Asig Facultativa Plan2013

Departamento De Administración De Empresas
Asignatura Facultativa de Carrera
PLAN 2013
Innovación
y
emprendedurismo
Requisito /Correquisito: Mercadeo II

Código 13AFC - 010
Modalidad: Presencial, Profesionalización, Por
Encuentro y Mixta
Turno: Matutino, vespertino, nocturno, sabatino
Semestre: IX
Número total de horas: 270 horas ( 90 presenciales y 180 de estudio
independiente)
Frecuencia Semanal: 6 horas por semana
Área de formación a la que pertenece: Profesionalizante
Asistencia para tener derecho a examen y al 75%
especial
Total de inasistencia permitidas 25%
Nota final por debajo de 30 No tiene derecho a examen especial.
MANAGUA, Mayo del año 2019
Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez


Contenido
Introducción ................................................................................................................................... 1
Descriptor de la asignatura ............................................................................................................ 1
Unidad 1: Creatividad .................................................................................................................... 3
Objetivos de aprendizaje: Una Vez finalizada la unidad, usted podrá: ....................................... 3
1.1. Creatividad e innovación empresarial ................................................................................. 3
1.1.1. ¿De dónde salen las ideas? ......................................................................................... 4
1.1.2. Factores que bloquean la creatividad ........................................................................... 5
1.1.2.1. Actitudes gerenciales comunes y muy contraprudentes ....................................................................... 6
1.2. La esencia de la creatividad ................................................................................................ 7
1.2.1. Creatividad innovación.................................................................................................. 7
1.3. Brainstorming ...................................................................................................................... 8
1.3.1. Las reglas del brainstorming ......................................................................................... 9
1.4. Cómo mejorar la creatividad................................................................................................ 9
1.5. Fuentes tradicionales de creatividad ................................................................................. 11
1.5.1. Inocencia e ingenuidad ............................................................................................... 12
1.5.2. Experiencia ................................................................................................................. 12
1.5.3. Motivación................................................................................................................... 13
1.5.3.1. Juicio sintonizado ................................................................................................................................. 13
1.5.3.2. Azar, accidente, error y locura ............................................................................................................. 13
1.5.4. Estilo ........................................................................................................................... 14
1.5.4.1. Liberación del pensamiento ................................................................................................................. 15
1.5.5. Pensamiento lateral .................................................................................................... 15
1.6. El método de los seis sombreros ...................................................................................... 16
1.7. Técnicas y herramientas de la creatividad ........................................................................ 17
1.7.1. Foco ............................................................................................................................ 17
1.8. Tratamiento de ideas ......................................................................................................... 17
1.9. La empresa creativa e innovadora .................................................................................... 19
1.9.1. Aplicación de ideas creativas ...................................................................................... 19
1.9.2. E proceso de la creatividad......................................................................................... 19
1.9.3. Tipos de creativos ....................................................................................................... 21

1.10. La idea y la persona emprendedora ................................................................................ 21

1.10.1. Inquietudes ............................................................................................................... 22
1.10.2. La idea / El proyecto ................................................................................................ 22
1.10.2.1. La creatividad / La idea..................................................................................................................... 22
1.10.2.2. Matriz creatividad ............................................................................................................................. 23
Unidad 2: Innovación ................................................................................................................... 25
Objetivos de aprendizaje: Una Vez finalizada la unidad, usted podrá: ..................................... 25
2.1. La innovación como variable de desarrollo de la empresa de producto y servicio. ....... 25
2.1.1. Tipos de innovación .................................................................................................... 27
2.1.2. Innovación Empresarial .............................................................................................. 28
2.1.2.1. Qué es la Innovación ............................................................................................................................ 28
La Cultura de la Innovación ............................................................................................................................... 28
2.1.2.2. El concepto de Innovación ................................................................................................................... 28
2.1.2.3. Tipos de innovación ............................................................................................................................. 29
2.2. La innovación de producto y servicio ............................................................................. 30
2.2.1. Innovación de proceso ................................................................................................ 31
2.2.2. Innovación en el sistema de gestión ........................................................................... 32
2.2.3. Beneficios de la innovación ........................................................................................ 33
2.3. Estrategia e innovación ..................................................................................................... 34
2.3.1. Estrategia, capacidad estratégica y ventaja competitiva ............................................ 34
Preguntas que fomentan la estrategia de la innovación ........................................................... 36
2.3.2. Estrategias genéricas para la innovación ................................................................... 37
2.3.3. Estrategias concentradas en el producto y en el mercado ......................................... 38
2.3.3.1. Reducción de costos............................................................................................................................. 38
2.3.3.2. Diferenciación ...................................................................................................................................... 39
2.3.3.3. Búsqueda de nichos ............................................................................................................................. 39
2.3.3.4. Diversificación ...................................................................................................................................... 39
2.3.4. La innovación y el efecto sobre un producto............................................................... 40
2.4. Estrategias enfocadas en el riesgo de oportunidad ........................................................... 40
2.4.1. Defensores ................................................................................................................. 40
2.4.2. Prospectores............................................................................................................... 41

2.4.3. Analizadores ............................................................................................................... 41

2.4.4. Reactores ................................................................................................................... 42
2.5. Estrategias basadas en el tiempo; concentradas en la industria y en los competidores ... 42
2.5.1. Orientación estratégica proactiva e innovación .......................................................... 43
2.6. Estrategias de innovación a lo largo del tiempo ................................................................ 44
2.7. Estrategia del pionero (o primer entrante) ......................................................................... 45
2.7.1. Ventaja relativa del consumidor .................................................................................. 47
2.7.2. Ventaja relativa de la mezcla de mercadotecnia......................................................... 47
2.7.3. Ventaja de los costos relativos directos ...................................................................... 47
2.8. Estrategia del seguidor (ingreso tardío) ............................................................................ 48
2.8.1. Elección entre estrategias: pionero versus seguidor .................................................. 49
2.8.1.1. Sustentabilidad de la posición de liderazgo en el mercado del producto ........................................... 49
2.8.1.2. Capacidad para imponer las reglas del juego ...................................................................................... 49
2.8.1.3. Estrategias defensivas por parte del pionero ...................................................................................... 50
2.8.1.3.1. Estrategia de ataques o de represalias ......................................................................................... 50
2.8.1.3.2. La colaboración o el alojamiento de un nuevo entrante .............................................................. 51
2.8.1.3.3. El abandono del mercado ............................................................................................................. 51
2.8.2. Surgimiento del diseño dominante a lo largo del ciclo de vida .................................... 51
2.9. Estrategias de protección de la innovación ....................................................................... 53
2.9.1. Afianzamiento de los clientes ..................................................................................... 53
2.9.2. Alejamiento de los competidores ................................................................................ 54
2.9.3. Sostenimiento de estándares propietarios .................................................................. 54
2.9.3.1. El bloqueo como una estrategia defensiva .......................................................................................... 54
2.9.3.2. La carrera tecnológica como estrategia competitiva ........................................................................... 54
2.9.3.3. La formación de alianza como estrategia defensiva ............................................................................ 55
2.9.3.4. Le permiten ganar la guerra por el diseño dominante ........................................................................ 55
2.9.3.4.1. Estimulan la demanda de mercado .............................................................................................. 55
2.9.3.4.2. Construyen capacidades ............................................................................................................... 55
2.9.3.4.3. Efecto de fuente alterna ............................................................................................................... 55
2.9.3.4.4. Acceso a mercados........................................................................................................................ 56
Unidad 3: Administración del emprededurismo ........................................................................... 57


3.1. Creatividad e innovación en la gestión empresarial .......................................................... 57
3.2. Generalidades de la cultura organizacional innovadora .................................................... 64
3.2.1. Modelos de Cultura Organizacional .......................................................................... 65
3.2.2. El modelo de cultura organizacional de Denison ....................................................... 65
3.2.2.1. Involucramiento ................................................................................................................................... 66
3.2.2.2.. Consistencia ........................................................................................................................................ 66
3.2.2.3. Adaptabilidad ....................................................................................................................................... 66
3.2.2.4. Misión................................................................................................................................................... 67
3.2.3. Modelo de la cultura organizacional de Hofstede ....................................................... 67
3.2.4. Dimensiones de las culturas organizacionales .......................................................... 68
3.2.4.1. Orientada al proceso versus orientada a resultados ........................................................................... 68
3.2.4.2. Orientado al empleado versus orientada a la tarea ............................................................................ 68
3.2.4.3. Local versus profesional ....................................................................................................................... 68
3.2.4.4. Sistema abierto versus sistema cerrado .............................................................................................. 69
3.2.4.5. Control relajado versus control riguroso ............................................................................................. 69
3.2.4.6. Normativo versus pragmático.............................................................................................................. 69
3.3. Elementos clave de la cultura organizacional orientada a la innovación y elementos que la
inhiben...................................................................................................................................... 70
3.3.1. Elementos que estimulan la creatividad/innovación .................................................. 70
3.3.1.1. Apoyo organizacional ......................................................................................................................... 70
3.3.1.2. Apoyo del supervisor ............................................................................................... 71
3.3.1.3. Apoyo de los grupos de trabajo .......................................................................................................... 71
3.3.1.4. Libertad ............................................................................................................................................... 71
3.3.1.5. Recursos suficientes ............................................................................................................................. 71
3.3.1.6. Trabajo desafiante ............................................................................................................................... 71
3.3.1.7. Sistema de recompensas ..................................................................................................................... 71
3.3.2. Elementos que Inhiben la creatividad/innovación ....................................................... 72
3.3.2.1. Presión por la carga de trabajo ............................................................................................................ 72
3.3.2.2. Barreras organizacionales .................................................................................................................... 73

3.4. Cultura organizacional innovadora como ventaja competitiva ........................................... 74

3.4.1. Teoría basada en los recursos ................................................................................... 74
3.4.1.1. Físicos ................................................................................................................................................... 74
3.4.1.2. Humanos .............................................................................................................................................. 74
3.4.1.3. Organizacionales .................................................................................................................................. 75
3.4.1.4. Financieros ........................................................................................................................................... 75
3.4.2. Cultura organizacional como ventaja competitiva ....................................................... 76
Unidad 4: Administración de la innovación .................................................................................. 77

Introducción
La asignatura facultativa de carrera corresponde al área profesionalizante, siendo una materia

importante para la profesionalización de los estudiantes ya que tiene aplicación en los diferentes sector
de la economía nacional de nuestro país. La Facultativa de carrera va contribuir a la creación de
empresas para los diferentes sectores de la economía nacional a través de la innovación, y hoy en
día se ha convertido en un tema de importancia crucial en el mundo empresarial.
En la malla curricular, se ubica en el área de organización, quinto año, IX semestre; dadas las
exigencias de reingeniería, calidad y competencia con base en el tiempo, procesos de valor agregado y
una visión global han demostrado la supervivencia de una empresa. Entre las asignaturas que le
preceden, administración I, administración II, mercadeo I, mercadeo II y III, metodología de la
investigación,, estadísticas I, contabilidad de costos, mercadeo de servicio, finanzas I, , investigación
aplicada, investigación de mercado I y II, gestión de proyecto I, publicidad y publicidad gráfica, ventas I y
II.
Para el desarrollo del programa se tiene definido lograr que el estudiante se apropie de
conocimientos propios y fundamentales que sirvan de herramientas para la creación y desarrollo de
empresa emprendedoras e innovadoras y por ende de la calidad para su actividad profesional, por
tanto el programa está organizado en torno a tres ejes fundamentales que están intrínsecamente
relacionados como son: El Conceptual, las teorías, y aplicación práctica para el desarrollo de
empresas.
Descriptor de la asignatura
La asignatura Facultativa de Carrera desarrolla la capacidad y habilidad en el desarrollo

educativo , a través del saber científico y la destreza de planear, organizar ,dirigir y controlas las
actividades para la creación de empresas emprendedora e innovadoras específicamente en bienes o
servicios. Los principales contenidos son:
Unidad 1: Creatividad, introducción a la creatividad, historia de la creatividad, estimulación de la
creatividad , liderazgo del cambio ,ecosistemas creativos, el papel creatividad en las empresas,
comunicación creativa, Unidad 2: Innovación, conceptos básicos ,elementos que constituyen el
proceso de innovación, importancia de la innovación, innovación en productos y servicios, modelos
de negocios, canales de comunicación , Unidad 3: Administración de la Innovación: Creatividad e
innovación, Cultura organizacional innovadora, Creación y sostenimiento de culturas organizacionales
innovadoras,

2
Unidad 4. Emprendimiento: origen y evolución del emprendedurismo, definición de

emprendedurismo, definición de emprendedor, características del emprendedor, virtudes y valores del
emprendedor, actitudes del emprendedor, tipos de emprendedores, factores que favorecen al
nacimiento de un espíritu emprendedor, cultura emprendedora. Unidad 5: plan de negocios
,introducción, antecedente de la empresa, situación de mercado, productos y servicios, ventas,
mercadotecnia, competidores principales, recursos humanos, plan de negocios financieros,
oportunidades de negocios nuevos.
Objetivos generales de la asignatura
N° CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES

Identificar los elementos que Usar los elementos que Mostrar los elementos que
1 intervienen en la creatividad intervienen la creatividad para el intervienen en la creatividad
para la creación de logro eficiente y eficaz de las para el logro eficiente y eficaz de
actividades productivas y de actividades productivas y de las actividades productivas y de
servicios. servicios servicios.
Conocer el proceso de Describir el proceso de producción Asumir responsablemente la

2 innovación de productos y y servicios en la innovación para práctica del proceso de
servicios en la para creación la creación de empresas producción y servicios en la
de empresas innovación para la creación de
empresas.
Razonar la administración de la Experimentar la administración de Interesarse por la
3 innovación como una cultura la innovación como una cultura administración de la innovación
organizacional con un organizacional con un mecanismo como una cultura organizacional
mecanismo para lograr para lograr organizaciones con un mecanismo para lograr
organizaciones innovadoras innovadoras organizaciones innovadoras
Conocer los conceptos Aplicar los conceptos básicos que Valorar la importancia de la del
4 básicos que contribuyan al contribuyan al campo de emprendedurismo como
campo de aplicación del aplicación del emprendedurismo herramienta para la solución de
emprendedurismo para para alcanzar los objetivos problemas de su entorno
alcanzar los objetivos empresariales empresarial.
empresariales.
Conocer las etapas que Utilizar las etapas del plan de Valorar la importancia del
5 constituye el plan de negocio minimizar los costos y plan de negocio que
negocios con el fin de optimizar los procesos en el plan contribuyan a minimizar los
minimizar costos y optimizar de negocio. costos y optimizar los
los procesos administrativos procesos en el plan de
de las empresas. negocio.

3
Unidad 1: Creatividad
Temario:
1. Conceptos básicos,
2. Importancia de la creatividad de productos y de servicios de las empresas.
3. El liderazgo del cambio en la aplicación de empresa.
Objetivos de aprendizaje: Una Vez finalizada la unidad, usted podrá:
Conceptuales:
1. Interpretar el concepto e importancia de la creatividad de productos y de servicios de

las empresas.
2. Comprender el concepto de liderazgo de cambio en la aplicación de empresa.
Procedimentales:
3. Aplicar el concepto e importancia de la creatividad de productos y de servicios de las

empresas.
4. Desarrollar la importancia de liderazgo de cambio en la aplicación de empresa.
Actitudinales:
5. Valorar los concepto e importancia que tiene la creatividad para el desarrollo de las
empresas
1.1. Creatividad e innovación empresarial.
¿Qué ES LA CREATIVIDAD?
¿Por qué se habla tanto hoy de creatividad e innovación en las empresas?

¿Y qué, últimamente, estamos debatiendo tanto ese asunto?

4
Existe una razón muy fuerte: si hablamos demasiado sobre algo, es porque carecemos de él. Y
la falta de creatividad e innovación tiene mucho que ver con nuestros viejos y arcaicos
paradigmas organizacionales y culturales, que todavía modelan y limitan a las personas. Son
auténticas prisiones que frenan la imaginación y las nuevas ideas.
La creatividad y la innovación permiten que la empresa navegue en perfecta sintonía
con un mundo de negocios en constante transformación y repleto de novedades en su transcurrir
diario. Por un lado, la creatividad representa la generación de ideas frescas; por otro, la
innovación representa la aplicación práctica de esos conceptos para crear otra empresa, formato
de negocio, proceso, producto o servicio. La capacidad creativa idea nuevas soluciones para los
problemas detectados y proporciona la materia prima para la innovación, la cual es, entonces, el
resultado práctico de aquella.
Como decía Albert Einstein: “la mente que se abre a una nueva idea jamás retornará a
su tamaño original”.
1.1.1. ¿De dónde salen las ideas?
Las personas creativas generan ideas que una empresa puede adoptar con éxito. Hay muchos
ejemplos de esto: Steve Jobs imaginó un rnicrocomputador con la pantalla de una pequeña
televisión doméstica, y de ahí surgió Apple Computer; Akio Morita “pensó” en juntar las piezas
que fabricaba en Sony para crear el walkman; la invención del sistema de cámara Polaroid por
Edwin Land; el concepto de Frederick Smith de instituir un servicio nocturno de expedición de
maletas mientras estudiaba en la Universidad de Yale, y que resultó en la creación de Federal
Express; o incluso la idea del ingeniero suizo George de Mestral, inventor del velcro; y tantos
otros. Empresas como Microsoft, 3M y Disney se caracterizan por el fuerte impulso provocado
por la innovación, que conduce también a conquistas tecnológicas como la CAD/CAM, las
terminales electrónicas bancarias, las compras por internet y un sinnúmero de novedades que
influyen en gran medida en las organizaciones y en quienes en ellas trabajan. Pero casi siempre,
la innovación parte de las ideas concebidas por las personas.
Sin embargo, las empresas todavía no aprenden a introducir estos dos conceptos. Lo
máximo que logran es implantar órganos específicos para eso, como si sólo ellos pudiesen
proveer a toda la organización de la creatividad y la innovación necesarias. Así, la mayoría de
las corporaciones utiliza áreas de investigación y desarrollo (I&D) para centralizar o incluso
concentrar una fuerte dosis de creatividad, con el propósito de generar productos y servicios,
descubrir tecnologías o mejorar métodos y procesos. A su vez, los órganos de investigación de
mercado recaban datos de los clientes, proveedores y competidores para detectar nuevas
necesidades, aplicaciones y oportunidades de negocios.

5
Con la reingeniería, las compañías intentan crear nuevos procesos empresariales a partir
de configuraciones diferentes de la tecnología de la información. La creatividad está siempre
detrás de todo proceso innovador. Sin embargo, aunque necesarios, esos esfuerzos son
insuficientes. En realidad, no es posible limitar al pensamiento creativo a islas o feudos que
monopolicen los intentos en ese sentido.
La creatividad, la imaginación y la innovación deben estar presentes en todas las personas,
áreas y niveles de la organización, para aprovechar la totalidad de los cerebros y no sólo una
pequeña parte de ellos.
Aunque quieran crear y actualizarse continuamente, las empresas imponen mecanismos
internos que coartan la creatividad de las personas y, en consecuencia, impiden la innovación; y
son pocos los dirigentes que se dan cuenta de eso. A pesar de los intentos por crear algo nuevo,
las compañías son pródigas en concebir bloqueos y restricciones a la imaginación de sus
empleados. Reglas, normatividades, métodos rígidos, cultura de desconfianza y control;
estructura organizacional burocrática y limitante, estilo de gestión autocrático son ejemplos de
mecanismos inhibidores, que restringen por completo la capacidad humana de generar ideas.
1.1.2. Factores que bloquean la creatividad
Incluso los individuos creativos pueden tener esa capacidad bloqueada o perjudicada por las
condiciones internas —dentro de sí mismos— o externas —provenientes del ambiente donde
viven y trabajan—. Los tres factores principales que obstruyen la creatividad son la inseguridad
personal, la inhibición y la propia empresa (Bono, 1994).
Inseguridad personal: el temor a asumir riesgos y enfrentar el fracaso hace que las
personas se limiten a la rutina y saboteen su creatividad. Mucha gente procura cambiar lo
mínimo posible para no cometer errores y no exponerse a fallar; es necesario darles apoyo y
soporte para que se sientan más seguras y se atrevan a actuar.
Inhibición: el temor a equivocarse suele impedir que las personas corran ios riesgos de la
creatividad. Hay una creencia de que quitar las inhibiciones es suficiente para que alguien se
vuelva menos tímido y más imaginativo. Es lo que ocurre con el brainstorming, que crea un
ambiente muy favorable y relajado para generar ideas sin el temor inmediato del rechazo o del
ridículo.
La empresa. La corresponsable de la ausencia absoluta de creatividad es la propia
organización, que es conservadora, temerosa y burocrática. La presunción generalizada es que
“más vale pájaro en mano que ver ciento volar”. Es mejor tener un crecimiento constante de 2%
o mantener el statu quo vigente que correr el riesgo de intentar alcanzar cifras de 10 o 15%.

6
Con esa conducta tan cautelosa, los planes de inversión en nuevos negocios, productos o
servicios que presentan el riesgo de un éxito por cuatro posibles fracasos van a parar
inexorablemente a algún cajón olvidado; y ahí se quedan eternamente, hasta volverse obsoletos.
Después se tiran a la basura.
1.1.2.1. Actitudes gerenciales comunes y muy contraprudentes
1. Considere siempre con sospecha toda idea que venga de abajo, por ser nueva y provenir
de ahí. Desconfíe, No es confiable.
2. Convenza a las personas que necesitan su aprobación previa para obtener autorización
en otros niveles jerárquicos.
3. Pida al personal y a los departamentos que cuestionen y critiquen toda propuesta de los
demás. Eso salvaguardará su posición de decidir, y usted , quedará del lado del
superviviente en caso que el asunto se malogre.
4. Exprese sus críticas con prodigalidad y haga pocos elogios. Eso ata a io subordinados por
los pies. Haga que las personas sepan que podrían ser despedidas en cualquier
momento.
5. Etiquete los problemas como fallas y errores, desaliente a quienes le lleven conflictos de
sus áreas de trabajo.
6. Controle todo con cuidado. Que las personas sepan que usted contabiliza todo, y que lo
hace con frecuencia.
7. Decida en secreto la reorganización o cambio de políticas, y anúncielo a los demás en
forma inesperada. Eso también ata a las personas por los pies.
8. Haga saber que las solicitudes de información deben estar totalmente justificadas, y que
no se les otorgan libremente a los gerentes, Usted no. puede permitir que los datos
caigan en manos equivocadas.
9. Conceda a los gerentes de nível más bajo, en aras de la delegación y participación, la
responsabilidad de señalar a quién debe despedírse o transferirse, o ejecutar las
decisiones amenazadoras que usted tomó, Y hágala rápido.
10. Sobretodo, nunca olvida que sólo los de arriba saben todo lo importante sobre el negocio
de la empresa, y nadie más.

7
1.2. La esencia de la creatividad
Se trata de un tema desordenado, complicado y confuso: la creatividad ha existido siempre en

las artes, y es responsable también de lo que Kuhn (1970) llama “las revoluciones de las
ciencias”. Para él, el desarrollo de éstas no es uniforme, lineal, constante ni gradual o suave,
sino que está sujeto a cambios bruscos que alteran súbitamente el statu quo y que las colocan
de repente en otros parámetros más elevados, con características diferentes a las anteriores. La
creatividad está detrás de esa discontinuidad revolucionaria de las ciencias.
Creación significa hacer que exista algo que antes no estaba. Hasta cierto punto, lo que
no era y fue provocado es una creación.
El concepto implica dos subconceptos: cambio e imprevisibilidad. Crear es hacer algo
diferente, es mudar. La facultad creativa tiene una lógica que debe desentrañarse. Su naturaleza
se asemeja a la de los sistemas de información autoorganizables que generan y usan patrones;
a través del análisis de su comportamiento —real y potencial— se obtiene una idea clara de la
creatividad. Comprender esa lógica no hace que alguien sea más creativo, pero sin duda logra
que los individuos sean más conscientes de cuánto se necesita la creatividad. Incluso las
técnicas en apariencia ilógicas adquieren en realidad mucha lógica dentro de la racionalidad de
esos sistemas. Y la comprensión lógica de la creatividad motiva al individuo a hacer algo
respecto de ella. Incluso las personas que no se interesan por el tema pero que desean
aprender técnicas prácticas verán que eso es un error, porque no es posible utilizar las
herramientas de manera eficaz a menos que se conozca su concepción. Creatividad también
significa discernimiento y generación de nuevas percepciones que cobran sentido de inmediato.
1.2.1. Creatividad innovación
1. La creatividad es la habilidad de producir nuevas ideas, que son nuevas también

para el productor de las ideas (Hugues, 1991).
2. Creatividad significa pensar de modo heterodoxo —es decir, pensar fuera del
contexto de la situación— para buscar nuevos paradigmas de valor que generen
innovaciones significativas y oportunidades diferentes de crecimiento (ídem).
3. La innovación es más envolvente que la creatividad porque incluye el proceso de
desarrollo y ejecución de una nueva idea para agregar valor (Van de Ven, 1989).
4. Innovar significa encontrar otros caminos para aplicar el conocimiento, sobre todo
el conocimiento nuevo, nunca usado antes (ídem).

8
La creatividad no es sólo cuestión de talento u oportunidad. Ni de concebir ideas locas.

Como la inhibición —el temor a equivocarse— impide asumir los riesgos de la creación, existe la
creencia de que al quitar aquélla, la persona se volverá creativa. Eso impide el desarrollo de
métodos más formales de pensamiento creador.
1.3. Brainstorming
En la década de 1960, la Universidad de Buffalo, en Nueva York, cobró fama por sus trabajos
pioneros sobre la creatividad. En esa ocasión se buscaban medios para desarrollar e
incrementar el pensamiento creativo.
Según la estrategia utilizada, toda persona puede y debe tener potencial creador según
ciertas circunstancias externas que faciliten el proceso y reduzcan los eventuales elementos
bloqueadores. El resultado más palpable fue el brainstorming, técnica muy socorrida para
incentivar la generación de ideas creativas. En aquella época se privilegiaba el esfuerzo grupal
sobre el individual por conducto de la total desinhibición y ausencia de juicio. Hoy, el
brainstorming aún es muy popular y se considera una técnica relativamente eficaz para la
producción de ideas, aunque el interés recae más en la persona que en el equipo.
El brainstorming (lluvia de ideas) ha venido conquistando un notable espacio en las
empresas preocupadas por la administración participativa y la calidad total. En realidad, la
técnica es una especie de peloteo grupal en un ambiente totalmente libre y relajado. Es un
intenso intercambio de ideas sobre un tema o asunto determinado. Ocurre en las reuniones
entre ejecutivos, dirigentes y empleados, o con proveedores y clientes, para crear un clima
amistoso y facilitar las relaciones, y puede favorecer o no el surgimiento de ideas que ayuden en
la solución de alguna situación o problema. Pero si el peloteo carece de dirección, puede
provocar dispersión. En la práctica, el brainstorming no es del todo espontáneo. Su principio
básico reside en la ausencia de juicio o de autocrítica de los participantes. El objetivo es
incentivar al grupo a liberar todo su conocimiento y creatividad sin barreras, temores o
restricciones. Por la cantidad de ideas generadas, se puede llegar a la calidad o incluso a la
solución buscada. Aquí, el mérito deja de ser exclusivo de alguien para convertirse en el
resultado del trabajo de todo un equipo.
El brainstorming es muy común en el medio publicitario como técnica de inventiva y
creatividad. El número de participantes no es rígido, y suele variar de seis a 12 alrededor de una
mesa. Dura más o menos 15 minutos. El grupo se acomoda en círculo. El orden de los
presentadores de ideas acostumbra ser en el sentido de las manecillas del reloj, para que todos
tengan oportunidad de exponer sus ideas a medida que surgen.
Esta técnica puede ser estructurada o aleatoria.

9
1. Brainstorming estructurado: a cada vuelta, las personas del grupo sugieren una
idea en su secuencia, o se saltan un turno si no se les ocurre nada.
2. Brainstorming aleatorio: los participantes simplemente expresan las ideas a medida
que se les vienen a la mente. Eso proporciona una atmósfera más relajada, pero
permite que las personas más extrovertidas dominen la situación.
Por lo general, la sesión se coordina por un profesional con habilidades interpersonales y
de liderazgo de grupos.
1.3.1. Las reglas del brainstorming
• Definido el tema o asunto, se pide a los presentes que expresen todas las idees que se
les ocurran espontáneamente aunque les parezcan ridículas o extrañas.
• No se debe criticar ningún concepto presentado. Todo juicio o evaluación debe
suspenderse por completo durante le sesión,
• Todas las ideas verbalizadas deben anotarse en un flip-chart o pizarrón para que
queden a la vista y estimulen la generación de nuevas sugerencias Es importante concentrarse
más en la cantidad que en la calidad de las ideas,
• Terminada la sesión de exposición, todas las ideas escritas o manifestadas deben
repasarse y analizarse para seleccionar las más pertinentes o adecuadas a solución de la
situación o del problema.
1.4. Cómo mejorar la creatividad
El pensamiento creador puede incrementarse tanto por el individuo como por el grupo, cuando
se eliminan reglas y procedimientos restrictivos. Siempre son útiles algunas pistas para
aumentar la creatividad:
O Pista 1: si usted tiene un problema y desea una solución creativa, cambie el camino. Si
el tema es de reducción de costos, contémplelo a través del prisma de la calidad; si fuese la
eficacia de la organización, mírelo desde la perspectiva del cliente o usuario; si estuviese
relacionado con los productos/servicios ofrecidos, considérelo desde el ángulo de la
competencia y lo que hace en el mercado. Al modificar la secuencia de las etapas en la
resolución de problemas, usted se apartará de la vieja rutina y adoptará nuevos parámetros.
Sólo por eso, está siendo más creativo.

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O Pista 2. si usted debe hallar una solución, y desea hacerlo con creatividad, altere el
orden de las prioridades. Si la urgencia está en bajar costos, piense en mejorar la atención al
cliente. Si lo más importante es vencer a la competencia, reflexione sobre procesos productivos
nuevos y más eficaces. Si la cuestión más preocupante es el nivel de endeudamiento, piense en
incrementar la calidad. Al dar otra secuencia a las prioridades en la resolución de problemas,
usted dedicará su atención a otras cosas que, aunque aparentemente nada tengan que ver con
el asunto, pueden ser una tremenda ayuda para encontrar la respuesta.
O Pista 3: si desea resolver un asunto creativamente, invierta sus ecuaciones. Contemple
el problema desde el ángulo opuesto. En vez de sumar, divida. Reste en lugar de multiplicar. Si
la cuestión se relaciona con un exceso de niveles jerárquicos y una estructura organizacional
hinchada, piense en cómo hacer que el sistema de comunicaciones sea más simple y eficaz.
Si el problema es un producto/servicio que necesita mejoría urgente, considere las
necesidades del cliente. Si el tema es cómo volver a la empresa más flexible y dinámica, piense
en lo que hacen las organizaciones similares en el primer mundo.
O Pista 4: si quiere hallar una solución, coloque el problema bajo otro foco, más cerrado,
desajustado o lateral. En un sistema vivo, es posible que un dolor de estómago sea el reflejo de
un trastorno cardiaco, O que un fuerte cólico renal enmascare el efecto de una hernia de disco
en la columna cervical. En una empresa, puede ser que la cultura conservadora y cerrada se
derive de la realimentación percibida de los clientes, que nunca modifican sus hábitos ni sus
necesidades; la compañía los lee y los identifica como definitivos, y no siente que debe cambiar
sus productos/servicios. Planee literalmente. Enfóquese en otras cosas. Desvíe su atención.
O Pista 5: contemple el problema desde un punto más amplio, dentro de un contexto
mayor, como si fuese parte de un sistema de cobertura más extensa. Abra bien los ojos y vea lo
grande. Perciba lo que existe a su alrededor. Apártese de la cuestión para mirarla desde lejos en
su totalidad y en sus relaciones con todo lo que la circunda y envuelve. Procure el insight,
busque el gestalt, vea el todo y no cada una de sus partes. Tenga una perspectiva sistémica.
Busque la totalidad de la situación. Sin duda, eso le permitirá entenderla mejor. Si el problema
está en el sistema productivo de la empresa, tal vez forma parte de un sistema mayor que
implica todo el flujo de productos/servicios hasta el cliente. Si se trata de un costo operacional
elevado, es posible que represente un aspecto particular de la estrategia organizacional de
ofrecer un determinado producto/servicio a un segmento específico del mercado, dentro de una
escala de producción reducida. Muchas veces se desea instalar un sistema eléctrico en los
cristales del auto para hacerlo más agradable cuando lo que de verdad se necesita es un ajuste
de motor; o quizá requiera de un auto nuevo y no se haya dado cuenta.
O Pista 6: olvide el cómo y concéntrese en el porqué. No se restrinja al proceso, al
método, a los medios; compruebe la finalidad, los objetivos, las metas y los resultados
deseados.

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En muchas ocasiones nos preocupamos por la manufactura de una cosa cuando en

realidad el problema está en su finalidad, en su utilidad. Todo proceso tiene un proveedor en un
extremo, y un cliente interno o externo en el otro, y debe crear o agregar valor al
producto/servicio con el fin de satisfacer mejor las necesidades del cliente. Es ahí donde están
las causas de un posible fracaso del producto/servicio.
O Pista 7 busque varias opciones de solución. No se conforme con sólo una. Desarrolle
hipótesis y opciones aunque le parezcan raras, caras, poco económicas, difíciles o imposibles.
Abra la almeja.
O Pista 8 (la más extraña): salgase del problema en sí y piense en algo distinto. Salga de
la caja. Deje la cuestión a un lado y haga otra cosa. Para los especialistas en reingeniería, si el
neumático de su auto se perforó, no lo cambie ni lo arregle. Deje el carro ahí y compre un boleto
de avión.
Llegarán más rápidos y sin grandes esfuerzos. Eso significa resolver el problema de una
forma por completo ajena y diferente de las cosas que lo rodean y lo envuelven, escapándose
por la tangente.
Estas ocho recetas caseras ayudan a mejorar la creatividad y a abrir o cambiar la
mentalidad. Son tan simples, pero también contribuyen a las restricciones a la creatividad, es
decir, ayudan a limitarla. Eso significa que esas pistas pueden contribuir a entorpecer nuestros
pensamientos según se utilicen. Si se aplican con rigidez, la creatividad se destroza, porque no
rima con rigidez, sino con flexibilidad, Sin embargo, esas sugerencias representan sólo la puerta
de entrada al mundo creativo, Y cuando se trata de aumentar el valor, la creatividad es
demasiado compleja para resolverse de manera tan sencilla. En este caso, tenemos que pensar
en otros métodos o en soluciones más amplias.
1.5. Fuentes tradicionales de creatividad
Difícilmente una persona es creativa en todos los momentos de su vida y en todas las
situaciones posibles. Casi siempre, la creatividad viene y va. Incluso los artistas más dotados
tienen sus periodos de marea baja y de improductividad, cuando no surge ninguna inspiración o
idea nueva. Mas, a pesar de eso, el pensamiento creativo puede estimularse intensamente de
varias formas. A continuación presentamos las fuentes tradicionales de creatividad más
importantes según Bono (1994, pp. 43-50).

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1.5.1. Inocencia e ingenuidad
Es la creatividad habitual de los niños, que no tiene límites con la realidad. Si la persona
no conoce nada de un asunto, tampoco tendrá inhibiciones ni constreñimientos, estará en mayor
libertad para sugerir una estrategia distinto que quien está totalmente empapado del asunto
(Bono, 1994).
Como el inocente está “liberado” de los convencionalismos —no hay reglamentos fijos ni
leyes físicas para guiar y restringir su comportamiento—, inventa por cuenta propia todo un
conjunto de leyes y directrices arbitrarias para sentirse más a gusto. El mundo de la fantasía y
de la imaginación no está lejos de ello. Es la llamada creatividad de la inocencia, sin tantos
límites o restricciones mentales.
1.5.2. Experiencia
Es lo opuesto a la creación basada en la inocencia. Lo vivido y aprendido nos enseña cómo

funcionan las cosas, y lo que debe ser cierto o falso. Nos da una idea concreta de la realidad y
nos indica la única forma de hacer mejor las cosas. La creatividad por experiencia ocurre a partir
de la variación, y asume tres modos de operación:
O Adornos colaterales: es agregar elementos a una idea central. El concepto original
que dio resultado requiere algunas pequeñas modificaciones o meros arabescos laterales para
parecer siempre nuevo. Es lo que funciona con la diferenciación de productos clásica del
comportamiento competitivo convencional. El nuevo dulce cambia apenas de forma y de
empaque, con algunos ornamentos más: el más reciente modelo de automóvil trae los faros
redondos o el parachoques del mismo color del vehículo.
O Repetición. Si algo dio resultado, nada mejor que repetirlo indefinidamente. Es el caso
de las películas de Rocky (con las secuelas 1, II, III, IV, V y Rocky Balboa), La profecía (partes
1,11, III y IV), Viernes 13 y tantas otras, O el caso de muchos modelos de automóviles que se
repiten por varios años, alterando sólo las opciones de color.
O Desmontaje/remontaje: las cosas que dan resultado se transforman en una especie
de machote o modelo. Cuando se quiere lanzar un nuevo producto, se desmonta el original y sus
ingredientes se integran de forma distinta y con nuevas combinaciones. Esto sucede en el
mercado financiero, de seguros en general, de prevención privada, de capacitación y desarrollo.
El mismo contenido se presenta de diferentes maneras.

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La creatividad basada en la experiencia es de bajo riesgo y pretende aprovechar y repetir

los éxitos pasados sin agregar nada realmente nuevo. Es una creatividad por extensión o por
agotamiento. En el fondo, es una forma concreta, y práctica de mejorar conceptos ya en uso.
1.5.3. Motivación
La creatividad basada en este elemento es importante, pues la mayoría de las personas extrae
sus ideas de esta fuente. La motivación lleva a los individuos a intentar con persistencia, durante
días seguidos, una mejor forma de hacer alguna cosa, de buscar nuevas soluciones, de tener
curiosidad por aprender, de experimentar cosas y quedarse pensando en ellas en busca de
ideas novedosas; o incluso fijarse en detalles que nadie se ha preocupado por observar, aunque
sea sin aplicar ningún talento creativo especial.
La motivación impulsa a dedicar tiempo y esfuerzo a pensar creativamente. Al menos,
hace cobrar conciencia sobre la necesidad de crear algo nuevo o recurrir a soluciones no
ortodoxas.
En el esfuerzo intenso y deliberado de hacer que las personas “aprendan a aprender”,
muchas empresas procuran una fuerte motivación entre sus colaboradores para que utilicen su
mente creativa. Los tableros de sugerencias, círculos de debate y de calidad, y reuniones
informales para intercambio de ideas han sido algunas de estas providencias.
1.5.3.1. Juicio sintonizado
Se parece al caso del fotógrafo que se lanza a las calles en busca de determinadas escenas u
objetos, “congelados” por la lente del profesional y, ¿quién sabe?, quizás le harán merecedor a
algún premio. Ese artista busca y reconoce el potencial de una situación después de su inicio, y
hace que las cosas sucedan. Muchas personas toman prestada una idea o concepto y dedican
una enorme energía creativa a su nueva concepción o realización.
1.5.3.2. Azar, accidente, error y locura
La historia de la humanidad está llena de ejemplos de ideas a partir de circunstancias

inesperadas.

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1. Accidentes: al trabajar en su laboratorio, sir Alexander Fleming dejó involuntariamente

que las bacterias que analizaba se contaminaran con un determinado hongo. Sin querer,
descubrió la penicilina.
2. Errores: se cuenta que Louis Pasteur concibió el proceso de inmunización cuando su
ayudante dio equivocadamente una dosis muy débil de bacterias del cólera a algunas gallinas,
que pareció protegerlas contra la dosis más fuerte que se les aplicó después.
3. Engaños: Cristóbal Colón pidió apoyo financiero a los reyes de España, zarpó para las
Indias y acabó descubriendo América; porque se orientó por los cálculos basados en una
medición errada de la circunferencia de la Tierra, hecha por Ptolomeo. Si hubiese usado las
medidas correctas calculadas por Eratóstenes, que vivió antes de Ptolomeo, sin duda no se
habría aventurado, porque hubiese sabido que sus navíos no tenían capacidad para cargar con
las provisiones suficientes para tan larga travesía ni hubiese recibido el apoyo financiero
necesario.
4. Locura. Una idea mala o excéntrica también puede ser una fuente de creatividad.
Cristóbal Colón quería ir a las Indias y llegó a América. Santos Dumont intentaba volar con un
objeto más pesado que el aire, e inventó el aeroplano. Albert Einstein desarrolló su teoría de la
relatividad sin experimentarla científicamente. Son creadores que invirtieron su vida en una idea
absurda y aparentemente inviable, pero que significó un gran paso para la humanidad.
1.5.4. Estilo
Puede servir como fuente de creatividad, y generar un torrente de nuevas ideas. El estilo
funciona como una rueda, una carretera o un mapa que orienta a la persona y define una
manera propia de crear. Pablo Picasso adoptó varios estilos en el transcurso de su vida artística
y, en cada uno de ellos, probó ser un gran creador. En la música, Ludwig van Beethoven marcó
una nueva era en el siglo xviii, mientras que Claude Debussy e Igor Stravinsky inventaron formas
musicales al inicio del siglo xx. Franz Kafka revolucionó la literatura. Mas no son sólo los artistas
quienes siguen un modo propio de arte.
El estilo está en todas las actividades humanas, pues cada persona tiene su manera de
pensar y de hacer las cosas. Esta característica propia tiene un gran valor práctico cuando
implica un esfuerzo creativo y una novedosa y específica forma de realización.

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1.5.4.1. Liberación del pensamiento
La liberación y la ausencia de recelos, inhibiciones y restricciones ayudan a la creatividad. Es lo

que se hace en el brainstorming: una lluvia de ideas sin ninguna restricción o retraimiento. Pero
su valor es insuficiente, porque el cerebro:1 no está diseñado naturalmente para ser creativo. Su
liberación lo vuelve un poco más flexible, pero no necesariamente le otorga mayor poder
creador. Representa, por esto, un primer y poderoso paso en dirección a la creación de ideas:
deje sus prejuicios a un lado.
1.5.5. Pensamiento lateral

Se trata de una estrategia sistemática al pensamiento creativo, desarrollado por Bono (1991)
como un tipo de manejo de información. Por ello, las técnicas sistemáticas del pensamiento
lateral deben emplearse de manera formal y deliberada, para trabajar con la información, hacer
surgir nuevas ideas y cambiar las percepciones.
Pensar lateralmente significa buscar soluciones con métodos no ortodoxos o en
apariencia ilógicos, cuando menos en términos de la lógica normal, pero derivan de la lógica de
los sistemas que crean y usan patrones, en donde provocar reacciones constituye una
necesidad.
Existe una gran diferencia entre el pensamiento lateral y el vertical. Con el segundo, se
toma una posición y se procura construir sobre esa base, como si fuese :, un pedestal o el
cimiento principal. En el pensamiento lateral, la posición inicial se mueve hacia los lados para
obtener diversas percepciones, conceptos y p
de entrada. La forma más simple de describir este tipo de razonamiento es: “usted., no
puede hacer un agujero en un lugar distinto si excava más en el mismo sitio”.
Representa, pues, diferentes estrategias y maneras de contemplar las mismas cosas. En
vez de seguir los patrones usuales, se procura pasar a través de ellos. La lógica normal se
preocupa de “lo que es” y de la verdad de las cosas. El pensamiento lateral se ocupa de las
posibilidades y de “lo que puede ser”. Significa salir de la caja, del contexto usual, abandonar el
centro para saltar a la periferia.
Mientras el pensamiento central restringe, limita y cierra, el lateral expande, amplía, abre y
sale; mejora increíblemente con el método de los seis sombreros y técnicas específicas de
razonamiento creativo.

16
1.6. El método de los seis sombreros
Edward de Bono (1989) sugiere un mecanismo simple pero muy poderoso, el “método de los
seis sombreros”. Difiere de la tradición oriental del debate, que insiste en avanzar mediante toma
de posiciones y la discusión. El método de Bono permite apartarnos de la polémica para
conseguir resultados más productivos, y que sustituyamos el pensamiento antagonista por una
exploración cooperativa. En vez de que dos personas discutan, difieran y negocien desde sus
posturas, pueden aplicar el método con un sombrero negro para descubrir los riesgos, uno verde
para abrir posibilidades, y así sucesivamente.
O Sombrero blanco: se asocia con los datos. Recuerda el papel en blanco porque es
neutro y busca nuevos enfoques para el asunto. Se relaciona con las siguientes preguntas: ¿qué
información tenemos?, ¿qué falta?, ¿qué nos gustaría tener? y ¿cómo podemos obtenerla? El
pensamiento del sombrero blanco se utiliza en una junta cuando se solicita a los presentes que
hagan a un lado sus propuestas y debates para enfocarse directamente en la información
disponible, y en lo necesario para obtenerla.
O Sombrero rojo. Recuerda el fuego y el calor. Tiene que ver con sentimientos,
intuiciones, corazonadas y emociones. Es el lado irracional e intuitivo de las personas. Se
emplea en una reunión para permitir que los participantes expongan sus sentimientos,
intuiciones y presentimientos sin disculpas ni disfraces o explicaciones, sin justificarlos. El
sombrero rojo simboliza los sentimientos presentes y la manera como los individuos encaran
emocionalmente ciertas situaciones.
O Sombrero negro. Representa a un juez severo, con vestimentas oscuras, que castiga
duramente a los que se equivocan. Es el sombrero de la cautela, que evita cometer errores,
hacer cosas tontas o ilegales, o poco lucrativas. Se relaciona con el juicio crítico y la
racionalidad. Es el sombrero más usado y quizás el más útil. Pero su empleo excesivo puede
matar valiosas ideas creativas, por su carácter castrante. Se aplica después de los otros
sombreros, cuando ya existen ideas generadas, sobre todo para destacar en ellas los defectos
que deben superarse.
O Sombrero amarillo: recuerda la luz del sol y simboliza el optimismo, la visión lógica y
positiva de las cosas, la viabilidad y la búsqueda de provecho. Pensar con el sombrero amarillo
significa buscar los aspectos buenos en una idea nueva, y exige un esfuerzo deliberado, pues
los beneficios no siempre son inmediatamente obvios. Toda idea creativa merece cierta atención
de este sombrero, pues sirve para dirigir el pensamiento hacia la búsqueda de ejecutabilidad y
valores. Un concepto emergente puede recibir una atención constructiva desde el principio. Se
pide a los opositores de la idea que se esfuercen en descubrir sus valores y aspectos positivos,
y sugieran cómo realizarla.

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O Sombrero verde: es símbolo de la vegetación en crecimiento, pensamiento creativo,

ideas novedosas, opciones adicionales, posibilidades e hipótesis, “provocación” y “movimiento”.
Brinda la oportunidad de solicitar un pensamiento creador, aunque no surjan ideas. El sombrero
verde es una petición de esfuerzo creativo adicional, pero no indica cómo efectuarse. Significa
buscar más ideas.
O Sombrero azul: recuerda al cielo y representa amplitud, visión general, conclusión, el
siguiente paso del pensamiento, resúmenes y decisiones, la agenda para reflexionar. Por lo
general se utiliza por el presidente u organizador de la reunión, aunque otros participantes
también pueden hacer aportaciones en ese sentido. El sombrero azul sirve para organizar y
controlar el proceso y hacerlo más productivo y eficiente. Es útil para invitar a la reflexión, para
proporcionar rumbos, definiciones, marcar etapas importantes de creación, cimentar resultados
ya alcanzados.
El papel de los seis sombreros define el ritmo de stop and go del proceso creativo. Cada
sombrero tiene su función en dicho procedimiento, y.es importante que todos estén presentes
durante la generación de ideas innovadoras.
1.7. Técnicas y herramientas de la creatividad
Existen métodos de pensamiento lateral que utilizan una estrategia a todas luces práctica
y pragmática. Bono (1994, pp. 89-181) menciona las principales.
1.7.1. Foco
Designa un punto de convergencia, el centro, la sede, el sitio de donde emanan los rayos
vectores. El foco es una importante herramienta creativa para desarrollar ideas y alternativas. Es
un esfuerzo deliberado para escoger un nuevo punto de vista, descubrir y elegir áreas poco
comunes de enfoque.
1.8. Tratamiento de ideas
Cuando la aplicación de las técnicas y herramientas de pensamiento lateral produce algunas

ideas, éstas requieren un trato adecuado. Algunos conceptos que surgieron pueden utilizarse de
inmediato, y otros necesitarán evaluarse o mejorarse. Más la creatividad no se cierra en este
momento. Debe continuar a lo largo de todo el proceso.

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Las concepciones que todavía no están listas para una valoración carecen de un trabajo
adicional: es preciso darles un tratamiento para convertirlas en ideas utilizables. Los pasos
siguientes son (Bono, 1994, pp. 207-213):
O Rechazo de ideas: es necesario evitar la tendencia a rechazar rápidamente las
sugerencias, debido a las restricciones habituales del mundo real. No hay que utilizar
prematuramente el sombrero negro, y se tiene que alentar el uso de los de color amarillo o
verde. A partir de ahí, el esfuerzo se dedica a perfeccionar y moldear el concepto.
O Dar forma a las ideas: significa ajustarlas para que satisfagan las restricciones de la
realidad. De no ser posible, debemos archivarlas o dejarlas cocinándose en la estufa, para
volver a ellas en otro momento.
O Adaptar ideas: la adaptación se preocupa más de los recursos disponibles que de las
limitaciones impuestas. El concepto debe ser práctico y utilizable con los medios a la mano.
O Fortalecer ideas: todo concepto tiene un poder, que es el beneficio que ofrece o los
puntos fuertes que representa. Ese potencial debe identificarse y fortalecerse con claridad.
O Reforzar ideas: es necesario analizar las vulnerabilidades y los puntos flacos de una
concepción para robustecerla y mejorarla.
O Adoptar ideas: ¿quién decidirá sobre el concepto? ¿Quién lo instrumentará? ¿Cómo
reducir el riesgo que implica? ¿Quién será su propietario?
O Comparar ideas: la tradición occidental es criticar lo que ya existe y descubrir una
nueva opción para superar sus imperfecciones. La manera oriental (japonesa) consiste en dejar
el método actual tal como está y generar posibles opciones o mejorías, que se comparan con el
concepto vigente para descubrir si ofrecen alguna ventaja. Esto permite mostrar beneficios,
ahorros y dificultades. ¿Cuáles son los puntos de diferencia? ¿Cuáles los de semejanza? ¿Es
más fuerte o más débil que el concepto actual?
O Errores y defectos: el sombrero negro es útil en este punto. Se analiza la nueva idea
en busca de fallas, problemas o dificultades potenciales. Es el momento de aplicar la cautela
negativa.
O Consecuencias: el paso final es verificar las resultantes de la aplicación de la idea.
¿Qué sucederá cuando se use en el corto, mediano y largo plazos?
O Verificación: las ideas que no pueden reprobarse deben ser lo bastante flexibles para
aceptar eventuales modificaciones a causa de las reacciones que provoquen. Deberán ponerse
a prueba y perfeccionarse incluso cuando nos utilicen.
O Evaluación final: cuando termina el tratamiento de un nuevo concepto, pasa a esta
última fase. El pensamiento positivo y constructivo ya cumplió con si papel. La valoración debe
tomar en cuenta la viabilidad, beneficios, recursos:

19
1.9. La empresa creativa e innovadora
El desafío de dichos programas es hacer a las personas más creativas y promover el desarrollo
de una organización o de algún departamento de creación; hace que las mentes estén más
abiertas a nuevos conceptos e ideas; provocar originalidad, curiosidad e independencia;
desconcentrar el trabajo y una exploración menos disciplinada de nuevas y mejores formas de
hacer las mismas cosas, y, sobre todo, cuestionar cómo se llevan a cabo. El objetivo es que
todas las personas participen de un constante proceso de cambio. Detrás de todo eso está la
meta de transformar a la empresa y dotarla de espíritu creativo e innovador. Y no hay capacidad
más importante en una organización que la de cambiarse a sí misma. La medida más urgente
que la compañía debe tomar para volverse exitosa e aprender a dar la bienvenida a la
innovación y exigirla de donde quiera que venga. Es el requisito indispensable para todo
potencial de mejoramiento. Los individuos creativos hacen empresas creativas y viceversa. Es
un movimiento continuo e incesante.
1.9.1. Aplicación de ideas creativas
Las empresas no sólo necesitan personas creadoras de ideas, sino sobre todo a quienes
adoptan ciertos conceptos y los sacan adelante con todo el ímpetu posible. Muchas veces, el
creador no sabe aplicar sus ideas o ganar adhesión para concretarlas.
La creatividad y la innovación exigen individuos dotados de cuatro tipos de funciones
dentro de las organizaciones: los que generan ideas e inventan cosas, los que creen en ellas y
obtienen el apoyo político y financiero para realizarlas, los que las aprueban y retiran las
barreras empresariales para introducirlas y, finalmente, quienes las someten a criterios objetivos
y rigurosos de viabilidad para probarlas y experimentarlas en la práctica cotidiana.
1.9.2. E proceso de la creatividad
Es importante saber de dónde surge la creatividad. Es ampliamente conocido que en nuestro

cerebro hay dos hemisferios: izquierdo y derecho (Pablo Cazau, 1999). Cada uno ayuda a
desarrollar una cierta parte de la creatividad que el individuo necesita. Lo fundamental es contar
con la habilidad necesaria para utilizar ambos hemisferios, ya que así se está en un completo
balance y se logra una creatividad más efectiva.
Según Schnarch (2001), a cada hemisferio se le atribuyen algunas capacidades relacionadas

entre sí, como lo muestra el cuadro 1.1, las cuales contribuyen a la aparición de la creatividad:

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Por lo anterior concluimos que, por ejemplo, los pintores o los músicos tienen más
desarrollada la parte derecha del cerebro, mientras que en los científicos evoluciona más el
hemisferio izquierdo y aunque esto puede ser verdad, también es cierto que mediante algunos
ejercicios es posible fortalecer el hemisferio menos desarrollado y así lograr un equilibrio, mayor
eficacia y desempeño en todos los aspectos intelectuales deseados. Las personas capaces de
usar alternadamente los dos lados del cerebro tienen una mayor posibilidad de realizar inventos
creativos y de alto valor agregado (De Bono, 1989).
Si la creatividad no sólo es el producto de la herencia genética, entonces todas las
personas pueden incrementarla. De modo que el emprendedor se debe capacitar para generar
ideas que sean innovadoras y que le permitan encontrar opciones para realizar proyectos con
éxito, a partir de lo siguiente:
1. Las ideas surgen espontáneamente, pero no cuando se está cerrado a las posibilidades y
necesidades del medio en el que se desenvuelve.
2. De todas las ideas que vienen a la mente, deben descartarse las que no son fáciles de
realizar o que son incosteables. Sin embargo, hay que estar conscientes de que a mayor
número de ideas, mayor es la posibilidad de que alguna sea de gran potencial o
represente la solución más adecuada para un problema determinado.
3. Para iniciar un proyecto emprendedor no es suficiente una idea innovadora, se requiere
integrar un plan para llevarla a la práctica. Aunque no es conveniente forjar muchas ideas
al mismo tiempo, cabe recordar que las empresas deben mejorar en forma continua; es
decir, no hay que descartar las ideas que no se apliquen, ya que es posible incluir
innovaciones poco a poco, centrándose en una cada vez para controlar, facilitar y
asegurar su aplicación.

21
1.9.3. Tipos de creativos
Weisberg (1989) divide a la creatividad en dos tipos: científica y artística. En el primer caso es la
que actúa en el proceso de reestructuración en el descubrimiento científico, se plasma en la
genética, la psicología, la biología y la química, entre otras.
La creatividad artística se aplica en las artes, como la narrativa y la poesía, el teatro, la
pintura y la escultura. El artista es el genuino creador, ya que posee capacidad para desarrollar
procesos mentales y sensibilidad extraordinarios, así como una actitud abierta a nuevas
experiencias.
Ahora bien, de acuerdo con la psicología, hay dos tipos de creatividad la ordinaria y la
excepcional. La ordinaria aparece en individuos comunes, en situaciones normales de la vida; la
excepcional rompe paradigmas y genera cambios relevantes y trascendentes en la vida de los
hombres.
Guilford (1978), por otra parte, propone un modelo de inteligencia en el que llama
creatividad al pensamiento divergente (el que puede dar muchas respuestas a una sola
pregunta) y lo distingue del convergente (el que se mueve hacia una sola respuesta), como ya
se dijo. La generación de nuevas ideas, el pensamiento divergente, es una condición necesaria,
pero no suficiente para la creatividad, ésta depende de un amplio conocimiento del área de
interés.
Como se puede ver, existen diversas clasificaciones, algunas de ellas muy arbitrarias, ya
que están fundadas en las observaciones de cada experto; no obstante, todos coinciden en que
la creatividad es la capacidad para dar existencia o generar algo nuevo, y se clasifica de acuerdo
con el contexto en que se aplica.
1.10. La idea y la persona emprendedora
(Koontz & Weihrich, 1998) Uno de los factores más importantes en la innovación es la
creatividad, pero es necesario distinguir entre uno y otro concepto; por creatividad suele
entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario innovación significa el uso
de esas ideas. En una organización esto puede representar un nuevo producto, un nuevo
servicio o un nuevo procedimiento para la realización de ciertas actividades; o bien el
emprendimiento de un nuevo negocio, En esta sección se estudiará el origen y el proceso que
conlleva emprender un nuevo negocio. pág. 208.
(SPRI, 2004), El proceso de emprender es, sin duda, un camino complejo. Donde se
necesita voluntad, capacidad y suerte y, a pesar de todo, la buena combinación de estos
elementos no garantiza el éxito de toda “aventura empresarial”. Pág. 8.
La dificultad radica, principalmente, en encontrar una idea atractiva y no dejarse desalentar por
todos los obstáculos que hay que sortear a lo largo del proceso. En definitiva, las ventajas y
beneficios existen pero se hacen esperar, hay que ser paciente y tenaz para conseguir llevar a
cabo un reto de esta consideración.

22
1.10.1. Inquietudes
Y si además te estás preguntando: (SPRI, 2004) ¿Cualquier persona puede ser

emprendedora? ¿Existen emprendedores sin ideas o gente con ideas y poco espíritu
emprendedor? ¿Qué cualidades y aptitudes debe tener una persona emprendedora? ¿La
persona creativa nace o se hace? ¿Soy capaz de desarrollar un plan de negocio?, por lo menos
tienes inquietudes y ganas de avanzar en este nuevo mundo de la innovación, creatividad y
creación de empresas. Por ello vamos a intentar dar respuestas, a dudas que se pueden
presentar al momento de emprender un nuevo negocio. Pág. 9.
No es sencillo contestar ciertamente a todas estas preguntas, cada situación tiene unas
características diferentes y cada proyecto consta de particularidades que lo hacen único. Los
casos son tan variados como las personalidades de cada una de las personas emprendedoras.
Emprender un nuevo negocio no es cosa imposible, hay que tomar riesgos, siempre se
presentaran inquietudes y preguntas, pero hay que ser positivos.
1.10.2. La idea / El proyecto
Todo proyecto inicia con una idea, la cual debemos desarrollar y evaluar para saber si es o no
un buen proyecto o negocio. Un proyecto nace de una necesidad humana que aún no está
satisfecha.
(Koontz & Weihrich, 1998). Día a día en cualquier lugar donde nos encontremos hay a la
mano una serie de productos o servicios proporcionados por el hombre mismo. Desde la ropa
que vestimos, los alimentos procesados que consumimos, hasta las modernas computadoras
que apoyan el trabajo del ser humanos.
Todos y cada uno de estos bienes y servicios, fueron inicialmente una idea, que luego de
ser evaluada se convirtió en un proyecto, siempre con el objetivo final de satisfacer una
necesidad humana, que a la vez se vuelve una fuente importante de ingresos para la persona
que emprendió el negocio. Pág. 209.
El emprender negocio tiene dos objetivos muy importantes, el satisfacer necesidades
humanas, y ser fuente de ingreso y desarrollo económico personal es por ello que es de vital
importancia emprender negocios exitosos, sin embargo siempre existe el riesgo de que los
resultados no sean los esperados.
1.10.2.1. La creatividad / La idea
Ser creativo: ¿Soy una persona creativa? ¿Puedo llegar a serlo?

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Existen personas con más facilidad que otras a la hora de ser creativos, algunas nacen con
ciertas cualidades, otros las desarrollan, pero de todas formas, todos podemos ser más creativos
si nos lo proponemos. Existen muchas técnicas que ayudan a ejercitar nuestra mente y
desarrollar habilidades creativas.
Pero sin necesidad de practicar técnicas muy sofisticadas para descubrir nuevas ideas, la
creatividad puede surgir en cualquier momento y en cualquier circunstancia del día a día, por
ejemplo, puede ser resultado de: (SPRI, 2004) Pág. 11.
1. Nuestra propia inquietud, queremos hacer algo nuevo, queremos cambiar, buscamos nuevos
horizontes y en un momento dado tenemos una idea.
2. Nuestra capacidad observadora, inquietos buscamos esa nueva idea en nuestro entorno
esforzándonos por ver donde los demás no ven.
3. Nuestra propia experiencia laboral/empresarial, idea que surge al conocer otra empresa, al
movernos en ambientes empresariales, al conocer otros negocios.
4. De manera aleatoria e imprevista, surge una idea al informarnos sobre un sector, una
actividad, en un viaje, en una conversación en familia, reunión entre amigos, etc.
5. De nuestra propia necesidad, el mercado actual no satisface mis necesidades en un servicio
o producto concreto o de la manera que a mí me parece más acertada.
6. Del aprovechamiento de revoluciones/cambios que acontecen en el mundo, como pueden
ser el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, las nuevas
características demográficas, el cambio en los hábitos de consumo.
7. De nuestra propia imaginación, intentar canalizar ese potencial en una idea realista y
eventualmente atractiva para los demás.
1.10.2.2. Matriz creatividad
Como casi nunca todo es blanco o negro nos gustaría hacer alusión a la Matriz Creatividad -
Innovación que nos demuestra que existes varios caminos para emprender.
Como se puede comprobar en la matriz, hay tres categorías que pueden ser consideradas
las más apropiadas para introducirse en el mundo empresarial. Esto lo podemos observar en el
siguiente cuadro 1.1.

24
Cuadro 1.1. Matriz de creatividad
Obviamente con un alto grado de creatividad y un alto nivel de innovación está la persona
“ganadora”, el puesto más firme hacia el éxito. Un producto muy creativo y muy innovador tiene,
en principio, visos de triunfar, siempre y cuando, satisfaga las necesidades del mercado.
La persona innovadora creativa: A pesar de encontrarnos ante una persona emprendedora
algo menos innovadora que la ganadora, mantiene un nivel alto de creatividad, lo que le permite
hacerse un hueco en el mercado. Alcanzar la posición de ganadora es difícil, la de innovadora
creativa puede ser más accesible.
La persona imitadora creativa: Aunque pueda parecer un error intentar copiar una idea ya
establecida en el mercado, quizá no lo sea tanto. Entendemos que se puede copiar, de éxitos o
de fracasos preferiblemente de éxitos pero lo que sí es necesario es aportar algo nuevo.

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Unidad 2: Innovación
Temario:
La innovación como variable de desarrollo de la empresa de producto y servicio.

La innovación de producto y servicio
Estrategia e innovación
Conceptuales:
1. Conocer la innovación como variable de desarrollo de la empresa de producto y

servicio.
2. Exponer la innovación de producto
3. Explicar estrategia e innovación
Procedimentales:
4. Caracterizar la innovación como variable de desarrollo de la empresa de producto y

servicio.
5. Demostrar la innovación de producto y servicio en las empresas de productos y
servicios.
6. Desarrollar la estrategia y la innovación
Actitudinales:
7. Integrar la innovación como variable de desarrollo en las diferentes estrategia e

innovación
2.1. La innovación como variable de desarrollo de la empresa de producto y servicio.
¿Qué es la innovación?

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Dada la complejidad del concepto, es necesario abordar su definición desde diferentes

perspectivas.
En primer lugar, según la definición suscrita por la “Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico” (OCDE) en su “Manual de Oslo” del año 2005, por “innovación” se
entiende la implementación con éxito de un producto o proceso nuevo (innovación radical),
significativamente mejorado (innovación incremental) en el mercado o en una empresa, o la
implementación de cambios organizativos o de marketing en la empresa.
En segundo lugar, el “Manual de Innovación para Pequeñas y Medianas Empresas”
(1999) define la innovación en los siguientes términos:
1. La implementación de un nuevo producto o servicio, o de un cambio cualitativo en un

producto o servicio ya existente.
2. La introducción de un nuevo proceso.
3. La apertura de un nuevo mercado.
4. El desarrollo de nuevas fuentes para el suministro de materias primas y búsqueda
de nuevas materias primas.
5. La introducción de cambios en la organización y la gestión de la empresa.
Si atendemos al origen de la innovación, normalmente el desarrollo de la investigación

básica es llevada a cabo por universidades y centros o institutos tecnológicos, mientras que las
empresas se centran en la aplicación de esta innovación. No obstante el proceso innovador
puede nacer de diversas fuentes:
1. Por iniciativa del cliente o distribuidor, ya que en son estos quienes solicitan un producto
exclusivo que se puede llegar a fabricar.
2. Por necesidad, como por ejemplo, para cumplir una normativa vigente.
3. Por iniciativa del departamento de Investigación y desarrollo.
4. Por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar una nueva necesidad
en el mercado.
Por último, cabe señalar que muchas veces la innovación se asocia exclusivamente con
tecnología e investigación y desarrollo; sin embargo, el factor tecnológico, aunque presente en
gran parte de la actividad innovadora de las empresas, no es imprescindible para la innovación.
Así, el término innovación no implica necesariamente actividades basadas en la tecnología.

27
La innovación no supone únicamente algo nuevo, una invención o una nueva idea, sino
que también implica la generación de la idea para un nuevo producto o proceso y todas las fases
desde el diseño y evaluación de la eficiencia, hasta la implementación de la idea. Así, la
actividad innovadora no se circunscribe únicamente al proceso o producto de fabricación, sino
que implica otros muchos aspectos que afectan al desarrollo de la empresa y a su toma de
decisiones.
2.1.1. Tipos de innovación
En una primera aproximación a la clasificación de la innovación se pueden identificar distintos

tipos de innovación a partir de los siguientes criterios:
En primer lugar y si atendemos al objeto de la innovación, podemos distinguir tres tipos
de innovación:
1. De producto o servicio.
2. De proceso.
3. Del sistema de gestión.
En segundo lugar, y según su relevancia la innovación puede ser radical o incremental.
En tercer lugar, en función del ámbito de actuación la innovación puede clasificarse de la
siguiente forma:
1. Tecnológica.
2. Organizacional.
3. Marketing y diseño.
Una última clasificación hace referencia al origen de la innovación, distinguiendo los siguientes
tipos:
1. Investigación y desarrollo.
2. Incorporación.
3. Imitación.
4. Experiencia. (SN, 2008)

28
2.1.2. Innovación Empresarial

La innovación afecta a todas las áreas de la empresa: diseño y desarrollo, comunicación y
marketing, internacionalización, recursos humanos o la propia gestión (Centro Europeo de
Empresas e Innovación, SF)
2.1.2.1. Qué es la Innovación
La Cultura de la Innovación
Tradicionalmente, la innovación ha estado casi siempre ligada a un contexto exclusivamente

industrial y tecnológico. Sin embargo, esta también puede basarse en la detección de una nueva
línea comercial o en la capacidad de las empresas para mantener la mayor cuota de mercado
posible. Estas ventajas competitivas abarcan desde unos niveles de inversión e investigación
básica elevados, hasta los más pequeños cambios en el diseño o en la forma de presentar un
producto ya existente, así como la fabricación y apoyo en el mercado del mismo.
En ese proceso las empresas deben asumir que la innovación afecta a todas sus áreas
funcionales, desde la del diseño y el desarrollo de bienes y servicios, la comunicación y el
marketing, hasta la internacionalización, los recursos humanos, los procesos o la gestión
empresarial.
Por otra parte, la necesidad de adecuarse mejor y más rápido al avance tecnológico y al
actual mundo competitivo y globalizado precisa de la adopción de una serie de medidas por
parte de las empresas para alcanzar el nivel de competitividad que demandan los mercados y
optimizar la consecución de resultados.
Por estas razones es necesario desarrollar una verdadera cultura de la innovación que se
integre en los objetivos estratégicos de la compañía
2.1.2.2. El concepto de Innovación
Se define innovación como "la creación y modificación de un producto y su introducción en el

mercado". Más técnicamente, la innovación se define como "la transformación de una idea en un
producto vendible, nuevo o mejorado, en un proceso operativo en la industria y en el comercio o
en un nuevo método de servicio social" (Frascati). Por su parte, la Fundación COTEC define
innovación como "el arte de convertir las ideas y el conocimiento en productos, procesos o
servicios nuevos o mejorados que el mercado valore".

29
En conclusión, la innovación se puede considerar como la aplicación comercial de una idea

de forma que se originen productos, procesos o servicios nuevos o mejorados, permitiendo
generar beneficios empresariales. Tan vital como la innovación, es la difusión y comercialización
que permiten dar utilidad a la idea generada.
2.1.2.3. Tipos de innovación
Los diferentes tipos existentes de innovación se pueden analizar desde tres enfoques distintos:
 Según el Grado de la Innovación:
1. Innovación Incremental: pequeños cambios dirigidos a aumentar la funcionalidad y

prestación del producto o servicios, sin modificar sustancialmente la utilidad del
mismo.
2. Innovación Radical: supone una ruptura con lo anteriormente establecido, siendo
innovaciones que dan lugar a nuevos productos, diseños, tecnologías, usos o
formas organizativas, que no son resultado de una evolución natural de los ya
existentes.
 Según la Naturaleza de la Innovación:
1. Innovación Tecnológica: cuando la propia tecnología sirve como medio para

introducir un cambio en la empresa, mediante la aplicación industrial del
conocimiento científico o tecnológico.
2. Innovación Comercial: variación de cualquiera de las variables del marketing que
influyen en el lanzamiento de un nuevo producto o servicio.
3. Innovación Organizativa: cambios orientados hacia la organización bajo la cual se
desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa, posibilitando un mayor
acceso al conocimiento y un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y
financieros.
 Según la Aplicación de la Innovación:
1. Innovación de Producto o Servicio: nuevo bien o servicio o uno sensiblemente

mejorado respecto a sus características básicas, especificaciones técnicas y otros
componentes intangibles, finalidades deseadas o prestaciones.
2. Innovación en Proceso: redefinición de los procesos productivos o en la aplicación
de una tecnología de producción nueva o sensiblemente mejorada, con el fin de
aumentar el valor del producto final. El resultado debe ser significativo y podría
afectar a la cadena de valor.

30
EL PROCESO DE INNOVACION El proceso de innovación es un proceso complejo que

integra varias actividades entre las que existen frecuentes y repetidos caminos de ida y vuelta. A
partir del documento de la OCDE, denominado Manual de Oslo, hemos agrupado estas
actividades atendiendo a su naturaleza.
2.2. La innovación de producto y servicio
Una innovación de producto consiste en la introducción en el mercado de un bien o un servicio

nuevo o sensiblemente mejorado con respecto a sus características básicas, especificaciones
técnicas, software incorporado y otros componentes intangibles, finalidades deseadas o
prestaciones. La innovación debe ser nueva para el establecimiento. No es necesario que sea
nueva en el mercado.
No importa que la innovación haya sido desarrollada por su establecimiento o por otro Sin
embargo, la mera venta de innovaciones completamente producidas y desarrolladas por otros
establecimientos no debe ser tenida en cuenta. Los cambios de naturaleza únicamente estética
no quedan incluidos. (EUSTAT, SF)
La innovación de producto o servicio se considera como una de las estrategias de las
empresas encaminada a ganar competitividad en el mercado, bien mediante ahorro de costes de
producción y distribución o bien mediante éxitos comerciales, como aumento de ventas,
fidelización de clientes, aumento de cuota de mercado etc.
En este sentido, el producto entendido como un bien físico o como un servicio, representa
la imagen de la empresa en el mercado y por tanto se convierte en un elemento clave de su
competitividad. Por ello, la innovación de producto o servicio representa una herramienta
fundamental para mantener o mejorar la posición competitiva de la empresa.
La “innovación de producto” busca, en primer lugar, la diferenciación de la competencia,
aunque no siempre conlleva el mismo grado de novedad. En este sentido podemos distinguir
varias estrategias de innovación:
1. En primer lugar y cuando se trata de productos nuevos, se trata de presentar
características fundamentales distintas a las de los productos ya existentes, tanto para la
empresa como para el mercado. Se trata de fabricar o en su caso comercializar nuevos
productos o servicios con los que no se había trabajado, hasta el momento. No obstante,
una opción en este sentido sería comenzar a trabajar con productos o servicios
desconocidos o poco habituales en tu ámbito geográfico.
2. En segundo lugar, cuando se trata de reposicionar productos, la innovación representa un
cambio en la imagen para modificar la percepción del cliente. En este sentido, se trata de
introducir cambios o mejoras en la imagen del producto, por ejemplo dar un giro a la
posición de los productos en el establecimiento o en el color del envase del producto.
3. En tercer lugar, se trata de rediseñar los productos. Esta estrategia consiste en la
introducción de alguna modificación, lo que supone un menor coste para la empresa a la
vez que una mayor fiabilidad, seguridad o prestaciones. Esta última estrategia, consiste
en introducir pequeños cambios en lo que ofreces a tus clientes, sin cambiar el producto
en sí, por ejemplo, ofrecer algún servicio adicional que no ofertadas hasta el momento.

31
Hay que tener en cuenta que en el desarrollo de nuevos productos es necesaria la

colaboración de todas las áreas funcionales de la empresa. La introducción periódica de nuevos
productos supone, además, la necesidad de mantener un esfuerzo innovador continuo.
En síntesis, la innovación de producto, no tiene por qué centrarse necesariamente en las
competencias tecnológicas, sino que existen una serie de elementos que pueden ser objeto de
mejoras, como por ejemplo: complementos, estilo, características, medidas, calidad, etc.
La “innovación de servicios”, por su parte, se encuentra muy próxima a la innovación de
productos, por lo que su gestión es similar. En este caso los avances en las tecnologías de
información y comunicación son de gran importancia, ya que facilitan las alternativas posibles de
innovación. No obstante, no todo gira en torno a la investigación, el desarrollo, la tecnología... En
este tipo de innovación se encuadraría por ejemplo ofrecer un tipo de servicio que no esté muy
extendido en tu ámbito de actuación. En este sentido, las primeras empresas de tiempo libre que
ofrecieron la realización de juegos de paintball en Galicia, realizaron una innovación de servicios.
Finalmente y en torno a los efectos económicos, hay que indicar que la innovación de
producto o servicio, principalmente si es radical y se produce en las fases iniciales del ciclo de
vida del producto o servicio, aumenta la demanda de los mismos, favoreciendo la creación de
empleo, siempre que la demanda de los productos sustitutivos no se vea demasiado afectada. Si
esto último se produce podrían darse desajustes temporales en el empleo debido a la falta de
adecuación de los perfiles de los trabajadores a las nuevas necesidades, por lo que la formación
continua es de gran importancia en el proceso de innovación empresarial.
Hay que tener en cuenta que los efectos positivos de una innovación de producto de
importancia tienden a persistir a largo plazo, mientras que los de una innovación de proceso se
reducen a medida que es imitada por otros competidores.
2.2.1. Innovación de proceso
El concepto de “innovación de proceso” se centra en la forma en la que esta se produce, es

decir, en las diferentes etapas a las que da lugar: concepción, creación, investigación, desarrollo,
producción y comercialización, así como en la forma en que estas se articulan.
Los procesos se refieren a las actividades que forman parte del funcionamiento interno de
la empresa. Entre los distintos procesos de la empresa cabe distinguir los procesos productivos,
administrativos, de diseño, marketing, logística, etc.
Cualquiera de ellos puede ser objeto de innovación.
La innovación de proceso afecta a las formas de realización del trabajo, lo que supone
también una mejora en el producto final. De esta forma la innovación de proceso conjuga la
tecnología de la información con la gestión de los recursos humanos. En este entorno
competitivo, la formulación de estrategias ya no es suficiente, sino que es esencial aplicar la
innovación a los procesos a través de los cuales se implementan.
En este caso lo habitual es comenzar por la toma de decisiones, es decir, especificar qué
proceso va a ser sometido a una revisión profunda. Una segunda fase estaría encaminada a la

32
constitución del grupo de proyecto encargado del análisis del proceso en cuestión y a la
confección de una propuesta de innovación.
Una vez hecho esto, se trata de validar el proyecto y ponerlo en marcha.
Finalmente y una vez cerrada la etapa de implantación conviene revisar los procedimientos
y realizar su seguimiento.
Algunas estrategias de innovación de procesos son las siguientes:
1. Incorporación de nuevos sistemas de producción, como el “Just in time” sistemas
flexibles, etc.
2. Utilización de nuevas tecnologías (comercio electrónico, página web, etc.).
3. Adquisición de nueva maquinaria.
4. Incorporación de sistemas de calidad.
5. Mejora del diseño de los soportes comerciales.
En síntesis, el principal objetivo de la innovación de procesos está dirigido a obtener una
reducción de los costes de fabricación y, en consecuencia, un aumento de la productividad. Sin
embargo, este objetivo no es único sino que también se pretende flexibilizar los sistemas
productivos y facilitar la diversificación de la oferta, aumentar la calidad, cumplir las exigencias
medioambientales, reducir los tiempos de respuesta al cliente, etc.
2.2.2. Innovación en el sistema de gestión
Además de los tipos de innovación descritos hasta el momento, un tercer aspecto donde es
posible aplicar la innovación en la empresa es en la forma en que es gestionada, aunque en el
fondo este tipo de innovación no deja de ser una forma particular de innovación de procesos.
Con este tipo de innovación se tiende a favorecer la capacidad de coordinación con el fin
de que las empresas consigan responder mejor y más rápido a las exigencias de los clientes. Se
trata de un tipo de innovación que puede cambiar el modelo de negocio, de un nuevo enfoque en
la forma de satisfacer las demandas de los clientes que puede conllevar una nueva forma
organizacional y que supone una nueva forma de competir en el mercado.
Este tipo de innovación puede originarse tanto por la transformación de una empresa ya
existente como por la aparición de una nueva empresa.
Entre las distintas estrategias de aplicación de la innovación en el sistema de gestión, se
pueden destacar las siguientes por su mayor aplicación en la actualidad.
En primer lugar, la participación en redes empresariales, es decir, establecer relaciones de
cooperación que pueden enfocarse a diversos aspectos como, por ejemplo, la comercialización
de productos, la investigación o los efectos de escala en compras.
Otra de las estrategias se refiere a la internacionalización. Dependiendo de los objetivos y
la capacidad de la empresa, la internacionalización puede estar centrada en las actividades
comerciales, productivas o tecnológicas.
Una última estrategia que se debe destacar es la aplicación de nuevas fórmulas de
comercio y distribución, como por ejemplo el uso de franquicias o del comercio electrónico para
comercializar los productos.

33
Como en los anteriores tipos de innovación, el objetivo final consiste en mejorar

la competitividad de la empresa.
2.2.3. Beneficios de la innovación
El principal beneficio de la innovación empresarial se encuentra en la mejora de la calidad de los

productos, sin obviar la importancia del aumento de la capacidad productiva y de la variedad de
productos.
Algunos efectos posibles de la innovación empresarial son los siguientes:
1. Aumento de la variedad de bienes y servicios.
2. Aumento de la cuota de mercado.
3. Mejora de la calidad de los bienes y servicios.
4. Mejora en la flexibilidad productiva.
5. Aumento de la capacidad productiva.
6. Reducción de los costes laborales.
7. Reducción del gasto de energía por unidad de producto.
8. Mejora del medio ambiente.
En este sentido, la innovación empresarial puede reportar una serie de efectos concretos
positivos para la empresa.
Una de las ventajas destacables es que puede suponer un ahorro en costes debido a la
disminución de los procesos de fabricación o su optimización, un aumento de la productividad al
mejorar los procesos de mecanización y disminuir la materia prima, así como un ahorro en el
coste de la manipulación y el trasporte, al optimizar el espacio.
Otro de los beneficios de la innovación empresarial consiste en que puede afectar
positivamente al proceso de distribución y venta, al mejorar el nivel de exposición del producto
ante el consumidor, el acceso al producto, la colocación en los lineales, etc.
Un tercer beneficio a tener en cuenta son las posibles mejoras que la innovación
empresarial puede inducir en la logística. Así, la introducción de la innovación puede ocasionar
mejoras en cuanto a la distribución espacial de los almacenes o incluso la optimización de las
cargas.
Por otra parte, la innovación también puede incidir en una mejora de la información
aportada al consumidor. De esta forma se puede conseguir una mejora en la visualización de los
productos, facilitar una información más clara de las ventajas o prestaciones de los productos o
incluso perfeccionar el reclamo en los puntos de venta mediante mensajes publicitarios impresos
en los embalajes.
La innovación también puede ser útil para realizar mejoras estéticas en los productos o
servicios. A través del perfeccionamiento del envase o del rediseño de la imagen externa del
producto, se pueden alcanzar presentaciones más atractivas para los clientes.
Desde el punto de vista medioambiental, otro efecto positivo de la innovación empresarial
podría radicar en la disminución del peso y volumen del embalaje, con lo que se consigue una
disminución de los residuos.

34
En este sentido, también cabe destacar la posibilidad de reducir o eliminar los

componentes contaminantes a través de la innovación empleada para utilizar materiales
biodegradables.
En cuanto a la ergonomía del producto, uno de los posibles efectos de la innovación
consiste en la mejora de los productos para conseguir una mayor facilidad de montaje,
desmontaje y manejo.
Por otro lado, también se pueden conseguir mejoras a través de la innovación respecto al
material consiguiendo progresos en cuanto a su ligereza, su limpieza, su estética o su precio.
Debes tener en cuenta que uno de los efectos de la ausencia de innovación, cuando ya se
han llevado a cabo acciones innovadoras, consiste en caer en la denominada “trampa de la
explotación”. Esto es, en determinadas ocasiones las empresas que ya han llevado a cabo
alguna acción innovadora, por este hecho, dejan de vigilar el entorno y en consecuencia de
reaccionar a sus posibles cambios.
Por último, cabe subrayar los efectos económicos de la innovación, ya que resulta vital para
el crecimiento, no ya sólo para una empresa en particular, sino para la actividad económica a
largo plazo de todo un país, en general.
En efecto, la innovación es fuente de productividad y competitividad para las empresas,
permitiendo consecuentemente una disminución de los precios de los bienes y servicios finales.
Además, las innovaciones realizadas en un determinado sector productivo actúan recíproca
e indirectamente en la productividad de otros sectores. De este modo, y a nivel empresarial, la
innovación puede definirse como mejora de calidad y diferenciación del producto, lo que permite
aumentar el valor añadido de las empresas. (SN, 2008)
2.3. Estrategia e innovación
2.3.1. Estrategia, capacidad estratégica y ventaja competitiva
(Pervaiz, 2012) La perspectiva convencional dela estrategia consiste en alinear los recursos
internos con las oportunidades y las amenazas ambientales. La estrategia es el patrón de las
decisiones de una compañía que determina y revela sus objetivos y sus planes para alcanzar
tales metas. Pág. 80 - 83
Las fronteras de los mercados se están desvaneciendo y estos se están integrando, la
demanda y la competencia globales se están convirtiendo en la norma en vez de la excepción y
la innovación tecnológica tiene influencia en la industria.
La estrategia se divide en dos actividades fundamentales, formulación e implementación.
La formulación implica tomar decisiones sobre qué hacer, en tanto que la implementación
requiere el diseño de programas y de planes para lograrlo.
Ante esta perspectiva de la estrategia, la variedad de posibilidades alternativas se vuelve
más estrecha al alinear la oportunidad con la competencia una vez que se haya identificado
cada una de ellas y se haya estimado con exactitud su importancia futura.

35
Ese alineamiento abarca las metas de la compañía y su posición en el ambiente. El

proceso se diseña para minimizar las debilidades organizacionales y maximizar el
apalancamiento sobre sus fortalezas.
La estrategia se formula entonces en respuesta a cuatro preguntas básicas las cuales son.
1. ¿Qué podría hacer el negocio?
2. ¿Qué puede hacer el negocio?
3. ¿Qué quieren hacer las personas?
4. ¿Qué debería hacer el negocio, desde el punto de vista de la sociedad?
Ese enfoque consiste en cerrar los huecos entre las demandas externas y las capacidades
internas y funciona en ambientes relativamente estables, donde se obtiene la estrategia tomando
una postura relativamente estática. En un mundo caracterizado por una demanda estable de los
clientes, por mercados y fronteras industriales bien definidos, así como por competidores
visibles, la guerra por la supervivencia competitiva es en esencia una guerra de posiciones.
La estrategia implica la percepción de la forma en que se compite (lo que se hace), dónde
se compite (la selección del área de competencia) y base de la competencia (véase la figura
2.1.).
El hecho de competir en la arena y la forma correcta suele ser rentable; sin embargo, tan
sólo es así durante un periodo limitado. Son los recursos y las capacidades lo que define la base
de la competencia y brinda una ventaja competitiva duradera o sustentable.
Figura 2.1.

36
Un recurso o activo es algo que una firma posee, como el nombre de marca, el acceso
exclusivo a los canales de distribución, entre otros. Una capacidad o habilidad indica lo mejor
que es capaz de hacer una empresa frente a los competidores, por ejemplo una manufactura
eficiente, sin capacidades ni recursos no se garantiza que una ventaja competitiva sea duradera
ya que el área donde compite una empresa y la forma en la que lo hace son dos cuestiones que
se se imitan con facilidad.
No obstante resulta mucho más difícil imitar o neutralizar las capacidades o los recursos de
tipo especializado, por ejemplo, cualquier compañía puede tener la capacidad de distribuir
detergentes y champús, pero pocas de ellas son realmente capaces de apalancarlos con tanta
eficacia como Unilever o Procter.
Sin embargo la presencia de condiciones cambiantes podría debilitar las estrategias, los
recursos y las capacidades en que se basan. Como un intento por conciliar esta dialéctica del
cambio, las estrategias han propuesto un nuevo pensamiento.
La sabiduría acumulada de estos enfoques pone de relieve un número de dicotomías, las
cuales las organizaciones tienen que aprender a equilibrar. El proceso de estrategia debe hacer
una distinción entre una planeación excesiva y una planeación limitada, entre la estabilidad y el
cambio, entre el control y la autonomía, entre la eficiencia y la efectividad.
El contraste anterior de enfoques estratégicos da como resultado una paradoja de

adaptación. La alineación a través de un proceso de acoplamiento de las fortalezas y las
debilidades con las oportunidades y las amenazas confiere eficiencia y desempeño mediante la
promulgación de la estabilidad.
Preguntas que fomentan la estrategia de la innovación
Los individuos necesitan sentir que pueden descubrir y darles formas a nuevas
posibilidades, en las cuales invertir su energía y su comportamiento personal. Esta visión de la
estrategia amplia el alcance de un enfoque descendente para lograr una mayor participación en
la formulación de la estrategia. (Véase figura 2.2.)
Las dos preguntas vinculan el ambiente de la industria con la responsabilidad social

corporativa y las capacidades organizacionales con los valores primarios que mantienen los
agentes organizacionales con motivo de su importancia, ambas preguntas fomentan la
innovación, la primera se centra en los resultados de la innovación de la empresa desea
entregar al mercado y la segunda se enfoca en la capacidad que hacen posible llegar a tales
resultados.

37
Figura 2.2.
2.3.2. Estrategias genéricas para la innovación
(Pervaiz, 2012) Se han realizado diversos intentos para codificar las estrategias de innovación.
Cada una de las tipologías presenta lo que se denomina comúnmente estrategias genéricas.
Cada tipología se basa en una teoría de la ventaja competitiva y cada una de ellas brinda un
entendimiento profundo sobre cómo lograr rendimientos elevados.
Por lo regular en cada tipología existe algún traslape conceptual con los arquetipos de la
estrategia propuesta. Sin embargo, dichos arquetipos tienden a ser reconocibles como enfoques
separados. El potencial de estas estrategias se lograría si una empresa es capaz de
implementar una, y los competidores tienen dificultades para imitarlas. Pág. 84

38
2.3.3. Estrategias concentradas en el producto y en el mercado
(Pervaiz, 2012) El propósito fundamental de estas estrategias es desarrollar productos y

mercados, con base en un diseño que permita captar una posición competitiva superior. Las
estrategias genéricas de Porter, liderazgo en costos, diferenciación y concentración, y la
estrategia de diversificación caen en este grupo, por ejemplo, una estrategia de diferenciación se
concentra en el desarrollo de productos distintivos que entregan un valor superior para el
consumidor final.
Así mismo, una estrategia de costos bajos, aunque se basa en procesos organizacionales
eficientes, se concentra en la dinámica competitiva dentro de la arena producto – mercado; es
decir, el énfasis consiste en entregar un producto que dé un valor superior para el cliente.
La estrategia de concentración establece como meta un segmento o varios sub segmentos
del mercado, para los cuales se podría personalizar un valor determinado. Pág. 84 – 87
2.3.3.1. Reducción de costos
(Pervaiz, 2012) Una compañía que se enfoca en el liderazgo de costos elije competir con base
en la capacidad para reducir sus costos en comparación con la competencia. La teoría de la
reducción de costos afirma que una empresa con menores costos tiene la capacidad de
acumular mayores rendimientos o una mayor participación del mercado o ambas cuestiones. Sin
embargo, esta estrategia no significa un enfoque con el único propósito de disminuir los costos,
ya que no tenía caso reducir los costos de productos que nadie quiere. Pág. 85
El método más común de reducir los cotos es mediante una producción en gran volumen
para obtener acceso a economías de escala y a los efectos del aprendizaje.
Esto requiere de una fuerte inversión inicial en equipo y maquinaria a gran escala, así
como una administración complementaria con un alto rendimiento específico dentro de la cadena
de suministro. Los márgenes más altos generan un ciclo de reinversiones, y por lo tanto
permiten que se sostenga una estrategia de un volumen de producción para costes bajos.
El hecho es que las reducciones de costos deben ser sistemáticamente administradas

mediante una innovación de aprendizaje y de procesos. La reducción de costos se logra a través
de tres rutas.
1. Reducción del tamaño de la organización.

2. La experimentación de los efectos en la producción de volumen.
3. El mejoramiento organizacional.

39
2.3.3.2. Diferenciación
(Pervaiz, 2012) La diferenciación es una estrategia organizacional, en la cual se hace un intento

por ofrecer productos/servicios que son únicas o superiores frente a los competidores. La
estrategia se basa en el valor percibido de los productos en relación con las ofertas o sustitutos
de los competidores. A través de un proceso de agregar valor, la diferenciación podría ganar la
lealtad del cliente y disminuir la sensibilidad del precio, esto protege contra los efectos de la
competencia. Pág. 85
La diferenciación es una estrategia que se ve particularmente favorecida durante la etapa
emergente del ciclo de vida del producto, cuando la novedad de la innovación tiene la capacidad
de atraer a clientes que valoren el beneficio de tener el producto a un mayor precio, más que el
costo de tener que esperar a que surja un producto a menor precio.
La diferenciación también es adecuada en la etapa de madurez del ciclo de vida, donde
podría ser altamente eficaz para rejuvenecer el mercado usando ya sea una mercadotecnia
inteligente o una búsqueda de nichos eficaz.
2.3.3.3. Búsqueda de nichos
(Pervaiz, 2012) La teoría de la busque da de nichos indica que una empresa lograra
rendimientos superiores identificando subsectores de mercado, donde la competencia sea
menos intensa y posicionándose a sí misma en ellos. En esencia, hay tres tipos de nichos.
1. Aquellos abandonados o ignorados por otros.

2. Aquellos que no están sujetos al declive general que afecta al negocio como un todo.
3. Un mercado emergente, todavía no identificados por los competidores.
Las estrategias de nichos son utilizadas con mayor frecuencia por los negocios pequeños
debido a sus recursos limitados. Pequeñas compañías desarrollan sus estrategias mediante un
proceso de identificación de necesidades muy específicas en los nichos de mercado, y
realizando innovaciones para la satisfacción de tales necesidades. Al asegurar un nicho, las
compañías tienen la capacidad de evitar una confrontación directa con otros participantes. Pág.
86
2.3.3.4. Diversificación
(Pervaiz, 2012) La teoría de la diversificación se basa en la lógica de que un alejamiento en el

negocio básico de una empresa disminuiría en riesgo, o bien, generaría mayores rendimientos
que los que permanecen en el área fundamental.
La diversificación se puede ver como una innovación, en el sentido de que un movimiento
fuera de la actividad básica de la empresa constituye un acto nuevo o novedoso para ella, sino
es nuevo u original para otros, es decir, se trata de una innovación para la empresa. Pág. 86

40
2.3.4. La innovación y el efecto sobre un producto
(Pervaiz, 2012) A la innovatividad del producto le conciernen las discontinuidades técnicas y de

mercadotecnia, mientras que la ventaja del producto se refiere a la superioridad de un producto
en relación con otros productos en el mercado, en dimensiones tales como la cantidad, el
beneficio y su funcionabilidad.
Aunque la innovatividad refuerza la ventaja del producto, un alto nivel de la misma reduce
la familiaridad del cliente, lo cual indica que la innovatividad del producto seria desfavorable para
el éxito de un nuevo producto, si los clientes no están suficientemente familiarizados con la
naturaleza del producto nuevo y así se dejaría de mejorar la ventaja del producto.
Cuando se controla la ventaja del producto como la familiaridad del cliente, la innovatividad
del producto no tiene un efecto directo sobre la rentabilidad de un nuevo producto. Pág. 86
2.4. Estrategias enfocadas en el riesgo de oportunidad
(Pervaiz, 2012) Este grupo de estrategias se basa en el riesgo y en la orientación hacia el futuro
de las compañías. La tipología estratégica acerca de los prospectores, analizadores, defensores
y reactores ilustra mejor esta clase de orientación. Pág. 87 - 88
Esta tipología estratégica se construye sobre escenarios futuros aparejados con una
intención estratégica. La tipología condensa un enfoque que destaca el hecho de ser más
inteligentes o ser mejores estrategas que otros participantes.
Las estrategias del prospecto y del analizador son orientaciones que toman riesgos, en
tanto que los defensores y los reactores tienen aversión por el riesgo. Paradójicamente, con
frecuencia esta aversión al riesgo, a medida que los alcanza el futuro, se encuentran así mismo
en peligro de extinción. En otras palabras están sobre cargados de riesgos y por lo tanto se
podrían clasificar como portadores de riesgos en contraste con los prospectores quienes son
tomadores de riesgos.
2.4.1. Defensores
(Pervaiz, 2012) Los defensores son organizaciones que tiene dominio sobre el mercado del
producto, y no suelen buscar nuevas oportunidades fuera de su dominio. Tratan de identificar y
de mantener un nicho seguro con productos/servicios relativamente estables, gracias a la oferta
de una gama limitada de productos/servicios en comparación con los competidores, pero con
una mejor calidad, un servicio superior y menores precios. Pág. 87
Los defensores buscan ambientes estables donde ubicarse, las organizaciones de
defensores se diseñan óptimamente para servir a sus dominios actuales, pero cuentan con
capacidad limitada para identificar y explotar nuevas áreas de oportunidades.

41
2.4.2. Prospectores
(Pervaiz, 2012) Los prospectores son organizaciones que buscan continuamente oportunidades
de mercado. Estas empresas por lo general responden ante las tendencias ambientales
emergentes.
Son creadores del cambio y de la incertidumbre a través de la innovación de productos y de
mercados. Pág. 8
Por lo regular, operan dentro de un amplio dominio de productos – mercados que se sujeta
a una redefinición periódica. La estrategia de este tipo de organización es riesgosa y muchos
proyectos simplemente no serán exitosos. En cierto sentido los prospectores utilizan mal los
recursos, ya que operan a lo largo de un amplio domino de productos – mercados, con ello
dificultan la eficiencia tecnológica en todas las áreas.
Los prospectores encuentran difícil maximizar la rentabilidad a corto plazo porque hacen
fuertes inversiones con la finalidad de prepararse así mismo para responder a las exigencias del
mañana. En contraste con los defensores, los prospectores se ajustan a un ambiente más
dinámico.
Por definición, los prospectores son compañías altamente innovadoras y que miran hacia el
futuro. Constantemente modifican su dominio de productos – mercados para tomar ventajas de
las oportunidades percibidas. Esto es algo que logran gracias a la flexibilidad y la tecnología en
los sistemas organizacionales, lo cual facilita un ajuste rápido a los ambientes emergentes.
2.4.3. Analizadores
(Pervaiz, 2012) Los analizadores son organizaciones que operan en dos tipos de domino
producto – mercado, uno relativamente estable y el otro de tipo cambiante. Pág. 88
En el dominio estable, operan de manera rutinaria y eficiente usando estructuras y
procesos formales. En el dominio más turbulento la alta gerencia observa de cerca las nuevas
ideas de los competidores y adoptan rápidamente aquellas que se vean más prometedoras.
Los analizadores tienden a mantener una línea de productos o servicios estable y limitada y
al mismo tiempo se desplazan con rapidez para seguir los nuevos desarrollos prometedores en
la industria.
Rara vez son los primeros en introducir nuevos productos o servicios. No obstante al vigilar
con cuidado las acciones de los principales rivales en áreas compatibles con su base
fundamental con productos – mercados, a menudo pueden ser los segundos en lanzar un
producto o servicio con costos más eficientes.
Los analizadores evitan los gastos en investigación y desarrollo, y en vez de ello optan por
imitar las acciones exitosas de los prospectores. Los analizadores compiten mediante la
creación de una base tecnológica dual.

42
El componente estable de la tecnología consiste en desarrollar un sistema de producción

casi eficiente, que crea productos o servicios sobre una base estándar. El componente flexible
existe con la forma de un grupo grande de investigación aplicada, cuya función es adaptar los
diseños de los nuevos productos de modo que se ajusten a las capacidades tecnológicas
actuales.
La naturaleza dual de la tecnología del analizador le permite a la organización producir
bienes o servicios familiares con eficacia y al mismo tiempo, mantenerse al ritmo de los
desarrollos de los prospectores que implican grandes avances.
Los analizadores poseen una combinación de las características de los prospectores y de
los defensores. El analizador define su problema empresarial en cuanto a cómo debe localizar y
aprovechar las nuevas oportunidades de productos y de mercado, conservando al mismo tiempo
una base empresarial de productos y clientes tradicionales.
2.4.4. Reactores
(Pervaiz, 2012) Los reactores son organizaciones que encuentran que en su medio ambiente
ocurren cambios y hay incertidumbre. Sin embargo, son incapaces de responder con eficacia.
Pág. 88
Los reactores carecen de una orientación consistente de producto – mercado o de una
relación consistente estrategia – estructura. No son dinámicos en el mantenimiento de productos
y mercados establecidos, ni tampoco toman tantos riesgos como los competidores. Rara vez
efectúan ajuste de cualquier tipo, hasta que se ven obligados a ello por presiones del entorno.
Los reactores son organizaciones inestables porque a lo largo del tiempo no responden de
una manera consistente a sus ambientes. Con frecuencia, caen en un ciclo desagradable que
consiste en responder de manera inapropiada a los cambios ambientales, lo cual empeora
debido a su renuencia a actuar con dinamismo en el futuro.
2.5. Estrategias basadas en el tiempo; concentradas en la industria y en los competidores
(Pervaiz, 2012) Estas estrategias consideran la dinámica de la competencia para establecer una
entrada y una posición competitiva favorable.
En un sentido se le suele llamar como estrategias concentradas en los competidores
porque tienen la finalidad de demostrar mayores habilidades que los competidores dentro de una
industria. Pág. 88
Estas estrategias dependen de que el ingreso al mercado sea oportuno. El ingreso al
mercado se hace en un punto en la evolución de la industria, cuando las condiciones
estructurales están a su favor.
El éxito depende de una aguda comprensión de las condiciones estructurales de una
industria en cierto momento, así como de su evolución futura.

43
Este conjunto de estrategias establece una distinción primaria en términos de la innovación,

sobre todo si la empresa intenta ser un primer entrante o un entrante anticipado al mercado, o
bien, un seguidor y un entrante tardío.
Estos formatos genéricos se exponen con mayor detalle en las siguientes secciones.
Cuadro 2.2. Interrelación entre las clases de estrategias
Orientación Tiempo Oportunidad – Mercado del

Competitiva Riesgo producto
Pionero Primer entrante Prospector Diferenciador,
estratega ofensivo
(prioritario)
Seguidor rápido Entrante Prospectores, Diferenciador,
anticipado, se analizadores, costos bajo,
adelantan a los imitadores hibrido
competidores
Seguidor tardío Entrantes tardíos, Defensores, Diferenciador,
son seguidores de reactores, costo bajo, hibrido
los competidores imitadores
(Pervaiz, 2012) pág. 89
Existe una interrelación entre los formatos estratégicos en cada grupo de orientaciones,
sobre todo entre las dimensiones del tiempo y de la oportunidad – riesgo.
Esto queda en evidencia por el traslape conceptual entre los arquetipos genéricos de la
estrategia en estos grupos. El cuadro presenta una síntesis indicativa de las diversas formas
estratégicas que se usan en la literatura actual, así como asociación aproximada entre sí.
2.5.1. Orientación estratégica proactiva e innovación
(Pervaiz, 2012) Las orientaciones estratégicas de las compañías son decisivas para entender la
innovación y el desempeño del producto.
Una orientación estratégica proactiva se caracteriza por estrategias dinámicas de la
empresa, así como una acción audaz y una toma de decisiones orientadas al mejoramiento de la
competitividad. Pág. 89
Aquellos que muestran una orientación estratégica proactiva adoptan un enfoque dinámico
sobre las innovaciones, satisfacen tanto las expectativas evidentes como las expectativas
latentes de los clientes, y promueven una identificación preferente de las nuevas oportunidades
de mercado y de la actuación sobre estas.

44
Aquí la meta es dirigir o alterar a la competencia y eso requiere un alto nivel de inteligencia
de mercado, así como de dar respuesta rápida a las necesidades del mismo. Además de
responder a las necesidades explicitas de los clientes, las compañías proactivas también
exploran las oportunidades para el desarrollo de nuevos productos que los clientes no pueden
describir.
De manera alternativa si una compañía incorpora una fuerte orientación de mercado en una
posición estratégica proactiva, el resultado es una iniciación dinámica de la innovación de un
producto con altos niveles de riesgo.
La pro actividad y el enfoque de mercado deberían provocar el desarrollo o el mejoramiento
de los productos, es decir, su aprovechamiento, así como nuevos métodos para lograrlo. En
síntesis, una orientación estratégica proactiva podría mejorar la innovatividad.
2.6. Estrategias de innovación a lo largo del tiempo
(Pervaiz, 2012) Las condiciones competitivas cambian y evolucionan con el surgimiento, el

desarrollo y la maduración de cualquier industria especifica. Mientras que cada producto o
industria específicos pasa por un cambio único, se distingue un patrón general que con
frecuencia se denomina ciclo de vida del producto, o bien, si es agregado como ciclo de vida de
la industria. pág. 90
Por lo general un ciclo de vida se representa como una gráfica de ventas a lo largo del
tiempo. El patrón general o ideal del ciclo de vida se divide en cuatro fases, introducción,
crecimiento, madurez y declive.
Inicialmente las ventas son bajas a medida que se va introduciendo un nuevo producto.
Dependiendo de la novedad del producto, a los usuarios potenciales se les debe informar y
persuadir de que adquieran el producto mediante una comercialización eficaz de sus
características, atributos y ventajas.
En la siguiente etapa ocurre un rápido crecimiento a medida que llega la aceptación del
mercado. En la fase de madurez las ventas se estabilizan y en la fase de declive comienzan a
disminuir. El patrón de ventas observado en el ciclo de vida es una representación acumulativa
del efecto de la tasa de difusión de la innovación con la identificación y de la tasa de adopción de
la innovación.
Una curva normal en forma de campana (véase figura 2.3) donde el primer 2.5% de la
gente que adopta una innovación se denominan innovadores, en tanto que el siguiente 13.5% se
denominan adaptadores iniciales.
La tasa de adopción de estos individuos constituye por lo general la fase de introducción
del ciclo de vida.
El siguiente segmento de adaptadores del 34%, el cual se denomina mayoría inicial, define
la fase de crecimiento, la etapa de madurez se define con la adopción de la innovación por parte
de la siguiente porción del 34% y se denomina mayoría tardía. El 16% final de los adaptadores
define la fase de declive.

45
Esto es más aparente en el patrón del ciclo de vida de un producto que surge de una
innovación o una discontinuidad tecnológica. El ciclo de vida de la industria empieza con la
introducción de una innovación radical. Esto provoca que otros competidores introduzcan sus
versiones del producto, dando así como resultado una cantidad considerable de variantes de
productos que llegan al mercado.
Figura 2.3.
2.7. Estrategia del pionero (o primer entrante)
(Pervaiz, 2012) El éxito de una organización podría depender en gran medida de su capacidad
para producir bienes o servicios nuevos e innovadores. Si el producto es tan novedoso como
para empezar una industria y un mercado totalmente nuevos la empresa que lo introdujo por lo
general se conoce como pionero. Un pionero no es necesariamente el inventor de una
tecnología o de una innovación de un producto. Pág. 91
Es la compañía que introduce primero la innovación al mercado, es decir, no es solamente

el desarrollador, sino el primero en comercializar la innovación.

46
Ser un pionero es una actividad de negocios costosa y riesgosa. Sin embargo, las
recompensas con frecuencia se convierten en una mayor participación de mercado y en mejores
utilidades. Estas se recompensas se denominan ventajas del primer entrante. La investigación
acerca de lo oportuno del ingreso a nuevos mercados ha demostrado que los pioneros tienden a
disfrutar de una ventaja competitiva duradera sobre los entrantes tardíos.
El orden de ingreso no solamente influye en las participaciones de mercado, sino que da al
pionero una ventaja como el costo de producción, el costo de la publicidad, la lealtad hacia la
marca, la calidad y otras cuestiones similares. Posteriormente estas ventajas se convierten en
un diferencial en la participación del mercado. (Véase figura 2.4.).
Figura 2.4.
La rapidez de comercialización brinda a la organización pionera algunas ventajas. El

ingreso en una etapa inicial permite a la compañía captar una porción significativa del mercado y
las utilidades. A medida que los competidores introducen productos, quizás se reduzcan las
utilidades de la empresa pionera.

47
Sin embargo, ya entonces la compañía pionera se habrá desplazado hacia debajo de la

curva de aprendizaje y disfrutaría una ventaja significativa de costos sobre los entrantes tardíos.
Generalmente esto suele durar toda la vida del negocio, a menos que las acciones tomadas por
los entrantes tardíos tengan la capacidad de revertir esta ventaja.
En síntesis ser pionero se refiere a menores costos unitarios y aun mayor control del
mercado, en comparación con los entrantes tardíos.
2.7.1. Ventaja relativa del consumidor
(Pervaiz, 2012) Al entrar en contacto con los productos de una compañía y al usarlos antes de
que estén disponibles las ofertas de los competidores, los clientes reciben información
diferencial. Pág. 92
La familiaridad con el producto y con la marca se traduce en una participación de mercado
más alta, esto es, la organización pionera gana una ventaja de diferenciación proveniente del
lado de la demanda del mercado.
2.7.2. Ventaja relativa de la mezcla de mercadotecnia
(Pervaiz, 2012) Cuando los costos directos relativos se mantienen constantes, ser pionero en el
mercado daría ventajas de la mezcla de mercadotecnia provenientes del lado de la oferta.
Las ventajas de la diferenciación de productos surgen porque los clientes se han
familiarizado con la mezcla de mercadotecnia del pionero y la entienden.
Esta ventaja relativa en la mezcla de mercadotecnia también permite ganar participación de
mercado. Pág. 92
2.7.3. Ventaja de los costos relativos directos
(Pervaiz, 2012) La tercera fuente de la ventaja de un pionero se deriva de sus menores costos.
El hecho de ser el primero en el mercado le permitiría llevar la delantera en ahorros en costos
con respecto a las compras, la manufactura y la distribución.
Estos ahorros en costos se podrían usar para invertir más en la mezcla de mercadotecnia y
por lo tanto para aumentar más la participación de mercado. Pág. 92

48
2.8. Estrategia del seguidor (ingreso tardío)
(Pervaiz, 2012) Las compañías seguidoras son aquellas que no son las primeras en ingresar al
mercado. Estas organizaciones permiten a otras hacer innovaciones y luego esperan el
momento que sea más oportuno para ingresar al mercado.
La estrategia del seguidor adquiere diversas formas, dependiendo de la oportunidad y el
orden de ingreso así como el del modo de competencia que adopte. Pág. 94
Una empresa seguidora puede.
1. Ser un seguidor inicial.

2. Mantenerse al ritmo de la mayoría de los competidores.
3. Ser un seguidor tardío.
Casi todos los sectores de la industria tienen seguidores rápidos. Los seguidores rápidos
introducen sus productos, tan pronto como el pionero ha demostrado que hay una demanda al
adecuar a los consumidores con respecto a los beneficios de la nueva oferta.
Los productos exitosos de los seguidores rápidos tienden a ser significativamente distintos
de la oferta del primer entrante, ya que son capaces de incorporar adecuadamente las
preferencias del consumidor en el producto del pionero. Aunque existen algunas desventajas
potenciales, hay ventajas definitivas de ser el segundo en ingresar al mercado.
Los seguidores rápidos podrían disfrutar de algunos de los beneficios de los pioneros,
evitando a la vez los riesgos y los costos iniciales del primer entrante. Los seguidores rápidos
también tienen la capacidad de aprender lecciones que vienen de la respuesta del mercado ante
la oferta del primer entrante.
Los seguidores tardíos también logran evitar altos costos de investigación y desarrollo, así
como de desarrollo de mercado; no obstante debido al retraso de su ingreso encuentran severas
presiones competitivas sobre el precio y también dificultades en la formación de posiciones
fuertes de diferenciación. En un ambiente rápidamente cambiante, con frecuencia las estrategias
de una paridad competitiva y de un seguimiento tardío no dan como resultado un alto
desempeño.
Las ventajas de una estrategia de un consumidor rápido se derivan esencialmente de menores

costos y riesgos. Los principales beneficios de este enfoque son los siguientes.
1. Permitir que desaparezca la incertidumbre del mercado.

2. Aprender gracias a la experiencia del pionero.
3. Introducir técnicas de manufactura superiores.
4. Lanzar productos con características superiores, tanto en tecnología como en diseño.
5. Definir la mezcla de mercadotecnia más adecuada.

49
2.8.1. Elección entre estrategias: pionero versus seguidor
(Pervaiz, 2012) Parece que en algunas industrias hay desventajas inconfundibles al tomar la
posición del pionero. Una de ellas es la electrónica, donde vale la pena esperar a que el
mercado se materialice, y luego, intentar alcanzar al pionero.
Una estrategia de alcanzar al pionero es aquella donde la empresa sobrepasa la

innovación actual con miras a adoptar una innovación futura. En general, tanto la estrategia del
pionero como la del seguidor tienen la capacidad de generar una ventaja competitiva a largo
plazo.
La elección de la estrategia requiere ponderar las ventajas y las desventajas relativas de
cada enfoque, en la cuestión especifican del ingreso que se esté tratando en el momento. La
consideración de los factores específicos es de utilidad para llegar a esta decisión. Pág. 98
2.8.1.1. Sustentabilidad de la posición de liderazgo en el mercado del producto
(Pervaiz, 2012) Se debería seleccionar la posición del pionero cuando los competidores no
pueden imitar con facilidad la innovación de la empresa, o cuando la compañía tenga la
capacidad de innovar a un ritmo más rápido que los competidores. Pág. 98
La estrategia de aventajar se basa en una destrucción creativa la cual hace redundantes
los esfuerzos de imitación. Por ejemplo, Gillette ha logrado mantener su posición en el sector de
baja tecnología en artículos de afeitar gracias a introducciones continuas de productos y a una
mercadotecnia eficaz para evitar la canibalización entre sus productos.
Ser pionero también se ve favorecido cuando es posible identificar claramente las
características y las necesidades del segmento de los adoptantes iniciales, así como predecir
cambios en las tendencias socioeconómicas y en su naturaleza e influencia sobre los mercados
emergentes.
2.8.1.2. Capacidad para imponer las reglas del juego
(Pervaiz, 2012) Es probable que el ser pionero sea exitoso cuando la organización tiene la
capacidad de dictar las reglas del juego y al hacerlo así, crea ventajas competitivas específicas.
Tales ventajas se derivan en. Pág. 99
1. Reputación de la calidad y el servicio que se traduce en una lealtad hacia la marca a
largo plazo.
2. Posicionamiento rápido en los segmentos más atractivos de los mercados.
3. Mayor participación de voz que está relacionada recíprocamente con la participación del
mercado.

50
4. Habilidad y experiencia en la manufactura que permite una ventaja permanente en

costo una definición efectiva de categorías/estándares contra la cual se compara o
juzga a los entrantes tardíos.
Muchas organizaciones como Coca – cola McDonald`s han construido y protegido con gran
vigor sus posiciones, cambiando constantemente las reglas del juego a su favor. Las
condiciones en las cuales una estrategia de imitación o de un seguidor darían rendimientos
equivalentes, si no es que superiores, para la innovación son, en general, opuestos a las
condiciones que favorecen al pionero, cinco de tales condiciones incluyen:
1. Las industrias con una propiedad intelectual débil.

2. Industrias tecnológicamente interdependientes.
3. Industrias con una alta incertidumbre técnica y de mercado.
4. Industrias donde el cambio tecnológico sea rápido.
5. Industrias con un rápido flujo de información.
2.8.1.3. Estrategias defensivas por parte del pionero
(Pervaiz, 2012) Aunque los pioneros por lo general dominan el mercado, existe la posibilidad de
que se les agote su éxito. Los pasos defensivos contra los competidores potenciales deben ser
planeados por los pioneros, antes que llegue la amenaza competitiva real. Pág. 99
La defensa debe ser adecuada en términos de la naturaleza del nuevo entrante. Dejar de
reconocer amenazas significativas a final de cuenta sería desastroso pero, al mismo tiempo,
reaccionar en forma excesiva ante amenazas insignificantes sería un derroche.
Sin embargo, el hecho de proteger todos los nichos sería costoso y engañoso, ya que
ocasionaría que una compañía se extienda de una forma limitada en muchos frentes, por otro
lado, los nichos ofrecen puntos de apoyo que brindan a los seguidores la oportunidad de lanzar
batallas por la dominación de mercado, o bien, de hacer crecer el nicho de mercado, hasta
convertirlo en un mercado dominante. Se sugieren tres tipos de reacciones de defensa:
2.8.1.3.1. Estrategia de ataques o de represalias
(Pervaiz, 2012) Esta es la más agresiva de las acciones y con frecuencia es la primera reacción
del pionero, quizás no sea lo óptimo. El pionero debería realizar ataques previos sí. Pág. 100
1. Mantiene una ventaja competitiva muy sólida en áreas fundamentales de operación.

2. El nuevo entrante no tiene la capacidad de construir las economías de escala de las
que disfruta el pionero.
3. El acceso a los recursos del nuevo entrante es de bajo a mediano.

51
Si se adopta una estrategia de represalias, es necesario que la organización decida cómo y

en qué dominio se realizará este ataque, la empresa tiene diversas alternativas.
1. Un ataque directo en el dominio del mercado local del pionero.

2. Un ataque indirecto, en el cual la contra ofensiva ocurre en mercados donde ya opera el
nuevo entrante.
3. Un ataque directo e indirecto.
2.8.1.3.2. La colaboración o el alojamiento de un nuevo entrante
(Pervaiz, 2012) La estrategia se basa en la comprensión de que no tiene caso un ataque frontal
completo, ya que la acción sería dañina a largo plazo para ambas compañías, o porque existe
suficiente mercado para más de un participante. Pág. 100
Además, podría suceder que el pionero dé la bienvenida al nuevo entrante porque la
inversión de este sea necesaria para impulsar el desarrollo del mercado; es decir, no todos los
nuevos entrantes son necesariamente amenazas, sino que en lugar de ellos pueden ser socios
en el desarrollo del mercado.
Las condiciones que conducen a la adopción de esta estrategia son.
1. La falta de una ventaja mínima frente a los competidores.

2. Una escala equivalente del nuevo entrante.
3. El nuevo entrante tiene un acceso equivalente a los recursos.
2.8.1.3.3. El abandono del mercado
(Pervaiz, 2012) Es muy posible que el pionero se vea amenazado por la superioridad de un
nuevo entrante. El nuevo entrante quizás tenga un mejor producto, así como una mayor
disponibilidad de recursos y de habilidades, cuando se ve aventajado en diversas dimensiones
fundamentales, el pionero tiene escasas alternativas más allá de manejar una salida digna, en
vez de incurrir en pérdidas como resultado de una batalla imposible de ganar, la salida sería una
retirada acelerada, o una retirada lenta y planeada. Pág. 100.
2.8.2. Surgimiento del diseño dominante a lo largo del ciclo de vida
(Pervaiz, 2012) Para desarrollar estrategias, una organización debe tener una comprensión
cabal de la evolución de un producto, sobre todo el proceso a través del cual surge un diseño
dominante. Pág. 101

52
El surgimiento de un diseño dominante es un evento determinante, que afecta de manera

significativa al patrón de la competencia y que reduce notablemente las probabilidades de éxito
para los entrantes subsiguientes.
Las empresas que incorporan atributos claves en sus productos de aquello que en el futuro
de convertirá en el diseño dominante del producto tienen el doble de probabilidad de
supervivencia, que aquellas que ignoran el surgimiento del diseño dominante.
Un modelo que se usa ampliamente para describir la adaptación organizacional al cambio

tecnológico es el modelo de equilibrio interrumpido. Una característica básica de este modelo es
el concepto del diseño dominante.
Los líderes de la industria quizás salgan perdiendo a favor de los entrantes tardíos, porque
tengan problemas en la administración de las discontinuidades tecnológicas.

53
(Pervaiz, 2012) Como vimos anteriormente, la industria evoluciona a través de una

sucesión de ciclos de tecnología, los cuales se configuran como curvas S. cada ciclo tecnológico
está formado por periodos alternativos de variaciones tecnológicas, selección competitiva y
retención (véase figura 4.1.9.). Cada ciclo empieza con una discontinuidad tecnológica, lo cual
representa un cambio un cambio tecnológico radical. Pág. 102
Por ejemplo, una vez que se introdujo la primera computadora personal, se vio rápidamente
seguida por numerosas versiones, cada una con su arquitectura de microprocesador, formato de
discos y sistemas operativos propios.
El periodo de las variaciones en el diseño finalmente llega a una crisis con el surgimiento
de un solo diseño dominante, una arquitectura única del producto básico que se convierte en el
estándar del mercado. El diseño dominante es una ruta específica a lo largo de la trayectoria del
diseño de una industria que establece el dominio entre diseños que compiten entre ellos.
2.9. Estrategias de protección de la innovación
(Pervaiz, 2012) Una vez que una empresa lanza un producto al mercado, necesita proteger su
posición y su flujo de utilidades contra las invasiones de los consumidores. Para asegurar un
flujo de utilidades, una organización innovadora debe tomar acciones no solamente en el
mercado, sino en toda la cadena del negocio.
Durante la batalla por el diseño dominante, y en el periodo posterior a su establecimiento,
el foco de atención del desafío competitivo cambia para convertirse en uno que implica el
afianzamiento del cliente, el alejamiento de los competidores y el establecimiento de un estándar
patentado para que lo adopten los participantes de la red. Pág. 107.
2.9.1. Afianzamiento de los clientes
(Pervaiz, 2012) Una empresa podría aumentar los costos de cambio en las preferencias de
productos cuando tiene la capacidad de mejorar el atractivo de su producto y satisfacer de una
forma más estrecha las necesidades de los clientes. Esto requiere que construya una oferta de
productos superior mediante un apalancamiento efectivo de la mezcla de mercadotecnia.
El suministro de soporte técnico, soporte de servicio y facilidad de acceso al producto por
parte de los clientes gracias a una buena administración de los canales de distribución, facilita el
afianzamiento de os clientes.
Las ofertas de productos personalizados llevan más allá la estrategia de afianzamiento,
aumentando de manera creciente los costos de cambio en las preferencias de productos para
los clientes. Pág. 107.

54
2.9.2. Alejamiento de los competidores
Las compañías pueden alejar a los competidores potenciales tomando pasos que restrinjan el
acceso a las actividades clave de la cadena de valor.
Las compañías que poseen marcas fuertes pueden apalancar la capacidad de negociación
para garantizar que sus productos vendan en lugar de los competidores o que se localicen en
posiciones preferenciales dentro de una tienda minorista.
Se aleja a los competidores mediante una corriente constante de innovaciones, haciendo
con ello redundantes las ofertas de los competidores. Las patentes ofrecen un método altamente
eficaz para alejar a la competencia. En algunas industrias, como la farmacéutica, las patentes
son las formas principales de evitar el ingreso al mercado de competidores.
2.9.3. Sostenimiento de estándares propietarios
(Pervaiz, 2012) Las compañías que tienen la capacidad de establecer una red de proveedores,
fabricantes y usuarios pueden dirigir barreras significativas para limitar el ingreso. Estas
estrategias de protección implican en diversos grados tres sub elementos. Pág. 107
2.9.3.1. El bloqueo como una estrategia defensiva
(Pervaiz, 2012) La base de estrategia defensiva consiste en tomar acciones que impidan que los
competidores entren a la industria o limiten la eficacia de su ingreso. El bloqueo se logra
mediante.
1. El mantenimiento, el fortalecimiento y la sustentabilidad de capacidades únicas.

2. La protección de las fuentes de conocimiento.
3. El señalamiento de la intención de permanecer y competir ferozmente en el mercado.
4. El aumento del compromiso mediante el incremento subsecuente de las operaciones
para cosechar beneficios económicos, como el señalamiento de la intención de
permanecer en la industria a largo plazo. Pág. 107
2.9.3.2. La carrera tecnológica como estrategia competitiva
(Pervaiz, 2012) Las empresas que siguen la estrategia de la carrera tecnológica intentan
mantenerse por delante de la competencia gracias a una innovación continua. Al hacerlo, con
frecuencia canibalizan los productos existentes y vuelven obsoletas las capacidades actuales.
Esta estrategia se sigue cuando se piensa que los competidores tienen la capacidad de
navegar alrededor de patentes, derechos de propiedad intelectual y otras medidas de protección.

55
En otras palabras, la estrategia reconoce que al final de cuenta se superarán todos sus
bloqueos. Aquí el flujo de utilidades se mantiene adoptando una defensa activa, es decir, una
defensa consistente en convertirse en un innovador constante y en un primer entrante. Pág. 108.
2.9.3.3. La formación de alianza como estrategia defensiva
(Pervaiz, 2012) La estrategia de formación de alianza se ve como lo opuesto de una estrategia

de bloqueo. En vez de evitar el ingreso, lo fomenta. Sin embargo, lo hace invitando tan solo a
aquellos participantes que habrán de ayudar a la compañía a construir una posición más fuerte y
protegerla contra la competencia directa.
La lógica de esta estrategia se basa en los beneficios relativos provenientes de tal acción.
Estos beneficios se presentan en las siguientes formas. Pág. 108
2.9.3.4. Le permiten ganar la guerra por el diseño dominante
(Pervaiz, 2012) Cuantas más empresas usen la variante de diseño de la empresa, mayor será la
probabilidad de que se convierta en el estándar de la industria. Pág. 108
2.9.3.4.1. Estimulan la demanda de mercado
(Pervaiz, 2012) Al revelar y ceder la tecnología a otros, la compañía estimula la demanda del
mercado sin tener que soportar por si misma toda la carga de capital y de inversiones en
mercadotecnia. Pág. 108
2.9.3.4.2. Construyen capacidades
(Pervaiz, 2012) Algunos innovadores no poseen la gama total de recursos y tienen que basarse
en asociaciones para realizar la innovación. Por ejemplo, la concesión de licencias en una
práctica común en empresas farmacéuticas pequeñas. Tales empresas necesitan los recursos
de las empresas más grandes para realizar las pruebas clínicas que son obligatorios para pasar
al arduo proceso de la autorización de medicamentos. Pág. 108
2.9.3.4.3. Efecto de fuente alterna
(Pervaiz, 2012) En algunas industrias, sobre todo en aquellas que implican inversiones en
clientes a gran escala y un compromiso de largo plazo como los sectores de la defensa, los
semiconductores, entre otros. Los compradores insisten en la importancia de contar con fuentes
alternativas de suministro.

56
Esto tiene como propósito asegurar que las generaciones futuras de productos y componentes
estén disponibles para ellos cuando las necesiten. Pág. 108
2.9.3.4.4. Acceso a mercados
(Pervaiz, 2012) La formación de alianzas es una forma rápida de obtener acceso a los
mercados, en especial a los mercados internacionales. Pág. 108

57
Unidad 3: Administración del emprededurismo
Temas:
1. Creatividad en la innovación
2. Cultura organizacional innovadora
3. Creación y sostenimiento de culturas organizacionales innovadoras
Conceptuales:
1. Comparar la creatividad en la innovación

2. Determinar la cultura organizacional innovadora
3. Interpretar la creación y sostenimiento de culturas organizacionales innovadoras
Procedimentales:
4. Adaptar la creatividad en la innovación

5. Desarrollar la cultura organizacional innovadora
6. Diseñar la creación y sostenimiento de culturas organizacionales innovadoras
Actitudinales:
7. Integrar todos los elementos de la creatividad e innovación como ejes fundamentales para
una buena administración de la innovación.
3.1. Creatividad e innovación en la gestión empresarial
“La prueba de una innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la

idea… es su éxito en el mercado” Peter Drucker.

58
El presente trabajo tiene por objeto elaborar un ensayo sobre creatividad e innovación del
proceso de gestión gerencial en las organizaciones, considerando los recursos bibliográficos y
de varios sitios de Internet.
En el libro de Génesis de las Sagradas Escrituras, establece la creación del hombre como
un ser semejante a DIOS.
Libro de Génesis 1:26-27 indica:
Entonces dijo Dios: Hagamos al hombre a nuestra imagen, conforme a nuestra semejanza;
y señoree en los peces del mar, en las aves de los cielos, en las bestias, en toda la tierra, y en
todo animal que se arrastra sobre la tierra. Y creó Dios al hombre a su imagen, a imagen de Dios
lo creó; varón y hembra los creó. (Ver. RV1960)
Tal como se desprende del relato bíblico, unos de los atributos de DIOS es que es un ser
creador e innovador, así que por naturaleza el ser humano ha sido creado con el atributo de ser
creador e innovador, ya que fue hecho a imagen y conforme a la semejanza de DIOS.
No hay un ser en la tierra, diferente al ser humano, que tenga tales atributos de ser creador
e innovador. Se le puede dar un trozo de madera a un simio y el simio puede utilizar el trozo de
madera para bajar una fruta de un árbol, pero es incapaz de transformar esa madera en otro
instrumento. No así el ser humano, que puede transformar esa madera en infinidades de
herramientas con múltiples usos. Por ejemplo, el trozo de madera puede transformarlo en una
lanza, en un arco y flecha, en una caña de pescar, en una palanca para mover objetos más
pesados, etc.
La creatividad e innovación del ser humano ha sido un proceso que en algunos casos ha
surgido de la espontaneidad; en otros, del aprendizaje de los errores; en otros casos, impulsado
por las circunstancias y la necesidad. Lo cierto es, que la creatividad e innovación son elementos
que han signado la vida del humano en todos sus aspectos, desde la individualidad a la
colectividad, llegando a las organizaciones, como estructuras sociales creadas para lograr
metas, por medio del talento humano.
No obstante lo anterior, el ser humano no ha explotado todo su potencial referido al campo

de la creatividad e innovación, por lo que han surgido disciplinas como la psicología, la
sociología, y el management, entre otras, interesadas en estudiar el pensamiento creativo. Así,
surgen investigaciones como la del psicólogo Howard Gardner (1995) quien indica que una
persona no es creativa en general, sino que expresa su creatividad en un área en particular, ya
sea en escribir, enseñar, o en la dirección de una organización, etc.

59
El presente contenido tiene como objeto tratar la creatividad e innovación enfocado al

proceso de la gestión gerencial en las organizaciones.
Creatividad: El pensamiento creativo
A toda capacidad o facultad de pensar es llamado pensamiento, según el diccionario Espasa-

Calpe (2005). También puede decirse que todo aquello que es traído a existencia mediante la
actividad del intelecto es llamado pensamiento. Por otra parte, la creatividad es la facultad de
crear, y que supone introducir o establecer algo por primera vez.
Por lo anterior, el pensamiento creativo consiste en el desarrollo de nuevas ideas y

conceptos, por medio de la habilidad de ingeniarse nuevas combinaciones de ideas para
satisfacer una necesidad de forma original.
La enciclopedia en línea Wikipedia, indica que se puede entender, por pensamiento

creativo a la adquisición de un conocimiento de modo particular de abordaje cognitivo, que
presenta características originales, flexibles, con plasticidad y fluidez, la cual funciona como
herramienta cognitiva en la formulación, construcción y resolución de problemas en un contexto
de aprendizaje y apropiación del saber.
A partir de lo anterior, la creatividad está conformada por:
La producción de una nueva forma de pensamiento.

Con el propósito de dar solución a un problema.
La idea debe ser desarrollada al 100% de su totalidad.
La previsión de las consecuencias surgidas de la nueva idea.
Según Gardner (Op. cit.), la persona creativa tiene pensamientos creativos con regularidad y no
se trata de ideas fugaces que emergen ocasionalmente. Y de acuerdo a Lefcovich (2005), la
originalidad como componente de la creatividad no es suficiente, sino que la nueva idea debe
ser apropiada, útil y viable. En el caso de las organizaciones empresariales, debe influir en la
manera de hacer negocios, como por ejemplo, en la mejora de un producto, o estableciendo de
nuevas maneras de realizar un proceso, o generando nuevas ideas en el pensamiento
estratégico.
La creatividad en la gerencia
De acuerdo a Crissien (2005), el gerente ha ido evolucionado por la vía de los mercados, por el
enfoque, y la orientación empresarial, así mismo ha evolucionado la manera en cómo se compite
por un segmento de mercado.
En consideración al enfoque, el mejor gerente es aquel que tenga el enfoque moderno que exige
la empresa de estos tiempos con una visión sistémica, en donde todos los actores inmersos en

60
el proceso empresarial se combinan para generar valor, tomando en cuenta todos los stake
holders, proveedores, empresa como ente transformador de recursos en bienes y servicios para
la satisfacción de los clientes finales y a la sociedad en general.
Ante el factor de competitividad a la que está sometida la empresa moderna y a los

cambios producto de factores endógenos y exógenos a la organización, no basta con solo tener
un enfoque sistémico, sino que el gerente moderno debe sumar la capacidad de pensar
creativamente, tener pericia y motivación, para añadir valor a su gestión.
En cuanto a la orientación empresarial, el gerente moderno está orientado a ser un gerente

integral, donde debe considerar no solo el producto y las ventas, sino que la lucha es por la
mayor participación del mercado, y para ello debe lograr fidelidad del cliente, además de ser un
excelente comunicador y constante investigador del comportamiento de las tendencias y los
gustos de la sociedad a donde se dirige su producto. Aquí, la creatividad del gerente debe fluir
para proponer estrategias de mercadeo cada vez más personalizadas, productos que se
adapten al cliente, facilitar las condiciones de ventas a sus clientes, y para todo ello debe hacer
uso de la tecnología para optimizar sus resultados.
En referencia a los mercados, el gerente moderno debe aplicar estrategias con una visión desde
el cliente, ya que el cliente de hoy es el que manda, y que gracias a la tecnología los mercados
se hacen cada vez más individualizados, pensando en una relación de largo plazo, por lo que el
gerente del tercer milenio debe exponer su creatividad de manera integral. En el caso del
marketing horizontal, sus productos y servicios deben ser lo suficientemente amplios para
satisfacer las necesidades de múltiples industrias, los esfuerzos de marketing que las apoyan
deben llegar a este espectro de compradores y potenciales compradores. Para el marketing
vertical, los productos y servicios deben estar dirigidos a grupos específicos de usuarios y a sus
necesidades individuales, los mercados verticales se caracterizan por ser entornos con gran
cantidad de documentos o de datos, en los que las necesidades particulares de los diferentes
grupos de usuarios están dirigidas, ejemplo, estudiantes, profesores y la administración de la
escuela o la universidad en el sector de la educación, los bancos e instituciones financieras, así
como a sus clientes en el sector financiero.
Con el advenimiento de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), han

surgido nuevas formas de interrelación de la empresa con actores internos y externos, como son
el e-learning, e-commerce, e-community, el e-working, el e-business, y el e-goverment, entre
otros. El surgimiento de nuevas categorías conceptuales, convienen también en nuevas
competencias necesarias que debe tener el gerente del tercer milenio, por lo que deben surgir
nuevas propuestas gerenciales creativas cónsonas a dichos escenarios.
Según Rojas (2007), el estudio de la creatividad comienza a principios del siglo XX, aparecen
entes interesados en el análisis del proceso creativo en la empresa, para 1980 aparece el libro

61
Synetics de William J. Gordon, luego el grupo de sinéctica de Cambridge que fue el primero que
ofreció datos e hipótesis para el estudio de la creatividad.
Rojas (Op cit) expresa:
La palabra sinéctica es de origen griego y significa la unión de elementos distintos y

aparentemente irrelevantes. La teoría se aplica a la integración de individuos a un grupo, al
planteamiento y solución de problemas. Se trata de una teoría operacional dirigida a hacer
conscientes a las personas de los procesos psicológicos preconscientes subyacentes a la
actividad creadora. El proceso de synetics incluye: volver conocido lo extraño y volver extraño lo
conocido; identifica cuatro mecanismos para volver extraño lo conocido, todos de carácter
metafórico: analogía personal, analogía directa, analogía simbólica, analogía fantástica.
La teoría de la sinéctica sostiene:
Que la eficacia de las personas puede aumentarse sí se les hace comprender los procesos que
se ponen en funcionamiento cuando están creando.
En el proceso creativo, el componente emocional es más importante que el intelectual; el
irracional más importante que el racional;
Los elementos emocionales e irracionales son los que deben ser comprendidos para aumentar
las posibilidades de éxito en la solución de problemas.
El entorno empresarial y la creatividad
Para Majaro(1994), citado en Rojas, 2007, afirma que las personas crecen a plenitud en un
entorno creativo. La creatividad individual, dice, no se extingue nunca pero cuando el clima
organizacional le es adverso, el sujeto se aliena o utiliza su creatividad en contra de la empresa
o abandona el trabajo para incorporarse en otra organización que le permita el desarrollo de su
creatividad.
Amabile (1988), citado en Rojas, 2007, indica que las variables que facilitan la creatividad son:
1. Libertad y control del trabajo.

2. Una buena dirección que establece metas, evita distracciones y no es demasiado estricta.
3. Recursos suficientes.
4. Estimulación de nuevas ideas.

62
5. Colaboración entre las divisiones del trabajo.
6. Reconocimiento del trabajo creativo.
7. Disponer de suficiente tiempo para pensar.
8. La existencia de problemas desafiantes.
9. Sentido de la urgencia de que el trabajo sea realizado.
10. Mientras que los factores que limitan la creatividad son:
 Pobres recompensas.
 Pobre comunicación.
 Formalidades burocráticas.
 Falta de libertad.
 Apatía.
 Evaluación poco realista e inadecuada.
 Insuficiencia de recursos.
 Presión debida a la falta de tiempo.
 Falta de voluntad para asumir el riesgo que supone el cambio.
 El carácter defensivo de la organización y
 La competitividad.
La creatividad, según Majaro (1994), se puede clasificar en normativa, exploratoria y creatividad

por azar.
La creatividad es normativa cuando las ideas se generan con el deliberado propósito de analizar
y solucionar necesidades específicas. Es la más eficiente en términos de costes-beneficios.
La creatividad exploratoria se centra en extrapolar hacia el futuro a partir de los conocimientos y

tecnologías actuales. La síntesis de estos dos tipos de creatividad ofrece la combinación

63
perfecta para orientar acciones hacia objetivos específicos pero pródigos en soluciones
imaginativas.
La creatividad por azar es lo que se conoce como serendipity, se da cuando las ideas
generadoras de la innovación surgen accidentalmente.
Majaro (1994) distingue creatividad e innovación. La creatividad es el proceso de pensamiento

que nos ayuda a generar ideas. Innovación es la aplicación práctica de esas ideas, que se
implantan con el fin de ejecutar mejor una determinada actividad.
Potenciando la creatividad
Para Guinart (2013), se puede conseguir potenciar la creatividad mediante las siguientes claves:
La experiencia:
Una de las bases de la creatividad es la experiencia. Para que un equipo sea creativo tiene que
ser experto en ese sector. Así, para ser creativo en un tema y marcar la diferencia primero hay
que entender muy bien sus normas y su funcionamiento.
Curiosidad:
Las organizaciones creativas intentan ir más allá y romper las normas preestablecidas. La
curiosidad es fundamental para explorar nuevos temas y formas de hacer las cosas.
Motivación:
La creatividad está muy ligada a la motivación. Para ser creativa, una empresa debe disponer de
un equipo motivado y trabajar de una forma flexible, sin presiones. El ambiente laboral debe
ayudar a potenciar el pensamiento creativo.
Simplicidad:
La creatividad está cada vez más asociada a las líneas simples. La ley de lo simple permite
descubrir algo en todo su esplendor, destacando lo más relevante.
Emoción:
La creatividad debe tener la capacidad de emocionar. La emoción debe estar presente desde el
impulso creativo hasta la obra final. Una empresa jamás destacará por su creatividad si no es
capaz de crear un producto diferenciador que consiga conectar con las personas y despertar su
emoción.

64
Pensamiento lateral:
El pensamiento lateral consiste en dejar atrás las piezas que ya existen y buscar cambiarlas.
Una de las técnicas del pensamiento lateral es la provocación. Cuando rompemos con el
movimiento preestablecido empezamos a dar paso al enfoque creativo.
Arriesgarse:
Para hacer cosas nuevas hay que hacer las cosas de forma distinta y arriesgarse. Como decía
Einstein, “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.ç
Sorpresa:
La creatividad tiene el poder de sorprender. Las empresas que buscan crear un producto o
proceso creativo deben incluir grandes dosis de ingenio y efecto sorpresa, la capacidad de crear
algo que impacte a la sociedad y no la deje indiferente.
Positivismo:
Las personas y los equipos positivos son más creativos. El optimismo permite adaptarse mejor y
más rápido a nuevos contextos y también produce emociones positivas, aspectos relevantes a la
hora de cuestionarse el mundo y de promover nuevas formas de creación.
Relajación:
Las mejores ideas aparecen cuando el equipo creativo está relajado. Los momentos de
inspiración se encuentran en ambientes tranquilos. Tenemos que saber perder el tiempo,
olvidarnos del trabajo rutinario, dejar volar la mente y dar paso a la imaginación.
Cultura organizacional innovadora
3.2. Generalidades de la cultura organizacional innovadora
En la literatura hay muchas definiciones de cultura organizacional podemos mencionar que la

cultura organizacional como un conjunto de valores, creencias, supuestos y símbolos que define
en la forma en que una empresa dirige su negocio además que guían el comportamiento de la
organización y a la misma vez sugiere una evolución evolutiva de la cultura organizacional.

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Es decir, la cultura utiliza como anclan los valores del fundador y su sistema de creencias pero,
también, incorpora nuevos aprendizajes conforme pasa el tiempo, o la empresa interactúa con
su medio ambiente.
3.2.1. Modelos de Cultura Organizacional
En la literatura hay muchas definiciones de cultura organizacional. A continuación, se incluyen

dos modelos de cultura organizacional donde cada uno de ellos Define la cultura organizacional
como un conjunto de valores, creencias, supuestos y símbolos que definen la forma en que una
empresa dirige su negocio. Por otra parte, se describe la cultura organizacional como los valores
y los supuestos compartidos que guían el comportamiento en la organización.
3.2.2. El modelo de cultura organizacional de Denison
Describe una teoría de la cultura organizacional que se relaciona con el desempeño de la

empresa.
La primera es el contraste entre la integración interna y la adaptabilidad externa que se tiene en

la empresa.
La segunda es el contraste entre flexibilidad y estabilidad que hay en la organización. Así mismo,
se determinó el impacto que esas dos dimensiones tienen en el desempeño de la compañía.
Las dos dimensiones forman cuatro cuadrantes, donde se ubican los cuatro rasgos de la cultura
(ver figura 2.1.3.):
1. Involucramiento (enfoque interno con flexibilidad).

2. Consistencia (enfoque interno con estabilidad).
3. Enfoque externo con flexibilidad (adaptabilidad).
4. Enfoque externo con estabilidad (misión).
El autor presenta su modelo como un círculo, en el centro del cual se encuentran las creencias y
los supuestos de la organización. Denison, al igual que otros autores, señala que las creencias y
los supuestos son el corazón de la cultura organizacional.
Las creencias y los supuestos se expresan e identifican en los cuatro rasgos de la cultura de la
empresa antes mencionados, que forman dichos cuadrantes. A continuación se explicará en
que consiste cada uno de los rasgos incluidos en el modelo.

66
3.2.2.1. Involucramiento
El primero de estos rasgos es el involucramiento (enfoque interno, flexibilidad) que consiste en el

facultamiento y trabajo en equipo necesario para enfrentar el ambiente competitivo en que vive
una empresa. Las organizaciones efectivas facultan a sus empleados, se organizan en equipos y
desarrollan su capacidad humana. Denison sugiere evaluar tres elementos para este rasgo:
1. Facultamiento.
2. Orientación de equipo.
3. Desarrollo de capacidades.
3.2.2.2.. Consistencia
El segundo rasgo es la consistencia (enfoque interno, estabilidad), que es el enfoque unificado

hacia el logro de metas y la resolución de problemas que brinden una resonancia interna
esencial para lidiar con los retos externos y las situaciones inesperadas.
También son tres los elementos que Denison sugiere evaluar para este rasgo:
1. Valores primordiales.
2. Nivel de acuerdo.
3. Coordinación e integración.
3.2.2.3. Adaptabilidad
El tercer rasgo es la adaptabilidad (enfoque externo, flexibilidad) que tiene que ver con la lucha
por equilibrar la identidad interna con los eventos externos y el ímpetu del cambio. Las
organizaciones orientadas hacia sus clientes toman riesgos, aprenden de sus errores y tienen
capacidad y experiencia para crear el cambio. Los tres elementos que Denison sugiere evaluar
para este rasgo son:
1. Creación del cambio.
2. Enfoque en el cliente.
3. Aprendizaje organizacional.

67
3.2.2.4. Misión
El último rasgo es la misión (enfoque externo, estabilidad) que se entiende como la definición del
negocio de una empresa, el propósito y la razón de ser de la misma. Las organizaciones
efectivas tienen un sentido de propósito y dirección muy claro, definen metas y objetivos
estratégicos y expresan una visión de futuro. Denison sugiere evaluar tres elementos para este
rasgo:
1. Dirección e intención estratégica.

2. Metas y objetivos.
3. Visión de la empresa.
Denison argumenta que la fuerza de la cultura es el resultado de la medición de estos cuatro

rasgos y que estos tienen una relación positiva con el desempeño de la empresa medida en
términos de crecimiento en ventas y participación de mercado. (Pervaiz, 2012) pág. 164 - 167
3.2.3. Modelo de la cultura organizacional de Hofstede
Mientras que Peters y Waterman (1982) aseveran que los valores compartido s entre los
miembros de una organización son el corazón de la cultura organizacional, Hofstede (1997)
argumenta que son las prácticas diarias que comparten los miembros de la organización lo que
constituye el corazón de la cultura organizacional. Las diferencias entre culturas
organizacionales se deben principalmente a diferencias entre dichas prácticas (símbolos, héroes
y rituales) diarias que comparten los miembros de una empresa (Hofstede, 1997).
De acuerdo con Hofstede (1997), los valores tanto de los fundadores de una organización como
de sus líderes clave son, sin lugar a dudas, los que forman la cultura organizacional; no
obstante, lo que afecta a los miembros de la organización son las prácticas que comparten entre
sí.
De acuerdo con Denison, el rol del fundador es crucial para establecer la identidad, las
creencias y el propósito de una empresa.
Sin embargo, Hofstede propone que al nivel de cultura organizacional. Los valores de los
fundadores y líderes se convierten en las prácticas de los miembros de la organización.
Es decir, a nivel organizacional, las diferencias culturales radican en sus prácticas y no tanto en
sus valores. Para Hofstede, el concepto de prácticas incluye los símbolos, los héroes y los
rituales que tiene una organización.

68
El autor no indica que las seis dimensiones son la cultura de la empresa, sino una simplificación
de la misma. La única forma de conocer la cultura de una organización es con un análisis
profundo de la misma, en su totalidad. (Pervaiz, 2012) pág. 168 - 169
3.2.4. Dimensiones de las culturas organizacionales
El resultado es un modelo de culturas organizacionales integrado por diversas dimensiones,

definido por las prácticas comunes de una organización, es decir, sus símbolos, héroes y
rituales. Hofstede (1997) identificó un total de seis dimensiones de las culturas organizacionales:
3.2.4.1. Orientada al proceso versus orientada a resultados
En una cultura orientada al proceso, los individuos se perciben así mismos como adversos al
riesgo y llevan a cabo un esfuerzo limitado en sus tareas, donde los días son prácticamente
iguales.
Por otro lado, en culturas orientadas a resultados, los individuos se sienten cómodos en
situaciones que no les son familiares y llevan a cabo su máximo esfuerzo, donde los días traen
consigo nuevos retos.
3.2.4.2. Orientado al empleado versus orientada a la tarea
En una cultura orientada al empleado, los individuos sienten que se toman en cuenta sus
problemas personales, que la empresa se interesa por el bienestar de su fuerza laboral y que las
decisiones importantes se toman mediante grupos o comités.
Por otro lado, en una cultura orientada hacia la tarea, los individuos se sienten presionados por
terminar la tarea, creen que las empresas sólo se preocupan por la tarea que llevan a cabo sus
empleados y no por el bienestar de éstos y de sus familiares, y que las decisiones importantes
las toman personas.
3.2.4.3. Local versus profesional
En la primera, los individuos obtienen su identidad de la organización; en la segunda, obtienen

su identidad del tipo de trabajo que realizan.
En una cultura lo cual, los miembros sienten que las normas de la organización abarcan su
comportamiento en el hogar y en el trabajo.

69
Al momento de contratar personal, consideran su historial familiar y social, así como su

capacidad en el trabajo.
No planean a futuro, ya que quizá consideren que la empresa lo hará por ellos. En una cultura
profesional, los individuos ven su vida personal como algo privado. Sienten que la empresa
contrata basándose únicamente en las capacidades de las personas y éstas planean a futuro.
3.2.4.4. Sistema abierto versus sistema cerrado
En una cultura vista como sistema abierto, los miembros consideran que la organización y sus
miembros están abiertos, que prácticamente todos pueden encajar en la organización y que los
empleados nuevos necesitan de unos cuantas días para sentirse como en casa. En una cultura
vista como sistema cerrado, la organización y sus miembros están cerrados, sólo algunos
individuos muy especiales encajan con la organización. Y los empleados nuevos requieren de
más de un año para sentirse como en casa.
3.2.4.5. Control relajado versus control riguroso
En una cultura con control relajado, las personas creen que nadie piensa en los costos, el inicio
de las juntas tiene tiempos aproximados, y a menudo se hacen bromas sobre el trabajo y la
empresa.
En una cultura con control riguroso, los individuos describen su ambiente de trabajo como muy
consciente de los costos, las juntas inician puntualmente, y rara vez se hacen chistes sobre el
trabajo o la empresa.
3.2.4.6. Normativo versus pragmático
Esta dimensión tiene que ver con la orientación al mercado. En culturas normativas, el mayor
énfasis es seguir los procedimientos organizacionales correctamente, los cuales son más
importantes que los resultados, en materia de ética y honestidad, los estándares de la unidad se
perciben como altos.
En culturas pragmáticas hay una orientación al mercado, existe un gran énfasis hacia
satisfacer las necesidades de los dientes, los resultados son más importantes que seguir los
procedimientos al pie de la letra, y en materia de ética prevalece una actitud pragmática sobre
una dogmática.

70
Las seis dimensiones describen la cultura organizacional de una empresa pero no son
prescriptivas; es decir, ninguna postura en cada una de las dimensiones es positiva o negativa.
Ello depende de cada organización en función de lo que ésta quiera llegar a ser y lograr.
3.3. Elementos clave de la cultura organizacional orientada a la innovación y elementos

que la inhiben
La medida de cultura orientada a la innovación, utilizada por Chandler (2000), incluye elementos
como mejorar la calidad de productos, desarrollar nuevos productos, desarrollar nuevas formas
de ahorrar dinero, mejorar la eficiencia del equipo y llevar a cabo nuevas tareas.
La percepción del ambiente de trabajo influye en los niveles de creatividad de las

organizaciones. Todas las innovaciones inician con ideas creativas, de ahí emana la importancia
de la creatividad.
Ellos definen la creatividad como la producción de ideas nuevas y útiles en cualquier área. Así
mismo, definen la innovación como la implementación exitosa de ideas en una organización. Su
trabajo se enfoca a ambas, tanto a la creatividad como a la innovación. (Pervaiz, 2012) pág. 170.
3.3.1. Elementos que estimulan la creatividad/innovación
A continuación se definen los elementos que estimulan la innovación, es decir, los que tienen un
impacto positivo en ella, así como los elementos que la inhiben (véase el cuadro 2.1.2.).
3.3.1.1. Apoyo organizacional
Una empresa con una cultura organizacional que otorgue apoyo organizacional a la innovación
se caracterizaría por juzgar las ideas de manera justa y constructiva, recompensaría y
reconocería el trabajo creativo, desarrollaría mecanismos para el desarrollo de nuevas ideas,
tendría un flujo activo y constante de ideas, así como una visión compartida de lo que la
organización intenta hacer. Para que se dé la innovación, los empleados deben tener confianza
en la gerencia y sentir que ésta los apoya.

71
3.3.1.2. Apoyo del supervisor
Un supervisor/jefe que es un modelo de cómo se trabaja bien apoya el trabajo del grupo,
establece metas apropiadas, valora las contribuciones individuales y muestra confianza en el
grupo de trabajo.
3.3.1.3. Apoyo de los grupos de trabajo
Existe un grupo de trabajo diverso donde hay buena comunicación, y que está abierto a
nuevas ideas, desafía de manera constructiva el trabajo de sus compañeros, confía y se ayuda
mutuamente y se siente comprometido en el trabajo que realiza.
3.3.1.4. Libertad
Se trata de decidir qué trabajo llevar a cabo y la manera de hacerlo, así como tener un
sentido de control sobre el trabajo propio.
3.3.1.5. Recursos suficientes
Es importante el acceso a recursos adecuados como fondos económicos, bienes materiales,

lugar físico e información.
3.3.1.6. Trabajo desafiante
Se requiere un sentido de tener que trabajar duro en tareas retadoras y proyectos

importantes.
3.3.1.7. Sistema de recompensas
Woodman. (1993) y Chandler. (2000) sostienen que las recompensas son un determinante para
que se dé un comportamiento creativo en las organizaciones. Este elemento forma parte de
aquello que Amabile propone como apoyo organizacional. Amabile. (1996) sugieren que la

72
empresa debe incentivar y reconocer el trabajo creativo de las personas. Los sistemas de
recompensas tienen que estar alineados para fomentar la innovación, de tal forma que los
empleados sientan que aquélla es importante para la empresa.
De acuerdo con la teoría de las expectativas, para que un individuo esté motivado, debería
haber:
1. Una clara relación entre su esfuerzo y su desempeño, de tal forma que tenga la
convicción de que si se esfuerza alcanzará la meta.
2. Una relación clara entre el desempeño y la recompensa que obtiene, en este caso
innovar.
3. La percepción de que la recompensa alcanzada sea de valencia alta, es decir, ser
valorada por el individuo.
Por ello, si el sistema de recompensas de la empresa fomenta la innovación, se esperaría que

las personas estén motivadas para que ésta ocurra. Chandler. (2000) encontraron que los
sistemas de recompensas tienen una relación positiva con una cultura orientada hacia la
innovación. (Pervaiz, 2012) pág. 172
3.3.2. Elementos que Inhiben la creatividad/innovación
Es posible implementar ciertas actividades para el desarrollo de una cultura innovadora, con la
finalidad de mantener una paridad competitiva en relación con otras empresas.
Entonces, las organizaciones pueden desarrollar características valiosas (como las que
proponen Amabile y sus colegas) en su cultura, con el propósito de que se dé la innovación
(Chandler 2000). Por otro lado, se debe evitar que estén presentes los elementos que de alguna
forma inhiben a la innovación.
3.3.2.1. Presión por la carga de trabajo
Hay presiones extremas de tiempo, expectativas poco realistas sobre productividad y

distracción es para llevar a cabo un trabajo creativo.

73
A los empleados que no disponen de tiempo y recursos para realizar el trabajo que se les
asigne, les será menos probable exhibir comportamientos innovadores.
Aquéllos encontraron que existe una relación negativa entre la carga de trabajo y la percepción
de una cultura orientada hacia la innovación.
3.3.2.2. Barreras organizacionales
Se trata de una cultura organizacional que impide que se dé la creatividad, debido a problemas
políticos internos, críticas severas a las ideas nuevas.
Competencia interna destructiva, aversión al riesgo y un énfasis hacia mantener el statu quo.
Cuadro 3.1. Estímulos e inhibidores de la creatividad/innovación

Elementos con Autores Elementos con Autores
influencia positiva influencia negativa
Apoyo organizacional Amabile. (1996) Presión por la carga de Amabile. (1996)

Woodman.(1993) trabajo Chandler (2000)
Sistema de Chandler. (2000) Impedimentos Amabile (1996)

recompensas Woodman. (1993) organizacionales
Actitud hacia el Demanpour (1991)

cambio
Comunicación interna Demanpour (1991)

y externa
Apoyo de Amabile (1996)

supervisor/jefe
Apoyo o grupos de Amabile (1996)

trabajo
Libertad Amabile (1996)

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Recursos suficientes Amabile (1996)

Chandler (2000)
Woodman (1993)
Trabajo desafiante Amabile (1996)
3.4. Cultura organizacional innovadora como ventaja competitiva
El concepto de ventaja competitiva tiene una larga tradición en la literatura sobre administración
estratégica y en años recientes, se ha convertido en un concepto clave en la estrategia
competitiva.
3.4.1. Teoría basada en los recursos
La teoría basada en los recursos tiene dos supuestos importantes. El primero de ellos es que las
compañías tienen recursos heterogéneos, y el segundo es que los recursos no tienen movilidad.
Lo anterior significa que cada organización cuenta con una dotación de recursos diferente de
otras, y que no es fácil adquirir o comprar los recursos que una empresa desee tener.
Los recursos de una organización incluyen todos los activos tanto tangibles como intangibles,
capacidades, procesos organizacionales, atributos, información, conocimiento, que controla la
empresa que le permiten concebir e implementar estrategias, con la finalidad de mejorar su
eficiencia y su eficacia. Los recursos se clasifican en cuatro categorías:
3.4.1.1. Físicos
Incluyen toda la tecnología física utilizada en la empresa. Como la planta, el equipo, su

localización geográfica y el acceso a materias primas.
3.4.1.2. Humanos
Son el entrenamiento, la experiencia, el juicio, la inteligencia, las relaciones y los puntos de

vista tanto de los gerentes como de cualquier trabajador en la empresa.

75
3.4.1.3. Organizacionales
Se le atribuyen a grupos de individuos e incluyen la estructura formal, la planeación formal e

informal, el control, los sistemas de coordinación, así como las relaciones informales entre los
grupos que conforman una empresa, y entre la empresa y su entorno (ambiente).
3.4.1.4. Financieros
Abarca todo el dinero, que proviene de cualquier fuente, que la empresa utiliza para concebir e
implementar estrategias.
Por ejemplo, una organización puede tener la capacidad de identificar, en el medio ambiente, un
Cambio en cuanto a los gustos y las necesidades del cliente, así como de desarrollar un nuevo
producto y lanzarlo rápidamente al mercado. Para lograrlo, la empresa tuvo que poner a trabajar
varios de su s recursos.
No todos los recursos son estratégicamente relevantes. Sólo los recursos que permitan a la
compañía mejorar la eficiencia y eficacia al desarrollar e implementar estrategias. Para que un
recurso o capacidad se considere una fuente de ventaja competitiva, deben cumplir con algunos
criterios.
Los criterios que tienen que cumplir los recursos se describen a continuación.
1. Ser valiosos
2. Ser únicos o escasos
3. Ser difíciles de imitar
Dados los criterios que deben cumplirse, los recursos intangibles o las capacidades (que son
una combinación de recursos) tienen mayores posibilidades de satisfacerlos, si los comparamos
con las características de los recursos tangibles. Con base en estos criterios, la empresa debe
hacerse las siguientes preguntas al evaluar sus propios recursos.
¿El recurso permite a la empresa explotar una oportunidad del ambiente o ayuda a neutralizar
una amenaza?
Actualmente, ¿El recurso es controlado sólo por un número reducido de firmas competidoras?

76
¿Las empresas que carecen del recurso enfrentan una desventaja de costos al querer obtenerlo
o desarrollarlo?
¿Existe un recurso sustituto o equivalente que tenga las mismas ventajas que el que la
organización posee?
¿Las políticas y procedimientos de la empresa están organizados de tal forma que apoye la
explotación de los recursos valiosos, únicos y difíciles de imitar y no sustituibles de la empresa?
Si la respuesta de la compañía es sí a todas esas preguntas, el recurso o la capacidad que se

evalúa representa una fuente de ventaja competitiva para la empresa. Dicha ventaja puede ser
temporal o sostenida.
Si para algunas de ellas la respuesta es no. podrá tratarse de una ventaja competitiva temporal,
una paridad competitiva (estar en igualdad de circunstancias que sus competidores) o incluso
una desventaja para la organización. (Pervaiz, 2012) pág. 174 - 176
3.4.2. Cultura organizacional como ventaja competitiva
Para que la cultura organizacional sea una ventaja competitiva, Barney (1986) argumenta que
ésta debe de ser valiosa, única y difícil de imitar. Las empresas cuyas culturas cumplen con
estos criterios lograrán un desempeño financiero superior. Generalmente, los investigadores
coinciden en que la cultura organizacional es extremadamente difícil de imitar.
Como ya se mencionó, una razón que dificulta el hecho de que un recurso sea difícil de imitar es
la complejidad social, es decir, la relación que se da entre individuos, específicamente, su
cultura. (Pervaiz, 2012) pág. 176
Algunos autores consideran la cultura organizacional como una fuente de ventaja competitiva. La
teoría basada en recursos argumenta que si la cultura es un recurso valioso, único, difícil de
imitar, no sustituible y explotado por la empresa, puede ser una ventaja competitiva y llevar a la
organización a lograr un desempeño superior.
Por último, la empresa busca el éxito a largo plazo; el reto para la misma, aunque tenga una
cultura que inspire, consiste en adaptarse al medio ambiente y reconsiderar constantemente la
propuesta de valor que ofrece a sus clientes. Se trata de una idea central de la teoría dinámica
basada en recursos.
Creación y sostenimiento de culturas organizacionales innovadoras

77
1. Atracción y alineación del talento y potencial humanos, orientados a la innovación

2. Recurso humano como incubadora de innovación
3. Recurso humano como fertilizador en los procesos de innovación
4. Recurso humano innovador, a través de la capacitación
5. La diversidad laboral como elemento clave en la creación de una cultura organizacional
innovadora
Unidad 4: Administración de la innovación
Temas:
5. Cultura organizacional innovadora
6. Creación y sostenimiento de culturas organizacionales innovadoras
Conceptuales:

78
8. Comparar la creatividad en la innovación

9. Determinar la cultura organizacional innovadora
10. Interpretar la creación y sostenimiento de culturas organizacionales innovadoras
Procedimentales:
11. Adaptar la creatividad en la innovación

12. Desarrollar la cultura organizacional innovadora
13. Diseñar la creación y sostenimiento de culturas organizacionales innovadoras
Actitudinales:
14. Integrar todos los elementos de la creatividad e innovación como ejes fundamentales para
una buena administración de la innovación.

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Departamento De Administración De Empresas

Asignatura Facultativa de Carrera

Requisito /Correquisito: Mercadeo II

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

1.10. La idea y la persona emprendedora ................................................................................ 21

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

2.4.3. Analizadores ............................................................................................................... 41

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

Objetivos de aprendizaje: Una Vez finalizada la unidad, usted podrá: ..................................... 57

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

3.4. Cultura organizacional innovadora como ventaja competitiva ........................................... 74

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

La asignatura facultativa de carrera corresponde al área profesionalizante, siendo una materia

La asignatura Facultativa de Carrera desarrolla la capacidad y habilidad en el desarrollo

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

Unidad 4. Emprendimiento: origen y evolución del emprendedurismo, definición de

Objetivos generales de la asignatura

N° CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES

Conocer el proceso de Describir el proceso de producción Asumir responsablemente la

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

Objetivos de aprendizaje: Una Vez finalizada la unidad, usted podrá:

1. Interpretar el concepto e importancia de la creatividad de productos y de servicios de

3. Aplicar el concepto e importancia de la creatividad de productos y de servicios de las

1.1. Creatividad e innovación empresarial.

¿Por qué se habla tanto hoy de creatividad e innovación en las empresas?

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

1.1.1. ¿De dónde salen las ideas?

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

1.1.2. Factores que bloquean la creatividad

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

1.1.2.1. Actitudes gerenciales comunes y muy contraprudentes

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

1.2. La esencia de la creatividad

Se trata de un tema desordenado, complicado y confuso: la creatividad ha existido siempre en

1.2.1. Creatividad innovación

1. La creatividad es la habilidad de producir nuevas ideas, que son nuevas también

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

La creatividad no es sólo cuestión de talento u oportunidad. Ni de concebir ideas locas.

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

1.3.1. Las reglas del brainstorming

1.4. Cómo mejorar la creatividad

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

En muchas ocasiones nos preocupamos por la manufactura de una cosa cuando en

1.5. Fuentes tradicionales de creatividad

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

1.5.1. Inocencia e ingenuidad

Es lo opuesto a la creación basada en la inocencia. Lo vivido y aprendido nos enseña cómo

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

La creatividad basada en la experiencia es de bajo riesgo y pretende aprovechar y repetir

1.5.3.1. Juicio sintonizado

1.5.3.2. Azar, accidente, error y locura

La historia de la humanidad está llena de ejemplos de ideas a partir de circunstancias

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

1. Accidentes: al trabajar en su laboratorio, sir Alexander Fleming dejó involuntariamente

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

1.5.4.1. Liberación del pensamiento

La liberación y la ausencia de recelos, inhibiciones y restricciones ayudan a la creatividad. Es lo

1.5.5. Pensamiento lateral

Recopilado por M.A.E. José Javier Bermúdez

1.6. El método de los seis sombreros