34,64 135.0 49 0 9,627.8 7.00
35,14 78. 28 - 0 9,705.8 7.00
35,42
roca Ta
Mejoramiento g3 1 6,367.00 6,36 1.00 0
6,724.0 0.55
6,72 0
3,448.0 8.72
3,44 0 - 2. 03,448.0 1.47
3,44 00
3,276. 4.
3,27 - 06,724.0 6.17
6,72
puente c l . 7.00 0 4.00 0 8.00 0 8.00 00 6.00 0 4.00

EXCAVACIONES
SUPERVISION
SUPERVISIÓN 29,589.00 30,895.62 28,510.47 715.54 29,226.01 1,669.60 - 30,895.62
Ingeniero Willy m - - 3,6 3.0 10,94 2.50 9,12 0.1 54 2.65 9,66 0. 1,27 - 3.0 10,94
Silva
Ingeniero em 4 3.5 17,16 48.
4,3 0
1.0 4.00
4,35 1.00 0.00
4,35 5 - 7. 1.00 7.20
4,35 3 6.80
- - 01.0 4.00
4,35
Eduardo
Ing. Léo
Asist. Victor e
m , 0- 4.00- 57.
1,1 0
4.0 7.71
4,48 4.00 7.71
4,48 - 4.00 7.71
4,48 - - 0
4.0 7.71
4,48
Vitte Alejandro
Superv e
m 3 3.5 12,42 22.
3,0 0
2.0 9.16
6,17 2.00 9.16
6,17 - 2.00 9.16
6,17 - - 0
2.0 9.16
6,17
Barr Bernardo
Superv e
m , 0- 5.00- 88.
1,0 0
1.5 6.00
1,56 1.50 6.00
1,56 - 1.50 6.00
1,56 - - 0
1.5 6.00
1,56
Cuet Carlos
Superv e
m - - 41.
1,1 0
3.0 1.88
3,36 2.50 1.88
2,80 0.1 16 2.65 1.88
2,97 0. 39 - 0
3.0 1.88
3,36
Quezad e 22. 0 6.87 5.73 5 8. 4.07 3 2. 0 6.87
VEHÍCULOS 2,806.00 2,862.12 2,665.70 56.12 2,721.82 140.30 - 2,862.12
Camioneta 4x2 d 2 100.00 2,80 2 102.00 2,86 95.00 2,66 2.00 5 97.00 2,72 5.0 14 - 102.00 2,86
Pick u Área Presupuestos Cosapi
Fuente: í 8
S.A. 6.00 8 2.12 5.70 6 1.82 0 0. 2.12
PRODUCCION
765,312.00 PU 772,192.00 753,404.00 4,814.00 758,218.00 14,074.00 - 772,292.00

Excavaciones en m s 756,998. 1,483,7 1 739,818. 1,450,0 723,017.0 1,417,1 4,534. 8,88 727,551. 1,425,99 12,367. 24,23 - 739,918. 1,450,23
seco
Excavaciones en 3
m si 006,844. 16.08
26,8 3. 0017,374. 43.28
68,1 017,374.0 13.32
68,1 00 - 6.64
- 0017,374. 9.9668,10 00- 9.32
- - 0017,374. 9.2868,10
río
Excavación en 3
m si 00
1,470. 28.4
16,9 1. 00
15,000. 06.0
173,4 0
13,013.0 06.0
150,4 280. 3,23 00
13,293. 6.08
153,66 1,707. 19,73 - 00
15,000. 6.08
173,40
general
Desmonte y 3m ni 00
133,335. 93.2
12,0 10 00
111,064. 00.00
9,9 0
111,064.0 30.28
9,9 00 - 6.80
- 00
111,064. 7.08
9,99 00
- 2.92
- - 00
111,064. 0.00
9,99
Desbroce 2 o 00 00.1 . 00 95. 0 95. 00 5.76 00 5.76
VENTA $ 1,539,537. 1,701,545. 1,645,645. 12,123. 1,657,768. 43,972 - 1,701,741.

MARGEN $ 91
237,335.4 12
200,963.5 44
186,174.3 44
2,702. 88
188,876.6 .24
11,951 - 12
200,827.6
MARGEN % 4 15.42% 5 11.81% 2 11.31% 32
22.29 4 11.39% .05
27.18% - 9 11.80%
%

EXCAVACIONES
Histórico
METRADOS ACUMULADOS 11-Dic 18 25- 1-Ene 8 15- 22-Ene 29- 5-Feb 12-Feb 19-Feb 26-Feb 5- 12- 19- 23-Abr 30
17-Dic - Dic 7-Ene - Ene 28-Ene Ene 11- 18-Feb 25-Feb 4-Mar Mar Ma Ma 29-Abr -
Programado 633,333 Di
641,707 31-
661,70 694,871 E
729,707 21-
742,84 751,684 4-
756,17 Feb
760,17 765,307 772,192 11- r r A
Real 641,667 649,747 668,36 697,624 733,151 753,40 758,218
Proyectado 0 4 758,350 763,36 767,43 770,195 772,192
2 0
900,000
800,000
700,000
600,000

Histórico
S 11-Dic 18 25- 1-Ene 8 15- 22-Ene 29- 5-Feb 12-Feb 19-Feb 26-Feb 5- 12- 19- 23-Abr 30
P 17-Dic - Dic 7-Ene - Ene 28-Ene Ene 11- 18-Feb 25-Feb 4-Mar Mar Ma Ma 29-Abr -
I Di 31- E 21- 4- Feb 11- r r A
SPI = Avance Real / Avance Meta 1 1 1 1 1 1 1.
. . . . . . 0
0 0 0 0 0 0 1
1.20
1.00
0.80
11-Mar
14-Ene
28-Ene
4-Feb
11-Feb
25-Mar
29-Abr
6-May
25-Feb
4-Mar
18-Mar
17-Dic
31-Dic
24-Dic
7-Ene
21-Ene
18-Feb
SPI

EXCAVACIONES

Histórico
COSTO UNITARIO 11-Dic 18 25- 1-Ene 8 15- 22-Ene 29- 5-Feb 12-Feb 19-Feb 26-Feb 5- 12- 19- 23-Abr 30
ACUMULADO 17-Dic - Dic 7-Ene - Ene 28-Ene Ene 11- 18-Feb 25-Feb 4-Mar Mar Ma Ma 29-Abr -
Presupuesto Meta 1 Di1 31-
1 1 E1 21-
1 1.94 4-
1.94 Feb
1.94 1.94 1.94 11- r r A
Semanal 2 2 2 2 2 2 1.96
Acumulado Real .1 .1 .1 .1 .1 .1 1.94
. . . . . .
2.2
US $/m3
1.6
INDICE DE DESEMPEÑO DEL COSTO
Histórico
C 11-Dic 18 25- 1-Ene 8 15- 22-Ene 29- 5-Feb 12-Feb 19-Feb 26-Feb 5- 12- 19- 23-Abr 30
P 17-Dic - Dic 7-Ene - Ene 28-Ene Ene 11- 18-Feb 25-Feb 4-Mar Mar Ma Ma 29-Abr -
I Di 31- E 21- 4- Feb 11- r r A
CPI = Costo Unitario Meta / Costo Unitario 0 0 0 0 1 1 1.
Real . . . . . . 0
9 9 9 9 0 0 0
1.20
1.00
0.80
CPI
OBSERVACIONES:
ANALISIS DEL COSTO - EXCAVACIONES


Presupuesto Original Costo Meta Acumulado al 21-Ene-01 22-Ene-01 al 28-Ene- Acumulado al 28-Ene-01 Febrero Marzo Total Proyecto
Descripción U T Tarif 01
n ar Cantida C a Cantida C Cantid C Cantid Cost Cantida C Cantida Cost Cant Co Cantida C
d if d os d o ad o ad o d os d o idad sto d os
RESUMEN
COSTO $ 634,895.95 733,881.39 713,983.93 4,692.20 718,676.13 15,530.81 - 734,206.94
DIRECTO $ 1.66 1.90 1.90 1.86 1.90 2.26 - 1.90
COSTO /$ 14,084.00 17,182.56 15,877.74 505.09 16,382.83 799.73 - 17,182.56
SUPERVISIO $ 0.04 0.04 0.04 0.20 0.04 0.12 - 0.04
COSTO TOTAL /$ 648,979.95 751,063.95 729,861.67 5,197.29 735,058.96 16,330.54 - 751,389.50
$ 1.70 1.95 1.94 2.06 1.94 2.38 - 1.95
/
COSTO
DIRECTO
265,459.71 151,186.2 141,13 2,97 144,10 7,05 - 151,166
EQUIPOS
Cargador 551 H - - 32.9 5.0 8 164.9 4.0 9.5013 1. 0.39
3 5.0 9.8916 6.39 - - .28 164
Cargador 950 M
H - - 9
40.0 0
3.0 5
120.0 0
2.5 1.
10 00
- - 2 0
2.5 4.
10 - - .95
100
(Sierra)
Compresora 445 M
H 17.1 84.0 1,436.88 0
17.9 0
89.0 0
1,595.7 0
82.0 0.
1,47 4. 7 0
86.0 0.
1,54 3. 5 - .00
1,595
P3
Excav CAT 325 M
H 1 0- - 3
49.0 0
20.0 7 980.0 0
16.0 0.26
78 00
- - 1 0
16.0 1.98
78 00
4. 3
19 - .77980
(Medi
Excavadora 325B M
H - - 0
61.5 0
403.0 0
24,820.7 0
403.0 4.
24,82 - - 0
403.0 4.
24,82 - 00 6. - - .00
24,820
Rent
Excavadora CAT M
H 65.2 795.0 51,889.65 9
37.5 0
157.0 75,892.2 0
150.0 0.77
5,62 5. 18 0
155.0 0.77
5,81 2. 7 - .77
5,892
345
Excavadora CAT M
H 7 0 - - 3
42.5 0
184.0 1
7,821.8 0
140.0 9.50
5,95 00
17. 7.
72 0
157.0 7.15
6,67 00
27. 1,145 - .21
7,821
330
Excavadora Cat M
H - - 1
75.0 0
140.0 4
10,500.0 0
126.0 1.40
9,45 00
4. 2.
30 0
130.0 4.07
9,75 00
10. 7.77
75 - .84
10,500
330 (G
Excavadora M
H - - 0
67.0 0
390.0 0
26,130.0 0
350.0 0.00
23,45 00
- - 0. 0
350.0 0.00
23,45 00
40. 0.
2,68 - .00
26,130
KOMATS
Excavadora M
H - - 0
57.3 0
545.0 0
31,272.1 0
545.0 0.00
31,27 - - 0
545.0 0.00
31,27 - 00 0.00 - - .00
31,272
Liebherr 9
Excavadora M
H 65.5 1,643.0 107,616.50 8
52.4 0
124.0 06,502.5 082.0 2.10
4,30 16. 83 098.0 2.10
5,13 26. 1,36 - .10
6,502
Liebherr 9
Motosierra M
H 00.6 0 384.0 240.27 4 0 - 6 - 0- 0.08
- 00- - 9. -0 9.12
- - 00 3.44 - - - .56
-
Perforadora Atlas M
H 3
0.8 0
242.0 201.21 - - - -
Copc
Perforadora M
d 3 0 - - 8.7 104.0 906.8 94.0 81 2. 1 96.0 83 8. 6 - 906
Pionjar
Retroexcavadora í
H - - 2
22.0 0 5.0 8
110.0 02.0 9.4 00
1. 7
2 03.0 7.6 00
2. 9
4 - .88
110
426
H - - 03.7 0
1,260.0 0
4,712.4 0
1,225.0 4
4,58 00
12. 2
4 0
1,237.0 6
4,62 00
23. 4
8 - .00
4,712
Cosa
H - - 4
7.3 0 944.0 0
6,938.4 0 937.0 1.50
6,88 00
7. 4
5 0 944.0 6.38
6,93 - 00 6- - .40
6,938
Rent
Tractor D6-D M
H 31.0 1,704.0 52,824.00 5 0 - 0 - 0 - 6.95 00
- - 1 0 8.40 - - - - .40
-
Tractor 751 380 M
H 0
61.6 0 832.0 51,251.20 46.1 440.0 20,288.4 430.0 19,82 5. 23 435.0 20,05 5. 23 - 20,288
HP
Tractor D8R Ortiz M
H 0 0 - - 1
90.0 027.0 02,430.0 018.0 7.30
1,62 00
5. 0.
45 023.0 7.85
2,07 00
4. 0.
36 - .40
2,430
M 0 0 0 0 0.00 00 0. 0 0.00 00 0. .00
VEHÍCULOS 335,808.0 17,801. 16,00 31 16,32 1,34 -

Camión Hiab H 0 - 2 37.00 58
1,03 36.00 9.77
1,00 - 9. 36.00 9.22
1,00 - 9.76 - - 36.00 1,00
Dumper M
H - 7
3 312.00 3.04
10,79 310.00 5.12
10,72 - 310.00 5.12
10,72 - - 310.00 5.12
10,72
Volquete Volvo M
H 2 13,992.0 335,80 4
2 5.00 2.08
12 2.50 2.906 1.5 3 4.00 2.90
10 - - 4.00 2.90
10
Medin Cosapi
Volquete M
H 4 0 8.00
- 5
1 416.00 7.
5,84 300.00 3
4,21 0
20.0 8
28 320.00 2.
4,49 96. 1,34 - 416.00 2.0
5,84
M 4 8.96 8.00 0 1. 9.20 00 9.76 8.96
MANO DE OBRA 25,939.20 22,745.63 20,515.76 200.76 20,716.52 2,031.50 - 22,748.02
Horas Hombre H 2 10,808.0 25,93 2.39 9,517.00 22,74 8,584.00 20,51 84.0 20 8,668.00 20,71 850. 2,03 - 9,518.00 22,74
H . 0 9.20 5.63 5.76 0 0. 6.52 00 1.50 8.02
MATERIALES 4,506.04 31,216.26 30,151.46 467.60 30,619.06 1,061.46 - 31,680.52
Combustible g - 1.67 15,618.00 26,08 15,346.00 25,62 280.0 46 15,626.00 26,09 270.0 45 - 15,896.00 26,54
Varios l
g - 1.00 3,216.00 2.06
3,21 3,128.00 7.82
3,12 0 - 7. 3,128.00 5.42
3,12 088.0 0.8 - 3,216.00 6.32
3,21
Materiales de kl 3 1,463.00 4,50 4.60 417.00 6.00
1,91 303.40 8.00
1,39 - 303.40 8.00
1,39 0
113.6 528 - 417.00 6.00
1,91
voladura g . 6.04 8.20 5.64 5.64 0 2. 8.20
SUBCONTRATOS 3,183.00 510,931.64 506,167.44 734.00 506,901.44 4,031.70 - 510,933.14
Boloneria m - 2.75 7,500.00 20,62 6,506.00 17,89 174.0 47 6,680.00 18,37 820. 2,25 - 7,500.00 20,62
Desmonte y 3
m - 0.02 55,532.00 5.0094 55,532.00 1.5094 0 - 8. 55,532.00 0.0094 - 00 5.00- - 55,532.00 5.0094
Desbroce
Excavación 2
m - 1.50 312,189.00 4.
468,28 312,190.00 4.
468,28 - 312,190.00 4.
468,28 - - - 312,190.00 4.0
468,28
Medina
Excavación en 3
m - 3.65 4,854.00 3.50
17,71 4,746.00 5.00
17,32 70.0 25 4,816.00 5.00
17,57 38. 13 - 4,854.00 5.00
17,71
roca Ta
Mejoramiento 3
g 1 3,183.00 3,18 1.00 3,362.00 7.10
3,36 1,724.00 2.90
1,72 0 - 5. 1,724.00 8.40
1,72 00
1,638. 8.
1,63 - 3,362.00 7.10
3,36
puente c l . 3.00 2.00 4.00 4.00 00 8.00 2.00

SUPERVISION
SUPERVISIÓN 12,681.00 15,723.44 14,586.98 477.03 15,064.01 659.43 - 15,723.44

Ingeniero Willy m - 3,6 1.50 5,47 1.25 4,56 0.1 36 1.35 4,92 0.1 54 - 1.50 5,47
Silva
Ingeniero Eduardo e
m 4 1.50 7,35 48.
4,3 1.00 2.00
4,35 1.00 0.00
4,35 0 - 4. 1.00 4.80
4,35 5 - 7. - 1.00 2.00
4,35
Léo Asist. Victor
Ing. em , 6.00
- 57.
1,1 1.50 7.71
1,68 1.50 7.71
1,68 - 1.50 7.71
1,68 - - 1.50 7.71
1,68
Vitte Alejandro
Superv em 3 1.50 5,32 22.
3,0 1.00 3.44
3,08 1.00 3.44
3,08 - 1.00 3.44
3,08 - - 1.00 3.44
3,08
Barr
Superv Carlos em , 5.00
- 88.
1,1 1.00 8.00
1,12 0.80 8.00
89 0.1 11 0.90 8.00
1,01 0.1 11 - 1.00 8.00
1,12
Quezada e 22. 2.29 7. 0 2. 0.06 0 2. 2.29
VEHÍCULOS 1,403.00 1,459.12 1,290.76 28.06 1,318.82 140.30 - 1,459.12
Camioneta 4x2 d 2 50.00 1,40 2 52.00 1,45 46.00 1,29 1.00 2 47.00 1,31 5.0 14 - 52.00 1,45
Pick up Área Presupuestos Cosapi
Fuente: í 8
S.A. 3.00 8 9.12 0.76 8 8.82 0 0. 9.12
PRODUCCION
382,649.00 PU 386,096.00 376,702.00 2,526.00 379,228.00 6,868.00 - 386,096.00
Excavaciones en m s 378,499.0 741,8 1 369,909.0 725,0 361,508.0 708,5 2,266. 4,44 363,774.0 712,99 6,135. 12,02 - 369,909.0 725,02
seco
Excavaciones en 3
m si 0 3,420.0 58.04
13,4 .
3 0 8,687.0 21.64
34,0 0 8,687.0 55.68
34,0 00 - 1.36
- 0 8,687.0 7.04
34,05 00
- 4.60
- - 0 8,687.0 1.64
34,05
río
Excavación en 3
m is 0 730.0 06.4
8,4 1. 0
7,500.0 53.0
86,7 0
6,507.0 53.0
75,2 260. 3,00 0
6,767.0 3.04
78,22 733. 8,47 - 0
7,500.0 3.04
86,70
general
Desmonte y 3
m noi 0
66,665.0 38.
5,9 1.0 0
55,532.0 00.0
4,9 0
55,532.0 20.9
4,9 00 - 5.60
- 0
55,532.0 6.52
4,99 - 00 3.48
- - 0
55,532.0 0.00
4,99
Desbroce 2 0 99. . 0 97. 0 97. 0 7.88 0 7.88
VENTA $ 769,703.0 850,772.5 822,827.5 7,446. 830,274.4 20,498. - 850,772.5

MARGEN $ 9
120,723.1 699,708.6 292,965.85 96
2,249. 895,215.5 08
4,167. - 699,383.06
MARGEN % 4 15.68% 111.72% 11.30% 67
30.21 211.47% 54
20.33% - 11.68%
%

Histórico
METRADOS ACUMULADOS 11-Dic 1 25- 1 8-Ene 15-Ene 22-Ene 29- 5-Feb 12-Feb 19-Feb 26-Feb 5- 12- 19- 23-Abr 30-Abr
17-Dic 8 Dic - 14-Ene 21-Ene 28-Ene Ene 11- 18-Feb 25-Feb 4-Mar Mar Mar Mar 29-Abr 6-May
Programado 316,667 -
320,853 31-
330,85 E
347,436 364,853 371,420 375,842 4-
378,08 Feb
380,08 382,654 386,096 11- 18- 25-
Real 320,833 327,873 3
338,18 351,812 366,575 376,702 379,175 7 7
Proyectado 0 379,175 382,68 384,21 386,096
1 5
450,000
400,000
350,000
300,000
250,000

Histórico
SPI 11-Dic 1 25- 1 8-Ene 15-Ene 22-Ene 29- 5-Feb 12-Feb 19-Feb 26-Feb 5- 12- 19- 23-Abr 30-Abr
SPI > 1 (bien) ; SPI < 1 17-Dic 8 Dic - 14-Ene 21-Ene 28-Ene Ene 11- 18-Feb 25-Feb 4-Mar Mar Mar Mar 29-Abr 6-May
(mal)
- 31- E 4- Feb 11- 18- 25-
SPI = Avance Real / Avance Meta 1 1. 1 1 1. 1 1.
. 02 . . 0 . 0
0 0 0 0 0 1
1.10
1.00
0.90
0.80
4-Mar
7-Ene
14-Ene
21-Ene
28-Ene
4-Feb
11-Feb
18-Feb
25-Feb
6-May
11-Mar
18-Mar
25-Mar
29-Abr
17-Dic
24-Dic
31-Dic
SPI


Histórico
COSTO UNITARIO 11-Dic 1 25- 1 8-Ene 15-Ene 22-Ene 29- 5-Feb 12-Feb 19-Feb 26-Feb 5- 12- 19- 23-Abr 30-Abr
ACUMULADO 17-Dic 8 Dic - 14-Ene 21-Ene 28-Ene Ene 11- 18-Feb 25-Feb 4-Mar Mar Mar Mar 29-Abr 6-May
Presupuesto Meta 1 -1 31-
1 E1 1 1 1.95 4-
1.95 Feb
1 1.95 1.95 11- 18- 25-
Semanal .
2 .
2 .
1 .
2 .
2 .
2 2.06 .
Acumulado Real .
1 .
1 .
1 .
2 .
1 .
1 1.94
. . . . . .
2.1
US $/m3
1.6
Histórico
CPI 11-Dic 1 25- 1 8-Ene 15-Ene 22-Ene 29- 5-Feb 12-Feb 19-Feb 26-Feb 5- 12- 19- 23-Abr 30-Abr
CPI > 1 (bien) ; CPI < 1 17-Dic 8 Dic - 14-Ene 21-Ene 28-Ene Ene 11- 18-Feb 25-Feb 4-Mar Mar Mar Mar 29-Abr 6-May
(mal)
- 31- E 4- Feb 11- 18- 25-
CPI = Costo Unitario Meta / Costo Unitario 0 0. 1 0 1. 1 1.
Real . 98 . . 0 . 0
9 0 9 0 0 0
1.20
1.00
0.80
CPI
OBSERVACIONES:
ANALISIS DEL COSTO - RELLENOS
PROCESO N° 05: RELLENOS

Presupuesto Original Costo Meta Acumulado al 21-Ene- 22-Ene-01 al 28-Ene- Acumulado al 28-Ene- Feb M Total Proyecto
Descripción U Tar Tar 01 01 01 rero ar
n ifa Cantid ifa Cantid Costo Cantid Costo Cantid Cost Cantid Costo Cantid Cost Cantid zo Costo Cantid Costo
RESUMEN d ad ad ad ad o ad ad o ad ad
COSTO DIRECTO $ 215,14 324,92 214,10 18,21 232,31 70,72 21,81 324,85
$ 1.17
2.39 5.15
2.50 1.91
2.52 7.01
2.46 8.92
2.51 4.40
2.43 4.73
2.52 8.05
2.50
COSTO SUPERVISION $/ 12,39 20,379.93 13,739.37 1,387.37 15,126.74 6,696.38 931.80 22,75
$ 6.84
0.14 0.16 0.16 0.19 0.16 0.23 0.11 4.92
0.17
COSTO TOTAL $/ 227,53 345,30 227,84 19,60 247,44 77,42 22,74 347,61
$ 8.01
2.53 5.08
2.65 1.28
2.68 4.38
2.65 5.66
2.68 0.78
2.66 6.53
2.63 2.97
2.67
/
COSTO DIRECTO
EQUIPOS 133,252.77 90,215.99 63,127.81 7,155.07 70,282.88 14,735.61 5,130.40 90,148.89

Bob Cat H - - 8 273.0 2,44 205.0 1,83 27.0 24 232. 2,08 23.0 20 18.0 16 273.0 2,44
Cargador 950 (Kadefi) M
H - - 3. 055. 8.81
2,09 036. 8.85
1,36 08.0 2.1
30 0044. 1.04
1,67 0
11.0 6.3
41 0- 1.4- 055.0 8.81
2,09
Compresora 445 M
H 1 830.00 14,35 18 00- 0.00
- 00- 8.00
- 0- 4.0- -00 2.00
- 0- 8.0- - - -0 0.00
-
Excavadora CAT 330 M
H 7 - 9.00 - 74 23. 97 18. 76 - - 18. 76 5.0 21 - - 23.0 97
Excavadora Cat 330 M
H - - 72 00
47. 7.7
3,52 00
24. 5.1
1,80 13.0 97 00
37. 5.1
2,77 0
8.0 2.5
60 2.0 15 0
47.0 7.7
3,52
(Grupo Or Komatsu
Excavadora M
H - - 65 00
28. 5.00
1,87 00
23. 0.00
1,54 0- 5.0- 00
23. 5.00
1,54 0
3.0 0.0
20 0- 0.0- 0
26.0 5.00
1,74
Excavadora Liebherr 954 M
H 6 432.00 28,29 57 00
25. 6.00
1,31 00
18. 1.00
94 - - 00
18. 1.00
94 0
7.0 1.0
36 - - 0
25.0 2.00
1,31
Excd. 325 Cosapi M
H 5 - 6.00 - 32 00
60. 1.00
2,25 00
10. 3.9
37 10.0 37 00
20. 3.9
75 30.0 0 7.0
1,12 10.0 37 0
60.0 1.00
2,25
Excavadora 325B M
H - - 67 00
27. 1.80
1,66 00
10. 5.3
61 02.0 5.3
12 00
12. 0.6
73 0
11.0 5.90
67 04.0 5.3
24 0
27.0 1.80
1,66
Rentando
Motoniveladora 150HP M
H 3 1,452.00 46,46 13 00
212.0 2.93
7,09 00
134.0 5.9
4,48 0
18.0 3.1
60 00
152. 9.0
5,08 048.0 7.4
1,60 0
14.0 6.3
46 0
214.0 2.93
7,15
Perf Atlas Copco16 W M
H 20 48.00 4.004 30 010. 1.408 0 7. 2.306 0- 2.1- 007. 4.406 03.0 5.602 0- 8.3- 010.0 8.308
Retroexcavadora 426 M
H . - 0- 2. 00
80. 1,76. 00
55. 1,21. - - 00
55. 1,21. 20.00 44. 5.0 11 0
80.0 1,76.
Rod Vibrat DYNAPAC M
H 2 725.00 16,09 12 00
388.0 0.00
5,48 00
178.0 0.00
2,51 40.0 56 00
218. 0.00
3,08 0
108.0 0.0
1,52 0
62.0 0.0
87 0
388.0 0.00
5,48
Rodillo Bomag 10 Tn M
H 2 - 5.00 - 24 0
192.0 6.32
4,12 0
112.0 6.92
2,40 07.0 5.6
15 00
119. 2.52
2,55 056.0 7.12
1,20 0
17.0 6.6
36 0
192.0 6.32
4,12
H - - 1 090. 8.00
1,03 016. 8.00
18 0
16.0 0.5
18 0032. 8.50
36 050.0 4.00
57 08.0 5.5
9 090.0 8.00
1,03
Rodillo Doble Rola M
H - - 1 00
110.0 5.00
1,12 00
56. 4.0
57 029.0 4.0
29 00
85. 8.0
86 021.0 5.0
21 04.0 2.
4 0
110.0 5.00
1,12
Rodillo Ingersoll Rand M
H - - 20 052. 2.00
1,11 00
51. 1.2
1,09 01.0 5.8
2 00
52. 7.0
1,11 0 - 4.2 0- 0.- 052.0 2.00
1,11
Torre de Iluminación M
H - - 17 00
218.0 8.00
1,60 00
144.0 6.50
1,05 0
12.0 81. 00
156. 8.00
1,14 39.0 28 23.0 16 0
218.0 8.00
1,60
Tractor D6D M
H 3 874.00 27,99 . 0 - 2.30 0 - 8.40 0- 8.- 00 6.60 0- 6.6- 0- 9.0- 0 2.30
Tractor 751 M
H 2 - 7.97 - 4 1,100.0 50,72 875.0 40,34 70.0 3,22 945. 43,57 110.0 5,07 45.0 2,07 1,100.0 50,72
M 6 0 1.00 0 6.25 0 7.70 00 3.95 0 2.10 0 4.95 0 1.00
VEHÍCULOS - 6,946.51 4,155.39 839.12 4,994.51 1,544.26 407.74 6,946.51

Dumper H - 3 57. 1,97 35. 1,21 8.0 27 43. 1,48 14.0 48 - 57.0 1,97
Volquetes Cosapi -
H - 14. 00
323.0 1.63
4,54 00
204.0 0.65
2,86 0
40.0 6.7
56 00
244. 7.37
3,43 0
50.0 4.2
70 29.0 40 0
323.0 1.63
4,54
Volquetes 15 m3 (Medina) -H - 4.
2 017. 1.38
43 0 3. 8.247 - 0 2.4- 003. 0.647 014.0 3.0
35 0 - 7.7 017.0 1.38
43
- 5. 00 3.5 00 6. 00 6. 0 7.0 0 3.5
MANO DE OBRA 48,024.00 45,331.13 30,673.26 3,087.88 33,761.14 9,306.66 2,263.33 45,331.13
Horas Hombre H 2 20,010. 48,02 2 18,967. 45,33 12,834. 30,67 1,292. 3,08 14,126. 33,76 3,894. 9,30 947.0 2,26 18,967. 45,33
H . 00 4.00 . 00 1.13 00 3.26 00 7.88 00 1.14 00 6.66 0 3.33 00 1.13
MATERIALES 9,987.00 41,638.11 28,283.70 3,073.38 31,357.08 7,042.80 3,238.23 41,638.11
Combustible g - - 1 14,833. 24,77 10,110. 16,88 714. 1,19 10,824. 18,07 2,740. 4,57 1,269.0 2,11 14,833. 24,77
Consumibles gl - - 1. 001,867. 1.11
1,86 001,500. 3.70
1,50 00
247. 2.38
24 00
1,747. 6.08
1,74 00120. 5.80
12 0 - 9.23
- 001,867. 1.11
1,86
Zaranda de Gravedad gl 1 9,987. 9,98 1. 00
15,000. 7.00
15,00 00
9,900. 0.00
9,90 00
1,634. 7.0
1,63 00
11,534. 7.00
11,53 00
2,347. 0.0
2,34 1,119.0 1,11 00
15,000. 7.00
15,00
l . 00 7.00 . 00 0.00 00 0.00 00 4.00 00 4.00 00 7.00 0 9.00 00 0.00
SUBCONTRATOS 23,877.40 140,793.41 87,861.75 4,061.56 91,923.31 38,095.07 10,775.03 140,793.41
Extend. compactación capa m 1 2,053. 2,99 - - - - - - - - - - - - - -
de 3
Extend. compactación capa 3m .1 00358. 1.51
43 - - - - - - - -
de 2 3 . 00 3.

Extend. compactación capa m 2 610. 1,47 - - - - - - - -
de 1
Extracc. material cantera 3
m 1. 00
453. 9.69
47 - - - - - - - - - - - - - -
sub
Mat.bas/seleccionar Medina 3m . 00 - - 1. 1 78,701. 123,56 55,035. 86,40 1,900. 2,98 56,935. 89,38 17,027. 26,73 4,739.0 7,44 78,701. 123,56
Material Cantera Espinoza 3
m - - 0. 00
37,562. 0.57
15,77 00 - 4.95
- 00
2,568. 3.00
1,07 002,568. 7.95
1,07 00
27,054. 2.39
11,36 07,940.0 0.23
3,33 00
37,562. 0.57
15,77
Material Cantera Obregón 3
m - - 0. 003,035. 6.04
1,45 3,035. 1,45 00 - 8.56 - 00
3,035. 8.56
1,45 00 - 2.68
- 0 - 4.80
- 00
3,035. 6.04
1,45
Procesamiento material 3
m 1 3,552. 5,85 . 00
- 6.80
- 00 - 6.80
- - - 00 - 6.80
- - - - - 00 - 6.80
-
zarande
Transporte de agua 3
m 0. 00
17,576. 5.73
9,13 - - - - - - - - - - - - - -
Transporte de material 3m .0 00
16,362. 9.52
3,50 - - - - - - - - -
granular 3 . 00 6.14
SUPERVISION
SUPERVISIÓN 12,004.00 19,762.61 13,346.53 1,331.25 14,677.78 6,556.08 875.68 22,109.54
Ingeniero Willy Silva m - 3,64 1. 3,64 0. 2,73 0.1 43 0. 3,17 0. 1,82 0.1 47 1.5 5,47
Ingeniero Eduardo León e
m 4,90 1. 4,90 8.00
4,35 00
1. 8.00
4,35 75
0. 6.00
2,17 2
0.1 7.7
52 87
0. 3.76
2,70 50
0. 4.00
2,17 3 - 4.2 0
1.1 2.00
4,88
Ingeniero Carlos Risso em 4.00 00 4.00
- 7.71
7,12 00
1. 7.71
7,12 50
0. 8.86
5,34 2- 2.9- 62
0. 1.78
5,34 50
0. 8.86
1,78 - - 21.0 0.64
7,12
Superv G Alejandro em 3,55 2. 7,10 4.90
3,08 00
1. 4.90
4,63 75
1. 3.68
3,08 0.1 37 75
1. 3.68
3,45 25
0. 1.23
77 0.1 40 01.5 4.90
4,63
Barrera e 0.00 00 0.00 8.00 50 2.00 00 8.00 2 0.5 12 8.56 25 2.0 3 1.4 0 2.00
VEHÍCULOS 392.84 617.32 392.84 56.12 448.96 140.30 56.12 645.38
Camioneta 4x2 Pick up d 2 14.0 39 2 22.0 61 14.0 39 2.00 5 16.0 44 5.0 14 2.00 5 23.0 64
Fuente: Área Presupuestos Cosapi S.A. í 8 0 2. 8 0 7.3 0 2.8 6. 0 8.9 0 0.3 6. 0 5.3
PRODUCCION
90,005.00 P.U. 130,195.00 84,989.50 7,408.00 92,397.50 29,141.00 8,656.50 130,195.00

Relleno sin seleccionar m s 87,190 155,19 1 115,072. 204,82 79,086. 140,77 6,167. 10,97 85,253. 151,75 24,373. 43,38 5,445. 9,69 115,072. 204,82
Relleno Granular 3
m si .00
1,910 8.20
12,03 6. 0014,535. 8.16
91,57 505,903. 3.97
37,18 00
1,034. 7.26
6,51 506,937. 1.23
43,70 004,387. 3.94
27,63 50
3,211. 2.99
20,22 0014,535. 8.16
91,57
Capa de rodamiento de 3
m si .00570 3.00
4,47 7. 00 588 0.50
4,61 00
- 8.90
- 00207. 4.20
1,62 00207. 3.10
1,62 00381. 8.10
2,99 00 - 9.30
- 00 588. 0.50
4,61
carretera
Relleno impermeable 3m is .00
335 4.50
1,65 .4 - .00 5.80
- - - 00 - 4.95
- 00 - 4.95
- 00 - 0.85
- - - 00 - 5.80
-
Ciment. de lecho de roca 3
m ni .00
1,450 4.90
3,56 2. 1,447. 3,55 732. 1,80 259. 63 991. 2,43 300. 73 156. 38 1,447. 3,55
bajo h de tierra bajo
Ciment. 2
m no .00
76,150 7.00
71,58 0. 00
77,868. 9.62
73,19 00
55,763. 0.72
52,41 00
1,900. 7.1
1,78 00
57,663. 7.86
54,20 00
9,707. 8.0
9,12 00
10,498. 3.7
9,86 00
77,868. 9.62
73,19
relleno side tierra bajo
Ciment. 2
m no .00335 1.0031 0. 00- 5.92
- 00- 7.22
- 00 - 6.00
- 00 - 3.22
- 00 - 4.58
- 00 - 8.12
- 00 - 5.92
-
relleno im
Ciment. de tierra bajo 2
m no .00
4,821 4.
4,53 0. 2,650. 2,49 1,461. 1,37 367. 34 1,828. 1,71 568. 53 254. 23 2,650. 2,49
relleno de 2 o .00 1.74 . 00 1.00 00 3.34 00 4.9 00 8.32 00 3.9 00 8.7 00 1.00
VENTA $ 253,355. 380,261 233,554 21,884. 255,438 84,409. 40,412. 380,261.

MARGEN $ 24
25,817. .00
34,955. .15
5,712. 53
2,280. .68
7,993. 39
6,988. 93
17,666. 00
32,648.
MARGEN % 23
10.19 929.19 87
2.45 15
10.42 02
3.13 61
8.28 40
43.71 038.59%
% % % % % % %
Histórico
METRADOS ACUMULADOS 11- 18- 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
Dic Dic Dic 7-Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
Programado 17-
69,880 24-
73,041 31-
76,1 81,230 Ene
86,333 21-
92,593 28-
99,721 4-
106,43 Feb
109,35 18-
114,85 25-
119,90 4-Mar
125,47 11-
130,195 18- 25- 29-
Real 57,243 61,335 01
68,6 74,552 81,373 84,990 92,398 5 2 2 1 6
Proyectado 87 92,396 99,96 107,82 115,61 122,42 128,14 130,195
2 9 9 7 8
200,000
175,000
150,000
125,000
100,000
75,000
50,000
Histórico
S 11- 18- 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
P Dic Dic Dic 7-Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
I 17- 24- 31- Ene 21- 28- 4- Feb 18- 25- 4-Mar 11- 18- 25- 29-
SPI = Avance Real / Avance Meta 0 0 0.9 0 0 0 0
. . 0 . . . .
8 8 9 9 9 9
1.20
1.10
1.00
0.90
0.80
17-Dic
31-Dic
21-Ene
11-Mar
18-Mar
25-Mar
29-Abr
24-Dic
7-Ene
14-Ene
28-Ene
4-Mar
4-Feb
11-Feb
18-Feb
25-Feb
6-May
SPI
Histórico
COSTO UNITARIO ACUMULADO 11- 18- 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
2 24-
2 31-
2. 2 Ene
2 21-
2 28-
2 4-
2.65 Feb
2 18-
2 25-
2 4-Mar
2 11-
2.65 18- 25- 29-
Semanal 2. 2. 65
2. 2. 2. 2. .2.65 . . . .
Acumulado Real 2. 2. 72
2. 2. 2. 2. 2.68
. . 72 . . .
3.00
2.80
2.60
US $/m3
2.40
2.20
Presupuesto Meta Acumulado Real Semanal
Histórico
CPI 11- 18- 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
CPI > 1 (bien) ; CPI < 1 Dic Dic Dic 7-Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
(mal) 17- 24- 31- Ene 21- 28- 4- Feb 18- 25- 4-Mar 11- 18- 25- 29-
CPI = Costo Unitario Meta / Costo Unitario Real 0 0 0.9 0 0 0 0
. . 8 . . . .
9 9 9 9 9 9
1.20
1.00
0.80
0.60
CPI
OBSERVACIONES:

Presupuesto Costo Meta Acumulado al 21-Ene- 22-Ene-01 al 28-Ene- Acumulado al 28-Ene- Feb M Total Proyecto
Descripción U Tar Original Tar 01 01 01 rero ar
n ifa Cantid ifa Cantid Costo Cantid Costo Cantid Cost Cantid Costo Cantid Cost Cantid zo Costo Cantid Costo
COSTO DIRECTO $ 107,58 162,47 106,97 9,113.80 116,09 35,58 10,82 162,50
$ 2.43
2.39 6.78
2.50 9.15
2.52 2.46 2.95
2.51 6.45
2.48 4.96
2.39 4.36
2.50
COSTO SUPERVISION $/ 6,875.42 11,27 7,444.30 693.68 8,137.98 2,166.64 965.40 11,27
$ 0.15 0.03
0.17 0.18 0.19 0.18 0.15 0.21 0.03
0.17
COSTO TOTAL $/ 114,45 173,74 114,42 9,807.48 124,23 37,75 11,79 173,77
$ 7.85
2.54 6.81
2.67 3.45
2.69 2.65 0.93
2.69 3.09
2.63 0.36
2.60 4.38
2.67
/
COSTO DIRECTO
EQUIPOS 66,637.48 45,066.20 31,393.35 3,619.40 35,012.75 7,589.92 2,491.11 45,093.78

Bob Cat H - - 8 136. 1,21 108.0 96 14.0 12 122. 1,09 12.0 10 2.00 1 136.0 1,21
Cargador 950 (Kadefi) M
H - - 3. 00
27. 9.92
1,02 018.0 8.7
68 04.0 5.5
15 0022. 4.34
83 05.0 7.6
19 - 7.- 027.0 9.92
1,02
Compresora 445 M
H 1 415.00 7,17 18 -00 6.00
- -0 4.0- 0- 2.0- -00 - 6.0 0- 0.0- - - -0 6.00
-
Excavadora CAT 330 M
H 7 - 9.50 - 74 12. 51 9.0 38 - - 9. 38 3.0 12 - - 12.0 51
H - - 72 00
23. 0.1
1,72 0
12.0 2.5
90 7.0 52 00
19. 2.5
1,42 0
4.0 7.5
30 - 0
23.0 0.1
1,72
(Grupo Or Komatsu
Excavadora M
H - - 65 00
14. 5.00
93 0
12.0 0.0
80 0- 5.0- 00
12. 5.00
80 0
2.0 0.0
13 - - 0
14.0 5.00
93
Excavadora Liebherr 954 M
H 6 216.00 14,14 57 00
12. 8.0
62 09.0 4.0
47 - - 009. 4.0
47 0
3.0 4.0
15 - - 0
12.0 8.0
62
Excd. 325 Cosapi M
H 5 - 8.00 - 32 00
30. 9.2
1,12 0
5.0 1.9
18 5.0 18 00
10. 1.9
37 15.00 7.3
56 5.00 18 0
30.0 9.2
1,12
Excavadora 325B M
H - - 67 00
13. 5.90
80 0
5.0 7.6
30 0
1.0 7.6
6 006. 5.3
36 05.0 2.9
30 2.00 7.6
12 0
13.0 5.90
80
Rentando
Motoniveladora 150HP M
H 3 726.00 23,23 13 00
107. 0.6
3,57 0
67.0 7.9
2,24 08.5 281. 00
75. 9.5
2,52 24.00 7.9
80 8.00 3.1
26 0
107.5 0.6
3,59
Perf Atlas Copco16 W M
H 20 24.00 2.002 30 005. 9.154 04.0 1.153 0- 4.3- 504. 5.483 01.0 2.80 - 7.6- 0 5.0 5.884
Retroexcavadora 426 M
H . - 0- 2. 00
40. 88. 0
28.0 61. - - 00
28. 61. 10.00 22. 2.00 4 40.00 88.
Rod Vibrat DYNAPAC M
H 2 363.00 8,05 12 00
194. 0.0
2,74 0
89.0 6.0
1,25 20.0 28 00
109. 6.0
1,54 0
54.0 0.0
76 31.00 4.
43 0
194.0 0.0
2,74
H 2 - 8.60 - 24 0097. 3.16
2,08 0
59.0 8.46
1,26 04.0 2.8
8 0063. 1.26
1,35 0
28.0 3.5
60 6.00 8.3
12 097.0 3.16
2,08
H - - 1 00
45. 5.50
51 08.5 8.509 09.0 106. 00
17. 4.50
20 025.0 2.0
28 3.00 9.0
3 045.5 5.50
52
Rodillo Doble Rola M
H - - 1 00
55. 7.5
56 0
28.0 287. 0
15.0 3.5
15 50
43. 1.2
43 011.0 7.5
11 1.50 4.
1 055.5 3.2
56
Rodillo Ingersoll Rand M
H - - 20 00
26. 1.0
55 0
26.0 5.6
55 0- 3.0- 00
26. 8.6
55 0 - 2.2 - 5.- 026.0 6.1
55
H - - 17 00
109. 9.0
80 0
72.0 9.0
52 6.0 4 00
78. 9.0
57 20.0 14 11.00 8 109.00 9.0
80
Tractor D6D M
H 3 437.00 13,99 . 00 - 1.1 0- 9.2 0- 4.- 00 3.3 0- 7.0- - 0.- 0 1.1
Tractor 751 M
H 2 - 8.98 - 4 550. 25,36 430. 19,82 35.0 1,61 465. 21,44 60.0 2,76 25.00 1,15 550.0 25,36
M 6 00 0.50 00 7.30 0 3.85 00 1.15 0 6.60 2.75 0 0.50
VEHÍCULOS - 3,535.83 2,175.42 419.56 2,594.98 772.13 168.72 3,535.83

Dumper H - 3 29.0 1,00 18. 62 4.0 13 22. 76 7.0 24 - 29.0 1,00
Volquetes Cosapi -
H - 14. 0
162.0 3.11
2,27 00
105.0 2.6
1,47 0
20.0 8.3
28 00
125. 0.9
1,75 0
25.0 2.1
35 12.0 16 0
162.0 3.11
2,27
Volquetes 15 m3 (Medina) -H - 4.
2 010.0 7.72
25 0 3. 6.307 0 - 1.2 003. 7.507 07.0 1.5
17 0 - 8.7 010.0 7.72
25
- 5. 0 5.0 00 6. 00 6. 0 8.5 0 5.0
MANO DE OBRA 24,012.00 22,657.20 15,336.63 1,543.94 16,880.57 4,653.33 1,123.30 22,657.20
Horas Hombre H 2 10,005. 24,01 2 9,480. 22,65 6,417. 15,33 646. 1,54 7,063. 16,88 1,947. 4,65 470.0 1,12 9,480. 22,65
H . 00 2.00 . 00 7.20 00 6.63 00 3.94 00 0.57 00 3.33 0 3.30 00 7.20
MATERIALES 4,993.00 20,821.39 14,141.85 1,500.12 15,641.97 3,523.90 1,655.52 20,821.39
Combustible g - - 1 7,417. 12,38 5,055.0 8,44 336.0 56 5,391.0 9,00 1,370. 2,28 656.0 1,09 7,417. 12,38
Consumibles gl - - 1. 00935. 6.3993 0 750. 1.85
75 0
123.0 1.1
12 0 873.0 2.97
87 00 62. 7.906 0- 5.52
- 00935. 6.3993
Zaranda de Gravedad gl 1 4,993. 4,99 1. 00
7,500. 5.0
7,50 00
4,950.0 0.0
4,95 0
816.0 3.0
81 0
5,766.0 3.0
5,76 00
1,174. 1,172. 560.0 56 00
7,500. 5.0
7,50
l . 00 3.00 . 00 0.00 0 0.00 0 6.0 0 6.00 00 4.00 0 0.0 00 0.00
SUBCONTRATOS 11,939.95 70,396.16 43,931.90 2,030.78 45,962.68 19,047.17 5,386.31 70,396.16
Extend. compactación capa m 1 1,027. 1,49 - - - - - - - - - - - - - -
de 3
Extend. compactación capa 3m .1 00179. 6.49
21 - - - - - - - -
de 2 3 . 00 6.

Extend. compactación capa m 2 305. 73 - - - - - - - -
de 1
Extracc. material cantera 3
m 1. 00
227. 9.
23 - - - - - - - - - - - - - -
sub
Mat.bas/seleccionar Medina 3m . 00 - - 6. 1 39,350. 61,77 27,518. 43,20 950. 1,49 28,468. 44,69 8,513. 13,36 2,369.0 3,71 39,350. 61,77
Material Cantera Espinoza 3
m - - 0. 00
18,781. 9.50
7,88 00 - 3.26
- 00
1,284. 1.50
53 00
1,284. 4.7653 00
13,528. 5.41
5,68 0
3,969.0 9.33
1,66 00
18,781. 9.50
7,88
Material Cantera Obregón 3
m - - 0. 001,518. 8.02
72 1,518. 72 00 - 9.2- 00
1,518. 9.2
72 00 - 1.76
- 0 - 6.98
- 00
1,518. 8.02
72
Procesamiento material 3
m 1 1,776. 2,92 . 00 - - 8.6 00 - - 8.6 - - 00 - - 8.6 - - - - 00 - -8.6
zarande
Transporte de agua 3
m 0. 00
8,788. 7.86
4,56 - - - - - - - - - - - - - -
Transporte de material 3m .0 00
8,181. 9.76
1,75 - - - - - - - - -
granular 3 . 00 3.07
SUPERVISION
SUPERVISIÓN 6,679.00 10,933.31 7,247.88 665.62 7,913.50 2,110.52 909.28 10,933.31
Ingeniero Willy Silva m - 3,64 1. 3,64 0. 1,82 0.0 21 0. 2,04 0.2 91 0.1 69 1.0 3,64
Ingeniero Eduardo León e
m 4,90 1. 4,90 8.00
4,35 00
0. 8.00
2,17 50
0. 4.00
1,08 6
0.0 8.8
26 56
0. 2.88
1,35 5
0.1 2.0
82 9 - 3.1 0
0.5 8.00
2,17
Ingeniero Carlos Risso em 4.00 00 4.00
- 7.71
7,12 50
0. 8.86
3,56 25
0. 9.43
3,56 6- 1.4- 31
0. 0.89
3,56 - 9 7.9- - 00.5 8.86
3,56
Superv G Alejandro em 3,55 0. 1,77 4.90
3,08 50
0. 2.45
1,54 50
0. 2.45
77 0.0 18 50
0. 2.45
95 0.1 37 0.0 21 0
0.5 2.45
1,54
Barrera e 0.00 50 5.00 8.00 50 4.00 25 2.0 6 5.2 31 7.2 2 0.5 7 6.1 0 4.00
VEHÍCULOS 196.42 336.72 196.42 28.06 224.48 56.12 56.12 336.72
Fuente: Área Presupuestos Cosapi S.A. í 8 0 6. 8 0 6.7 0 6.4 8. 0 4.4 6. 6. 0 6.7
PRODUCCION
44,995.00 P.U. 65,098.00 42,496.00 3,705.00 46,201.00 14,366.00 4,531.00 65,098.00

Relleno sin seleccionar m s 43,590. 77,59 1 57,537. 102,41 39,544. 70,38 3,084. 5,48 42,628. 75,87 12,083. 21,50 2,826. 5,03 57,537. 102,41
Relleno Granular 3
m si 00 955. 0.20
6,01 6. 00
7,267. 5.86
45,78 002,952. 8.32
18,59 00517. 9.52
3,25 003,469. 7.84
21,85 00
2,093. 7.74
13,18 00
1,705. 0.28
10,74 00
7,267. 5.86
45,78
Capa de rodamiento de 3
m si 00
285. 6.50
2,23 7. 00294 2.10
2,30 00 - 7.60
- 00
104. 7.10
81 00104. 4.7081 00190. 5.90
1,49 00 - 1.50
- 00294. 2.10
2,30
carretera
Relleno impermeable 3m is 00
165. 7.25
81 .4 .00 - 7.90
- - - 00 - 6.4- 00 - - 6.4 00 - 1.50
- - - 00 - 7.90
-
Ciment. de lecho de roca 3
m ni 00
720. 5.
1,77 2. 724 1,78 366. 90 130. 31 496. 1,22 150. 36 78. 19 724. 1,78
bajo h de tierra bajo
Ciment. 2
m no 00
38,075. 1.20
35,79 0. .00
38,934. 1.04
36,59 00
27,882. 0.3
26,20 00
950. 9.8
89 00
28,832. 0.16
27,10 00
4,853. 9.0
4,56 00
5,249. 1.8
4,93 00
38,934. 1.04
36,59
relleno side tierra bajo
Ciment. 2
m no 00 165. 0.5015 0. 00 - 7.96
- 00 - 9.08
- 00 - 3.0- 00 - 2.08
- 00 - 1.82
- 00 - 4.06
- 00 - 7.96
-
relleno im
Ciment. de tierra bajo 2
m no 00
2,410. 5.
2,26 0. 1,325. 1,24 731. 68 184. 17 915. 86 283. 26 127. 11 1,325. 1,24
relleno de 2 o 00 5.40 . 00 5.50 00 7.1 00 2.9 00 0.1 00 6.0 00 9.3 00 5.50
VENTA $ 126,641 190,130 116,782 10,948. 127,731 41,381. 21,017. 190,130.

MARGEN $ .25
12,183. .36
16,383. .50
2,359. 78
1,141. .28
3,500. 98
3,628. 10
9,226.7 36
16,355.
MARGEN % 409.62 568.62 05
2.02 30
10.42 35
2.74 89
8.77 443.90 988.60%
% % % % % % %
Histórico
METRADOS ACUMULADOS 11- 18- 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
Programado 17-
34,940 24-
36,521 31-
38,0 40,615 Ene
43,167 21-
46,297 28-
49,861 4-
53,21 Feb
56,176 18-
58,276 25-
60,351 4-Mar
62,738 11-
65,098 18- 25- 29-
Real 28,622 30,667 51
34,3 37,276 40,186 42,496 46,201 7
Proyectado 43 46,201 49,98 53,91 57,810 61,213 63,874 65,098
1 4
75,000
65,000
55,000
45,000
35,000
25,000
Histórico
S 11- 18- 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
I 17- 24- 31- Ene 21- 28- 4- Feb 18- 25- 4-Mar 11- 18- 25- 29-
. . 0 . . . .
8 8 9 9 9 9
1.20
1.10
1.00
0.90
0.80
4-Mar
24-Dic
14-Ene
28-Ene
11-Mar
18-Mar
25-Mar
4-Feb
11-Feb
18-Feb
25-Feb
6-May
17-Dic
31-Dic
7-Ene
21-Ene
29-Abr
SPI
Histórico
COSTO UNITARIO ACUMULADO 11- 18- 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
2 24-
2 31-
2. 2 Ene
2 21-
2 28-
2 4-
2.67 Feb
2.67 18-
2 25-
2 4-Mar
2 11-
2.67 18- 25- 29-
Semanal 2. 2. 67
2. 2. 2. 2. .2.65 . . .
Acumulado Real 2. 2. 72
2. 2. 2. 2. 2.69
. . 72 . . .
3.00
2.80
2.60
US $/m3
2.40
2.20
Histórico
C 11- 18- 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
I 17- 24- 31- Ene 21- 28- 4- Feb 18- 25- 4-Mar 11- 18- 25- 29-
. . 8 . . . .
9 9 9 9 9 9
1.20
1.00
0.80
0.60
CPI
OBSERVACIONES:
ANALISIS DEL COSTO - FILTROS

PROCESO N° 07: PRODUCCIÓN Y COLOCACION DE FILTROS
ING. RESPONSABLE: SAMUEL SUAREZ
24,856.60 m3 TOTAL PROYECTADO: 107,140.00 m3

Presupuesto Original Costo Meta Acumulado al 21-Ene- 22-Ene-01 al 28-Ene- Acumulado al 28-Ene- Feb M Total Proyecto
Descripción U Tar Tari 01 01 01 rero ar
n ifa Cantid fa Cantid Costo Cantid Costo Cantid Cost Cantid Costo Cantid Cost Cantid zo Costo Cantid Costo
COSTO DIRECTO $ 1,433,76 410,98 249,32 40,81 290,14 91,00 29,83 410,98
$ 5.45
13.38 6.71
15.30 8.52
15.65 5.32
19.09 3.84
16.06 5.21
14.69 7.67
11.50 6.71
15.30
COSTO SUPERVISION $/ 27,908.78 15,76 10,24 1,543.33 11,78 3,096.72 879.99 15,76
$ 0.26 5.78
0.59 5.74
0.64 0.72 9.07
0.65 0.50 0.34 5.78
0.59
COSTO TOTAL $/ 1,461,67 426,75 259,57 42,35 301,93 94,10 30,71 426,75
$ 4.23
13.64 2.48
15.89 4.26
16.29 8.64
19.81 2.90
16.71 1.93
15.19 7.65
11.84 2.48
15.89
/
COSTO DIRECTO
EQUIPOS 68,758.00 10,331.90 5,385.10 810.78 6,195.88 3,327.48 808.54 10,331.90

Cargador 950 (Kadefi) H - 3 120. 4,56 72. 2,73 4.0 15 76. 2,88 36. 1,36 8.0 30 120.0 4,56
H - 87 00
210. 0.00
1,54 00
72. 6.00
52 08.0 2.0
5 00
80. 8.00
58 00
108. 8.00
79 0
22.0 4.0
16 0210.0 0.00
1,54
Tractor Oruga D6D M
H 3 2,218.0 68,75 4. 0080. 3.50
3,20 00
38. 9.2
1,52 0
12.0 488. 00
50. 8.0
2,00 0024. 3.8
96 06.0 1.7
24 080.0 3.50
3,20
Winche electrico 2 Tn M
d 1 0 8.00
- 10 00
60. 0.00
1,02 00
35. 0.00
59 07.0 0.0
11 00
42. 0.00
71 00
12. 0.0
20 0
6.0 0.0
10 0
60.0 0.00
1,02
í 7 00 8.40 00 9.9 0 9.9 00 9.8 00 5.6 0 2.8 0 8.40
VEHÍCULOS 90,432.00 4,552.70 2,240.64 437.43 2,678.07 1,597.37 277.27 4,552.70
Dumper H - 3 30.0 1,03 16. 55 8.5 29 24. 84 3. 12 2.0 6 30.0 1,03
Volquetes Volvo M
H 2 3,768.0 90,43 14. 0
250.0 7.70
3,51 00
120.0 3.4
1,68 0
10.2 4.0
14 50
130. 7.4
1,83 50
105. 1.0
1,47 0
14.8 209. 0
250.0 7.70
3,51
M 4. 0 2.00 4. 0 5.00 0 7.20 0 3.4 20 0.61 00 6.30 0 8.0 0 5.00
MANO DE OBRA 33,960.00 6,811.50 4,426.28 879.52 5,305.80 1,285.82 219.88 6,811.50
Horas Hombre H 2 14,150.0 33,96 2 2,850.0 6,81 1,852.0 4,42 368.0 87 2,220.0 5,30 538. 1,28 92.0 21 2,850.0 6,81
H . 0 0.00 . 0 1.50 0 6.28 0 9.5 0 5.80 00 5.82 0 9.8 0 1.50
MATERIALES 86,625.00 101,583.60 67,348.40 15,818.95 83,167.35 17,971.94 444.31 101,583.60
Combustible g - 1 3,880. 6,47 2,520. 4,20 585. 97 3,105. 5,18 582. 97 193.0 32 3,880. 6,47
Consumibles gl - 1. 00
1,260. 9.60
1,26 00770. 8.40
77 00
58. 6.9
5 00828. 5.35
82 00
310. 1.9
31 0
122.0 2.3
12 00
1,260. 9.60
1,26
Tuberia HDPE ADS 18" lm 3 2,310.0 86,62 4. 00
2,346. 0.00
93,84 00
1,559. 0.0
62,37 00
369. 14,788. 00
1,928. 8.0
77,15 00
417. 0.0
16,69 0 - 2.0 00
2,346. 0.00
93,84
l 7 0 5.00 0 10 4.00 25 0.00 60 4.00 85 4.00 25 0.00 10 4.00
SUBCONTRATOS 1,153,990.45 287,707.01 169,928.10 22,868.64 192,796.74 66,822.60 28,087.67 287,707.01
Transporte de materiales m 0 653,868.0 137,31 - - - - - - - - - -
Extend. compactación capa 3m .1 0114,416.0 2.28
167,04 - - - - - - - - - -
300
Procesamiento material m3 1. 0
397,688.0 7.36
656,18 - - - - - - - - -
zarande
Filtro Grueso em . 0 5.20 1 13,906. 144,35 9,300. 96,53 1,158. 12,02 10,458. 108,55 2,545. 26,41 903. 9,37 13,906. 144,35
Filtro Fino 3
m 10 60
12,950. 0.51
143,35 00
6,630. 4.00
73,39 00980. 0.04
10,84 007,610. 4.04
84,24 00
3,650. 7.10
40,40 60
1,690. 9.37
18,70 60
12,950. 0.51
143,35
Trituración de agregado 3
m 3 44,555.0 139,90 1 00 6.50- 00 - 4.10
- 00 8.60
- 00 - 2.70
- 00 5.50
- 00 8.30
- 00 - 6.50-
Lavado de arena 3m .0 072,077.0 2.70
53,54 - - - - - - - - - -
3 . 0 2.91
- - - - - - - - - -
SUPERVISION
SUPERVISIÓN 25,523.68 14,783.68 9,684.54 1,515.27 11,199.81 2,760.00 823.87 14,783.68

Ing. Willy Silva mes - 3,64 0. 1,82 0. 1,09 0.1 36 0. 1,45 0. 36 - 0.5 1,82
Ing Tomas Clemente mes - 8.00
1,25 50
0. 4.00
62 30
0. 4.40
37 00.1 4.8
12 40
0. 9.20
50 10
0. 4.8
12 - 0
0.5 4.00
62
Ing Samuel Suarez m 2,85 4.5 12,86 1.00
2,48 50
2. 5.5
6,22 30
1. 5.3
3,11 0
0.2 5.1
62 40
1. 0.4
3,73 10
0. 5.1
1,86 0.2 62 0
2.5 5.5
6,22
Superv Elias Rodriguez em 8.36
2,81 04.5 2.61
12,66 9.47
2,01 50
1. 3.68
3,02 25
1. 1.84
2,01 50.2 2.3
40 50
1. 4.21
2,41 75
0. 7.10
40 50.1 2.3
20 01.5 3.68
3,02
Superv G Alejandro emes 3.57 0 1.07
- 5.00
3,08 50
1. 2.50
3,08 00
1. 5.00
3,08 0 - 3.0 20
1. 8.00
3,08 20 - 3.0 0 - 1.5 01.0 2.50
3,08
Barrera 8.00 00 8.00 00 8.00 00 8.00 0 8.00
VEHÍCULOS 2,385.10 982.10 561.20 28.06 589.26 336.72 56.12 982.10
Camioneta 4x2 Pick up d 2 85.00 2,38 2 35.0 98 20.0 56 1.00 2 21.0 58 12.0 33 2.00 5 35.0 98
Fuente: Área Presupuestos Cosapi S.A. ía 8 5.10 8 0 2.1 0 1.2 8. 0 9.2 0 6.7 6. 0 2.1
PRODUCCION
107,140.00 P.U. 26,856.60 15,930.00 2,138.00 18,068.00 6,195.00 2,593.60 26,856.60

Filtro Grueso m s 44,590.0 567,63 1 13,906 177,03 9,300. 118,38 1,158. 14,74 10,458 133,13 2,545. 32,39 903. 11,50 13,906. 177,03
Filtro de Arena 3m is 0
62,550.0 0.70
841,92 2.
1 .60
12,950 1.02
174,30 00
6,630. 9.00
89,23 00980. 1.34
13,19 .00
7,610 0.34
102,43 00
3,650. 7.85
49,12 60
1,690. 2.83
22,74 60
12,950. 1.02
174,30
3 i 0 3.00 3. .00 7.00 00 9.80 00 0.80 .00 0.60 00 9.00 00 7.40 00 7.00


HDPE m no 2,200.0 93,96 4 2,234 95,45 1,485. 63,42 352. 15,03 1,837 78,45 397. 16,99 - 2,234. 95,45
0 2.00 2. .84 0.02 00 4.35 00 3.92 .00 8.27 84 1.75 84 0.02


VENTA $ 1,503,515. 446,788 271,053 42,966. 314,019 98,518. 34,250. 446,788.

MARGEN $ 7041,841.4 .03
20,035. .15
11,478. 06607.4 .21
12,086. 60
4,416. 23
3,532.5 03
20,035.
MARGEN % 7 2.78% 554.48 894.23 21.41 313.85 67
4.48 710.31 554.48%
% % % % % %

Histórico
METRADOS ACUMULADOS 11- 18-Dic 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
Dic 24-Dic Dic 7-Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
Programado 17-
1,210 2 31-
3,25 7,412 Ene
10,658 21-
15,930 28-
19,550 4-
21,52 Feb
23,232 18-
24,856 25-
25,820 4-Mar
26,857 11- 18- 25- 29-
Real 1,100 1, 0
2,85 6,850 9,200 13,825 18,068 0
Proyectado , 0 18,068 20,85 22,560 23,860 24,856 26,857
0
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
Histórico
S 11- 18-Dic 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
P Dic 24-Dic Dic 7-Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
I 17- 31- Ene 21- 28- 4- Feb 18- 25- 4-Mar 11- 18- 25- 29-
SPI = Avance Real / Avance Meta 0 0 0 0 0 0 0
. . . . . . .
9 9 8 9 8 8 9
1.00
0.90
0.80
SPI

Histórico
COSTO UNITARIO ACUMULADO 11- 18-Dic 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
Dic 24-Dic Dic 7-Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
15.89 1 31-
15.8 15.89 Ene
15.89 21-
15.89 28-
15.89 4-
15.89 Feb
15.89 18-
15.89 25-
15.89 4-Mar
15.89 11-
15.89 18- 25- 29-
Semanal 23.00 15 9
19.1 18.68 18.52 19.62 19.81
Acumulado Real 17.65 19 0
17.1 16.80 16.65 16.30 16.71
7 0
26
18
10
Histórico
C 11- 18-Dic 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
P Dic 24-Dic Dic 7-Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
I 17- 31- Ene 21- 28- 4- Feb 18- 25- 4-Mar 11- 18- 25- 29-
CPI = Costo Unitario Meta / Costo Unitario Real 0 0 0 0 0 0 0
. . . . . . .
9 9 9 9 9 9 9
1.10
1.00
0.90
0.80
CPI
OBSERVACIONES:
ANALISIS DEL COSTO - COLCHONES
PROCESO N° 08: COLCHONES
ING. RESPONSABLE: JOSE CAMPOS

Presupuesto Costo Meta Acumulado al 21-Ene- 22-Ene-01 al 28-Ene- Acumulado al 28-Ene- Febrero Marzo Total Proyecto
Descripción U Tari Original Tar 01 01 01
n fa Cantid Costo ifa Canti Costo Cantid Costo Cantid Costo Cantid Costo Cantid Cost Cantid Cost Cantid Costo
RESUMEN d ad dad ad ad ad ad o ad o ad
COSTO DIRECTO $ 185,31 150,02 58,659.31 12,36 71,025.97 59,67 19,60 150,30
$ 7.40
9.65 1.90
8.62 8.70 6.66
8.60 8.68 9.16
8.59 3.56
8.64 8.70
8.64
COSTO SUPERVISION $/ 11,82 8,405.61 3,060.03 647.76 3,707.79 3,543.40 1,154.42 8,405.61
$ 8.52
0.62 0.48 0.45 0.45 0.45 0.51 0.51 0.48
COSTO TOTAL $/ 197,14 158,42 61,719.34 13,01 74,733.76 63,22 20,75 158,71
$ 5.92
10.27 7.51
9.11 9.15 4.41
9.05 9.13 2.57
9.10 7.98
9.15 4.31
9.12
/
COSTO DIRECTO
EQUIPOS 19,846.50 19,076.08 8,861.35 1,459.64 10,320.99 6,225.04 2,530.05 19,076.08
Cargador Frontal H - 4 35.0 1,62 25. 1,16 3.0 13 28.0 1,30 7. 32 - 35.0 1,62
Liebherr 96
Cargador Frontal 950 M
H - 36 0
25.0 6.80
95 009. 2.00
35 0 - 9.4 09. 1.44
35 00
12. 5.3
45 3. 14 0
25.0 6.80
95
Excavadora 954 M
H 6 303. 19,84 58 0
25.0 0.0
1,31 30
12. 3.4
62 - 30
12.0 3.4
62 00
10. 6.0
52 70
3. 0.6
15 0
25.0 0.0
1,31
H 5 00 6.50
- 24 0
148.0 1.00
6,29 00
32. 9.2
1,36 20.0 85 052.0 9.2
2,21 00
63. 4.4
2,67 00
33. 7.3
1,40 0
148.0 1.00
6,29
Excavadora Komatsu M
H - 62 035.0 1.48
2,34 005. 0.32
36 0 - 0.2 05. 0.52
36 00
18. 8.13
1,20 00
11. 2.83
77 035.0 1.48
2,34
Grúa 30 Tn M
H - 67 0
55.0 5.00
3,39 50
35. 8.5
2,15 5.0 30 50
40.0 8.5
2,46 00
15. 6.00
92 50 - 0.5 0
55.0 5.00
3,39
H - 17 0
430.0 1.30
3,16 00
385. 8.10
2,82 0
22.0 8.3
16 0
407.0 6.40
2,99 00
15. 4.9
11 8. 5 0
430.0 1.30
3,16
Rentand M . 0 0.50 00 9.75 0 1.7 0 1.45 00 0.2 00 8. 0 0.50
VEHÍCULOS - 7,033.35 2,811.12 1,070.52 3,881.64 2,308.68 843.03 7,033.35
Dumper 15 m3 H - 3 165. 5,70 68. 2,35 28.0 96 96.0 3,32 52. 1,79 17.0 58 165.0 5,70
Volquetes 15 m3 -
H - 24 00
52. 7.35
1,32 00
18. 2.12
45 04.0 8.5
10 0
22. 0.64
56 00
20. 8.68
51 0
10.0 8.0
25 052.0 7.35
1,32
- 5 00 6.00 00 9.0 0 2.0 00 1.0 00 0.0 0 5.0 0 6.00
MANO DE OBRA 10,464.00 22,107.50 9,048.54 616.62 9,665.16 8,962.50 3,766.64 22,394.30
Horas Hombre H 2 4,360. 10,46 2 9,250. 22,10 3,786.0 9,04 258.0 61 4,044.0 9,66 3,750. 8,96 1,576. 3,76 9,370. 22,39
H . 00 4.00 . 00 7.50 0 8.54 0 6.6 0 5.16 00 2.50 00 6.64 00 4.30
MATERIALES 155,006.90 93,576.40 35,954.87 7,581.02 43,535.89 37,576.66 12,463.84 93,576.40
Colchón Reno h= 0.30 m m 6 19,145 128,27 4 17,922. 81,00 7,014. 31,70 1,481. 6,69 8,495. 38,40 7,053. 31,88 2,372. 10,72 17,922. 81,00
Combustible g2 . .00 1.50- .1 002,958. 7.44
4,93 80850. 6.90
1,41 14186. 4.75
31 94
1,036. 1.65
1,73 44
1,350. 1.55
2,25 62572. 4.2495 002,958. 7.44
4,93
Consumibles lg - .1 00
1,600. 9.86
1,60 00
560. 9.50
56 00
120. 0.6
12 00680. 0.12
68 00685. 4.50
68 00
234. 5.2
23 00
1,600. 9.86
1,60
Gavión Caja Macaferri l
m 1 1,198 14,31 . 00 - 0.00
- 64 - - 0.6 00 - 0.0 64 - - 0.6 00 - 5.0 36 - 4.3 00 - 0.00
-
h= 1.0 para gaviones
Material 3
m 10 .00
7,246 6.10
3,26 1 5,481. 6,02 2,061. 2,26 414. 45 2,475. 2,72 2,505. 2,75 500. 55 5,481. 6,02
70-15
Transporte de materiales 3
m 0. .00
41,630 0.70
9,15 . 00 - 9.10
- 68 - 7.84
- 23 - 5.6 90 - 3.49
- 10 5.61
- 00 - 0.0 00 - 9.10
-
3 . .00 8.60
SUBCONTRATOS - 8,228.57 1,983.43 1,638.86 3,622.29 4,606.29 - 8,228.57
Segundo Navarro H 1 - 1 4,800.0 8,22 1,157.0 1,98 956.0 1,63 2,113.0 3,62 2,687. 4,60 - 4,800.0 8,22
- . . 0 8.57 0 3.43 0 8.86 0 2.29 00 6.29 0 8.57
SUPERVISION
SUPERVISIÓN 10,650.00 7,395.45 2,611.07 591.64 3,202.71 3,206.68 986.06 7,395.45

Ingeniero Willy Silva m - 3,64 1.5 5,47 0. 1,96 0.1 43 0. 2,40 0. 2,33 0.2 72 1.5 5,47
m 3,55 3. 10,65 8.00
1,28 0
1.5 2.00
1,92 54
0. 9.92
64 2
0.1 7.7
15 66
0. 7.68
79 64
0. 4.72
87 0
0.2 9.6
25 0
1.5 2.00
1,92
e 0.00 0 0.00 2.30 0 3.45 50 1.1 2 3.8 62 5.0 68 1.9 0 6.4 0 3.45
VEHÍCULOS 1,178.52 1,010.16 448.96 56.12 505.08 336.72 168.36 1,010.16
Camioneta 4x2 Pick up d 2 42. 1,17 2 36.0 1,01 16.0 44 2.00 5 18.0 50 12.0 33 6.0 16 36.0 1,01
í S.A.
Fuente: Área Presupuestos Cosapi 8 00 8.52 8 0 0.16 0 8.9 6. 0 5.0 0 6.7 0 8.3 0 0.16
PRODUCCION
19,200.00 P.U. 17,400.00 6,745.00 1,438.00 8,183.00 6,948.00 2,269.00 17,400.00
Colchones m si 19,200. 176,83 9.2 17,400.00 6,745.00 1,438.00 8,183.00 6,948.00 2,269.00 17,400. 160,25
Gaviones de cualquier 2
m no 00
1,200. 2.00
23,23 1
19. 160,254.00 - 00 - 4.00-
tamaño 3 00 2.00 36
VENTA $ 200,064 160,254. 62,121. 13,243. 75,365. 63,991. 20,897. 160,254.

MARGEN $ .00
2,918. 001,826.4 45402.1 98229.5 43631.6 08768.5 49139.5 00
1,539.6
MARGEN % 08
1.46 91.14 10.65 71.73 70.84 11.20 10.67 90.96%
% % % % % % %
Histórico
METRADOS ACUMULADOS 11- 18- 25- 1- 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
Dic Dic Dic Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
Programado 17-
1,210 24-
2,040 31-
3,25 7-
4,78 Ene
5,510 21-
6,580 28-
8,860 4-Feb
11,520 Feb
14,780 18-
15,920 25-
16,850 4-
17,400 11- 18- 25- 29-
Real 1,100 1,850 0
2,95 0
4,67 5,304 6,645 8,183
Proyectado 0 0 8,183 10,950 13,560 15,856 16,580 17,400
16,000
11,000
6,000
1,000
Histórico
SPI 11- 18- 25- 1- 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
SPI > 1 (bien) ; SPI < 1 (mal) Dic Dic Dic Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
17- 24- 31- 7- Ene 21- 28- 4-Feb Feb 18- 25- 4- 11- 18- 25- 29-
. . 1 . . . .
9 9 9 9 0 9
1.02
0.99
0.96
0.93
0.90
SPI

Histórico
COSTO UNITARIO ACUMULADO 11- 18- 25- 1- 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
Dic Dic Dic Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
9 24-
9 31-
9.1 7-
9 Ene
9 21-
9 28-
9 4-Feb
9 Feb
9 18-
9 25-
9 4-9.11 11- 18- 25- 29-
Semanal .
10.12 9. 1
9.4 9. 9. 9. .9.05 . . . .
Acumulado Real 9 9. 5
9.4 9. 9. 9. 9.14
. . 0 . . .
10.50
10.00
US $/m2
9.50
9.00
8.50
8.00
Histórico
CPI 11- 18- 25- 1- 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
CPI > 1 (bien) ; CPI < 1 (mal) Dic Dic Dic Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
17- 24- 31- 7- Ene 21- 28- 4-Feb Feb 18- 25- 4- 11- 18- 25- 29-
. . 7 . . . .
9 9 9 9 9 0
1.10
1.00
0.90
0.80
CPI
OBSERVACIONES:
ANALISIS DEL COSTO - ENROCADOS

PROCESO N° 09: ENROCADOS
ING. RESPONSABLE: EDUARDO LEÓN

Presupuesto Costo Meta Acumulado al 21-Ene- 22-Ene-01 al 28-Ene- Acumulado al 28-Ene- Febrero Marzo Total Proyecto
Descripción U Tar Original Tar 01 01 01
n ifa Cantid Costo ifa Cantid Costo Cantid Costo Cantid Costo Cantid Costo Cantid Costo Cantid Costo Cantid Costo
RESUMEN d ad ad ad ad ad ad ad ad
COSTO DIRECTO $ 169,92 179,69 100,93 6,882.90 107,81 50,34 21,52 179,69
$ 6.30
11.13 0.65
12.09 5.67
12.11 12.40 8.57
12.13 4.96
12.07 7.12
11.96 0.65
12.09
COSTO SUPERVISION $/ 26,25 15,38 8,357.79 563.55 8,921.34 4,256.73 2,210.18 15,38
$ 9.92
1.72 8.25
1.04 1.00 1.02 1.00 1.02 1.23 8.25
1.04
COSTO TOTAL $/ 196,18 195,07 109,29 7,446.45 116,73 54,60 23,73 195,07
$ 6.22
12.85 8.90
13.13 3.46
13.11 13.42 9.91
13.13 1.69
13.09 7.30
13.19 8.90
13.13
/
COSTO DIRECTO
EQUIPOS 95,891.10 103,716.15 56,560.39 4,495.00 61,055.39 30,163.36 12,497.40 103,716.15
Excav. Cat 325 Cosapi H - 3 250. 9,38 142. 5,32 14.0 52 156. 5,85 62.00 2,32 32.0 1,20 250. 9,38
Excavadora 954 -
H 6 753. 49,32 57 00
480. 2.50
25,17 00
295. 9.26
15,46 0
22.5 5.4
1,17 00
317. 4.68
16,64 122.50 6.86
6,42 0
40.0 0.96
2,09 00
480. 2.50
25,17
Excavadora Liebherr -
H 5 00 1.50
- 25 00
450. 1.20
25,82 00
232. 9.80
13,31 016.0 9.90
91 50
248. 9.70
14,23 140.00 3.90
8,03 0
62.0 7.60
3,55 00
450. 1.20
25,82
964B
Excd. Cat R 325B -H - 76 00
400. 1.00
24,63 00
188. 2.16
11,57 014.0 8.0
86 00
202. 0.24
12,44 148.00 3.20
9,11 050.0 7.56
3,07 00
400. 1.00
24,63
Rentando
Grúa 30 Tn -
H - 61 00
210. 6.00
12,94 00
125. 8.92
7,70 0
11.2 2.2
69 00
136. 1.18
8,39 48.00 5.32
2,95 0
25.8 9.50
1,59 00
210. 6.00
12,94
Torre de Iluminación -
H - 17 00
250. 8.60
1,83 00
148. 7.50
1,08 0
12.0 0.5
8 20
160. 8.09
1,17 52.00 9.68
38 0
38.0 0.83
27 00
250. 8.60
1,83
Rentand751 380 HP
Tractor -
H 6 756. 46,56 4. 00
85. 7.50
3,91 00
45. 7.80
2,07 05.0 238. 00
50. 6.00
2,30 20.00 2.2
92 0
15.0 9.3
69 00
85. 7.50
3,91
- 1 00 9.60 6 00 9.35 00 4.95 0 0.5 00 5.50 2.2 0 1.6 00 9.35
VEHÍCULOS - 21,391.50 14,902.98 793.80 15,696.78 4,380.30 1,314.42 21,391.50
Dumper 15 m3 H - 3 600. 20,75 422. 14,59 20.0 69 442. 15,28 120.00 4,15 38.00 600. 20,75
Volquetes 15 m3 -
H - 24 0025. 4.0063 0012. 6.9830 04.0 1.8
10 00
16. 8.7840 9.00 0.80
22 - 0025. 4.0063
- 5 00 7.5 00 6.0 0 2.0 00 8.0 9.5 00 7.5
MANO DE OBRA 8,107.20 25,931.50 15,343.80 621.40 15,965.20 5,783.80 4,182.50 25,931.50
Horas Hombre H 2 3,378. 8,10 2 10,850. 25,93 6,420. 15,34 260.0 62 6,680. 15,96 2,420.00 5,78 1,750.0 4,18 10,850. 25,93
H . 00 7.20 . 00 1.50 00 3.80 0 1.4 00 5.20 3.80 0 2.50 00 1.50
MATERIALES - 28,651.50 14,128.50 972.70 15,101.20 10,017.50 3,532.80 28,651.50
Combustible g - 1 15,450. 25,80 7,950. 13,27 510.0 85 8,460. 14,12 5,250.00 8,76 1,740.0 2,90 15,450. 25,80
Consumibles gl - 1. 002,850. 1.50
2,85 00852. 6.5085 0
121.0 1.7
12 00973. 8.2097 1,250.00 7.50
1,25 0 627.0 5.80
62 002,850. 1.50
2,85
l . 00 0.00 00 2.0 0 1.0 00 3.0 0.00 0 7.0 00 0.00
SUBCONTRATOS 65,928.00 - - - - - - -
Procesamiento material m 0 35,436. 23,03 0 - - - - - - - - -
para e
Transporte de roca 3m .0 00
153,195. 3.40
42,89 .0 - - - - - - - - - -
3 . 00 4.60 .
SUPERVISION
SUPERVISIÓN 25,362.00 14,490.33 7,796.59 507.43 8,304.02 4,032.25 2,154.06 14,490.33

Ingeniero Eduardo Léon m 4,90 3. 14,71 3,64 2.5 9,12 1. 5,47 0.0 21 1. 5,69 0.60 2,18 0.3 1,24 2.5 9,12
Ing. Asist. Víctor Vitteri e
m 4.00 0 2.00
- 8.00
1,12 00.5 0.00
56 50
0. 2.00
56 -6 8.8- 56
0. 0.88
56 8.80
- 4 0.32
- 00.5 0.00
56
m - 2.29
1,28 0
2.0 1.1
2,56 50
0. 1.1
64 0.1 15 50
0. 1.1
79 1.00 1,28 0.3 48 0
2.0 1.1
2,56
Superv Carlos Quezada em 3,55 3. 10,65 2.30
1,12 0
2.0 4.60
2,24 50
1. 1.1
1,12 2
0.1 3.8
13 62
1. 5.0
1,25 0.50 2.30
56 8
0.3 7.2
42 0
2.0 4.60
2,24
e 0.00 0 0.00 2.29 0 4.58 00 2.29 2 4.6 12 6.96 1.1 8 6.4 0 4.58
VEHÍCULOS 897.92 897.92 561.20 56.12 617.32 224.48 56.12 897.92
í
Fuente: Área Presupuestos Cosapi S.A. 8 0 7. 8 0 7.9 0 1.2 6. 0 7.3 4.4 6. 0 7.9
PRODUCCION
15,264.00 P.U. 14,859.70 8,335.00 555.00 8,890.00 4,170.00 1,799.70 14,859.70
VENTA
RellenoTOTAL Y MARGEN m
de roca 2m s 11,61 173,483 14. 11,207 167,44 5,885. 87,92 475. 7,09 6,360. 95,01 3,320.0 49,60 1,527.7 22,82 11,207. 167,44
espesor D
Relleno de roca 0.6m 2
m si 2.00
3,65 .28
32,904. 94
9.0 .70
3,652 3.04
32,90 00
2,450. 1.90
22,07 00
80. 6.50
72 00
2,530. 8.40
22,79 0 850.0 0.80
7,65 0 272. 3.84
2,45 703,652. 3.04
32,90
espesor
VENTA 2$ i 2.00 52
206,387 1 .00 4.52
200,347. 00 4.50
109,996 00 0.8
7,817.3 00 5.30
117,813 0 8.50
57,259.3 00 0.72
25,274. 00 4.52
200,347.
.80 56 .40 0 .70 0 56 56


MARGEN % 4.94 2.63 0.64 4.74 0.91 4.64% 6.08% 2.63%
% % % % %

Histórico
METRADOS ACUMULADOS 11- 18- 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5-Mar 12- 19-Mar 23- 30-Abr
Dic Dic Dic 7-Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb 11-Mar Mar 25-Mar Abr 6-May
Programado 17-
7,680 24-
8,050 31-
8,8 9,460 Ene
10,685 21-
11,200 28-
11,920 4-Feb
12,560 Feb
13,150 18-
13,850 25-
14,350 4-
14,860 18- 29-
Real 7,378 7,920 90
8,0 8,212 8,335 8,582 8,890
Proyectado 10 8,890 10,654 11,560 12,680 13,850 14,860
17,000
15,000
13,000
11,000
9,000
7,000
5,000

Histórico
SPI 11- 18- 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5-Mar 12- 19-Mar 23- 30-Abr
SPI > 1 (bien) ; SPI < 1 (mal) Dic Dic Dic 7-Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb 11-Mar Mar 25-Mar Abr 6-May
17- 24- 31- Ene 21- 28- 4-Feb Feb 18- 25- 4- 18- 29-
. . 0 . . . .
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
SPI

Histórico
COSTO UNITARIO ACUMULADO 11- 18- 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5-Mar 12- 19-Mar 23- 30-Abr
Dic Dic Dic 7-Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb 11-Mar Mar 25-Mar Abr 6-May
13.13 24-
13.13 31-
13. 13.13 Ene
13.13 21-
13.13 28-
13.13 4-Feb
13.13 Feb
13.13 18-
13.13 25-
13.13 4-
13.13 18- 29-
Semanal 14.50 14.85 13
13. 13.34 13.46 13.38 13.42
Acumulado Real 17.70 17.80 15
14. 14.22 14.00 13.12 13.14
80
20.00
US $/m2
15.00
10.00
Histórico
CPI 11- 18- 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5-Mar 12- 19-Mar 23- 30-Abr
CPI > 1 (bien) ; CPI < 1 (mal) Dic Dic Dic 7-Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb 11-Mar Mar 25-Mar Abr 6-May
17- 24- 31- Ene 21- 28- 4-Feb Feb 18- 25- 4- 18- 29-
. . 9 . . . .
7 7 9 9 0 0
1.20
1.00
0.80
0.60
CPI
OBSERVACIONES:
ANALISIS DEL COSTO - CONCRETO ARMADO
PROCESO N° 10: CONCRETO ARMADO

Presupuesto Original Costo Meta Acumulado al 21-Ene- 22-Ene-01 al 28-Ene- Acumulado al 28-Ene- Febrero Marzo Total Proyecto
Descripción U Tari Tarif 01 01 01
n fa Cantid Costo a Cantid Costo Cantida Costo Cantid Costo Cantida Costo Cantid Costo Cantid Cost Cantid Costo
RESUMEN d ad ad d ad d ad ad o ad
COSTO DIRECTO $ 1,126,15 1,417,59 930,14 76,13 1,006,28 316,36 95,30 1,417,95
$ 2.67
127.54 9.84
129.11 3.31
128.86 8.15
129.05 1.45
128.88 5.16
129.55 8.72
130.56 5.34
129.14
COSTO $/ 33,88 43,354.44 28,640.14 2,267.11 30,907.25 9,012.32 3,434.87 43,354.44
SUPERVISION $ 9.01
3.84 3.95 3.97 3.84 3.96 3.69 4.71 3.95
COSTO TOTAL $/ 1,160,04 1,460,95 958,78 78,40 1,037,18 325,37 98,74 1,461,30
$ 1.68
131.38 4.28
133.06 3.45
132.83 5.26
132.89 8.70
132.84 7.48
133.24 3.59
135.27 9.78
133.09
/
COSTO DIRECTO
EQUIPOS 103,157.96 173,356.90 113,969.50 5,067.90 119,037.39 41,614.03 12,866.98 173,518.40

Bomba concreto H 6 880. 56,23 5 950.0 52,72 580.0 32,19 12.0 66 592. 32,85 270. 14,98 88. 4,88 950.0 52,72
sobre ca
Compresora M
H 3 00 2.00
- 51 0620. 5.00
6,20 0420.0 0.00
4,20 030.0 6.0
30 00
450. 6.00
4,50 00
160. 5.00
1,60 00
10. 4.00
10 0620.0 5.00
6,20
Ingersoll
G.E. 350 Ra
KW Planta M
H - 09 00
1,695.0 0.00
16,27 0
926.0 0.00
8,88 0
28.0 0.0
26 00
954. 0.00
9,15 00
620. 0.00
5,95 00
121. 0.0
1,16 0
1,695.0 0.00
16,27
Agr 83 Kw Cifa
G.E. M
H - 4. 0
1,450.0 2.00
6,16 0
859.5 9.60
3,65 0
32.3 8.8
13 00
891. 8.40
3,79 00
350. 2.00
1,48 00
246. 1.60
1,04 0
1,488.0 2.00
6,32
Grúa Grove P&H M
H 9 390. 37,22 6. 0 610.0 2.50
37,61 0
485.5 2.88
29,93 0
26.0 7.2
1,60 80
511. 0.15
31,53 00
80. 7.50
4,93 20
18. 6.35
1,14 0 610.0 4.00
37,61
Planta de concreto M
H 5 00 1.60
- 1 0740. 2.60
14,04 0401.0 5.93
7,61 042.0 3.16
79 50
443. 9.09
8,40 00
210. 2.80
3,98 50
87. 0.71
1,65 0740.0 2.60
14,04
Planta Finlay M
H - 81 00
590. 5.20
11,68 0360.0 0.98
7,13 024.0 7.1
47 00
384. 8.14
7,60 00
150. 5.80
2,97 00
56. 1.26
1,10 0590.0 5.20
11,68
Retroexcavadora M
H - 29 00
840. 7.90
16,80 0
599.0 1.60
11,98 0
19.8 5.4
39 00
618. 7.04
12,37 00
170. 1.50
3,40 00
51. 9.36
1,02 0
840.0 7.90
16,80
Torre Iluminac M
H - 07 00
1,200.0 0.00
8,82 0
766.0 0.00
5,63 0
32.0 6.0
23 80
798. 6.00
5,86 00
300. 0.00
2,20 20
102. 4.00
74 0
1,200.0 0.00
8,82
Rentando de concreto
Vibrador M
H 1 5,846. 9,70 9. 0 305.0 0.00
3,03 0
276.5 0.10
2,74 0
19.0 5.2
18 00
295. 5.30
2,93 009. 5.009 00 - 9.7 0 305.0 0.00
3,03
a ga M . 00 4.36 . 0 1.70 0 8.41 0 8.8 50 7.27 5 4. 0 1.70
VEHÍCULOS - 119,612.80 78,751.68 6,113.52 84,865.20 26,673.60 8,074.00 119,612.80
Camión HIAB MD- H - 2 1,840.0 51,37 1,269.0 35,43 81. 2,26 1,350.0 37,69 380. 10,60 110. 3,07 1,840.0 51,37
1560 concreto
Mixer M
H - 37 0 550. 2.80
17,60 0 322. 0.48
10,32 00
32.0 1.52
1,02 0 354. 2.00
11,34 00
152. 9.60
4,86 00
43. 1.20
1,39 0 550.0 2.80
17,60
(ABBA)
Mixer concreto M
H - 32 00
570. 0.00
18,24 50
356. 0.00
11,41 0
64.0 4.00
2,04 50
420. 4.00
13,45 00
100. 4.00
3,20 50
49. 2.00
1,58 0
570.0 0.00
18,24
(Negrete)
Mixer Cosapi M
H - 2 00
1,620.0 0.00
32,40 60
1,079.5 1.20
21,59 0
39.0 8.00
78 60
1,118.5 9.20
22,37 00
400. 0.00
8,00 40
101. 0.80
2,03 0
1,620.0 0.00
32,40
M 0 0 0.00 0 0.00 0 0.0 0 0.00 00 0.00 50 0.00 0 0.00
MANO DE OBRA 75,139.20 126,311.50 84,577.32 9,512.20 94,089.52 24,808.20 7,413.78 126,311.50
Horas Hombre H 2 31,308. 75,13 2 52,850. 126,31 35,388.0 84,57 3,980.0 9,51 39,368.0 94,08 10,380. 24,80 3,102. 7,41 52,850.0 126,31
H . 00 9.20 . 00 1.50 0 7.32 0 2.20 0 9.52 00 8.20 00 3.78 0 1.50
MATERIALES 585,889.95 857,541.53 559,739.10 55,240.15 614,979.25 186,961.13 55,795.15 857,735.53
Acabados especiales m 3 8,826. 33,71 - - - - - - - - - -
Aditivos g3 8. 00
5,092. 5.32
40,73 8 4,018. 32,14 2,856. 22,84 750. 6,00 3,606. 28,84 320. 2,56 92. 73 4,018.0 32,14
Plastificantes
Alambre negro # 08 lk . 00 6.00
- .0 00
7,850. 4.00
4,86 00
5,523. 8.00
3,42 00
420. 0.00
26 00
5,943. 8.00
3,68 00
1,210. 0.00
75 00
697. 6.0
43 07,850.0 4.00
4,86
Alambre negro # 16 gk - .0 00
6,950. 7.00
3,96 00
4,170. 4.26
2,37 00
380. 0.4
21 00
4,550. 4.66
2,59 00
1,620. 0.2
92 00
780. 2.1
44 06,950.0 7.00
3,96
Cemento tipo I bg 5 92,129. 488,28 4. 00
133,250. 1.50
646,26 00
86,328. 6.90
418,69 00
8,858. 6.6
42,96 00
95,186. 3.50
461,65 00
30,045. 145,713.4 00
8,058. 4.6
39,08 0
133,290.0 1.50
646,45
Clavos kl . 00 3.70- 0. 002,556. 2.50
1,45 29
1,054. 2.2160 00 82. 1.304 29
1,136. 3.5164 001,010. 8.2557 71410. 4.7423 0 2,556.1 6.50
1,45
Combustible g - 1. 19
38,550. 7.03
64,37 00
25,701. 42,920.7 00
940. 1,566. 00
26,641. 44,497.5 00
8,624. 14,405.7 19
3,284. 3.8
5,48 9
38,550.0 7.03
64,37
Consumibles gl - 1. 00
15,890. 8.50
15,89 50
10,328. 1.51
10,32 00
934. 9.80
93 50
11,262. 1.31
11,26 00
3,420. 2.08
3,42 50
1,207. 5.12
1,20 0
15,890.0 8.50
15,89
Disolvente lg - .9 00 280. 0.00
2,52 50 182. 8.50
1,64 008. 4.0
7 50 190. 2.50
1,71 00 68 0.00
61 50 22. 7.50
19 0 280.5 0.00
2,52
Incorporador de aire kl 1 2,403. 4,03 . 50 4.50
- - 50 2.50
- 0 - 2. - 50 4.50
- .0 - 2.0 00 - 8.0 0 - 4.50
-
Juntas de dilatación g
m 1. 00
1,727. 7.04
19,11 4 1,450. 6,52 847. 3,81 92. 41 939. 4,22 364. 1,63 146. 65 1,450.0 6,52
Madera tornillo pl 1 00 7.89
- 0. 00
39,800. 5.00
28,25 50
25,870. 3.75
18,36 00
181. 4.0
12 50
26,051. 7.75
18,49 00
9,050. 8.00
6,42 50
4,699. 9.2
3,33 0
39,800.0 5.00
28,25
Material CIFA (inc ig - 1. 00
10,250. 8.00
10,25 00
6,665. 7.70
6,66 00
441. 8.5
44 00
7,106. 6.21
7,10 00
2,020. 5.50
2,02 00
1,123. 6.29
1,12 0
10,250.0 8.00
10,25
D2)
Material Finlay (ind gl - 1. 00
21,550. 0.00
21,55 00
14,008. 5.00
14,00 80
1,040. 1.8
1,04 80
15,048. 6.80
15,04 00
4,580. 0.00
4,58 20
1,922. 3.20
1,92 0
21,550.0 0.00
21,55
D2) l . 00 0.00 00 8.00 00 0.00 00 8.00 00 0.00 00 2.00 0 0.00

Material habil g - 1 5,873.5 5,87 3,818.0 3,81 275.0 27 4,093.0 4,09 1,520.0 1,52 260.5 26 5,873.5 5,87
encofrado
Sello de jebe ul - 1. 0 60. 3.50
72 0 36.0 8.00
43 0 8.0 5.0
9 0 44. 3.00
52 0 16. 0.00
19 0 - 0.5 0 60.0 3.50
72
Triplay 18 mm pln - 2 00
460. 0.0
12,88 0
350.0 2.0
9,80 0
28.0 786. 00
378. 8.0
10,58 00
58. 2.0
1,62 24.0 67 0
460.0 0.0
12,88
8 00 0.00 0 0.00 0 4.0 00 4.00 00 4.00 0 2.0 0 0.00
SUBCONTRATOS 361,965.56 140,777.11 93,105.71 204.38 93,310.09 36,308.20 11,158.82 140,777.11
Agregados para m 3 11,040. 33,12 5 12,850.0 70,03 8,850.0 48,23 - 8,850.0 48,23 2,820. 15,36 1,180. 6,43 12,850.0 70,03
concreto Inst. de
Asesoría g3 . 00 0.00
- 1. 01,579.7 2.50
1,57 0
1,579.7 2.50
1,57 - 0
1,579.7 2.50
1,57 00 9.00
- 00 1.00
- 01,579.7 2.50
1,57
equipos Bolsas
Carguio bl - 0. 1
133,250.0 9.71
14,65 1
86,328.2 9.71
9,49 1,858.0 20 1
88,186.2 9.71
9,70 40,520. 4,45 4,543. 49 1
133,250.0 9.71
14,65
concreto
Edificación lm 1 14,315. 14,31 .1 0 - 7.50
- 0 - 6.10
- 0 - 4.3 0 - 0.48
- 00 7.20
- 80 - 9.8 0 - 7.50
-
Encofrado en 2
m 9. 00
19,188. 5.00
178,44 9. - - - - - - - - - -
generalconcreto
Buzon u2 1. 00
1,575. 8.40
29,92 0. - - - - - - - - - - -
Preparación de n
m 19 00
9,004. 5.00
106,15 1. - - - - - - - - - -
concreto de
Alquiler g3 1 00 7.16- 21 24,253.7 24,25 15,253.7 15,25 - 15,253.7 15,25 6,852. 6,85 2,148. 2,14 24,253.7 24,25
encofradodeEF
Alquiler gl - 1. 0
30,253.7 3.70
30,25 0
18,543.7 3.70
18,54 - 0
18,543.7 3.70
18,54 00
9,630. 2.00
9,63 00
2,080. 8.00
2,08 0
30,253.7 3.70
30,25
encofrado UN l . 0 3.70 0 3.70 0 3.70 00 0.00 00 0.00 0 3.70
SUPERVISION
SUPERVISIÓN 31,307.49 39,875.00 26,002.50 2,098.75 28,101.25 8,395.00 3,378.75 39,875.00

Ing. Oswaldo Patiño m 4,01 5. 20,05 2,56 6. 15,36 4. 10,24 0.2 64 4. 10,88 1. 2,56 0. 1,92 6.0 15,36
Ing Asist Claudia e
m 0.64 00 3.21
- 0.00
1,26 00
4. 0.00
5,67 00
3. 0.00
3,78 50.2 0.0
31 25
3. 0.00
4,09 00
1. 0.00
1,26 75
0. 0.00
31 04.5 0.00
5,67
Reyes
Sup Gen Jorge e
m 2,81 4. 11,25 0.00
2,56 50
5. 0.00
12,80 00
3. 0.00
8,96 5
0.2 5.0
64 25
3. 5.00
9,60 00
1. 0.00
2,56 25
0. 5.0
64 0
5.0 0.00
12,80
Ramos
Sup Elias Rodriguez e
m 3.57 00 4.28
- 0.00
2,01 00
3. 0.00
6,04 50
1. 0.00
3,02 50.2 0.0
50 75
1. 0.00
3,52 00
1. 0.00
2,01 25
0. 0.0
50 03.0 0.00
6,04
e 5.00 00 5.00 50 2.50 5 3.7 75 6.25 00 5.00 25 3.7 0 5.00
VEHÍCULOS 2,581.52 3,479.44 2,637.64 168.36 2,806.00 617.32 56.12 3,479.44
Camioneta 4x2 Pick d 2 92.0 2,58 2 124.0 3,47 94.0 2,6 6.0 16 100.0 2,80 22.0 61 2.00 5 124.00 3,47
up í
Fuente: Área Presupuestos Cosapi S.A. 8 0 1.52 8 0 9.44 0 37. 0 8.3 0 6.00 0 7.3 6. 9.44
PRODUCCION
8,830.00 P.U. 10,980.00 7,218.00 590.00 7,808.00 2,442.00 730.00 10,980.00

Hormigón vaciado m s 8,630 1,162,63 13 10,78 1,452,28 7,078. 953,54 550. 74,09 7,628 1,027,64 2,422. 326,29 730. 98,34 10,780. 1,452,28
en siti
Hormigón de relleno 3m is .00200 3.6019,75 4.7
9 0.0020 1.6019,75 00140. 8.16
13,82 0040. 6.00
3,95 .00180 4.1617,77 00 20 1.84
1,97 00 5.60
- 00 200. 1.6019,75
de 2
Residencia de g3 ni .001 0.00
15,00 15,008. 0.01 0.00
15,00 00 - 5.00
- 00
0. 0.00
3,75 .000 5.00
3,75 .00 5.00
11,25 - 001. 0.00
15,00
Operadores
Buzón de=1.20 m. ul on 19. 0.00
31,35 0.00
1,65 1. 0.00
26,40 4. 6,60 2
2. 0.00
3,30 6. 0.00
9,90 8. 0.00
13,20 2. 3,30 0
16. 0.00
26,40
H=2.0 n o .0 0.00 0.00 6. 0.00 00 0.00 0 0.00 . 0.00 . 0.00 0 0.00 00 0.00
VENTA $ 1,228,73 1,513,43 973,97 85,09 1,059,06 352,71 101,64 1,513,43

MARGEN $ 3.6068,69 1.6052,47 3.16
15,189.71 6.00
6,690.75 9.16
21,880.46 6.84
27,33 5.60
2,902.01 1.60
52,121.82
MARGEN % 1.92
5.59% 7.32
3.47% 1.56% 7.86% 2.07% 9.36
7.75% 2.86% 3.44%
Histórico
METRADOS ACUMULADOS 11- 18-Dic 25- 1-Ene 8-Ene 15-Ene 22-Ene 29- 5-Feb 12-Feb 19-Feb 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
Dic 24-Dic Dic 7-Ene 14-Ene 21-Ene 28-Ene Ene 11- 18-Feb 25-Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
Programado 17-
5,930 6 31-
6,76 7,058 7,356 7 8,325 4-Feb
9,010 Feb
9,660 10,100 10,520 4-
10,980 11- 18- 25- 29-
Real 5,478 5, 8
6,17 6,442 6,795 7, 7,808
Proyectado , 6 , 7,808 8,560 9,150 9,850 10,250 10,980
11,000
9,000
7,000
5,000
Histórico
SPI 11- 18-Dic 25- 1-Ene 8-Ene 15-Ene 22-Ene 29- 5-Feb 12-Feb 19-Feb 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
SPI > 1 (bien) ; SPI < 1 Dic 24-Dic Dic 7-Ene 14-Ene 21-Ene 28-Ene Ene 11- 18-Feb 25-Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
(mal) 17- 31- 4-Feb Feb 4- 11- 18- 25- 29-
. . . . . . .
9 9 9 9 9 9 9
1.20
1.00
0.80
SPI

Histórico
COSTO UNITARIO ACUMULADO 11- 18-Dic 25- 1-Ene 8-Ene 15-Ene 22-Ene 29- 5-Feb 12-Feb 19-Feb 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
Dic 24-Dic Dic 7-Ene 14-Ene 21-Ene 28-Ene Ene 11- 18-Feb 25-Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
133.0 133.06 31-
133.0 133.0 133.06 133.06 133.06 4-Feb
133.0 Feb
133.0 133.06 133.06 4-
133.0 11-
133.06 18- 25- 29-
Semanal 6
136.4 138.60 6
136.7 6
139.5 137.10 133.60 132.96 6 6 6
Acumulado Real 0
134.7 135.00 0
134.0 0
136.2 134.33 132.83 132.84
4 2 5
140
135
130
125
120
Presupuesto Meta Semanal Acumulado Real
Histórico
C 11- 18-Dic 25- 1-Ene 8-Ene 15-Ene 22-Ene 29- 5-Feb 12-Feb 19-Feb 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
P Dic 24-Dic Dic 7-Ene 14-Ene 21-Ene 28-Ene Ene 11- 18-Feb 25-Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
I 17- 31- 4-Feb Feb 4- 11- 18- 25- 29-
. . . . . . .
9 9 9 9 9 0 0
1.20
1.00
0.80
0.60
CPI
OBSERVACIONES:
COSAPI S.A. EMBALSE SAN
Ingeniería y Construcción DIEGO
CR 2752
ANALISIS DEL COSTO - ACERO ESTRUCTURAL
PROCESO N° 11: ACERO ESTRUCTURAL
TOTAL PROYECTADO: 1,100,000.00 kg

Presupuesto Original Costo Meta Acumulado al 21-Ene- 22-Ene-01 al 28-Ene- Acumulado al 28-Ene- Feb Marzo Total Proyecto
Descripción U Tari Tari 01 01 01 rero
n fa Cantid Costo fa Cantid Cost Cantid Cost Cantid Cost Cantid Cost Cantid Costo Canti Cost Cantid Costo
d ad ad o ad o ad o ad o ad dad o ad
RESUMEN
COSTO DIRECTO $ 478,66 708,05 298,20 31,79 330,00 314,41 52,95 697,369
$ 2.30
0.64 8.16
0.61 9.47
0.61 0.87
0.60 0.34
0.61 1.26
0.59 8.16
0.60 .760.60
COSTO $/ 15,95 15,338.00 6,135.20 725.00 6,860.20 6,637.24 1,84 15,338.00
SUPERVISION $ 6.57
0.02 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.56
0.02 0.01
COSTO TOTAL $/ 494,61 723,39 304,34 32,51 336,86 321,04 54,79 712,707
$ 8.87
0.66 6.16
0.63 4.67
0.63 5.87
0.62 0.54
0.63 8.50
0.61 8.72
0.62 .760.62
/
COSTO DIRECTO
EQUIPOS 57,218.44 33,439.64 17,409.26 1,51 18,92 12,447.10 2,072.40 33,43

Cortad eléctrica de H 1 4,756. 5,37 1 2,980. 4,20 1,458. 2,05 48.0 0.886 1,506. 0.14
2,12 1,210.0 1,70 264.0 37 2,980. 9.64
4,20
fierro
Dobla electrica de M
H .1 00
4,732. 4.28
8,89 .3 00
2,220. 1.80
7,10 00941. 5.78
3,01 076.0 247. 00
1,017. 3.46
3,25 0 980.0 6.10
3,13 0223.0 2.2
71 00
2,220.0 1.80
7,10
fierro Grove P&H
Grúa M
H 9. 00450. 6.16
42,94 6. 00320. 4.00
19,73 00
184. 1.20
11,34 0
12.0 3.2
73 00196. 4.40
12,08 0
108.0 6.00
6,65 016.0 3.6
98 0 320.0 4.00
19,73
Dobladora elect de M
d 5 00 8.00
- 1
2 00
94. 1.20
2,40 0039. 5.4499 0
18.0 9.9
46 00
57. 5.36
1,45 037.0 9.28
94 0 - 6.5 0 94. 1.20
2,40
fierro í 5 00 2.64 00 6.8 0 0.0 00 6.92 0 5.7 00 2.64
VEHÍCULOS - 26,365.60 10,445.44 698.24 11,143.68 9,999.68 1,703.84 22,847.20
Camión Plataforma (2 d - 3 380. 13,80 140.0 5,08 10.0 36 150.0 5,44 180.0 6,53 30. 1,08 360.0 13,075
und
Camión HIAB MD- í
H - 26 00
450. 1.60
12,56 0
192. 4.80
5,36 0
12.0 3.2
33 0
204. 8.00
5,69 0
124.0 7.60
3,46 00
22. 9.60
61 0
350. .20
9,77
1560 M 7 00 4.00 00 0.64 0 5.0 00 5.68 0 2.08 00 4.2 00 2.00
MANO DE OBRA 118,675.20 12,523.60 2,815.42 377.62 3,193.04 2,103.20 57.36 5,353.60
Horas Hombre H 2 49,448 118,67 2 5,240. 12,52 1,178.0 2,81 158.0 37 1,336.0 3,19 880.0 2,10 24.0 5 2,240.0 5,35
H . .00 5.20 . 00 3.60 0 5.42 0 7.6 0 3.04 0 3.20 0 7. 0 3.60
MATERIALES 302,768.66 473,731.19 199,486.33 21,805.13 221,291.46 215,661.07 36,778.66 473,731.19
Acero de refuerzo k 0 790,742 292,57 0 1,214,987. 449,54 510,397. 188,84 55,492. 20,53 565,890. 209,37 556,501. 205,90 92,595. 34,26 1,214,987. 449,545
Alambre negro # 16 g
k .0 .00
18,878 4.54
10,19 .0 00 18,250 5.19
10,40 65 8,960 7.13
5,10 50
1,050. 2.2359 15
10,010 9.36
5,70 58 7,592. 5.58
4,32 27 648. 0.2536 00 18,250. .19
10,40
Alambre negro # 8 gk . .00 4.12
- .0 .00
5,200. 2.50
3,22 .00
2,010. 7.20
1,24 00410. 8.5
25 .00
2,420. 5.70
1,50 00
2,080. 7.44
1,28 00
700. 9.3
43 00
5,200. 2.50
3,22
Consumibles gg - 1. 00
5,800 4.00
5,80 00
2,048 6.20
2,04 00
320. 4.2
32 00
2,368 0.40
2,36 00
2,410. 9.60
2,41 00
1,022. 4.0
1,02 00
5,800. 4.00
5,80
Petróleo lg - .1 .00
2,850. 0.00
4,75 .00
1,340. 8.00
2,23 0060. 0.0
10 .00
1,400. 8.00
2,33 00
1,035. 0.00
1,72 00415. 2.00
69 00
2,850. 0.00
4,75
l . 00 9.50 00 7.80 00 0.2 00 8.00 00 8.45 00 3.0 00 9.50
SUBCONTRATOS - 161,998.13 68,053.02 7,39 75,45 74,200.21 12,345.90 161,99
Sub colocación de k - 0 1,157,129 161,99 486,093. 68,05 52,850. 9.00
7,39 538,943. 2.02
75,45 530,001. 74,20 88,185. 12,34 1,157,129. 8.13
161,99
fierro g . .50 8.13 00 3.02 00 9.00 00 2.02 50 0.21 00 5.90 50 8.13
SUPERVISION
SUPERVISIÓN 14,890.29 13,935.00 5,574.00 668.88 6,242.88 6,019.92 1,672.20 13,93

Ing. Oswaldo Patiño m 4,01 2. 8,02 2,56 2. 6,40 1. 2,56 0.1 30 1. 2,86 1.0 2,76 0.3 76 2.5 5.00
6,40
Ing. Oscar Wong em 0.64
3,43 00
2. 1.29
6,86 0.00
3,01 50
2.5 0.00
7,53 00
1. 0.00
3,01 20.1 7.2
36 12
1.1 7.20
3,37 81.0 4.80
3,25 00.3 8.0
90 02.5 0.00
7,53
e 4.50 00 9.00 4.00 0 5.00 00 4.00 2 1.6 2 5.68 8 5.12 0 4.2 0 5.00
VEHÍCULOS 1,066.28 1,403.00 561.20 56.12 617.32 617.32 168.36 1,40
Camioneta 4x2 Pick d 2 38. 1,06 2 50. 1,40 20.0 56 2.00 5 22.0 61 22.0 61 6.0 16 50.0 3.00
1,40
up í
Fuente: Área Presupuestos Cosapi S.A. 8 00 6.28 8 00 3.00 0 1.2 6. 0 7.3 0 7.3 0 8.3 0 3.00
CR 2752

PRODUCCION
751,115.00 P.U. 1,157,129.50 486,093.00 52,850.00 538,943.00 530,001.50 88,185.00 1,157,129.50
Acero de refuerzo k si 751,115. 518,26 0 1,157,129 798,41 486,093 335,40 52,850. 36,46 538,943 371,87 530,001. 365,70 88,185. 60,84 1,157,129.
g 00 9.35 . .50 9.36 .00 4.17 00 6.50 .00 0.67 50 1.04 00 7.65 50
VENTA $ 518,26 798,41 335,40 36,46 371,87 365,70 60,84

MARGEN $ 9.35
23,65 9.36
75,02 4.17
31,05 6.50
3,950.64 0.67
35,01 1.04
44,65 7.65
6,04 85
MARGEN % 0.48
4.56 3.19
9.40% 9.50
9.26 10.83 0.13
9.41 2.53
12.21 8.93
9.94
% % % % % %
CR 2752
Histórico
METRADOS ACUMULADOS 11- 18- 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23-Abr 30-Abr
Dic Dic Dic 7-Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb Mar Mar Mar 29-Abr 6-May
Programado 17-
350,42 24-
412,90 31-
474,9 536,600 Ene
625,52 21-
791,07 28-
892,83 4-Feb
996,85 Feb
1,092,8 18-
1,121,6 25-
1,148,5 4-
1,157,130 11- 18- 25-
Real 0231,10 0251,61 50
298,7 323,600 3399,25 8486,09 2538,943 8 32 56 62
Proyectado 0 9 37 1 3 538,943 697,45 838,94 925,44 1,068,9 1,157,130
3 3 0 50
1,400,000
1,100,000
800,000
500,000
200,000
INDICE DEL DESEMPEÑO DEL

PROGRAMA
Histórico
SPI 11- 18- 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23-Abr 30-Abr
SPI > 1 (bien) ; SPI < 1 Dic Dic Dic 7-Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb Mar Mar Mar 29-Abr 6-May
(mal) 17- 24- 31- Ene 21- 28- 4-Feb Feb 18- 25- 4- 11- 18- 25-
. . 3 . . . .
6 6 6 6 6 6
0.67
0.66
0.65
0.64
0.63
0.62
0.61
0.60
SPI
CR 2752

Histórico
COSTO UNITARIO ACUMULADO 11- 18- 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23-Abr 30-Abr
Dic Dic Dic 7-Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb Mar Mar Mar 29-Abr 6-May
0 24-
0 31-
0 0 Ene
0 21-
0 28-
0 4-Feb
0 Feb
0 18-
0 25-
0.63 4-0.63 11- 18- 25-
Semanal 0. 0. 0. 0. 0. 0. .0.62 . . .
Acumulado Real 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.63
. . . . . .
0.70
0.65
0.60
0.55
0.50
Histórico
C 11- 18- 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22- 29- 5-Feb 12- 19- 26- 5- 12- 19- 23-Abr 30-Abr
P Dic Dic Dic 7-Ene 14- Ene Ene Ene 11- Feb Feb Feb Mar Mar Mar 29-Abr 6-May
I 17- 24- 31- Ene 21- 28- 4-Feb Feb 18- 25- 4- 11- 18- 25-
. . 8 . . . .
1 1 0 0 9 0
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
CPI
OBSERVACIONES:
ANALISIS DEL COSTO - INDIRECTOS
PROCESO N° 12: INDIRECTOS
ING. RESPONSABLE: F. Xavier / A. Vasquez
TOTAL PROYECTADO: 11.00 meses

Presupuesto Original Costo Meta Acumulado al 21-Ene- 22-Ene-01 al 28-Ene- Acumulado al 28-Ene- Febrero Marzo Total Proyecto
Descripción U Tari Tari 01 01 01
n fa Cantid Costo fa Cantid Costo Cantid Costo Cantid Costo Cantid Costo Cantid Costo Canti Cost Cantid Costo
RESUMEN d ad ad ad ad ad ad dad o ad
COSTO DIRECTO $ 230,39 289,26 227,52 6,017.90 233,54 38,09 17,63 289,26
$ 1.00
25,59 5.40
26,296.85 4.17
25,280.46 25,074.56 2.06
25,275.11 2.28
31,74 1.06
31,48 5.40
26,29
COSTO /$ 9.00
648,78 790,52 662,56 17,524.12 680,09 3.57
76,03 4.03
34,40 6.85
790,52
SUPERVISION $ 4.75
72,08 5.73
71,865.98 9.89
73,618.88 73,017.18 4.01
73,603.25 1.10
63,35 0.62
61,42 5.73
71,86
COSTO TOTAL $/ 7.19
879,17 1,079,79 890,09 23,542.02 913,63 9.25
114,12 9.68
52,03 5.98
1,079,79
$ 5.75
97,68 1.12
98,162.83 4.05
98,899.34 98,091.75 6.07
98,878.36 3.38
95,10 1.68
92,91 1.1298,16
/ 6.19 2.82 3.71 2.83
COSTO DIRECTO
EQUIPOS 90,539.00 76,454.00 63,384.00 1,932.24 65,316.24 7,495.20 3,642.56 76,454.00
Computadora g 1 14,315. 14,31 1,28 12.0 15,36 10. 12,80 0.24 30 10.2 13,10 1. 1,53 0.5 71 12.0 15,36
+Impresora
Estación Total m l 75. 00 8. 5.00
6,03 0.00
76 011.0 0.00
8,36 00
9. 0.00
6,84 0.24 7.2
18 49. 7.20
7,02 20
1. 6.00
91 60.5 6.8
42 011.0 0.00
8,36
Pentax
Fotocopiadora DC em 4.
60 00
9. 2.00
5,40 0.
88 0
11.0 0.00
9,76 00
9. 0.00
7,99 0.24 2.4
21 24
9. 2.40
8,20 20
1. 2.0
1,06 6
0.5 5.6
49 0
11.0 0.00
9,76
230 S Electrógeno,
Grupo He 0. 4 00
2,250. 0.00
9,90 8. 3 0
3,300.0 8.00
12,54 00
2,900.0 2.00
11,02 150.00 3.1
57 24
3,050.0 5.12
11,59 20
180.0 5.60
68 6
70.0 7.2
26 0
3,300.0 8.00
12,54
Torre Electrógeno
Grupo M
H 9. 00
3,600. 0.00
32,43 . 0 0.00
- 0 0.00
- - 0.0 0 - 0.00
- 0 - 4.0 0 - 6.0 0 - 0.00
-
90Kw
Laboratorio de M
m 1,43. 00 7. 6.00
10,02 1,49 11.0 16,39 9. 13,41 0.24 35 9. 13,76 1. 1,78 0.5 83 11.0 16,39
concreto
Nivel para em 2.00
37 00
8. 4.00
2,99 0.00
19 012.0 0.00
2,37 00
9. 0.00
1,78 0.24 7.6
4 24
9. 7.60
1,82 20
1. 8.00
23 61.5 4.4
30 012.0 0.00
2,37
construcción
Plotter c
HP Deseag ed 4.1 00 2.00
- 8.
22 0
11.0 6.00
2,42 00
9. 2.00
1,98 0.24 57. 24
9. 9.52
2,03 20
1. 7.6
26 6
0.5 8.8
12 0
11.0 6.00
2,42
Jet
Teodolito y m í 1,180 8. 9,44 0.
84 0
11.0 0.00
9,24 00
9. 0.00
7,56 0.24 202. 24
9. 2.80
7,76 20
1. 4.0
1,00 6
0.5 3.2
47 0
11.0 0.00
9,24
accesorios e 0.00 00 0.00 0. 0 0.00 00 0.00 1.6 24 1.60 20 8.00 6 0.4 0 0.00
VEHÍCULOS 71,404.00 99,560.00 80,908.00 2,238.24 83,146.24 11,191.20 5,222.56 99,560.00
Alq ómnibus m 4,77 9. 42,94 4,45 11.0 48,95 9. 40,05 0.2 1,06 9. 41,11 1. 5,34 0. 2,49 11.0 48,95
personal (C
Ambulancia em 2.00
69 00
8. 8.00
5,53 0.00
55 010.0 0.00
5,50 00
8. 0.00
4,40 40.2 8.00
13 24
8. 8.00
4,53 20
1. 0.00
66 56
0. 2.00
30 010.0 0.00
5,50
Camión de servicio e
m 2.
1,91 00
8. 6.00
15,28 0.
2,47 0
10.0 0.00
24,76 00
8. 0.00
19,80 4
0.2 2.0
59 24
8. 2.00
20,40 20
1. 0.0
2,97 56
0. 8.0
1,38 0
10.0 0.00
24,76
Cisterna e
m 0.00 00 0.00
- 6.00
84 0
11.0 0.00
9,24 00
9. 8.00
7,56 4
0.2 4.2
20 24
9. 2.24
7,76 20
1. 1.20
1,00 56
0. 6.56
47 0
11.0 0.00
9,24
combustibleTerceros
Camioneta e
m 95 8. 7,64 0.
1,01 0
11.0 0.00
11,11 00
9. 0.00
9,09 4
0.2 1.6
24 24
9. 1.60
9,33 20
1. 8.00
1,21 56
0. 0.4
56 0
11.0 0.00
11,11
e 5. 00 0.00 0.00 0 0.00 00 0.00 4 2.4 24 2.40 20 2.00 56 5.6 0 0.00
MANO DE OBRA 68,448.00 85,714.96 60,231.59 669.20 60,900.79 17,093.28 7,720.90 85,714.96
Almacén H 2 28,520. 68,44 2 35,864.0 85,71 25,201.5 60,23 280.00 66 25,481.5 60,90 7,152. 17,09 3,230. 7,72 35,864.0 85,71
H . 00 8.00 . 0 4.96 0 1.59 9.2 0 0.79 00 3.28 50 0.90 0 4.96
MATERIALES - 23,811.44 20,020.58 999.42 21,020.00 1,746.40 1,045.04 23,811.44
Combustible g - 1 10,580.5 17,66 8,674.0 14,48 394.5 65 9,068.5 15,14 920.0 1,53 592.0 98 10,580.5 17,66
Consumibles gl - 1. 06,142.0 9.44
6,14 0
5,535.0 5.58
5,53 0
340.6 8.8
34 0
5,875.6 4.40
5,87 0
210.0 6.40
21 056.4 8.6
5 06,142.0 9.44
6,14
l . 0 2.00 0 5.00 0 0.6 0 5.60 0 0.0 0 6. 0 2.00
SUBCONTRATOS - 3,725.00 2,980.00 178.80 3,158.80 566.20 - 3,725.00
Limpieza Disal m - 74 5.0 3,72 4.0 2,98 0.24 17 4.2 3,15 0.7 56 - 5.0 3,72
e 5. 0 5.00 0 0.00 8.8 4 8.80 6 6.2 0 5.00
SUPERVISION INDIRECTA
SUPERVISIÓN 394,681.95 419,036.83 342,163.84 9,472.76 351,636.60 43,138.31 24,261.92 419,036.83

Alfaro Romulo m 82 8. 6,56 69 11.0 7,63 8. 5,89 0.2 16 8. 6,06 1. 83 1. 73 11.0 7,63
(Chofer) Juan
Barranca e
m 0.
82 00
8. 0.00
6,56 4.
77 0
12.0 4.00
9,24 50
8. 9.00
6,16 4
0.2 6.5
18 74
8. 5.56
6,34 20
1. 2.8
92 06
2. 5.6
1,97 0
12.0 4.00
9,24
(Chofer)Manuel
Bracho e
m 0.
1,36 00
8. 0.00
10,91 0.
1,11 0
11.0 0.00
12,21 00
8. 0.00
9,43 4
0.2 4.8
26 24
8. 4.80
9,70 20
1. 4.0
1,33 56
1. 1.20
1,17 0
11.0 0.00
12,21
(Caja) Omar
Briceño em 4.00
2,82 00
8. 2.00
22,56 0.00
1,03 011.0 0.00
11,35 50
8. 5.00
8,77 40.2 6.4
24 74
8. 1.40
9,01 20
1. 2.00
1,23 06
1. 6.60
1,09 011.0 0.00
11,35
(Costos)
Caballero Alex em 0.00 00 0.00
- 2.00
1,03 09.0 2.00
9,28 50
8. 2.00
8,77 40.2 7.6
24 74
8. 9.68
9,01 20
0. 8.40
26 06 3.92
- 09.0 2.00
9,28
(Dibujant
Carrasco Reiner em 1,66 7. 11,64 2.00
62 11.0 0 8.00
6,82 50
9. 2.00
5,58 40.2 7.6
14 74
9. 9.68
5,72 26
1. 8.3
74 0. 34 11.0 0 8.00
6,82
(SeguridMelquiades
Damián em 4.00
2,02 00
7. 8.00
14,15 0.
1,03 012.0 0.00
12,38 00
9. 0.00
9,28 40.2 8.8
24 24
9. 8.80
9,53 20
1. 4.0
1,23 56
1. 7.2
1,60 012.0 0.00
12,38
(Ofi
Durand Miguel em 2.00
39 00
8. 4.00
3,12 2.00
49 010.0 4.00
4,90 00
8. 8.00
3,92 40.2 7.6
11 24
8. 5.68
4,03 20
1. 8.40
58 56
0. 9.92
27 010.0 4.00
4,90
(Campam Segundo
Fernández em 0.
1,53 00
7. 0.00
10,75 0.
1,03 09.0 0.00
9,28 00
8. 0.00
8,25 40.2 7.6
24 24
8. 7.60
8,50 20
0. 8.0
78 56 - 4.4 09.0 0.00
9,28
(Com Adrián
Gloria em 6.00
84 00
8. 2.00
6,72 2.00
1,23 11.0 0 8.00
13,61 00
8. 6.00
10,52 40.2 7.6
29 24
8. 3.68
10,82 76
1. 4.3
1,48 1. 1,31 11.0 0 8.00
13,61
(Almacén)
Marrache Cesar em 0.
1,02 00
8. 0.00
8,16 8.00
1,62 010.0 8.00
16,24 50
9. 3.00
14,62 40.2 7.1
38 74
9. 0.12
15,01 20
0. 5.60
1,23 06 2.28
- 010.0 8.00
16,24
(Almacé
Pinto Dagoberto em 0.00
60 00
7. 0.00
4,20 4.86
60 04.0 8.57
2,40 00
3. 3.71
1,80 40.2 9.9
14 24
3. 3.68
1,94 76
0. 4.89
45 - 04.0 8.57
2,40
(Segurid
Pract Pedro Artica em 0. 00 0.95
- 0.
56 04.0 0.54
2,24 00
2. 0.41
1,12 40.2 4.0
13 24
2. 4.44
1,25 76
1. 6.1
67 0. 31 04.0 0.54
2,24
(Ofic. Martín
Quispe em 85 8. 6,80 0.
1,04 10.0 0 0.00
10,45 00
9. 0.00
9,41 40.2 4.4
25 24
9. 4.40
9,66 20
0. 2.0
79 56 - 3.6 10.0 0 0.00
10,45
(Planillas)
Ruaro Alesssandro em 0.
2,86 00
8. 0.00
22,88 5.71
3,09 010.0 7.14
30,96 00
9. 1.43
27,86 40.2 0.9
74 24
9. 2.40
28,60 76
0. 4.7
2,35 - 010.0 7.14
30,96
(LaboJulio (Jefe
Salas em 0.00
7,75 00
9. 0.00
69,80 6.00
4,90 011.0 0.00
53,94 00
9. 4.00
44,13 40.2 3.0
1,17 24
9. 7.04
45,31 76
1. 2.96
5,88 0. 2,74 011.0 0.00
53,94
Obra)
Tello Luis em 6.00
3,84 00
8. 4.00
30,73 4.00
1,55 011.0 4.00
17,06 00
9. 6.00
13,96 40.2 6.96
37 24
9. 2.96
14,33 20
1. 4.80
1,86 56
0. 6.24
86 011.0 4.00
17,06
(Topografo) e 2.00 00 6.00 1.14 0 2.57 00 0.29 4 2.2 24 2.56 20 1.37 56 8.6 0 2.57

Varona Ana m 66 8. 5,29 1,39 10. 13,98 8. 11,88 0.2 33 8. 12,21 1. 1,67 0. 8 10. 13,98
(Secretaria)
Vasquez Antonio em 2.
5,16 00
9. 6.00
46,47 8.00
2,60 00
11. 0.00
28,65 50
9. 3.00
23,44 40.2 5.5
62 74
9. 8.52
24,07 21. 7.60
3,12 06
0. 1,453. 00
11. 0.00
28,65
(Ofic. Manuel
Vidal T m e 4.00
9,48 00
9. 6.00
85,35 5.00
10,06 00
11. 5.00
110,71 00
9. 5.00
90,58 4
0.2 5.2
2,41 24
9. 0.20
93,00 2
1. 6.00
12,07 56
0. 8.80
5,63 00
11. 5.00
110,71
(Gerente)
Xavier Francisco em 4.00
2,44 00
9. 6.00
21,98 5.00
2,97 00
12. 5.00
35,64 00
9. 5.00
26,73 4
0.2 5.60
71 24
9. 0.60
27,44 2
1. 8.00
3,56 56
1. 6.40
4,63 00
12. 5.00
35,64
(Admin e 3.00 00 7.00 0.00 00 0.00 00 0.00 4 2.8 24 2.80 2 4.00 56 3.20 00 0.00
VEHÍCULOS 7,856.80 8,838.90 5,892.60 168.36 6,060.96 1,515.24 1,262.70 8,838.90
Camioneta 4x2 Pick d 2 280.0 7,85 2 315.0 8,83 210.0 5,89 6.00 16 216.0 6,06 54.0 1,51 45. 1,26 315.0 8,83
up í 8 0 6.80 8 0 8.90 0 2.60 8.3 0 0.96 0 5.24 00 2.70 0 8.90
GASTOS GENERALES 246,246.00 362,650.00 314,513.45 7,883.00 322,396.45 31,377.55 8,876.00 362,650.00
Acceso a People m 48 9. 4,32 44 10. 4,40 9. 3,96 0.2 10 9. 4,06 0. 33 - 10.0 4,40
Soft
Alojamiento eg 0. 1 00
30,858. 0.00
30,85 0. 1 00
3,800. 0.00
3,80 00
2,650. 0.00
2,65 325.04 5.6
32 24
2,975.0 5.60
2,97 76
680.0 4.4
68 145. 14 0
3,800.0 0.00
3,80
personal em
Alojamiento lg .1 00
72,000. 8.00
72,00 .1 00
20,280. 0.00
20,28 00
17,698. 0.00
17,69 0370.0 5.0
37 0
18,068.0 5.00
18,06 0
1,850.0 0.0
1,85 00
362. 5.0
36 0
20,280.0 0.00
20,28
personal obr y agua
Electricidad lg .1 00 0.00
- .1 003,752. 0.00
3,75 002,882. 8.00
2,88 0322.0 0.0
32 03,204.0 8.00
3,20 0 425. 0.00
42 00
123. 2.0
12 03,752.0 0.00
3,75
Fianzas gl 1. 24,200. 24,20 1. 00
30,150. 2.00
30,15 00
26,472. 2.00
26,47 0
480.0 2.0
48 0
26,952.0 4.00
26,95 00
2,856.0 5.0
2,85 00
342. 3.0
34 0
30,150.0 2.00
30,15
Gastos de gl 48. 00 9. 0.00
4,32 51. 00 10. 0.00
5,10 00 9. 2.00
4,59 0 0.2 0.0
12 0 9. 2.00
4,71 0 0. 6.00
38 00 - 2.0 0 10.0 0.00
5,10
representación
Gastos varios gl 0.
48 00
9. 0.00
4,32 0. 1 00
9,954. 0.00
9,95 00
8,772. 0.00
8,77 4
375.0 2.4
37 24
9,147.0 2.40
9,14 76
807.0 7.6
80 - 0
9,954.0 0.00
9,95
Licencia de gl 0. 1 00 0.00
- .1 00
20,172. 4.00
20,17 00
17,525.0 2.00
17,52 0480.0 5.0
48 0
18,005.0 7.00
18,00 0
1,824.0 7.0
1,82 343. 34 0
20,172.0 4.00
20,17
construcción
Pasaje Empleado lg .1 - .1 00
13,250. 2.00
13,25 012,756. 5.00
12,75 0315.0 0.0
31 013,071.0 5.00
13,07 0 179. 4.00
17 00 - 3.0 013,250.0 2.00
13,25
Pasaje Obrero gl 1. - 1. 00
13,250. 0.00
13,25 00
12,750. 6.00
12,75 050.0 5.0
5 0
12,800.0 1.00
12,80 00
450. 9.0
45 - 0
13,250.0 0.00
13,25
Red Satélite m l . - 5,25. 00 10. 0.00
52,50 00 9. 0.00
47,25 00.2 1,260. 0 9. 0.00
48,51 000. 0.0
3,99 - 0 10.0 0.00
52,50
Seguro contra todo eg 1 60,500. 60,50 0.001 00
60,500. 0.00
60,50 00
52,256. 0.00
52,25 4
385.0 0.00
38 24
52,641.0 0.00
52,64 76
4,520.0 0.00
4,52 3,339. 3,33 0
60,500.0 0.00
60,50
riesgo
Sencico gl 1. 00
24,200. 0.00
24,20 1. 00
30,128. 0.00
30,12 00
26,865. 6.00
26,86 0
685.0 5.0
68 0
27,550.0 1.00
27,55 0
2,056.0 0.00
2,05 00522. 9.00
52 0
30,128.0 0.00
30,12
Servicio Terceros gl 1. 00 0.00
- .1 00
14,300. 8.00
14,30 00
12,275. 5.00
12,27 0478.0 5.0
47 0
12,753.0 0.00
12,75 01,254.0 6.00
1,25 00
293. 2.0
29 014,300.0 8.00
14,30
varios
Software para obras lg .1 - .1 003,502. 0.00
3,50 002,502. 5.00
2,50 072.0 8.0
7 02,574.0 3.00
2,57 0 655. 4.00
65 00
273. 3.0
27 03,502.0 0.00
3,50
Teléfonos, correo m l 1,43. 9. 12,88 45. 00 10. 2.00
4,50 00 9. 2.00
4,05 00.2 102. 0 9. 4.00
4,15 000. 5.0
34 00 - 3.0 0 10.0 2.00
4,50
Utiles de escritorio e
m 2.00
48 00
9. 8.00
4,32 0. 1 00
3,912. 0.00
3,91 00
3,410. 0.00
3,41 4
338.0 8.0
33 24
3,748.4 8.00
3,74 76
163.5 2.0
16 - 0
3,912.0 0.00
3,91
Utiles de limpieza eg 0.
48 00
9. 0.00
4,32 1. 00
9,800. 2.00
9,80 45
7,250. 0.45
7,25 0
316.0 8.0
31 5
7,566.0 8.45
7,56 5
2,124.0 3.5
2,12 110. 11 0
9,800.0 2.00
9,80
Vigilancia Particular m l 0.
5,40 00 0.00
- 5,40. 00 11. 0.00
59,40 00 9. 0.00
48,60 0 0.2 6.0
1,29 0 9. 6.00
49,89 0 1. 4.00
6,48 000. 0.0
3,02 0 11.0 0.00
59,40
e
Fuente: Área Presupuestos Cosapi S.A. 0.00 0.00 00 0.00 00 0.00 4 6.00 24 6.00 20 0.00 56 4.00 0 0.00
PRODUCCION
9.00 P.U. 11.00 9.00 0.24 9.24 1.20 0.56 11.00
Administración & m si 9. 896,22 99,58 11 1,095,38 9. 896,22 0. 23,89 9. 920,11 1 119,49 0. 55,76 11 1,095,38
Almac e 0 0.00 0.00 .0 0.00 0 0.00 24 9.20 2 9.20 . 6.00 5 4.80 .0 0.00
VENTA $ 896,22 1,095,38 896,22 23,89 920,11 119,49 55,76 1,095,38

MARGEN $ 0.00
17,04 0.0015,58 0.00
6,125.95 9.20
357.18 9.20
6,483.13 6.00
5,372.62 4.80
3,73 0.0015,58
MARGEN % 4.25
1.90% 8.88
1.42% 0.68% 1.49% 0.70% 4.50 3.13
6.69 8.88
1.42%
% %
Histórico
METRADOS ACUMULADOS 11- 18-Dic 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22-Ene 29- 5-Feb 12- 19-Feb 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
Dic 24-Dic Dic 7-Ene 14-Ene Ene 28-Ene Ene 11-Feb Feb 25-Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
Programado 17-
8 8 31-
8.50 8 9 21-
9 9.50 4-Feb
9 10.00 18-
10.25 10.50 4-
10.75 11-
11.00 18- 25- 29-
Real .7 .7 8.24 .8 .8 .9 9.24 .
Proyectado . . . . . 9.24 9 9.98 10.24 10.48 10.75 11.00
.
12.0
11.0
10.0
9.0
8.0
7.0
Histórico
SPI 11- 18-Dic 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22-Ene 29- 5-Feb 12- 19-Feb 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
SPI > 1 (bien) ; SPI < 1 (mal) Dic 24-Dic Dic 7-Ene 14-Ene Ene 28-Ene Ene 11-Feb Feb 25-Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
17- 31- 21- 4-Feb 18- 4- 11- 18- 25- 29-
. . . . . . .
9 9 9 9 9 9 9
1.00
0.99
0.98
0.97
0.96
SPI
Histórico
COSTO UNITARIO ACUMULADO 11- 18-Dic 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22-Ene 29- 5-Feb 12- 19-Feb 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
Dic 24-Dic Dic 7-Ene 14-Ene Ene 28-Ene Ene 11-Feb Feb 25-Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
98,162. 98,162.8 31-
98,162 98,162. 98,162.8 21-
98,162. 98,162.8 4-Feb
98,162. 98,162.8 18-
98,162. 98,162.8 4-
98,162. 11-
98,162.83 18- 25- 29-
Semanal 83
100,625. 3
100,425. .83
100,01 83
99,502. 399,113.4 83
98,717. 398,091.75 83 3 83 3 83
Acumulado Real 00
99,985. 70
99,908.4 5.80
99,655 90
99,255. 5
99,034.9 85
98,899. 98,878.36
20 0 .80 68 4 34
105,000
103,000
101,000
99,000
97,000
95,000
Histórico
CPI 11- 18-Dic 25- 1-Ene 8-Ene 15- 22-Ene 29- 5-Feb 12- 19-Feb 26- 5- 12- 19- 23- 30-Abr
CPI > 1 (bien) ; CPI < 1 (mal) Dic 24-Dic Dic 7-Ene 14-Ene Ene 28-Ene Ene 11-Feb Feb 25-Feb Feb Mar Mar Mar Abr 6-May
17- 31- 21- 4-Feb 18- 4- 11- 18- 25- 29-
. . . . . . .
9 9 9 9 9 9 9
1.20
1.10
1.00
0.90
0.80
CPI
OBSERVACIONES:

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Implantacióndel Sistema de Planeamiento y Control de

Omar Orlando, Briceño Balarezo

A mis Padres Orlando y Gladys,

A mis hijos Andrés y Fernando.

1.1 Descripción de la Empresa 11

1.2 Los Contratos de Obra 14

1.2.1 Clases de Contrato de Obra 15

2. Crítica a la Eficiencia y Productividad en los Proyectos de 17

3. Propuesta: Implantación del Sistema de Planeamiento y Control 24

de Costos por Procesos para Proyectos de Construcción.

3.1 Proyecto, Proceso, Fases, Elementos y Flujo del 24

3.2 Control de Planeamiento por Procesos 29

3.3 Control de Costos por Procesos 32

3.5 Índices de Control de Productividad 45

3.6 Resultado Operativo del Proyecto 47

4. Evaluación del Sistema de Planeamiento y Control de 52

Costos por Procesos.

5. Aplicación del Sistema de Planeamiento y Control de 58

Costos por Procesos

5.1 Descripción del Proyecto 58

5.2 Determinación de Procesos en el Proyecto 61

5.3 Lista de Partidas Distribuidas por Procesos 62

5.4 Resumen Ejecutivo del Proyecto 63

5.5 Resultado Operativo del Proyecto 64

5.6 Planeamiento General del Proyecto 65

5.7 Análisis del Costo y Avance de Obra por Procesos 66

1. Sistema de Planeamiento y Control de Costos por 1

En el año 2001 un grupo de responsables de controlar el planeamiento y los costos en

los diversos Proyectos de Construcción en la empresa la mayor parte de ellos Ingenieros

controlados por procesos, ya que este es un sistema simple y económico, porque no

existen trabajos individuales ni cálculos específicos por elemento y se puede aplicar

cuando: se trata de productos estándar u homogéneos y existen elevados volúmenes de

Si dividimos un proyecto en Procesos identificables y mensurables, con

responsabilidades y recursos específicos, será posible el análisis sistemático y riguroso de

lo que hacemos y, como consecuencia, podremos diseñar procesos más eficientes en el

costos predeterminados y, por ende, mejorar nuestra competitividad.

El trabajo por procesos facilitará la identificación y medición del logro, el cual,

debidamente reconocido, estimulará la motivación por la mejora continua y el

aprovechamiento de las experiencias previas.

de solución y marcar la diferencia con nuestros competidores, pues le daremos un valor

El presente trabajo aporta un Sistema de Planeamiento y Control de Costos por

 Definición de los Volúmenes del

Se debe revisar y analizar toda la documentación existente del proyecto:

Contratos, planos y especificaciones, presupuesto y planeamiento de oferta; el objetivo es

una conceptualización general del mismo y establecer las premisas

Teniendo en consideración toda esta información, el jefe de proyecto y su

deberán determinar los principales volúmenes (metrados) a ejecutar.

 Definición de Procesos y Responsables

proceso debe ser identificable y mensurable, con responsables y recursos específicos.

disponibilidad e idoneidad del personal en coordinación con el Gerente de la

Para cada Proceso definido, el responsable conjuntamente con el Jefe de Costos,

deberá identificar las Partidas Cliente que corresponden al proceso y definir el

 Plan por Procesos

hitos de entrega específicos entre los procesos que se establezcan.

 Definición de Recursos Principales en cada Proceso

Tomando como información los volúmenes a ejecutar en cada proceso, los

plazos definidos en el Programa Detallado, los recursos generales definidos y

con los rendimientos estándar o por experiencias anteriores, cada Responsable de

agrupados en los siguientes rubros: Equipos, Vehículos, Manos de Obra, Materiales,

Subcontratos, Supervisión, y Gastos Generales.

 Medición de la Productividad de los Recursos: