ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA Implementación
de estrategias:
Temas de
Administración y
Operaciones

Tema 7

1-1
 Objetivos del Tema

1. Explicar por qué la implementación de estrategias es

más dificil que la formulación de estrategias.
2. Analizar la importancia que tienen los objetivos anuales
y las políticas para lograr el compromiso organizacional
con la implementación de estrategias.
3. Explicar por qué es tan importante la estructura
organizacional en la implementación de estrategias.
4. Explicar la manera en qué una empresa puede vincular
de manera efectiva el desempeño y la remuneración a
las estrategias.
5. Describir cómo modificar la cultura organizacional para
que esta sea un apoyo para las nuevas estrategias.
Modelo integral del proceso de
administración estratégica

1-3
 ¿Por qué estas empresas
están posicionadas en el mundo?

1-4
 ¿Qué han hecho?

 Movimientos coyunturales en los mercados que operan

 Balancean sus fortalezas para aprovechar sus recursos
 Se renuevan constantemente y no se detienen en sus
actividades de inteligencia comercial
 Se mantienen a la expectativa de nuevas oportunidades de
negocio

ESTRATEGIA

1-5
 Naturaleza de la implementación
de estrategias
Los conceptos y herramientas para la formulación de
estrategias para empresas pequeñas, grandes, con fines o sin
fines de lucro, no difieren en gran medida. No obstante, la
implementación sí varía sustancialmente entre los diferentes
tipos y tamaños de organizaciones.

Algunas cuestiones administrativas centrales para la

implementación de estrategias
 Establecer objetivos anuales
 Diseñar políticas
 Asignar recursos
 Modificar una estructura organizacional existente
 Reestructura y reingeniería
1-6
 Naturaleza de la implementación
de estrategias
Algunas cuestiones administrativas centrales para la
implementación de estrategias
 Revisar los planes de incentivos y recompensas
 Minimizar la resistencia al cambio
 Alinear a los gerentes con la estrategia
 Desarrollar una cultura que apoye la estrategia
 Adaptar los procesos de producción/operaciones
 Desarrollar una función efectiva de recursos humanos
 Aplicar reducciones de personal y permisos de ausencia sin
pago, si fuera necesario vincular el desempeño y el salario
a las estrategias.

1-7
 Objetivos anuales

Los objetivos anuales son esenciales para la implementación

de estrategias debido a que:

 Representan la base para la asignación de recursos.

 Son un mecanismo esencial para la evaluación gerencial.

 Son el principal instrumento para monitorear el progreso

hacia el logro de objetivos a largo plazo.

 Establecen las prioridades organizacionales, divisionales y

departamentales.
1-8
 Objetivos anuales en base a
objetivos a largo plazo
Objetivo a largo plazo
Duplicar los ingresos de la empresa en dos años a través
del desarrollo y la penetración de mercado.

 Objetivo anual de investigación y desarrollo

Desarrollar dos nuevos productos este año que se
comercialicen exitosamente.

 Objetivo anual de producción

Aumentar la eficiencia de la productividad en 30% este año.

1-9
 Objetivos anuales en base a
objetivos a largo plazo
 Objetivo anual de marketing
Aumentar el número de vendedores en un 40% este
año.

 Objetivo anual de finanzas

Obtener un financiamiento a largo plazo de $400,000 en los
siguientes seis meses.

 Objetivo anual de recursos humanos

Reducir el ausentismo laboral de 10 a 5% este año.

1-10
 Políticas
 En términos generales, las políticas se refieren a los
lineamientos específicos, métodos, procedimientos, reglas,
formas y prácticas administrativas establecidas para respaldar
y fomentar el trabajo hacia el logro de metas conocidas.

 Las políticas son instrumentos para la implementación de

estrategias.

 Las políticas establecen límites y restricciones sobre el tipo de

acciones administrativas que se pueden aplicar para
recompensar o sancionar conductas.

 Aclaran lo que se puede y no puede hacer en el logro de los

objetivos de la organización.
1-11
 Jerarquía de políticas

Estrategia de la empresa
Adquirir una cadena de tiendas al detalle para alcanzar
nuestros objetivos de rentabilidad y crecimiento de ventas.

 Políticas de apoyo
Todas nuestras tiendas abrirán de 8:00 a.m. a 8:00 p.m. de
lunes a domingo.

Todas las tiendas deben presentar un reporte mensual de

control de datos.

Todas las tiendas deben apoyar la publicidad de la

organización contribuyendo con 5% de sus ingresos
mensuales totales para este fin.
1-12
 Jerarquía de políticas

Objetivo divisional
Aumentar los ingresos de la división de $10 millones en el
2019 a $15 millones en el 2020.

 Políticas de apoyo
A partir de enero de 2019 cada uno de los vendedores de la
división debe presentar un informe semanal de actividades
que incluya el número de llamadas realizadas, el número de
millas viajadas, el número de unidades vendidas, el volumen
vendido en dólares y el número de cuentas abiertas.

A partir de enero de 2019, está división regresará a sus

empleados 5% de sus ingresos brutos en forma de un bono
navideño.
1-13
 Jerarquía de políticas

Objetivo del departamento de producción

Aumentar la producción de 20,000 unidades en 2019 a
30,000 unidades en 2020.

 Políticas de apoyo
A partir de enero de 2019, los empleados tendrán la opción de
trabajar hasta 20 horas extras a la semana .

A partir de enero de 2019, se otorgarán premios de asistencia

por un monto de $100 dólares a todos los empleados que no
tengan ninguna ausencia en el año.

A partir de enero 2019, el equipo nuevo deberá arrendarse en

vez de comprarse.
1-14
 Asignación de recursos

La asignación de recursos es una actividad central para la

administración, la cual hace posible que la estrategia se aplique.

Todas las organizaciones tienen al menos cuatro tipos de recursos

que se pueden utilizar para lograr los objetivos deseados:

 Recursos financieros
 Recursos físicos o materiales
 Recursos humanos
 Recursos tecnológicos

1-15
 Administración del conflicto

 El conflicto suele presentarse por la

interdependencia que existe entre
los objetivos y la competencia por
los recursos limitados.

 El conflicto puede definirse como un desacuerdo entre

dos o más partes, debido a las diferentes expectativas y
percepciones de las personas, a las presiones creadas
por las agendas de trabajo, a la incompatibilidad de
personalidades y a los malos entendidos entre los
gerentes de línea.
1-16
 Administración del conflicto

 Establecer objetivos puede generar conflictos, debido a

las elecciones que gerentes y estrategas deben realizar,
como enfatizar las utilidades a corto o a largo plazo, el
margen de utilidades o la participación de mercado, la
penetración de mercado o el desarrollo de mercado, el
crecimiento o la estabilidad, la responsabilidad social y la
maximización de utilidades.

1-17
 Administración del conflicto
Métodos para el manejo o resolución de conflictos

 La evasión
Consiste en acciones tales como ignorar el problema con la
esperanza de que el conflicto se resuelva por sí sólo o
separar físicamente a los individuos (o grupos) conflictivos.

 La desactivación
Consiste en diferentes estrategias como minimizar la
importancia de las diferencias entre las partes en conflicto,
mientras se acentúan las similitudes e intereses en común,
llegar a un arreglo donde no haya un claro ganador o
perdedor.
1-18
 Administración del conflicto
Métodos para el manejo o resolución de conflictos

 La confrontación
Se logra intercambiando a los miembros de las partes en
conflicto de manera que cada uno logre comprender el
punto de vista del otro, para trabajar en sus diferencias.

1-19
 Alinear estructura y estrategia

Los cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la

estructura de una organización, debido a dos razones:

 La estructura determina en gran medida la forma en que se

establecerán los objetivos y las políticas.

 Los cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la

estructura, ya que la estructura determina cómo se asignarán
los recursos.

Las empresas pequeñas tienden a estructurarse por funciones

(centralizadas), que agrupan las tareas y las actividades por
función de negocios.

1-20
 Alinear estructura y estrategia

Las empresas medianas tienden a estructurarse por divisiones

(descentralizadas) y adoptan las siguientes cuatro formas: por
área geográfica, por producto o servicio, por cliente o por proceso.

Las empresas grandes tienden a utilizar unidades estratégicas

de negocios (UEN), agrupando divisiones similares y delegando la
autoridad y responsabilidad de cada unidad a un ejecutivo que le
reporta directamente al CEO, por ejemplo: servicio de alimentos
(restaurantes), ventas al detalle (tiendas de abarrote) y productos
agrícolas.

1-21
 Síntomas de una estructura
organizacional inefectiva
 Demasiados niveles administrativos
 Demasiadas juntas a las que asisten muy pocas personas
 Demasiada atención dirigida a resolver conflictos
interdepartamentales
 Muy grande el tramo de control
 Demasiados objetivos no alcanzados
 Desempeño empresarial o corporación decadente
 Pérdida de terreno a manos de empresas rivales
 Ingresos y/o ganancias divididos entre el número de
empleados y/o pocos números de gerentes en comparación
con empresas rivales

1-22
 Vincular el desempeño y la
remuneración a las estrategias
¿ Cómo podría lograrse que el sistema de remuneraciones de una
empresa este más estrechamente vinculado a su desempeño
estratégico?

 Bonos duales, basado en objetivos anuales y a largo plazo

 Participación de utilidades
 Aumentos salariales
 Opciones de compra de acciones
 Beneficios complementarios
 Promociones
 Reconocimientos
 Mayor autonomía laboral
 Premios
1-23
Administrar la resistencia al cambio

Pensar en el cambio angustia a las

personas, pues temen a la pérdida
económica, los inconvenientes, la
incertidumbre y la ruptura de los
patrones sociales normales.

La resistencia al cambio se puede considerar como la mayor

amenaza individual para la implementación exitosa de la
estrategia.

1-24
Administrar la resistencia al cambio

La resistencia al cambio, suele verse en las organizaciones

en forma de saboteo a las máquinas de producción,
ausentismo, acusaciones o quejas infundadas e indisposición
a cooperar

Los gerentes y los empleados deben considerar el cambio

como una oportunidad y no como una amenaza.

1-25
Administrar la resistencia al cambio

Existen tres enfoques para implementar los cambios:

 Estrategia de cambio forzado

Implica dar órdenes y hacerlas cumplir, está estrategia tiene
la ventaja de ser rápida, pero adolece de bajo nivel de
compromiso y alta resistencia.

 Estrategia de cambio educativo

Es aquella que presenta información para convencer a la
gente de la necesidad de cambio, la desventaja es que la
implementación se vuelve lenta y difícil. No obstante,
despierta mayor compromiso y menos resistencia.

1-26
Administrar la resistencia al cambio

Existen tres enfoques para implementar los cambios:

 Estrategia de cambio racional

Es la más aconsejable, se pueden mejorar las
probabilidades de éxito al implementar los cambios al
diseñar de manera cuidadosa los esfuerzos de cambio, a
través de cuatro etapas:

1. Se invita a los empleados a participar en el proceso de

cambio y en los detalles de la transición.
2. Se requiere cierta motivación e incentivo para el cambio
3. La comunicación es necesaria de manera que la gente
pueda comprender la finalidad de los cambios.
4. Dar y recibir retroalimentación sobre los cambios.
1-27
 Crear una cultura de apoyo a la
estrategia
Es necesario identificar y cambiar los aspectos de la cultura
existente que sean antagónicos a la estrategia propuesta.

Las nuevas estrategias suelen estar basadas en el mercado y

determinadas por la fuerza de la competencia.

Técnicas para alterar la cultura de una organización

 Reclutamiento
 Capacitación
 Transferencia
 Ascensos
 Reestructuración
1-28
 Crear una cultura de apoyo a la
estrategia
Técnicas para alterar la cultura de una organización

 Reingeniería
 Modelado de roles
 Refuerzo positivo
 Revisar la visión y/o misión
 Rediseñar espacio / fachadas físicas
 Alterar el sistema de recompensas
 Alterar las políticas / procedimientos / prácticas
organizacionales

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