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ENTRADAS

GESTION DE
RIESGO
PLAN PARA LA DIRECCIÓN
DEL PROYECTO
Se trata de un documento, o conjunto de documentos que
se utilizan para dirigir la:
1. Ejecución,
2. monitoreo
3. control y
4. cierre del proyecto.
Deben ser formalmente aprobados. El Director del
proyecto (DP), junto con el equipo del Proyecto, es el
encargado de crearlo.
Dicho proceso de planificación, se repetirá a lo largo de
toda la vida del Proyecto y está interrelacionado con las
diferentes áreas de conocimiento.
El contenido del plan para la dirección del proyecto
variará de acuerdo con el área de aplicación y la
complejidad del proyecto.

Documenta el conjunto de salidas de los procesos de


planificación del Grupo de Procesos de Planificación
y debe incluir, lo que se detalla:
•Los procesos de dirección de proyectos seleccionados por el
equipo de dirección del proyecto y su nivel de implementación.
•Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del
proyecto
•Información relacionada con la supervisión y control de
cambios
•Bases para la gestión de la configuración
•Procedimientos para actualizar y gestionar la integridad de
las líneas base para la medición del rendimiento
•La necesidad y las técnicas para la comunicación entre los
interesados
•El ciclo de vida del proyecto seleccionado
El Plan para la Dirección del Proyecto
puede ser resumido o detallado y
además, constar de uno o más planes
subsidiarios y otros componentes. De
esta manera, cada uno de los planes
subsidiarios y componentes se detallan
en la medida en que lo exija el
proyecto:
•Alcance, Plan de Gestión
•Requisitos, Plan de Gestión
•Cronograma, Plan de Gestión
•Costos, Plan de Gestión
•Calidad, Plan de Gestión
•Plan de Mejoras del Proceso
•Plan de Recursos Humanos
•Comunicaciones, Plan de Gestión
•Riesgos, Plan de Gestión
•Adquisiciones, Plan de Gestión
•Interesados, Plan de Gestión
SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS

Se trata de un sistema de herramientas y técnicas utilizadas en la


gestión de proyectos para recopilar y procesar la información, así
como, de informar de los avances e integrar los procesos del
proyecto. A través de medios electrónicos y manuales. Es utilizado
por los diferentes niveles de gerencia del Proyecto para comunicarse
entre sí.
•Gestión de la Configuración. Subsistema del PMI, el cual
recoge cómo se identificarán y documentarán las
características funcionales y físicas de un servicio o producto.
Así como la forma en que controlarán e informará de los
cambios. Además de cómo se verificará si el servicio o
producto cumple con los requisitos
•Sistema de autorización del trabajo. Subsistema del PMI,
en el cual se detallan los procedimientos para notificar al
equipo o contratista cuándo debe comenzar el trabajo, con el
fin de realizarlo en la secuencia correspondiente y en el
tiempo asignado a ello.
•Sistema de Control de Cambios. Subsistema del sistema
de Gestión de la Configuración. El cual, permite
documentar cómo se controlarán, cambiarán y aprobarán los
entregables del proyecto.
Cómo desarrollar el Plan
para la Dirección del
Proyecto
El plan de Dirección del Proyecto es el
marco detallado del Proyecto
- Los registros,
- los ficheros de órdenes de trabajo,
- las solicitudes de cambio,
- los informes y
todo lo que generemos al cabo del día en
la documentación del Proyecto
Antes de empezar a planificar el
Proyecto: necesitamos que el project
manager y el sponsor en un documento,
estrictamente interno, pacten un
compromiso mutuo.
El Plan de Dirección de Proyecto
establece: qué + cuándo + por quién, deben hacerse
las tareas del proyecto.
El Plan de Dirección del proyecto lo hace: el project
manager.
El Plan de Dirección del proyecto tiene
como objetivo: entenderse con los stakeholders.
El Proyecto es un compromiso: El PM adquiere
compromiso con los actores interesados en el
proyecto.
El Plan de Dirección de Proyecto
consta: de las tres líneas bases
del proyecto (alcance, tiempo y
costes) + de los 14 planes de
gestión del proyecto.
Procesos del Desarrollo del
Plan para la Dirección del
Proyecto
El Plan de Dirección de Proyecto tiene que estar
consensuado, aprobado, ser realista y formal
Procesos del Plan de Dirección de Proyecto
1.Planificar la Gestión del Alcance del Py..
2.Recolectar Requisitos del Py..
3.Definir el Alcance del Py.
4.Crear la EDT del Py.
5.Planificar la Gestión del Cronograma del Py.
6.Definir las Actividades del Py.
7.Secuenciar las Actividades del Proyecto.
8.Estimar los Recursos de las Actividades del proyecto.
9.Desarrollar el Cronograma del proyecto.
10.Planificar la Gestion de los Costes del Py.
11.Estimar los Costes del proyecto.
12.Determinar el Presupuesto del Py.
13. Planificar la Gestión de la Calidad del Py.
14. Planificar la Gestión de los RR.HH: del Py.
15. Planificar las Comunicaciones del Py.
16. Planificar la Gestión del Riesgo del Py.
17. Identificar Riesgos del proyecto.
18. Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos del proyecto.
19. Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos del proyecto.
20. Planificar la Respuesta a los Riesgos del proyecto.
21. Planificar las Adquisiciones del Py.
22. Identificar a los Interesado del proyecto.
23. Planificar la Gestión de los Interesados del Py.
Las tres Metas del Plan de Gestión del Proyecto

Meta 1: La línea base del Alcance del Proyecto.


Meta 2: La línea base del Cronograma del Proyecto.
Meta 2: La línea base del Coste del Proyecto.
ACTA DE
CONSTITUCIÓN DEL
PROYECTO
Consiste en desarrollar un documento que
autoriza formalmente un proyecto o una
fase del mismo y documentar los requisitos
iniciales que satisfacen las necesidades y
expectativas de los interesados.
La firma del Acta de Constitución autoriza
formalmente el inicio del Proyecto y en ella
debe quedar asignado el Director de
Proyecto, siendo recomendable su
participación en la elaboración del acta, ya
que ésta le otorga autoridad para asignar
los recursos del Proyecto.
Los Proyectos son autorizados por el
patrocinador, o la PMO (Oficina de
Dirección de Proyectos) o un comité
ejecutivo del portafolio. Cualquiera de ellos
debe encontrarse a un nivel apropiado para
financiar el Proyecto. Así mismo, la
autorización se mueve en función de las
necesidades internas de la empresa o de
influencias externas. Vincula el Proyecto
con la estrategia y el trabajo en curso de la
organización.
Entradas

•Enunciado del Trabajo del Proyecto.


Descripción narrativa de los productos o
servicios que debe entregar el Proyecto. Si se
trata de un Proyecto interno, hará referencia a
las necesidades de la empresa. En caso de ser
un Proyecto externo, será proporcionado por el
Cliente. Debe hacer referencia a la necesidad
comercial o el plan estratégico de la
Organización.
•Caso de Negocio. Proporciona
información para determinar si el Proyecto
vale o no la inversión requerida.
Normalmente, la necesidad comercial y el
análisis de costo-beneficio se incluyen en
el caso de negocio para justificar el
proyecto.
•Contrato. Para clientes externos.
•Factores Ambientales de la Empresa. Por
ejemplo, normas gubernamentales o de
industria, infraestructura de la Organización o
las condiciones de mercado.
•Activos de los Procesos de la Organización.
Por ejemplo, los procesos organizacionales
estándar, las políticas y las definiciones de
procesos normalizadas. Así como plantillas o la
información histórica y la base de
conocimientos de lecciones aprendidas.
Herramientas y técnicas
•Juicio de Expertos: Experiencia es proporcionada
por un grupo o individuo con conocimientos o
capacitación especializados. Se encuentra disponible
a través de diferentes fuentes:
– Otras unidades dentro de la organización
– Consultores
– Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores
– Asociaciones profesionales y técnicas
– Grupos industriales
– Expertos en la materia
– Oficina de dirección de proyectos (PMO)
•Técnicas de facilitación: Cualquiera
que pueda aplicarse para orientar el
desarrollo del acta de constitución del
Proyecto: Tormenta de
ideas, Resolución de conflictos,
Resolución de problemas, Gestión de
reuniones Etc.
GESTIÓN DE
RIESGOS
REALIZAR EL ANÁLISIS
CUANTITATIVO DE RIESGOS

El Análisis Cuantitativo de Riesgos se realiza primero sobre los


Riesgos definidos como prioritarios en el proceso.
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos analiza el
efecto de esos Riesgos, y les asigna una cuantificación
numérica. Lo que permite tomar decisiones en caso de
incertidumbre.
Puede utilizarse para asignar a esos riesgos una calificación
numérica individual. También para evaluar el efecto
acumulativo de todos los riesgos que afectan el Proyecto.
También presenta un enfoque cuantitativo para tomar
decisiones en caso de incertidumbre.
A pesar de que es una entrada al proceso planificación
de la respuesta a los Riesgos, el Análisis Cuantitativo
de Riesgos debe repetirse también después de la
planificación de la respuesta a los Riesgos. Para así
determinar si el Riesgo general del Proyecto ha sido
reducido satisfactoriamente.
. Seguimiento y Control de Riesgos. Con el fin de
establecer la tendencia de mitigación del Riesgo, lo
que puede indicar la necesidad de más o menos
acciones de Gestión de Riesgos.
Entradas

•Registro de Riesgos: Algunos elementos clave del registro de


Riesgos para el Análisis Cuantitativo de Riesgos incluyen la
lista de Riesgos identificados, la lista de prioridades o
clasificaciones relativas de los Riesgos del Proyecto y los
Riesgos agrupados por categorías
•Plan de Gestión de Riesgos: Algunos elementos del Plan de
Gestión de -Riesgos son clave para el Análisis Cuantitativo de
Riesgos , por ejemplo los roles y responsabilidades de la
Gestión de Riesgos, asignaciones presupuestarias y
actividades del cronograma destinados a la Gestión de
Riesgos, categorías de Riesgo, la RBS y las tolerancias al
Riesgo por parte de los interesados en el Proyecto.
Roles y Responsabilidades
en la gestión de riesgos
Sponsor del proyecto

El sponsor del proyecto es la persona que lo autoriza y destina los


recursos personales y económicos para su ejecución. Sus roles
en la gestión de riesgos son:
1. Proveer los recursos necesarios para poder implementar las
acciones dentro del proceso de gestión de riesgos del proyecto.
2. Soportar al director del proyecto en el proceso de gestión de
riesgos y darle autoridad para ello.
3. Gestionar y solucionar los asuntos que exceden de las
responsabilidades del director del proyecto.
4. Definir los criterios a nivel de los objetivos del proyecto, ayudando
a evaluar los riesgos y las acciones planificadas respecto a estos.
Director del proyecto

Cómo responsable del proyecto es el responsable de planificar


y ejecutar la gestión de riesgos; lo que implica las siguientes
responsabilidades:
1. Definir los diferentes roles en la gestión de riesgos y
asignarlos a las personas implicadas. En los proyectos de
mayor tamaño, esto puede incluir asignar un director de
gestión de riesgos, aunque en proyectos menores esta función
la asume el propio director del proyecto o algún miembro del
equipo.
2. Dirigir y seguir el proceso de identificación y gestión de
riesgos.
3. Integrar la gestión de riesgos en el plan de gestión de
proyecto.
4. Resolución de conflictos y dar continuidad al proceso.
Director de riesgos
Este rol aparece como figura independiente únicamente en
proyectos de gran envergadura, siendo lo más habitual que sus
responsabilidades sean asumidas por el director del proyecto o
algún miembro del equipo. Sus roles en la gestión de riesgos
son:
1. Actuar como referente y líder en los procesos de
identificación y gestión de riesgos. Asumiendo
responsabilidades en la ejecución y dirección de estos
procesos.
2. Dar soporte a los miembros del equipo del proyecto
implicados en la gestión de riesgos. En este sentido es bueno
que tenga un perfil de especialista en este ámbito.
3. Gestionar y mantener el registro de riesgos y las reuniones
periódicas de gestión de riesgos.
4. Gestionar los recursos y presupuesto asignados a la gestión
de riesgos.
Responsable de riesgos

Cómo se puede ver en el registro de riesgos, cada riesgo


considerado relevante para el proyecto debe incluir un
responsable. Estos responsables forman parte del equipo del
proyecto, y asumen este rol de forma adicional a sus tareas
habituales. Sus roles en la gestión de riesgos son:
1. Ayudar en la definición de las acciones a tomar frente al
riesgo del que son responsables.
2. Implementar y controlar las acciones definidas para el riesgo
del que son responsables.
3. Evaluar y reportar la evolución de las acciones y el riesgo a
lo largo del proyecto.
Miembro del equipo del proyecto

La gestión de riesgos es un proceso que debe implicar a todos


los integrantes del proyecto, cada uno asumiendo diferentes
roles y responsabilidades, pero colaborando en identificar los
riesgos y aplicar las acciones que correspondan. De esta
forma, los miembros del equipo del proyecto que no estén
implicados en los roles anteriores deben asumir las siguientes
tareas:
1. Aportar los conocimientos técnicos y experiencia para
soportar en la identificación y evaluación de riesgos, y en la
definición de acciones.
2. Dar soporte y participar en la implementación de las
acciones definidas.
Interesados o stakeholders

Aquí estaríamos hablando de los interesados que no


forman parte de los grupos anteriores, y que por tanto no se
espera que participen directamente en la ejecución o
seguimiento del proyecto. No obstante, estos pueden
ayudarnos a identificar riesgos relacionados con sus
necesidades y objetivos.
Consultores y proveedores

Aunque estos podrían incluirse en el grupo anterior, los


consultores y proveedores que hayan sido contratados para
participar en un determinado proyecto deben aportar una
implicación superior a la que esperamos de un interesado.
En referencia a la gestión de riesgos, esta implicación
queda plasmada en soportar las tareas de identificación,
evaluación y definición de las acciones a realizar, aportando
información o juicio como expertos.
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Los proyectos se realizan dentro de una


organización cuya cultura, estilo y estructura
influyen en la forma en que se llevan a cabo dichos
proyectos. Los directores de proyecto deben ser
conscientes de esta realidad y adaptarse a los
factores ambientales de la organización donde el
proyecto se desarrolla
no hay que confundir los factores
Advertencia:
ambientales de un proyecto con las consideraciones
sobre el impacto medioambiental de las actividades
de una organización, que son especialmente
importantes en el caso de obras públicas o
actividades industriales que derivan en desechos
químicos y otras formas de contaminación.
Mientras que dichas evaluaciones se circunscriben
a ciertos ámbitos de actividad y están altamente
reguladas en la mayor parte de los países
desarrollados, los factores ambientales existen
siempre, en todos y cada uno de los proyectos que
se ejecuten: desde un proyecto interno de pequeño
alcance hasta un macroproyecto de cientos de
millones de dólares de presupuesto.
La noción de factor ambiental de un proyecto es mucho
más general, refiriéndose a todas las circunstancias que
rodean al proyecto durante su ejecución. Así, podemos
considerar como factores ambientales todas aquellas
condiciones que escapan del control directo del equipo del
proyecto y que influyen positiva o negativamente en el
mismo, restringiéndolo o modificándolo. Todas estas
condiciones deben considerarse en la gestión del proyecto y
varían notablemente en tipo y naturaleza dependiendo de la
organización
Los principales factores ambientales
que pueden afectar a la gestión de
proyecto se pueden clasificar en los
tres ejes de organización, recursos
humanos y sistemas tecnológicos.
Factores ambientales inherentes a la organización

•Visión, misión, valores, creencias y expectativas


compartidas de la organización
•Cultura, estructura y gobierno de la organización
•Disponibilidad y distribución geográfica
de instalaciones, recursos, infraestructura y
materiales
•Estándares de la industria o gubernamentales que
afectan a la organización
•Normas, políticas, métodos y procedimientos
internos
Factores ambientales de tipo humano

Los recursos humanos existentes, sus habilidades y


conocimientos
Gestión de personal, sistemas de motivación e incentivos
Percepción del liderazgo, jerarquía y relaciones de
autoridad
Tolerancia al riesgo de la organización
Las partes interesadas en el proyecto, o stakeholders.
Factores ambientales de tipo tecnológico

•Entornos operativos y sistemas de


autorización de trabajos de la compañía
•Los canales de comunicación formales e
informales establecidos en la organización
•Las bases de datos disponibles
•El sistema de información para la dirección de
proyectos
también se pueden clasificar los factores ambientales de un
proyecto entre factores internos y factores externos.

Mientras que los factores internos serán estables para


cada organización independientemente del proyecto,
los factores externos son más cambiantes y exigen
una atención analítica superior por parte de quien
dirige el proyecto. Por ejemplo, la localización del
proyecto en un país en el que nunca se ha trabajado
expondrá a un entorno regulador desconocido,
generando muchos riesgos sobre la viabilidad jurídica,
el marco laboral, etc.
En la gestión de proyectos es posible influir en aquellos
factores más cercanos y directamente relacionados con la
gestión, como son los recursos o los sistemas de información
para la dirección de proyectos, pero será mucho más
complicado poder afectar a factores culturales y ambientales
más generales o externos a la organización. Así, por ejemplo,
aunque pueda parecer que la cultura de la organización es un
factor flexible y que se puede moldear con facilidad, es
necesario tener siempre en cuenta la inercia producida por la
resistencia al cambio y cómo dicha cultura no es una idea
abstracta, sino que se inscribe en las prácticas cotidianas de
todos los miembros de la organización.
Cambiar los factores ambientales de tipo cultural que
más perjudican una eficaz gestión de los proyectos
puede ser mucho más largo y costoso que decidirse
a apoyar dicha gestión con nuevos sistemas de
información. A su vez, la adopción de nuevos
sistemas de información puede servir como
catalizador desde el cual modificar el aspecto
conductual de los factores humanos, incidiendo en la
cultura empresarial desde su base.
En todos los casos, el director de proyecto deberá
ser consciente de estos factores y actuar en
consecuencia, incluyendo entre los riesgos del
proyecto aquellos factores ambientales perjudiciales
sobre los que no pueda ejercer algún control y
comunicando a todo su equipo la importancia de
estar alerta sobre señales que indiquen la activación
del riesgo o el cambio en las circunstancias
ambientales.
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Los factores ambientales de la empresa se refieren a


elementos, tanto internos como externos, que rodean
el éxito de un proyecto o influyen en él. Estos
factores pueden provenir de cualquiera de las
empresas implicadas en el proyecto.
Los factores ambientales de la
empresa pueden aumentar o
restringir las opciones de la
dirección de proyectos, y
pueden influir de manera
positiva o negativa sobre el
resultado.
Entre los factores ambientales de la empresa, se
incluyen:
•Procesos, estructura y cultura de la
organización.
•Normas de industria o gubernamentales
por ejemplo, regulaciones del organismo de
control, códigos de conducta, normas de
producto, normas de calidad y normas de
fabricación.
•Infraestructura.
Por ejemplo,
instalaciones existentes y bienes
de capital.
•Recursos humanos
existentes.
Por ejemplo, habilidades,
disciplinas y conocimientos
como los relacionados con el
diseño, el desarrollo, las
leyes, las contrataciones y
bienes de capital.
•Administración de personal.
Por ejemplo, pautas de retención y manejo de personal, revisión
del desempeño de los empleados y registros de capacitación,
política de horas extras y registro de horas trabajadas
•Sistemas de autorización de trabajos de la compañía.
•Condiciones del mercado
•Tolerancia al riesgo por parte de los interesados.
•Clima político.
•Canales de comunicación establecidos en la organización.
•Bases de datos comerciales.
Por ejemplo, datos para estimación estandarizada de costos;
información de estudio de los riesgos de la industria y bases de
datos de riesgos.
•Sistemas de información
para la dirección de
proyectos.
Por ejemplo, herramientas
automáticas, como una
herramienta de software para
definir cronogramas, un sistema
de gestión de la configuración,
un sistema de recopilación
y distribución de
información o interfaces web a
otros sistemas automáticos en
línea.

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