Planificar Negociaciones

CÓMO PLANIFICAR
LAS NEGOCIACIONES
CÓMO PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES
ÍNDICE
Introducción 3
Objetivos 4
Como planificar las negociaciones 5
La definición de límites 5
La zona de acuerdo 7
Dónde y cuándo llegan los acuerdos 9
El tiempo siempre es importante 11
Fases en la negociación 13
¿Cómo lo planifico? 18
Elección de estrategias y orientaciones tácticas 22
Resumen 24
Conceptos Clave 26
Bibliografía 27
INTRODUCCIÓN
La preparación de la negociación, el proceso de análisis y la planificación de las estrategias y

tácticas, constituyen una parte fundamental para el éxito de cualquier negociación.
• Planificar es hacer un plan, un proyecto de algo que va a pasar.
• Planificar es prever, es saber lo que queremos y ser capaz de articular las fases,
las etapas que nos permitan llegar a ello.
• Planificar es proyectar y prevenir todas las posibles situaciones en las que nos
podemos encontrar. Incluso si se trata de una simple reunión de trabajo.
¿Tenemos claros los objetivos de la reunión? ¿Sabemos qué necesidades tenemos?

¿Hemos previsto la reacción, la ilusión, las necesidades de los convocados?
Todas estas preguntas forman parte de la planificación en la negociación. Negociar es el

proceso mediante el cual conseguimos tener algo más de lo que teníamos en principio.
Se basa en unas reglas y principios en el que dos o más partes, con un cierto grado de poder,
con intereses comunes y en conflicto, se reúnen para proponer y discutir propuestas explíci-
tas con el objetivo de llegar a un acuerdo. Y las bases para llegar a un acuerdo incluyen una
cuidadosa planificación.
Si no dispones del suficiente tiempo para realizarla, deberías cuestionarte seriamente la con-
veniencia o no de negociar, ya que no podrás controlar lo que pasa durante el proceso de
negociación.
En esta unidad expondremos una sencilla metodología que te ayudará a planificar de for-
ma eficaz tus negociaciones.
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OBJETIVOS
En esta unidad podrás:
1. Comprender la necesidad de definir los límites de una negociación a partir

de los cuales es posible llegar a acuerdos.
2. Conocer las fases de toda negociación.
3. Analizar qué información es necesaria para una óptima planificación.
4. Aprender una metodología de planificación de una negociación.
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COMO PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES

En esta unidad expondremos una metodología de planificación de las negociaciones, pero
antes, será necesario repasar algunos conceptos que hemos de considerar antes de empezar
a negociar.
Negociar es el proceso mediante el cual conseguimos tener algo más de lo que teníamos en
principio, basado en unas reglas y principios.
Negociar es el proceso en el que dos o más partes, con un cierto grado de

poder, con intereses comunes y en conflicto, se reúnen para proponer y
discutir propuestas explícitas con el objetivo de llegar a un acuerdo.
Es importante, sin embargo, tener en cuenta que:
a) La negociación es un proceso, esto implica que

existe un estudio y planificación previa, un
desarrollo y unas conclusiones finales.
b) La negociación existe sólo cuando hay interés

por llegar a un acuerdo. Si observamos que
no se da esta circunstancia estaremos delante de procesos estratégicos o tácticos
de otra índole camuflados bajo una forma de negociación. Por ejemplo la aparente
negociación con un publicista cuando ya tenemos encargada una campaña con otro.
La definición de límites
Antes de empezar a negociar, es importante establecer claramente el rango en el que estáis

dispuestos a llegar a acuerdos para cada variable en juego. Deberás definir cuál será vuestra
posición de partida (Límite de Salida), cual es vuestro objetivo (Zona de Objetivo) y hasta don-
de estaríais dispuestos a llegar en el peor de los casos (Límite de Ruptura).
Esquemáticamente lo podríamos representar así:
Definición de límites
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• Límite de salida: Es el que define vuestra oferta inicial, vuestra posición inicial.
El sistema para establecerlo es poco objetivo, ya que se trata de poner un valor
suficientemente alejado de tu objetivo que te permita ir realizando concesiones
con un esfuerzo escaso. A pesar de ello, un criterio que puedes utilizar para es-
tablecer correctamente un Límite de Salida que te resulte cómodo es ser capaz
de responder a la pregunta “¿Por qué me ofrece esto?” o “¿Por qué me pide esta
cantidad?” Intenta llevar el límite de salida lo más lejos posible de tu objetivo,
pero sed prudentes, si se pasa puede romper la negociación antes de empezar o,
simplemente, verte en aprietos para regresar a una posición más razonable.
• Zona Objetivo: Son los valores entre los que esperamos que se cierre el acuerdo.
Si el acuerdo final está por encima de vuestro objetivo en la negociación habrá
sido muy ventajosa, sin embargo, si está por la zona baja de tus expectativas con-
seguirás un acuerdo aceptable...y esto ¡también es muy bueno! Definir la Zona
Objetivo es mucho más claro: identifica claramente tus necesidades, intereses y
deseos y sabrás qué objetivo quieres.
• Límite de Ruptura: Es el punto clave de cualquier negociación, por debajo del

cual es mejor no cerrar ningún acuerdo, ya que las consecuencias de éste podrían
ser claramente peores que la falta de acuerdo. Un buen sistema para definir con
precisión este límite es preguntarse: “¿qué pasará si no hay acuerdo?” El análisis
de las consecuencias del no-acuerdo, nos ha de facilitar el establecimiento de has-
ta dónde estamos dispuestos a llegar.
Establecimiento de límites
Cómo director de comunicación de nuestra empresa le hemos pedido a un exper-
to que nos escriba un artículo para el newsletter que enviamos a nuestra base de
datos. Nuestro límite de salida podría ser, si exagerásemos, que nos escribiera el
artículo para mañana mismo, de hecho, si insistimos en una demanda tan exigente,
posiblemente rompamos la negociación. Un límite más sensato es pedirle el artí-
culo para el lunes, aunque todos sabemos que no lo necesitamos hasta el martes
que, en realidad es nuestro objetivo, incluso podríamos aguantar el envío del news
hasta el viernes, pero nunca más allá de la otra semana. Ya sabemos que el experto
tiene dificultades para entregar el artículo el martes, así que nos puede proponer
escribirlo para dentro de quince días. ¡Imposible aceptar! El news sin el artículo se
verá claramente disminuido, pero mejor así que retrasar el envío El viernes sería
vuestro límite de ruptura.
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Una vez hayas definido los límites de negociación de cada una de las variables ¡No las mo-
difiques! La propia negociación, las presiones y deseos de llegar con rapidez a un acuerdo,
pueden tentarnos a aceptar acuerdos por debajo de nuestro límite de ruptura. No lo hagas. Si
es preciso solicita un aplazamiento y vuelve a analizar, fríamente y fuera del marco negocia-
dor, por qué habías establecido esos límites. Pregúntate de nuevo por tus necesidades reales,
analiza las consecuencias de aceptar el acuerdo que te proponen, de modificar tus límites.
Sólo de esta manera podrás controlar tus emociones y evitarás llegar a acuerdos de los que,
más tarde, puedas lamentarte.
La zona de acuerdo
La combinación de los límites de las partes negociadores, la podemos clasificar en tres situa-
ciones:
Campo de acuerdo
El campo de acuerdo es la zona en la que se establecerá el acuerdo fi-

EXISTE UN CAMPO nal. A pesar de ello, una situación como la anterior no garantiza en nin-
gún momento llegar a acuerdos. Podríamos decir, en términos mate-
DE ACUERDO
máticos, que se trata de una situación necesaria pero no suficiente.
Pongamos un ejemplo numérico para poder ver lo que puede ocurrir:

Supongamos que un proveedor tiene un límite de salida de 200€ en
un producto y que, aunque nosotros no lo sepamos, estaría dispues-
to a vendernos su producto por 125€. Por otro lado, no pagarías en
ningún caso más de 150€ por él, aunque, de entrada, ofreces 90€.
Aparentemente, el acuerdo es fácil de conseguir, sólo es cuestión de
comprar entre 125€ y 150€. ¡Pero quizás no sea tan sencillo! Ob-
serva que si analizamos los límites de salida que, por otro lado es la
única información explícita que existe en cualquier negociación, su
distancia es de más del doble: tú ofreces 90€ y el proveedor te pide
200€. Ante esta situación es fácil que cualquiera de los dos se des-
anime pensando que el acuerdo es imposible y no intente seguir
negociando.
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NO EXISTE
CAMPO DE
ACUERDO
No existe campo de acuerdo
En este caso, no debería existir ningún acuerdo posible, a no ser que

alguna de las partes revisara su análisis y comprobara que sus lí-
mites estaban mal definidos. Si una vez revisados se comprueba
que son correctos es preferible renunciar a realizar cualquier pacto,
ya que éste sería peor que la ausencia de acuerdo.
LOS LÍMITES DE
Los límites del acuerdo
UNA PARTE SE
ENCUENTRAN Este posicionamiento entre las dos partes negociadoras, se da con
DENTRO DE LOS DE cierta frecuencia, tanto entre negociadores poco experimentados
como entre negociadores con importante bagaje profesional. Sin em-
LA OTRA PARTE
bargo, muy raramente sabremos que nuestros límites han quedado
dentro de los del otro, o viceversa, ya que en el caso de que sea así,
siempre se evita informar del error y se sigue con el juego de intentar
conseguir el mejor acuerdo posible.
A pesar del error que puede significar el haber establecido unos lí-
mites demasiado estrechos, el error no es grave, ya que el acuerdo
se dará dentro de nuestros márgenes de satisfacción. En todo caso,
habremos perdido la oportunidad de conseguir mejores resultados,
pero estos, seguro que serán suficientemente positivos.
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Dónde y cuándo llegan los acuerdos
Cuando se plantea la cuestión de dónde es mejor negociar, si en “nuestra casa”, en la del

otro o en un terreno neutral, muchas personas indican que siempre es preferible negociar
en casa. Sin duda que negociar en casa conlleva grandes ventajas, aunque es bueno analizar
también que problemas asociados tiene y que ventajas supone hacerlo en terreno del otro.
a) Negociar en terreno propio permite controlar la distribución del espacio, favorece

la posibilidad de crear ambientes adecuados a cada tipo de negociación, garantiza
el tener a mano los datos que necesites en cualquier momento y obtener el apoyo o
ayuda de tus colaboradores en los momentos de mayor tensión. Sin embargo, nego-
ciar en casa puede resultar complicado cuando la negociación se vuelve excesiva-
mente agria y tienes deseos de aplazarla o romperla definitivamente. ¡Tú no puedes
levantarse de tu despacho y desaparecer!
b) Negociar en terreno del otro no va a permitir controlar tan bien la situación como
en tu casa, sin embargo te ofrecerá una valiosa información que de otro modo sería
imposible de obtener. Pisar la empresa de tus proveedores o clientes, conocer sus
sistemas internos de relación, observar los indicadores de estatus de la otra parte
y captar el estilo y los signos externos de los demás, te proporcionarán una gran
cantidad de información indirecta que te podrán ayudar a entender los intereses y
deseos del otro negociador.
c) Negociar en terreno de nadie puede ser muy valioso en negociaciones especialmente

duras, pero es poco aconsejable a no ser que sea imprescindible, ya que denota falta
de confianza mutua y provoca incomodidad e incrementa la sensación de compe-
tencia.
Una vez decidido el terreno de juego es importante determinar si vas a realizar la primera
oferta o si esperaras a conocer las intenciones del otro.
Existe la creencia extendida de que es mejor esperar a que la otra parte realice su oferta
inicial, ya que de esta manera conoceremos sus intenciones y podremos condicionar nuestra
táctica a la suya. De hecho, esta creencia intenta evitar el tercer supuesto descrito en las rela-
ciones en los límites de negociación, en el que uno de los rangos de negociación está incluido
en el del otro negociador.
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Esta táctica es, sin duda, aconsejable cuando se tenga que negociar y se desconozcan los
parámetros en los que se ha de mover, aunque en estos casos deberíais informaros antes de
negociar.
Si debes negociar con un proveedor de Chile y desconoces cuáles son los precios del
mercado boliviano y los sistemas más habituales de contratación.
Por contra, lo más habitual es que tengáis bien definidos vuestros límites de negociación y
vuestros objetivos. En este caso lo más aconsejable es que realices la primera oferta, de esta
manera, si consigues que la negociación se inicie y tenga como punto de referencia tu oferta
inicial obligará a la otra parte a pedirte que le hagas concesiones y que modifiques tu postu-
ra, mientras que él no podrá ofrecerte nada a cambio.
De la misma manera que la cantidad de fuerza que hay que utilizar para evitar moverse
cuando se es empujado es menor la utilizada por quien empuja, el negociador que consigue
convertir su posición en el punto central de negociación tendrá menor desgaste.
Asimismo, es muy probable que, si la persona con la negocias no es un experimentado nego-

ciador, al proponer tu oferta te haga ya de entrada alguna concesión sin que tú lo sepas.
En el caso planteado anteriormente en el que un proveedor establecía su rango

entre 200€ y 125€, mientras que tú lo hacías entre 90€ y 150€, si tú te adelantas y le
propones 90€ muy probablemente ya no se atreverá a pedirte 200€ (posición que
él sabe que está tan alejada de la realidad como la suya) y te haga una contraoferta
por un valor inferior.
A pesar de todo, si el otro negociador os plantea su oferta antes que vosotros, no pasa nada,
limítate a plantear tu límite de salida sin modificar lo que tenías pensado hacer antes de em-
pezar a negociar.
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El tiempo siempre es importante
¿Cómo negociar bajo presión temporal?
El tiempo ocupa un papel importante y, a menudo, decisivo en las negociaciones. Para los
negociadores, el tiempo es poder. Cuando alguien tiene prisa se enfrenta a una desventaja
evidente. Evita por todos los medios negociar en estas circunstancias y, en el peor de los ca-
sos, esconde esta prisa a tus oponentes.
La presión del tiempo hace inevitable que los negociadores reduzcan sus objetivos, rebajen
sus exigencias e incrementen sus concesiones, y, además, pueden hacerlo de forma incons-
ciente.
Es importante antes de empezar a negociar conocer realmente la presión del tiempo. De he-
cho, el tiempo también pude medirse en función de las prioridades de cada situación. Priori-
za tus obligaciones, las necesidades, deseos y compromisos y observarás la disponibilidad de
tiempo de que dispones.
El tomarse tiempo para negociar también tiene su efecto psicológico. Transmite la sensación
de estar tranquilo, relajado, sin prisas y sin que te puedan apresurar, controlando la situa-
ción.
No olvides que la urgencia para el acuerdo sólo la conoces tú y has de evitar que la otra parte
la perciba.
De todas formas, incluso una norma tan clara como “no negociarás de forma apresurada” tie-
ne sus excepciones. Cuando la negociación se efectúa entre negociadores experimentados e
inexpertos, la rapidez de la negociación siempre se pone al lado de los expertos. Igualmente
pasa cuando se oponen negociadores que se han preparado a fondo la negociación con per-
sonas que no han trabajado suficientemente la planificación. Sin embargo, hemos de indicar
que los acuerdos precipitados tienden a lleva a acuerdos desequilibrados, que pueden afec-
tar al cumplimiento del acuerdo y negociaciones futuras que se lleven a cabo. Un acuerdo
desequilibrado raras veces es de gran calidad.
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Analicemos a continuación algunas de las situaciones en las que el tiempo suele jugar un
papel importante:
• Fecha límite: ¿Qué sucede cuando estás totalmente decidido a poner a tu dispo-
sición todo el tiempo necesario para las negociaciones, pero debes ceñirte a una
fecha límite? En primer lugar, es bueno recordar que las fechas límite tienden a
ser autoimpuestas, quizás se empezó demasiado tarde a negociar. En segundo
lugar, establece la diferencia entre fechas límite objetivas y arbitrarias.
Las fechas límite objetivas vienen determinadas por la circunstancias.
El final de un contrato, una citación judicial, la caducidad de una ga-

rantía, etc.
Las fechas límite determinadas arbitrariamente por una de las partes entran
en una categoría diferente y tienen diferentes implicaciones. Si tu oponente te
dice que las negociaciones se romperán a no ser que aceptes sus condiciones en
una fecha determinada, si un comprador potencial de una vivienda le dice que
comprará otra de no ser que aceptes su oferta, etc., te encuentras ante una fecha
límite que es negociable.
La presión de la otra parte puede ser cierta, medianamente cierta o falsa. En la mayoría de
los casos acostumbran a ser medianamente ciertas. No se trata que los oponentes quieran
marcase un farol, pero posiblemente ven que es bueno presionar y que pueden sacar prove-
cho haciéndolo. No te alarmes, lo límites arbitrarios vienen y se van si se tratan con cuidado,
sin presionar a la otra parte e intentas descubrir, a partir de preguntas y técnicas de escucha
activa, la veracidad de la presión.
• Las negociaciones fuera de la propia ciudad: El tiempo constituye un factor

especialmente influyente cuando se negocia en otra ciudad y, sobre todo, en el
extranjero. Si en una negociación, una de las partes ha volado desde una ciudad
lejana y ha de volver a una hora concreta para poder tomar el vuelo, la inevitabi-
lidad de la partida planteada, para ambas partes, una fecha límite estricta y obje-
tiva. De todas formas, en estos casos, quien recibe mayor presión es el que viaja,
aunque, a veces, la presión juega en sentido contrario, dependiendo del grado de
necesidad de llegar a un acuerdo.
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FASES EN LA NEGOCIACIÓN
Toda negociación tiene unas fases que normalmente se repiten:
Fase preliminar
Los objetivos de esta fase son:
• Construir un clima positivo
• Definir la situación y establecer las reglas del juego
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Es posible negociar tanto en tu terreno, como en casa del otro o en un

terreno neutral. En todos los casos existirán ventajas e inconvenientes.
Por este motivo es importante que tengas en cuenta los siguientes aspec-
tos que pueden favorecer la consecución de un clima de trabajo agrada-
ble y de confianza.
Situación 1: Cuando la negociación se lleva a cabo en tu casa/empresa:
a) No hagas esperar a las visitas: Provocará que se sientan incómodos
antes de empezar a negociar y esto ¡nunca te ayudará en nada!
EL LOCAL Y b) Evita las interrupciones
LA SITUACIÓN c) Procura que tus invitados estén cómodos: Se trata de buscar el con-
fort de trabajo, no de una visita de cortesía.
FÍSICA DE LOS
d) Intenta que tu espacio sea lo más neutral posible: Si puedes, utiliza
NEGOCIADORES mesas de reunión y evita las del despacho.
e) Procura que las condiciones ambientales sean correctas: Sin exceso
de luz, sin ruidos molestos y con una temperatura agradable.
Situación 2: Cuando la negociación se lleva a cabo en casa del otro o en
un terreno neutral.
a) Intenta que se den todas las condiciones expuestas en el punto anterior.
Ten siempre presente que es mejor ser considerado excesivamente punti-
lloso en las formas, que caer en la ingenuidad de aceptar incomodidades
que pueden afectar a vuestra capacidad de negociar con confianza.
En el momento de iniciar una negociación es bueno plantear cuáles son los

objetivos básicos que cada una de las partes queréis conseguir. Es aconse-
jable definir la plataforma de negociación, es decir, pactar qué temas son
negociables y en qué orden se desarrollarán para conseguir los acuerdos.
DEFINIR Incluso, en algunos casos, es bueno presentar cuál es la posición de salida

de cada una de las partes para cada uno de los elementos en juego. Es
LAS REGLAS
igualmente necesario definir cuál será el esquema básico de la negocia-
DEL JUEGO ción, quien participará y que formato prevemos seguir (número de reu-
niones, lugares de encuentro, etc.).
No te preocupes por ser excesivamente formal, estos pequeños pactos le
pueden ser de gran utilidad para planificar y te relajarán de la necesidad
de tener que controlar constantemente el marco de la negociación.
Se define nivel de autoridad como la posibilidad de tomar decisiones y de

llegar a acuerdos por parte de los participantes en una negociación.
Es muy importante que el nivel de autoridad sea igual o inferior al de los
representantes de la otra parte. ¡Nunca negocies con alguien que tenga
NIVEL DE menos autoridad que tú para tomar decisiones!, ya que esta posición be-
neficia claramente a su equivalente, al que no está asistiendo a la nego-
AUTORIDAD
ciación. En este caso, lo más aconsejable es que te restes poder de autori-
dad, aunque sea aparentemente, puedes hacerlo con frases como:
“Yo también deberé consultar con mi superior el principio de acuerdo que
obtengamos” o “En este caso, preferiría no tomar solo la decisión y consul-
tarlo antes con mi equipo”.
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Fase inicial
Los objetivos básicos de la fase inicial son:
• Plantear la posición inicial
• Comprobar la posición inicial del otro
En este momento sólo queremos insistir en la conveniencia de plantear primero la posi-

ción inicial.
La verdadera negociación no arranca hasta que no se ponen las posiciones iniciales encima
de la mesa, hasta entonces todo lo que has hecho pertenece a la fase preliminar: crear un
clima de confianza, plantear los objetivos básicos, etc.
No te bloquees en este momento, cualquier posicionamiento por parte de la otra parte ne-
gociadora es posible. Sólo te están planteando la posición inicial. A partir de este momento
deberás analizar qué tan distantes estáis, recuerda hasta dónde estás dispuesto a llegar y,
sobretodo, empieza a escuchar activamente: pregunta, busca las verdaderas necesidades
del otro, averigua qué hay detrás de sus demandas y muéstrate firmes sin ser rígido.
Fase de desarrollo y diagnóstico
Los objetivos inherentes a esta fase son:
• Identificar las necesidades ocultas de la otra parte
• Comprobar los recursos propios como elementos que realmente pueden satisfa-
cer las necesidades del otro
• Comprobar el valor de nuestros recursos y evaluar el grado de acierto de las

supuestas necesidades que teníamos del otro
La clave de cualquier negociación es, esencialmente, diagnosticar cuáles

son las necesidades reales de la otra parte y las propias para poder des-
cubrir dónde se puede encontrar el punto de acuerdo válido para ambos.
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No se trata de ganar nada, se trata de cubrir nuestras necesidades cubriendo al mismo tiem-
po las del otro, ya que de otra manera difícilmente nos va a dar aquello que nosotros necesi-
tamos.
En esta fase hay que ir dando pasos concretos hacia el acuerdo, hay que hacer concesiones
que permitan al otro hacerlas también, pero, sobre todo, hay que explorar las necesidades
que están detrás del posicionamiento de cada uno. Preguntas del tipo ¿qué hará él con lo
que yo le dé? o ¿Con quién hablará del acuerdo al que lleguemos? os pueden orientar sobre
las necesidades ocultas que, a lo mejor sin ser primordiales, pueden estar condicionando el
acuerdo.
En este punto es bueno recordar la frase de Callières: “Tener una mente rápida pero una pa-
ciencia sin límite, ser modesto y sin embargo firme, favorecer que el otro confíe en nosotros,
mostrarse encantador y, no lo olvide jamás, nunca mienta.” (Samfrits Le Poole - 1.989, pág. 21,
en la definición del negociador del ensayo de Callières publicado en 1716 “Sobre el modo de
negociar con los príncipes”).
Fase final
Los objetivos de esta fase son:
• Equiparar recursos y necesidades.
• Llegar a un acuerdo y contratar.
• Gestionar las posibles tensiones que hayan podido quedar abiertas.
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EQUIPARAR Debes estar preparado para cerrar acuerdos que sean distintos a los que
habías previsto pero que cubran igualmente tus necesidades. Recuerda
RECURSOS Y
que tu objetivo es cubrir aquello que necesitas y no conseguir aquello que
NECESIDADES estas pidiendo: no siempre coincide del todo.
Hay que ir revisando constantemente los acuerdos parciales a los que se

va llegando, esto sirve tanto para comprobar que ambas partes entienden
lo mismo, como para ir creando un clima de confianza basado en el avan-
ce y el terreno común que se va construyendo.
Llegar al acuerdo no siempre es fácil ya que muchas veces sentimos
que ofrecer una última concesión que permita cerrar, es algo así como
perder una batalla. Nada más lejos de la realidad, no estás luchando por
LLEGAR A UN nada, estás intentando llegar a un acuerdo con otra persona. Si hacer la
ACUERDO Y concesión final te permite obtener un acuerdo que te es positivo hazlo, si
CONCRETAR hacerlo significa llegar a un acuerdo que es peor que la falta de acuerdo
no lo hagas.
No olvides aclarar todos los aspectos referidos al contrato que se esté ne-
gociando. Ten presente que no todo lo que negociamos acaba escrito en
forma de contrato formal, pero todo lo que pactamos hay que cumplir-
lo y debes tener las garantías mínimas de que la otra parte lo cumplirá.
No dejes para luego los detalles de forma, son importantes y pueden blo-
quear la ejecución de un acuerdo cerrado.
A pesar de todo lo que hemos visto y del significado real de las negocia-
ciones, sería ingenuo pensar que una negociación no genera tensiones y
que estas tensiones pueden afectar gravemente la relación de futuro de
las partes que están negociando.
Una vez cerrado el acuerdo es bueno dejar de lado el rol negociador para
regresar a un posicionamiento más personal. Ahora ya no está negocian-
do y te puedes consentir una relación más amistosa que te permita valo-
rar abiertamente a la otra parte negociadora.
GESTIONAR LAS
TENSIONES
Las relaciones de futuro se montan a partir de las
personas, las negociaciones se realizan al margen
de las personas que están negociando.
Hay que despersonalizar los procesos de negociación y entender al otro

en el rol que representa, pero también hay que ser capaces de, una vez
cerrado el acuerdo, construir positivamente el futuro.
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¿CÓMO LO PLANIFICO?
A continuación te proponemos el siguiente cuadro que te podrá ayudar a concretar y a pre-
ver los aspectos a tener en cuenta según las fases de la negociación:
Fases de la planificación y aspectos a tener en cuenta
Metodología de negociación
Una buena metodología para preparar una negociación es tener siempre a mano una lista de
preguntas que nos ayuden a centrar la planificación. Es posible que cada negociación precise
de una información diferente, y sin duda, cada negociador debería crear su propia batería de
preguntas. A título orientativo os presentamos algunas que pueden resultaros útiles:
1. ¿Cuáles son mis necesidades?
2. ¿Cuáles mis objetivos y deseos?
3. ¿Cuál es la relación de poder entre las dos partes?
4. ¿Tengo definidos los límites de negociación?
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5. ¿Cuáles deben ser las necesidades y deseos de la otra parte?
6. ¿Es obligatorio llegar a un acuerdo?
7. ¿Qué pasará si no se llega a un acuerdo?
8. ¿Pueden sentarse precedentes?
9. ¿Se podrá hacer cumplir el acuerdo?
10. ¿De cuánto tiempo dispongo para negociar?
11. ¿Cuál será el papel del otro negociador en la ejecución del acuerdo?
12. ¿La relación personal futura será importante?
13. ¿La fiabilidad del acuerdo es alta o baja?
14. ¿Qué estrategia es la más adecuada para esta negociación?
15. ¿En qué escenario vamos a negociar?
Recogida de información
Es necesario además recoger la información necesaria para desarrollar con éxito la nego-
ciación.
Algunas de los campos a definir son:
BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN Información financiera, cumplimiento de compromisos

SOBRE LA SITUACIÓN DE LA previos, historial negociador, situación actual, etc.
OTRA PARTE
Prioridades y ordenación en el tiempo. Es aconsejable em-

pezar por los temas fáciles, seguir por los difíciles y dejar
CUESTIONES QUE
para el final los complejos, de esta manera ampliarás el te-
VA A NEGOCIAR rreno común y facilitarás la consecución de acuerdos en
los temas más complejos.
Aunque hemos señalado que hay que atenuar la cantidad

de argumentos que defiendan tu postura, es necesario po-
ARGUMENTOS der razonar tus posiciones. Analiza los argumentos que de-
fiendan tu posición y escoge aquellos que sean realmente
sólidos, aunque sólo sea uno.
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¿Qué concesiones piensas realizar y en qué orden? Analí-

CONCESIONES zalo en función del coste que te suponen y del valor que les
dará la otra parte.
PUNTOS FUERTES Y Conviene que reconozcas tus virtudes y defectos, que co-
nozcas tu situación en la negociación e intentes averiguar
PUNTOS DÉBILES TUYOS
la del otro. Esta información te permitirá escoger la estra-
Y DE LA OTRA PARTE tegia y las tácticas adecuadas.
Evitando caer en el Síndrome de Estocolmo, debes ponerte

en el lugar de la otra persona, de esta manera, no sólo po-
EL PUNTO DE VISTA drás prever sus comportamientos y reacciones, sino que
DEL OPONENTE podrás obtener información que te permitirá identificar
las necesidades e intereses del otro, lo que te facilitará en-
contrar puntos de acuerdo beneficiosos para ambos.
Cuando tengas que llevar a cabo negociaciones especial-

mente complejas, es aconsejable un entrenamiento previo.
Pide a un compañero que haga de parte contraria y nego-
EL ENTRENAMIENTO
cia con él. Esta simulación te permitirá analizar tu conduc-
ta, reconocer tus puntos débiles y os entrenará para supe-
rar con mayores posibilidades los momentos de tensión.
Metodología para la planificación en las negociaciones
Indicábamos en el punto anterior la conveniencia de que cada negociador diseñe su propia

batería de preguntas de análisis que le ayuden a analizar las negociaciones, en función de
sus propias características personales y de los tipos de negociación que deba llevar a cabo.
Lo mismo ocurre con el método de planificación de las negociaciones, método que ha de per-
mitir, en el menor espacio posible, resumir los puntos clave a tener presentes en cualquier
negociación. A continuación presentamos un modelo, pero deseamos puntualizar que se tra-
ta solamente de un modelo posible que debería servirte de pauta para que puedas diseñar tu
propio esquema de análisis / resumen de tu planificación.
1. Resultados esperados
Anota los resultados que deseas conseguir en esta negociación. Anota las cosas
que DEBES conseguir y las cosas que te GUSTARÍA lograr. Incluye resultados
“intangibles” si crees que son importantes en tu negociación.
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2. Prioridad de los resultados

Ordena lo que DEBES conseguir por orden de importancia. Destaca sobre todo
dos o tres puntos clave.
3. Análisis de necesidades y recursos

Os presentamos un esquema con todos los cuadrantes según los costes y valo-
res conocidos o, simplemente, supuestos. Intenta completarlo para poder ana-
lizar las necesidades y recursos de cada parte.
Análisis de necesidades y recursos
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ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Y
ORIENTACIONES TÁCTICAS
Tu poder en la negociación viene definido por tu dependencia relativa de la otra parte y de
las alternativas de que dispongas o puedas crear para conseguir un acuerdo. Intenta anali-
zar el grado de poder entre ambas partes.
Considerando el tiempo disponible del que se dispone y la importancia de la relación futura

que tengas que mantener con la otra parte, puedes definir tu estrategia básica e intentar
identificar la de la otra parte. La estrategia es el QUÉ harás y las tácticas el CÓMO lo rea-
lizarás.
Las estrategias posibles que se pueden dar en una negociación son:
• No empezar.
• Lo tomas o lo dejas: marcar una única opción posible y negociar
• Regateo: discutir en base a una única opción en juego
• Negociación: Buscar el máximo beneficio mutuo
Para poder definir correctamente las estrategias a utilizar es necesario

conocer las posiciones de poder, el tiempo del que se dispone para llegar
a un acuerdo y valorar la importancia de las relaciones personales
para el futuro.
Antes de identificar las tácticas concretas de negociación es necesario establecer el estilo de-
seable para la negociación en función de dos variables: el grado de relación y el grado de
fiabilidad.
El grado de relación con la otra parte: Si la relación futura es importante es conveniente ne-
gociar de forma suave, evitando especialmente las posiciones cerradas, los factores irritantes
y la presión excesiva. Si las relaciones futuras no son importantes en caso necesario podemos
usar un estilo duro.
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El grado de fiabilidad del acuerdo: Hay negociaciones en las que los acuerdos quedan asegu-
rados contractualmente y los negociadores pueden actuar de forma cerrada.
Si el grado de fiabilidad del acuerdo es bajo será necesario negociar lo más abiertamente
posible.
La combinación de estas variables nos da el siguiente cuadro de posibilidades:
Grado de relación/ Grado de fiabilidad
Una vez establecido el estilo táctico es necesario mantenerlo durante toda la negocia-
ción, a no ser que la otra parte haya escogido claramente un estilo de mayor enfrenta-
miento que el nuestro y nuestra táctica pueda resultarnos contraproducente.
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RESUMEN
En esta unidad hemos expuesto una sencilla metodología que te podrá ayudar a planificar de
forma eficaz las negociaciones: la preparación de la negociación, el proceso de análisis
y la planificación de las estrategias y tácticas, constituyen una parte fundamental para el
éxito de cualquier negociación.
• Planificar, prever lo que va a ocurrir, anticiparse, este es la clave de una buena

negociación para conseguir unos buenos acuerdos.
• Planificar es hacer un plan, un proyecto de algo que va a pasar, es saber lo que

queremos y ser capaz de articular las fases, las etapas que nos permitan llegar a
ello.
• Planificar es proyectar y prevenir todas las posibles situaciones en las que nos
podemos encontrar. Incluso si se trata de una simple reunión de trabajo.
Hemos de planificar y conocer bien nuestros límites de salida, nuestra

zona objetivo y nuestro límite de ruptura, límite que no hay que atrave-
sar nunca durante la negociación, porque no debemos olvidar que, nego-
ciar es el proceso mediante el cual conseguimos tener algo más de lo que
teníamos en principio.
Negociar se basa en unas reglas y principios en el que dos o más partes, con un cierto grado
de poder, con intereses comunes y en conflicto, se reúnen para proponer y discutir propues-
tas explícitas con el objetivo de llegar a un acuerdo y las bases para llegar a un acuerdo inclu-
yen una cuidadosa planificación.
Como resumen de la unidad presentamos el modelo descrito pero resumido en un cuadro

para que en un mínimo espacio podáis identificar los elementos clave de vuestras negocia-
ciones. Es solamente un método que puede servir de pauta para que puedas diseñar tu pro-
pia metodología.
- 24 -
Modelo para planificación en las negociaciones
- 25 -
CONCEPTOS CLAVE
~ Estrategia: Plan para conseguir nuestros objetivos. La estrategia puede incluir
diversas tácticas. Es el plan general.
~ Necesidades: nuestras necesidades son las que conforman el poder de nuestros

oponentes. Se corresponden con lo que no tenemos y queremos conseguir.
Es un concepto relacionado con el de recursos. A más necesidad nuestra y
más recursos de nuestro oponente, este tendrá una posición de poder sobre
nosotros.
~ Negociar: Negociación es el proceso en el que dos o más partes, con un cierto

grado de poder, con intereses comunes y en conflicto, se reúnen para proponer
y discutir propuestas explícitas con el objetivo de llegar a un acuerdo.
~ Planificar: Prever y proyectar lo que va a ocurrir.

~ Poder: Estado mediante el cual podemos hacer que los demás actúen o sientan
en la forma que nosotros queremos. Lo conforma el nivel de necesidades que
tengamos nosotros frente a nuestro oponente y el nivel de respuesta que él
tenga ante nuestras necesidades y a la inversa. (Si mi nivel de necesidades es
bajo y los recursos de mi oponente son altos, estaremos en una posición de
poder frente a ellos.
~ Recursos: Lo que tenemos para poder dar satisfacción a las necesidades de

nuestros oponentes. Cuantos menos recursos, menos interesante será negociar
ya que no podremos dar satisfacción a las necesidades.
~ Táctica: Proceso mediante el cual orientamos nuestra actuación a partir de

principios y reglas y llegamos a nuestro objetivo. Son actuaciones puntuales
insertas dentro de la estrategia global.
- 26 -
BIBLIOGRAFÍA
Le Poole, Samfriets (1989). Nunca acepte un “no” por respuesta. Barcelona. Ed. Deusto.
Mendieta, C. y Vela, O (2005) Ni tu ni yo, Cómo llegar a acuerdos. Barcelona. Editorial Graó.
Nieremberg, G.I (1991). El negociador completo. Ed. Espasa - Calpe.
Fisher, R. y Ury, W., con Bruce M. Patton (1985) SI DE ACUERDO! Como Negociar Sin Ceder
- Editorial Norma.
- 27 -

Planificar Negociaciones

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CÓMO PLANIFICAR

Como planificar las negociaciones 5

Dónde y cuándo llegan los acuerdos 9

El tiempo siempre es importante 11

Elección de estrategias y orientaciones tácticas 22

La preparación de la negociación, el proceso de análisis y la planificación de las estrategias y

• Planificar es hacer un plan, un proyecto de algo que va a pasar.

¿Tenemos claros los objetivos de la reunión? ¿Sabemos qué necesidades tenemos?

Todas estas preguntas forman parte de la planificación en la negociación. Negociar es el

1. Comprender la necesidad de definir los límites de una negociación a partir

2. Conocer las fases de toda negociación.

3. Analizar qué información es necesaria para una óptima planificación.

4. Aprender una metodología de planificación de una negociación.

COMO PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES

Negociar es el proceso en el que dos o más partes, con un cierto grado de

Es importante, sin embargo, tener en cuenta que:

a) La negociación es un proceso, esto implica que

b) La negociación existe sólo cuando hay interés

Antes de empezar a negociar, es importante establecer claramente el rango en el que estáis

Esquemáticamente lo podríamos representar así:

• Límite de Ruptura: Es el punto clave de cualquier negociación, por debajo del

El campo de acuerdo es la zona en la que se establecerá el acuerdo fi-

Pongamos un ejemplo numérico para poder ver lo que puede ocurrir:

En este caso, no debería existir ningún acuerdo posible, a no ser que

Dónde y cuándo llegan los acuerdos

Cuando se plantea la cuestión de dónde es mejor negociar, si en “nuestra casa”, en la del

a) Negociar en terreno propio permite controlar la distribución del espacio, favorece

c) Negociar en terreno de nadie puede ser muy valioso en negociaciones especialmente

Asimismo, es muy probable que, si la persona con la negocias no es un experimentado nego-

En el caso planteado anteriormente en el que un proveedor establecía su rango

El tiempo siempre es importante

¿Cómo negociar bajo presión temporal?

Las fechas límite objetivas vienen determinadas por la circunstancias.

El final de un contrato, una citación judicial, la caducidad de una ga-

• Las negociaciones fuera de la propia ciudad: El tiempo constituye un factor

Los objetivos de esta fase son:

• Construir un clima positivo

• Definir la situación y establecer las reglas del juego

Es posible negociar tanto en tu terreno, como en casa del otro o en un

En el momento de iniciar una negociación es bueno plantear cuáles son los

DEFINIR Incluso, en algunos casos, es bueno presentar cuál es la posición de salida

Se define nivel de autoridad como la posibilidad de tomar decisiones y de

Los objetivos básicos de la fase inicial son:

• Plantear la posición inicial

• Comprobar la posición inicial del otro

En este momento sólo queremos insistir en la conveniencia de plantear primero la posi-

Fase de desarrollo y diagnóstico

Los objetivos inherentes a esta fase son:

• Identificar las necesidades ocultas de la otra parte

• Comprobar el valor de nuestros recursos y evaluar el grado de acierto de las

La clave de cualquier negociación es, esencialmente, diagnosticar cuáles

Los objetivos de esta fase son:

• Equiparar recursos y necesidades.

• Llegar a un acuerdo y contratar.

• Gestionar las posibles tensiones que hayan podido quedar abiertas.

Hay que ir revisando constantemente los acuerdos parciales a los que se

Hay que despersonalizar los procesos de negociación y entender al otro

Fases de la planificación y aspectos a tener en cuenta

1. ¿Cuáles son mis necesidades?

2. ¿Cuáles mis objetivos y deseos?

3. ¿Cuál es la relación de poder entre las dos partes?

4. ¿Tengo definidos los límites de negociación?

5. ¿Cuáles deben ser las necesidades y deseos de la otra parte?