Emprendimiento e Innovacion

Emprendimiento e
Innovación
Asignatura: Emprendimiento e Innovación
Visión
Ser una de las 10 mejores universidades privadas del Perú al año
2020, reconocidos por nuestra excelencia académica y
vocación de servicio, líderes en formación integral, con
perspectiva global; promoviendo la competitividad del país.
Misión
Somos una universidad privada, innovadora y comprometida
con el desarrollo del Perú, que se dedica a formar personas
competentes, íntegras y emprendedoras, con visión
internacional; para que se conviertan en ciudadanos
responsables e impulsen el desarrollo de sus comunidades,
impartiendo experiencias de aprendizaje vivificantes e
inspiradoras; y generando una alta valoración mutua entre
todos los grupos de interés.
Universidad Continental
Material publicado con fines de estudio
2016
ucontinental.edu.pe | 2
PRESENTACIÓN
La asignatura corresponde al área de estudios generales, es de

naturaleza teórico-práctico. Tiene como propósito desarrollar en el
estudiante la capacidad de comprender los procesos de emprendimiento
e innovación.
La asignatura contiene: El marco conceptual del emprendimiento e

innovación. Tipos de emprendimientos. El emprendedor. Proceso de la
imaginación. Creatividad e innovación. Segmentación. Identificación de
necesidades y oportunidad de mercado, Generación de ideas de
negocios. Diseño de un modelo de negocios.
Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de sustentar la

formulación y evaluación de un modelo de negocio de un producto y/o
servicio con criterios innovadores y creativos que contribuyan a la solución
de problemas de su entorno regional, reflejando el perfil del emprendedor
Continental; utilizando el marco conceptual de la cultura de
emprendimiento y su relación con el desarrollo económico del Perú y el
mundo.
ÍNDICE
PRESENTACIÓN .................................................................................................................................. 3
ÍNDICE ................................................................................................................................................ 4
PRIMERA UNIDAD .............................................................................................................................. 6
MARCO CONCEPTUAL DEL EMPRENDIMIENTO ................................................................................. 6
1. El emprendimiento y su relación con el desarrollo económico del Perú y el mundo. .............. 6
2. Informes estadísticos. ................................................................................................................ 7
Informe Global Entreprenurship Monitor.......................................................................................... 7
Objetivos ............................................................................................................................................ 7
Proceso Emprendedor ....................................................................................................................... 8
Informe Doing Business ..................................................................................................................... 9
Mejoras Registradas........................................................................................................................... 9
3. El emprendimiento, Tipos de emprendimiento. ...................................................................... 10
El concepto de emprendedor .......................................................................................................... 10
Emprendedores y empresarios ........................................................................................................ 11
Tipos de emprendedor ..................................................................................................................... 12
4. El emprendimiento empresarial y el emprendimiento corporativo. ....................................... 13
Que desencadena el espíritu emprendedor .................................................................................... 14
EMPRENDEDOR, PERFIL Y EL CENTRO DE EMPRENIMIENTO CONTINENTAL................................... 16
1. El emprendedor ....................................................................................................................... 16
2. Perfil del Emprendedor ............................................................................................................ 20
3. El centro de Emprendimiento Continental .............................................................................. 33
4. Casos Empresariales ................................................................................................................. 33
SEGUNDA UNIDAD ........................................................................................................................... 35
MARCO CONCEPTUAL DE LA INNOVACIÓN ..................................................................................... 35
IMAGINACIÓN, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN ................................................................................. 35
1. Concepto de innovación .......................................................................................................... 35
2. Percepción de oportunidades .................................................................................................. 38
3. La Imaginación y Creatividad, y su aporte a la Innovación ...................................................... 41
PROCESO DE INNOVACIÓN Y TECNICAS PARA GENERAR: TÉCNICA SCAMPER, DESING TINKING Y
MAPAS DE EMPATIA ........................................................................................................................ 44
1. Proceso de Innovación ............................................................................................................. 44

2. Técnica Scamper ...................................................................................................................... 47
3. El Design Thinking aplicado es una innovación estratégica ..................................................... 48
4. Mapas de empatía.................................................................................................................... 50
Qué es el Mapa de Empatía ............................................................................................... 51
TERCERA UNIDAD ............................................................................................................................. 53
VALIDACIÓN DEL PROTOTIPO .......................................................................................................... 53
1. Segmentos-Problemas-Soluciones ........................................................................................... 53
2. Método Lean Startup.- Definiciones ........................................................................................ 58
3. Ver: Comenzar, definir, aprender, Experimentar. ................................................................... 59
LEAN STARTUP: DIRIGIR Y ARRANCAR MOTORES ............................................................................ 66
1. Dirigir: saltar, probar, medir, pivotear. .................................................................................... 66
2. Tipos de prototipos: básico, comercial .................................................................................... 73
3. Arrancar los motores: formar lotes, crecer.............................................................................. 76
4. Adaptar, Innovar ...................................................................................................................... 78
CUARTA UNIDAD .............................................................................................................................. 81
MODELO DE NEGOCIOS ................................................................................................................... 81
1. El modelo de Lean Canvas........................................................................................................ 81
2. Definición. ................................................................................................................................ 81
3. Elementos: Problema, segmento, propuesta de valor, solución, ventaja competitiva. .......... 82
LEAN CANVAS ................................................................................................................................... 86
INGRESOS- EGRESOS CANALES ........................................................................................................ 86
1. Ingresos, Costos, Métricas ....................................................................................................... 86
2. Canales ..................................................................................................................................... 87
3. Recomendación para aplicar el Lean Canvas ........................................................................... 88
4. Pitch elevator ........................................................................................................................... 89
PRIMERA UNIDAD
MARCO CONCEPTUAL DEL

EMPRENDIMIENTO
EL EMPRENDIMIENTO EN EL PERÚ Y EL MUNDO
LOGRO: EL ESTUDIANTE VALORA EL ROL DE LOS

EMPRENDEDORES Y EL IMPACTO DEL
EMPRENDIMIENTO EN EL DESARROLLO
ECONÓMICO DEL PERÚ Y EL MUNDO
INFORMACIÓN:
1. El emprendimiento y su relación con el desarrollo

económico del Perú y el mundo.
El emprendimiento viene de la generación de la Iniciativa

empresarial, la misma que es una combinación entre iniciativa,
innovación y cálculo del riesgo, además de la determinación de las
oportunidades de mercado, la movilización de recursos y la gestión
eficaz de los mismos para crear empresas responsables, viables y
productivas.
Esta iniciativa empresarial es la que a lo largo de la historia ha
permitido el desarrollo de los pueblos, guiados por su necesidad
inicialmente y luego por su creatividad, para poder utilizar en forma
eficiente los escasos recursos y convertirlos en oportunidades de
negocio.
Vamos a realizar un recorrido por los informes mundiales del
emprendimiento, que nos presentan como es que se manifiestan
estas motivaciones, las experiencias que pueden levarnos a
valiosos descubrimientos y enseñanzas.
2. Informes estadísticos.
Informe Global Entreprenurship Monitor
El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es el estudio de

investigación de mayor envergadura en el ámbito mundial sobre el
proceso emprendedor y su contribución al desarrollo económico de
los países. Fue concebido en 1997 por Michael Hay, de la London
Bussiness School y Bill Bygrave, del Babson College.
En el año 2010, el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) cumple

12 años investigando el fenómeno emprendedor y su relación con
el bienestar económico. A la fecha, es el estudio sobre
emprendimiento de mayor envergadura en el ámbito mundial.
Concebido en 1997 y realizado por primera vez en 1999 con solo
10 países participantes, hasta el 2010 el Proyecto ha incluido la
participación de más de 80 economías. Para este año, se ha
encuestado a más de 175 mil personas en 59 naciones, muestra
que constituye la más grande y diversa (en términos económicos y
geográficos) en lo que va del Proyecto. Estas naciones representan
el 52% de la población del planeta y el 84% del PBI mundial (IMF.
2010).
El GEM 2010 muestra que, en las economías analizadas, cerca de

110 millones de personas entre 18 y 64 años participaron
activamente en la creación de un negocio. Otras 140 millones
estaban dirigiendo negocios nuevos con menos de 3 años y medio
de antigüedad. En conjunto, aproximadamente 250 millones
estaban involucradas en lo que el GEM define como actividad
emprendedora en fase temprana; de estas personas, se estima que
63 millones esperaban contratar a por lo menos cinco empleados
en los próximos 5 años, y 27 millones habían previsto la
contratación de 20 o más empleados dentro de cinco años.
Esto pone de manifiesto la importancia de la iniciativa
emprendedora para el crecimiento del empleo en todo el mundo.
Objetivos
 Medir en qué grado varía el nivel de actividad emprendedora

entre los distintos países del entorno GEM.
Descubrir los factores que determinan los niveles de actividad

emprendedora de los países.
Identificar las políticas nacionales que permitan mejorar el
nivel de la actividad emprendedora.
Proceso Emprendedor
EA través de las medidas del GEM, podemos entender que persona

(y quiénes no) están participando en un emprendimiento. El GEM
comprende tanto a aquellos que tienen negocios formalmente
registrados como a aquellos que llevan adelante negocios
informales. Estas empresas no registradas pueden concentrar hasta
el 80% de la actividad económica en los países en desarrollo (The
World Bank 2010).
Las personas ponen negocios por una serie de razones. Pueden ser
conducidos a emprender por necesidad, es decir la búsqueda de
autoempleo cuando no hay ninguna otra opción de trabajo; o por
el contrario sus esfuerzos pueden ser impulsados por el deseo de
mantener o mejorar sus ingresos, o para aumentar su
independencia. El GEM, por lo tanto, evalúa también las
motivaciones de los emprendedores.
El GEM, adicionalmente mide las aspiraciones, estas aspiraciones

pueden evidenciarse mediante productos o servicios innovadores o
por la búsqueda de clientes más allá de las fronteras nacionales.
También pueden incluir expectativas de alto crecimiento, lo cual
contribuye en forma más significativa a la creación de empleos en
las economías.
Reconociendo que los emprendedores son impulsados no solo por

sus propias percepciones, acerca de cómo iniciar un negocio sino
también por las actitudes de quienes los rodean, el GEM considera
las actitudes que representan el clima de emprendimiento en una
sociedad. Los emprendedores deben de estar dispuestos a asumir
riesgos y a pensar positivamente acerca de la disponibilidad de

oportunidades que los rodea, así como sobre su capacidad para
iniciar un negocio y el valor de hacerlo.
Al mismo tiempo, ellos necesitan clientes que estén dispuestos a

comprarles, proveedores dispuestos a abastecerlos y familias e
inversionistas dispuestos a apoyar sus esfuerzos. Incluso la
percepciones positivas de la sociedad hacia el emprendimiento
pueden estimular indirectamente esta actividad.
Informe Doing Business
El Doing Business es un reporte que el Banco Mundial elabora desde

el año 2003 para medir las facilidades y oportunidades para hacer
negocios en 183 economías del mundo. Este ranking mide
indicadores de todo el ciclo de vida de un negocio, desde su
creación y obtención de licencia, pasando por su gestión (pagar
impuestos, obtener créditos, importar, exportar, comprar
propiedades), hasta su eventual liquidación.
Doing Business incluye dos tipos de datos e indicadores. Por un
lado, “indicadores legales”, tales como la protección de inversores
o los derechos de acreedores y prestamistas, que se analizan
tomando como base las leyes y regulaciones codificadas.
Doing Business otorga mayor puntuación en algunas áreas que
regulan más en los derechos de propiedad o de los inversores, por
ejemplo si se establecen algunos requisitos de divulgación mas
severas para las transacciones entre partes vinculantes. Por otro
lado, “indicadores de tiempo y movimiento”, tales como la apertura
de una empresa, el registro de propiedades y el manejo de permiso
de construcción, que miden la eficiencia y complejidad de las
regulaciones para alcanzar un objetivo regulatorio.
Se analizan los procedimientos, el tiempo y el costo para completar
un trámite desde el punto de vista del empresario; los
procedimientos son interacciones de la empresa con terceros, tales
como organismos gubernamentales, las estimaciones de costo se
registran tomando como base las tarifas oficiales.
Mejoras Registradas
Entre las mejoras registradas entre el periodo 2015 y el periodo

2014, podemos observar en la siguiente figura:
3. El emprendimiento, Tipos de emprendimiento.
El concepto de emprendedor
Detrás de cada empresa siempre existe la personalidad de su

creador o gestor, es posible indagar sobre sí los fundadores de la
empresa constituyen una raza de superhumanos, entre otras
muchas cosas. A quiénes se parecen, quiénes son, cómo y cuándo
tuvieron la idea, cuáles han sido las mayores dificultades al
establecerse por su cuenta; no es suficiente identificar la posibilidad
de realizar un gran negocio si no hay quien lo cristalice.
El término emprendedor proviene de las locuciones latinas in, en, y

prendére, coger, cuyo significado es acometer o llevar a cabo. Por
extensión y probablemente por influencia del francés y del italiano,
lenguas en las que el empresario se dice entrepreneur e
impreditore respectivamente, el vocablo se utiliza para señalar a
quien inicia una empresa. En consecuencia, emprendedor es quien
aborda la aventura de un negocio, lo organiza, busca capital para
financiarlo y asume todo o la mayor acción de riesgo. Por lo
anterior, se concluye que los emprendedores son los principales
agentes de cambio de la sociedad.
Para validar éstas expresiones miles de emprendedores exitosos

podrían ser identificados y mencionados, al observar nuestros
entornos en las grandes, medianas y pequeñas ciudades, hasta los
más pequeños conglomerados poblacionales, podemos apreciar
cantidades asombrosas de emprendedores dinamizando esas
sociedades. Lo común es que estas personas- y otras como ellas-
originan cambios, producen una variedad de oportunidades de
trabajo y sirven como modelo para inspirar una nueva generación

de emprendedores que promueven el desarrollo local y global.
Además, consiguen recompensas para sí mismos y sus familias,
para quienes participan en su proceso y para los inversionistas que
los respaldaron.
Emprendedores y empresarios
En esta época, como un claro reconocimiento del papel de estos

forjadores de progreso en la sociedad, las naciones o los estados y
sus instituciones promueven la formación de su gente en diversas
profesiones, artes, oficios y técnicas, con el matiz contemporáneo
de estimular el desarrollo de la iniciativa emprendedora y el espíritu
de empresa. La tasa de creación de nuevas empresas en los
diferentes países es un indicador que evidencia esta tendencia.
Se sabe que los emprendedores se lanzan a realizar sus proyectos,

sea por necesidad o por oportunidad, pero finalmente crean trabajo
para sí y para otros y eso es un elemento vital para la convivencia
humana. Más allá de los inductores materiales- como incrementar
los ingresos económicos por ejemplo-, el emprendedor se hace
cargo de tareas que van a trascender y que por su sentido
contribuirán al mejoramiento de la calidad de vida de un
conglomerado poblacional. Desde esta perspectiva, todos los seres
humanos deberían tener espíritu emprendedor, porque vivir es
emprender. Parafraseando a Nietzsche, cada acto de respirar es un
esfuerzo de poner la vida en marcha.
En una sociedad que estimula la libre iniciativa, los emprendedores

una vez que consolidan y afianzan sus características deberían, por
consiguiente, ser empresarios; sin embargo, existen factores
inhibidores de la iniciativa y el espíritu empresarial, que se detallan
adelante, que causan situaciones como la que no todos los
emprendedores lleguen a ser empresarios, y no todos los
empresarios posean espíritu emprendedor.
Lo anterior es factible, pues así como el concepto de emprendedor

encierra una comunicación ética y unas características personales,
el de empresario hace alusión a una ocupación. Desde luego, se
debe estimular y lograr que el esfuerzo colectivo por emprender
acciones se traduzca en mayores tasas de creación de empresas
innovadoras y en la maduración de las ya creadas.
Clarificado lo anterior, quedan varias inquietudes:¿De dónde surge

el talento empresarial? ¿De dónde vienen los conocimientos y la
dedicación? ¿La gente nace con competencias empresariales? ¿Los
emprendedores han sido entrenados? ¿Qué incentivos y energía
poseen para explotar oportunidades?
Todas estas preguntas constituyen un rompecabezas, porque los

emprendedores no se pueden estandarizar y reducir a un modelo
mecánico. Sin embargo, es posible puntualizar algunas
características y modos de intervención en diferentes escenarios de
la vida, que tienen una influencia determinante en el desarrollo de
la iniciativa emprendedora.
La diversidad de fuerzas internas y externas relacionadas con la

fuente del talento emprendedor, que funcionan como trazadores o
guías de la actividad, se pueden dirigir, orientar y afianzar para
lograr el desarrollo de la personalidad.
Muchos emprendedores no llegan a concretar proyectos por

factores del entorno, como el exagerado intervencionismo del
Estado, las regulaciones, el elevado costo de capital, la
democratización de la propiedad, la actitud de la sociedad hacia el
trabajo independiente, la valoración social del emprendedor y, en
fin, todo el proceso dispendioso para crear y mantener empresas.
Tipos de emprendedor
Una persona que lidera proyectos posee las características de la

personalidad de un emprendedor, como sus motivaciones,
atributos intelectuales y competencias asociadas con este tipo de
comportamiento. Sin embargo, el emprendimiento se puede
materializar en distintas formas dando a lugar una tipología de
emprendedores. Desde el punto de vista de su independencia
económica tendríamos tres categorías: el emprendedor
empresario, el emprendedor mixto y el intraemprendedor.
Categoría 3. El emprendedor empresario es aquella persona con
actividad laboral independiente que deriva el ciento por ciento de
sus ingresos de un proyecto del cual él es gestor o propietario de
manera individual o colectiva.
Categoría 2. El emprendedor mixto es quien deriva sus ingresos
de dos fuentes, una propia con proyectos de su propiedad
patrimonial y como intraemprendedor de organizaciones de
propiedad de terceros.
Categoría 1. El intraemprendedor es alguien que se desempeña
en organizaciones que no son de su propiedad y que han acogido
como política el desarrollo del emprendimiento corporativo.
Desde la perspectiva de los factores desencadenantes que

indujeron a los emprendedores de la categoría 3 podríamos
distinguir dos tipos: empresarios por necesidad y empresarios por
oportunidad.
Un empresario por necesidad es aquella persona que ante una
contingencia con su proyecto de vida, o una transformación en su
medio laboral como la terminación del contrato por despido o por
cesación de actividades de la empresa a la cual estuvo vinculado,

se ve obligado a elegir el trabajo independiente como su alternativa
para generar ingresos. En nuestros entornos existen múltiples
ejemplos de personas a las que, inducidas por la necesidad de
sobrevivir, se les ha despertado la iniciativa emprendedora y llegan
al éxito. Sin embargo, en muchas economías con dificultades para
la generación de empleos existen miles de personas de personas
de trabajo independiente que lo hacen por tener una fuente
precaria de ingreso. Una forma de validar la verdadera vocación
para el ejercicio del emprendedor independiente que conduzca a
ser un empresario de éxito es autoevaluar si ante una oferta de
vinculación a una empresa convencional, la persona declina por el
proyecto de emprendimiento. Quien persiste y tiene claridad sobre
su proyecto de vida probablemente lo pensará dos veces.
Los empresarios por oportunidad son personas que por lo general

tienen un proyecto de vida, donde esta opción está alineada
coherentemente. Son personas que todo el tiempo potencian sus
aptitudes, capacidades y competencias empresariales aun estando
vinculados como trabajadores dependientes de organizaciones
existentes. Lo característico de este tipo de emprendedores es que
al momento de tomar la decisión de poner en marcha su empresa
tienen el pleno conocimiento del contexto en el cual se van a mover,
claridad de la oportunidad de negocio y plena conciencia de que
han decidido por esta opción frente a la posibilidad de generar
ingresos como trabajadores independientes. Tienen un enfoque
voluntarista, vale decir, eligen esta alternativa frente a otras de
manera consciente.
Se puede apreciar en nuestro entorno que una porción significativa
de ejecutivos de empresa y de mandos superiores, como una etapa
más en su carrera profesional, dan el paso hacia el trabajo
independiente como empresarios. Nótese que para este perfil de
trabajadores independientes con buenas características
emprendedoras, la construcción del capital relacional e intelectual,
y el acceso a recursos, posibilita esta decisión.
4. El emprendimiento empresarial y el emprendimiento

corporativo.
Cuando se examinan los roles que convergen en un empresario, se

puede señalar que una porción de tiempo la destina a ejercer como
emprendedor, otra como administrador, otra más como técnico de
un arte u oficio, y a veces como político.
Al actuar como emprendedor visualiza oportunidades para nuevos
proyectos, estimula ambientes para que su equipo desarrolle
innovaciones en productos o servicios, crea y opera en coherencia
con la expresión: el presente de las organizaciones se explica por
el pasado y como el futuro no existe, se construye a partir del

presente. En otras palabras, lo que una organización, empresa o
persona es hoy, es consecuencia de lo que ha hecho o dejado de
hacer en el pasado; por tanto, el futuro será la consecuencia de lo
que haga o deje de hacer en el presente.
En el rol de administrador, como un director de orquesta, coordina,
es decir, armoniza talentos humanos con recursos y capacidades
de la empresa u organización para el logro de los objetivos,
mediante el uso de instrumentos como la planeación, la dirección y
el control.
Que desencadena el espíritu emprendedor
Enrolarse en la actividad empresarial significa aventura. A quien le

aburre la rutina y permanentemente imagina y diseña nuevas
travesías empresariales, pero en principio prefiere que otra persona
dé el primer paso, tiene una fuerte tendencia a la iniciativa
emprendedora, pero requiere un hecho desencadenante.
Una de las principales razones para concentrarse en la actividad
empresarial es obtener mayores retribuciones económicas. Si se
busca mejorar el volumen, la frecuencia y la perspectiva en el
tiempo de los ingresos monetarios como medio para lograr mayor
nivel y calidad de vida, existe ahí un inductor de la decisión de
emprender. Pero la búsqueda de la subsistencia no es suficiente
motivador para el empuje empresarial; en este caso solo se
trabajaría para las necesidades básicas y ellas estarían satisfechas
con una asignación salarial decorosa.
Como vimos anteriormente el emprendedor empresario es aquella

persona que lidera o gestiona un proyecto en forma directa o
independiente y se ha derivado de su propiedad patrimonial o de
su agencia miento.
El emprendimiento corporativo, está más entendido como aquel

que se desempeña dentro de una organización y realiza
emprendimientos para esta; es decir pone su inteligencia, esfuerzo
y dedicación en lograr objetivos comunes para los integrantes de la
organización u empresa.
La generación de nuevos emprendedores requiere un ambiente

especial que propicie las iniciativas y que estimule la participación
de patrocinadores en los proyectos de creación de empresas
mediante alternativas, como fondos de capital de riesgo, capital
semilla o inversionistas ángel. Crear una empresa supone pasar de
la vacilación a una certidumbre posible, y significa asumir niveles
de riesgo que van más allá de lo comercial y lo financiero, pues se
involucra aspectos emocionales esenciales en la voluntad y decisión
de emprender.
INFORMACIÓN
CLAVE:
El proceso emprendedor puede venir de muchos motivantes, como es el

de necesidad que ha impulsado a los pueblos y naciones a su desarrollo;
así como también del reconocimiento de las oportunidades, que permite
un crecimiento y desarrollo con mejores perspectivas, dado que la mirada
del emprendedor está en el mercado.
Los informes de emprendimiento, nos muestran los diversos caminos que

han seguido otros antes que nosotros y esas lecciones nos pueden servir
de guía para hacer empresa en términos más favorables, así como
proponer a los gobiernos políticas que se han probado su funcionamiento
en otras realidades.
Nosotros debemos descubrir, nuestro estilo y fuerza emprendedora, a

razón de esa voluntad y deseo de superación.
ACTIVIDAD
:
Realice una búsqueda de los últimos reportes de los informes GEM y

Doing Bussiness y compárelos con lo considerado en este texto, para que
usted pueda darse cuenta si nuestro país está avanzando o retrocediendo
en la cultura emprendedora y competitiva.
EMPRENDEDOR, PERFIL Y EL CENTRO DE

EMPRENIMIENTO CONTINENTAL
LOGRO: EL ESTUDIANTE SERÁ CAPAZ DE EXPLICAR
LAS CARACTERÍSTICAS DELOS DIFERENTES

TIPOS DE EMPRENDIMIENTO
INFORMACIÓN:
1. El emprendedor
Las características que orientan el comportamiento emprendedor,

las más sobresalientes son:


Necesidad de realización personal

Vocación innovadora

Integridad y responsabilidad social

Orientación al reconocimiento y las recompensas

Visión optimista

Armonía organizacional
Autonomía
a. Necesidad de realización Personal
Todos los emprendedores perciben que mediante la concreción de

proyectos experimentan una fuerza interior relacionada con el
sentido de realización personal. Un emprendedor es alguien que
observa e identifica que hay algo para hacer y resolver.. y,
entonces lo hace responsablemente. Esta característica se conoce
en un individuo, cuando muestra en la acción algunos de los
 El emprendedor se propone objetivos retadores, los cuales

comportamientos relacionados a continuación:
alcanza en el tiempo durante su ruta de desarrollo. Para
 Lidera y realiza transformaciones en la sociedad o comunidad

lograrlo identifica e inventa recursos y formas creativas.
donde está vinculado. Lo hace al crear productos, servicios o

nuevas formas de organización que trascienden el simple
negocio económico.
 Percibe cada insatisfacción, problema o dificultad que

observa en la humanidad y en sus relaciones de transacción
con el medio. El diseño y la puesta en marcha de propuestas
de solución eficaces, son para él una forma de realización
personal.
b. Vocación Innovadora
La innovación como actitud es una fuente esencial en el desarrollo

del espíritu emprendedor, que hace de esta característica algo
existencial. Es decir, el emprendedor, actúa con la premisa de que
cada producto, servicio o situación contiene en si mismo la
oportunidad de ser mejorado, como soporte de la posibilidad de
hacer empresa. Este rasgo es evidente cuando el individuo muestra
 Imagina permanentemente formas novedosas para satisfacer

en el quehacer alguno de los siguientes comportamientos:
 Analiza y concreta proyectos que satisfacen a la sociedad con

necesidades y deseos latentes en la humanidad.
flexibilidad, aun cuando cambien las premisas que dieron
 Reconvierte la información, los acontecimientos o las

origen al actual objeto de satisfacción o producto.
experiencias gratificantes o negativas en oportunidades para

crear alternativas de solución, e integra al proceso nuevos
recursos relacionales, estructurales y humanos.
c. Integridad y responsabilidad
Los emprendedores íntegros son ética, moral y legalmente

responsables, es decir, tienen la capacidad de garantizar sus actos
y asumen las consecuencias de los mismos.
 Reconocen las implicaciones que tienen en la sociedad, la

Esta característica se revela cuando actúan de la siguiente manera:
decisión de emprender un proyecto, más allá de sus

beneficios económicos; analizan de manera responsable los
impactos sociales, culturales y humanos que puedan causar
y son conscientes del cuidado del medio ambiente como
 Utilizan formas de comunicación positiva y asertiva; al

soporte de vida.
tiempo, protegen los valores particulares y colectivos de los

individuos involucrados en la iniciativa que se va emprender,
en sus distintos roles: clientes, proveedores, accionistas,
 Incorporan el desarrollo humano y de la sociedad donde

sociedad en general, trabajadores.
opera o va operar el proyecto como un producto importante

de la acción empresarial.
d. Orientación al reconocimiento y las recompensas
Los emprendedores desean llevar a cabo sus propósitos, trabajar

duro y tomar responsabilidades, pero también aspiran a ser
recompensados generosamente por sus esfuerzos. Las
recompensas pueden ser monetarias, o de otras formas, tales como
el reconocimiento individual y el prestigio social. Este rasgo se
 Esperan recompensas solo cuando alcanzan resultados.

manifiesta en conductas como:
 Diseñan alternativas económicas o de otro orden, de tal

manera que sea factible otorgar recompensas, incentivos y
reconocimientos a partir de la gestión propia; es decir, son
inventores de nuevos recursos que permiten que el mismo
 Reconocen y aceptan que hay compensaciones mucho más

proyecto retribuya sus realizaciones.
sustanciales que los mismos estímulos económicos

generados por un proyecto.
e. Visión optimista
Los emprendedores viven con la filosofía de que todo tiempo es

bueno y todo es posible de realizar. Incluso los periodos de crisis
son de su preferencia para innovar; generalmente, los
emprendedores son inmunes al “síndrome de la desesperanza
aprendida”. El optimismo no debe entenderse como utopías
descontextualizadas, sino como el ejercicio de la capacidad de
influencia que deben tener los emprendedores en los demás para
generar nuevas visiones en la sociedad.
Esta particularidad es evidente en comportamientos como los que
 El emprendedor asume el liderazgo para desarrollar

se describe enseguida:
innovaciones y cambios que generen imaginarios y logros
 Toma los eventuales fracasos en sus iniciativas

colectivos que ayuden al progreso de la sociedad.
emprendedoras como una fuente de aprendizaje para
 Genera entusiasmo y esperanza alrededor de los nuevos

reinventarse y orientarse permanentemente.
proyectos y desmitifica la toma de riesgos implícita en

toda iniciativa emprendedora.
f. Armonía organizacional
La mayoría de los emprendedores armonizan muy bien todos los

recursos que necesitan para acometer su iniciativa empresarial.
Delegan la autoridad requerida, establecen una estructura de
relación simple cuyo foco de acción es el cliente, y trabajan para
hacer crecer al ser humano que comparte con la acción de riesgo.
Estos rasgos se manifiestan en aptitudes como:
 Liderar proyectos concretos que eliminen todas aquellas

actividades que no agreguen valor, pues el emprendedor
considera que ellas no contribuyen al bienestar del ser

humano.
Organizar redes de relación que permitan apropiar
conocimientos, experiencias que simplifiquen el día a día y la
operación del modelo de negocio, lo que permite

concentrarse en actividades misionales.
Promover con su ejemplo un ambiente positivo en la
organización, y cuidar su estilo de comunicación, de tal
manera que sus expresiones mejoren el autoconcepto
institucional y refuercen la autoestima de las personas.
g. Autonomía
Un emprendedor desarrolla la capacidad de pensar por cuenta

propia, de id valorar los riesgos que asume en relación con los
resultados que espera, y toma con madurez las consecuencias de
sus decisiones en términos de aciertos y errores. Esta cualidad se
 No necesita órdenes o instrucciones específicas para

hace visible porque el emprendedor:
identificar permanentemente los problemas que define por

autogestión al establecer la diferencia entre una situación
 A partir de la observación del contexto diseña su propia

real y una deseada.
 Articula las redes de cooperación y de relaciones, lo que va

agenda de trabajo.
evidenciando su capacidad para entusiasmar y comprometer

a otros con sus proyectos.
En 1996 Pedro Gómez Barreto, uno de los más grandes constructores

colombianos, presentó dificultades económicas, incluso se vió en la
necesidad de entregar casi todos y sus más preciados bienes personales:
la finca de 240 hectáreas que tenía en la tierra de sus ancestros, las obras
de arte que más disfrutaba, el hotel Santa Teresa en Cartagena, cuya
construcción costo más de 20 millones de dólares y que entregó por 8
millones de dólares. En fin, su situación era tan difícil que incluso el
empresario cuenta que comenzó a preocuparse por el futuro económico
de su familia. No obstante, Pedro Gómez no perdió las herramientas que
le habían servido en la vida: su espíritu emprendedor y la imagen que
con sus acciones había proyectado al mundo.
En el año 2000 le proponen un gran proyecto: construir Multicentro en
Panamá, Pedro Gómez acepta el reto y emprende la construcción de lo que
tres años después surge como una mole de doscientos mil metros cuadrados,
una de las mayores superficies comerciales de gran lujo en el mundo, que deja,
constancia del empeño y el coraje que caracterizan a un verdadero forjador

de empresa.
2. Perfil del Emprendedor
Se ha señalado que detrás de cada organización siempre está la

personalidad de su creador o gestor, y esa circunstancia se
convierte en determinante del éxito y la permanencia de la empresa
naciente.
No existe proyecto humano alguno que en cierto momento solo
fuera una idea en la mente de un visionario emprendedor. Por ello,
se reitera la teoría de que sin los emprendedores el progreso de la
humanidad no habría sido posible.
Sin pretender un análisis reduccionista, numerosos estudios han
encontrado una convergencia de atributos en la personalidad de
muchos creadores de empresa. Examinarlos permite proporcionar
una imagen de los emprendedores que puede contrastarse con la
de aquellos con quienes se comparte el entorno social.
Para explotar los elementos constitutivos de la personalidad
emprendedora es válido agruparlos en tres categorías: los que
perfilan el carácter del individuo, aquellas cosas que lo motivan y
sus atributos intelectuales.
Motivaciones
Para el caso de lo que incide en la personalidad de los
 Realización de sí mismo.
emprendedores se considera cinco componentes:
 Independencia.
 Prestigio social.
 Logro.
 Realización de un ideal.
Ellos corresponden a una parte de las necesidades humanas

señaladas por psicólogos expertos en organizaciones. El
emprendedor busca sus satisfacciones a través de la puesta en
marcha de sus empresas. Sin embargo, en él priman los
motivadores de logro y la realización de ideales, estos son el Logos,
en el sentido utilizado por los griegos, es decir, la razón de ser o el
principio que dirige su acción emprendedora.
El concepto de competencia de un emprendedor.

Comportamientos asociados
Algunos estudios que han evaluado gerentes con desempeños

sobresalientes para identificar, entre otros aspectos, las fuentes de
formación para un ejercicio profesional consistente que evidencie

logros tangibles en el desempeño organizacional de las empresas a
su cargo, han encontrado que el 80% de los entrevistados
reconocen que la experiencia adquirida a través de la vida y el
ejercicio profesional ha sido la fuente esencial del desarrollo de sus
competencias, y solo el 20% indico que la formación de pregrado y
posgrado le permitió desarrollar las competencias requeridas para
el desempeño efectivo de posiciones gerenciales.
Este puede ser un indicio de que existe una diferencia entre lo que
la academia considera que debe enseñarse y debe aprenderse, y
las necesidades reales de lo que un profesional requiere aprender
para la vida y el ejercicio profesional; así, se hace necesario
establecer algunas consideraciones sobre los paradigmas que
subyacen a los esfuerzos pedagógicos de profesores y comunidad
académica, de tal forma que facilite el direccionamiento de los
enfoques que permitan formar mejores profesionales y personas
bajo criterio de pertinencia, calidad y competitividad, sobre todo el
desarrollo de la capacidad emprendedora para todas las
profesiones, artes y oficios.
Tradicionalmente, algunos han considerado que el proceso

educativo tendría como finalidad hacer del ser humano un erudito
en un determinado dominio, es decir, el esfuerzo docente se
focaliza en educar para saber, con un enfoque unidisciplinar y
muchas veces unitemático. Pero de otra parte, el ejercicio de una
profesión es transdiciplinario y relacional, es decir, el solo saber y
la visión exclusiva desde una sola profesión no da las capacidades
para ejercer en campos de la realidad organizacional con espíritu
efectivo. Esta reflexión toma más fuerza cuando se reconoce que
la civilización contemporánea está articulada alrededor de entes
denominados organizaciones, llámese negocios, empresas,
establecimientos, entidades, instituciones, etc; todas ellas existen
porque sus fines están orientados a satisfacer necesidades de una
sociedad. De otra parte no existe actividad humana alguna que no
pueda ser desarrollada o que requiera de interacciones y
transacciones con una o varias organizaciones. Sea para el ejercicio
independiente o para el trabajo en una organización existente,
finalmente el desempeño organizacional esta correlacionado
directamente con la efectividad de los desempeños individuales y
de grupo de sus integrantes. Para el logro de la efectividad
individual y organizacional se hace relevante ejercer los oficios y
las profesiones en forma competente; ser competente se define
como la capacidad concreta que emerge en la acción y que se
conceptualiza como un saber hacer en un contexto con significado
y sentido.
En una sociedad del conocimiento como la que vivimos, matizadas

por la tendencia de liberalización económica y globalización, las
diferencias entre las naciones serían más evidentes, por lo cual, de
la decisión estratégica alrededor del papel de la educación, de la
gestión del conocimiento y la concepción económica que adopten
los países menos desarrollados, se podrán tener mejores resultados
en un proceso integracionista. El conocimiento no es la única fuente
de ventaja competitiva, porque se requiere la transformación de
este en productos y servicios, de organizaciones y emprendedores
capaces de articular y llevar a cabo este proceso transformacional
y sobre todo, de personas calificadas para su concreción. En el
mercado del conocimiento, varios elementos son fundamentales en
la cadena del valor, la multiculturalidad y el multilingüismo, las
redes de conocimiento, las organizaciones transformadoras de las
ideas a productos, y las personas competentes para liderar y
ejecutar en ambientes globales. En este escenario se intuye una
oportunidad enorme hacia el futuro para naciones con economías
emergentes, si enfocamos nuestra estrategia formativa articulada
al desarrollo económico.
Si se reconoce, por ejemplo que las universidades norteamericanas

tienen más posibilidades de crear nuevo conocimiento, esta
condición es necesaria pero no suficiente para que una nación se
desarrolle, se requiere además del componente cualitativo para
lograr la capacidad emprendedora de su gente y disponer de
trabajadores competentes. En este punto nuestros países tienen
una posibilidad importante para seguir creciendo ante los nuevos
hitos que se derivan de las intenciones del libre comercio, puesto
que las fuentes de la ventaja competitiva se pueden encontrar en
la creación del valor y en la eficiencia de las operaciones. La
educación, entendida en sentido amplio, con todos los espacios de
aprendizaje para un emprendedor, debe contener enfoques
educativos que incorporen la formación por competencias.
Los enfoques curriculares deben tener características de

flexibilidad, en términos de apertura transdisciplinaria para que el
diseño del currículo permita incorporar categorías y métodos de
distintas fuentes de conocimiento y disciplinas. Esta proposición
que permite a los sujetos del aprendizaje optar, es lo más parecido
a la vida, es el sustento educativo de la autonomía como factor
clave para el desarrollo del pensamiento emprendedor. Un proceso
formativo así concebido, es tal vez la representación más
aproximada al desarrollo de la vida misma, por ser un instrumento
planificador que direcciona y pone en la ruta las actividades
educativas; de ésta manera, desde los diversos estadios de
aprendizaje se induce gradualmente al futuro emprendedor al
universo en el cual tendrá que demostrar y demostrarse que es
competente: la vida misma.
La manera de evidenciar que se poseen las competencias para ser

emprendedor, es actuar con comportamientos cotidianos que
materializan el concepto del emprendimiento. A continuación se
relacionan los comportamientos asociados o, dicho de otra manera,
las conductas que en el día a día evidencia en su actuar una persona
que tiene características emprendedoras:
 Transforma conocimientos positivos o negativos en

oportunidades y articula los recursos que tiene en la

actualidad para concretarlas.
Tiene capacidad de convocatoria y genera redes de

cooperación con diversa organizaciones y personas.
Visualiza permanentemente nuevas oportunidades que le

permiten ejecutar nuevos proyectos.
Fija metas retadoras y las cumple creando recursos y nuevas

formas de hacer su trabajo.

Anticipa problemas y aporta soluciones alternativas.

Asume riesgos calculados para generar valor.
Transforma su contexto a partir de nuevas ideas, productos
o servicios generando impacto en su propia vida y en la

organización.
Escucha, comprende y responde oportunamente a sus grupos

de interés en términos de tiempo, recursos y calidad.
Se anticipa a las necesidades del cliente desarrollando y

ofreciendo nuevos productos o servicios.
Establece canales de comunicación permanentes con su
grupo de interés, para cumplir con las expectativas,

necesidades y servicio.
En su actuar demuestra coherencia entre lo que piensa, dice

y hace.
Se expresa de manera responsable y respetuosa de sus

colegas, colaboradores y de sus competidores.
Evidencia en su comportamiento respeto por la legislación,

las normas y los valores que reconoce la sociedad.
Entiende la dimensión del negocio dentro y fuera de la

organización.
Permanentemente identifica las fortalezas y debilidades de su

negocio para emprender planes de mejora.
Sabe con claridad cuáles son sus objetivos y como

alcanzarlos.

Ve a la organización desde el exterior hacia el interior.
Diseña escenarios alternativos y posibles para ser la

institución más productiva y competitiva.
Toma decisiones que aseguren el cumplimiento de los
objetivos estratégicos de su organización.
 Está informado permanentemente de los sucesos relevantes

que ocurren en el entorno de los negocios y que pueden

impactar a la organización.
Forma parte de una red de información relacionada con su
negocio que le permite mejorarlo teniendo en cuenta la

evolución de las grandes tendencias.
Conoce las fortalezas y debilidades de sus competidores y se

anticipa creando nuevos servicios o proyectos.
Conduce al grupo hacia sus objetivos elevando su punto de

mira.
Motiva y genera entusiasmo, y transmite visiones nuevas a

su equipo.
Da importancia a la opinión de los miembros de su equipo

para la toma de decisiones.

Compromete al equipo para el logro de los objetivos.
Establece un clima de confianza entre los miembros de su

equipo.
Reconoce los éxitos individuales de los integrantes de su

equipo.
Fomenta la comunicación clara, directa y completa, y la
sinceridad de los miembros del equipo: les informa sobre
todos los detalles y aspectos relevantes que afecten su

trabajo.

Define objetivos cuantitativos y cualitativos.
Logra un volumen de negocios favorables para los objetivos

de la organización.
Crea y mantiene una red de contactos con personas y
organizaciones que son o serán útiles para alcanzar las metas

de la empresa.
Genera confianza porque cumple con los acuerdos
establecidos en los diferentes negocios de la organización.
Atributos del carácter
De los elementos atinentes al carácter, el dinamismo y la perseverancia

son el motor que activa el deseo persistente de llevar a cabo una acción
empresarial.
La facultad para dominar la ansiedad y la tensión es un rasgo que,

orientado positivamente, permite al emprendedor desarrollar una
sensibilidad que ayuda a percibir oportunidades de negocio y a mejorar
la productividad.
Ser emprendedor implica asumir riesgos objetivamente calculados; tener

un comportamiento audaz e intrépido, pero de ninguna manera
apuntando hacia el fracaso. Es evidente que quien no está dispuesto
afrontar un riesgo calculado, no puede ser emprendedor, las personas
con espíritu empresarial suelen tener éxito en la mayoría de las

ocasiones, porque por definición son arriesgadas.
Emprender o innovar, como cualquier actividad económica, siempre

implica una tasa de riesgo, pero esa contingencia puede estudiarse con
anticipación, y por tanto reducirse considerablemente. La política de
defender el ayer, es decir, la estrategia de no innovar, en contraposición,
resulta siempre la postura más arriesgada para cualquier organización.
El buen innovador tiende a ser mesurado, analiza y evalúa las coyunturas,
conceptualmente no está concentrado en el riesgo, solo en la
oportunidad; se trata evidentemente de dos cosas muy distintas.
Quien es capaz de transformar calcula escrupulosamente los riesgos; sus

empresas contienen principios fundamentales que la experiencia ha
señalado como soportes de éxito. Esto se refiere a las cuatro P:


P de People: Gente

P de Project: Calidad de Proyecto

P de Profit: Beneficios
P de Planet: Planeta
Con estos ingredientes la tasa de riesgo se minimiza.

La sensibilidad a las relaciones sociales y la fácil adaptación habilitan al
emprendedor para percibir y entender lo que acontece en los diferentes
contextos y aumentar su capital relacional.
Anteriormente se mencionó que para la innovación es necesario imaginar

nuevos recursos relacionales, estructurales y humanos. Uno de los
aspectos que se consideran estratégicos para un emprendedor es
aprovechar y acrecentar de redes de contactos: proveedores, clientes,
potenciales inversionistas; esto es el capital relacional. ¿Cuánto valor
tendrá en un proyecto las redes de relación ya consolidadas?
Atributos intelectuales
 Polivalencia de capacidades
Como punto de partida se considera que el emprendedor posee:
 Eficacia
 Habilidad para planificar y concretar los objetivos
 Imaginación creadora
 Juicio crítico y reacción positiva ante las dificultades y las
 Curiosidad intelectual y percepción

observaciones
La actitud de estar observando el comportamiento de la sociedad para

identificar oportunidades le da ventajas a quien pretende comprender en
forma significativa todos los procesos, las actividades y los tópicos.
Además lo faculta para ser capaz de relacionar temáticas diversas que
aparentemente no tienen ninguna conexión. Esta habilidad es la que se
conoce como Pensamiento Complejo, o sea el que vincula y facilita la

interacción cómoda con el medio, sin importar la diversidad de
especialistas en oficios, ocupaciones, saberes y disciplinas que haya que
enfrentar.
La eficacia es un criterio que permite tener protagonismo en la sociedad.

Esto explica porque el emprendedor se mide por el grado de logro de sus
objetivos; por ello cuenta más lo que hace que lo que dice.
El emprendedor eficaz es fácil de identificar, Prefiere:


Hacer lo que necesita, en vez de hacer bien lo que le han señalado.
Producir alternativas creativas, en lugar de matizar el efecto de los

problemas.
Mejorar la utilización de recursos y no centrarse en cuidar su

ejecución.

Lograr resultados, más que cumplir con sus funciones.
Aumentar ingresos, en vez de focalizarse exclusivamente en la
reducción de costos.
Las fuerzas externas que inciden en las actitudes son:


Lo político y lo económico.

El contexto socio cultural.

El contexto tecnológico.

La cultura laboral.

El contexto organizacional.

El contexto familiar.
El contexto educacional.
Fuerzas externas para estimular el emprendimiento
Los aspectos del entorno o del medio ambiente influyen en la acción

emprendedora, en la medida que estos factores sean coherentes con la
mentalidad empresarial; se encontrará un clima favorable para la
aparición de nuevos forjadores de negocios. Las principales fuerzas
externas que se deben considerar son:
A. El papel de lo político y lo económico
Las directrices que concretan el pensamiento político de los

gobiernos señalan un marco que puede estimular o inhibir la
aparición de nuevas empresas. Los objetivos y estrategias
económicas de cada período son una resultante de la filosofía
política de los dirigentes públicos. Fundamentalmente lo
relacionada con políticas explicitas para el crecimiento, como el
producto interno bruto (PIB), el manejo de la inflación, la tasa de
cambio, las relaciones internacionales, los subsidios e impuestos,
el crédito de fomento, los aranceles, los salarios y la seguridad
social, la parafiscalidad; en fin el intervencionismo estatal como

regulador de la economía, actúa como palanca o freno, según sus
enfoques, alcances y circunstancias, en el proceso empresarial.
La concepción burocrática de la organización de un país incide en

la creación de empresas. En algunas sociedades la cantidad de
trámites y el intervencionismo estatal no armoniza con el esfuerzo
del emprendedor. El acto de la creación de una empresa debería
ser lo más sencillo posible, mediante procesos integrados alrededor
de un registro único que concentre lo tributario nacional y local, así
como todas las transacciones asociadas a la interacción del
emprendedor con el estado; se trata de hacer que los costos de
transacción sean los mínimos posibles y que su recaudo sea
automático.
Todas las tasas, contribuciones e impuestos derivados de la

decisión de emprender (registro mercantil, impuesto a la renta,
impuesto al valor agregado, tramites de importaciones,
contribuciones parafiscales, etc), deberían estar concebidos de
manera automática e integrada, y debería ser posible acceder a
ellos a través de medios electrónicos para que no se trasladen al
ciudadano procedimientos administrativos, que se imputan a su
tiempo; cuando él solo debería contribuir con el pago de sus
obligaciones tributarias.
Se requiere entonces, la formulación y el alineamiento de toda la

política pública para estimular una nación emprendedora. Esto
significa estímulos en los planes de desarrollo, exportaciones,
vocaciones regionales y posibilidades en las cadenas del valor,
enfoques educativos que propicien el desarrollo de competencias-
desde el preescolar hasta la formación avanzada, crédito para crear
empresas, incentivos para adoptar tecnologías para la innovación y
mejor valoración social del emprendedor.
Las disciplinas trazadoras del entorno social, como la política, la

economía y el derecho tienen ahora un nuevo reto: desarrollar la
mega estructura de administración pública que concentre todos los
instrumentos y la normatividad para estimular toda la iniciativa
emprendedora.
B. La influencia del contexto sociocultural
Lo social y cultural está relacionado con el comportamiento grupal

de la comunidad en lo referente a niveles y distribución del ingreso,
estratificación y movilidad, migraciones planeadas o espontaneas,
diferencias por imaginarios regionales, creencias, mitos y rituales,
hábitos de consumo, estilos de vida, tamaño de la familia, uso del
tiempo libre y expectativas sobre el mismo, visión sobre el futuro

y todo aquello que configura el perfil sociocultural de una población.
Las tendencias que se encuentran en uno u otro sentido influyen
en la decisión e iniciativa de emprender. En este contexto debe
asegurarse la supervivencia de la naciente empresa, pues ésta
depende en gran medida de la coherencia que se establezca entre
la organización y el comportamiento sociocultural de los
consumidores, trabajadores, proveedores y demás personas de una
u otra forma vinculadas al proyecto.
C. Los determinantes del contexto tecnológico
La variable tecnológica tiene fundamental importancia puesto que

su nivel de generación o de transferencia incide en el tipo de
proyecto que se puede abordar.
En los países en via de desarrollo, la relación tecnológica es una
oportunidad para emprender mediante un particular enfoque. La
disponibilidad de políticas e instrumentos para la generación y
apropiación tecnológica, el acceso a la conectividad, el estímulo a
la inserción a cadenas productivas con las que se generen valores
agregados, son factores claves para desarrollar nuevos negocios.
D. La cultura laboral
Esta variable se refiere a la forma de pensar y a los valores

compartidos en una sociedad, con referencia a las maneras de
generar ingresos; esas concepciones algunas veces, operan como
inhibidores de la actividad empresarial.
Algunas percepciones arraigadas en la sociedad aumentan el temor
que se tiene ante la posibilidad de trabajar por cuenta propia, por
ejemplo:


La decisión de dejar de ser asalariado.
El temor a perder la cobertura de la seguridad social que tiene
quien se encuentra trabajando en una organización, y la
amenaza de frustrar la pensión de jubilación ante un eventual

retiro.
Renunciar a los símbolos de posición social que generan los
cargos gerenciales.
Los principios de Parkinson explican esa forma de pensamiento tan

afianzada en la cultura occidental, Dos de esos principios que
desestimulan la iniciativa emprendedora, son:
Principio o ley del trabajo: “Un trabajo siempre se prolonga de
manera que se tome todo el tiempo disponible para él”. Tal premisa
refuerza en los funcionarios una actitud de aproximación pasiva que
contiene en sí misma una paradoja. Actuar de esa forma hace
gratificante el día a día del empleado por su mínima
responsabilidad; esto es, a menos tareas realizadas, menos

posibilidad de insatisfacción en los beneficiarios de su acción; pero,
al tiempo, esa condición conduce a la rutina, al conformismo y a la
pérdida de la capacidad creativa del ser humano, lo que empobrece
la capacidad emprendedora.
Principio de la Jubilación: En el mundo de la empresa, en la

dinámica del absurdo de la cultura laboral, a mayor acumulación
de aprendizaje y experiencia, es mayor el riesgo de ser separado
de las líneas de influencia y poder organizacional o ser retirado de
la empresa. La conducta humana puede ser moldeada por tres
tentaciones: el poder, la figuración y la territorialidad, aspectos que
orientan la acción y producen movilidades laborales, que en
algunos casos son inexplicables al afectar a personas con elevado
talento emprendedor.
Las organizaciones usualmente trasladan a cargos simbólicos, sin

alcance de decisión, a aquellas personas de las cuales no pueden
desprenderse por razones más afectivas que racionales. Otra
manera de movilizarlas es mediante la liquidación anticipada y
consentida por el trabajador para una eventual pensión de
jubilación. Estas prácticas validan los planeamientos de Parkinson,
pensar que se trabaja para obtener una pensión de jubilación,
arraiga la mentalidad dependiente la cual se enfatiza cuando se
supera el 50% del tiempo requerido para acceder a este beneficio
laboral.
Desde una visión positiva y lógica, trabajar para una organización

existente es una oportunidad de afianzar la actitud emprendedora,
siempre y cuando ese potencial se haya incorporado al proyecto de
vida. Una porción importante de nuevos emprendedores arraigaron
sus propósitos a partir del conocimiento de un sector de negocios,
pues usualmente las organizaciones los negocios, con algunas
excepciones, no son el escenario apropiado para los innovadores y
menos si tienen una elevada motivación al logro. ¿La razón?, los
emprendedores dentro de una institución existente y con alguna
tradición suelen convertirse en elementos “incomodos” para el
establecimiento de sus competencias innovadoras subyacen
elementos políticos y simbólicos para los dirigentes de la empresa.
Los empleados con perfil de emprendedor, al no encontrar espacio

para su realización, más temprano que tarde deciden iniciar su
propio negocio, apoyados en el conocimiento del sector (aspecto
político-estratégico) y de la operación del negocio (aspecto técnico-
operativo). Ahora bien, estas personas suelen tener la respuesta a
los integrantes de que cosas cambiar para que el negocio no
innovador no desaparezca en un plazo de uno o más años, o qué
modificar en los métodos de producción o de oferta de servicios
para que los clientes mejoren su nivel de satisfacción y prefieran la

empresa en su decisión de compra (aspectos de mercadeo
estratégico).
E. El contexto organizacional
El esquema organizacional de más uso es el modelo burocrático

originado en las teorías planteadas por Max Weber. Este modelo,
desarrollado para disciplinar y ordenar los esquemas de
organización heredados del feudalismo, centro su acción en los
principios de impersonalidad, especialización, sistema de normas,
centralización entre otros, políticas que obstaculizan el
afianzamiento de la iniciativa emprendedora de una organización,
fuente importante para la incubación de nuevos proyectos. A
continuación se relacionan algunas características de este modelo:
 Impersonalidad. Las empresas, mediante las menciones a

los cargos y no a las personas, intentan resolver los
tratamientos privilegiados dentro de la organización, para
que las relaciones entre funcionarios se centren en el diseño
de los puestos de trabajo. Infortunadamente, esta práctica
se ha extendido a la relación con los clientes.
 La pérdida de competitividad de algunas

organizaciones. Es decir, la disminución en la capacidad de
respuesta a los requerimientos de la clientela se debe a la
aplicación de ésta práctica. En una organización burocrática
no es tan relevante identificar y evaluar las necesidades, las
expectativas y los deseos de la clientela, que son las fuentes
para la generación de nuevos proyectos y donde los
trabajadores pueden ejercer como emprendedores internos.
 Especialización. Las estructuras se desarrollan por campos

de conocimientos afines y esto da lugar a departamentos,
áreas o secciones, con la asignación de tareas específicas
para cada funcionario. En términos de rendimiento es posible
que un área especializada tenga un mejor resultado
operacional; sin embargo su aplicación se ha convertido en
un elemento cultural que consolida creencias y rituales
organizacionales y hace que cada funcionario “sepa cada día
de mucho menos”. La falta de capacidad de respuesta de las
empresas, la escasa innovación, y el deterioro comercial son
una consecuencia de ésta aplicación.
Desde otra perspectiva, un diseño organizacional por
procesos estimula el pensamiento global que relaciona
diferentes aspectos y sirve de fuente al mejoramiento de la
competencia emprendedora.
 Sistema de normas. Las organizaciones son más normas

que esencia. Weber planteó la normalización solo para
resolver el problema de la desorganización; sin embargo, la
excesiva reglamentación en las empresas ha desestimulado
la creatividad en la toma de decisiones. Los manuales de
funciones y de operación, cuando están formulados con visión
interna para hacer más cómodo el trabajo del funcionario en
vez de facilitar las transacciones con la clientela, inducen a
decidir en contra de la racionalidad y la lógica; esto se agrava
pues la práctica se convierte en cultura institucional.
Es aceptable que una sociedad sin normas pueda ser presa

de la anarquía, pero una organización exageradamente
normalizada diluye la iniciativa emprendedora. Entonces
¿cuál puede ser el punto razonable?, en primer lugar, la razón
de ser de una organización no son las normas, sino sus
objetivos y finalidades; por tanto las reglas deben ser el
mecanismo que asegure el cumplimiento del propósito que
dio origen a su creación. Detrás de la creación de una
empresa existen unas necesidades por satisfacer, lo cual
debe inspirar en la construcción de las normas esenciales de
actuación.
 Centralización. Como plan, puede resolver el problema de

la indisciplina, pero origina una jerarquía que quiere decidirlo
todo y no deja el espacio de actuación a los demás, lo que
limita la participación y la valoración del ser humano en la
organización, y por ende, la posibilidad de innovar y crear,
fundamentos de la iniciativa emprendedora. Lo razonable
para una organización s la combinación entre la
centralización, para establecer criterios de actuación, y la
descentralización, en el terreno de las decisiones.
F. El rol de la Familia
La familia es el primer elemento facilitador o inhibidor del futuro

emprendedor. El medio sociocultural de la familia del futuro
emprendedor ejerce una influencia sobre él, no por factores
materiales como nivel económico, tamaño de la familia, nivel de
escolaridad de los padres, sino por elementos no tangibles como la
escala de aspiraciones y de valores que existen al interior del grupo.
Se ha señalado que dos terceras partes de los padres de los
emprendedores fueron propietarios de negocios particulares, desde
la pequeña unidad de trabajo familiar artesanal hasta grandes
conglomerados de negocios.
Parece que el hecho de provenir de un núcleo familiar en el que
pocos han sido asalariados y que siempre han tenido vinculación
con los negocios, ejerce en el niño las primeras motivaciones de la
acción de emprender; por identidad con sus mayores, el joven se

introduce poco a poco en el mundo formal de la empresa.
El sistema de valores transmitido por la familia constituye un
elemento determinante de la tipología empresarial. De acuerdo con
Piaget, la personalidad en el desarrollo se sustenta en “la adhesión
a una escala de valores no abstractos sino relativos a una obra o a
un programa de vida”.
G. El contexto educacional
En los primeros estadios de la vida escolar, de los tres a los seis

años de edad, el ser humano, de manera formal, realiza el primer
aprendizaje sobre la creatividad y la iniciativa emprendedora.
Desde luego, por el grado de coherencia existente entre los
modelos de enseñanza-aprendizaje usados en la formación escolar,
tanto en la educación primaria como en la media, con las
características que subyacen tras los perfiles de los emprendedores
consolidados, se puede afirmar que en el medio escolar puede
convertirse en un soporte fundamental para la formación de nuevos
emprendedores. Por tanto, mediante el modelo educativo las
escuelas incorporan o no los elementos didácticos que privilegian
el aprendizaje activo y así, desde la escuela, fraguan una cultura
emprendedora.
Mediante la planeación y ejecución de actividades el estudiante
puede ejercer iniciativas emprendedoras, como por ejemplo crear
y dirigir la cafetería de su escuela, proponer nuevas soluciones para
los contextos de aprendizaje establecidos, crear estructuras
organizacionales para el ejercicio y gobierno escolar, diseñar y
poner en ejecución eventos deportivo-culturales, organizar las
pequeñas aventuras empresariales a partir de la observación de su
entorno y su conocimiento. Así el joven realiza su primera incursión
en el universo formal de los adultos emprendedores, centrado en
un trabajo que le permite conceptualizar y materializar nuevas
organizaciones para satisfacer necesidades y decidir sus propios
indicadores de logro.
Entonces el ambiente educativo es fundamental, dado que
mediante lo descrito el niño y el joven afianzan dos papeles
esenciales para el ejercicio de la vida adulta:


La sumisión
La autonomía
Estos dos factores pueden ser ambivalentes: actitudes de sumisión,

respecto al universo de los padres y maestros, y necesidad de
afirmación y autonomía para alcanzar los éxitos en las actividades
emprendedoras escolares.
3. El centro de Emprendimiento Continental
El Centro de Emprendimiento Continental: “Conti-Emprende” es un

programa que tiene como objetivo desarrollar el espíritu
emprendedor mediante la realización de diferentes actividades,
enfocándose en:
Fomento a la Cultura Emprendedora: mediante la realización
de diversas actividades como conferencias, seminarios, charlas,
talleres y competencias de decisiones empresariales que ayudan a
despertar el espíritu emprendedor.
Formación de emprendedores: coordina la formación del
espíritu emprendedor para todas las carreras profesionales
mediante el desarrollo de la asignatura Iniciativa Empresarial,
talleres y seminarios especializados. Para ello, se emplea diversas
metodologías dinámicas, activas e innovadoras que ayudan a
generar propuestas de negocios que luego de ser evaluadas son
colgadas en el Portafolio de Inversiones.
Incubación de empresas: ha generado un modelo de incubación
que le ha permitido generar a la fecha de más de 150 empresas
para la Región Junín. Asimismo, brinda asesoramiento y monitoreo
para constituir y formalizar empresas.
Programas especiales: también participa de Programas
Especiales con contras instituciones Públicas y Privadas que en
forma conjunta contribuyan a generar emprendedores y
empresarios para el país.
Perfil del Emprendedor Continental:


Posee una autoestima alta.
Preocupado por la creatividad, innovación, eficiencia y

calidad.

Genera cultura de ahorro.

Busca siempre oportunidades.

Es un trabajador responsable.

Tiene capacidad para planificar y organizar.

Es persistente, perseverante y luchador.

Asume riesgos calculados.
Es generador de reyes de apoyo.
4. Casos Empresariales
Los empresarios exitosos han logrado su desarrollo a través de un

carácter inquebrantable y un constante deseo de superación. Casos
muy famosos, como el de la familia Añaños, Gastón Acurio, el
Grupo Romero o innumerables silenciosos y anónimos empresarios
que han logrado el desarrollo de sus localidades, ciudades y países.
Estos casos los vamos a analizar a través de la visualización de

algunos videos y una pequeña investigación de parte de los
estudiantes.
INFORMACIÓN
CLAVE:
El emprendimiento como hemos visto, es un conjunto de actitudes y

aptitudes que se desarrollan a lo largo de una serie de experiencias y se
forjan en voluntades y deseos de superación, logro y reto personal.
Este emprendimiento, tiene fuerzas que apoyan y afianzan su desarrollo

y genera características particulares, que se van convirtiendo en un perfil
determinado. En el caso nuestro lo llamamos el Perfil del Emprendedor
Continental y al compararlo con los casos de éxito, encontramos muchas
similitudes y variantes que hacen que este perfil sea sumamente
adecuado y pertinente.
ACTIVIDAD
:
Revise las biografías de tres empresarios peruanos que considere

exitosos y trate de determinar las características en común de su
personalidad o también llamado del perfil.
SEGUNDA UNIDAD
MARCO CONCEPTUAL DE LA INNOVACIÓN
IMAGINACIÓN, CREATIVIDAD E
INNOVACIÓN
LOGRO: AL FINALIZAR LA SESIÓN EL ESTUDIANTE SERÁ

CAPAZ DE CONSTRUIR UNA PROPUESTA DE
INNOVACIÓN PARA LA SOLUCIÓN DE UN
PROBLEMA DE LA SOCIEDAD UTILIZANDO
TÉCNICAS PARA GENERAR INNOVACIONES.
INFORMACIÓN:
1. Concepto de innovación
Cuando se habla de innovación no necesariamente se hace referencia a

la tecnología. Innovar es renovar, introducir una novedad. En
consecuencia, la innovación se genera a partir de la existencia de
productos, procesos o situaciones.
Para introducir la innovación como parte de la cultura de una empresa

debe tenerse en cuenta que todo lo que será cambiado, transformado o
mejorado ya existe (atributos y carencias) y va a ser reformado en un
contexto o entorno para beneficio de alguien (necesidades de los
consumidores o usuarios).
Lo fundamental de un proceso de innovación es el referente de a quién

debe favorecer la renovación o la novedad; en este caso, los
consumidores o usuarios son quienes deben recibir en forma concreta los
impactos positivos de las transformaciones.
Algunas empresas creen que están innovando porque transforman,

reestructuran o modifican productos o procesos de servicio, sin embargo
con ello no logran mejorar los niveles de satisfacción de la clientela.
Muchas otras, que se han transformado a nombre de la innovación, en
vez de lograr mayor fidelidad de la clientela la han distanciado. La razón:
se debe considerar como verdadera innovación aquello que represente a

un valor agregado para el cliente.
Infortunadamente, se ha perdido el foco de lo que es agregar valor, y se

asocia con la intención de la empresa de agradar o satisfacer al cliente,
sin una reflexión profunda, sin evidencia de que los clientes esperan lo
adicionado y, por tanto, están dispuestos a pagar por ello y permanecer
como consumidores habituales.
La llamada a la innovación en valor es más simple, se refiere a todo
aquello que ofrece y cumple la empresa y que satisface las expectativas,
las necesidades y los deseos de la clientela. No se trata de lo que supone
la empresa que simplifica su operación y, por ende, reduce los costos, sin
que ello se traduzca en un estímulo sustancial para el cliente.
En ese sentido, en cuanto a productos, algunas opciones de innovación

en valor asociadas tienen que ver con lo que incremente el valor de uso
de los mismos, como:
 Facilitar el almacenamiento y el transporte.
 Disminuir los contaminantes y los desperdicios.
 Usar materiales biodegradables.
 Mejorar en el confort.
 Simplificar el mantenimiento y la operación, entre otras.
Paralelamente se podría generar una disminución en los costos por

eliminación de todo aquello que no representa ningún valor para el
cliente, es decir, que no incrementa su grado de satisfacción.
Sobre la innovación en procesos, por su parte, pueden incluirse todas

aquellas mejoras que hagan simple la accesibilidad a los productos o
servicios por parte de la clientela. Se han observado organizaciones que
reinventan sus productos a nombre de la innovación y han deteriorado
sus atributos de accesibilidad, oportunidad y confiabilidad en la
presentación de servicio al cliente.
Cabe insistir en que innovar no significa desarrollar algo sofisticado y con

una tecnología profunda; sólo se requieren la curiosidad y la observación
sistemática de la conducta del consumidor, para determinar cuáles son
los elementos que se deben eliminar, reducir, crear o incrementar en
productos o procesos de servicio; de suerte que se genere una
contundente satisfacción en la clientela, que está dispuesta a pagar por
ello y expresar fidelidad a la compañía oferente con su decisión de compra
periódica y permanente. En cuanto al asunto de los costos, no hay
contradicción al construir una estrategia donde la diferenciación y el bajo
costo se complementen y no sean excluyentes, tal como se ilustra en la
figura:
Para la creación de nuevos negocios, Kim y Mauborgne presentan una

herramienta poderosa en el ámbito de los océanos azules, como se puede
observar en la figura:
Cuando se trata de crear nuevos negocios, la matriz referenciada –

combina incrementar, eliminar, crear y reducir- permite evaluar ideas de
negocio que consoliden una nueva propuesta de valor.
Dentro de esta conceptualización, el termino valor se refiere a los
atributos y las variables que aprecia un cliente y que, al momento de la
evaluación, no figuran dentro de la industria examinada. El cliente estaría
dispuesto a pagar algo por su inclusión e inclinará su decisión de compra
a favor del producto innovador.
Para iniciar una lluvia de ideas se puede, por ejemplo, tomar la

clasificación de los negocios de algún directorio industrial o las páginas
amarillas del directorio telefónico, que establecen una gama amplia de
grupos para analizar.
El desarrollo del pensamiento innovador
El pensamiento innovador tiene sus fundamentos en el paradigma de
 El pensamiento complejo es ante todo un pensamiento que

complejidad, como lo expresa Edgard Morín, en La Methode:
relaciona, es el significado más cercano al término complexus (lo

que está tejido en conjunto). Esto quiere decir que en oposición al
modo de pensar tradicional, que divide el campo de los
conocimientos en disciplinas atrincheradas y clasificadas, el
pensamiento complejo es un modo de religazón (religare); está
pues contra el aislamiento de los objetivos de conocimiento,
reponiéndoles en su contexto y de ser posible en la globalidad a la
que pertenecen.
Por tanto, como se propone en este documento, los emprendedores
tienen pensamiento innovador, no están atados a fundamentalismos,
tienen una actitud abierta, aprenden de todas las fuentes, establecen
analogías, metáforas que transforman en realidades. El pensamiento se
define como un proceso activo, que refleja el mundo objetivo mediante
juicios, conceptos y teorías articulado con la solución de problemas.
El pensamiento innovador es la coordinación de mentes creativas dentro
de una perspectiva sistémica, que le permita a una organización avanzar
hacia el futuro para beneficio de todos. Este pensamiento tiende a ser
intuitivo, es decir, fundamentado en sentimientos y complementado con
elementos analíticos basados en información.
2. Percepción de oportunidades
Para desarrollar la capacidad de percibir oportunidades es necesario que
 Pensamiento divergente.
el futuro emprendedor potencie cinco competencias básicas:
 Asociaciones y analogías.
 Percepción del punto de vista contrario.
 Disección de ideas.
 Apropiación cruzada.
a. Pensamiento divergente: Una persona puede desarrollar el hábito y la

actitud para elegir entre los procesos de pensamiento divergente o
convergente.
El pensamiento convergente es la posición puntual frente a situaciones o
estímulos. Normalmente, quien se inclina por este tipo de pensamiento
trata de elegir entre dos opciones: aceptar o rechazar, blanco o negro,
etc., es la lógica que opera en un cajero electrónico que dispensa dinero
a un cliente.
Por el contrario, el pensador divergente, en vez de respuestas, plantea
preguntas; es el proceso de pensamiento más común entre los niños. Al
parecer, en la vida adulta el ser humano tiende a perder la capacidad de
explorar y preguntar más, lo que se refuerza con la lógica y la racionalidad
con que operan las organizaciones normalizadas y exageradamente
documentadas.
Los emprendedores que perciben las oportunidades que otros no ven,

habitualmente manejan procesos de pensamiento divergente. Una idea
inicial de negocio al desarticularse puede conducir a mejores ideas y, por
qué no, a oportunidades viables, a veces distantes de la concepción
inicial. Para un emprendedor, toda pregunta lleva a nuevas preguntas,
tal como lo plantea la filosofía socrática, a través de la mayéutica.
b. Asociaciones y analogías: Los grandes creativos utilizan una técnica

para encontrar analogías a partir de situaciones, procesos o elementos.
Se trata de un método muy sencillo si se desarrolla como hábito para
idear o innovar.
Basta con listar una serie de características en la denominada columna
clave, para descubrir nuevas aplicaciones en la columna ideas. Por
ejemplo, si se relacionan las distintas actividades que conforman el
proceso de comer en un restaurante y pagar con tarjeta de crédito, y se
aplica la técnica para construir el proceso de atención hospitalaria, es
posible encontrar las siguientes analogías:
Columna Clave Columna de Ideas
Comer en Restaurante Atención Hospitalaria
 Los restaurantes tienen  Un hospital necesita
 Las personas se sienten  La calidad proyectada de un

parqueadero. parqueadero.
 Los restaurantes suelen  Los hospitales deberían

atraídas y van a comer. hospital atrae pacientes.
ubicarse en sitios con estar en sitios tranquilos y
 Los restaurantes tienen una  En los hospitales debería

ambientes agradables. accesibles.
recepcionista que da la existir alguien que oriente el
 Los restaurantes tienen  Los hospitales deberían

bienvenida y orienta. ingreso de los pacientes.
menús diversos y tener diversas
 Normalmente
documentados. especialidades con
 En los hospitales deberían

hay un protocolos documentados.
mesero disponible para
 En los restaurantes existen

prestar servicios oportunos. existir personal de servicio,
que atienda con
procesos automatizados de oportunidad, calidad y
 Los restaurantes reciben  En los hospitales debería

facturación. sentido humano.
tarjetas de crédito y están existir un sistema que

en red para verificar cupos. permita facturar las 24
 Los hospitales deberían

horas, en forma oportuna.
tener redes de
comunicación y bases de
datos para la comprobación
de derechos de los usuarios
con algún seguro de salud,
y debería poderse pagar con
dinero electrónico.
El anterior es un ejemplo sencillo de cómo, con el uso de las analogías,

es posible construir un nuevo proceso para otro tipo de actividades.
En cuanto a las analogías con los objetos, como ejemplo se puede señalar
la observación de las relaciones existentes entre una libélula y un
helicóptero, o la cola de una ballena que se sumerge después de respirar
y un avión DC-9 visto por detrás.
c. Percepción del punto de vista contrario: Toda situación contiene por

lo menos dos puntos de vista, por absurdo que parezca el planteamiento.
Si se combina esta actitud con el pensamiento divergente es posible
evaluar las ideas con una perspectiva más amplia que la simple
aceptación o el rechazo.
Metodológicamente se puede construir una escala que vaya de 0 a 100,
en donde la asignación de 0 puntos sería para una idea totalmente inútil,
de la cual no puede rescatarse nada, y la de 100 puntos seria para la
oportunidad perfecta.
Por ejemplo, si alguien afirmara: “Los bolsillos de las pijamas no sirven
para nada”, con pensamiento convergente y sin la percepción del punto
de vista contrario, podría decirse que la expresión es cierta y que, por
tanto, la idea de un confeccionista que planteara una prenda de dormir
con bolsillos, debería puntuarse con cero, es decir, como inútil. Sin
embargo, con la aplicación del punto de vista contrario, es probable que
encontremos algunos elementos útiles para el diseño y la confección de
los pijamas con bolsillos. Por ejemplo, si alguien debe permanecer en
convalecencia o en reposo, el bolsillo del pijama puede tener utilidades
para portar objetos de uso imprescindible en esta situación, como un
teléfono móvil, entre otras cosas.
d. Disección de ideas: Esta es una técnica que se utiliza en combinación

con las analogías. Se trata de observar situaciones semejantes y
desarrollarlas en unidades menores para determinar su aplicabilidad.
Como caso ilustrativo puede hacerse referencia a lo que hubiese ocurrido
si antes de que se desarrollara en forma institucional y masiva el concepto
de división del trabajo para mejorar la productividad laboral, se hubiera
observado el esquema de trabajo de las hormigas para disecar su sistema
de organización laboral y aplicarlo, por analogía, a procesos de
manufactura.
Existen diversas formas de innovación que merecen someterse a este
examen. Por ejemplo:
 Introducir un nuevo producto o servicio que mejore la calidad o
disminuya los precios frente a bienes o servicios actuales.
 Implantar un sistema que diferencie los actuales productos o
servicios.
 Introducir un nuevo sistema que incremente la productividad y la
toma de decisiones (por ejemplo, orientar todo lo relacionado con
los computadores, como la robótica y las aplicaciones de sistemas,
al proceso decisorio).
 Abrir un nuevo mercado especial para la exportación o uno que
cubra un nuevo segmento.
 Encontrar una nueva fuente para sustituir materias primas,
productos semielaborados o metodologías de producción.
 Crear nuevos procesos o una nueva organización.
e. Apropiación cruzada: Fundamentados en el pensamiento complejo, la

apropiación cruzada es una forma o método de innovación que consiste
en incorporar prácticas de otros sectores o espacios vitales para generar
nuevos desarrollos. En la apropiación cruzada se apropia, se articula y se
configuran productos, servicios o procesos. La mentalidad de un
emprendedor lo lleva a estar observando en todos los espacios para poder
desarrollar este concepto. Encerrarse en su propio sector, disciplina o
conocimiento es un inhibidor para la innovación. Por eso un emprendedor
debe pasar de la unidisciplina a la trandisciplina. Lo unidisciplinar se
ocupa de un área del conocimiento, en tanto que la transdisciplina
permite integrar categorías de análisis y conceptos de otras disciplinas
para una solución sistemática, es por ello que la innovación en múltiples
casos se desarrolla por apropiación cruzada, como ya lo expresamos,
incorporando prácticas que son habituales en diferentes contextos y que
crean valor.
Empresas como Electrolux promueven concursos de diseño y es común
encontrar la utilización del método de apropiación cruzada para el
desarrollo de nuevos productos. Los medios de comunicación han
divulgado estos resultados como, por ejemplo, electrodomésticos de
diseño para fomentar hábitos de cocina saludables.
Podríamos ilustrar con un ejemplo, la manera como se desarrolla
innovación haciendo apropiación cruzada. Es la correlación entre la
ingeniería mecánica y la ortopedia, muchas de las aplicaciones que
permiten recuperar la funcionalidad y rehabilitar un miembro inferior del
cuerpo humano, puede lograrse mediante apropiación de conceptos y
técnicas de la ingeniería de materiales; de manera recíproca, la ingeniería
puede desarrollar innovaciones con la simple observación de la
biomecánica de un ser humano.
En líneas generales todo está resuelto en el cosmos, se trata de
descubrirlo mediante la observación.
3. La Imaginación y Creatividad, y su aporte a la Innovación
La Imaginación está definida en el diccionario Webster, como el acto o

poder de formar una imagen mental de algo que no está presente en los
sentidos o que nunca antes se había percibido en realidad. Otra definición
desde la óptica de la neurobiología de la imaginación, la define como el
proceso cognitivo que permite al individuo manipular información
generada intrínsecamente con el fin de crear una representación
“percibida” por “los sentidos de la mente”.
La imaginación puede desempeñar un papel importante en el desarrollo

cognitivo; esto ha sido ampliamente investigado por Piaget. Así mismo
en la adquisición y desarrollo de habilidades, al contribuir a la
reorganización de las redes del cerebro responsable de esa habilidad
particular. Esto sugiere que la imaginación puede afectar la plasticidad
del cerebro, lo que puede demostrar el enorme poder de la imaginación.
La Creatividad es el proceso de presentar un problema a la mente con

claridad (ya sea imaginándolo, visualizándolo, suponiéndolo, meditando,
contemplando, etc.) y luego originar o inventar una idea, concepto,
noción o esquema según líneas nuevas o no convencionales. Supone
estudio y reflexión más que acción.
Creatividad es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al

respecto. Cuando una persona va más allá del análisis de un problema e
intenta poner en práctica una solución se produce un cambio. Esto se
llama creatividad: ver un problema, tener una idea, hacer algo sobre ella,
tener resultados positivos. Los miembros de una organización tienen que
fomentar un proceso que incluya oportunidades para el uso de la
imaginación, experimentación y acción.
La sinéctica es una disciplina que desarrolla métodos o conjuntos de

estrategias cuyo propósito es desarrollar la creatividad y la productividad.
George Bernard Shaw indicó: “La imaginación es el principio de la

creación. Imagina lo que deseas, desea lo que imaginas y al final creas lo
que deseas”. Mientras el proceso cognitivo implicado en la creatividad no
está claro, muchos individuos creativos, como los artistas, explican que
ellos imaginan una creación antes de crearla en el mundo “físico”. De
hecho, dentro de la etapa de nuestra imaginación, somos libres de crear
con menos límites que los que existen en el “mundo real”.
Es así que la Imaginación y la Creatividad, aportan directamente a la

innovación, creando procesos cognitivos e incentivando los sentidos para
que se pueda generar mejor ideas a ser aprovechadas por los
emprendedores.
INFORMACIÓN
CLAVE:
La imaginación y creatividad tienen un aporte fundamental para poder generar la

Innovación en las empresas. Esta innovación, al ser un proceso de generar algo
novedoso en un producto o servicio, que tenga valor para el cliente o beneficiario, sigue
un proceso en el cual se genera este cambio en el cual se valora la importancia de la
innovación.
La percepción de oportunidades, nos ayuda a ver alternativas en que podemos mejorar

nuestras técnicas creativas, para generar innovaciones, utilizando pensamientos
divergentes, asociaciones y analogías, percepción del punto de vista contrario y
disección de ideas. Y producto de la combinación de estas estrategias, se pueden
generar otras alternativas.
ACTIVIDAD
: EJERCICIO PRÁCTICO
A manera de entrenamiento, realice un pequeño cuadro donde pueda generar 10 ideas

de negocio innovadoras y creativas, utilice algunas de las técnicas aquí estudiadas para
medir en qué grado le ayuda a su imaginación.
PROCESO DE INNOVACIÓN Y TECNICAS

PARA GENERAR: TÉCNICA SCAMPER,
DESING TINKING Y MAPAS DE EMPATIA
LOGRO: EL ESTUDIANTE SERÁ CAPAZ DE DEMOSTRAR

HABILIDADES ESTRATÉGICAS DE MANEJO DE
CONFLICTOS
INFORMACIÓN:
1. Proceso de Innovación
No importa cuál sea el tipo o el alcance del cambio, hay etapas
identificables de innovación que por lo general ocurren como una
secuencia de acontecimientos, aun cuando las etapas de la innovación se
pueden traslapar. En la investigación documental sobre innovación, se
considera que el cambio organizacional ocurre cuando una
organización adopta una nueva idea o comportamiento. La innovación
organizacional, en contraste, es la adopción de una idea o
comportamiento que es nueva para la industria, para el mercado o para
el entorno general.
Se considera que la primera organización en introducir un producto es la
innovadora y las organizaciones que la imitan adoptan los cambios; sin
embargo para el propósito del cambio administrativo, los términos
innovación y cambio se utilizarán en una forma indistinta, debido a que
el proceso de cambio dentro de las organizaciones tiende a ser idéntico,
no importa si un cambio es anterior o posterior respecto a otras
organizaciones en el entorno. Las innovaciones se asimilan en una
organización por medio de una serie de pasos o elementos, los miembros
de la organización primero están conscientes de una posible innovación,
determinan si es apropiada y después evalúan y eligen la idea. En la
figura al final del proceso, se resumen los elementos requeridos para un
cambio exitoso, para que un cambio se implemente con éxito, los
gerentes se deben asegurar que cada elemento ocurra en la organización,
si falta uno de ellos, el proceso de cambio fracasará.
A. Ideas: Ninguna empresa puede seguir siendo competitiva sin
nuevas ideas, el cambio es la expresión externa de esas ideas; una
idea es una nueva forma de hacer las cosas.
Puede ser un nuevo producto o servicio, un nuevo proceso
administrativo o un nuevo procedimiento para trabajar juntos en
la organización. Las ideas pueden provenir del interior o del
exterior de la corporación, la creatividad interna es un elemento

importante del cambio organizacional.
La creatividad es la generación de ideas novedosas que pueden
satisfacer necesidades percibidas o responder a las oportunidades,
por ejemplo, un empleado de Boardroom Inc, editorial de libros y
boletines, dio con la idea de reducir un cuarto de pulgada las
dimensiones de los libros de la empresa, los gerentes se enteraron
que el tamaño más pequeño reducía las tarifas postales y la
implementación de la idea propicio ahorros anuales de más de
500,000 dólares.
Algunas técnicas para incrementar la creatividad interna son
incrementar la diversidad dentro de la organización, asegurarse
que los empleados tengan muchas oportunidades para interactuar
con personas diferentes de ellos mismos, concederles a las
personas el tiempo y libertad para la experimentación, y apoyar la
disposición de asumir riesgos y cometer errores. Eli Lilly, la
compañía farmacéutica ubicada en Indianápolis, celebra “fiestas de
fracaso” para conmemorar el trabajo científico brillante y eficiente
que, sin embargo, resultó en un fracaso; alienta a los científicos de
la empresa para que asuman riesgos y busquen usos alternos para
los medicamentos que fracasaron, por ejemplo: Evista, el
medicamento de Lilly para la osteoporosis, fue un anticonceptivo
que fracasó; Strattera que trata los trastornos de déficit de
atención/hiperactividad, no tuvo éxito como antidepresivo; el
medicamento Viagra para la impotencia sexual, que ha tenido un
éxito sorprendente, se desarrolló en sus inicios para tratar el dolor
cardiaco severo.
B. Necesidad: Las ideas por lo general no se consideran seriamente,
a menos que haya una necesidad percibida de un cambio, esto
ocurre cuando los gerentes ven una brecha entre el desempeño
real y el deseado en la organización. Los gerentes tratan de
establecer un sentido de urgencia, de manera que los demás
comprendan la necesidad del cambio. En ocasiones una crisis
proporciona un indudable sentido de urgencia; sin embargo en
muchos no hay ninguna crisis, de manera que los gerentes deben
reconocer una necesidad y comunicárselo a los demás; por
ejemplo, un estudio en la innovación de las empresas industriales
sugiere que las organizaciones que fomentan la actitud de prestarle
una atención estrecha a los clientes, y a las condiciones del
mercado y que apoyan de forma activa la actividad emprendedora
producen más ideas y son innovadoras. Los gerentes en Walt
Disney Company tratan de crear condiciones para seguir logrando
que los parques temáticos de Disney sean apropiados para una
nueva generación de visitantes conocedores de la tecnología
digital; comprendieron que la empresa había perdido contacto con
los clientes actuales proporcionando recorridos festivos y pasivos
en una era en que las personas esperan una satisfacción
instantánea y experiencias adaptadas a sus necesidades.
C. Adopción: La adopción ocurre cuando quienes toman las
decisiones eligen seguir adelante con una propuesta, los gerentes
y lo empleados clave necesitan estar de acuerdo para apoyar el
cambio. En el caso de un importante cambio organizacional, la
decisión podría requerir que el consejo de administración firme un

documento legal; en el caso de un pequeño cambio, la adopción
podría ocurrir con la aprobación informal de un gerente de nivel
medio.
D. Implementación: La implementación ocurre cuando los
miembros de la organización utilizan realmente una idea, una
técnica o un comportamiento nuevo. Tal vez será necesario
adquirir materiales y equipo, así como capacitar a los trabajadores
para que pongan en práctica la nueva idea. La implementación es
un paso muy importante, debido que sin ella, los pasos previos no
sirven de nada.
La implementación del cambio a menudo es la parte más difícil del
proceso, hasta que las personas utilizan la nueva idea, en realidad
no ha ocurrido ningún cambio.
E. Recursos: Se requieren la energía y la actividad humana para
producir un cambio, el cambio no ocurre por sí solo. Requiere
tiempo y recursos, tanto para la creación como para la
implementación de una nueva idea; los empleados deben
proporcionar energía para ver tanto la necesidad como la idea para
satisfacerla. Alguien debe desarrollar una propuesta y proporcionar
el tiempo y el esfuerzo necesario para implementarla. La mayoría
de las innovaciones va más allá de las asignaciones de presupuesto
ordinarias y requiere recursos especiales, algunas empresas
recurren a fuerzas de tarea para enfocar los recursos en el cambio;
otras establecen fondos de inicio o fondos de capital de riesgo a los
que pueden recurrir los empleados que tienen ideas prometedoras,
por ejemplo: en Eli Lilly, un “fondo caído del cielo” les paga a los
investigadores por trabajar en un proyecto que no parece tener un
sentido comercial inmediato.
2. Técnica Scamper
Entre más se practique el hábito de pensar creativamente, más fácil,

agradable y eficaz se hace resolver problemas. Se es creativo cuando se
tiene la capacidad de enfrentar las oportunidades de mejora o algún
problema de forma nueva e innovadora, por tanto, se debe fortalecer la
capacidad de preguntar, imaginar y adaptar, para poder darse cuenta de
que no hay problema sin solución y poder generar nuevas formas, ideas
y vías para resolver cualquier dificultad, yendo más allá del razonamiento
tradicional. SCAMPER es una herramienta que permite precisamente
esto, activar la creatividad y las habilidades para resolver problemas. En
esencia, es una lista de preguntas que capacita y fuerza a pensar y ver
de diferentes formas las soluciones a un problema. Su idea central se
basa en que todo lo nuevo es una reinvención, una modificación de lo que
ya existe. Este método lo creó a mediados del siglo XX Bob Eberle, basado
en el “Brainstorming” (lluvia de ideas) de Alex Osborn. SCAMPER es un
acrónimo (un mnemotécnico) en inglés, donde cada una de sus letras
 Sustituir
referencia a una acción a estudiar ante cualquier desafío:
 Combinar
 Adaptar
 Modificar/magnificar
 Permutar/dar otro uso
 Eliminar/minimizar
 Reordenar/reorganizar/invertir
Cuando se trabaja en el desarrollo o mejoramiento de un producto,
servicio o proceso puede ser difícil generar nuevas ideas, en ese momento
es conveniente ayudarse con una técnica como SCAMPER. SCAMPER trata
de ser una guía de preguntas tomando en cuenta varios verbos o acciones
que llevan a plantear un cambio y lograr soluciones realmente
innovadoras. Para cada verbo se pueden abarcar una serie de temas, de
tal forma que no quede pregunta posible por hacer.
 Sustituir ingredientes de una receta tradicional. Introducir una

nueva persona al equipo Dejar que un hombre haga el rol femenino
y viceversa. Cambiar de puestos por unos días.
 Combinar. Reunir los elementos y recursos para: Complementarlos

enriquecerlos o mezclarlos de formas nuevas e innovadoras, aun
sin tener relación aparente.
 Adaptar. Alterar, cambiar la función, usar una parte de otro

elemento. Pensar paralelamente y utilizar herramientas e ideas en
nuevos contextos y situaciones.
 Magnificar. Analizar a los puntos de vista macro y micro de la

situación Empezar a pensar a partir de una posición diferente. Mirar
la cuestión con otros ojos. Aumentar o reducir la escala, cambiar
de forma, modificar los atributos (por ejemplo, el color).
 Permutar. Romper las reglas, replantear el uso y la aplicación que

un objeto puede tener. Una botella puede ser un florero Un avión
puede ser un original restaurante. Cambiar la aplicación, usarla
para fines distintos.
 Eliminar. Destilar, extraer la esencia. Quitar todo lo que no es

pertinente o necesario. Eliminar, apagar, enmudecer. Deja sólo lo
que realmente cuenta. Eliminar los elementos, simplificarlos,
reducirlos a su funcionalidad básica.
 Reorganizar. Invertir elementos. Cambiar de lugar. Cambiar

horarios de trabajo. Hacer cosas que no se esperan hacer.
Ensamblar en orden inverso un objeto. Realizar al inverso un
proceso
SCAMPER es una técnica creativa muy fácil de usar que aporta nuevas
propuestas para productos, servicios o procesos en amplios campos de
aplicación, estimulando la generación de ideas a partir de un listado de
preguntas.
3. El Design Thinking aplicado es una innovación estratégica
La gestión de la Innovación consiste en algo más que en planificar nuevos

productos, servicios, extensiones de marca, inventos tecnológicos o
novedades. Consiste también en imaginar, organizar, movilizar y
competir de otra forma. Para conseguirlo con cierto grado de éxito, las
organizaciones deben prestar atención a las palabras del poeta
contracultural estadounidense Tuli Kupferberg: “Cuando se rompen
patrones, emergen nuevos mundos”.
Si crees que la planificación estratégica impulsa la innovación estratégica,

vives en un mundo anticuado. El Design Thinking fomenta la innovación
estratégica; se puede utilizar para empezar por el principio de una idea,
o para desbloquear el valor oculto en productos, servicios, tecnologías y
bienes ya existentes, vigorizando asi un negocio sin reinventarlo
necesariamente. El Design Thinking, un proceso disciplinado que puede
dar como resultado una creación de valor económico considerable, una
diferenciación importante y una mejora de la experiencia del cliente, es
poco ortodoxo por naturaleza; pero también contiene las capacidades
esenciales que motivan la innovación.
¿Qué es el Design Thinking realmente?
Pregunta a un grupo de personas que se hayan apuntado al design

thinking qué es exactamente, y recibirás un montón de respuestas, cada
una de las cuales se diferenciará lo bastante de la anterior como para
darte la respuesta que buscas; no existe una definición única, unificadora
y común del design thinking, dada su predilección para tratar con la
ambigüedad, quizá no deba haberla.
Para la mayoría de quienes lo practican, la idea del diseño como forma
de pensar se remonta a Herbert Simon y su obra de 1969, Las Ciencias
de lo artificial. Simon de origen estadounidense, fue científico,
economista, sociólogo, psicólogo y profesor en la Camegie Mellon

University, y su distinción entre el pensamiento crítico como proceso
analítico consistente en “desgranar ideas” y un modo diseño céntrico de
pensar como proceso de “construir” ideas es fundamental para la práctica
del design thinking.
Por lo tanto, también lo es su definición de diseño como: “la
transformación de las condiciones existentes en otras preferidas”.
Desde el libro Experiencies in Visual Thinking, de Robert Mckim y

publicado en 1973, hasta el primer uso destacable que hizo del término
Peter Rowe en Design Thinking, de 1987, hasta el artículo tan influyente
de Richard Buchanan, “Los problemas malvados del Design Thinking”, la
gran idea de Simon(que el diseño siempre está ligado a un futuro
mejorado) ha seguido dando forma a la práctica en todas direcciones.
Más recientemente, el design thinking ha captado la atención de los

hombres de negocios gracias a que se ha abierto camino en las páginas
de publicaciones como Bloomberg Businessweek y Harvard Business
Review. Mientras que Simon y quienes le siguieron adoptaron un enfoque
más considerado y académico sobre los puntales epistemológicos de la
práctica, la comprensión del design thinking en la prensa empresarial es
demasiado simplista. Al centrarse en la aplicación de un enfoque
antropocéntrico a la identificación de los problemas, seguido por una
plasmación de prototipos de ideas en objetos tangibles o modelos no
funcionales para resolver esos problemas, la prensa de empresa tiende
a hacerle al design thinking lo que hace con temas más complejos:
convertirlo en un conjunto de herramientas de fácil acceso que puede
usar todo el mundo.
La prensa especializada en empresa, que se caracteriza típicamente por

un proceso paso a paso que hacen atractivo con la ayuda de notas Post-
it multicolores, mapas mentales y otras representaciones visuales
excesivamente simplistas, ha vuelto más romántico el concepto de design
thinking, presentándolo como una forma de resolver problemas e
impulsar los beneficios. ¿Su definición más simplista?, el Design Thinking
es una manera de conseguir que los hombres de negocios piensen como
diseñadores y los diseñadores como hombres de negocios, pero el design
thinking es más que eso.
La respuesta a todas estas preguntas es “¡Sí y más!”, el Design thinking

es la búsqueda de un equilibrio mágico entre los negocios y el
arte, la estructura y el caos, la intuición y la lógica, el concepto y
la ejecución, el espíritu lúdico y la formalidad, y el control y la
libertad.
Tal como se practica, este es un marco de referencia para un enfoque

antropocéntrico sobre la innovación estratégica y un nuevo paradigma de
gestión para la creación de valor en un mundo de redes que cambian
radicalmente y de tecnologías disruptivas. Aunque sin dudas este marco
está poblado de procesos o instrumentos valiosos, el equilibrio mágico
reside en el propio marco de referencia; el design thinking tiene que ver
Con la flexibilidad cognitiva, la capacidad de adaptar el proceso a los

retos. Y por lo que respecta a las organizaciones que aplican con éxito el
design thinking a los desafíos que encuentran, ese marco es
esencialmente cultural.
Si intentaste describir la cultura de una organización que usa el design
thinking, algunas de las palabras y expresiones que seguramente
utilizarías serían:
 
 
Antropocéntrico Creativo innovador
 
Velocidad y agilidad Conectado y no Jerárquico
 
Adaptable y flexible Divertido y ameno
 
Inspirado Comprometido
 
Disruptivo Muy energético

Apasionado Atrevido
Bien dirigido
¿Cuántas grandes organizaciones tienen cultura como ésta?, la respuesta

es que muy pocas, motivo por el cual la innovación resulta tan difícil sin
la ayuda de otras organizaciones, normalmente más pequeñas, que
poseen semejante cultura. Don Norman un respetado crítico del diseño y
educador, sugiere que uno de los principales problemas relacionados con
la innovación es la capacidad de gestionar lo que es deseable, practicable
y económicamente viable. Aunque se refiere al diseño de objetos, el
problema está igual de presente cuando se diseñan sistemas, servicios o
incluso culturas.
4. Mapas de empatía
Una idea nueva de un innovador producto, un nuevo servicio, una

“pequeña” innovación en nuestros procesos de negocio, un estética
diferente de nuestros productos, un modo distinto de hacer marketing,
las modificaciones en las funcionalidades de nuestros servicios o
productos son situaciones que, con mayor o menor asiduidad, pueden
darse en nuestra empresa.
Ideas y propuestas que, generalmente, parten de hipótesis, de supuestos

sobre qué es lo que quiere nuestra clientela (la que ya tenemos o a la
que aspiramos a llegar). Conjeturas y sospechas que no siempre se
relacionan con la realidad, al menos en su totalidad, sino que parten de
estereotipos, de creencias y de mitos que pueden evitar que ese elemento
innovador que pretendemos incorporar logre el éxito esperado y
conducirnos al fracaso.
La tarea principal que se impone acometer es, entonces, conocer, con el

mayor grado de detalle posible, cuál es el segmento de clientes y/o
clientas al que vamos a dirigir esa nueva propuesta. Identificar cuáles de
sus características harán que se decidan a adquirir nuestro producto /
servicio en lugar de otro similar de la competencia.
Para iniciar ese trayecto hacia el conocimiento de nuestra potencial

clientela contamos con una herramienta muy eficaz: el MAPA DE
EMPATÍA.
Qué es el Mapa de Empatía
Se trata de una herramienta que nos obliga a “ponernos en el lugar de

nuestra clientela” con el objetivo de identificar, realmente las
características que nos permitirán realizar un mejor ajuste entre nuestros
productos o servicios y sus necesidades o intereses. Se trata, de conocer
las siguientes variables:
 Qué ve: cuál es su entorno y cómo es; qué amistades posee; qué
propuestas le ofrece ya el mercado…
 Qué dice y hace; cuál es su actitud en público, qué aspecto tiene;
cómo se comporta, qué contradicciones tiene…
 Qué oye: qué dicen (o le dicen) sus amistades, su familia, su
personal, sus jefes o jefas, las personas influyentes de su entorno;
a través de qué canales multimedia le llega la información…
 Qué piensa y siente: qué es lo que realmente le importa; cuáles

son sus principales preocupaciones, inquietudes, sueños y
aspiraciones
A partir de estas cuatro se obtienen otras dos:
 Cuáles son los esfuerzos que realiza: a qué le tiene miedo;

cuáles son las barreras y obstáculos que se encuentra para obtener
lo que desea; con qué riesgos se tropieza en su camino y debe
asumir; qué esfuerzos o riesgos no asumirá…
 Cuáles son los resultados, los beneficios que espera obtener:

cuáles son sus necesidades o deseos reales; cómo mide el éxito,
en función de qué; cómo podría alcanzar sus objetivos…
Cómo se utiliza
La aplicación del mapa de empatía es muy sencilla, nos llevará unos 30
minutos aproximadamente siendo recomendable realizarla en grupo.
Basta con un simple folio, un DIN A3 o una pizarra que dividiremos en

seis compartimentos que se corresponden con las variables mencionadas
anteriormente: ¿Qué ve?, ¿Qué dice o hace?, ¿Qué oye?, ¿Qué piensa y
siente?, Esfuerzos y Beneficios.
En el centro situamos al “cliente” que vamos a definir, le ponemos “cara”

e identificamos su nombre y sus principales características (sexo, edad,
profesión –datos económicos…). Con esto en mente, podemos construir
una idea que se centre en las necesidades de nuestro publico objetivo o
lo que se llama segmento de mercado.
INFORMACIÓN
CLAVE:
En las técnicas analizadas, hemos podido ver métodos que incentivan nuestra
creatividad e innovación para generar ideas productivas y agiles para los
negocios. El uso adecuado y exitoso, va a depender de nuestra pericia para
percibir adecuadamente las oportunidades del mercado.
Valorando la importancia de la innovación en la solución de problemas para la

sostenibilidad de los negocios y emprendimientos en el tiempo.
ACTIVIDAD
: EJERCICIOS DE APLICACIÓN
A las 10 ideas generadas anteriormente, aplique estas técnicas para generar

otros conceptos que le permitan fortalecer o redefinir la idea. Siempre pensando
en el valor para el cliente, que tiene que responder a que necesidad estamos
satisfaciendo.
TERCERA UNIDAD
VALIDACIÓN DEL PROTOTIPO
SEGMENTOS – PROBLEMAS Y METODO LEAN

STARTUP
LOGRO: ESCUCHA Y EMPATIZA CON EL SEGMENTO

OBJETIVO
INFORMACIÓN:
1. Segmentos-Problemas-Soluciones
Segmentos
Si estamos dibujando nuestro modelo de negocio por primera

vez es normal que no tengamos excesivamente claro cuál será
nuestra audiencia. Cierto es que hemos detectado un problema en
un grupo más o menos grande de personas, pero no deja de ser
una hipótesis. Además, la solución que proponemos puede que no
les interese o incluso que sea del interés de otro tipo de audiencia
totalmente diferente. De todas maneras, iremos puliendo nuestro
modelo de negocio gracias al aprendizaje que obtendremos con las
diferentes iteraciones de nuestro producto viable mínimo, MVP.
A la hora de identificar nuestros posibles clientes debemos estudiar

las propuestas similares que ya se encuentran en el mercado, re-
segmentar mercados existentes y buscar nuevos nichos. Todas
estas opciones nos pueden ayudar a estimar a qué segmentos
podemos interesar y cuáles nos pueden interesar a nosotros.
Evidentemente no vale de nada encontrar una audiencia que tiene
el problema pero que no tiene poder adquisitivo para comprar
nuestra solución, en este caso o seguimos buscando otros

segmentos o reevaluamos nuestra propuesta de valor y nuestra
estructura de costes para adaptarnos y quizá dar con un modelo
low cost.
En esta fase de identificación de clientes potenciales podemos caer

en el error de pensar que nuestro producto es tan bueno que le
interesa a todo el mundo, es decir, enfocarnos al mercado de
masas, mass market. No es que nuestro producto no tenga la
capacidad y el recorrido para alcanzar a las masas, pero mientras
más amplia sea nuestra audiencia objetiva más alejamos nuestro
foco y más difícil será dar con un modelo viable. Hasta el todo
poderoso Facebook nació dirigido a las universidades, y ni siquiera
abarcando todas a la vez, sino empezando por la del propio creador.
Lo esencial es localizar uno o más nichos que podamos agrupar

según características comunes, si escogemos varios nichos
seguramente será necesario contar con una propuesta de valor
adaptada para cada uno, y centrarnos en ser los mejores en esa
audiencia. Aunque más adelante ya nos dedicaremos a crecer, es
indudable que si encontramos un modelo con posibilidades de
escalabilidad nuestro proyecto puede tener más futuro.
Para cada nicho no solo tendremos que adaptar la propuesta de

valor sino que tendremos que definir diferentes canales, formas de
relacionarnos con ellos… que deberemos reflejar en nuestro modelo
de negocio completo, por ejemplo con la ayuda del business model
canvas. De todas formas, como ya comentábamos, siempre mejor
empezar por un solo nicho hasta que hayamos validado nuestra
hipótesis y nuestro modelo de negocio.
Segmentos que se retroalimentan: Modelo de negocio Multi-

Sided
Además de tener la posibilidad de servir a diferentes nichos,

podemos definir un modelo de negocio de los llamados multi-lado
(multi-sided) que directamente requieren de la existencia de 2 o
más segmentos para que el modelo funcione.
El ejemplo más claro es el clásico de la publicidad en un diario. Por

una parte, tenemos los lectores que compran el diario y por otra
tenemos a los anunciantes que ponen publicidad en él. Si no
existieran suficientes lectores no habría anunciantes interesados, y
solo con los ingresos de venta del diario el modelo no se puede
sostener. Podríamos decir que este ejemplo es ideal porque los 2

lados pagan, pero puede ser más interesante regalar a una parte
para aumentar el número de usuarios, ya no serán clientes, para
poder tener más tracción y hacerlo más atractivo a la otra parte.
Estamos hablando de muchísimos modelos que podemos encontrar
en internet, como los propios diarios online o las redes sociales.
Ahora este sistema es muy común, pero puede ser difícil entender
que dejando de ingresar por un lado aumentaremos los ingresos
por el otro, y en definitiva el global.
Problemas de negocios y sus respectivas soluciones
Emprender un negocio exitoso no es tarea fácil. La buena noticia es

que a menudo los problemas que todo emprendedor enfrenta,
muchos de ellos son comunes. Por otro lado, la cantidad de esfuerzo
y trabajo que le ponga a investigar un poco el mercado,
determinará su éxito además de tener soluciones a muchos
otros problemas que no mencionaremos aquí. En este artículo no
solo señalamos cinco problemas más comunes de los pequeños
negocios sino también como solucionarlos.
Problema 1: Marketing:
Confundir marketing con ventas es muy común. Pero su mercado

es aquel hacia donde está siendo orientado su publicidad. El
Marketing es toda la investigación que partirá incluso desde antes
de la concepción del negocio o de la idea misma de negocio.
Además, puede que su mercado sea amplio y no tenga presupuesto
para que su publicidad llegue a grandes cantidades de prospecto de
cliente.
Solución: Empiece con segmentar más y armar un grupo pequeño

hacia donde enfocar su publicidad y luego poco a poco ampliarse.
Problema 2: Gestión del tiempo:
Muchos emprendedores cuando empiezan un negocio, se dan

cuenta de pronto que tienen que asumir varios roles y muchas más
responsabilidades. Es el trabajador, el gerente, el publicista, el
mensajero, etc. Esto puede consumirle mucho tiempo para
dedicarse a sus estrategias
Solución: Empiece a delegar funciones a sus empleados. Libere

tareas que le consume mucho tiempo.
Problema 3. Precio:
Muchos se sienten con escasez de clientes que hace que recurran a

tasas bajas de su real inversión y sientan la necesidad de bajar el
precio para ser competitivos.
Solución: Sea competitivo recurriendo a otros aspectos. Los

clientes no solo quieren algo barato. Si se trata de comprar,
bríndele una experiencia adictiva que haga que regrese. Si se trata
de un servicio; dele un plus que no le ofrece su competencia El
precio no lo es todo.
Problema 4. Sin Redes eficientes:
Si no tenemos redes es imposible sostenerse sin publicidad.

Necesitamos de las redes para conseguir colaboradores, clientes,
proveedores, etc.
Solución: Empiece a asistir a eventos ya sea comerciales o

sociales. Cada persona que conozca es una referencia o un posible
cliente.
Problema 5: Clientes:
Resulta difícil rechazar a un cliente que busca un servicio que no

préstamos. Nos vemos tentados a ofrecer ese servicio por temor a
perderlo.
Solución. Como trabajador independiente tiene la capacidad de

decidir sus asignaciones. Maneje una lista de posibles servicios que
puede ofrecer compatibles a la de su negocio.
Intente complementar al servicio. Puede incluso servirle como una
forma de ofrecer un servicio completo que su competencia no
ofrece.
Generación de ideas de negocio
Las ideas provienen de la capacidad de soñar, de ver lo que otros

ni siquiera notan, y esta capacidad solamente la tienen las
personas. Surgen todo el tiempo de una manera tan natural que ni
siquiera se percibe.
Las estructuras de mercado no siempre son eternas, las empresas

que lideran un mercado en la actualidad pueden volverse obsoletas
en un futuro, la capacidad de mejorar y adaptarse constituye el
principal elemento de generación de valor en un mundo que cambia
constantemente. Todas estas nociones nos demuestran que para

ser emprendedor es necesario tener sueños, saber innovar, buscar
oportunidades y trabajar mucho, replanteando constantemente
nuestras metas a perseguir y los objetivos a quienes se deben
apuntar
Trabajar por un sueño parecería una cuestión ideal, ser

independiente o su propio jefe una bendición, sin embargo, y como
una cuestión extraña, en realidad son muy pocas las personas que
deciden lanzarse a aventurar con sus ideas, sus proyectos o sus
propios negocios. es evidente que el camino es difícil, pero, ¿por
qué las personas no se arriesgan? la literatura sobre
emprendedores nos presenta casos de personas que, a partir de
cero, han logrado construir y lograr grandes empresas. ¿qué hizo a
estas personas y que características se encuentran en los
verdaderos emprendedores?
Parece existir cierto consenso en que los verdaderos

emprendedores reúnen las siguientes características:
1. la constancia
2. el sentido de oportunidad o de negocio
3. el conocimiento
4. responsabilidad personal
5. capacidad de liderazgo
6. capacidad de asumir riesgos guía para la generación de ideas

de negocio
Si tú has decidido desarrollar un proyecto de empresa, debes ser

consciente de que debes cumplir por lo menos con los anteriores
requisitos, ya que sacar una idea adelante requiere de estos y
muchos factores más. Las estadísticas sin embargo no son del todo
alentadoras, es evidente que en la mayoría de las ocasiones es más
posible el fracaso que el éxito, sin embargo, si eres una persona
decidida, debes tomar este camino puesto que, aunque se corren
riesgos, los posibles premios a tu labor serán mucho más altos a
los que obtendrías como un empleado o un simple cargo medio de
una empresa.
2. Método Lean Startup.- Definiciones
¿Qué es una startup? La mayoría la define como cualquier

empresa con una historia limitada de funcionamiento, nueva, y
normalmente en fase de descubrimiento del producto del
mercado. Durante esta fase, sus fundadores deambulan a menudo
a tientas en busca de interruptores intelectuales que los iluminen
sobre cómo adaptar sus ideas a las necesidades de los clientes y
a una oferta competitiva. El propio término ¨startup¨ se empezó
a popularizar durante el gran auge de las puntocom, como una
manera de describir las empresas de tecnología apoyadas en
capital riesgo. Pero se ha ampliado esa definición para que incluya
cualquier nueva iniciativa empresarial original llevada a cabo por
un equipo fundador que se centre en un alto crecimiento, un perfil
riesgo/recompensa, las ¨escalabilidad¨ o capacidad de
crecimiento, y el liderazgo del mercado. Estas startups atraen a
menudo el interés de inversores ¨ángel¨ o en fase embrionario, y
luego llegan al capital riesgo, aunque no todas ellas requieren o
buscan capital externo. La fase startup suele culminar cuando la
empresa alcanza ciertas cuotas de crecimiento, a menudo cuando
llega a ser rentable, sale a bolsa o es adquirida por un tercero.
Aunque la tasa de fracaso es muy elevada, las que sobreviven y
prosperan generan a menudo enormes rendimientos económicos.
Uno de los objetivos principales es volver a ajustar, optimizar el

centro de atención de los esfuerzos de los emprendedores, para
que elijan la idea adecuada a partir de la que irán avanzando
desde el principio. Se espera que, al descubrir los ¨prismas¨ que
utilizan los creadores para centrar sus ideas, puedas seleccionar o
perfeccionar tu idea y estrategia de negocio para captar las
cualidades y atributos de otras empresas de gran crecimiento. En
muchos casos, tan importante resulta elegir aquello en los que nos
centramos como aquello que debemos abandonar, y cuándo. Si tu
idea de startup no tiene paralelismos creíbles con las que ofrece
el libro ¨El manual de las startups¨, tal vez quieras plantearte
volver a afinar tu tesis empresarial, darle la vuelta (cambiar la
orientación de tu objetivo) o incluso decidir abandonar del todo,
puesto que los costes y riesgos de oportunidades tal vez superen
el potencial comercial.
Determinar si estás en el momento adecuado para vivir la

experiencia de tu startup puede suponer una compleja evaluación
personal. La buena noticia es que el emprendimiento se puede
enseñar. Es un recorrido, no un resultado, y sencillamente
necesitas estar obstinadamente comprometido con crecer
personalmente hasta abrir tu propio manual de estrategia,
perseguir y llevar a cabo tu gran idea.
3. Ver: Comenzar, definir, aprender, Experimentar.
Management emprendedor
La creación de una startup es un ejercicio de creación de una
institución; por lo tanto, requiere management. Esto suele
sorprender a los aspirantes a emprendedores, porque sus
concepciones de estas dos palabras son diametralmente opuestas.
Los emprendedores son, en un primer momento, precavidos a la
hora de implementar las prácticas tradicionales de management
en una startup, temerosos de que éstas conduzcan a la burocracia
o repriman la creatividad. Durante décadas, los emprendedores
han intentado colocar la clavija cuadrada de sus problemas
específicos en el agujero redondo del management general. Como
resultado, muchos han adoptado la actitud del «simplemente
hazlo», evitando todas las formas de management, procedimiento
y disciplina. Desgraciadamente, este enfoque nos abocará más al
caos que al éxito. Yo debería saberlo: los fracasos de mis primeras
startups fueron de este tipo. El tremendo éxito del management
general a lo largo del siglo pasado ha permitido una abundancia
material sin precedentes, pero estos principios del management
están poco adaptados para manejar el caos y la incertidumbre a
los que se enfrentan las startups. Creo que el espíritu
emprendedor requiere una disciplina de gestión para aprovechar
la oportunidad empresarial que se le ha dado. Hay más
emprendedores operando hoy en día que en cualquier otro
momento de la historia. Esto ha sido posible gracias a cambios
drásticos en la economía global. Por poner un ejemplo, a menudo
oímos cómo se quejan comentaristas por la pérdida de puestos de
trabajo industriales en Estados Unidos si se compara con hace dos
décadas, pero raramente se oyen comentarios acerca de la
pérdida de la capacidad manufacturera correspondiente.
Comenzar:
Las raíces del método Lean Startup El método Lean Startup toma
su nombre de la revolución del Lean manufacturing que Taiichi
Ohno y Shigeo Shingo desarrollaron en Toyota. El pensamiento
Lean altera radicalmente la forma de organizar las cadenas de
oferta y los sistemas de producción. Entre sus principios están el
diseño del conocimiento y la creatividad de los trabajadores, la
reducción de las dimensiones de los lotes, la producción just-in-
time y el control de inventarios, y la «aceleración del tiempo del
ciclo». Enseña al mundo la diferencia entre las actividades que
crean valor y el derroche, y muestra cómo incorporar calidad a los
productos. El método Lean Startup adapta estas ideas al contexto
del espíritu emprendedor, proponiendo a los emprendedores que
juzguen su progreso de una forma diferente a como lo hacen otro
tipo de empresas. El progreso en el sector industrial se mide a
través de la producción de bienes físicos de alta calidad. El método
Lean Startup usa una unidad diferente de progreso, llamado
conocimiento validado. Usando el conocimiento científico como
criterio, se pueden identificar y eliminar las fuentes de derroche
que están asolando la actividad emprendedora. Una teoría global
del espíritu emprendedor debería dirigirse a todas las funciones de
una empresa en estadio inicial: visión y concepto, desarrollo de
productos, marketing y ventas, ampliación, alianzas, distribución
y estructura, y diseño de la organización.
Aprender:
Debe proporcionar un método para medir el progreso en un
contexto de incertidumbre extrema. Debe ofrecer a los
emprendedores una guía clara sobre cómo decidir entre las
muchas disyuntivas que tienen que afrontar: si y cuándo deben
invertir en procesos; formulación, planificación y creación de
infraestructuras; cuándo ir solo y cuándo buscar alianzas; cuándo
responder a las críticas y cuándo seguir a rajatabla la visión, y
cómo y cuándo invertir en la ampliación del negocio. Por encima
de todo, debe permitir que los emprendedores hagan predicciones
comprobables. Por ejemplo, consideremos la recomendación de
crear equipos interfuncionales que se evalúen a través de hitos de
aprendizaje, en lugar de organizar la empresa en departamentos
estrictamente funcionales (marketing, ventas, tecnologías de la
información, recursos humanos, etc.) que valoran a los empleados
por los buenos resultados en sus áreas de especialización. Quizá
usted estaría de acuerdo con esta recomendación, o puede que

fuera escéptico. En cualquier caso, si decide implementarla,
seguro que pronto recibiría la respuesta de sus equipos de que el
nuevo proceso reduce su productividad. Le pedirían volver a la
antigua forma de trabajar, en la cual tienen la oportunidad de
seguir siendo «eficientes» trabajando en grupos mayores y
pasándose trabajo entre departamentos. Es fácil predecir este
resultado, y no sólo porque lo he visto muchas veces en las
empresas con las que he trabajado. Es una predicción sencilla de
la teoría del método Lean Startup. Cuando la gente se acostumbra
a evaluar su productividad de forma local, siente que un buen día
es aquel en el que ha hecho bien su trabajo durante todo el rato.
Cuando trabajaba como programador, debía estar ocho horas
programando sin interrupción. Ése era un buen día. En cambio, si
me interrumpían con preguntas, procedimientos o reuniones, me
sentía mal. ¿Qué había conseguido ese día? Los códigos y las
características de los productos eran tangibles para mí; podía
verlos, entenderlos y mostrarlos. El aprendizaje, en cambio, es
frustrantemente intangible. El método Lean Startup pide a la
gente que empiece a medir su productividad de otra forma. Como
las startups suelen producir accidentalmente algo que nadie
quiere, no importa si lo hacen dentro de tiempo o ciñéndose al
presupuesto. El objetivo de una startup es averiguar qué debe
producirse, aquello que los consumidores quieren y por lo que
pagarán, tan rápidamente como sea posible. En otras palabras, el
método Lean Startup es una nueva forma de ver el desarrollo de
productos innovadores que enfatiza la rápida iteración y la
comprensión de los consumidores, una enorme visión y una gran
ambición, todo al mismo tiempo.
Experimentar:
Henry Ford es uno de los emprendedores más célebres y con más
éxito de todos los tiempos. A partir de la idea de que el
management ha estado ligado a la historia del automóvil desde
sus inicios, creo que es adecuado usar el automóvil como metáfora
de una startup. Un automóvil de combustión interna es impulsado
por dos importantes circuitos de feedback. El primero se encuentra
dentro del motor. Antes de que Henry Ford fuera un directivo
famoso, había sido ingeniero. Pasó días y noches haciendo
pequeños ajustes en su garaje con los mecanismos precisos para
conseguir que los cilindros del motor se movieran. Cada diminuta
explosión dentro del cilindro suministra la fuerza motriz necesaria

para girar las ruedas, pero también impulsa la ignición para la
siguiente explosión. A menos que el tiempo de este circuito de
feedback se gestione con precisión, el motor petardeará y se
romperá. Las startups tienen un motor parecido que yo llamo el
«motor del crecimiento». Los mercados y los consumidores de las
startups son diversos: una empresa de juguetes, una consultoría
y una planta industrial pueden no tener mucho en común, pero,
como veremos, operan con el mismo motor de crecimiento.
En la vida real, una startup es una cartera de actividades. Pasan

muchas cosas simultáneamente: el motor funciona, se crean
nuevos clientes y se sirve a los existentes; giramos, intentamos
mejorar nuestro producto, el marketing y las operaciones; y
conducimos, decidiendo si pivotar y cuándo hacerlo. El reto de un
emprendedor es equilibrar todas estas actividades. Incluso las
startups más pequeñas se enfrentan al reto de mantener a los
clientes existentes mientras intentan innovar. También las
empresas más consolidadas tienen que afrontar el imperativo de
invertir en innovación para evitar quedarse obsoletas. A medida
que las empresas crecen, lo que cambia es la combinación de
estas actividades en la cartera de tareas de la empresa. El espíritu
empresarial es management. Imagine a un directivo moderno que
debe crear un nuevo producto en el marco de una empresa ya
consolidada. Imagine que esta persona vuelve al jefe del
departamento financiero un año después y le dice: «No hemos
conseguido alcanzar los objetivos de crecimiento que habíamos
previsto. De hecho, prácticamente no tenemos nuevos
consumidores ni nuevos ingresos. Sin embargo, hemos aprendido
muchísimo y estamos a las puertas de un gran avance en nuestra
línea de negocio. Todo lo que necesitamos es un año». En la
mayoría de casos, éste sería el último informe que daría a su jefe.
El motivo es que, en el management general, un fracaso a la hora
de dar resultados se debe a la incapacidad de planificar
adecuadamente o a la incapacidad para ejecutar el plan. En ambos
casos son fallos significativos; no obstante, el desarrollo de nuevos
productos en la economía moderna requiere que este tipo de
fracasos se produzcan de forma rutinaria para conseguir llegar a
la grandeza. En el movimiento del método Lean Startup nos
hemos dado cuenta de que estos innovadores internos son, de
hecho, emprendedores, y que el management empresarial les

puede ayudar a tener éxito.
El sistema del método Lean Startup redefine los esfuerzos de una

startup como experimentos que prueban sus estrategias para ver
qué partes son brillantes y cuáles son descabelladas. Un
experimento de verdad sigue el método científico. Empieza con
una hipótesis que hace predicciones sobre lo que supuestamente
pasa. Entonces prueba empíricamente estas predicciones. Del
mismo modo que la experimentación científica se basa en la
teoría, la experimentación de la startup se guía por su visión. El
objetivo de cada experimento de la startup es descubrir cómo
crear un negocio sostenible a partir de esa visión. PIENSA
GRANDE, EMPIEZA PEQUEÑO Zappos es la mayor tienda de
zapatos online del mundo, con unos ingresos por ventas brutos de
más de mil millones de dólares. Es conocido por ser uno de los
negocios de e-comercio más exitosos del mundo, pero sus inicios
no fueron tan buenos. Su fundador, Nick Swinmurn, se sentía
frustrado porque no había ningún sitio online con una gran
selección de zapatos. Él se imaginaba una experiencia de venta al
detalle nueva y mejor. Swinmurn podía haber esperado mucho
tiempo, insistiendo en probar su visión completa: almacenes,
socios de distribución y la promesa de ventas significativas.
Muchos de los primeros e-comercios pioneros hicieron
exactamente eso, incluyendo los casos de infames fracasos de
empresas puntocom, como Webvan y Pets.com. En vez de eso, él
empezó realizando un experimento. Su hipótesis era que los
consumidores estaban a punto y querían comprar zapatos online.
Para probarlo, empezó a pedir a tiendas de zapatos locales si podía
sacar fotos de sus inventarios. A cambio del permiso para hacer
las fotos, él las colgaría online y volvería a comprar los zapatos al
precio de la tienda si el consumidor los compraba online. Zappos
empezó con un producto simple y diminuto. Estaba diseñado para
responder a la pregunta número uno: «¿Hay demanda suficiente
para una experiencia superior en la compra de zapatos online?».
Sin embargo, un experimento de una startup bien diseñado como
éste con el que Zappos empezó, supera el mero hecho de probar
un aspecto de un plan de negocios. En el proceso de probar esta
primera hipótesis, hay muchas otras asunciones que también se
prueban. Para vender zapatos, Zappos tenía que interactuar con
los consumidores, recibir pagos, gestionar las devoluciones y
encargarse de la atención al cliente. Esto es totalmente distinto a

la investigación de mercado. Si Zappos hubiera confiado en la
investigación de mercado existente o hubiera realizado un estudio,
habría podido analizar lo que los consumidores creen que quieren.
Creando un producto, aunque simple, la empresa aprendió mucho
más:
1. Obtuvo datos mucho más precisos sobre la demanda de los
consumidores, puesto que observaba el comportamiento
real de los clientes y no formulaba preguntas hipotéticas.
2. Se puso en posición de interactuar con consumidores reales
y de aprender más sobre sus necesidades. Por ejemplo, el
plan de negocios podría exigir descuentos en el precio, pero
¿cómo afecta la estrategia de descuentos a las percepciones
que tienen los consumidores sobre los productos?
3. Le permitió sorprenderse cuando los consumidores se
comportaron de forma inesperada, revelando información
que Zappos podría no haber preguntado. Por ejemplo, ¿qué
pasa si los clientes devuelven los zapatos? El experimento
inicial de Zappos proporcionó un resultado claro y
cuantificable: un grupo suficientemente grande de
consumidores compraba los zapatos o no lo hacía.
Esto permitía a la empresa observar, interactuar con ellos y
descubrir más sobre consumidores reales y socios. Este
aprendizaje cualitativo debe acompañar necesariamente a las
pruebas cuantitativas. A pesar de que los primeros esfuerzos eran
claramente a pequeña escala, esto no evitó que la gran visión de
Zappos se convirtiera en realidad.
INFORMACIÓN
CLAVE:
En esta primera parte vemos lo que son los segmentos de mercado, nos
ayuda a entender cómo se inserta en el modelo de negocio de Lean
Startup y a continuación nos explica este modelo, que inicialmente se
utilizaba para emprendimientos puntocom, pero con el paso del tiempo
se aplica para interpretar otros tipos de emprendimientos y marcar una
metodología probada, que demuestra mejores posibilidades para su
emprendimiento.
ACTIVIDAD
:
Aplique a la idea de negocio ganadora que aplico el Macro Filtro y Micro

Filtro de la unidad anterior, y considere que aspectos debería de tener en
cuenta, para que su idea de negocio sea exitosa.
LEAN STARTUP: DIRIGIR Y ARRANCAR

MOTORES
LOGRO:
GENERAR UN PRODUCTO MINIMO VIABLE
INFORMACIÓN:
1. Dirigir: saltar, probar, medir, pivotear.
En su interior, una startup es un catalizador que transforma las

ideas en productos. A medida que los consumidores interaccionan
con estos productos, generan feedback y datos. El feedback es
tanto cualitativo (como, por ejemplo, si les gusta o no) como
cuantitativo (por ejemplo, cuánta gente lo usa y lo encuentra
valioso). Como hemos visto si los productos que crean las startups
son experimentos; el aprendizaje sobre cómo crear un negocio
sostenible es el resultado de dichos experimentos. Para las
startups, la información es más importante que el dinero, los
premios o las menciones en la prensa, porque puede condicionar y
reestructurar el siguiente conjunto de ideas. Podemos ver este
proceso de tres fases. El circuito de feedback de información Crear-
Medir-Aprender es el centro del modelo del método Lean Startup.
Mucha gente tiene una formación profesional que enfatiza uno de
los elementos de este circuito de feedback de información. Para los
ingenieros, se trata de aprender cómo construir de la forma más
eficiente posible. Algunos directivos son expertos en diseñar y
estudiar estrategias sobre la pizarra. Muchos emprendedores
centran su energía en los elementos individuales: tener la mejor
idea de producto o el producto inicial mejor diseñado, u
obsesionarse sobre los datos y los indicadores. La verdad es que,
por sí sola, ninguna de estas actividades es de primordial
importancia. Por el contrario, necesitamos centrar nuestras
energías en minimizar el tiempo total a lo largo de este circuito de
feedback de información. Ésta es la esencia de dirigir una startup y

es el tema de la parte II. Daremos una vuelta entera al circuito de
feedback de información de Crear-MedirAprender y discutiremos
cada uno de sus componentes
Saltar:
En 2004, tres estudiantes de segundo curso llegaron a Silicon Valley
con su red social universitaria recién creada. Se las arreglaban con
un puñado de campus universitarios. No era el líder del mercado de
las redes sociales, ni siquiera la primera red social universitaria;
otras empresas habían lanzado antes sus productos y con muchos
más elementos. Con 150.000 usuarios registrados, obtenían unos
ingresos muy bajos, aunque aquel verano habían obtenido sus
primeros 500.000 dólares de financiación de capital riesgo. Menos
de un año más tarde, habían obtenido 12,7 millones adicionales.
Por supuesto, ya habrá adivinado que estos tres colegas son Mark
Zuckerberg, Dustin Moskovitz y Chris Hughes, de Facebook. Su
historia es hoy en día mundialmente famosa. Muchos aspectos de
esta historia son remarcables, pero yo querría centrarme en una:
cómo Facebook consiguió obtener tanto dinero cuando su uso real
era tan limitado. Según todas las fuentes, lo que más impresionó a
los inversores fueron dos de los hechos del crecimiento inicial de
Facebook. El primero era la cantidad de tiempo que los usuarios
activos de Facebook pasaban en la web. Más de la mitad de los
usuarios consultaba la página cada día. Éste es un ejemplo de cómo
una empresa puede validar su hipótesis de que los consumidores
encuentran valioso el producto. El otro aspecto impresionante de
los primeros años de Facebook es la tasa a la cual habían
conseguido implantarse en sus primeros campus universitarios. La
tasa de crecimiento era asombrosa: Facebook fue lanzado el 4 de
febrero de 2004 y al final del mes casi tres cuartas partes de los
estudiantes de Harvard lo estaban usando, sin que hubieran
gastado ni un dólar en marketing o publicidad. En otras palabras,
Facebook había validado su hipótesis de crecimiento. Estas dos
hipótesis representan las dos cuestiones de acto de fe más
importantes a las que se enfrenta cualquier nueva startup. En esa
época oí a mucha gente criticando a los primeros inversores de
Facebook, afirmando que Facebook no tenía modelo de negocio y
que sólo ofrecería modestos ingresos con relación a la valoración
que ofrecían sus inversores. Veían en Facebook un regreso a los
excesos de la era de las puntocom, cuando las empresas con pocos
ingresos obtenían gran cantidad de capital para llevar a cabo una

estrategia que se basaba en atraer usuarios y crecer rápidamente.
Muchas startups de la era puntocom planearon ganar dinero
vendiendo los usuarios que habían comprado previamente a otros
anunciantes. En realidad, estas puntocom fracasadas eran poco
más que locuras que pagaban para obtener la atención de los
consumidores y esperaban revender esta atención a otros.
Facebook era diferente, porque empleaba un motor de crecimiento
distinto. No pagaba nada para obtener clientes, y su gran logro era
que estaba acumulando una cantidad masiva de atención diaria por
parte de los consumidores. Nunca hubo duda alguna de que la
atención sería valiosa para los anunciantes; la única pregunta era
cuánto estarían dispuestos a pagar. Muchos emprendedores
pretenden construir el siguiente Facebook, aunque cuando intentan
aplicar las lecciones de Facebook y de otras startups famosas,
rápidamente se confunden. ¿Es una lección de la experiencia de
Facebook que las startups no deben cobrar a sus clientes durante
las primeras etapas? ¿Es una lección que las startups jamás deben
gastar dinero en marketing? Estas preguntas no pueden
responderse en abstracto; hay un número casi infinito de
contraejemplos para cada técnica. De hecho, como vimos en la
parte I, la startup necesita realizar experimentos que le ayuden a
determinar qué técnicas funcionarán en sus circunstancias únicas.
Para las startups, el papel de la estrategia es contribuir a descubrir
qué preguntas hacerse.
La estrategia se basa en asunciones. Cada plan de negocio empieza
con un conjunto de asunciones. Traza una estrategia que asume
estas asunciones y prosigue para mostrar cómo alcanzar la visión
de la empresa. Como no se ha demostrado que las asunciones sean
ciertas (son asunciones, al fin y al cabo) y a menudo son erróneas,
el objetivo de los primeros esfuerzos de la startup debería ser
probarlas tan rápido como sea posible. La estrategia de negocios
tradicional destaca por ayudar a los directivos a identificar
claramente qué asunciones se hacen en cada negocio particular. El
primer reto para un emprendedor es crear una organización que le
permita probar estas asunciones de forma sistemática. El segundo
reto, como en todos los contextos empresariales, es llevar a cabo
una prueba rigurosa sin perder de vista la visión general de la
empresa. Muchas asunciones de los planes de negocio típicos no
son excepcionales. Son hechos arraigados que se extraen de la
experiencia pasada de la industria o de deducciones sencillas. En el
caso de Facebook, estaba claro que los anunciantes pagarían para

obtener la atención de los consumidores. Escondidas entre estos
detalles mundanos, encontramos un puñado de asunciones que
requieren más coraje para sostenerlas con cara seria: asumimos
que los consumidores tienen un deseo significativo de usar un
producto como el nuestro, o que los supermercados se llevarán
nuestro producto. Actuar como si estas asunciones fueran ciertas
es el clásico superpoder de los emprendedores. Precisamente se
llaman actos de fe porque el éxito del resto de la empresa depende
de ellos. Si son verdad, nos espera una gran oportunidad. Si son
falsas, la startup se arriesga al fracaso total. La mayoría de actos
de fe toman la forma de argumentos por analogía. Por ejemplo, un
plan de negocio que recuerdo argumentaba de la siguiente forma:
«Al igual que el desarrollo de la carga progresiva de imágenes
permitió que se difundiese el uso del World Wide Web en lugar de
la red telefónica, nuestra tecnología de reproducción progresiva
también permitirá a nuestros productos funcionar en ordenadores
personales de gama baja». Probablemente no tiene ni idea de qué
es la carga progresiva de imágenes, y no importa demasiado. Pero
conoce el argumento (quizá incluso lo haya usado):
 La tecnología previa X se usó para ganar el mercado Y gracias
al atributo Z. Tenemos una nueva tecnología X2 que nos
permitirá ganar el mercado Y2 porque también tenemos el
atributo Z.
El problema de analogías como ésta es que ocultan el acto de fe
real. ¿Cuál es su objetivo? Hacer que los negocios parezcan menos
arriesgados. Se utilizan para convencer a inversores, empleados o
socios para firmar. La mayoría de emprendedores se avergonzarían
de ver su acto de fe escrito de esta manera:
Mucha gente quería tener acceso al World Wide Web. Sabían lo que
era y podían pagarlo, pero no podían acceder porque el tiempo que
tardaban en cargarse las imágenes era demasiado. Cuando se
introdujo la carga progresiva de imágenes, la gente pudo entrar en
el World Wide Web y explicárselo a sus amigos. Así, la compañía X
ganó el mercado Y. De manera similar, todavía hay un gran número
de clientes potenciales que quieren acceso a nuestro producto
ahora mismo. Saben que lo quieren, que pueden pagarlo, pero no
pueden entrar porque la reproducción es demasiado lenta. Cuando
debutemos con nuestro producto de tecnología de reproducción
progresiva, entonces comprarán en masa nuestro software y se lo
explicarán a sus amigos, y nosotros ganaremos el mercado Y2.
Probar:
Groupon es una de las empresas con un crecimiento más rápido de
toda la historia. Su nombre viene de «group coupons», una
ingeniosa idea que ha engendrado toda una industria de imitadores
comerciales sociales. Sin embargo, no empezó con éxito. Cuando
Groupon lanzó su primera oferta, la friolera de veinte personas
compraron pizza con la oferta dos por uno en el restaurante que
hay en la primera planta de las oficinas que la empresa tiene en
Chicago, un hecho que no cambió el mundo. De hecho, inicialmente
no se suponía que Groupon fuera a tener nada que ver con el
comercio. El fundador, Andrew Mason, quería que su empresa se
convirtiera en una «plataforma de activismo colectivo» llamada El
Punto. Su objetivo era reunir a la gente para solucionar problemas
que no pudieran arreglar por su cuenta, como recaudar fondos para
una causa o boicotear a un determinado minorista. Los resultados
iniciales de El Punto fueron decepcionantes. Sin embargo, a finales
de 2008, los fundadores decidieron intentar algo nuevo. A pesar de
que todavía tenían grandes ambiciones, decidieron continuar con
un producto simple. Crearon un producto mínimo viable. ¿Suena
como algo que haga una empresa billonaria? Mason explica la
historia.
Cogimos un blog de WordPress e hicimos lo posible para dar a
conocer Groupon. Todos los días poníamos un post nuevo. Era un
gueto total. Por ejemplo, en la primera versión de Groupon
vendíamos camisetas. En la reseña decíamos: «Esta camiseta está
en color rojo y talla grande. Si quiere un color o una talla diferentes,
mándenos un e-mail». No teníamos forma de añadir esto. Era todo
improvisado. Fue suficiente para probar el concepto y demostrar
que había algo que realmente gustaba a la gente. La generación de
cupones la hacíamos con FileMaker. Podíamos ejecutar una
secuencia de comandos que mandaría por e-mail los cupones en
PDF a la gente. Llegamos al punto en que vendíamos 500 cupones
de sushi al día y mandábamos 500 PDF al mismo tiempo a gente
que tenían e-mail de Apple. Realmente, hasta julio del primer año
todo era buscar desesperadamente la forma de agarrar el tigre por
la cola. Estaba intentando avanzar y montar un producto de forma
razonable.
PDF hechos a mano, cupones para pizzas y un simple blog fueron
suficientes para lanzar Groupon hacia un éxito que superó todos los
récords; está a punto de convertirse en la empresa que más
rápidamente ha obtenido los mil millones en ventas. Además, está
revolucionando la forma en que los negocios locales buscan nuevos

consumidores, ofreciendo tratos especiales a consumidores de más
de 375 ciudades alrededor
del mundo.
El producto mínimo viable en vídeo

Drew Houson es el director ejecutivo de Dropbox, una empresa de
Silicon Valley que desarrolla una herramienta para compartir
archivos de una forma extremadamente fácil de usar. Instale su
aplicación, y en el escritorio de su ordenador le aparecerá una
carpeta de Dropbox . Cualquier cosa que arrastre hasta esa carpeta
automáticamente se descarga en el servidor de Dropbox e
inmediatamente es replicada en todos sus ordenadores y
dispositivos. El equipo fundador estaba formado por ingenieros,
puesto que el producto requería una importante habilidad técnica
para ser creado. Requería, por ejemplo, la integración con una
variedad de plataformas de ordenadores y sistemas operativos:
Windows, Macintosh, iPhone, Android, etc. Cada una de estas
implementaciones se produce a un nivel profundo del sistema y
requiere know-how especializado para que la experiencia del
usuario sea excepcional. De hecho, una de las mayores ventajas
competitivas de Dropbox es que el producto funciona de forma tan
perfecta que la competencia se esfuerza por emularlo.
Éste no es el tipo de gente en que uno piensa cuando se imagina a
un genio del marketing. De hecho, ninguno había tenido antes un
trabajo relacionado con el marketing. Les respaldaban capitalistas
de riesgo importantes y se podría haber esperado de ellos que
aplicaran las ideas estándares de ingeniería en la construcción de
su negocio: constrúyalo y vendrán. Pero Dropbox hizo algo
diferente. Además de sus esfuerzos de desarrollo de producto, los
fundadores querían feedback de sus clientes sobre qué es lo que
realmente les preocupaba. En particular, Dropbox necesitaba
probar su pregunta de acto de fe: si podemos proporcionar una
experiencia superior a los consumidores, ¿la gente le dará una
oportunidad a nuestro producto? Creían de forma correcta —tal
como se demostró— que la sincronización de archivos era un
problema que la mayoría de gente no sabía que tenía. Cuando
experimentas la solución, piensas cómo podías vivir antes sin ella.
Éste no es el tipo de pregunta que se puede formular o esperar que
se responda en un grupo focal. Los consumidores suelen no saber
lo que quieren, y a menudo tenían dificultades para entender
Dropbox cuando les explicaban el concepto. Houson aprendió esto

de la forma más dura cuando intentaba recaudar fondos de capital
riesgo. Reunión tras reunión, los inversores explicaban que este
espacio del mercado ya estaba lleno de otros productos, que
ninguno parecía haber ganado demasiado dinero y que el problema
no era muy importante. Drew les preguntaba: «¿Ha probado
personalmente los demás productos?». Cuando decían que sí, él les
preguntaba: «¿Le pareció que funcionaban perfectamente?». La
respuesta era casi siempre que no. Aun así, reunión tras reunión,
los capitalistas de riesgo no podían imaginarse un mundo acorde
con la visión de Drew. Éste, en cambio, creía que si el software
«funcionaba como si fuera magia», los consumidores acudirían en
masa a comprarlo. El reto era su imposibilidad de mostrar el
funcionamiento del software con un prototipo. El producto requería
que se superaran obstáculos técnicos significativos; también tenía
un componente de servicio online que requería alta confianza y
disponibilidad. Para evitar el riesgo de levantarse después de años
de desarrollo con un producto que nadie quería, Drew hizo algo
inesperadamente fácil: presentó un vídeo. El vídeo es banal, una
simple demostración de tres minutos de cómo se suponía que iba a
funcionar la tecnología, pero estaba enfocado a la comunidad de
primeros usuarios tecnológicos. Drew narra el vídeo personalmente
y, a medida que habla, el espectador ve su pantalla. Mientras él
describe los tipos de ficheros que querría sincronizar, el espectador
puede ver su ratón manipulando su ordenador. Por supuesto, si se
presta atención, uno se da cuenta de que los ficheros que él está
moviendo están llenos de bromas y referencias humorísticas que
hacen gracia a esta comunidad de primeros usuarios. Drew
contaba: «Llevó a centenares de miles de personas a nuestra web.
Nuestra lista de espera fue de 5.000 a 75.000 personas en una
noche. Nos lanzó totalmente». Hoy, Dropbox es una de las
empresas más populares de Silicon Valley y se rumorea que está
valorada en más de mil millones de dólares. En este caso, el vídeo
era un producto mínimo viable. El PMV validó la asunción de acto
de fe de Drew de que los consumidores querían el producto que
estaba desarrollando no porque ellos se lo dijeran en un grupo focal
o porque habían hecho una analogía esperanzadora con otra
empresa, sino porque se registraron.
2. Tipos de prototipos: básico, comercial
Un producto mínimo viable (PMV) ayuda a los emprendedores a

empezar con el proceso de aprendizaje lo más rápidamente posible.
No es necesariamente el producto más pequeño que se pueda
imaginar; es la forma más rápida de entrar en el circuito de
feedback de Crear-MedirAprender con el mínimo esfuerzo. Al
contrario que con el tradicional desarrollo de productos —que
normalmente requiere un período de incubación y de reflexión largo
y se esmera en alcanzar la perfección del producto—, el objetivo
del PMV es empezar el proceso de aprendizaje, no acabarlo. A
diferencia de un prototipo o una prueba de concepto, un PMV no
sólo está diseñado para responder las cuestiones técnicas y de
diseño. Su objetivo es probar las hipótesis fundamentales del
negocio.
Por qué no se busca que los primeros productos sean perfectos. En

IMVU, cuando estábamos recaudando fondos de inversores de
capital riesgo, nos sentíamos avergonzados. Para empezar, nuestro
producto todavía tenía muchos fallos y era de baja calidad. En
segundo lugar, a pesar de que estábamos orgullosos de los
resultados de nuestro negocio, tampoco es que fueran exactamente
impresionantes. Las buenas noticias eran que estábamos en una
curva con forma de palo de hockey. Las malas noticias eran que
este palo sólo llegaba hasta los 8.000 dólares de ingresos
mensuales. Estas cifras eran tan bajas que los inversores solían
preguntarnos: «¿En qué unidades están estos gráficos? ¿Están en
miles?». Les teníamos que responder: «No, señor, son unidades».
No obstante, estos primeros resultados eran extremadamente
significativos para predecir la pauta futura de IMVU. Fuimos
capaces de validar dos de nuestras asunciones de acto de fe: IMVU
estaba suministrando un valor real a los clientes y teníamos un
motor de crecimiento. Las cifras brutas eran bajas porque
estábamos vendiendo el producto a clientes visionarios, los
primeros usuarios. Antes de que los nuevos productos se puedan
vender con éxito en los mercados de masas, tienen que venderse
a los primeros usuarios, un tipo especial de consumidor. Aceptan,
y de hecho prefieren, una solución del 80 %; no hace falta una
solución perfecta para captar su interés. Los primeros usuarios de
tecnología hicieron cola alrededor de la manzana para comprar el
iPhone original de Apple incluso cuando a éste le faltaban elementos
básicos como el copiar y pegar, la velocidad 3G de internet y el

soporte para el e-mail corporativo. La herramienta de búsqueda
original de Google podía responder a preguntas sobre temas
especializados igual que la Universidad de Stanford o el sistema
operativo de Linux, pero tardó años en «organizar la información
del mundo». Sin embargo, esto no impidió a los primeros usuarios
cantar sus alabanzas. Los primeros usuarios utilizan su imaginación
para rellenar lo que le falta al producto. Prefieren este estado de la
cuestión, puesto que lo que les preocupa por encima de todo es ser
los primeros en usar o adoptar un nuevo producto o una nueva
tecnología. En productos de consumo, a menudo es la emoción de
ser el primero en el edificio en hacer alarde de unas nuevas
zapatillas de baloncesto, un reproductor de música o un teléfono.
En los productos para empresas, suele tratarse de ganar ventaja
competitiva asumiendo un riesgo con algo nuevo que los
competidores todavía no tienen. Los primeros usuarios son
suspicaces ante algo que está demasiado pulido: si está listo para
que todo el mundo lo use, ¿qué ventaja puede obtener alguien por
ser de los primeros en tenerlo? Como resultado, elementos
adicionales o un producto mucho más perfeccionado de lo que los
primeros usuarios demandan es una forma de malgastar recursos
y tiempo. Ésta es una verdad dura de aceptar para muchos
emprendedores. Al fin y al cabo, la visión que los emprendedores
tienen en la cabeza es la de un producto de alta calidad y de uso
generalizado que cambie el mundo, no de uno usado por un
pequeño grupo de gente que está deseando probarlo antes de que
esté listo. Este producto capaz de cambiar el mundo está pulido,
muy logrado y preparado para usarlo por primera vez.
Gana premios en concursos comerciales y, la mayoría de ellos, se
pueden enseñar orgullosamente a mamá y papá. Un producto con
fallos e incompleto parece inaceptable. ¿A cuántos de nosotros nos
criaron para que diéramos lo mejor de nosotros en nuestro trabajo?
Tal como me explicó un directivo: «Sé que, para mí, el PMV parece
un poco peligroso, en el buen sentido, porque siempre he sido un
perfeccionista». El producto mínimo viable varía en cuanto a su
complejidad, desde pruebas de humo extremadamente simples
(poco más que un anuncio) a primeros prototipos completos con
problemas y pocos elementos. Decidir el nivel de complejidad del
PMV es algo que no se puede hacer a partir de una fórmula.
Requiere emitir algún juicio. Afortunadamente, este juicio no es
difícil de desarrollar: la mayoría de los emprendedores y equipos
de desarrollo de producto sobrestiman la cantidad de elementos

que requiere un PMV. Cuando se dude, hay que simplificar. Por
ejemplo, considere un servicio que se vende con un mes de prueba
gratis. Antes de que el consumidor pueda usar el servicio, tiene que
apuntarse para la prueba. Entonces, una asunción obvia del modelo
de negocio es que los consumidores se apuntarán para la prueba
gratis cuando tengan cierta cantidad de información sobre el
servicio. Una pregunta fundamental que hay que considerar es si
los consumidores se apuntarán para la prueba gratis dado un cierto
número de elementos que ofrece el producto (hipótesis del valor).
En algún lugar del modelo de negocio, probablemente enterrado en
alguna casilla de una hoja de cálculo, se especifica el «porcentaje
de consumidores que verán la oferta de prueba gratis y se
apuntarán». Quizá en nuestras proyecciones digamos que este
porcentaje debería ser del 10 %.
Si lo piensa, es una pregunta de acto de fe. Debería estar escrito

en letras gigantes, en negrita y en color rojo, en algún sitio visible:
ASUMIMOS QUE UN 10 % DE LOS CONSUMIDORES SE
APUNTARÁN. La mayoría de los emprendedores se plantean una
pregunta cómo ésta al crear el producto y después comprueban
cómo reaccionan los consumidores. Yo considero que este
planteamiento se está haciendo al revés, puesto que puede
provocar un gran despilfarro. En primer lugar, si se está creando
algo que nadie quiere, todo el ejercicio sería un gasto de tiempo y
dinero que se podría haber evitado. Si los consumidores no se
apuntan para hacer la prueba gratis, jamás podrán probar las
asombrosas características del producto que les está esperando.
Incluso si se apuntan, hay muchas oportunidades para el
despilfarro. Por ejemplo, ¿cuántos elementos son necesarios para
atraer a los primeros usuarios?
Cada elemento extra es una forma de despilfarro y, si se retrasa la

prueba por estos elementos extras, se genera un enorme coste
potencial en términos de aprendizaje y ciclo de tiempo. La lección
del PMV es que cualquier trabajo adicional más allá del que se
requiere para empezar a aprender es un despilfarro,
independientemente de lo importante que pareciera en ese
momento. Para demostrarlo, compartiré diversas técnicas de PMV
de Lean Startups reales. En cada caso, verá cómo los
emprendedores evitan la tentación de sobrecrear y sobreprometer.
3. Arrancar los motores: formar lotes, crecer.
La mayoría de las decisiones a las que se enfrentan las startups no

son claras. ¿Con qué frecuencia se debería lanzar un producto?
¿Hay alguna razón para lanzarlo de forma semanal en vez de
hacerlo diaria, trimestral o anualmente? El lanzamiento de
productos tiene efectos indirectos y, desde el punto de vista de la
eficiencia, el lanzamiento suele conllevar que se disponga de menos
tiempo para dedicarlo a la creación del producto. Sin embargo,
esperar demasiado para el lanzamiento puede conducir al peor
despilfarro posible: crear algo que nadie quiere. ¿Cuánto tiempo y
energía deberían invertir las empresas en infraestructura y en
planear de forma temprana su anticipación al éxito? Gastar
demasiado puede hacernos despilfarrar un tiempo precioso que se
podría haber dedicado a aprender. Gastar poco puede llevar a la
incapacidad para aprovechar un éxito temprano y a ceder el
liderazgo del mercado a un seguidor más rápido. ¿Qué deberían
hacer los empleados durante sus jornadas laborales? ¿Cómo se
evalúa el aprendizaje de la gente a nivel organizativo? Los
departamentos tradicionales crean estructuras de incentivos que
mantienen a la gente centrada en la excelencia de sus
especialidades: marketing, ventas, desarrollo de producto. Pero
¿qué pasa si los intereses de la empresa se alcanzan mejor
trabajando de forma multidisciplinar? Las startups necesitan
estructuras organizativas que puedan combatir la incertidumbre
extrema, su principal enemigo. El movimiento del método Lean
manufacturing se enfrentaba a preguntas parecidas a nivel de
fábrica. Sus respuestas también son relevantes para las startups,
aunque con algunas modificaciones. La primera pregunta crucial
para cualquier transformación Lean es: «¿Qué actividades crean
valor y cuáles son una forma de despilfarro?». Cuando se entiende
esta distinción, se puede empezar a usar las técnicas Lean para
eliminar el riesgo e incrementar la eficiencia de las actividades
creadoras de valor. Para que estas técnicas se puedan usar en una
startup, deben adaptarse a las circunstancias únicas del espíritu
emprendedor. ¿Qué productos quieren los consumidores? ¿Cómo
crecerá nuestro negocio? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿A qué
clientes deberíamos escuchar y a cuáles deberíamos ignorar? Éstas
son preguntas que necesitamos responder tan rápido como sea
posible para maximizar las oportunidades de éxito de la startup.
Esto es lo que crea valor para una startup. En contra de lo que se
cree habitualmente, el letargo y la burocracia no son el destino

inevitable de las empresas a medida que van alcanzando madurez.
Creo que, con la base apropiada, las Lean Startups pueden crecer
para convertirse en empresas Lean que mantengan su agilidad, la
orientación hacia el aprendizaje y la cultura de la innovación a
medida que se van ampliando. En el capítulo 9, veremos cómo las
Lean Startups se benefician del poder de los pequeños lotes, a
pesar de que esta idea parezca contraria a lo que nos dice la
intuición. Igual que el Lean manufacturing ha seguido un enfoque
de just-intime para la elaboración de sus productos, reduciendo así
la necesidad del proceso de inventario, el método Lean Startup
practica la ampliación del negocio just-in-time, realizando
experimentos de producto sin hacer inversiones masivas
anticipadas en planificación y diseño. El capítulo 10 explorará los
indicadores que deberían usar las startups para entender su
crecimiento a medida que consiguen nuevos clientes y descubren
nuevos mercados. El crecimiento sostenible sigue uno de estos tres
motores de crecimiento: remunerado, viral o pegajoso.
Identificando el motor de crecimiento que usa la startup, se pueden
dirigir las energías allí donde son más efectivas para el crecimiento
del negocio. Cada motor requiere centrarse en indicadores
específicos para evaluar el éxito de los nuevos productos y priorizar
nuevos experimentos. Cuando se usa el método de la contabilidad
de la innovación descrito en la parte II, estos indicadores permiten
a las startups descubrir cuándo su crecimiento está en riesgo de
agotarse y, por consiguiente, cuándo deben pivotar. El capítulo 11
muestra cómo crear una «organización adaptativa» invirtiendo la
cantidad correcta en el proceso de mantener ágiles a los equipos a
medida que crecen. Veremos cómo algunas técnicas del conjunto
de herramientas del Lean manufacturing, tales como los «cinco
porqués», ayudan a los equipos de las startups a crecer sin ser
burocráticos o disfuncionales. También veremos cómo las
disciplinas Lean sientan las bases para que la startup pueda realizar
la transición hacia una compañía consolidada dirigida por la
excelencia operacional. A medida que las startups se convierten en
empresas consolidadas, se enfrentan a las mismas presiones que
hacen necesario que las empresas de hoy en día encuentren nuevas
formas para invertir en innovación disruptiva. De hecho, veremos
que la ventaja del rápido crecimiento de una startup es que la
empresa puede mantener su ADN empresarial a medida que
madura. Hoy en día, las empresas deben aprender a dirigir una
cartera de innovación sostenible e innovación disruptiva. La visión

que ve las startups como un proceso a través del cual se va pasando
por fases diferenciadas que dejan atrás determinados tipos de
trabajo —como la innovación— está obsoleta. En lugar de esto, las
empresas modernas deben destacar por ser capaces de llevar a
cabo múltiples tipos de trabajo al mismo tiempo. Para hacerlo,
exploraremos técnicas para mantener equipos e innovación dentro
de una empresa consolidada.
4. Adaptar, Innovar
¿Debería una startup invertir en un programa de formación para

nuevos empleados? Si me lo hubieran preguntado hace unos años,
me habría echado a reír y habría dicho: «Absolutamente no. Los
programas de formación son para grandes empresas que se los
pueden permitir». Aun así, en las empresas que se han creado
programas de formación que era tan bueno, que el nuevo personal
que contrataban era productivo desde el primer día. En unas
semanas, estos empleados estaban contribuyendo a un nivel
elevado en los resultados de la empresa. Esto requería un gran
esfuerzo para estandarizar los procesos laborales y preparar un
currículum de los conceptos que los nuevos empleados debían
aprender. Cada nuevo ingeniero debía ser asignado a un mentor,
quien ayudaba al nuevo empleado a trabajar con este currículum
de sistemas, conceptos y técnicas que él o ella necesitaba para ser
productivo en las organizaciones. Los rendimientos del mentor y
del alumno estaban relacionados, así que los mentores se tomaban
esta educación muy en serio. Volviendo a este ejemplo, lo
interesante es que nunca debemos interrumpir el trabajo para
decidir que necesitamos crear un programa de formación. En su
lugar, el programa de formación evolucionó de forma orgánica a
nuestro enfoque metodológico para desarrollar nuestro propio
proceso. Este proceso de orientación estaba sujeto a
experimentación y revisión constantes, de forma que era cada vez
más efectivo, y menos oneroso, a lo largo del tiempo. Yo llamo a
esto la creación de una organización adaptativa, en la que se puede
ajustar automáticamente su proceso y resultado a las condiciones
actuales.
La sabiduría convencional sostiene que, cuando las empresas

crecen, inevitablemente pierden la capacidad para innovar, la
creatividad y el crecimiento. Yo creo que esto no es cierto. A medida

que crece una startup, los emprendedores pueden crear
organizaciones que aprendan a equilibrar las necesidades de los
consumidores existentes con el reto de encontrar nuevos
consumidores a quienes atender gestionando las líneas de negocio
existentes y explorando nuevos modelos de negocio al mismo
tiempo. Y si desean cambiar su filosofía de management, creo que
incluso las grandes empresas pueden hacer esta transición hacia lo
que yo llamo el pensamiento de cartera.
Cómo nutrir la innovación disruptiva

Los equipos de innovación que pretenden alcanzar el éxito deben
estructurarse correctamente para obtenerlo. Las startups
respaldadas por capital y autosuficientes tienen algunos de estos
atributos estructurales gracias a que son empresas pequeñas e
independientes. Los equipos de las startups internas requieren el
apoyo de los directores sénior para crear estas estructuras. Según
mi experiencia, ya sean internos o externos, los equipos de las
startups necesitan tres requisitos estructurales: recursos escasos
pero seguros, independencia para desarrollar su negocio y
participación en los beneficios. Cada uno de estos requisitos es
diferente de los que se necesitan en las divisiones de las empresas
establecidas.
Recuerde que la estructura es sólo un prerrequisito; no garantiza
el éxito. Pero desarrollar una estructura incorrecta puede llevar a
un fracaso casi seguro.
INFORMACIÓN
CLAVE:
El método Lean Startup nos muestra como dirigir, probando y pivoteando

los prototipos, así como la importancia de un adecuado arranque de
motores, que nos permita crecer en la idea de negocio. Finalmente
plantea como algo permanente en los emprendimientos, el adaptar e
innovar así sean pequeños negocios, pues esto asegura un crecimiento
ordenado y desarrollado.
Este método nos ayuda a organizar información, investigar y construir

bosquejos experimentando los prototipos con las mejoras de adaptación.
ACTIVIDAD
:
Desarrolle un prototipo de su producto o servicio, de tal forma que

tenga la creación de ese producto mínimo viable.
CUARTA UNIDAD
MODELO DE NEGOCIOS
EL MODELO DEL LEAN CANVAS
LOGRO: EL ESTUDIANTE VALORA EL MODELO LEAN

CANVAS Y ES CAPAZ DE SUSTENTA SU
PROPUESTA
INFORMACIÓN:
1. El modelo de Lean Canvas.
El emprendimiento viene de la generación de la Iniciativa

empresarial y esta iniciativa empresarial debe de evaluarse
adecuadamente para poder permitirnos el ingreso al mercado de
forma eficiente. Una herramienta novedosa y que ha causado
sensación en el mundo de la estrategia es el famoso lienzo de
modelos de negocio o Business Model Canvas, una interesante
herramienta que nos ayuda a diseñar e innovar sobre nuestro
modelo de negocio de forma visual. Funciona bien para empresas
establecidas, pero ¿Es la mejor opción para una startup?
Este modelo nos permite presentar nuestra idea de negocio de

forma rápida, analizando y retroalimentando cuantas veces sea
necesario, de tal forma que podamos ir perfeccionando la idea de
negocio para así alcanzar un mejor lanzamiento de la misma.
2. Definición.
El método cavas es una herramienta (lienzo) muy práctica ya que

te permite modificar todo lo que quieras sobre la misma a medida
que vas avanzando en su análisis y testando las hipótesis más

arriesgadas que ponen en juego la viabilidad de tu negocio.
El lienzo o canvas, descrito en el imprescindible “Generación de

Modelos de Negocio” por A. Osterwalder, es una estupenda
herramienta para conceptualizar el modelo de negocio de una
empresa, punto de partida para diseñar nuevos escenarios y
modelos. Nos propone 9 bloques sobre los que trabajar nuestro
modelo de negocio, en forma ordenada y que incluye la perspectiva
más completa, para que el emprendedor desde la idea, este
consiente de los elementos clave que harían exitosa su idea de
negocio.
3. Elementos: Problema, segmento, propuesta de valor,

solución, ventaja competitiva.
Problema
Averigua cuales son los 3 principales problemas de ese colectivo
(idealmente relacionados con tu actividad), y descubre cuales son
las soluciones alternativas a tu producto que usan para resolverlos.
Es uno de los aspectos más complicados de averiguar pero más

críticos, tal como vimos al hablar sobre si los clientes saben lo que
quieren o no.
Cuando identificamos debidamente los problemas que tiene el
cliente, nos va a permitir pensar luego en las soluciones que
debemos generar para cada uno de esos problemas y analizaremos
si nuestro producto o servicio podrá cubrir las expectativas del
cliente.
Es identificar qué problema está afectando a las personas que

hemos identificado sobre lo que se van a trabajar, enumera los 3
problemas principales de este grupo de personas, en relación con
tu actividad y determina las alternativas a tu producto que puede
solucionar estos problemas.
Segmento
Para determinar tu nicho de mercado pregúntate ¡A quién creas

valor! Para analizar este bloque existen otras herramientas como
el desing tinking o los conocidos mapas de empatía, que hemos
trabajado antes.
Identifica y conoce los segmentos de clientes sobre los que

trabajar, y sobre todo esfuérzate en averiguar quiénes podrían ser
tus usuarios visionarios con los que comenzar a trabajar. Esto es
de vital importancia, ya que dirigirte al mercado de masas con
usuarios maduros suele ser una mala idea para una startup, al
menos de entrada.
Anteriormente ya hemos visto la importancia y la forma de

segmentar adecuadamente a nuestro mercado, y como es que
podemos realizar segmentación por diferentes componentes, como
nivel educativo, hábitos de consumo o incluso ubicación geográfica,
etc. En una combinación de características especiales nos darán
una clara definición de nuestro segmento y de cómo llegar a él.
Propuesta de valor
Para definir tu propuesta de valor es crítico saber qué problema

ayudas a solucionar a tus clientes.
Esta propuesta de valor, define las razones por las cuales los
futuros clientes comprarían el producto o servicio, es decir cuál es
el aporte que tendría para ellos esta innovación, adaptación o
novedad. Recordemos que el cliente es el que tiene que enamorarse
del producto y no nosotros, es decir él debe percibir el valor

agregado que le estamos dando.
Se debe tener una propuesta de valor única para cada segmento.
Esta propuesta está conformada por los productos y servicios que
crean valor para tus clientes.
Deja de forma clara, simple, sencilla y en una frase (un mini pitch)
qué te hace especial y cómo vas a ayudar a tus clientes a resolver
su problema… fácil de decir, difícil de sintetizar.
Solución
Una vez conocidos y priorizados los problemas a los que se
enfrentan tus clientes, deberías establecer cuáles son las 3
características más importantes de tu producto/servicio que les van
a ayudar a resolverlo… de forma que te puedas centrar en ellas y
no pierdas el tiempo en funcionalidades secundarias.
La solución debe estar relacionada con los problemas identificados

en la primera parte, es decir cada problema de nuestro futuro
cliente, debe resolverse con la propuesta de nuestro producto o
servicio.
Ventaja competitiva o Ventaja diferencial

Quizás uno de los puntos más complicados de rellenar, y que es
fácil que no sepas qué poner al principio. Recoge ese algo que te
hace especial y diferente, lo que causa que los clientes sigan
viniendo a por más. Si no se te ocurre qué poner no te preocupes,
déjalo vacío… con el tiempo sabrás cuál es.
Michael Porter plantea que la ventaja competitiva se puede generar

en base a tres estrategias generales, las siguientes:
a) Liderazgo de Costos.- La estrategia de liderazgo de costos,
se puede lograr cuando tenemos acceso a tecnología de
punta, a costos de materia prima muy baratos o a procesos
de producción sumamente eficientes.
b) Diferenciación.- Estrategia que plantea que la empresa,
genera un producto o servicio que es totalmente diferente de
los que existen en el mercado y en base a esta estrategia,
logra un posicionamiento en la mente del consumidor y por
tanto un espacio en el mercado.
c) Enfoque.- Esta estrategia es la que recomienda para negocios
nuevos o pequeños negocios, que se puedan especializar en
un nicho de mercado, dándole un producto específico a la
medida de sus necesidades y por el cual el cliente estaría
dispuesto a pagar un mayor valor.
Cualesquiera de estas estrategias, deben aplicarse si y solo si,
podemos generar un mecanismo en que no sea fácilmente
copiado por la competencia. Es decir vamos a tener la ventaja

competitiva, siempre y cuando el competidor no pueda copiar
nuestra estrategia y por ende tener un mismo producto o
servicio o incluso superarlo.
INFORMACIÓN
CLAVE:
El modelo de Lean Canvas o Lienzo de Negocios, nos ayuda a repensar y

readecuar nuestra idea de negocio con todos los criterios que aseguren
que tenga un adecuado éxito. Es decir, no descuidar los aspectos críticos
del negocio.
Trabajar bajo este modelo, nos permite ir testeando la idea, adecuarla,

readecuarla, mejorarla y ver si sintoniza con el mercado.
ACTIVIDAD
:
Aplica los conceptos del Lean Canvas a su idea de negocio, de tal manera
que pruebe los conceptos aquí tratados, como mecanismo de mejorar la
idea de negocio y encontrar los elementos clave para desarrollarla
adecuadamente.
LEAN CANVAS
INGRESOS- EGRESOS CANALES
LOGRO: SERÁ CAPAZ DE SUSTENTAR LA PROPUESTA DE

UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE
INFORMACIÓN:
1. Ingresos, Costos, Métricas
Flujo de ingresos: Tienes que tener claro cómo vas a ganar dinero. Al
principio pon todas las opciones que se te ocurran y posteriormente testa
cómo y cuánto está dispuesto a pagar tu cliente objetivo (venta de
activos, suscripción, publicidad).
Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las
propuestas de valor ofrecidas.
En este punto debemos reflexionar sobre cómo vamos a ganar dinero.
Plantear la estrategia de ingresos para tu startup.
Estructura de Costes: Después de analizar las actividades clave, los

recursos clave y asociaciones clave, reflexiona sobre los costes que tiene
tu empresa.
El reverso de los ingresos, en la estructura de costes debemos recoger
todos aquellos elementos que nos cuestan dinero, y que en la práctica
indican el gasto aproximado que tendremos mensualmente y que por
supuesto, al principio debería ser lo más contenido.
Métricas: Una vez hemos definido los elementos más importantes del
modelo de negocio, debemos definir las métricas.
Debemos establecer qué actividades queremos medir y cómo, teniendo

en cuenta que debemos generar un conjunto muy reducido y accionable
de indicadores que luego nos ayuden a tomar decisiones.
Debes tener en cuenta que estos indicadores deben ayudarte a tomar
decisiones en el desarrollo de la idea.
2. Canales
Canales: Identifica cuál va a ser el medio por el que vas a hacer llegar
tu propuesta de valor a tu segmento de clientes objetivo. A veces tu
estrategia de Marketing online será clave en este apartado y otras
menos.
Cómo vas a hacer llegar tu solución a los segmentos de clientes con los
que vas a trabajar:
¿Con una fuerza comercial? ¿Mediante una web?
Es importante entender este camino a los clientes de forma global, es
decir, no sólo pensando en la fase de la venta sino en toda la experiencia
de cliente.
Se puede definir canal de distribución como el recorrido que realizan los

productos desde su producción hasta llegar a manos del consumidor final,
para lo cual se puede recurrir a vendedores mayoristas, vendedores
minoristas, la propia fuerza de ventas o una combinación de estas
alternativas.
Los aspectos a considerar para la correcta elección de un canal son:
 Los aspectos logísticos como requerimientos de vehículos,
almacenes o depósitos.
 Las condiciones de entrega del producto en lo concerniente a
plazo de entrega, medios de traslado, optimización de la ruta
de transporte, etc.
3. Recomendación para aplicar el Lean Canvas
PASO 1 Imprimir el lienzo canvas:

Imprime el modelo canvas en tamaño XXL y pégalo en una pared. Coge
post –its y rotuladores de colores. Y ponte manos a la obra!!
PASO 2 Reflexión de la parte derecha del canvas. La del
mercado:
Céntrate en la parte derecha del canvas de modelo de negocio y
reflexiona sobre:
1. Segmento de clientes: Para determinar tu nicho de mercado

pregúntate a quién creas valor!! Para analizar este bloque existen
lienzos de trabajo específicos que explicaremos en otros posts como
el lienzo de propuesta de valor, el lienzo de persona o los
conocidos mapas de empatía.
2. Propuesta de Valor: Para definir tu propuesta de valor es crítico
saber qué problema ayudas a solucionar a tus clientes.
3. Canales: Identifica cuál va a ser el medio por el que vas a hacer
llegar tu propuesta de valor a tu segmento de clientes objetivo. A
veces tu estrategia de Marketing online será clave en este apartado
y otras menos.
4. Relación con clientes: Reflexiona sobre cuál va a ser tu relación
con los clientes. Dónde empieza y dónde acaba esta relación.
También tu estrategia en Redes Sociales y en Marketing online será
clave en tu relación con clientes.
5. Flujo de ingresos: Tienes que tener claro cómo vas a ganar dinero.
Al principio pon todas las opciones que se te ocurran y
posteriormente testa cómo y cuánto está dispuesto a pagar tu
cliente objetivo (venta de activos, suscripción, publicidad…)
PASO 3 Analiza internamente tu propia empresa sobre el modelo
canvas:
Una vez conozcas el entorno de tu compañía, adapta las piezas
(bloques) internos para aportar la “propuesta de valor” detectada de la
mejor manera posible; crea alianzas con los agentes necesarios,
céntrate en las actividades nucleares de tu negocio y piensa qué
necesitas y cuál es la estructura de costes. Es decir, analiza;
6. Recursos Clave: ¿Qué necesitas para llevar a cabo la actividad de

tu empresa? Los recursos pueden ser físicos, económicos, humanos
o intelectuales.
7. Actividades Clave: Cuáles son las actividades nucleares para tu
empresa. Es importante tener claro este bloque porque es a lo que
se dedicará tu empresa, el resto, lo que aporta menos valor, podrás
subcontratarlo.
8. Asociaciones Clave: Enumera los agentes con los que necesitas
trabajar para hacer posible el funcionamiento del modelo de negocio
(alianzas estratégicas, proveedores, etc.)
9. Estructura de Costes: Después de analizar las actividades clave,
los recursos clave y asociaciones clave, reflexiona sobre los costes
que tiene tu empresa.
4. Pitch elevator
A la hora de hacer networking el tiempo es un factor fundamental, por
ello debes ser capaz de transmitir la idea de tu proyecto en el menor
tiempo posible. ¿Sabes qué es un elevator pitch? Si quieres emprender y
aprovechar el networking para impulsar tu proyecto, es importante que
lo tengas bien preparado.
El elevator pitch toma su nombre de una supuesta situación en la que,

en lo que dura un viaje en ascensor (menos de 2 minutos), debes
despertar el interés de tu interlocutor por tu proyecto; ya sea un inversor,
un cliente potencial o un posible colaborador. Debes tener claro que la
finalidad no es vender sino generar interés sobre tu proyecto, lograr una
entrevista o reunión para más adelante.
Por ello es importante que tengas claro que es lo que tiene de diferente
o de valor tu producto o servicio, cuales son los aspectos claves que el
interlocutor lo tomará en cuenta para definir su decisión y en base a ello
lograr que se intereses para poder establecer el contacto.
INFORMACIÓN
CLAVE:
El Lean Canvas nos ayuda a mostrar y ajustar nuestra idea de negocio,

con todos los elementos clave que nos permitirá revisar el posible éxito
en el mercado.
Seguir el procedimiento aquí recomendado, es importante para tener

una adecuada presentación.
Finalmente el Pitch Elevator, nos da indicaciones para poder presentar

nuestra idea en 2 minutos y lograr el interés para que se produzca una
segunda cita con el interlocutor.
ACTIVIDAD
:
Aplique a su idea de negocio todos los conceptos aquí tratados,

incluyendo la forma recomendada para el Lean Canvas terminando con
su Pitch Elevator o guío preparado, que le permita vender su idea
adecuadamente.

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