UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESTUDIO DE TIEMPOS DE ATENCION AL CLIENTE EN LA

COMERCIALIZADORA INTERCYCLES, S.A., A TRAVES DE LA
APLICACIÓN DE LA TEORIA DE COLAS

ANA IVETTE HERRERA ALVARADO

Guatemala, Mayo de 2005

 UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESTUDIO DE TIEMPOS DE ATENCION AL CLIENTE

EN LA COMERCIALIZADORA INTERCYCLES, S.A., A TRAVES DE
LA APLICACIÓN DE LA TEORIA DE COLAS

Presentado al consejo de la Facultad

de Ciencias Económicas y Empresariales

Por:

ANA IVETTE HERRERA ALVARADO

Previo a conferírsele el título de:

ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

En el grado académico de:

LICENCIADA

Guatemala, Mayo de 2005

ESTUDIO DE TIEMPOS DEL PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE DE LA
COMERCIALIZADORA DE MOTOCICLETAS INTERCYCLES, S.A. A TRAVES DE LA
APLICACIÓN DE LA TEORIA DE COLAS

0
 I INTRODUCCIÓN

El presente informe académico, surge de los resultados del diagnóstico administrativo elaborado
por un grupo de estudiantes del noveno semestre de Administración de Empresas de la
Universidad Rafael Landívar, a la comercializadora de motocicletas que por motivos de
confidencialidad se le dio el nombre de Intercycles, S.A. Con base en dichos resultados se
identificó como necesario determinar la productividad de los trabajadores al atender a los clientes
por lo que la investigadora midió los tiempos reales y aplicó la teoría de colas y obtuvo
información que permitió implementar acciones de mejora.

Este estudio fue necesario pues de acuerdo a la información proporcionada por el gerente de la
comercializadora, parte del propósito fundamental de la misma es enfocarse a la satisfacción de
los clientes a través de la mejora continua; lo anterior implica, según Adame, comprender el
hecho de que no hay soluciones únicas a los problemas, sino varias, todas ellas susceptibles de
ser mejoradas.

Al concentrarse en la mejora continua, la problemática identificada en comercializadora objeto de

estudio fue el desconocimiento por parte de sus superiores de las actividades de los empleados
que podían ser mejoradas dentro del proceso de atención al cliente para reducir los tiempos de
espera, aumentar la satisfacción de los clientes, aprovechar al máximo la capacidad física e
intelectual de sus empleados e incluso reducir sus costos, manteniéndolos motivados y
comprometidos con la empresa.

1.1 Objetivos
Los objetivos que se buscaron con este estudio fueron:

• Determinar la productividad actual del equipo de trabajadores en el proceso de atención al

cliente.
• Identificar las actividades en las que puedan efectuarse mejoras.
• Proponer las acciones que se pueden implementar para mejorar el proceso de atención al
cliente.

1
1.2 Determinación del universo y la muestra

Para que la toma de tiempos realizada por la autora fuera representativa, se estableció la cantidad
de clientes que el grupo de trabajadores debía atender, a través del uso del total de facturas
emitidas por los vendedores estudiados; cada factura representa la compra de un cliente.

La información de facturación, representó el número de clientes atendidos mensualmente y fue

utilizado como el universo para la determinación de la muestra, esta fue proporcionada por el Jefe
de compras de la comercializadora de motocicletas Intercycles, S.A. y comprendió el periodo de
diciembre de 2004 a febrero de 2005:

Tabla No. 1
Universo de Clientes Estudiados

Meses Total de
Clientes
Diciembre de 2004 1,109
Enero de 2005 1098
Febrero de 2005 799
Promedio 1002
Fuente: Elaboración Propia

La población se dividió en grupos con características semejantes, en cuanto a edad, educación,

intereses, entre otros.

Para definir la muestra se utilizó el método estadístico estratificado, utilizando la fórmula de

Anderson, Sweeney y Williams (1999):

n= Npq .

2
(N-1) E /4 + pq

en donde,

2
n = Tamaño muestral = ?
N= Tamaño de la población = Promedio de facturas emitidas históricamente = 1002
E = Error muestral = 5%
p y q = probabilidad de ocurrencia, que para efectos de este estudio, fue para p = 0.50 y
q = 0.50

p, es la probabilidad de que los propietarios de motocicletas Honda estén interesados en adquirir

sus repuestos dentro de las instalaciones de la agencia zona 4; q, es la probabilidad que los
clientes no estén interesados en comprar sus repuestos dentro esta agencia y prefieran adquirirlos
en otro canal de distribución. Con su aplicación se obtuvo el siguiente cálculo:

n = 1002 (0.50) (0.50 = 250.5 = 286 clientes

2
(1002-1) 0.05 /4 + (0.50) (0.50) 0.875625

Para obtener un análisis objetivo, específico y confiable fue necesario tomar el tiempo de
atención de los vendedores a 286 clientes, que asistieron al departamento de repuestos durante el
periodo del 21 de febrero al 5 de marzo de 2005 en los horarios de 8:00 a 12:00 a.m. o en el
periodo de 1:00 a 4:30 p.m.

1.3 Alcances y limitaciones

El estudio se llevó a cabo en la Comercializadora de motocicletas Intercycles, S.A. que opera

actualmente en la ciudad de Guatemala, con la colaboración de los gerentes, jefes, vendedores,
auxiliares de bodega, cajeros y despachadores de la importadora y comercializadora
proporcionando su total disponibilidad para permitir la medición de tiempos del proceso de
atención al cliente sin que esto interfiriera con el desarrollo de sus actividades diarias así como la
provisión de la información requerida en momentos determinantes del estudio.

3
La principal limitación de esta investigación consistió en la actitud de resistencia inicial y
confusión por parte de los empleados al medirse el tiempo en que realizaban sus actividades.
Otra limitante constituyó en la ausencia de algunos de los empleados por causa de un periodo de
capacitación a los mismos, lo cual retrasó el periodo de medición de tiempos por parte de la
autora.

1.4 Procedimiento

Para llevar a cabo este estudio, se realizaron las acciones siguientes:

• Se determinó la muestra que permita conocer el número de clientes evaluados.

• Se elaboraron los formatos de toma de tiempos (anexo A) para llevar el record de los
lapsos en que incurrieron cada uno de los trabajadores para atender a los clientes en las
distintas áreas a evaluar.

• Se llevó a cabo la toma del tiempo requerido en el proceso de atención al cliente en el

departamento de repuestos.

• Se tabularon de los datos obtenidos.

• Se aplicó la teoría de colas a los mismos.

• Se analizó y concluyó con base en la información obtenida.

• Se elaboraron conclusiones y recomendaciones para mejorar la productividad de los

trabajadores estudiados.

Los recursos utilizados fueron suministros de oficina como papel y tinta, transporte, hardware y
software con los programas de office y tiempo para realizar los cálculos y análisis
correspondientes, proporcionados por el grupo consultor.

4
Por otro lado el procedimiento seguido para la medición de tiempos fue el siguiente:

• Instalación en un punto estratégico que permitiera observar todos los puntos de estudio.

• Al momento de ingreso de un cliente al área de venta de repuestos, la investigadora

procedió a tomar el tiempo en cada uno de los canales de servicio estudiados.

• Al final del periodo de toma de tiempos, se tabuló sistemáticamente a través del programa
de Excel los datos obtenidos.

Al tabular la información, se observó un orden lógico y fácil de interpretar. Los datos están
organizados de la siguiente forma:

• Tabulación por cada uno de los días en que se tomó el tiempo a los procesos de atención
al cliente.

• Se separó cada una de las áreas de estudio, que incluyen, el área de venta, de cobro de
mercadería o caja, el de entrega de mercadería y de bodega.

• Ya que el proceso de atención al cliente se inicia en el área de ventas, se dividieron por

colores los canales de servicio existentes: el azul refleja los resultados del canal de
servicio No. 1, el rojo es el No. 2 y el verde representa el canal No. 3.

La tabulación de resultados se presenta en el anexo B del presente documento, en base a lo cual

se calculó la tasa promedio de llegada de clientes (λ) y la tasa promedio de servicio de clientes
(µ), que son la base para el cálculo de la teoría de colas.

5
 II ANTECEDENTES

De acuerdo a los datos recabados para la elaboración de la práctica profesional supervisada, se

conoció que comercializadora de motocicletas Intercycles, S.A. fue fundada en la década de los
70’s como una Sociedad Anónima, con fines de lucro; Y debido a la cantidad de empleados en
nómina está catalogada como una empresa grande a nivel nacional. Se dedica a la compra y
distribución de motocicletas en toda la república a través de su red de agencias.

2.1 Industria de motocicletas en Guatemala

Con base en información obtenida en la Superintendencia de Administración Tributaria, se sabe

que la industria de motocicletas posee períodos de ventas constantes, sin embargo, existen épocas
del año en las cuales se incrementan las unidades vendidas, siendo Junio, Julio y Diciembre. Un
ejemplo claro son las motocicletas de playa de cuatro ruedas vendidas especialmente en Semana
Santa y fin de año.

De acuerdo a información de la Asociación de Importadores de Motocicletas en Guatemala, en

esta industria participan 39 marcas distribuidas por diferentes empresas.

A continuación se incluye los registros de importaciones con base al 2004; no se pudo establecer
que empresas las importan.
Tabla No. 2
Marcas de motocicletas Importadas en Guatemala
1 APRILIA 20 KYMCO - CADISA
2 ASIA HERO - VILLEDA 21 LIFANG
3 BAJAJ - MASESA 22 LML VESPA - CADISA
4 BMW 23 MOTO LANZA - SUZUKI
5 CENTURY 24 MV AUGUSTA - VILLEDA
6 CHANGAN 25 POLARIS
7 CHANIN 26 PIONEER
8 DAELIM- CADISA 27 QIANGJIANG
9 DUCATI 28 SANG YANG - VILLEDA
10 GEELY 29 SINSKI
11 GENESIS 30 SUNDIRO
12 HAOQUIN 31 SUZUKI
13 HONDA 32 TMC
14 HYOSUNG - SUZUKI 33 TRAXX - CADISA
15 KAWASAKI 34 UM
16 KINROAD 35 YAMAHA
17 KINETIC - CADISA 36 YUMBO - MASESA
18 KOREMOTO 37 ZONGSHEN
19 KTM

Fuente: Práctica Profesional Supervisada (2005)

6
Las seis empresas que se describen a continuación poseían el 91% del mercado al año 2004,
según registros de la SAT:

Gráfica No. 1
Participación del mercado de motocicletas en Guatemala
En porcentajes a diciembre 2004

OTROS
9%
YAMAHA
4%
HONDA
28%
VILLEDA
8%

CADISA
11%

MASESA
SUZUKI- 22%
18%

Fuente: SAT (2004)

En el mercado guatemalteco existen distribuidores de motocicletas fabricadas en diferentes países

entre ellos China, India, Brasil, Japón, Indonesia, Europa, USA, Taiwán y otros. A continuación
se presentan las importaciones del año 2004:

Gráfica No. 2
Importaciones de motocicletas por marca
Año 2004
SANG YANG OTRAS
5% 4%

BAJAJ
8%
HONDA
33%
YUM BO
9%

YAM AHA
9%

KYM CO SUZUKI
11% 21%

Fuente: SAT (2004)

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En la gráfica anterior, se observa los datos de los porcentajes de importación que realiza cada uno
de los integrantes de este mercado.

2.2 Marco teórico

a. Servicio al cliente

En Estados Unidos y Europa Occidental, las empresas se daban cuenta que la calidad del
producto no era suficiente como elemento de diferenciación. Japón había alcanzado y superado al
mundo occidental en calidad, en los años setenta, y a principios de los ochenta, se imponía un
cambio fundamental. El sector industrial se contraía mientras que el sector servicios se expandía.
Por esto muchas empresas, aunque no la mayoría se han dado cuenta de que no están sirviendo a
un mercado sino a clientes. (Horovitz, 2000)

El autor citado comenta que el servicio al cliente es un elemento fundamental para el desarrollo
de una empresa y una de las armas más poderosas para lograr la diferenciación y aumentar la
ventaja competitiva. Por su parte Escribá y Clar (2000) señalan que se vive en una época en la
que existe una competencia despiadada entre fabricantes y comercializadores, que luchan entre sí
para satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores a través de una oferta masiva de
productos y servicios.

Los autores indican que los consumidores con mayor poder adquisitivo, formación e información
toman conciencia de su papel predominante en el mercado (el consumidor es el rey del mercado),
y son mucho más exigentes y heterogéneos, saben que de ellos depende el éxito o fracaso de una
empresa, por ello, acudirán a aquellas empresas que sean capaces de satisfacer mejor sus
necesidades y aquellas empresas que no lo consigan desaparecerán por falta de demanda de sus
productos.

En Guatemala así como en la mayoría de países alrededor del mundo los empresarios desean
alcanzar un crecimiento sostenible, es por esto que “las formas tradicionales de hacer negocios

8
(como la búsqueda del beneficio propio sin fomentar las relaciones comerciales a largo plazo, se
están sustituyendo por negociaciones de ganar – ganar). Los recién llegados innovadores que
ofrecen nuevos estándares de servicio han triunfado en los mercados en donde los competidores
establecidos han fallado en complacer a los exigentes clientes actuales” (Lovelock 1997).

Escribá y Clar sostienen que dado a que los consumidores tienen la posibilidad de poder
seleccionar entre diversos puntos de venta, aquel en el que van a realizar sus compras, es cada
vez más necesario para el punto de venta investigar y conocer con seriedad a su clientela. Estos
mencionan aspectos como la organización y distribución física del punto de venta, la selección
adecuada de los productos, la política de precios, tiempo de servicio, la ambientación y
animación. Deben basarse en un conocimiento previo de qué esperan y desean los clientes, ya que
satisfacer sus expectativas es la única manera de conseguir su fidelidad comercial y rentabilizar el
punto de venta.

Según Horovitz (2000) los clientes reciben valor cuando los beneficios que obtienen de un
servicio exceden al coste de adquirirlos o usarlos. “la relación de la compañía con los clientes y
sus conocimientos de los requerimientos de los clientes y de los factores clave de la calidad
determinan la competitividad de la empresa en el mercado”. (Gale, 1996)

b. Teoría de colas

Según Anderson, Sweeney y Williams (1999) es un conjunto de sistemas o modelos cuantitativos

que tienen como objetivo la optimización de los sistemas de colas o líneas de espera, haciendo
más eficiente la calidad del servicio y minimizando los costos de operación del mismo.

De acuerdo a estos autores, hay varios modelos utilizados, entre ellos el MM1 y el MMK que son
los modelos de línea de espera de un solo canal y de múltiples canales respectivamente. La
estructura básica que identifica los sistemas de colas son:

9
MM1

Colas Canal
Fuente de Entrada de
servicio
Sistema

MMK

Canal de servicio 1

Colas
Fuente de Entrada Canal de servicio 2

Canal de servicio 3
Sistema

- La fuente de entrada: Es el origen de donde llegan los clientes.

- La Cola: es también llamada línea de espera, en donde un cliente espera un servicio.

- El mecanismo de servicio: representa el sistema mecánico o humano que brinda el servicio.

Puede estar conformado por uno o varios canales de servicio.

10
Gallagher y Watson (1982) dicen que uno de los problemas del administrador es lograr
determinar qué capacidad o tasa de servicio proporciona el balance apropiado. Esto sería un
problema sencillo, si cada cliente llegara de acuerdo a un horario fijo al igual que el tiempo de
servicio.

Sin embargo ya que ninguno de los supuestos anteriores ocurre en realidad, según Anderson,
Sweeney y Williams (1999) las mediciones se realizan a través de fórmulas matemáticas y
relaciones que pueden usarse para determinar ciertas características de operación de una línea de
espera. Algunas ellas según los autores son:

1. Probabilidad de que no exista ningún cliente o cliente en el sistema.

2. Número promedio de clientes en la línea de espera.

3. Número promedio de clientes en el sistema (número de clientes en la línea de espera más el

número de clientes que se está atendiendo)

4. Tiempo promedio que utiliza un cliente en la línea de espera.

5. Tiempo promedio que utiliza un cliente en el sistema.

6. Probabilidad de que un cliente tenga que esperar para que se le atienda.

11
 III PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS

3.1 Áreas evaluadas

Las áreas evaluadas por la investigadora con el fin de realizar un estudio del proceso total de
atención al cliente fueron:

• Ventas: Es el lugar en donde se atienden a los clientes que requieren de algún repuesto de
motocicleta; este requerimiento es trasladado por los vendedores a los auxiliares de bodega.

• Caja: Área en la que se realiza el cobro de mercadería.

• Bodega: Lugar en el que se almacenan y clasifican los repuestos. En esta área los auxiliares
de bodega se encargan de buscar los repuestos requeridos por el vendedor y posteriormente
estos se trasladan al área de entrega de mercadería.

• Entrega de mercadería: Lugar en el que el despachador revisa los repuestos llevados por los
auxiliares de bodega para posteriormente entregar al cliente la mercadería correcta.

3.2 Definiciones básicas

• Hora de llegada: determina el momento preciso en que el cliente ingresa a las instalaciones
de la sala de ventas.

• Hora de inicio del servicio: indica el momento en que el cliente fue atendido en un canal de
servicio.

• Hora de salida: marca el momento en el que se finaliza el proceso de atención al cliente el

cual procede a retirarse del puesto de servicio o se retira totalmente de la sala de ventas.

• Tiempo de servicio: es la diferencia entre la hora de llegada y la hora de salida de un cliente.

12
• Tiempo de espera, es la diferencia entre la hora de llegada y la hora en que se inició la
atención al cliente.

• Sistema: Es el conjunto de las áreas de servicio involucradas en el proceso de atención al

cliente, que son el área de venta, cobro de mercadería, bodega y entrega de mercadería.

• k = número de canales disponibles para brindarle servicio a los clientes.

• Canal de servicio: es el lugar en el que se le brinda atención al cliente.

• Unidad en el sistema: es otro término utilizado para hacer referencia al cliente que
permanece dentro de alguna de las áreas que están ligadas al proceso de atención al cliente,
que son el área de venta, cobro de mercadería, bodega y entrega de mercadería.

• λ): llamada también tasa promedio de llegadas de clientes al sistema; se obtiene a

Landa (λ
través del cálculo del promedio de la diferencia entre un tiempo de llegada y el siguiente así:

Tabla No. 3
Tasa promedio de llegadas del cliente al sistema
(En horas)
Cliente Llegada Diferencia
1 9:10:00 0:00:00
2 9:10:01 0:00:01
3 9:20:21 0:10:20
Tiempo promedio de llegada 0:03:27
Fuente: Elaboración Propia

• Tasa promedio de llegadas: Si el promedio de llegadas fuera de 3 minutos con 27 segundos

los criterios para obtener un resultado en número de clientes, fueron los siguientes:

* 1 hora tiene 3600 segundos λ = 3600/207 = 17 clientes por hora

* 3 minutos * 60 segundos = 180 segundos

180 segundos + 27 segundos = 207 segundos

13
• µ), Tasa promedio de servicio de cada canal, se obtuvo a través del cálculo del promedio
Mu (µ
de los tiempos de servicio realizados, así:

Tabla No. 4
Tasa promedio de Servicio por Canal
(En minutos)
Cliente Tiempo de Servicio
1 0:03:32
2 0:01:07
3 0:04:16
Tiempo promedio de Servicio 0:02:58
Fuente: Elaboración Propia

• Tiempo promedio de atención al cliente: si el promedio de servicio es de 2 minutos con 58

segundos, para obtener el número de clientes, se procedió según se indica:

* 1 hora tiene 3600 segundos µ = 3600/147 = 24 clientes por hora

* 2 minutos = 120 segundos
120 segundos + 27 segundos = 147 seg.

3.3 Aplicación del sistema de colas

Para aplicar la teoría de colas fue necesario identificar el número de canales en cada área
estudiada; de acuerdo a la especificación del grupo consultor, los modelos de colas aplicados
fueron los siguientes:

• Sistema de colas de un solo canal (MM1), maneja las siguientes fórmulas de cálculo:

Po = Probabilidad de que no existan unidades en el sistema

Po = 1 – (λ/µ)

14
Lq = Número promedio de unidades en la línea de espera

Lq= λ2/µ(µ-λ)

L = Número promedio de unidades en el sistema

L = Lq + (λ/µ)

Wq = Tiempo promedio que utiliza la unidad en la línea de espera

Wq = Lq/λ

W = Tiempo promedio que utiliza la unidad en la línea de espera.

W = Wq + (1/ µ)

Pw = Probabilidad de que una unidad que llega tiene que esperar servicio

Pw= (λ/µ)

• Sistema de colas de múltiples canales (MMK), para su aplicación se utilizan las siguientes
fórmulas.

Po = Probabilidad de que no existan unidades en el sistema

k-1
Po = 1/ Σ [ (λ/µ)n/n! + [((λ/µ)k/ /k!) ( λ*µ /(kµ-λ))]]
N=0

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Lq = Número promedio de unidades en la línea de espera

Lq = [(λ/µ)k λµ / (k-1)! (kµ - λ)2] * Po

L = Número promedio de unidades en el sistema

L = Lq + (λ/µ)

Wq = Tiempo promedio que utiliza la unidad en la línea de espera

Wq = Lq/λ

W = Tiempo promedio que utiliza la unidad en la línea de espera.

W = Wq + (1/ µ)

Pw = Probabilidad de que una unidad que llega tiene que esperar servicio

Pw= [(1/k!) (λ/µ)k (kµ/ kµ-λ)] Po

3.4 Consolidación de información relevante jornada matutina

La consolidación de información para la aplicación de la teoría de colas en el horario matutino de

8:00 a 12:00 horas se presenta a continuación:

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 Período Evaluado: 8:00a.m. a 12:00p.m.
TASA PROMEDIO DE LLEGADA (λ λ)
Ventas Caja Entrega Bodega
No. de
Llegada Diferencia Llegada Diferencia Llegada Diferencia Llegada Diferencia
Clientes
1 8:15:30 0:00:00 8:17:47 0:00:00 8:26:20 0:00:00 9:00:00 0:00:00
2 8:23:10 0:07:40 8:26:13 0:08:26 8:26:24 0:00:04 9:12:53 0:12:53
3 8:23:40 0:00:30 8:33:40 0:07:27 8:27:52 0:01:28 9:25:54 0:13:01
4 8:30:31 0:06:51 8:43:12 0:09:32 8:35:50 0:07:58 9:28:40 0:02:46
5 8:35:00 0:04:29 8:45:31 0:02:19 8:46:41 0:10:51 9:28:40 0:00:00
6 8:39:40 0:04:40 8:46:14 0:00:43 8:47:51 0:01:10 9:28:40 0:00:00
7 8:41:09 0:01:29 8:46:15 0:00:01 8:47:58 0:00:07 9:31:35 0:02:55
8 8:43:20 0:02:11 8:46:55 0:00:40 8:48:45 0:00:47 9:39:15 0:07:40
9 8:44:10 0:00:50 8:47:52 0:00:57 8:49:15 0:00:30 9:40:55 0:01:40
10 8:44:18 0:00:08 8:57:09 0:09:17 8:50:19 0:01:04 9:44:01 0:03:06
11 8:52:23 0:08:05 9:01:15 0:04:06 8:58:23 0:08:04 9:54:24 0:10:23
12 8:56:00 0:03:37 9:02:55 0:01:40 9:01:41 0:03:18 9:57:20 0:02:56
13 8:56:18 0:00:18 9:09:50 0:06:55 9:03:17 0:01:36 10:00:54 0:03:34
14 8:57:11 0:00:53 9:17:02 0:07:12 9:10:52 0:07:35 10:02:57 0:02:03
15 8:58:40 0:01:29 9:17:32 0:00:30 9:18:26 0:07:34 10:05:21 0:02:24
16 9:00:34 0:01:54 9:20:19 0:02:47 9:20:02 0:01:36 10:10:54 0:05:33
17 9:01:19 0:00:45 9:20:34 0:00:15 9:21:59 0:01:57 10:10:54 0:00:00
18 9:03:54 0:02:35 9:23:43 0:03:09 9:25:36 0:03:37 10:15:43 0:04:49
19 9:07:53 0:03:59 9:26:20 0:02:37 9:28:10 0:02:34 10:19:34 0:03:51
20 9:10:00 0:02:07 9:27:34 0:01:14 9:29:30 0:01:20 10:24:48 0:05:14
21 9:10:01 0:00:01 9:28:51 0:01:17 9:30:21 0:00:51 10:25:04 0:00:16
22 9:10:27 0:00:26 9:29:30 0:00:39 9:31:30 0:01:09 10:26:17 0:01:13
23 9:13:34 0:03:07 9:30:50 0:01:20 9:32:25 0:00:55 10:27:20 0:01:03
24 9:13:45 0:00:11 9:31:32 0:00:42 9:32:46 0:00:21 10:27:32 0:00:12
25 9:17:04 0:03:19 9:31:38 0:00:06 9:34:25 0:01:39 10:30:39 0:03:07
26 9:18:24 0:01:20 9:33:21 0:01:43 9:35:15 0:00:50 10:30:39 0:00:00
27 9:19:28 0:01:04 9:33:30 0:00:09 9:40:45 0:05:30 10:33:40 0:03:01
28 9:20:21 0:00:53 9:37:29 0:03:59 9:44:20 0:03:35 10:37:20 0:03:40
29 9:22:31 0:02:10 9:40:06 0:02:37 9:45:45 0:01:25 10:40:47 0:03:27
30 9:22:40 0:00:09 9:43:08 0:03:02 9:47:58 0:02:13 10:43:46 0:02:59
31 9:23:30 0:00:50 9:43:44 0:00:36 9:49:10 0:00:00 10:45:21 0:01:35
32 9:24:14 0:00:44 9:44:32 0:00:00 9:50:18 0:01:08 10:46:32 0:01:11
33 9:24:32 0:00:18 9:44:38 0:00:06 9:51:38 0:01:20 10:53:31 0:06:59
34 9:27:00 0:02:28 9:48:16 0:03:38 9:54:09 0:02:31 11:02:32 0:09:01
35 9:28:59 0:01:59 9:52:14 0:03:58 9:55:31 0:01:22 11:05:53 0:03:21

17
 Ventas Caja Entrega Bodega
No. de
Llegada Diferencia Llegada Diferencia Llegada Diferencia Llegada Diferencia
Clientes
36 09:31:21 00:02:22 09:54:34 00:02:20 09:58:16 00:02:45 11:09:03 00:03:10
37 09:31:21 00:00:00 09:56:30 00:01:56 10:01:57 00:03:41 11:10:49 00:01:46
38 09:31:32 00:00:11 10:00:49 00:04:19 10:02:35 00:00:38 11:10:49 00:00:00
39 09:31:50 00:00:18 10:01:24 00:00:35 10:11:39 00:09:04 11:10:49 00:00:00
40 09:35:01 00:03:11 10:10:22 00:08:58 10:16:58 00:05:19 11:10:49 00:00:00
41 09:35:07 00:00:06 10:14:08 00:03:46 10:17:02 00:00:04 11:10:49 00:00:00
42 09:35:19 00:00:12 10:15:32 00:01:24 10:24:30 00:07:28 11:10:49 00:00:00
43 09:36:32 00:01:13 10:23:08 00:07:36 10:26:07 00:01:37 11:15:20 00:04:31
44 09:37:25 00:00:53 10:23:44 00:00:36 10:33:05 00:06:58 11:16:26 00:01:06
45 09:38:02 00:00:37 10:24:45 00:01:01 10:36:59 00:00:00 11:17:19 00:00:53
46 09:40:56 00:02:54 10:29:01 00:04:16 10:37:10 00:00:11 11:18:41 00:01:22
47 09:41:02 00:00:06 10:33:52 00:00:00 10:38:33 00:01:23 11:18:45 00:00:04
48 09:41:16 00:00:14 10:34:13 00:00:21 10:40:14 00:01:41 11:19:50 00:01:05
49 09:41:47 00:00:31 10:36:03 00:01:50 10:41:53 00:01:39 11:22:19 00:02:29
50 09:42:45 00:00:58 10:37:57 00:01:54 10:41:55 00:00:02 11:29:34 00:07:15
51 09:43:37 00:00:52 10:39:57 00:02:00 10:44:16 00:02:21
52 09:44:40 00:01:03 10:40:38 00:00:41 10:44:17 00:00:01
53 09:45:50 00:01:10 10:40:50 00:00:12 10:44:48 00:00:00
54 09:47:20 00:00:00 10:43:34 00:02:44 10:55:35 00:10:47
55 09:48:29 00:01:09 10:43:53 00:00:00 10:57:43 00:02:08
56 09:48:54 00:00:25 10:51:01 00:07:08 10:58:31 00:00:48
57 09:49:12 00:00:18 10:53:39 00:02:38 11:02:21 00:03:50
58 09:49:48 00:00:36 10:57:43 00:04:04 11:12:25 00:10:04
59 09:52:39 00:02:51 11:00:00 00:02:17 11:20:18 00:07:53
60 09:52:58 00:00:19 11:09:49 00:09:49 11:21:32 00:01:14
61 09:53:16 00:00:18 11:11:12 00:01:23 11:24:37 00:03:05
62 09:53:17 00:00:01 11:11:13 00:00:01 11:34:00 00:09:23
63 09:55:29 00:02:12 11:18:57 00:07:44 11:41:39 00:07:39
64 09:56:58 00:01:29 11:32:20 00:13:23 11:42:30 00:00:51
65 09:57:31 00:00:33 11:37:18 00:04:58 11:43:46 00:01:16
66 09:58:05 00:00:34 11:39:20 00:02:02
67 09:58:33 00:00:28 11:40:34 00:01:14
68 10:00:29 00:01:56
69 10:01:58 00:01:29
70 10:01:59 00:00:01
71 10:03:03 00:01:04
72 10:04:29 00:01:26
73 10:05:36 00:01:07
74 10:08:50 00:03:14
75 10:09:15 00:00:25

18
 Ventas Caja Entrega Bodega
No. de
Llegada Diferencia Llegada Diferencia Llegada Diferencia Llegada Diferencia
Clientes
76 10:10:10 0:00:55
77 10:11:43 0:01:33
78 10:11:48 0:00:00
79 10:13:29 0:01:41
80 10:13:40 0:00:11
81 10:15:34 0:01:54
82 10:17:12 0:01:38
83 10:17:51 0:00:39
84 10:18:00 0:00:09
85 10:19:47 0:01:47
86 10:20:40 0:00:53
87 10:21:48 0:01:08
88 10:21:49 0:00:01
89 10:24:09 0:02:20
90 10:24:18 0:00:09
91 10:24:24 0:00:06
92 10:27:40 0:03:16
93 10:28:15 0:00:35
94 10:29:50 0:01:35
95 10:31:05 0:01:15 Nota: Estas casillas están vacías pues al
96 10:31:10 0:00:05
97 10:32:00 0:00:50 momento de la compra, no todos los clientes
98 10:34:22 0:02:22
99 10:35:00 0:00:38 utilizan estos canales de servicio, debido entre
100 10:35:21 0:00:21
otros a que sólo realizan una consulta, falta de
101 10:35:24 0:00:03
102 10:35:28 0:00:04 existencia del repuesto que buscan o si
103 10:38:12 0:02:44
104 10:38:37 0:00:25 únicamente llega a recoger un repuesto.
105 10:38:56 0:00:19
106 10:43:02 0:04:06
107 10:47:52 0:04:50
108 10:49:31 0:01:39
109 10:51:50 0:02:19
110 10:53:04 0:01:14
111 10:58:00 0:04:56
112 11:00:24 0:02:24
113 11:03:34 0:03:10
114 11:05:00 0:01:26
115 11:17:00 0:12:00
116 11:17:30 0:00:30
117 11:25:29 0:07:59
118 11:26:48 0:01:19
119 11:34:36 0:07:48
120 11:36:09 0:01:33
121 11:37:37 0:01:28
0:01:39 0:02:56 0:02:57 0:02:59
36 20 20 20
Tasa Promedio de Llegada de clientes (por hora)

19
 µ)
Tasa promedio de servicio (µ

DIAS
CLIENTES ATENDIDOS
EVALUADOS
VENTA CAJA ENTREGA BODEGA
1 16 22 11 19
2 20 22 14 -
3 11 13 8 -
4 41 6 42 -
5 19 39 28 -
6 19 29 33 -
7 12 33 42 -
8 11 18 49 -
9 15 43 50 -
10 10 27 62 -
11 11 43 41 -
12 12 19 21 -
13 13 27 41 -
µ 16 26 34 19

3.5 Resultados de los cálculos realizados

Los calculos se realizaron en el programa Excel de Office, estos se basaron en la

aplicación de las fórmulas detalladas previamente, conforme el sistema de colas
correspondiente a cada área involucrada en el proceso de Atención al cliente. Los
resultados obtenidos son los siguientes:

20
 Aplicación de fórmulas para el área de ventas
36 LAMDA
16 MU
2 K-1
1 0!
1 1!
2 2!
0 N=0
1 N= 1
2 N=2
3 K
6 K!

5,78125 1,8984375 4
PO 0,07476636

LQ 1,70327103

L 3,95327103

WQ 0,04731308

W 0,10981308

PW 0,56775701

Aplicación de fórmulas para el área de cobro (CAJA)

MM1

PO 0,2307692 20 20 LAMDA
26 26 MU
2N
LQ 2,5641026

L 3,3333333

WQ 0,1282051

PW 0,7692308

W 0,1666667

21
 Aplicación de fórmulas para el área de entrega

MM1

PO 0,4117647 20 20 LAMDA
34 34 MU
5N
LQ 0,84

L 1,43

WQ 0,042

PW 0,5882353

W 0,0714286

Aplicación de fórmulas para el área de bodega

20 LAMDA
19 MU
4 K-1
1 0!
1 1!
2 2!
6 3!
24 4!
0 N=0
2,8521957 0,0107696 1,2666667 1 N= 1
PO 0,3489382 2 N=2
3 N=3
LQ 0,02 4 N=4
5 K
L 1,0678637 120 K!

WQ 0,001

W 0,053

PW 0,0047601

22
Con base en la tabulación de los datos que aparecen en el anexo No. 2 del presente
documento, se determinó la necesidad de aplicar utilizar dos modelos de líneas de espera:

1. MM1, modelo de línea de espera con un solo canal, para caja y entrega de
mercadería.

2. MMK, modelo de línea de espera de múltiples canales para ventas que cuenta con
tres canales de servicio y bodega con cinco canales de servicio.

a) Horario de 8:00 a.m. a 12:00 p.m.

En el área de ventas se identificó lo siguiente:

• La probabilidad de que no existan clientes en el sistema (po) es de 7.5% , el cual

es un porcentaje bajo en comparación con los resultados de las demás áreas, esto
permite inferir que a lo largo de la mañana lo más común es que los canales de
atención sean utilizados con una probabilidad de 92.5%. Es decir que los
vendedores se mantienen ocupados pues su servicio es requerido constantemente.

• Se determinó que el número promedio de clientes en el sistema de colas (Lq) es

de 2 personas. Es decir que el buen desempeño de los vendedores, no permite que
se generen largas colas en el sistema, evitando, molestias a los clientes dando un
servicio ágil y rápido.

• El número promedio de clientes en el sistema (L), indica que durante el periodo

de una hora, permanecen en el área de repuestos 4 clientes y al compararlo con el
número de clientes promedio en líneas de espera, se observa que los datos
coinciden pues al atender a 2 clientes, los otros dos quedan en el sistema.

Hay factores que no permiten que todos los canales de servicio funcionen a tiempo

completo como los siguientes:

23
 o Atención de llamadas telefónicas por los vendedores de otros clientes,
o Horas de almuerzo, días libres y vacaciones
o Uno o varios vendedores asisten a capacitaciones periódicas.

• La espera promedio en línea (Wq) es de: 0.0473131hrs. * 60 min. = 2.84 min.;

0.84 min. * 60 seg. = 2 minutos con 50 segundos.

• El tiempo promedio que un cliente permanece en el sistema (W), es decir desde el

momento en que entra a las instalaciones hasta que cancela su orden de compra es
de: 0.1098131hrs*60min = 6.59; 0.59 min.* 60seg.= 6 minutos con 35 segundos.

Este tiempo se ve afectado pues de acuerdo a la observación realizada por el

grupo consultor, la mayoría de clientes antes de realizar su orden pide
generalmente que le resuelvan dudas u obtener consejos por parte de los
vendedores ; por otro lado hay prácticas propias de los vendedores que pueden ser
mejoradas, como:

o La forma de traslado de los requerimientos de repuestos a los

auxiliares de bodega.
o No dejar de consultar los catálogos de inventario existente de la
mercadería requerida.
o Enviar los pedidos de repuestos a bodega hasta el momento en que la
mercadería fue cancelada en caja.
o Evitarla atención de llamadas en forma simultánea a la atención de un
cliente en el área de venta.

• La probabilidad de que un cliente al llegar a las instalaciones, tenga que esperar

para ser atendido es de 57%; porcentaje que puede ser mejorado.

24
En el área de cobro de mercadería o caja se identificó lo siguiente:

• La probabilidad de que no existan clientes en el sistema (po) es de 23% ; a pesar

de ser un porcentaje bajo se evidencia que la demanda de servicio para el
empleado de esta área es menor, sin embargo se infiere que actualmente no hay
necesidad de más personal, siempre y cuando el desempeño en el proceso de
atención al cliente del cajero sea adecuada.

• El promedio de clientes que podrían realizar una cola (Lq) es de 3 clientes. Esto
indica que al igual que en el área de venta, el sistema no permite que se realicen
largas colas, a pesar que según observación directa del grupo consultor, el cajero
atiende tanto a clientes internos como a externos.

• El número promedio de clientes en el sistema (L), indica que durante una hora, en
el área de cobro de mercadería hay tres personas, al compararlo con el número
de clientes promedio en líneas de espera, se observa que los datos coinciden pues
mientras un comprador es atendido los otros dos quedan en espera dentro del
sistema.

• El tiempo promedio en la cola (Wq) es de: 0.125820513hrs. * 60 min. = 7.54

min.; 0.0.549 min. * 60 seg. = 32 seg.; el total sería de 7 minutos con 32
segundos.

• El tiempo promedio que un cliente permanece en el sistema (W), es decir desde el

momento en que termina de realizar su orden de compra con el vendedor hasta
que se traslada al área de entrega de mercadería es de: 0.16666667hrs*60min = 10
minutos. Este tiempo de espera en el sistema, así como el de permanencia en la
línea de espera es excesivo en comparación con los resultados de las otras áreas
estudiadas, lo cual afecta la satisfacción del cliente.

25
 Tanto el tiempo promedio en cola como el tiempo promedio que el cliente
permanece en el sistema, se ven influidos por aspectos como, equivocaciones al
recibir una orden de compra o requisición por parte de los vendedores e
incapacidad de los clientes de cancelar su cuenta, entre otros.

• Por último la probabilidad existente de que un cliente que llegue a las

instalaciones tenga que esperar para ser atendido es de 77%; Este porcentaje
indica que de diez clientes 7 deben esperar a ser atendidos; esto no permite
brindar un buen servicio.

En el área de entrega de mercadería se identificó lo siguiente:

• La probabilidad de que no existan clientes en el sistema (Po) es de 41% , es la

probabilidad más alta de inexistencia de clientes en el sistema; esto indica que al
igual que en el área de cobro no es necesario más que una persona encargada de
brindar este servicio.

• El número mayor de clientes que podría permanecer en línea de espera (Lq) es de

uno en promedio.

• El número promedio de clientes en el sistema (L), indica que a lo largo de una

hora, el número de compradores que se encuentra en el área de entrega de
mercadería es de un cliente.

• El tiempo promedio en la cola (Wq) es de: 0.042hrs. * 60 min. = 2.52 min.; 0.52
min. * 60 seg. = 2 minutos con 31 segundos.

• El tiempo promedio que un cliente permanece en el sistema (W), es decir desde el

momento en que cancela su orden hasta que se retira de la empresa es de:
0.07142857 hrs.*60min = 4.28 min.; 0.28 min.* 60seg.= 4 minutos con 16
segundos. Al compararlo con el tiempo promedio en línea de espera, se duplica la
espera en el despacho de mercadería.

26
 • La probabilidad de que un cliente al llegar a las instalaciones tenga que esperar
para ser atendido es de 58%.

En el área de bodega se identificó lo siguiente:

• La probabilidad de que no existan clientes en el sistema (po) es de treinta y cinco

por ciento.

• El número de clientes que podría realizar una cola (Lq) es de 0.02 en promedio
concluyendo que no se realizan líneas de espera, asumiendo que la razón es en
parte a que hay 5 canales de servicio.

• El número promedio de clientes en el sistema (L), indica que a lo largo de una

hora, en el área de bodega permanece al menos un cliente.

• El tiempo promedio en la cola (Wq) es de: 0.001hrs. * 60 min. = 0.06 min.; 0.06
min.* 60 seg. = 0 minutos con 3 segundos; se evidencia que existen las colas en
esta área.

• El tiempo promedio que un cliente permanece en el sistema (W), es decir desde el

momento en que realiza el pedido de los vendedores, hasta el momento en que se
lleva la mercadería al área de entrega es de: 0.053 hrs.*60min = 3.18min.; 0.18
min.* 60seg.= 3 minutos con 10 segundos. En comparación con los resultados de
otras áreas, este tiempo es medio pues no afecta significativamente el proceso de
atención al cliente.

• La probabilidad existente de que un cliente que llegue a las instalaciones tenga

que esperar para ser atendido es de 0.47 %; es decir que no hay probabilidad
significativa de espera.

3.6 Consolidación de información jornada vespertina

La consolidación de información para la aplicación de la teoría de colas en el horario

vespertino de 1:00 p.m. a 4:30 p.m. se presenta a continuación:

27
 Período Evaluado: 13:00 a 16:30 horas
TASA PROMEDIO DE LLEGADA (λ λ)
Ventas Caja Entrega Bodega
No. de
Llegada Diferencia Llegada Diferencia Llegada Diferencia Llegada Diferencia
clientes
1 1:06:48 0:00:00 1:08:45 0:00:00 1:44:15 0:00:00 1:40:51 0:00:00
2 1:12:30 0:05:42 1:16:22 0:07:37 2:02:45 0:18:30 1:41:30 0:00:39
3 1:12:45 0:00:15 1:19:14 0:02:52 2:08:11 0:05:26 1:48:15 0:06:45
4 1:16:00 0:03:15 1:19:24 0:00:10 2:45:05 0:36:54 1:51:18 0:03:03
5 1:17:20 0:01:20 1:28:25 0:09:01 2:46:10 0:01:05 1:51:34 0:00:16
6 1:18:25 0:01:05 1:32:10 0:03:45 2:58:21 0:12:11 1:53:06 0:01:32
7 1:30:15 0:11:50 1:43:28 0:11:18 3:01:37 0:03:16 1:53:10 0:00:04
8 1:30:45 0:00:30 1:59:55 0:16:27 3:07:50 0:06:13 2:04:27 0:11:17
9 1:39:00 0:08:15 2:01:15 0:01:20 3:36:34 0:28:44 2:14:53 0:10:26
10 1:39:32 0:00:32 2:07:33 0:06:18 3:45:02 0:08:28 2:17:48 0:02:55
11 2:00:00 0:20:28 2:10:05 0:02:32 3:47:08 0:02:06 2:21:58 0:04:10
12 2:00:22 0:00:22 2:31:08 0:21:03 4:08:16 0:21:08 2:23:27 0:01:29
13 2:03:06 0:02:44 2:35:46 0:04:38 4:17:04 0:08:48 2:40:48 0:17:21
14 2:03:49 0:00:43 2:39:30 0:03:44 4:32:45 0:15:41 2:41:24 0:00:36
15 2:05:15 0:01:26 2:44:04 0:00:00 2:35:32 0:00:00 2:45:39 0:04:15
16 2:07:22 0:02:07 2:44:10 0:00:06 2:39:21 0:03:49 2:49:10 0:03:31
17 2:08:11 0:00:49 2:48:42 0:04:32 2:50:45 0:11:24 2:49:27 0:00:17
18 2:09:05 0:00:54 2:52:35 0:03:53 3:00:35 0:09:50 2:53:16 0:00:00
19 2:13:40 0:04:35 2:57:32 0:04:57 4:09:40 1:09:05 2:53:56 0:00:40
20 2:14:30 0:00:50 3:00:35 0:03:03 4:13:59 0:04:19 2:55:13 0:01:17
21 2:16:49 0:02:19 3:00:50 0:00:00 1:19:57 0:00:00 2:57:00 0:01:47
22 2:20:42 0:03:53 3:06:34 0:05:44 1:30:25 0:10:28 3:00:29 0:03:29
23 2:23:04 0:02:22 3:08:45 0:02:11 2:09:48 0:39:23 3:05:09 0:04:40
24 2:24:07 0:01:03 3:10:13 0:01:28 2:20:56 0:11:08 3:16:57 0:11:48
25 2:27:48 0:03:41 3:17:52 0:07:39 2:33:20 0:12:24 3:18:27 0:01:30
26 2:33:30 0:05:42 3:19:47 0:01:55 2:54:30 0:21:10 3:26:25 0:07:58
27 2:38:05 0:04:35 3:31:20 0:11:33 3:01:20 0:06:50 3:26:59 0:00:34
28 2:38:37 0:00:32 3:35:00 0:03:40 3:11:20 0:10:00 3:31:40 0:04:41
29 2:44:14 0:00:00 3:36:15 0:01:15 3:19:15 0:07:55 3:32:32 0:00:52
30 2:49:50 0:05:36 3:38:14 0:01:59 3:20:30 0:01:15 3:35:04 0:02:32
31 2:50:45 0:00:55 3:41:32 0:03:18 3:23:33 0:03:03 3:35:10 0:00:06
32 2:55:25 0:04:40 3:49:20 0:07:48 3:33:00 0:09:27 3:36:16 0:01:06
33 2:56:37 0:01:12 4:06:00 0:16:40 3:40:35 0:07:35 3:37:19 0:01:03
34 2:57:56 0:01:19 4:13:08 0:07:08 3:41:25 0:00:50 3:39:57 0:02:38
35 2:57:59 0:00:03 4:16:10 0:03:02 3:42:38 0:01:13 3:48:51 0:08:54

28
 Ventas Caja Entrega Bodega
No. de
Llegada Diferencia Llegada Diferencia Llegada Diferencia Llegada Diferencia
Cliente
36 02:58:12 00:00:13 04:31:47 00:15:37 03:50:51 00:02:00
37 02:59:33 00:01:21 03:54:40 00:03:49
38 03:00:20 00:00:47 03:56:48 00:02:08
39 03:02:28 00:02:08 04:03:00 00:06:12
40 03:03:50 00:01:22 04:04:10 00:01:10
41 03:04:00 00:00:10 04:10:45 00:06:35
42 03:09:09 00:05:09 04:17:29 00:06:44
43 03:10:30 00:01:21 04:19:03 00:01:34
44 03:11:06 00:00:36 04:26:42 00:07:39
45 03:15:48 00:04:42 04:26:47 00:00:05
46 03:16:05 00:00:00 04:26:50 00:00:03
47 03:16:25 00:00:20 04:28:24 00:01:34
48 03:22:00 00:05:35 04:28:45 00:00:21
49 03:22:03 00:00:03 04:40:23 00:11:38
50 03:24:25 00:02:22
51 03:25:43 00:01:18
52 03:26:29 00:00:46
53 03:30:38 00:04:09
54 03:31:59 00:01:21 Nota: Estas casillas están vacías pues al
55 03:33:30 00:01:31
56 03:34:09 00:00:39
momento de la compra, no todos los clientes
57 03:36:30 00:02:21 utilizan estos canales de servicio, debido entre
58 03:37:37 00:01:07
59 03:37:50 00:00:13 otros a que sólo realizan una consulta, falta de
60 03:38:50 00:01:00 existencia del repuesto que buscan o si
61 03:51:25 00:12:35
62 03:52:44 00:13:54 únicamente llega a recoger un repuesto.
63 03:54:40 00:01:56
64 04:00:59 00:06:19
65 04:04:26 00:03:27
66 04:12:13 00:07:47
67 04:13:22 00:01:09
68 04:14:40 00:01:18
69 04:19:50 00:05:10
70 04:20:17 00:00:27
71 04:24:05 00:03:48
72 04:24:28 00:00:23
0:02:50 0:05:30 0:11:42 0:03:35
21 11 5 17
Tasa Promedio de Llegada de clientes (por hora)

29
 µ)
Tasa promedio de servicio (µ

DIAS EVALUADOS CLIENTES ATENDIDOS

VENTA CAJA ENTREGA BODEGA

1 12 32 90 16
2 14 64 27 12
3 6 22 18 -
4 19 17 19 -
5 14 26 34 -
6 23 109 22 -
7 16 21 10 -
8 22 21 13 -
9 11 13 8 -
µ 15 36 27 14

3.7 Resultados de los cálculos realizados

Aplicación de fórmulas para el área de ventas

MMK 21 LAMDA
15 MU
2 K-1
1 0!
1 1!
2 2!
0 N=0
3,38 0,4573333 1,875 1 N= 1
PO 0,2359882 2 N=2
3 K
6 K!
LQ 0,1770649

L 1,5770649

WQ 0,0084317

W 0,0750983

PW 0,2023599

30
Aplicación de fórmulas para el área de cobro (CAJA)

MM1

PO 0,6944444 11 11 LAMDA
36 36 MU
2N
LQ 0,1344444

L 0,44

WQ 0,0122222

PW 0,3055556

W 0,04

Aplicación de fórmulas para el área de entrega

MM1

PO 0,8148148 5 5 LAMDA
27 27 MU
5N
LQ 0,04

L 0,23

WQ 0,008

PW 0,1851852

W 0,0454545

31
 Aplicación de fórmulas para el área de bodega
MMK 17 LAMDA
14 MU
4 K-1
1 0!
1 1!
2 2!
6 3!
24 4!
0 N=0
3,3405276 0,022 1,3207547 1 N= 1
PO 0,2967725 2 N=2
3 N=3
LQ 0,03 4 N=4
5 K
L 1,2474769 120 K!

WQ 0,002

W 0,073

PW 0,0086232

b) Horario de 13:00 a 16:30 p.m.

En el área de ventas se identificó lo siguiente:

• La probabilidad de que no existan clientes en el sistema (po) es de 24% lo cual es un

porcentaje relativamente bajo en comparación con los resultados obtenidos de las otras
áreas de estudio; al igual que por la mañana el sistema se mantiene ocupado la mayor
parte del tiempo.

• Así mismo se determinó que el número promedio de clientes en el sistema de colas (Lq)
es de 0.17 esto nos indica que en general por la tarde no se realizan líneas de espera en el
sistema.

32
 • El número promedio de clientes en el sistema (L), indica que a lo largo de una hora, en el
área de ventas se encuentran dos clientes.

• El tiempo promedio en la línea de espera (Wq) es de: 0.0084317hrs. * 60 min. = 0.5059

min.; 0.5059 min. * 60 seg. = 30 segundos.

• El tiempo promedio que un cliente permanece en el sistema (W), es decir desde el

momento en que entra a las instalaciones hasta que cancela su orden de compra es de:
0.0750983 hrs.*60min = 4.5058; 0.5058 min.* 60seg.= 4 minutos con 30 segundos.

• La probabilidad de que un cliente que llegue a las instalaciones tenga que esperar para ser
atendido es de un veinte por ciento; esta probabilidad es baja en relación con el resultado
de la mañana y se deduce que está directamente influido por la baja afluencia de clientes
que es menor por la tarde.

En el área de cobro de mercadería o caja se identificó lo siguiente:

• La probabilidad de que no existan clientes en el sistema (Po) es de sesenta y nueve por

ciento; es un porcentaje que indica que por la tarde la afluencia de clientes es menor que
por la mañana.

• Así mismo se determinó que el número de clientes que podría realizar una línea de espera
(Lq) es de 0.13 clientes promedio, es decir que no se realizan líneas de espera.

• El número promedio de clientes en el sistema (L), indica que a lo largo de una hora, en
el área de cobro de mercadería es de 0.44 clientes. Esto indica que los clientes llegan a
horas diferentes que no permite que estos se reúnan dentro de las instalaciones.

33
 • El tiempo promedio en la cola (Wq) es de: 0.012222 hrs. * 60 min. = 0.733 min.; 0.733
min. * 60 seg. = 43 segundos.

• El tiempo promedio que un cliente permanece en el sistema (W), es decir desde el

momento en que termina de realizar su orden de compra con el vendedor hasta que se
traslada al área de entrega de mercadería es de: 0.04 hrs.*60min = 2.4; 0.4 min.* 60seg.=
2 minutos con 24 segundos.

• La probabilidad existente de que un cliente que llegue a las instalaciones tenga que
esperar para ser atendido es de 30% que en relación a otros horarios de día es bajo.

En el área de entrega de mercadería se identificó lo siguiente:

• La probabilidad de que no existan clientes en el sistema (Po) es de 81% , es la

probabilidad más alta de inexistencia de clientes en el sistema, lo anterior muestra que
tanto en la mañana como en la tarde no es necesario más que una persona para el puesto.

• Se determinó que el número de clientes que podría realizar una cola (Lq) es de 0.04
clientes promedio, lo que muestra que realmente no hay compradores que deban realizar
una línea de espera.

• El número promedio de clientes en el sistema (L), indica que a lo largo de una hora, en
el área de entrega de mercadería es de 0.23 clientes, asumiendo que el tiempo de
atención es rápido por lo cual no se permite la acumulación de clientes dentro del sistema.

• El tiempo promedio en la cola (Wq) es de: 0.008 hrs. * 60 min. = 0.48 min.; 0.48 min. *
60 seg. = 28 segundos.

• El tiempo promedio que un cliente permanece en el sistema (W), es decir desde el

momento en que cancela su orden de compra hasta que se va de las instalaciones de la

34
 empresa es de: 0.0454 hrs.*60min = 2.72 min.; 0.72 min.* 60seg.= 2 minutos con 43
segundos.

• Por último la probabilidad existente de que un cliente que llegue a las instalaciones tenga
que esperar para ser atendido es del dieciocho por ciento.

En el área de bodega se identificó lo siguiente:

• La probabilidad de que no existan clientes en el sistema (Po) es de un treinta por ciento.

• Así mismo se determinó que el número de clientes que podría realizar una cola (Lq) es de
0.03 clientes promedio es decir que en esta área no se realizan colas de espera.

• El número promedio de clientes en el sistema (L), a lo largo de una hora, en el área de

bodega es de un cliente.

• El tiempo promedio en la cola (Wq) es de: 0.002hrs. * 60 min. = 0.12 min.; 0.06 min.*
60 seg.= 7 segundos, es decir que se afirma el hecho de que no existen las colas en esta
área.

• El tiempo promedio que un cliente permanece en el sistema (W), es decir desde el

momento en que se realiza el pedido de los vendedores al área de bodega al área de
entrega de mercadería es de: 0.073 hrs.*60min = 4.38min.; 0.38 min.* 60seg.= 4 minutos
con 22 segundos.

• La probabilidad existente de que un cliente que llegue a las instalaciones tenga que
esperar para ser atendido es de 0.86 %; es decir que no hay probabilidad significativa de
espera.

35
 Tabla No. 5
Comparación de Datos obtenidos en la Jornada Matutina y Vespertina
(En porcentajes y minutos)

Ventas Caja Entrega de Mercadería Bodega

Matutina Vespertina Matutina Vespertina Matutina Vespertina Matutina Vespertina
Po 7.50% 24% 23% 69% 41% 81% 35% 30%
Lq 2 0 3 0 1 0 0.02 0
L 4 2 3 0 1 0 1 1
Wq 00:02:50 00:00:30 00:07:32 00:00:43 00:02:31 00:00:28 00:00:03 00:00:07
W 00:06:35 00:04:30 00:10:00 00:02:24 00:04:16 00:02:43 00:03:10 00:04:22
Pw 57% 20% 74% 30% 59% 19% 0.47% 0.86%
Fuente: Elaboración Propia

La tabla anterior presenta los datos de ambas jornadas estudiadas, indica que el tiempo de
atención al cliente es menor por la mañana que por la tarde y que la mayor afluencia de clientes
se presenta en horas de la jornada matutina. Posteriormente en las conclusiones del proyecto se
presenta un análisis comparativo detallado de esta información.

36
 IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

a. Conclusiones

Con base en los objetivos establecidos para el presente estudio, a continuación se especifican las
conclusiones obtenidas:

1. Al realizar un análisis comparativo de los resultados obtenidos del estudio de la productividad

actual de los empleados, se concluyó lo siguiente:

- Área de ventas

• En el área de ventas por la mañana se demanda mayor servicio que por la tarde; sin
embargo en ambos horarios, el porcentaje de tiempo de ocio es reducido.

- Área de cobro de mercadería

• En caja, por las mañanas la permanencia de un cliente en el sistema es de 10 minutos,

periodo excesivo comparado con el resultado de la tarde que es de 2 minutos con 24
segundos.

-Área de entrega de mercadería

• En las áreas de Cobro y entrega de mercadería, se ve un comportamiento similar pues en

ambos, la actividad realizada es mínima y en ninguna de ellas se justifica tener a más de
una persona encargada de la atención al cliente.

37
-Área de bodega

• El área de Bodega es la única que no presenta variación en la diferencia de atención de

clientes por la mañana y por la tarde; es el único lugar en el que no se producen líneas de
espera, ya que tiene mayor cantidad de empleados para atención de los clientes.

• El área de bodega es la única que representa un tiempo de permanencia en el sistema (W)

mayor por la tarde que por la mañana reflejando que su productividad disminuye en el
transcurso del día.

- Atención al cliente

• Por la mañana hay un promedio de dos clientes en línea de espera y por la tarde los
clientes no pierden tiempo en este aspecto.

• Por la mañana hay mayor cantidad de clientes que por la tarde, este dato es esencial pues
dependiendo de la afluencia de clientes así mismo se refleja la formación de líneas de
espera, y el tiempo de permanencia de los clientes en el sistema.

• La probabilidad de que un cliente tenga que esperar en cola para ser atendido es mayor
por la mañana.

• Por la mañana todos los tiempos de atención al cliente son mayores, a excepción del área
de bodega; esta hora exige que los trabajadores sean más productivos pues por las tardes
hay menos afluencia de clientes y no demanda de los trabajadores ningún esfuerzo extra.

• Los clientes se presentan con mayor frecuencia a las instalaciones del área de venta de
repuestos de motocicletas, en los horarios matutinos.

38
 • Se identificaron los siguientes problemas en el proceso de atención al cliente:

o Retrasos en la atención al cliente debido al traslado manual de las requisiciones de

mercadería de los vendedores a los auxiliares de bodega.
o Inexistencia de mercadería en inventarios.
o Equivocación de la ubicación de mercadería.
o Atención simultánea de llamadas telefónicas y clientes en la sala de ventas.

2. Los tiempos de atención al cliente son buenos pues no se permite que dentro del sistema se
formen largas líneas de espera.

3. Se identificó que algunas prácticas pueden ser mejoradas para hacer este proceso más eficiente
y eficaz. Algunas de las actividades que pueden mejorarse son las siguientes:

o El software y Hardware utilizado para el proceso del servicio al cliente.

o La forma de transportar los requerimientos de mercadería de los clientes a los
auxiliares de bodega.
o El traslado de información de los vendedores hacia los cajeros.
o La atención simultánea de los clientes en la sala de ventas y los clientes que se
encuentran en la vía telefónica.
o El manejo actual del inventario.

b. Recomendaciones

Las recomendaciones pertinentes a implementar para mejorar la productividad de los empleados

y alcanzar un mayor nivel de satisfacción de los clientes son

• Invertir en hardware y software que permita automatizar el traslado de requisiciones de

repuestos de los vendedores a los auxiliares de bodega y caja, el que cumplirá con estos
requisitos:

o Que no permita enviar una requisición de repuestos cuando no hayan existencias

39
 o Evitar equivocación en las requisiciones entregadas por los vendedores a los
auxiliares de bodega y al cobrador para disminuir el tiempo de atención a los
clientes.
o Aclarar el área de ubicación de los repuestos en el caso de haber sido apartados
previamente.

• Enviar las requisiciones de repuestos hasta el momento en que se cancele la orden y así
evitar que los auxiliares de bodegas realicen labores innecesarias si el cliente no puede
pagar.

• Evitar que los vendedores de mostrador atiendan simultáneamente a los clientes que
llegan al área de ventas y a los que llaman por teléfono, atendiendo a estos últimos a
través del departamento de Telemarketing de la empresa.

• Analizar el manejo del inventario para optimizar su administración permitiendo una tasa
de servicio de disponibilidad de inventario y tiempo de entrega deseado.

40
 V BIBLIOGRAFÍA

Anderson, D. (1999). Métodos cuantitativos para los negocios. (7a Ed.). México: Internacional
Thomson Editores.

Erlang, A. K. (1965). Historia y teoría de colas. (6ª ed.). España: Ediciones Franca

Escrivá y Clar (2000) Marketing en el Punto de Venta. España: Mc Graw Hill

Herrera, Chang, Menéses, Maldonado, King y Álvarez (2005) Práctica Profesional Supervisada.
Guatemala: Universidad Rafael Landívar

Horovitz, J. (2000) Los Siete Secretos del Servicio al Cliente. España: Prentice Hall.

Lambin, J. (1995). Marketing estratégico. (3a Ed.). España: McGraw-Hill.

Rubin y Levin. (1996) Estadística para Administradores. México: Prentice Hall.

Watson y Gallagher (1982) Métodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones en

Administración. México: Mc Graw Hill.

Webster, A. (2000). Estadística aplicada a los negocios y la economía. (3ª ed.). Colombia:
McGraw-Hill

Referencias electrónicas:

Instituto Nacional de Estadista. Estadísticas nacionales. (En red). Disponible en:

http://www.ine.gob.gt/

Superintendencia de Administración Tributaria Información fiscal.. (En red) Disponible en:

http://www.sat.gob.gt/

41
 INDICE

I INTRODUCCIÓN 1

1.1 Objetivos 1
1.2 Determinación del Universo y la Muestra 2
1.3 Alcances y Limitaciones 3
1.4 Procedimiento 4

II ANTECEDENTES 6

2.1 Industria de Motocicletas en Guatemala 6

2.2 Marco Teórico 8
a. Servicio al Cliente 8
b. Teoría de Colas 9

III PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS 12

3.1 Áreas evaluadas 12

3.2 Definiciones Básicas 12
3.3 Aplicación del sistema de colas 14
3.4 Consolidación de información jornada matutina 16
3.5 Resultados de los Cálculos Realizados 20
3.6 Consolidación de información jornada vespertina 27
3.7 Resultado de los cálculos realizados 30

IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 37

V BIBLIOGRAFÍA 41

ANEXOS 42

a. Formato de medición de tiempos

b. Tabulación de la medición de tiempos

42
43