Circulos de calidad y motivación del personal.

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Dado nuestra experiencia en Círculos de Calidad (10 años y el 25% de los trabajadores en
CC)  creo que ese ambiente laboral que comentas no es el más adecuado para implantar
CC.
Los Círculos NO SON para arreglar problemas de relaciones laborales, problemas
organizacionales.
Es más requieren de un equilibrio y estabilidad de otra manera no funcionaran como
deben , quizás si pero por cuanto tiempo.
De lo que hemos aprendido ellos están para solucionar problemas de calidad, seguridad y
productividad en su área de trabajo.
Si hay desconfianza, recelos etc no funcionan
No le  pidamos cosas a los Círculos de Calidad para la cual no han sido creados...... y
después nos preguntamos ¿porqué fallan?

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Los círculos de calidad han cosechado tanto éxitos como fracasos; parece que lo
determinante de ese éxito o fracaso ha sido el tipo de cultura empresarial donde se han
intentato implantar. Si se trata de una cultura abierta y participativa, los círculos no han
sido otra cosa que una vía para formalizar sugerencias de mejora y, como tales, han salido
bien. Si se trata de una cultura cerrada, además de los recelos de los posibles participantes,
los mandos intermedios se han sentido amenazados y los círculos no han funcionado.
Llevado esto al extremo, implicaría que los círculos funcionan donde no son necesarios -
porque las sugerencias de mejora encuentran un camino gracias a una cultura abierta- y que
no funcionan donde serían necesarios porque no existe una canalización adecuada.

Dicho en términos menos extremos, los círculos de calidad pueden ser una forma de
mejorar algo que ya está funcionando bien (en términos de participación) pero es difícil que
puedan resultar una herramienta revolucionaria para darle la vuelta a una situación
deteriorada.
Si realmente buscas cambiar una cultura, eso significa tiempo, esfuerzo y vigilancia
constante; si no dispones de ese tiempo y necesitas resultados rápidos, a la vez que vas
trabajando en ese cambio de cultura, te sugiero que juegues con los incentivos. Una vez que
definas un conjunto de procesos fundamentales en tu empresa, que por definición abarquen
a varias unidades, puedes establecer incentivos por el proceso global (por ejemplo, tiempos,
calidades para su realización u objetivos en términos de reclamaciones de clientes o tiempo
de respuesta a las mismas; las posibilidades son múltiples y es cosa de echarle creatividad) .
De esta forma, si alguien no hace su trabajo, ninguno de los implicados recibe el incentivo
por lo que es una forma bastante poderosa de forzar al trabajo en equipo ya que si alguien
tiene problemas intentarán ayudarle porque no es SU objetivo sino el objetivo de TODOS.

Si a pesar de todo, alguno persiste en una actitud no colaboradora, serán sus propios
colegas los que traten de solucionar el asunto o, en su caso, le pedirán a la Dirección que
intervenga sin que ésta tenga que hacerlo por iniciativa propia y, posiblemente, en contra de
la opinión de algunos.
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No es fácil resumir las etapas que hemos seguido en la empresa donde trabajo para
implantar los círculos de calidad y sobre todo para que funcionen y den resultados
prácticos. De todas formas, lo voy a intentar:

*       Se requiere un trabajo previo de elección del sistema de calidad y las herramientas a
aplicar. Nosotros tenemos un programa propio, elaborado a base de:

*       El modelo europeo de calidad total, EFQM

*       El sistema ISO 9000
*       Herramientas varias, basicamente:

*       5S y técnicas de mantenimiento predictivo

*       Técnicas de gestión de procesos (Análisis y descripción de procesos,
Identificación de fallos y/o dificultades, Análisis de causa raiz,
Procedimientos a prueba de errores - POKA-JOKE)
*       Técnicas de simplificación y estandarización de procesos.
*       Técnicas de certificación de procesos (Basicamente consiste en
establecer etapas de medición y control en cada fase de cada proceso)

*       Además se han elaborado dos programas de formación, uno para todos
los empleados y otro para los coordinadores en las técnicas relacionadas más
arriba.
*       Se han definido los procesos clave de la compañía. Se han definido
así mismo un modelo de negocio.
*       Se han establecido parámetros de medida en cada proceso clave, que
cumplan con uno o más de los siguientes objetivos:

*       Eliminación de errores

*       Satisfacción de clientes
*       Satisfacción de empleados
*       Reduccción de coste.

*       Se han definido 4 etapas de implantación del programa completo, cada

una de ellas requiere una certificación de que se ha alcanzado el nivel
requerido. Para ello, se han definido requisitos en cada etapa, basados en
lista de chequeo y evaluaciones mensuales.

*       A partir de este trabajo previo se ha procedido de la siguiente forma:

*       Establecimiento de objetivos de implantación del programa a todos los ejecutivos, por
parte de la Dirección General.
*       Selección y nominación del 10% de la plantilla como coordinadores del programa en
cada departamento y/ centro de trabajo
*       Formación de todos los empleados en un curso básico y de los coordinadores.
*       Definición de procesos en cada departamento o centro de trabajo, evaluación de los
mismos con referencia al modelo, identificación de problemas,establecimiento de
prioridades de mejora.
*       Formación de un grupo de trabajo por cada prioridad de mejora, liderado por el
coordinador del departamento y el responsable jerárquico.
Este grupo se encarga de llevar a cabo un proyecto de mejora correspondiente, basado en
un an´lisis previo de coste-beneficio. El proyecto debe mejorar el parámetro de medida
elegido como control en un 90% en tres meses.
*       Seguimiento mensual de los proyectos de mejora
*       Evaluación mensual en cada departamento y centro de trabajo del programa.
*       Al finalizar cada proyecto, volvemos a anlizar el(los) procesos y se repite el ciclo

La situación actual es que se ha alcanzado el primer nivel de implantación.

Se han obtenido ahorros equivalentes a 160Mptas./año, por reducción de tiempos de ciclo,
eliminación de tareas innecesarias, eliminación de rechazos o de correcciones, etc.

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En nuestra empresa tenemos 10 años de experiencia con Círculos de Calidad, y ya hemos
realizado 8 convenciones en donde cada CC expone uno de sus trabajos del año (para ellos
el mejor) tenemos 17 CC con más de 300 proyectos de mejoramiento aprobados e
implementados y .....con resultados positivisimos ( los ahorros producidos con el primer
proyecto piloto permitió financiar la implementación de todo el proyecto - relatores,
consultor etc..)participan el 25% de los trabajadores, desde dirigentes sindicales hasta
Supervisores, la participación o mejor la incorporación es voluntaria.
 
 Iniciamos el proceso con las 5S ( nosotros aplicamos las 6S una más de las que se
comentan en este foro)el año 1990, y nos tomamos 2 años en implementar el sistema, y
usamos básicamente las 7 herramientas básicas y el ciclo PDCA ( ó PHVA) , para nosotros
el trabajo de los CC es una forma de trabajo, o una forma de trabajar o es parte del trabajo
cotidiano, ( no existe el discurso yo soy mecánico y además circulista ) es más en algunas
áreas está el concepto soy circulista y además mecánico, no existe retribución monetaria
sino un reconocimiento a los "tres mejores trabajos presentados en la convención"  ojo... no
es a los tres mejores CC.