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Formación

¿Cómo demostrar el impacto de la capacitación en la mejora del desempeño?

La capacitación se ha venido posicionando como un habilitador de las capacidades de los colaboradores, sin embargo, el nuevo
debate se concentra en la demostración sobre cómo lo aprendido se expresa en el desempeño del trabajador.

Por Gestionhumana.com
30 de noviembre de 2016

Cada vez son mayores las exigencias que enfrentan las áreas de gestión humana por
parte de las altas direcciones frente a su generación de valor corporativo. Al saber que
la inversión en aprendizaje y desarrollo es una de las más cuantiosas en los
presupuestos de las direcciones de RR. HH., maximizarlas debería ser una prioridad
significativa si son demostrables sus resultados.
Por otra parte, con los recientes cambios mundiales en el tema de gestión del
desempeño anunciados por grandes compañías como Adobe, Accenture, Deloitte y
General Electric, quienes están creando toda una revolución en estas prácticas, y la
preocupación constante acerca de transferir el aprendizaje al puesto de trabajo, es
seguro que la conexión capacitación-desempeño cobrará una importancia definitiva en
nuestros días.

Con el fin de profundizar sobre la demostración sobre el valor estratégico de las capacitaciones y su impacto en los resultados de las
organizaciones gestionhumana.com conversó con Jorge Atehortúa( ), a propósito de su reciente participación en ExpoCapital
Humano, evento realizado en Perú, con la ponencia llamada “Convirtiendo la capacitación en mejora del desempeño a través de
ecosistemas de aprendizaje”, en representación del Performance Improvement Institute en Washington, D.C., y de la Red Global
para la Mejora del Desempeño de ISPI.

¿Por qué los programas de capacitación pueden fracasar en mejorar el desempeño de los trabajadores?

Cuando uno o varios empleados son enviados por sus empresas a cursos de capacitación existen dos perspectivas para valorar su
éxito: la del capacitador, que analiza el éxito del programa si los participantes demuestran en clase que han aprendido los conceptos
o las técnicas enseñadas; y la del departamento de capacitación de la empresa, para quienes un buen resultado depende de la
aplicación en el trabajo de lo aprendido y la generación de mejoras observables en el desempeño de los empleados.

Si tenemos claro que la capacitación no es un fin en sí misma sino un medio, mediante el cual mejora el desempeño de las
personas, el qué y el para qué de cada evento de capacitación antecede a cualquier cómo, cuándo y dónde.

Dean Spitzer PhD de la Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño en los Estados Unidos (ISPI, por sus siglas en inglés)
ha identificado al menos ocho factores o causas acerca del porqué fracasan los programas de capacitación a la hora de generar
valor para las empresas:

a) Porque se invierten recursos en muchos pequeños cursos y charlas, en lugar de concentrarlos en propuestas de capacitación o
formación de alto impacto.

b) Porque agregando más conocimientos, habilidades o actitudes no se resuelven todos los tipos de problemas de desempeño de las
personas y de los equipos de trabajo.

c) La capacitación por sí sola no logra una mejora duradera y verificable en el desempeño. Se requiere de otros elementos
complementarios que las empresas desconocen y no aplican de manera sistemática.

d) Se pretende solucionar con “una charla” algún síntoma en los empleados que se busca corregir (“están desmotivados”, “les falta
compromiso”, “no se les ve iniciativa” …), pero estos síntomas son evidencias de un problema mayor en el sistema de trabajo y es
allí, en las causas, donde hay que buscar la solución, lo que probablemente lleve a la conclusión de que no se trata de un problema
que se soluciona con capacitación.

e) Lo que sucede antes y después de la capacitación es tanto o más importante para asegurar la transferencia de lo aprendido al
puesto de trabajo. Por tanto, la capacitación es un proceso, no un evento.

f) Sin el apoyo de los jefes y líderes, lo que se aprende en la capacitación es poco probable que se pueda aplicar en el trabajo,
mucho menos si lo aprendido no se puede incorporar a la cultura y a los procesos del negocio.

g) No se involucra en la capacitación a todos los empleados que requieren ser parte del cambio en el desempeño, por lo que “los
que no asisten” reconvierten a los que sí asistieron llevándolos de nuevo a las viejas prácticas y a la “zona de comodidad”.

h) Insuficiente preparación a jefe y empleado antes del curso de capacitación, además de la falta de seguimiento posterior hacen
que en poco tiempo se olvide lo aprendido.

¿Después de las capacitaciones cómo se evidencia la aplicación de lo aprendido por parte del trabajador?

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Según ATD (Association for Talent Development) o Asociación para el Desarrollo del Talento en los Estados Unidos, antes llamada la
ASTD, para el momento cuando el colaborador regresa a su puesto de trabajo luego de recibir un curso de capacitación, ya ha
olvidado el 90% de lo que le han transferido los instructores, con lo cual las personas típicamente solo retienen el 10% de lo
aprendido en el mejor de los casos.

Lo anterior quiere decir que el Retorno de la Inversión (ROI) de la capacitación es extremadamente bajo. Se calcula que una
empresa gasta US$ 1.200 dólares en capacitación al año por empleado, lo que se convierte en un posible retorno de solo el 10%, es
decir, US$ 120 dólares, y eso si el empleado alcanza a retener ese porcentaje de lo aprendido, si el sistema organizacional le
permite aplicar lo aprendido y si el jefe está preparado para incorporar las nuevas prácticas.

¿Cómo se soluciona entonces el problema relacionado con la transferencia de la capacitación al desempeño?

Exiten algunos modelos y prácticas que pueden facilitar la conversión de la capacitación impartida a los empleados en mejoras
comprobables del desempeño. Uno de los más difundidos es el método 70/20/10 el cual se viene aplicando en los Estados Unidos y
en Europa desde hace unos 20 años. Otro es la aplicación del modelo de los cuatro niveles de evaluación de Kirkpatrick y,
finalmente, se viene cosechando hace poco la perspectiva de los “ecosistemas de aprendizaje”.

Con respecto a este último se viene realizando un esfuerzo entre el Instituto para la Mejora del Desempeño en Washington y la Red
Global para la Mejora del Desempeño, ambas entidades pertenencientes a la sociedad científica norteamericana ISPI (International
Society for Performance Improvement) para, con base en algunas ideas del Dr. Dean Spitzer, proponer un sencillo y práctico sistema
que permite facilitar la transferencia de la capacitación al desempeño. Mi trabajo ha sido estructurar, madurar y liderar esta
propuesta, y ahora tenemos como misión por parte de ISPI difundir estas ideas y prácticas en América Latina.

¿Qué avances han demostrado estos modelos hasta ahora?

En cuanto al 70/20/10 todas las investigaciones recientes (Brandon Hall Group Research Team EE.
UU., diciembre del 2015; y Towards Maturity CIC Inglaterra, febrero del 2016) han constatado que la
empresas que aplican este “framework” tienen 95% más posibilidad de conectar capacitación con
desempeño individual. Ha evolucionado en cuanto a que está más claro que no se trata de un método
completamente lineal en su aplicación, y también la investigación ha descubierto las técnicas
comprobadas que poseen mayor capacidad de transferir la capacitación a la mejora del desempeño.
Entre otros beneficios al aplicar este método se encuentra un mayor desarrollo del liderazgo, el
incremento del aprendizaje social y de la gestión del conocimiento.

De otro lado, también sigue evolucionando el modelo de los cuatro niveles de evaluación de Kirkpatrick, no solo visto como un
sistema para medir en diferentes momentos el impacto de la capacitación, sino como metodología para conectar capacitación con
desempeño en el puesto de trabajo. Sin embargo, medir en los niveles 1 (la reacción) y 2 (el aprendizaje) sigue siendo más facil
que medir en los niveles 3 (los comportamientos) y 4 (los resultados).

Frente a este particular, nuestro equipo de investigación en Colombia (CCO - Consultores en Cambio Organizacional) ha desarrollado
un “framework” muy consistente llamado “score del performance( )” (The Performance Scoring perspective) el cual facilita de
manera significativa medir los niveles 3 y 4 Kirkpatrick con los modelos “score de competencias”, valorando las competencias con
base en procesos y capacidades, y “score de resultados” valorando los resultados con base en las contribuciones individuales a los
objetivos del negocio, haciendo más viable y objetivo el proceso de evaluación de la transferencia de la capacitación al desempeño.

¿Qué sociedad científica en el mundo ha aportado mayormente a resolver esta próblematica y qué empresas aplican
estas soluciones?

Hace más de 40 años se fundó la Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño o ISPI (International Society for
Performance Improvement) en los Estados Unidos. Hoy es una sociedad científica líder en el mundo con más de 22.000 personas
que se benefician de sus programas en más de cuarenta (40) países en los cinco continentes donde hay más de 12.000 miembros
en sus diferentes capítulos.

Las prácticas y modelos para la mejora continua utilizados por ISPI, se agrupan en un marco conocido como HPI (Human
Performance Improvement), el cual facilita intervenciones para la mejora de las personas y de las organizaciones con un enfoque
sistémico, centrado en resultados, con generación de valor agregado, sostenible y sistemático.

Empresas como Google, Amazon, Xerox, Microsoft, Boeing, Starbuks, Walmart, PNUD, Deloitte, UPS y CitiBank entre otras, aplican
con éxito este marco. Con base en todo este conocimiento está la fundamentación y los pilares que posibilitan el poder convertir la
capacitación en mejora del desempeño.
(1) Miembro del equipo internacional de Consultores del Performance Improvement Institute, Washington, D.C., (ISPI). Country partner Colombia de la Red Global para la Mejora del Desempeño de ISPI (Performance
Improvement Global Network Chapter —PIGNC).
Coautor de los modelos, metodologías y software para score del performance y autor de libro “Score de competencias”. Fundador y socio-consultor de CCO (Consultores en cambio organizacional). Investigador y docente
universitario.
Premio Internacional Capital Humano 2012 en España a “Mejor investigación en recursos humanos” y premio Gestionhumana.com Gold 2015 en Colombia categoría “Más allá de la Investigación”.

(2) La reinvención del modelo de gestión por competencias. www.gestionhumana.com (https://goo.gl/D4m6yv).

¿Medir las competencias o los resultados? www.gestionhumana.com (https://goo.gl/drKqUa)

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