MBA Barranquilla-Abril de 2021: Modulo: Gerencia Del Talento Humano

MODULO: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
Profesor: Reinaldo Gómez Pérez- Magister en Asesoría Familiar y

gestión de programas para las Familias.- Especialista en
Administración de Recursos Humanos.- Administrador de empresas.
Gerente de Gestión Humana de la Organización Jamar
MBA
Barranquilla- abril de 2021
PROPOSITOS DE FORMACION GENERAL DEL
CURSO
• Generar en el maestrante una visión amplia del contexto competitivo

global a partir del contexto económico en que se desenvuelve.
• Brindar al maestrante las herramientas que permitan conocer no solo la
dinámica de innovación sino también la importancia de incorporar en sus
empresas esta perspectiva.
• Entregar al maestrante herramientas que permitan la gestión y manejo
efectivo de todos los recursos empresariales (Talento humano)
• Brindar al estudiante la posibilidad de perfeccionar su perfil profesional
en temáticas actuales y determinantes en el proceso administrativo.
• Desarrollar en los maestrantes las competencias investigativas básicas
de modo que puedan realizar estudios que apunten a dar solución a un
problema empresarial puntual.
2
JUSTIFICACIÓN
• Uno de los aspectos más importantes para la competitividad de

las organizaciones es contar con un talento humano que ayude a
desarrollar las capacidades estratégicas organizativas y alcance
los objetivos diseñados en su plan.
• Lo anterior implica: Seleccionar personal competente, gestionar

la productividad laboral y preparar a la organización hacia las
necesidades futuras de talento humano: Desarrollo de personal.
MODELO DE RECURSOS HUMANOS DE HARPER Y
LINCH (1992)
RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIÓN
INVENTARIO DE PERSONAL EVALUACION DEL POTENCIAL

HUMANO
ANALISIS Y DESCRIPCION DE VALORACION DE PUESTOS DE
PUESTOS TRABAJO
CURVAS PROFESIONALES, PLANES DE SUCESION
PROMOCIONALES PLAN ESTRATEGICO
SELECCIÓN DE PERSONAL CLIMA Y MOTIVACION
PLANES DE COMUNICACIÓN FORMACION
SISTEMAS DE REMUNERACION E EVALUACION DE DESEMPEÑO

INCENTIVOS
Optimización de los RH
Seguimiento
(Tomado de Cuesta,A.2010. Gestión del Talento Humano y del conocimiento. Colombia: ECOE)
MODELO DE GRH DE WERTHER Y DAVIS (2008)
• Elementos esenciales del capital humano

• Desafíos del entorno
• Gestión Internacional del Capital Humano
MODELO DE GRH DE DIAGNÓSTICO, PROYECCIÓN Y
CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA.- GRH DPC
(CUESTA,2015)
MODELO DE GRH DE DIAGNÓSTICO, PROYECCIÓN Y
CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA.- GRH DPC
(CUESTA,2015)
• INVENTARIO DE PERSONAL
• RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
• CONTRATACION
FLUJO DE RECURSOS • GESTION DEL DESEMPEÑO
HUMANOS • EVALUACION DE COMPETENCIAS
• PROMOCION
• ADMINISTRACION DEL RETIRO
• FORMACION
• PLANES DE CARRERA
• PLANES DE COMUNICACIÓN
EDUCACION Y DESARROLLO • GESTION DEL CONOCIMIENTO: GRUPOS DE ESTUDIOS
• SISTEMAS DE PARTICIPACION
• SISTEMAS TECNOLOGICOS ATADOS AL APRENDIZAJE
• ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

• SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL
SISTEMAS DE TRABAJO • PLANIFICACION DEL TALENTO HUMANO
• ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
• PLATAFORMA TECNOLÓGICA PARA SERVICIOS AL PERSONAL
• PROGRAMAS DE BENEFICIOS
• SISTEMA DE COMPENSACION
• PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTOS
COMPENSACION LABORAL • PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA LABORAL
• SERVICIOS AL PERSONAL
CONTENIDO
• Enfoque estratégico
1.Alineación • Misión, visión, valores,
estratégica de pilares culturales, Why de la
GH
marca.
2.Modelo de
Estructura modelo GH basado en competencias
GH basada en Reclutamiento de personal
competencias Selección de personal basada en competencias
• Definiciones
3.Planificación • Objetivos
y Desarrollo de
carrera • Beneficios
• Altos potenciales
• Conceptos
4. Gestión del • 360°
desempeño
Beneficios y • Propuesta de
compensación valor
Clima
Organizacional
1. ALINEACION ESTRATÉGICA DE GH:
PLANEACION ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL
Aprendizaje Organizacional: Modelo de Acción
Contexto
Paradigmas Estrategia
del Resultados
Ejecución
Mundo
Cosmovisión
Corporativa Reaccionamos
Re – Pensamos
Re – Interpretamos
Los organizaciones actúan sobre sus creencias: si no hay rompimientos

mentales, no hay transformación.
Material suministrador por Breakthrough. Bogotá.2011
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: MODELO DE ACCIÓN
Aprendizaje y razonamiento productivo:

La Génesis de la Estrategia
Aprender
ESTRATEGIA
Actuar
Escoger
Estrategia es acción.
Se actúa para aprender y se aprende para escoger y actuar.
LOS DOS PILARES FUNDAMENTALES DE LA
ESTRATEGIA
La habilidad para conseguir retornos superiores sobre la inversión, y

por ende garantizar un crecimiento adecuado a una corporación de
negocios está críticamente ligada a contestar dos preguntas
¿En qué Industrias competir ? Y ¿Cómo ganar en ellas ?
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
CORPORATIVA COMPETITIVA
No existe una buena estrategia corporativa que no dialogue con las

estrategias competitivas de los negocios en los que compite
Adaptado de "What is Strategy?" por Michael Porter- Harvard Business Review - Nov. 1996
ESTRATEGIA COMPETITIVA - ¿QUÉ ES?
“Es un conjunto consistente de escogencias (ni

pocas ni muchas); unas relacionadas con
cómo crear valor al cliente (propuesta de
valor) y otras sobre cómo capturar valor para
el accionista (sistema de captura) que
conjuntamente hacen a esa compañía única
en su mercado”.
Adaptado de "What is Strategy?" por Michael Porter- Harvard Business Review - Nov. 1996
ESTRATEGIA COMPETITIVA
El objetivo de la estrategia competitiva es contestar a las preguntas:
• ¿Cómo ganar en la industria en la que compito?
• ¿Cuáles son las escogencias en cascada que debemos realizar

para definir nuestro hábito fundamental y tener foco?
• ¿Cuál es la propuesta de valor para ganar la preferencia de

nuestros clientes?
Estrategia Competitiva es la búsqueda de una

posición única dentro de una industria

ESTRATEGIA CORPORATIVA - ¿QUÉ ES?
“La forma en que una empresa crea valor a

través de la configuración y coordinación de
sus actividades en múltiples mercados”
Cinthya Montgomery
Profesora Harvard University
UN PROCESO DE ESTRATEGIA PENETRANTE ACTIVA
UNA TRANSFORMACIÓN PARA ALINEAR A LA
ORGANIZACIÓN CON SUS OBJETIVOS
• Define claramente en donde jugar y como ganar

• Aclara Elecciones sobre que hacer y más importante
Estrategia qué no hacer
• Es necesario hacer un esfuerzo
• Establece horizontes de crecimiento
estructurado para difundir los nuevos
• Fija una Meta Grande y Ambiciosa (MEGA)
paradigmas y adoptar modelos
mentales que alimenten al proceso
estratégico. (Valores,cultura, etc)
Estructura
Un proceso de
Gente transformación debe • La estructura debe asignar el Poder en los
puntos necesarios para soportar las Elecciones
hacer elecciones hechas
consistentes en • El Poder se entiende como los Derechos de
todos los vértices Decisión necesarios para tomar acciones
• El sistema de incentivos debe reforzar
los comportamientos deseados que
generen consistencia en el actuar con Capacidades
las Elecciones hechas
• Es fundamental que la organización cuente con las
Incentivos capacidades necesarias para asegurar un Fit
(encaje) Estratégico en el sistema de actividades
que soportará su Propuesta de Valor
Si los vértices del pentágono no se alinean, la estrategia quedará como un

ejercicio interesante con pocos resultados concretos
Fuente: Jay Galbraith, 2000
ENTENDIMIENTO DEL NEGOCIO
Direccionamiento Estratégico
Visión al 2023
Nos apasiona hacer feliz a la Misión
gente y ser la marca
preferida de las Hacemos familias felices,
familias colombianas y del
Caribe donde operemos, facilitándoles el
llevándoles ambientes y amueblamiento
productos para el hogar de
calidad, diseño y de su hogar.
accesibilidad diferenciadores
Valores y Actitudes
Tema Dominante
Ganamos en productos de Jamar es…
hogar donde las industrias MEGA
subyacentes sean low-tech y Innovador
fragmentadas diseñando En el 2023, tendremos ingresos full
comprabilidad superior a 2000 MM ; con un margen mínimo Comprometido
marcas de alta Ebitda del 15% , 25% originado
aceptabilidad, bajo
fuera de Colombia.
Practico
arquitectura cerrada.
Integro
Dinámico
Fuente: Proceso estratégico Organización Jamar. 2011

EXIGENCIAS ESTRATÉGICAS DE GH FRENTE A LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
• Reclutamiento jóvenes de alto potencial amantes del riesgo

EMPRENDIMIENTO-DESARROLLO DE • Fuentes de reclutamiento eficaces
NUEVOS PRODUCTOS • Procesos tecnológicos atados a los procesos formativos
• Fortalecimiento de beneficios- Para atraer y retener
• Reclutamiento y selección de personal competente

• Planes de promoción interna
CRECIMIENTO SOSTENIDO- EXPANSION • Salarios e incentivos para atraer, retener y motivar
• Garantizar permanencia del personal
• Aumento de la productividad global
• Concentración en el gasto de personal

MANTENER LO EXISTENTE O REDUCIR
• Establecer prioridades en el mantenimiento del personal
COSTOS
• Revisión permanente de la estructura organizacional
¿QUÉ EXIGE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN AL
ÁREA DE GESTIÓN HUMANA? EJEMPLO: JAMAR
• Negocios para el hogar. Desarrollo nuevas

• Capacidad de cambio categorías
• Visión holística, de integración y • Clientes no bancarizados
trabajo colaborativo. • Expansión nacional e internacional
• Innovación y creatividad Estrategia • Crecimiento en ventas – Ebitda y rentabilidad.
• Una cultura orientada al resultado • Crecimiento a través de nuevos negocios
• Planeación y ejecución frente a la
expansión y nuevos negocios.
• Un liderazgo de nivel 5
• Austeridad Estructura
Un proceso de • Planear la estructura organizacional de la
Gente transformación debe hacer empresa. ¿Cómo debe ser al año 2023?
• Sistemas de remuneración elecciones consistentes en • Estructura de GH: Selección a nivel nacional
atractivos todos los vértices • Retención del talento humano: Beneficios y
• Planes de bonos anuales bienestar
para corto y largo plazo. • Planes estructurados de carrera, desarrollo de
• Beneficios al personal personal.
• Calidad de vida laboral y
Capacidades
personal
• Política de reconocimiento • Tecnología para servicio al personal
Incentivos • Help desk y self service.
• Tecnología aplicada al aprendizaje
• Tecnología aplicada a los beneficios
• Condiciones de trabajo seguras y de calidad de
18 vida
Amazon
https://youtu.be/KKttM5fjRW0
19
Amazon – Jeff Bezos
“El CEO no está a cargo de la compañía; los valores lo

están. Si al final de nuestra carrera no hemos transmitido
valores positivos, hemos abdicado a nuestro papel de
liderazgo” Jeff Bezos.
20
Why ¿Para qué de la marca?
La Ética_de_marca© constituye el fundamento de todas las acciones de

comunicación, que se planean y diseñan, para asegurar la sana y provechosa
relación que la marca quiere establecer con sus audiencias de interés.
La Ética_de_marca© es entonces guía y filtro de las decisiones que el equipo

toma para desarrollar su negocio
El concepto ÉticadeMarca© y la metodología de ADNdeMarca© son propiedad intelectual de María Fernanda Morales
Vélez .
21
Ejemplo de propósito de marca: Jamar
https://youtu.be/4bcB5FJq80Q
22
23
RELIANZ- EJEMPLO
24
Suficientemente grandes para
colaborar con el éxito de nuestros
clientes, suficientemente pequeños
para que cada uno de nuestros clientes
se sienta importante.
Across Trabajando juntos por
nuestro futuro, inspirados en
the Table el pasado

Across The Table
LAS
BASES Relaciones basadas en Que valoramos
Principios de Largo Plazo antes y ahora:
► Carácter y reputación
► Empresa de negocios
► Financiación
► Experiencia de línea de
producto
► Conocimiento de Territorio
► Relaciones cooperativas
Caterpillar: Confidential Green

NUESTRA
MANERA
YEAR
2015
QUÉ SIGNIFICA
RELIANZ
RELIABILITY + ALLIANCE = RELIANZ

/riliƏbƏliti/ /ƏliƏns/
“Reliability” “Alliance”
Significa confiabilidad, Significa alianza, es decir;
bien sea un servicio, pacto o unión entre
trabajo o persona personas, empresa, etc.
MISIÓN
RELIANZ Mining Solutions es el aliado más A través de un amplio portafolio de productos y
soluciones de alta calidad, estamos comprometidos con
confiable para la Industria Minera Colombiana.
las metas de producción de nuestros clientes,
Suministramos soluciones integrales de la más alta
entregando el menor costo posible por tonelada para
calidad a nuestros clientes, a través del cumplimiento de
sus operaciones mineras, agregando valor y apoyando el
estándares de clase mundial y un esfuerzo constante
mejoramiento de la productividad y la eficiencia.
hacia la mejora continua con la gama más amplia de
Siempre teniendo en cuenta la preservación del medio
Productos y Servicios Mineros.
ambiente y la seguridad de todos los involucrados en la
Industria.
Estamos comprometidos con atraer, desarrollar y
retener mano de obra calificada que nos asegure
De manera simultánea, trabajamos por el bienestar de
superar de manera continua las expectativas de
nuestros empleados, los mejores intereses de la
nuestros clientes. Dentro de un marco de transparencia
comunidad, el mejoramiento continuo de nuestros
institucional, nuestro equipo está comprometido en
procesos y la plena satisfacción de nuestros clientes,
todos los niveles de la Industria Minera Colombiana.
manteniendo un retorno óptimo para los accionistas y
conservando solidez financiera.
PIRÁMIDE
ESTRATÉGICA
RELIANZ
NUESTRA SER
VISIÓN 2020 EL PROVEEDOR
PREFERIDO DE
SOLUCIONES
SOSTENIBLES Y DE
VALOR AGREGADO
EN LA INDUSTRIA
MINERA
COLOMBIANA
NUESTRA SER
PREFERIDO DE
SOLUCIONES
SOSTENIBLES Y DE
VALOR AGREGADO
EN LA INDUSTRIA
MINERA
COLOMBIANA
NUESTRA SER
PREFERIDO DE
SOLUCIONES
SOSTENIBLES Y DE
VALOR AGREGADO
EN LA INDUSTRIA
MINERA
COLOMBIANA
NUESTRA SER
PREFERIDO DE
SOLUCIONES
SOSTENIBLES Y DE
VALOR AGREGADO
EN LA INDUSTRIA
MINERA
COLOMBIANA
NUESTRA SER
PREFERIDO DE
SOLUCIONES
SOSTENIBLES Y DE
VALOR AGREGADO
EN LA INDUSTRIA
MINERA
COLOMBIANA
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
SEGURIDAD
PRIMERO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
EL EQUIPO
INDICADO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
CRECIMIENTO
RENTABLE
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
MAS QUE
PRODUCTOS
MINEROS
FACTORES
CRÍTICOS
DE ÉXITO
PERSONAS
PERSONAS
SEGURIDAD
Debemos inculcar una Cultura de
Seguridad en todos los aspectos de
nuestras vidas para garantizar que
nuestros colaboradores y sus
familias se mantengan unidos y
saludables
PERSONAS
DESARROLLO DE PERSONAL
Y LIDERAZGO
Debemos atraer y retener a personas
completamente comprometidas con
servir a la industria minera.
PERSONAS
PREPARACIÓN
ORGANIZACIONAL
Debemos desarrollar un equipo
comprometido, con la estructura
adecuada, y que tengan las
competencias necesarias para vender y
dar soporte a nuestras soluciones.
PERSONAS
COMUNICACIÓN EFICAZ
Debemos mejorar nuestros canales de
comunicación y fomentar la creación de
nuevas alternativas dentro de la empresa
para garantizar correlación eficaz de los
procesos y llegar a conocer las necesidades
y expectativas de nuestro cliente interno y
externo.
PRODUCTO
PRODUCTO
PARTICIPACIÓN EN LA
CADENA DE VALOR
Con el fin de convertirnos en el
proveedor preferido, debemos
plenamente entender todas las
oportunidades de la cadena de valor
de nuestros clientes y expandir
productos y servicios.
PRODUCTO
SOLUCIONES
TECNOLÓGICAS
1) Ser innovadores.
2) Ampliar nuestras ofertas de
tecnología.
3) Apalancar el valor de cada
producto y servicio a través de
soluciones tecnológicas.
PRODUCTO
PROCESOS DE
MANTENIMIENTO Y
REPARACIÓN
M&R con el fin de optimizar los
indicadores claves de
mantenimiento de sus flotas.
PRODUCTO
PRONÓSTICO
Desarrollar e implementar
procesos de pronóstico de
extremo a extremo para
servir mejor a la demanda y
expectativas de los clientes.
Para mejorar la gestión de
nuestro negocio a través de
los diferentes ciclos.
PRODUCTO
MEJORA CONTINUA
Debemos implementar las
mejores prácticas (BP) y
mejora continua (CI) para
impulsar el crecimiento
rentable y maximizar el valor
que ofrecemos a nuestros
clientes.
PLAZA
PLAZA
INFORMES DE LAS
INDUSTRIA
Debemos mejorar nuestro
proceso de reporte de ventas y
servicio, así como implementar
un sistema que nos permita
analizar los datos financieros
segmentados.
PLAZA
RETROALIMENTACIÓ
N DEL CLIENTE
Reunir retroalimentación
oportuna y pertinente de
nuestros clientes.
Así mismo debemos
escuchar a la Voz del Cliente
(VOC) y diseñar nuestros
productos y servicios a las
necesidades cambiantes del
mercado.
PLAZA
GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO
Debemos compartir,
racionalizar, producir,
mantener y proteger nuestra
riqueza de información sobre el
mercado de una manera que
sea útil y de fácil acceso para
toda la compañía.
PLAZA
MERCADEO &
SOPORTE DE VENTAS
Debemos impulsar el
crecimiento rentable y
maximizar el valor que
ofrecemos a nuestros
clientes y accionistas a través
de campañas de mercadeo y
ventas planeadas
estratégicamente.
PLANES
DE ACCIÓN
NUESTROS
VALORES
CORPORATIVOS
SEGURIDAD
poder
El de la preservación de la vida
VIVIMOS Y TRABAJAMOS
EN FORMA SEGURA
“Al final del día,ellosbienestar

objetivos son simples:
y la seguridad.
“
Jodi Rell
INTEGRIDAD
Elpoder
de la honestidad
LA INTEGRIDAD ES EL CIMIENTO
DE TODO LO QUE HACEMOS
“ SE IMPECABLE CON TUS PALABRAS: Habla con integridad. Di solamente lo que

quieras decir. Evita hablar contra ti mismo y chismorrear sobre los demás. Utiliza el
poder de tus palabras para avanzar en la dirección de la verdad y el amor.
“
Miguel Angel Ruiz
EXCELENCIA
poder
El de la disciplina
NOSOTROS ESTABLECEMOS
Y ALCANZAMOS METAS DE
CLASE MUNDIAL
“ La productividad nunca es un accidente. Siempre es el
resultado de un compromiso con la excelencia, planeación inteligente y esfuerzo concentrado.
“
Paul J Meyer
CONFIABILIDAD
poder
El de la responsabilidad
SOMOS RESPONSABLES
“ No hay éxito sin confianza. La palabrauno

“confianza” representa casi todo lo que
puede luchar por contribuir al éxito.
“
Jim Burke
ADAPTABILIDAD
poder
El de la flexibilidad
CAMBIO PROACTIVO
“ Aceptar nuestra vulnerabilidad en lugar de tratar de ocultarla es

la mejor manera de adaptarse a la realidad.
“
David Viscott
COLABORACIÓN
poder
El de trabajar en equipo
NOS AYUDAMOS UNOS A

OTROS A ALCANZAR EL
ÉXITO
“ El talento gana juegos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia
gana campeonatos.
“
Michael Jordan
LO QUE
NOS PREOCUPA
CATERPILLAR
GLOBAL
MINING
Caterpillar: Confidential Green

INTEGRACIÓN PARA CREACIÓN MODELO GH
BASADO EN COMPETENCIAS
MISION VISION
WHY DE LA VALORES
MARCA
COMPETENCIAS PLAN
ESTRATÉGICO
74
2. MODELO DE GH BASADO EN COMPETENCIAS
¿QUÉ ES UN MODELO DE COMPETENCIAS?
• El modelo de Competencias consiste en la

identificación de los comportamientos
asociados al éxito de la Organización, tanto a
nivel individual como grupal, lo cual permite
alinear estos comportamientos de las personas
a las estrategias del negocio; dentro de un
marco que potencializa la obtención de
resultados y a la vez el desarrollo integral de
las personas.
2. MODELO DE GH BASADO EN COMPETENCIAS
DEFINICION DE COMPETENCIAS
Las Competencias se basan en modelos Se define a las competencias,

que identifican conductas asociadas a un además, como “configuraciones en
desempeño exitoso, que entregan las que se produce la integración
fundamentos objetivos para evaluar de los resultados, los objetivos y las
individuos en áreas de desempeño, características de la actividad en
desarrollo y selección. (HayGroup, 1996) relación con los requisitos
cognitivos, afectivos, físicos y
Capacidad real para lograr un objetivo o sociales necesarios para
resultado en un contexto dado”. (Mertens, desempeñar con éxito determinadas
1996, pág. 61) funciones” (Zayas Agüero, 2002).
MODELO CONDUCTUAL
Se centra en las personas con desempeño superior
Se orienta hacia aquellos trabajadores que hacen bien su labor y que

sus resultados son los esperados por la empresa, para determinar sus
características y sus competencias con la finalidad de definirles un
puesto.
En este tipo de análisis las competencias claves tienen una decisiva

influencia en el desarrollo del puesto de trabajo y en el funcionamiento
de la organización, ya que buscan el elemento central de la
competencia. (Mertens, 1996)
MODELO FUNCIONAL
• Escuela funcionalista de sociología
• Administración británica por adaptar los sistemas de

formación y capacitación profesional a las necesidades del
mercado laboral.
• Empresa: Sistemas sociales abiertos en constante interacción

con su entorno, pues su funcionamiento depende de sus
relaciones con el mercado, la tecnología, las relaciones
institucionales, y los fenómenos socioculturales.
• La empresa: Es un sistema que integra diferentes subsistemas

interrelacionados funcionalmente (Mertens, 1996).
CONCEPTO DE COMPETENCIAS BAJO EL MODELO
FUNCIONAL
Conjunto de conocimientos y cualidades

profesionales necesarias para que el empleado
pueda desarrollar un conjunto de funciones
y/o tareas que integran su ocupación”. Fernández
(2005). Gestión por competencias: Un modelo estratégico para la dirección de recursos
humanos. Primera edición, Madrid.
“Conjunto de actitudes, conocimientos y destrezas

necesarias para cumplir exitosamente las actividades que
componen una función laboral, según estándares
definidos por el sector productivo” Chilecalifica. (2005). Competencias
Laborales en el Marco del Sistema de Formación Permanente. Santiago.
IMPORTANTE
• La característica principal de este modelo es que, además de

centrarse en los resultados del trabajador (no en los procesos
para obtener dichos resultados), identifica y describe de
forma concreta las funciones claves y los fundamentos de la
actividad productiva, lo cual permite la movilidad de las
funciones hacia realidades laborales semejantes.
(Becerra y Campos.(2012) El enfoque por competencias y sus aportes en la gestión de recursos

humanos)
DIMENSIONES DE LA GH BASADA EN
COMPETENCIAS
PLANIFICACION RECLUTAR Y
INVENTARIO DE
DEL TALENTO SELECCIONAR
PERSONAL
HUMANO
ANALISIS Y
DESCRIPCIONES DESEMPEÑO Y
DE PUESTOS DE COMPENSACION
TRABAJO
DESARROLLO DEL
EVALUACION MAPEO DEL TALENTO
POTENCIAL PERSONAL EN HUMANO
HUMANO MATRICES
Basado en Cuesta, A. Gestión del talento humano y del conocimiento. Bogotá.Ecoe ediciones. 2010
GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN
HUMANA
• ESTRATEGIA • SISTEMAS DE
TRABAJO
DESEMPEÑO Y
SELECCIÓN
COMPENSACION
DESARROLLO DE
PRODUCTIVIDAD
PERSONAL
• ENTORNO • CULTURA EN LA
ORGANIZACION
Basado en Cuesta, A. Gestión del talento humano y del conocimiento. Bogotá.Ecoe ediciones. 2010
COMPETENCIAS DEFINIDAS
Funcionales
Específicas
técnicas
Dirección o de
liderazgo
Organizacionales
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
SON AQUELLAS QUE DEBEN POSEER TODOS

LOS COLABORADORES A SERVICIO DE LA
ORGANIZACION PARA GARANTIZAR LA
PERMANENCIA Y CRECIMIENTO DEL
NEGOCIO.
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DEFINIDAS
SEGURIDAD
CALIDAD
SERVICIO AL CLIENTE
Las competencias organizacionales se definen con base en lo que el

cliente exige de ellas.
Los accionistas definen una cultura y de allí se extraen competencias.

COMPETENCIAS DE DIRECCION
Se definen como las habilidades, actitudes y aptitudes que

deben poseer todos aquellos colaboradores que ocupan
cargos de dirección de personal al interior de la
organización. Ejemplos:
RECONOCIMIENTO
CONSTRUCTOR DE EQUIPOS
VISION HOLISTICA
COMUNICACIÓN ASERTIVA
HIGH POTENTIALS: MODELO LHH
Criterios para la Identificación de High Potentials
DESEMPEÑO
COMPETENCIAS OBJETIVOS
Peso: 50% Peso: 50%

Medido en: Medido en:
Evaluación de Evaluación de
Competencias Desempeño
Competencias Evaluadas
• Toma de Decisiones
• Orientación al Resultado
• Pensamiento Analítico
• Interdependencia
• Comunicación
• Negociación
MODELO DE COMPETENCIAS DE DIRECCIÓN KORN
FERRY
89
COMPETENCIAS FUNCIONALES, ESPECÍFICAS O
TÉCNICAS
• Son las habilidades, actitudes y

aptitudes que exige un cargo para ser
ocupado y desarrollarse con eficiencia y
eficacia. Ejemplos:
• Habilidad para enseñar y transmitir
conocimientos.
• Habilidad numérica.
• Negociación.
• Destreza manual.
MODELO DE GPC JAMAR
MODELO COMPETENCIAS
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
CULTURA
1. Pasión y empatía por el cliente
MODELO
COMPETENCIAS 2. Compromiso con la ejecución
3. Innovación para la vanguardia

VALORES
WHY 4. Pensamiento digital
MISIÓN - VISIÓN
MAPA
PROCESOS
ESTRATEGIA
TENDENCIAS
ENTORNO
MODELO COMPETENCIAS
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
COMPETENCIAS LIDERAZGO
CULTURA
MODELO 1. Liderazgo transformador

COMPETENCIAS
2. Juntos Somos Mas
VALORES
3. Conciencia de si mismo
WHY
MISIÓN - VISIÓN
MAPA
PROCESOS
ESTRATEGIA
TENDENCIAS
ENTORNO
MODELO COMPETENCIAS
EL CLIENTE ES PROFESIONAL
PRIMERO RESPONSABLE
EMPATIA POR EL COMPROMISO CON

CLIENTE LA EJECUCIÓN
ALEGRIA DE SERVIR PRODUCTIVIDAD
WHY WHY
HACER FAMILIAS
HACER FAMILIAS
FELICES
FELICES
MAPA MAPA
PROCESOS PROCESOS
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
CENTRADA EN EL EJECUCIÓN
CLIENTE
MODELO COMPETENCIAS
SEGMENTOS POR ROLES Rol
Directivo:
Liderando a
otros
ROL DIRECTIVO Vp, Gcia,
-Nivel Superior Dirección y
-Orienta la visión de la compañía Jefes
ROL ADMINISTRATIVO
-Nivel Medio
-Estructura, desarrolla y/o gestiona la
visión en planes de acción
CLIENTE
Rol
Rol
Soporte:
administrativo:
ROL SOPORTE Lideres en
Líder de si mismo
-Nivel Técnico acción
-Ejecuta los planes de acción Analistas
Asistente, Coordinadores,
técnicos, Supervisores,
auxiliares y profesionales
operarios
MODELO COMPETENCIAS
NIVEL DE DIRECCIÓN: NIVEL ADMINISTRATIVO: NIVEL SOPORTE:

TIPO DE LIDERANDO A OTROS LIDER DE SÍ MISMO LIDERES EN ACCIÓN
COMPETENCIA CONCEPTO
COMPETENCIAS (Vicepresidente, Gerente, Directores y (Coordinadores, Supervisores, Profesionales (Asistentes, Asesores, Auxiliares y
Jefes) y Analistas) Operarios)
O Promueve un servicio con el cliente que contribuye
R Anticipa los futuros requerimientos de clientes Actua con proactividad, recursividad e
al sentimiento de familia en la organización y a
y promueve iniciativas bajo las premisas de iniciativa para mejorar los procesos y
G sencillez, eficiencia y fácil acceso a los
fortalecer el trabajo en equipo
satisfacer las necesidades de los clientes
A procesos
N Es el servicio que enamora
siendo amable, ágil y
I Esta comprometido y empodera al equipo de Establece diagnósticos y acciones en aras de Maneja un lenguaje positivo y acorde,
experto, contribuyendo a
Z trabajo para cumplir con las promesas cumplir con los acuerdos de servicio establecidos, logrando manejar una comunicación asertiva
la felicidad de nuestros
realizadas a sus clientes. logrando un buen nivel de satisfacción en su área con sus clientes.
A Pasión y Empatía clientes
C por el cliente (internos/externos) y sus Es amable, respetuoso y de buen trato en sus
familias acorde con sus Es empático, interesado por entender y Es amable, respetuoso y de buen trato en sus
I relaciones con sus clientes, evidenciando
momentos de vida atender las necesidades de clientes y relaciones con sus clientes, evidenciando
O motivación e interés por atender sus
colaboradores motivación e interés por atender sus necesidades
necesidades
N
A
Toma decisiones en beneficio del buen servicio
L al cliente asignando los recursos financieros,
E técnicos y otros.
S
MODELO COMPETENCIAS

Prioriza objetivos a corto y mediano plazo

O relevantes para la organización: estrategia,
Establece objetivos claros a corto plazo en el Planifica y organiza su día típico de trabajo y
R desempeño de su cargo, y se aprecia su foco por se aprecia su foco para lograr los resultados
StakeHolders, sostenibilidad y crecimiento del
lograr los resultados planeados. planeados.
G negocio
A Ejecuta. Es proactivo dispuesto a encontrar
N solución para cada reto, siendo recursivo y
Se aprecia autoexigencia y proactividad en su Administra de manera eficiente los recursos
I Hace referencia a la actitud pidiendo ayuda a quien sea necesario, para
actuar en la búsqueda de alcanzar el logro asignados en busqueda de su mayor
Z propositiva y garantizar los objetivos trazados
esperado productividad laboral.
A responsabilidad de todos
C ompromiso con la
los colaboradores para
C ejecución
comprometerse con su Hace seguimiento, evalua el avance de los
I trabajo y ejecutarlo, Utiliza indicadores y/o cronogramas para medir su Se aprecia el alcance de resultados en el
objetivos trazados y toma decisiones agiles
gestión, armando planes de acción para el logro de ejercicio de su cargo y asume la
O asegurando los objetivos frente a entornos inciertos y volátiles,
planeados los objetivos trazados, basados en principios de responsabilidad por aquellos que estuvieron
N cuidando la eficiencia y la rentabilidad
eficiencia. debajo de las expectativas.
A
L Reconoce y se apropia de toda la
Se aprecia el alcance de resultados en el ejercicio
E responsabilidad por sus resultados y rinde
de su cargo y asume la responsabilidad por
S cuentas cuando sea requerido sobre cada
aquellos que estuvieron debajo de las expectativas.
compromiso adquirido
MODELO COMPETENCIAS

O Líder de mente abierta, promotor de cambio,
Muestra interes permanente en aprender sobre las Muestra interes permanente en aprender
R dispuesto a asumir riesgos. Valora el error y
tendencias, el entorno y la organización, para sobre sus procesos para obtener y mejorar
el obstáculo como mecanismo de aprendizaje,
G promoviendo la participación de los
obtener y mejorar los resultados en su cargo, los resultados en su cargo, estando dispuesto
A estando dispuesto al cambio. al cambio.
colaboradores.
N Promueve la busqueda de la información
Se entiende como el Se mantiene actualizado a través del
I procedente de diferentes y variadas fuentes Realiza grupos de estudio dentro o fuera de su área
dinamismo, la recursividad autoaprendizaje o programas formativos y se
Z aprovechándolas para la creación de nuevo con el fin de fortalecer, optimizar e implementar
y la creatividad para aprecia mejores practicas en los procesos
valor en la organización.(Benchmark, I&D, acciones de mejora y realizar innovaciones.
A innovar constantemente inherentes a su cargo.
Innovación para la ferias,etc)
C vanguardia
con productos y servicios
I que respondan a las Optimiza los resultados a través de la Participa en proyectos innovadores dentro de la Ejecuta los planes de acción que se definen
expectativas de diseño y identificación, planteamiento y resolución de organización y es capaz de liderarlos exitosamente, en su área para la optmización de los
O comodidad de los clientes problemas a través de mecanismos de fomentando nuevas ideas que aporten valor a la indicadores de gestión a su cargo buscando,
N motivación e influencia positiva. organización dentro de su área de trabajo. siempre, el mejoramiento continuo.
A
L Promueve experimentos y pilotos orientados a
la busqueda de oportunidades y crecimiento
E
ya sea para la organización o dentro del área
S a su cargo.
MODELO COMPETENCIAS

O C omprende el fenómeno digital y lo traduce

Utiliza herramientas y tecnologías digitales para Posee conocimiento básico para buscar,
R en estrategias para mantener la propuesta de
crear conocimiento e innovar procesos y productos, evaluar, organizar, analizar y compartir
valor de la compañía, evidenciándolo con
G buscando la simplicidad de los procesos. contenidos en contextos digitales.
iniciativas concretas.
A
N Implica la capacidad de
I comprender, entender y Se esmera por actualizar su competencia
Trabaja, colabora y coopera en entornos digitales, Domina e interactúa con las tecnologias y
digital y la de su equipo de trabajo
Z adoptar las oportunidades promoviendo la creación conjunta de conocimiento medios digtiales aplicados a su vida cotidiana
estratégicas de la disponiendo los recursos que exige
A mantenerse a la vanguardia en temas de
y contribuyendo a la cultura digital. y puesto de trabajo, sacándoles el máximo
Pensamiento Digital transformación digital provecho.
C para alcanzar los objetivos transformación digital
I de la organización.
O
N Promueve el uso de todas las herramientas
Identifica necesidades y recursos digitales. Toma C onoce las normas de comportamiento en los
A digitales con que cuenta la empresa y lidera
decisiones para seleccionar las herramientas entornos digitales. Sabe comunicarse con
L con el ejemplo en el uso de las mismas
digitales apropiadas según la necesidad o finalidad clientes internos y externos comprendiendo la
E buscando la mayor productividad para la
para la organización. diversidad cultural.
organización
S
MODELO COMPETENCIAS
NIVEL DE DIRECCIÓN: NIVEL ADMINISTRATIVO:
TIPO DE LIDERANDO A OTROS LIDER DE SÍ MISMO
COMPETENCIAS (Vicepresidente, Gerente, (Coordinadores, Supervisores,
Directores y Jefes) Profesionales y Analistas)
L Motiva, energiza y moviliza a las personas

hacia los objetivos y los valores de la
Se aprecia la pasión y la motivación
por el cargo que ejerce, energizando a
I organización promoviendo entusiasmo y
pasión por el trabajo
quienes tienen contacto con él.
D Posee sentido humano, se interesa por el

bienestar de su equipo, promoviendo y Establece relaciones eficaces y
E Alineamos, inspiramos,
movilizamos y
apoyando el buen clima laboral e
interviniendo oportunamente para prevenir
mantiene canales de comunicación
claros que promueven el buen clima
R LIDERAZGO
TRANSFORMADOR
comprometemos a los
colaboradores hacia una
y/o solucionar conflictos. laboral.
visión compartida,
A desarrollando al equipo y
estimulando el alto
Desarrolla a su equipo de trabajo
asumiendo el rol de coach, impulsándolos y
C ontribuye a la alineación y acción de
los equipos de trabajo donde participa
desafiándolos a expandir su crecimiento a a través de sus aportes para el logro
Z desempeño.
través del aprendizaje continúo. de los objetivos definidos.
G Orienta a su equipo al logro, priorizando la

dinámica comercial y foco del negocio,
O haciendo que las cosas sucedan para

asegurar la continuidad del negocio.
MODELO COMPETENCIAS
Demuestra visión de equipo: acordando y
L comunicando objetivos en común,
dimensionando el impacto transversal de
Demuestra trabajo en equipo
atendiendo las solicitudes de otras
áreas con oportunidad y calidad.
I sus decisiones en la organización.
D C onstruimos vinculos de
Ofrece para servicio de los demás su
experiencia y conocimiento, y la de su
Ofrece para servicio de los demás su
experiencia y conocimiento, y/o la de
equipo de trabajo, en la resolución de su equipo de trabajo, en la resolución
E confianza, conscientes de
un proposito común,
problemas de la organización. de problemas de la organización.
R JUNTO SOMOS MAS

entendiendo que todos
somos una misma Es receptivo para aceptar información,
Realiza gemba, interactúa con otras
áreas, pidiendo y dando
compañía, para el logro retroalimentación y buenas practicas, que
A
retroalimentación, con el propósito de
de los objetivos contribuyan al mejoramiento de los
contribuir al logro de los objetivos
organizacionales. procesos a su cargo y por ende de la
comunes.
Z organización.
Empodera en su equipo la filosofia de
Juntos Somos Mas, promoviendo la
G interacción, complementariedad y el
cuidado de los vínculos efectivos con otras
O áreas en pro de lograr los objetivos

organizacionales.
MODELO COMPETENCIAS
Se aprecia autoconocimiento y regulación
L de sus emociones, comportamientos e
interaccion con otros, mostrando una
Muestra una actitud abierta para pedir
y recibir retroalimentación en
I
actitud abierta para pedir y recibir búsqueda de su mejoramiento
retroalimentación en búsqueda de su continuo.
mejoramiento continúo.
D Reconozco mis fortalezas y
las potencializo para mi
Promueve la evaluación del desempeño y
de las competencias tanto en el plano Se interesa por ejecutar los planes de
E desarrollo personal y
profesional. Estoy siempre
personal como con el personal a su cargo.
Establece planes de acción y se evidencia
acción de su evaluación de desempeño
en busqueda de su crecimiento.
R C ONC IENC IA DE SÍ
MISMO
abierto a la
retroalimentación en busca
el seguimiento a los mismos.
Favorece el desarrollo de su talento,
de mi mejoramiento
A continuo como persona y
como colaborador.
habilidades y capacidades, convirtiendose
en un estilo de colaboración y trabajo que
Reconoce sus competencias y continúa
trabajando en ellas, para mantener su
Z
contribuye al avance del grupo en la buen desempeño.
realización de sus objetivos.
G Se interesa por gestionar y salvaguardar el

conocimiento, teniendo definido los planes
O
de sucesión para si mismo y para los
cargos claves de su responsabilidad.
MODELO COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
ESPECÍFICAS ESPECÍFICAS
• Proactividad • Comunicación digital

• Comunicación • Orientación al cliente digital
• Autocontrol • Conciencia organizacional
• Desarrollo de relaciones • Conocimiento técnico
• Cercanía con el cliente • Impulso a la mejora
• Persuasión e influencia • Escucha activa
• Influencia Organizacional • Dinamismo y energía
• Resolución de problemas • Iniciativa
LIDERAZGO • Creatividad e innovación
1. Liderazgo transformador • Pensamiento Analítico
• Confianza en sí mismo
2. Juntos Somos Mas • Integridad
• Resiliencia
3. Conciencia de si mismo • Orientación al Detalle
• Trabajo bajo presión
AVANCES DEL DICCIONARIO DE

COMPETENCIAS: AGOSTO DE 2020
CONTENIDO DICCIONARIO DE COMPETENCIAS EN
LAS ORGANIZACIONES
GUIA DE PREGUNTAS
GRADOS
CONDUCTUALES
COMPORTAMIENTOS DEFINICION
DETERMINACION DE LA
COMPETENCIA
104
2. SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS:
RECLUTAMIENTO
RECLUTAMIENTO
Plan estratégico
Política organizacional
Estructura Fuentes de
Organizacional Política de Gestión
Humana reclutamiento x tipo de
Cultura Organizacional competencia
Políticas de Selección
Planeación del Qué queremos reclutar
Headcount Perfiles ocupacionales respecto a la persona y
Planeación del TH Manual de su familia
competencias
Estructura salarial
GERENCIA DEL RECLUTAMIENTO
• ¿Qué estás buscando?

• ¿Dónde encontrarlo?
• ¿Cómo atraerlo?
¿QUÉ SE ESTÁ BUSCANDO?
• Deberes y responsabilidades del cargo.

• ¿Qué exige el cargo frente a las
competencias del ser, del hacer y las
expectativas de la empresa?
• Perfil del cargo.(DPT)
• Especificaciones del jefe.
• Cultura organizacional.
• Gemba.
ANÁLISIS DEL TRABAJO
• Nombre del cargo

• Organigrama: Nivel estructural.
• Objetivo del cargo. ¿Por qué existe?
• Principales procesos y
responsabilidades
• Exigencias del cargo
• Condiciones del trabajo. ¿Viaje?
¿turnos?
• Co-construir con el jefe solicitante.
DESCRIPCIONES DEL CARGO
• Identificación del cargo.

• Organización.
• Objetivo del cargo y/o justificación.
• Indicadores de gestión.
• Principales procesos y
responsabilidades.
ESPECIFICACIONES DEL CARGO
 Exigencias del cargo: Educación,

experiencia, competencias (Capacidades,
habilidades, atributos,etc)
 ¿Edad?, sexo, etc.
 Condiciones del cargo: Salud, base de
operación, viajes, etc.
 Términos y condiciones de empleo: Salario
básico, beneficios, horarios de trabajo,
descansos, vacaciones, período de pruebas.
¿DÓNDE ENCONTRAR LO QUE SE BUSCA?
1. Fuente de reclutamiento interno

 Políticas de promoción de personal.
 Proceso de convocatoria interna.
 Intranet. – Carteleras – Correo
electrónico.
 Recomendación interna.
 Stakeholders.
 Escuelas de formación.
¿DÓNDE ENCONTRAR LO QUE SE BUSCA?
2. Fuentes externas (Matriz de fuentes x tipos de cargos)

 Avisos.
 Servicio para el empleo- Sena.
 Cajas de compensación familiar.
 Agencias de empleos privadas.
 Consultores en reclutamiento y selección.
 Universidades.
 Agremiaciones.
 Redes sociales. (Facebook, Instagram)
 Páginas web: El empleo.com; linkedin.
 Página web empresa: Trabaje con nosotros.
 Ferias presenciales y virtuales.
 Headhunters.
 Los mismos puntos de ventas.
Clasifique en este orden: Aptos, dudosos, rechazados.

MATRIZ DE FUENTES DE RECLUTAMIENTO VERSUS
CARGOS
113
¿Cuánto nos cuesta reclutar?
¿CÓMO ATRAERLO?
11
Ecopetrol Bancolombia Las mejores: GPTW
4
• Educación: Para los hijos desde • Confianza: Cultura de una • Atento Colombia
párvulo a universidad 90% banca más humana basada • Grupo Éxito
gastos educativos. en la confianza. • Telefónica movistar
• Universidad corporativa: • Liderazgo: Los jefes deben • Aseguradora Solidaria de Cbia SA
Encargada de planear y ejecutar liderar con el ejemplo; son • Direct TV ltda
escuelas de formación. ellos los que encarnan la • Falabella
• Salud: El mejor portafolio nueva cultura que incluye el • Yanbal de Colombia
médico del país. equilibrio entre vida • Uninorte
• Ahorro: Fondo mutuo de personal y vida laboral.
inversión. Hasta el 3% del • Orgullo por la marca,
salario del empleado. estilo de liderazgo y un Sus Prácticas
ambiente saludable de
• Cultura Solida que
trabajo.
genera inclusión,
orgullo y sentido de
Nutresa Bavaria pertenencia.
• Comunicación de
• Salarios competitivos • Capacitación gerencial puertas abiertas que
• Motivación: La felicidad de sus internacional. genera confianza en los
empleados como la pasión por lo • Patrocinios académicos para lideres.
que hacen, y el equilibrio entre que el personal adelante • Apoyan el desarrollo
una vida laboral y personal, les programas: Diplomados, del personal.
permite tener clientes satisfechos especializaciones y • Motivan la participación
y generar más valor a los maestrías. del personal y sus
accionistas • Centro de formación de familias en diversas
• Reconocimiento: celebran y competencias: Técnicas, actividades.
reconocen los logros de su gente; personales, gerenciales. • Beneficios extralegales,
cuentan con programas que • Desempeño: Reuniones convenios, auxilios y
estimulan el cumplimiento de periódicas de jefe- contratos a termino
objetivos estratégicos, colaborador para fijar indefinido.
voluntariado y estímulo a la fortalezas y áreas donde • Instalaciones
permanencia. estos puede avanzar en su acogedoras.
• Equilibrio vida familiar-laboral dllo y progreso interno.
PROPUESTA DE VALOR PARA COLABORADORES:
EJEMPLO
PROPUESTA DE VALOR
Colaboradores
APOYO
BENEFICIOS para tu bienestar
para ti y tu familia DIMENSIÓN DIMENSIÓN
DIMENSIÓN
RETOS
oportunidades de desarrollo
2. Selección basado en
competencias
•Proceso de selección
¿CÓMO ELEGIR?
 Filtración.
 Entrevista.
 Pruebas psicológicas y técnicas.
 Obtención de referencias.
 La importancia de la visita
domiciliaria.
 Examen médico de ingreso.
FILTRACIÓN
Preguntas claves:
 ¿El aspirante satisface los criterios mínimos que exige el

cargo?
 ¿Hasta qué punto la trayectoria laboral indican factores de
éxito?
 ¿Hay en la carrera del aspirante indicios de inestabilidad o
cosas que despierten sospechas?
 ¿Frente a las políticas de reclutamiento y selección, los
aspectos socio-demográficos afectan su continuidad?
 ¿Qué podemos deducir de la calidad de la hoja de vida
respecto al candidato: Presentación, redacción?
FILTRACIÓN
• Siga filtrando, cuando disponga de tiempo.

• Si es posible, lea las hojas de vida en
equipo. Use la red más amplia que sea
posible (Personas objetivas).
• Tenga cuidado en cualquier cambio grande
en la hoja de vida.
Clasifique en este orden: Aptos, dudosos, rechazados.

ESTRATEGIAS PREVIAS A LA ENTREVISTA
• Haga contacto telefónico con el candidato.

• Escuche a los candidatos. Evalúe expresión oral y
actitud.
• Asigne una tarea antes de la entrevista. (Video, visita a
una tienda, etc.)
• Piense dos veces en el puesto antes de la entrevista.
(Qué quiero, qué necesitamos; cuál es el perfil ideal).
• La entrevista requiere planeación: Prepárese para
ella…
PREPARANDO LA ENTREVISTA
 Revise muy bien la hoja de vida.

 En una hoja aparte, coloque todas las preguntas que considere
pertinente despejar. (Entrevistas por eventos conductuales)
 Tenga una estructura lógica de la entrevista: Comience por la
última experiencia laboral hasta llegar a la primera. Indague sobre
los estudios realizados teniendo en cuenta el orden cronológico.
 Busque un lugar tranquilo; sin ningún tipo de interrupciones.
 Buen ambiente.
ESTRATEGIAS DURANTE LA ENTREVISTA
• Escuche activamente
• Confíe en su instinto: La química es crucial
• Busque el candidato apasionado
• Haga divertida la entrevista
• Encargue una tarea durante el proceso
• Observe con cuidado la conducta inapropiada
• Identifique las debilidades y fortalezas
• Tome nota durante la entrevista
ESTRATEGIAS DURANTE LA ENTREVISTA
 Profundice por la estructura familiar: Identifique

los valores y virtudes de la familia e inculcados
al candidato.- Análisis del genograma. – El árbol
de la vida.
 Pregunte por hobby, condiciones personales:
Fortalezas, debilidades; estado de salud.
 Tenga a la mano el informe de entrevista que
debe preparar.
 Entreviste en equipo a los mejores candidatos
ESTRATEGIAS DESPUÉS DE LA ENTREVISTA
• Tenga en cuenta la información que aportan los test

psicológicos.
• Verifique las referencias.
• Encargue mini proyectos sólo a los finalistas.
• Cruce información con las demás personas que han
participado en el proceso: Comité o personas de
Gestión Humana.
¿CÓMO DETERMINAMOS LA COMPETENCIA EN EL
PROCESO DE SELECCIÓN?
ENTREVISTAS.
APLICACIÓN PRUEBAS TÉCNICAS.
APLICACIÓN PRUEBAS DE PERSONALIDAD.
INVESTIGACION REFERENCIAS LABORALES.
ASSESSMENT CENTER- JUEGOS DE ROLES.
EJEMPLOS DE ASSESSMENT
Los assessment centers o centros de selección son una serie de ejercicios

en donde se prueban las habilidades de los candidatos requeridos para una
vacante laboral específica. Estos son uno de los métodos más confiables a
la hora de evaluar y conocer las aptitudes de los candidatos que se postulan
a una vacante. https://blog.acsendo.com/assessment-center-util/
https://www.elempleo.com/co/noticias/vip/q
ue-es-y-como-prepararse-para-una-
entrevista-assessment-5462
126
METODOLOGÍA DELPHI PARA DETERMINACIÓN DE
COMPETENCIAS
TABULACION DE
DATOS
VALIDACION DE
TALLER CAPTURA DE
RESULTADOS CON
INFORMACION
GRUPO DE EXPERTOS
CREACION GRUPO DEFINICION DE

DE EXPERTOS COMPETENCIAS
ELABORAR PAPELES APLICACIÓN

DE TRABAJO DE PRUEBAS
LEVANTAR PERFIL
BASADO EN
COMPETENCIAS
127
ETAPAS PARA DETERMINACIÓN DE COMPETENCIAS:
HAY GROUP
ANALIZAR LOS DATOS Y

DEFINIR COMPETENCIAS
RECOLECTAR DATOS A TRAVÉS

DE ENTREVISTAS VALIDAR EL MODELO
CONDUCTUALES
IDENTIFICAR PERSONAS POR

DISEÑAR APLICACIONES
LAS MUESTRAS DE CRITERIO
ESTABLECER CRITERIOS DE
DESEMPEÑO
128
Análisis práctico de la
selección por
competencias
¿CÓMO SOBREVIVIR?
La selección natural puede ser expresada como la siguiente ley general:

Existen organismos que se reproducen y la progenie hereda características de sus
progenitores, existen variaciones de características si el medio ambiente no admite a
todos los miembros de una población en crecimiento. Entonces aquellos miembros
de la población con características menos adaptadas (según lo determine su medio
ambiente) morirán con mayor probabilidad. Entonces aquellos miembros con
características mejor adaptadas sobrevivirán más probablemente.
Tomado del libro: “El Origen de las especies” – Charles Darwin.
APTITUD BIOLÓGICA LLEVADA AL CAMPO
ECONÓMICO
Aptitud biológica.
“El concepto de aptitud es clave en la selección natural. A
grandes rasgos, los individuos que son más aptos tienen mayor
potencial de supervivencia, similar a la popular frase
"supervivencia del más apto".
HERBERT SPENCER (sociólogo, filósofo, economista
Británico)
"El crecimiento de un gran negocio es simplemente la

supervivencia del más apto“
JHON D. ROCKEFELLER (Empresario Americano.- Llegó a dominar la
industria Petrolera en EEUU.- Fundador de la Universidad de Chicago y la
Universidad que lleva su nombre).
LA ESENCIA, DE TODO PROCESO DE
SELECCIÓN, SE BASA EN IDENTIFICAR, CON
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES, LA
APTITUD Y LAS ACTITUDES DE CADA
CANDIDATO.
132
LAS BASES FILOSÓFICAS PARA
EL PROCESO DE SELECCIÓN EN
LA ORGANIZACIÓN JAMAR
133
1. LO MÁS IMPORTANTE ES ENCONTRAR EL QUIÉN
PARA EL CARGO.
El “quién” precede a la visión, a la estrategia, a la táctica,

a la estructura de la organización y a la tecnología.
Jim Collins
134
CONCÉNTRESE EN ENCONTRAR AL VERDADERO
QUIÉN PARA EL CARGO.
• El punto de partida para que una empresa buena se

convierta en sobresaliente es sacar a las personas
incompetentes y reemplazarlas por gente muy
competente y capacitada (esto facilita la adaptación a
un mundo cambiante) y sólo entonces se puede
empezar a pensar hacia dónde debe ir la compañía
135
CONCÉNTRESE EN ENCONTRAR AL VERDADERO
QUIÉN PARA EL CARGO.
• NUCOR rechazó el viejo dicho de que la gente es el

mejor activo de la compañía. No toda la gente lo es;
sólo los mas aptos son su mejor activo.
• Las compañías sobresalientes le conceden más peso

a los atributos del carácter tales como: Ética del
trabajo, talento básico, dedicación a cumplir
compromisos y valores, ya que estas dimensiones
son innatas. Los conocimientos y destrezas en
cambio pueden enseñarse y aprenderse
136
2. BUSCAR PERSONAL CON ORIENTACION AL
NIVEL 5
NIVEL 5 : EJECUTIVO DE NIVEL 5

Construye grandeza durable mediante una paradójica
combinación de humildad personal y voluntad profesional
NIVEL 4 : LÍDER EFICIENTE
Cristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una
visión clara y obligante y fomenta las más altas normas de
rendimiento.
NIVEL 3 : GERENTE COMPETENTE
Organiza al personal y los recursos en una búsqueda eficiente
de objetivos predeterminados
NIVEL 2 : MIEMBRO DE UN EQUIPO QUE HACE UN APORTE
Individuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar los
objetivos del grupo y trabaja eficientemente en grupo.
NIVEL 1: INDIVIDUO DE GRAN CAPACIDAD
Hace un aporte productivo en virtud de su talento,
conocimiento, destrezas y buenos hábitos de trabajo
BUSCAR PERSONAL CON ORIENTACION AL NIVEL 5
Dos aspectos del líder de nivel 5
VOLUNTAD PROFESIONAL HUMILDAD PERSONAL
• Produce excelentes resultados lo • Muestra gran modestia, rechaza la

cual es claro catalizador en la adulacion publica , nunca se jacta
transición de buena a
sobresaliente • Actúa fríamente y confía para
• Muestra una resolución motivar, en normas que inspiren, no
terminante de hacer lo en el carisma
necesario por lograr los mejores • Canaliza la ambición hacia la
resultados a largo plazo compañía, no hacia sí mismo. Escoge
• Fija la norma de crear un sucesor para lograr aún mas éxito
solamente una gran compañía en la siguiente generación
duradera
• Al momento de asignar las • Al momento de asignar el mérito de
responsabilidades sobre los la compañía mira por la ventana, le
malos resultados, mira al espejo asigna el éxito a los otros, a factores
y no hacia fuera, ni factores externos y a la buena suerte
externos, ni mala suerte
3. PRINCIPIOS DE JACK WELCH- EX PRESIDENTE DE
GENERAL ELECTRIC
INTEGRIDAD. A mi juicio, las personas

íntegras dicen la verdad y mantienen su
palabra; se hacen responsables de sus
acciones pasadas, admiten los errores y los
solucionan; conocen las leyes de su país, de
su industria y de su empresa (tanto en su
teoría como en su espíritu), y las cumplen.
Juegan para ganar limpiamente, según

reglas. Si el candidato viene de adentro,
queda fácil predecir. Si viene de afuera
tenemos que confiar en su reputación y en
sus referencias.
PRINCIPIOS DE JACK WELCH- EX PRESIDENTE DE
GENERAL ELECTRIC
INTELIGENCIA. El candidato debe poseer una gran curiosidad

intelectual y una amplitud de conocimientos que le permitan
trabajar o dirigir a otros para que lo hagan, en el complejo
mundo actual.
MADUREZ. Significa soportar la presión, gobernar en estrés y

los reveses y, cuando esos maravillosos momentos se presentan,
disfrutar del éxito con dosis iguales de alegría y humildad. Las
personas maduras respetan las emociones ajenas. Si sienten
seguras, pero no son arrogantes.
CONTRATAR Y PROMOCIONAR A LOS QUE CREAN EN EL
CAMBIO Y A LOS QUE ESTEN DISPUESTOS A
ASUMIRLO.
“Según mis estimaciones, los verdaderos agentes del cambio

suman menos del 10 % de todos los profesionales del sector
empresarial. Ellos son los que creen en el cambio y lo defienden,
saben cómo conseguirlo y adoran cada segundo del proceso”.
Una mayoría significativa (alrededor del 70 al 80%) quizá no

lidere el cambio, pero una vez se le convence de que éste es
necesario, se muestra dispuesto a asumirlo.
4. LAS CUATRO “E” Y LA “P”
ENERGIA POSITIVA: Capacidad de ponerse en marcha,

crecerse con la acción y disfrutar los cambios. Las personas con
ENERGIA positiva suelen ser extrovertidas y optimistas.
Conversan y hacen amigos con facilidad; empiezan el día con
entusiasmo, suelen acabarlo igual y por lo general, no se cansan
en medio.
ENERGIZAR A OTROS: Personas que inspiran a su equipo para

emprender lo imposible y disfrutar muchísimo del proceso. Para
lograr motivar a los demás hay que poseer un profundo
conocimiento del negocio y notables dotes de persuasión.
LAS CUATRO “E” Y LA “P”
ENTEREZA: Tener el valor de tomar decisiones en su momento

complejas. No obstante, las personas eficaces saben cuándo
deben dejar de evaluar y tomar una decisión difícil aunque no
posean toda la información.
EJECUTAR: Capacidad de hacer el trabajo. Ser capaz de

ejecutar es una habilidad especial y concreta: Saber cómo llevar
las decisiones a la práctica e impulsarlas hasta su conclusión a
través de resistencias, caos u obstáculos inesperados.
LAS CUATRO “E” Y LA “P”
PASION: Me refiero a tener un entusiasmo profundo,

auténtico y sentido por el trabajo. A las personas con
pasión les importa sinceramente el éxito de sus colegas,
empleados y amigos.
MENSAJE DE REFLEXION
LAS EMPRESAS TE CONTRATAN POR LO QUE

SABES, TE PAGAN POR LO QUE HACES Y TE
DESPIDEN POR LO QUE ERES.
HACER
TENER TENER
SER HACER
SER
UN EJEMPLO DEL QUIÉN PARA UN CARGO
Los resultados de GM fueron

especialmente llamativos
En Norteamérica, que en los últimos
años se había convertido en el principal
lastre de GM por sus abultadas
pérdidas, el fabricante ganó 5.748
millones de dólares tras la profunda
reestructuración de sus instalaciones y
plantilla acometida en 2009.
DANIEL F AKERSON-CEO GM
OFICIAL NAVAL CON LICENCIATURA EN CIENCIAS Y

LICENCIADO EN ECONOMIA- OFICIAL DE LA NAVAL Y
POSTERIORMENTE SE INCORPORÓ AL SECTOR
EMPRESARIAL.
146
Google
• 1. "Tell me about two suggestions you have made to your supervisor in the past
year. How did you come up with the ideas? What happened? How do you feel
about the way things went?" (For creative thinking) - Cuentame de 2
sugerencias que le hayas hecho a tu supervisor en los ultimos 2 años y como
llegaste a estas ideas? Que paso despues de las ideas? Como te sientes del
resultado?
• 2. "In the past, how have you obtained and incorporated customer feedback into
your organization's planning and service standards? Give specific examples."
(For customer service) – En el pasado, como incorporaste los comentarios de los
clientes dentro de la organizacion y planeamiento del servicio al cliente? Danos
ejemplos.
• 3. "Describe a situation where you were responsible for getting others to make a
change. What role did you play and what actions did you take? What was the
outcome? If you had to do it again, would you do anything differently?" (For
adaptability) – Describenos una situación de donde fuiste responsable que otros
miembros de tu equipo cambiaran respecto a la organización? Cual fue tu
posición y que acciones tomaste? Como resulto todo? Si tuvieras que hacerlo de
Nuevo lo hiciste diferente?
• 4. "How does the work you are currently doing affect your organization's ability
to meet its mission and goals? Do you think your work is important? If yes, why?
If no, why not?" (For systems thinking) – Como afecta el trabajo que haces
actualmente en la habilidad de la organizacion en cumplir sus resultados? Tu
crees que tu trabajo es importante? Si, porque? No, porque no?
EMPRESAS QUE SOBRESALEN
• Jim Collins
• Coautor de Empresas que perduran
Este libro presenta de una manera amena y plagada
de ejemplos una investigación realizada entre 11
empresas que son consideradas sobresalientes.
Una empresa sobresaliente es aquella que tiene un
crecimiento y un rendimiento por dólar invertido
de varias veces el mercado en un período de
tiempo (estimado en 15 años desde el punto de
transición)
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
EMPRESAS SOBRESALIENTES VS. EMPRESAS DE
COMPARACIÓN DIRECTA
Abbott Uphohn Productos médicos

Circuit City Silo Especialidades al detalle
Fannie Mae Great Western Ahorro y vivienda
Gillette Warner Lambert Cosméticos
Kimberly Clark Scott Paper Productos del hogar
Kroger A&P Cadena de alimentoa al detalle
Nucor Bethlehem Steel Acero
Philips Morris R.J.Reynolds Tabaco
Pitney Bowes Addresograph Sistemas de computador
Walgreens Eckerd Droguerías minoristas
Wells Fargo Bank of America Banca regional
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
LO BUENO VS. LO SOBRESALIENTE
CREACIÓN
Liderazgo Afrontar
discreto, los
callado, Primero quién... hechos Concepto Cultura de Aceleredores
reservado Después qué desnudos de erizo disciplina de tecnología
PERSONAL PENSAMIENTO ACCIÓN
DISCIPLINADO DISCIPLINADO DISCIPLINADA
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
LO BUENO ES ENEMIGO DE LO SOBRESALIENTE
• Los líderes de las compañías que sobresalen son más como Lincoln o Sócrates
que como Patton ó César.
• El viejo dicho de que “la gente es su activo más importante” resulta
eaquivocado. No todos son activos importantes; lo son únicamente los capaces.
• Para cser una compañía que sobresale hay que mantener la fe inquebrantable de
que uno puede prevalecer hasta el final por grandes que sean las dificultades , y
al mismo tiempo tener la disciplina para afrontar los hechos mas brutales de la
realidad corriente.
• Para pasar de buenas a grandes es necesario trascender la competencia.
• Los que encabezan las revoluciones, programas de cambio dramático y
reestructuraciones penosas casi con seguridad no darán el salto de lo buenos a
lo sobresaliente, El proceso semeja al empujar infatigable de una pesada rueda
volante en una direccion, vuelta a vuelta, acumulando impulso hasta el punto
de avance definitivo y más allá.
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
DE LO BUENO A LO SOBRESALIENTE
“Es cierto que el mundo está cambiando y así

continuará.Pero eso no significa que tengamos que
suspender la busca de principios eternos.
.....Sí, las aplicaciones específicas cambiarán (la
ingeniería) pero las leyes inmutables del
comportamiento humano organizacional (la física)
perdurará.
....Que lo bueno sea enemigo de lo sobresaliente
no es sólo un problema de los negocios. Es un
problema humano.”
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
JERARQUÍA DEL NIVEL 5
NIVEL 5 : EJECUTIVO DE NIVEL 5

Construye grandeza durable mediante una paradójica combinación de
humildad personal y voluntad profesional
NIVEL 4 : LÍDER EFICIENTE
Cristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una visión clara y
obligante y fomenta las más altas normas de rendimiento.
NIVEL 3 : GERENTE COMPETENTE
Organiza al personal y los recursos en una búsqueda eficiente de
objetivos predeterminados
NIVEL 2 : MIEMBRO DE UN EQUIPO QUE HACE UN APORTE
Individuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar los objetivos
del gripo y trabaja eficientemente en grupo.
NIVEL 1: INDIVIDUO DE GRAN CAPACIDAD
Hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimiento,
destrezas y buenos hábitos de trabajo
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
AMBICIÓN PARA LA COMPAÑÍA: FORMAR
SUCESORES PARA EL ÉXITO
• El punto clave es generar una compañía grande que pueda

seguir siendo grande con un nuevo líder.
• Los líderes inteligentes con un ego de proporciones colosales
contribuyen a la posterior decaída, desaparición y / ó continua
mediocridad de la compañía.
• El liderazgo de nivel 5 no es simplemente una cuestión de
humildad y modestia. Es igualmente una cuestión de firme y
casi estoica voluntad de hacer lo que sea necesario con tal de
formar una gran compañía.
• En la investigación diez de los once ejecutivos de las compañías
sobresalientes provenían de dentro de la misma.
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
DOS ASPECTOS DEL LÍDER DE NIVEL 5
VOLUNTAD PROFESIONAL HUMILDAD PERSONAL

• Produce excelentes resultados lo • Muestra gran modestia, rechaza la
cual es claro catalizador en la adulacion publica , nunca se jacta
transicion de buena a sobresaliente
• Muestra una resolucion terminante • Actúa fríamente y confía para
de hacer lo necesario por lograr los motivar, en normas que inspiren, no
mejores resultados a largo plazo en el carisma
• Fija la norma de crear solamente • Canaliza la ambición hacia la
una gran compañía duradera compañía, no hacia sí mismo. Escoge
un sucesor para lograr aún mas éxito
en la siguiente generación
• Al momento de asignar las • Al momento de asignar el mérito de
responsabilidades sobre los malos la compañía mira por la ventana, le
resultados, mira al espejo y no hacia asigna el éxito a los otros, a factores
fuera, ni factores externos, ni mala externos y a la buena suerte
suerte
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
PRIMERO QUIÉN, DESPUÉS QUÉ
• El punto de partida para que una empresa buena se

convierta en sobresaliente es sacar a las persona
incompetentes y reemplazarlas por gente muy competente y
capacitada (esto facilita la adaptación a un mundo
cambiante) y sólo entonces se puede empezar a pensar
hacia dónde debe ir la compañía
• El “quién” precede a la vision, a la estrategia, a la táctica, a
la estructura de la organización y a la tecnología.
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
• Si bien no se hallaron patrones en lo que respecta a los

sistemas de remuneración, las empresas sobresalientes
pensaron mucho en esto y concluyeron que una vez que se
ha estructurado algo razonable, la compensación de los
ejecutivos deja de ser una variable distintiva en el paso de
una organización de buena a sobresaliente. Los ejecutivos
competentes tienen un código genético y moral que no les
permite contentarse con menos que una gran compañía y
eso no se modifica con una suma de compensación.
• El propósito de un sistema de compensaciones no debe ser
obtener una conducta acertada de individuos incompetentes
sino llevar al autobús individuos competentes y conservarlos
allí.
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
• Nucor rechazo el viejo dicho de que la gente es el mejor

activo de la compañía. No toda la gente lo es; sólo los mas
aptos son su mejor activo.
• Las compañías sobresalientes le conceden más peso a los
atributos del carácter tales como ética del trabajo, talento
básico, dedicación a cumplir compromisos y valores, ya que
estas dimensiones son innatas. Los conocimientos y
destrezas en cambio pueden enseñarse y aprenderse
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
CULTURA RIGUROSA VS. CULTURA DESPIADADA
• Despiadado significa recortar sin

miramientos , sobre todo en tiempos
difíciles, o despedir empleados sin ninguna
consideración.
• Riguroso significa aplicar normas exigentes
todo el tiempo y en todos los niveles,
especialmente en la alta gerencia. Los
mejores no tienen que preocuparse por su
empleo y pueden concentrarse plenamente
en su trabajo
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
CÓMO SER RIGUROSOS
I. Cuando se tenga duda, no

contratar, seguir buscando.
II. Cuando se necesite hacer un

cambio de personas , actuar.
III. Dedicar a los mejores las grandes

oportunidades, no a los grandes
problemas.
Empresas que
sobresalen
LEY DE PACKARD
Ninguna compañía puede aumentar sus

ingresos más rápidamente que su
aptitud para conseguir suficiente
personal idóneo y volverse una gran
compañía si la velocidad de aumento
de los ingresos supera
constantemente su aumento de
personal, nunca podrá ser una gran
empresa.
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
UNA GRAN COMPAÑÍA, UNA GRAN VIDA
• El vínculo más estrecho entre una gran compañía

y una gran vida es la adhesión a la idea de
“primero quien”.
• Trabajamos gran parte del día, si ese tiempo lo
pasamos con personas a quienes amamos y
respetamos, que queremos tener en el autobús y
que jamás nos causaran decepción, casi con
seguridad tendremos una gran vida, adonde quiera
que se dirija el autobús.
• Era claro que las personas de las compañías
sobresalientes a quienes se entrevistó amaban lo
que hacían, en gran parte porque amaban a las
personas con quienes lo hacían.
Empresas que
sobresalen
EL CONCEPTO DEL ERIZO: LA SENCILLEZ EN TRES
CÍRCULOS
• Pasar de lo bueno a lo sobresaliente requiere una honda

comprensión de tres círculos intersecantes que se traducen
en un concepto sencillo y diáfano ( el concepto del erizo )
El concepto del Que lo apasiona

erizo Profundamente
GRANDES
METAS En que puede Que mueve
AUDACES uno ser el su motor económico
mejor del mundo
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
CÍRCULOS
• La clave esta en entender en qué puede ser su organización

la mejor del mundo y en qué no – y no en que quiere ser la
mejor del mundo. El concepto del erizo no es una meta ni
una estrategia o intención: es una comprensión.
• Si uno no puede ser el mejor del mundo en su negocio
básico, ese negocio no puede ser base de su concepto de
erizo.
• Ser los mejores del mundo es un standard mucho más rígido
que una capacidad básica. Uno puede ser muy capaz y sin
embargo carecer de la capacidad para ser el mejor del
mundo en ese ramo. Por el contrario, puede haber
actividades en que podría llegar a ser el mejor del mundo
pero para las cuales no es capaz en la actualidad.
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
CÍRCULOS
• Para percibir las fuerzas motrices de su motor económico

hay que buscar el denominador ( utilidad por “x” o en el
caso del sector social, flujo de fondos por “x” ) que tenga
mayor impacto
• Las compañías que pasan de buenas a sobresalientes fijan
sus metas y estrategias con base en el entendimiento; las
compañías de comparación las fijan basándose en la
jactancia.
• Obtener un concepto de erizo es un proceso iterativo. El
Consejo puede ser un medio útil.
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
UNA CULTURA DE DISCIPLINA
Matriz de la disciplina creativa de las compañías sobresaliente
Alta
Organización Gran
jerárquica organización
Cultura de
Disciplina
Organización Compañía
burocrática principiante
Baja
Baja Ética del Alta

empresariado
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
Creación.......
Personal Pensamiento Acción

Disciplinado Disciplinado Disciplinada
• Los grandes resultados sostenidos dependen de crear una

cultura llena de individuos auto disciplinados que
emprendan acción disciplinada con fanática adhesión a los
tres círculos
• Las culturas burocráticas surgen para compensar la
incompetencia y falta de disciplina que provienen de tener
en el autobus gente incompetente. Si se tiene en el autobus
gente idónea y se saca a los incapaces, no se necesita esa
burocracia.
• Una cultura de disciplina envuelve dualidad. Por una parte
requiere gente que adhiera a un sistema coherente, pero por
otra parte confiere libertad y responsabilidad al personal
dentro del marco de ese sistema
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
• Una cultura disciplinada implica no solo acción sino también tener

gente disciplinada, de pensamiento disciplinado, que luego emprenda
acción disciplinada
• Las compañías sobresalientes parecen aburridas, vistas desde afuera;

pero examinándolas más de cerca se ve que están llenas de gente que
actúa con extrema diligencia e intensidad. (Que lava su requesón, es
decir que hace con convicción hasta las cosas mas pequeñas en los del
gran objetivo)
• No confundir una cultura de disciplina con un tirano que disciplina. La

una es funcional y la otra es disfuncional. Los directores ejecutivos
salvadores que por sola fuerza de su personalidad imponen disciplina,
por lo general no producen resultados duraderos
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
• La forma mas importante de disciplina para obtener

resultados duraderos es la fanática adhesión al concepto de
erizo y la voluntad para desechar oportunidades que no
caigan dentro de los tres círculos
• Cuanto mayor es la disciplina de una compañía para
permanecer dentro de los tres círculos tantas mas serán sus
oportunidades de crecimiento y contribución
• El propósito de presupuestar no es decidir cuánto asignar a
cada actividad sino decidir que actividades se ajustan al
concepto del erizo y se deben financiar y cuales de deben
eliminar.
• Una lista de cosas para dejar de hacer es mas importante
que una lista de las cosas que se deben hacer.
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
ACELERADORES DE TECNOLOGÍA
• Las organizaciones sobresalientes de nuestro estudio piensan de manera

distinta que las mediocres sobre el cambio tecnológico.
• Evitan las tecnologías que son pura moda pasajera y en cambio son
pioneras en la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas.
• El interrogante clave sobre cualquier tecnología es ¿encaja
directamente con su concepto e erizo? Si es así uno tiene que ser
pionero en su aplicación; si no, debe contentarse con la paridad o
desecharla del todo
• Las compañías sobresalientes usan la tecnología como aceleradora del
impulso, no como su creadora. Ninguna de ellas empezó su
transformación como pionera de una tecnología nueva, pero todas
fueron pioneras en su aplicación una vez que vieron como encajaba con
sus tres círculos y después de haber empezado a obtener resultados
definitivos
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
• Si se hubieran entregado sin costo alguno exactamente las mismas

tecnologías utilizadas exitosamente por las compañías sobresalientes
, a las compañías de comparación , no se hubieran obtenido siquiera
resultados parecidos.
• Como reaccione una compañía al cambio tecnológico es un buen
indicio de su impulso interior hacia lo grande: las compañías
sobresalientes responden con reflexión y creatividad, movidas por el
deseo de realizar su potencial y obtener resultados; las mediocres se
desorientan por el temor de quedarse atrás.
• Es claro que una empresa no se puede quedar atrás y esperar ser
grande pero la tecnología en si no es nunca una causa primaria ni de
la grandeza ni de la decadencia
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
• En 84 entrevistas con líderes de las compañías que

pasaron de buenas a sobresalientes, 80% de ellos
ni siquiera mencionó la tecnología como uno de
los factores principales de su transformación. Esto
es cierto aun en compañías que son famosas por
su aplicación novedosa de tecnología, como Nucor
• GATEAR, ANDAR, CORRER puede ser un método
muy eficaz, aun en tiempos de rápido y radical
cambio tecnológico
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
EL VOLANTE Y EL CICLO FATAL
Todos cierran filas

entusiasmadas
por los resultados Acumulación de
resultados
visibles
El volante cobra
impulso
Pasos de avance
consecuentes con
el concepto del
erizo Empresas que
sobresalen
Jim Collins
• Las transformaciones de buenas a sobresalientes les parecen

dramáticas o revolucionarias a los que ven las cosas desde
afuera, pero los que están adentro las viven como un
proceso orgánico acumulativo. La confusión de los resultados
finales (dramáticos) con el proceso (orgánico acumulativo)
trastorna nuestra percepción de lo que realmente funciona a
largo plazo
• Por dramático que sea el resultado final, las
transformaciones nunca se realizan de un solo golpe. No ha
habido en ningún caso una acción definitoria, ni gran
programa, ni genial innovación, ni golpe único de suerte ni
momento milagroso
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
• Las transformaciones sostenibles siguen un patrón previsible de

preparación y transición. Lo mismo que para empujar un gigantesco y
pesado volante, se requiere mucho esfuerzo para hacer que las cosas
empiecen a moverse , pero empujando con perseverancia en una
misma dirección durante largo tiempo, el volante va cobrando
impulso hasta que llega al punto decisivo.
• Las compañías de comparación siguieron el ciclo fatal. En vez de
acumular impulso trataron de saltarse la creación y pasar
inmediatamente a los avances decisivos. No pudiendo obtenerlos,
pasan de una cosa a otra sin seguir una dirección fija.
• Las compañías de comparación muchas veces tratan de lograr avances
decisivos mediante grandes adquisiciones. Las compañías
sobresalientes hicieron adquisiciones una vez que alcanzaron
resultados definitivos para acelerar el impulso de un volante que ya
estaba en veloz rotación
Empresas que
sobresalen
Jim Collins
NESTLÉ: CASO PRÁCTICO
• Modelo de competencias
• Cada división tiene su mapa de
competencias.
• Veamos el siguiente enlace:
3. PLANIFICACION Y DESARROLLO DE CARRERA
ENTRENAMIENTO Y
DESARROLLO DEL
PERSONAL
FINALIDAD DEL DESARROLLO DEL TALENTO
HUMANO (DTH)
“Los programas de desarrollo del

talento humano (DTH), ayudan a
asegurar que la organización tenga el
personal con las capacidades y los
conocimientos que ésta necesita para
alcanzar los objetivos estratégicos”.
(Armstrong, M. 1991.Pág.199)
OBJETIVOS DEL MODELO
✓ Alinear los comportamientos de los colaboradores con las estrategias del área
y la organización.
✓ Identificar y ayudar a fomentar los conocimientos, las habilidades y los
comportamientos relacionados con los factores críticos de éxito en el puesto
de trabajo.
✓ Definir el Plan de Desarrollo para cada colaborador.
✓ Elevar el nivel de destrezas y habilidades de todos los colaboradores.
✓ Reforzar los valores importantes y apoyar el logro de los objetivos del
negocio.
✓ Facilitar la comunicación en las expectativas de comportamiento de los
colaboradores a través de los indicadores conductuales que así los describan.
✓ Afianzar un clima organizacional que favorezca el cambio y la innovación, en
una cultura orientada al aprendizaje.
USOS DE LOS RESULTADOS
LOS RESULTADOS SE USAN PARA:
Desarrollo individual:
✓ Identificar áreas de desarrollo

✓ Estimular deseos de desarrollo
Desarrollo del equipo:
✓ Identificar competencias del equipo

✓ Generar cambios en el equipo
Desarrollo de la organización
✓ Estimular cambios en las prácticas de gestión

✓ Desarrollar competencias organizacionales
BASES- INSUMOS PARA ARMAR EL PLAN DE
DESARROLLO
• Plan estratégico organizacional.

• Resultados del proceso de evaluación
de desempeño.
• Resultados de proceso de selección.
(Confrontar perfil versus resultados)
• Proceso de inducción específico para
el cargo.
CAMPOS DE ACCIÓN
• Entrenamiento
Su objetivo es cerrar la brecha entre lo
que el empleado está en capacidad de
hacer frente a lo que puede llegar a
hacer.
Su propósito es aumentar la
productividad en el menor tiempo
posible o preparar al personal para lo
que viene a futuro.
CAMPOS DE ACCIÓN
• Desarrollo
Potencializar las competencias a través de
la experiencia.
Un propósito: Mejorar el desempeño
actual y preparar para mayores retos.
Atiende los planes de sucesión y

desarrollo de carrera.
BENEFICIOS RESULTANTES DEL DESARROLLO
• Genera nuevas capacidades en la

organización.
• Incremento de la productividad.
• Adaptación del personal nuevo.
• Sentido de pertenencia con la
organización.
• Mejor talento humano, mejor
organización.
REQUERIMIENTOS: ¿QUÉ DEBEMOS CONSIDERAR
PARA ARMAR EL PLAN DE DESARROLLO?
• Entender cómo aprenden los grupos de

empleados.
• Saber cómo inventariar las carencias.
• Planear el DTH. (Partner)
• Saber determinar la evaluación del
impacto del DTH.
• Monitorear permanentemente.
• Mantener los buenos resultados.
(Cultura)
¿CÓMO APRENDE LA GENTE? CONDICIONES
• Empleado debe estar motivado.

• Garantizar la satisfacción con el
aprendizaje.
• Claridad de objetivo: Para dónde vamos
• Involucramiento del empleado. Activo.
• Los métodos de aprendizaje deben estar
acorde con las competencias.
• Reforzar y reconocer el cambio de
conducta.
ENTRENAMIENTO SISTEMÁTICO
• Identificar y analizar necesidades de

DTH.
• Definir los objetivos DTH.
• Preparar planes acorde con los
objetivos.
• Ejecución.
• Monitorear y analizar los resultados.
• Retroalimentar los resultados de la
evaluación.
BANCO DE TALENTOS
• Justificación
• Objetivos
• Mediciones
• Beneficios
• Retorno
CÓMO SE CONSTRUYE UN PLAN DE DESARROLLO
DEL TALENTO HUMANO
Seguimiento a
la gestión
Identificación
de Alto
potencial Armar planes de
Desarrollo
Informes de Banco de
Brechas talentos
Planes de
Evaluación 360°
sucesión
Levantamiento
Evaluación de
De perfiles
Colaboradores Escuelas
Basados en
Frente al perfil
competencias
OBJETIVOS
► Entender los conceptos clave para desarrollar un plan de

identificación y desarrollo para el talento crítico de la organización.
► Formar a los estudiantes en el proceso de gestión de

talento y sucesión desarrollando las capacidades básicas para
implementarlo en trabajos de campo o en sus organizaciones.
► Co-Construir conocimiento a partir del intercambio de experiencias con

colegas y el profesor.
¿QUÉ ES GESTIÓN DEL TALENTO?
Es una estrategia proactiva diseñada para proteger a la

organización de la fuga de talento, identificar y desarrollar los
recursos de talento necesarios para alcanzar los objetivos de
negocio. Es, Construir y mantener, una sólida base de talento
humano.
Una estrategia de gestión del talento está diseñada para retener

empleados con alto desempeño y alto potencial mediante el
desarrollo de manera activa de competencias y opciones en su plan
carrera.
LAS PRINCIPALES CAUSAS DE LA
PÉRDIDA DE TALENTO
¿QUÉ ELEMENTOS DEBE INCLUIR UNA POLÍTICA
DE TALENTO?
• Alcance.
• Evaluaciones y valoraciones.
• Definiciones para: Altos potenciales, expertos claves y Sucesores.
• Sesiones de revisión de talento.
• Selección interna y movilidad.
• Rol del líder.
• Gestión del desempeño.
• Estrategias de desarrollo diferenciadas.
• Compensación y beneficios.
• Comunicación y notificación.
IDENTIFICACIÓN DE VALORACIONES DE
TALENTO Y HERRAMIENTAS DE PREPARACIÓN
• Hacer evaluaciones 360 utilizando sus competencias de liderazgo.

• Valoraciones externas de liderazgo.
• Discusiones de carrera con los colaboradores.
• Resultados valoraciones de desempeño.
• Información evaluación 360.
FICHA DE TALENTO
IDENTIFICACIÓN DE SUCESORES
DESARROLLO DE PERSONAL
CÓMO MEDIR LA FORMACION

Y EL DESARROLLO
EL DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS CAMBIA DE
CAMPO
• Desarrollo desde el puesto de trabajo

o de la organización.
• Desarrollo desde el punto de vista del
empleado.
¿Para qué prepara usted a la gente?
“Veo mucha formación profesional y de gestión que tiene lugar en un vacío

parcial. Una gran parte de ella está impulsada por el programa, en vez de
estar impulsada por los objetivos” (Jac-Fit-Enz. Cómo medir la gestión del
Recurso Humano. Pág. 283)
CAPACITACIÓN: ¿GASTO O INVERSIÓN?
• ¿Cuál es el presupuesto para

capacitación y/o Desarrollo de
personal?
• ¿Cuál es el rendimiento de este dinero?
Para hablar de Desarrollo se requiere de

evidencias. Retorno.
RECURSOS EXISTENTES
• Escuelas virtuales
• Intranet
• Cartillas de entrenamiento
• Videos
• Planes de formación basados en pensum
• Formador de formadores
• Formadores por cargos críticos: Front office.
Si nos fijamos en el punto de vista del cliente y de la competencia

encontraremos muchos lugares en lo que podemos aplicar formación, asesoramiento
o experiencia en el trabajo. La organización gana ventaja competitiva.
(Jac-Fit-Enz-Cómo medir la Gestión de los recursos humanos)
INDICADORES ATADOS AL DESARROLLO DE
PERSONAL
• Promoción de personal: #de empleados

promocionados/Total de vacantes.
• Rotación de personal: Sumatoria por causales.
(#De personas entrenadas x mes)
• Inversión en tiempo:# de horas de formación por
empleados.
• Costo por colocación: Inversión en procesos de
inducción específica.
• Educación versus formación. Qué % lo son en su
empresa?
No podemos afirmar que hemos hecho a alguien competente en algo
si solo hemos presentado conceptos. (Jac-Fit-Enz. Cómo medir la gestión
de recursos humanos.- Pág.291)
PLANEACIÓN DE LA FORMACIÓN
• Lo que usted quiere que el alumno

pueda hacer.
• En qué condiciones quiere que el
alumno pueda hacerlo.
• Qué tal debe hacerse.
Antes de preparar la instrucción, antes de seleccionar procedimientos, la

Materia o el texto, es importante poder exponer claramente cuáles son los
Resultados precisos que pretende de esa formación. (R.F. Mager,1975)
LA PLANEACIÓN FRENTE A LA MEDICIÓN
• Costo, cambio e impacto.

• Costo: Gasto por formación.
• Cambio: Ganancia en aptitud o
conocimientos o cambio positivo en
actitud.
• Impacto: Resultados o rendimientos
mensurables en términos monetarios.
INDICADORES ATADOS AL COSTO
• Inversión en formación por empleado: (Gastos

directos + indirectos)/total empleados formados.
• Costo por hora de formación. (Nos permite tener un
estándar para comparar los programas de
formación)
1. Inversión en formación por Cecos.
2. Toma de decisiones: Internos cerrados o abiertos
al público.
• Costos de formación por etapas (Diagnóstico,
diseño, desarrollo, implementación, evaluación,
seguimiento)
INDICADORES ATADOS AL CAMBIO
Se sugiere tener un status antes y después de la

formación para hacer comparativos.
• Cambio en los conocimiento: Evaluación
final/Evaluación inicial.
• Cambio de actitud. (Comportamientos visibles)
• Cambio de la actuación. (Evaluaciones de
desempeño)
INDICADORES ATADOS AL IMPACTO
• %De devoluciones
• % De pérdidas
• % De PQR (#Reclamos/total de facturas
despachadas)
• Unidades de producción: #UP Después de la
formación/#UP antes.
• Productividad por empleado.
Establezca con los formadores acuerdos de impacto.

MBA Barranquilla-Abril de 2021: Modulo: Gerencia Del Talento Humano

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

MBA Barranquilla-Abril de 2021: Modulo: Gerencia Del Talento Humano

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

MODULO: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

Profesor: Reinaldo Gómez Pérez- Magister en Asesoría Familiar y

• Generar en el maestrante una visión amplia del contexto competitivo

• Uno de los aspectos más importantes para la competitividad de

• Lo anterior implica: Seleccionar personal competente, gestionar

RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIÓN

INVENTARIO DE PERSONAL EVALUACION DEL POTENCIAL

PLANES DE COMUNICACIÓN FORMACION

SISTEMAS DE REMUNERACION E EVALUACION DE DESEMPEÑO

• Elementos esenciales del capital humano

• ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Aprendizaje Organizacional: Modelo de Acción

Los organizaciones actúan sobre sus creencias: si no hay rompimientos

Aprendizaje y razonamiento productivo:

La habilidad para conseguir retornos superiores sobre la inversión, y

¿En qué Industrias competir ? Y ¿Cómo ganar en ellas ?

No existe una buena estrategia corporativa que no dialogue con las

“Es un conjunto consistente de escogencias (ni

El objetivo de la estrategia competitiva es contestar a las preguntas:

• ¿Cómo ganar en la industria en la que compito?

• ¿Cuáles son las escogencias en cascada que debemos realizar

• ¿Cuál es la propuesta de valor para ganar la preferencia de

Estrategia Competitiva es la búsqueda de una

Material suministrador por Breakthrough. Bogotá.2011

“La forma en que una empresa crea valor a

• Define claramente en donde jugar y como ganar

Si los vértices del pentágono no se alinean, la estrategia quedará como un

Fuente: Proceso estratégico Organización Jamar. 2011

• Reclutamiento jóvenes de alto potencial amantes del riesgo

• Reclutamiento y selección de personal competente

• Concentración en el gasto de personal

• Negocios para el hogar. Desarrollo nuevas

“El CEO no está a cargo de la compañía; los valores lo

La Ética_de_marca© constituye el fundamento de todas las acciones de

La Ética_de_marca© es entonces guía y filtro de las decisiones que el equipo

the Table el pasado

Caterpillar: Confidential Green

RELIABILITY + ALLIANCE = RELIANZ

“Al final del día,ellosbienestar

“ SE IMPECABLE CON TUS PALABRAS: Habla con integridad. Di solamente lo que

“ No hay éxito sin confianza. La palabrauno

“ Aceptar nuestra vulnerabilidad en lugar de tratar de ocultarla es

NOS AYUDAMOS UNOS A

Caterpillar: Confidential Green

¿QUÉ ES UN MODELO DE COMPETENCIAS?

• El modelo de Competencias consiste en la

Las Competencias se basan en modelos Se define a las competencias,

Se centra en las personas con desempeño superior

Se orienta hacia aquellos trabajadores que hacen bien su labor y que

En este tipo de análisis las competencias claves tienen una decisiva

• Escuela funcionalista de sociología

• Administración británica por adaptar los sistemas de

• Empresa: Sistemas sociales abiertos en constante interacción

• La empresa: Es un sistema que integra diferentes subsistemas

Conjunto de conocimientos y cualidades

“Conjunto de actitudes, conocimientos y destrezas

• La característica principal de este modelo es que, además de

(Becerra y Campos.(2012) El enfoque por competencias y sus aportes en la gestión de recursos

SON AQUELLAS QUE DEBEN POSEER TODOS

Las competencias organizacionales se definen con base en lo que el

Los accionistas definen una cultura y de allí se extraen competencias.

Se definen como las habilidades, actitudes y aptitudes que

Criterios para la Identificación de High Potentials