UNIVERSIDAD NACIONAL

TORIBIO RODRÍGUEZ DE MENDOZA DE AMAZONAS

“Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas”

“E.P. Administración de Empresas”

DOCENTE : MORI PELÁEZ, HEISELY

ALUMNO : NEIBER EDUARDO ROJAS MUÑOZ

TEMA : MONOGRAFIA – DECISIONES

CURSO : INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

CHACHAPOYAS, MARZO DEL 2021

RESUMEN

es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y
cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra
vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de
decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y
esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en
efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización.

ABSTRACT

It is the process during which the person must choose between two or more alternatives. Each
and every one of us spends the days and hours of our lives having to make decisions. Some
decisions have a relative importance in the development of our life, while others are gravitant
in it. For managers, the decision-making process is undoubtedly one of the biggest
responsibilities.

Decision-making in an organization is limited to a series of people who are supporting the

same project. We must begin by making a selection of decisions, and this selection is one of
the tasks of great importance. It is often said that decisions are something like the engine of
business and indeed, the proper selection of alternatives largely depends on the success of
any organization
 INTRODUCCION

El análisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo que un directivo
hace es más importante que el uso de la mejor información disponible para tomar buenas
decisiones. El daño causado a una organización por una decisión básicamente desacertada no
puede ser evitado ni por la más cuidadosa planificación ni por una implementación perfecta.

En una era de cambiante tecnología y creciente competencia, pocas organizaciones pueden

darse el lujo de basar sus decisiones en reacciones intuitivas y espontáneas, o corazonadas.
Únicamente un enfoque sistemático y razonado del análisis de sus decisiones puede asegurar
a la organización el crecimiento y desarrollo que merece. Con menos tiempo para pensar,
con mayor complejidad en todas las áreas de trabajo, con menos tolerancia para las
equivocaciones, es necesario estar seguro de que en cada caso se está tomando la mejor
decisión, antes de tomar acción.

Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los días, es
probable que al tomar tantas, algunas parezcan automáticas, por lo que hay que tener especial
cuidado con éstas; las buenas decisiones no se logran fácilmente, son el resultado de un arduo
y ordenado proceso mental. Las condiciones cambian, así que no podemos exponernos a los
riesgos de una respuesta mecánica o un enfoque intuitivo. De hecho, las exigencias para
decisiones rápidas pueden ser tan grandes que nos pueden llevar, sin darnos cuenta, a una
trampa. Herbert Simon considera que, si se quiere analizar el verdadero proceso de decisión
en el hombre, hay que suponer que éste no es ni demasiado racional (como abusan en hacerlo
los economistas clásicos) ni está del todo afectado por el medio ambiente (como abusan en
hacerlo los psicólogos norteamericanos de la corriente “behaviorista” o “conductista”). En
una organización, que es una institución fuertemente orientada por las tareas que cumple, hay
que considerar al hombre como una conducta racional, pero limitada y constreñida por el
entorno.
1. SECCION I

I. TOMA DE DECISIONES
1. TEORIA DE JUEGOS

La Teoría de Juegos es una rama de las Matemáticas y la Economia que se

encarga de analizar situaciones denominadas juegos, en las que dos o más
jugadores deben decidir qué decisión tomar en función de las decisiones que
puedan tomar los otros.

Se suele considerar que la Teoría de Juegos nació cuando el matemático

húngaro John von Neumann y el economista alemán Oskar Morgenstern
publicarón en 1944 el libro Theory of Games and Economic Bahavior (Teoría
de Juegos y Comportamiento Económico).

Una de las principales contribuciones de este libro es la aplicación de los

conceptos de estrategia de juego en lugar de conceptos más aleatorios, la
introducción de la noción de juego cooperativo, su forma de coalición, y los
conjuntos estables Neumann‐Morgenstern.

Estos autores fueron los primeros en aplicar ampliamente la Teoría de Juegos,

por razones prácticas, especialmente para analizar el comportamiento
económico. Muchos desarrollos futuros surgieron de esta obra, como la noción
de núcleo y la utilidad transferible, y el posterior desarrollo de la teoría de la
utilidad esperada.

A mediados del siglo XX surge otra figura fundamental para la Teoría de

Juegos, el popular matemático John Forbes Nash (Premio Nobel de Economia
en 1944) teorizó sobre los juegos no‐cooperativos.

A lo largo de la historia ha habido once ganadores del Premio Nobel de

Economía relacionados con la Teoría de Juegos. En 2005 lo recibieron
Thomas C. Schelling y Robert J. Aumann por ampliar la comprensión de
conflicto y cooperación mediante análisis basados en la Teoría de Juegos. En
1212 lo obtuvieron Lloyd Stowell Shapley y Alvin Elliot Roth por sus
 aportaciones a la Teoría de asignaciones estables y la práctica del diseño del
mercado (que se encuentran dentro de la Teoría de Juegos)". En 2014 lo
consiguió el economista Jean Tirole, muy conocido por su trabajo sobre la
"Economía del bien común". Sus estudios giran entorno a Teoría de Juegos,
Economía y Psicología, Banca y Finanzas. De hecho, recibió el Nobel por su
Análisis sobre el poder del mercado y la regulación.

Tiene un conjunto de estrategias posibles y tendrá una utilidad según la

estrategia adoptada por él y los demás jugadores. Se supone que los jugadores
son racionales, es decir, piensan en las consecuencias de sus actos y actúan
maximizando sus propios beneficios. Al mismo tiempo, los jugadores piensan
en que los demás agentes del juego también son racionales. Un juego
básicamente está formado por los siguientes elementos: Jugadores: Toman
las decisiones tratando de maximizar su utilidad, deben de ser dos como
mínimo.

- Estrategias: Decisiones entre las que puede optar cada jugador, pueden ser
finitas o infinitas
- Resultados: Distintas formas en las que puede finalizar cada juego,
dependiendo de las distintas acciones elegidas por los
jugadores.

Cada resultado implica unas consecuencias para cada jugador.

- Pagos: Ganancia o pérdida que obtiene el jugador al finalizar el juego.

Cada resultado lleva unos pagos asociados para cada uno de los jugadores.

- Perfiles de estrategia: Conjunto de estrategias o vector correspondiente a cada

uno de los jugadores.
(madrid, 2210)

LA APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE JUEGOS EN EL PLAN ESTRATÉGICO

DE LAS EMPRESAS
 Del mismo modo que decidimos qué pieza del ajedrez debemos mover para ganar una
partida, las empresas deben tomar decisiones importantes que inclinen la balanza de
sus estrategias frente a sus competidores más directos. Aplicaciones económicas
como El Dilema del Prisionero o el Equilibrio de Nash, indican cómo debes pensar
para conseguir el éxito, ya que el éxito que alcances estará estrechamente ligado a la
toma de decisiones de los demás.

Desde el lanzamiento de un nuevo producto hasta la resolución de conflictos por mala

imagen pública, o la definición de una estrategia de precios, pueden ser consideradas
desde la Teoría de Juegos. A priori, un estudio en el que se especifican las posibles
conductas, no garantiza el éxito de la empresa, pero sí reduce la incertidumbre y
permite estar preparado ante diferentes comportamientos. El objetivo es encontrar la
estrategia óptima que te permita adelantarte y prevenir la estrategia de los demás.

El departamento de Marketing, debe tener en cuenta lo que saben y piensan los

clientes en relación al producto y marca de la empresa. Es un factor determinante
para orientar la estrategia de ventas y conseguir los objetivos deseados. Si, además,
logras anticiparte a sus necesidades y/o tendencias de consumo, tendrás la fórmula
del éxito que necesitas para potenciar tu empresa y adelantar a la competencia.

(valencia, 2015)

2. ARBOL DE DECISIONES

Arboles de decisión es una técnica que permite analizar decisiones secuenciales

basada en el uso de resultados y probabilidades asociadas.

Los árboles de decisión se pueden usar para generar sistemas expertos, búsquedas
binarias y arbole de juegos, los cuales serán explicados posteriormente.

Las ventajas de un árbol de decisión son:

- Resume los ejemplos de partida, permitiendo la clasificación de nuevos casos

siempre y cuando no existan modificaciones sustanciales en las condiciones
bajo las cuales se generaron los ejemplos que sirvieron para su construcción.
 - Facilita la interpretación de la decisión adoptada.
- Proporciona un alto grado de comprensión del conocimiento utilizado en la
toma de decisiones.
- Explica el comportamiento respecto a una determinada tarea de decisión.
- Reduce el número de variables independientes.
- Es una magnifica herramienta para el control de la gestión empresarial.

Los árboles de decisión se utilizan en cualquier proceso que implique toma de

decisiones, ejemplo de estos procesos son:

- Búsqueda binaria
- Sistemas expertos
- Arboles de juego

Pasos para el Análisis del Árbol de Decisión

• Definir el problema.

• Dibujar el árbol de decisión.

• Asignar probabilidades a los eventos aleatorios.

• Estimar los resultados para cada combinación posible de alternativas.

• Resolver el problema obteniendo como solución la ruta que proporcione la política

óptima.
(AARON)

3. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

El comportamiento del mercado, la situación del entorno y la competencia cambian a

lo largo del tiempo en el que el producto se comercializa. Estos cambios condicionan
el diseño y afectan al desarrollo de la estrategia de marketing.
Para cualquier empresa uno de los objetivos primordiales después de lanzar un
producto, es que éste disfrute de una larga y próspera existencia en el mercado. Es
obvio entender que las ventas no permanecerán interminables ni permanentes, sin
embargo, la empresa busca que el beneficio sea aceptable a la inversión hecha para
su creación, es decir, que le permita cubrir todos los esfuerzos y riesgos que se
asumieron al lanzar el producto. Es importante conocer cómo se desarrolla el ciclo de
vida de cualquier producto aunque la longitud y forma no pueden garantizarse iguales
para todos. El ciclo de vida del producto también es conocido por sus siglas iniciales
CVP.
Los expertos como Philip Kotler, en su libro Marketing (2007), han establecido cinco
fases por las cuales pasa un producto:

1. Desarrollo del producto: inicia con una idea innovadora que es llevada a la
creación y se desarrolla con todo su potencial. En esta primera fase, por ende, las
ventas son nulas a diferencia de los costes para la inversión que hace la empresa y
que va en aumento paulatinamente hasta su lanzamiento.

2.Lanzamiento o introducción: en esta fase se presenta un periodo bajo en ventas

tras el lanzamiento del producto al mercado. Prácticamente los beneficios son nulos
dados los altos gastos desembolsados por la empresa para la creación del nuevo
producto.

3.Crecimiento: éste se logra gracias a la aceptación del nuevo producto en el

mercado; después de esta fase se comienza a vislumbrar un aumento en los beneficios
para la empresa.

4.Madurez: aquí el producto no experimenta un incremento exponencial en ventas

en el mercado, sino que se para por un periodo de ralentización del crecimiento de las
ventas. Esto se debe a la aceptación del producto por la mayor parte de los
compradores potenciales. Es aquí donde los beneficios comienzan a estabilizarse, sólo
si el área de mercadotecnia es capaz de defenderlos de los productos de la
competencia.

5.Declive: como su nombre lo dice, es cuando el producto cae debido a las pocas
ventas y beneficios que genera tanto para el cliente como para la empresa.
Cada producto puede pasar por el ciclo de vida completo, sin embargo, hay casos
donde se pueden observar cómo después del lanzamiento el producto decae; otros
permanecen varios años en la etapa de madurez gracias a la buena promoción y
reposicionamiento desarrollada por el área de mercadotecnia.
Este ciclo de vida, además de darnos una idea de como analizar nuestro producto y
sus fases, puede ser aplicado: a una categoría como lo serían la industria refresquera;
o una forma de producto como los light: o una marca como es Lala®. En el caso de
las categorías de productos hay que mencionar que los ciclos de vida son más largos
y su fase de madurez puede ser más larga. Ahora bien, en cuanto a las formas de
productos, se generaliza un ciclo de vida más estándar y en ocasiones se ven afectados
por la moda.

Los ciclos de vida de las marcas detectan una característica importante que cambia en
función de la competencia. Un ejemplo de ello es cómo durante años la marca Ford®
fue clásica en cuestión de automóviles, pero la competencia la ha desplazado del gusto
del mercado.
Hay tres aspectos importantes que se verán reflejados en el ciclo de vida del producto
y se analizan por separado:

• Estilo: Se define como un modo de expresión básico y distintivo. Por ejemplo, en

cuestiones de ropa podemos encontrar estilos clásicos o Fases del ciclo de vida del
producto 30 Análisis. Una vez que es inventado un estilo puede durar generaciones e
incluso volver como algo moderno.

• Moda: Es aquel estilo aceptado o popular en un ámbito determinado. Un ejemplo

de moda son las decoraciones minimalistas que se mantienen desde inicio del nuevo
siglo. Estas modas suelen crecer lentamente, se mantienen en el gusto de la gente por
algún tiempo y después pierden ese punto de máximo esplendor.

• Tendencia. Estas son modas que rápido llegan, rápido se van. Por ello, sus
seguidores son limitados y selectos. La mayor parte de estas tendencias se disfrutan
mientras duran pues no satisfacen necesidades imperiosas.

Un ejemplo de estas pueden ser aquellas pulseras de cuarzo que fueron lanzadas en la
década de los noventa donde las personas más que por los “beneficios” que ofrecía,
 la adquirió por tendencia la cual no duró más de un año. Para los expertos en
marketing es indispensable conocer y utilizar este ciclo de vida como una herramienta
para describir el funcionamiento de los productos en relación al mercado. Aunque es
difícil utilizarlo para la previsión de resultados, como la proyección de ventas de
acuerdo a la fase por la que pasa el producto, es importante conocer la fase en la cual
se encuentra el producto y cuándo pasa de una a otra. También es necesario estilar el
impacto de aquellos factores externos que pueden alargar la vida de un producto. Lo
más relevante de un ciclo de vida del producto es no desarrollar una estrategia de
marketing, sino ser capaz de identificar la fase en la que se encuentra y de ahí, derivar
las estrategias a desarrollar para alargar la vida del producto.
(AARON)

II. SECCIÓN 2

1. GANAR-GANAR, PERDER-PERDER, GANAR-PERDER

Las técnicas de negociación son muy variadas, diferentes profesionales e instituciones

tienen diferentes puntos de vista al respecto, pero existe uno en particular que es común
en casi todas las teorías de negociación: la negociación ganar – ganar. Esta debería ser
la solución única de cualquier negociación, lamentablemente problemas de toda índole,
emocionales, falta de información, egos encontrados, falta de pensamiento sistémico y
otros no permiten que esta solución ideal sea la que predomine en las negociaciones.

CLASIFICACIÓN DE LAS MANERAS DE PENSAR EN NEGOCIACIÓN

GANAR - PERDER: Cuando la persona persigue por todos los medios ganar y hacer
perder al otro, no solo es el hecho de ganar sino de perjudicar, se puede ver en la
competencia desleal, que permite el desprestigio del otro por ejemplo. También la
encontramos en negociaciones en las cuales se trata de desmoralizar a la otra persona,
quien se ve mas como un contendor que como un negociador. También se pueden usar
técnicas de manipulación para conseguir sus objetivos, lo que puede ser perjudicial para
la relación de negocios.

PERDER – PERDER: Aquí la rabia y el ego, hacen que la dos partes quieran hacer
tanto daño al otro que no les importa nada, existen casos de divorcio donde se venden
las propiedades por precios muy inferiores al valor, por no querer dejárselos a la otra
persona. • Sucede con frecuencia en los negocios, donde se compite con márgenes de
perdida para obligar al competidor a perder también. • Generalmente esta poción mental
esta influencia por un marco mental bastante inestable y condicionado por las emociones
de rabia, frustración, miedo y orgullo desmedido.

PERDER – GANAR: Es un tipo de negociación donde la pobre autoestima del la

persona lo lleva no solo a querer perder, si no que quiere darle la mayor ventaja y
beneficio a otro. Se trata de una personalidad sumamente pasiva que permite que
infrinjan sus derechos, para no tener que enfrentarse a un posible conflicto, generalmente
este tipo de negociación, nos lo deteriora la posición de la persona, si no la de su
organización

GANAR – GANAR: Es solo en la negociación ganar - ganar en donde se consigue la

mejor solución, los actores en este caso están comprometidos desde el principio en llegar
a este tipo de solución, su marco mental esta focalizado a buscar la opción donde se
puedan encontrar puntos afines y que permitan sinergizar y llegar a otros acuerdos en el
futuro, además de mantener una excelente relación de negocios. Esto tiene que ver
mucho con los valores y principios que cada una de las personas, que no utilizan su poder
de persuasión para tomar ventajas, si no que a través de su inteligencia interpersonal,
entiende las necesidades de la otra persona y busca el bien común. (madrid, 2210)

III. CONCLUSIONES

- Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las

decisiones y sus ingredientes, una vez reconocidos estos ingredientes básicos,
 debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto
individualmente como en grupo.

- Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el

Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una
decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla.

- La representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en
particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las
teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación
gráfica de esta información.

- Una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo

comprendido, debe tener el buen juicio para saber qué tanta información debe
recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de
todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un
riesgo.

Bibliografía
AARON, T. (s.f.). ESTRUCTURA DE DATOS. Obtenido de
http://cibertconta.unizar.es/biblioteca/007/arboles.html

madrid, u. a. (2210). TEORÍA DECISIÓN Y TEORÍA DE JUEGOS 1. madrid.

valencia, m. (2015). ¿CÓMO INFLUYE LA TEORÍA DE JUEGOS EN LA

ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA? camara valencia.