ESTRATEGIAS GERENCIALES

CONTENIDO

PAG

1. OBJETIVO GENERAL 3

2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4

3. INTRODUCCION 5

4. RESEÑA HISTORICA 6-9

5. MODELO DE LIDERAZGO 10

6. ESTILOS DE LIDERAZGO 12-14

7. ESTRATEGIAS GERENCIALES 15-17

8. HABILIDADES GERENCIALES 19-21

9. GLOSARIO 10

10. BIBIBLIOGRAFIA 11
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OBJETIVO GENERAL

Investigar y analizar las capacidades de liderazgo gerencial y las estrategias

corporativas como una empresa estatal, ECOPETROL, mediante la aplicación
de un análisis para la comprensión del liderazgo que ejercen los líderes de la
organización, con el fin de identificar los mercados que se van a servir y las
líneas de producción o servicios que se van a producir u ofrecer.
Adicionalmente, revisar como se proyecta en u futuro un diseño estructural
compuesto por niveles estratégicos, tácticos y operativos que servirán como
modelo para efectuar un diagnóstico en cuanto al liderazgo y las estrategias
gerenciales aplicadas.
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OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Describir, a través de una compilación, los modelos de liderazgo

empresarial, elaborados por distintos estudiosos organizacionales y que
son o pueden ser aplicados a la empresa

 Calificar la capacidad de liderazgo que han desarrollado los ejecutivos

de la entidad.

 Detallar los mecanismos que utilizan los ejecutivos para direccionar

estratégicamente sus organizaciones.

 Describir las habilidades y competencias gerenciales que evidencian los

ejecutivos de Ecopetrol y que les permiten afianzar su desarrollo
competitivo frente al reto corporativo de expansión nacional e
internacional.

 Verificar el modelo organizacional que adoptó u que erigió un proceso de

valoración de cargos de liderazgo.

Revisar las características del modelo de liderazgo del líder global.

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INTRODUCCION

El liderazgo comprende el control de las operaciones, es decir si el resultado

es el deseado por los propietarios en función a percibir beneficios para la
empresa como la satisfacción de sus clientes. Dependiendo del estilo de
liderazgo sera la supervisión de la eficiencia y la productividad de la empresa.
Este trabajo pretende identificar la estrategia corporativa de Ecopetrol, sus
conceptos y teorías que determinen el procedimiento a seguir para producir
valiosos aportes y conclusiones, producto de esta investigación se pretende
conocer competencias que les permitan conocer tanto desde el punto de vista
gerencial, el manejo adecuado del liderazgo e igualmente proporcionar
información sobre estrategias de gestión para facilitar la resolución de los
conflictos organizacionales que interfieren el desarrollo armónico de la
compañía. Teóricamente este estudio se justifica, pues a través de la revisión
de información en la página web de la compañía, se recopiló material diverso,
suficiente e importante, que sirvió de sustento teórico para la investigación
relacionada con la temática del liderazgo y la estrategia gerencial en la
compañía.
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RESEÑA HISTORICA

La reversión al Estado Colombiano de la Concesión De Mares, el 25 de agosto

de 1951,  dio origen a la Empresa Colombiana de Petróleos.

La naciente empresa asumió los activos revertidos de la Tropical Oil Company

que en 1921 inició la actividad petrolera en Colombia con la puesta en
producción del Campo La Cira-Infantas en el Valle Medio del Río Magdalena,
localizado a unos 300 kilómetros al nororiente de Bogotá.

Ecopetrol emprendió actividades en la cadena del petróleo como una Empresa

Industrial y Comercial del Estado, encargada de administrar el recurso
hidrocarburífero de la nación, y creció en la medida en que otras concesiones
revirtieron e incorporó su operación.

En 1961 asumió el manejo directo de la refinería de Barrancabermeja. Trece

años después compró la Refinería de Cartagena, construida por Intercol en
1956.

En 1970 adoptó su primer estatuto orgánico que ratificó su naturaleza de 

empresa industrial y comercial del Estado, vinculada al Ministerio de Minas y
Energía, cuya vigilancia fiscal es ejercida por  la Contraloría General de la
República.

La empresa funciona como sociedad de naturaleza mercantil, dedicada al

ejercicio de las actividades propias de la industria y el comercio del petróleo y
sus afines, conforme a las reglas del derecho privado y a las normas
contenidas en sus estatutos, salvo excepciones consagradas en la ley (Decreto
1209 de 1994).
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ECOPETROL TECNOLOGIA E INOVACION

Ecopetrol Es una gran empresa de crecimiento social que al pasar de los años
a tomado como eje central para el crecimiento el aprendizaje tecnológico y la
innovación, que al pasar de los años han sido fundamentales para la
optimización de los recursos el desarrollo de nuevos productos, la rentabilidad
económica, y un mayor grado formación por parte de los empleados que
componen esta gran familia, para evidenciar de forma mas clara realizaremos
una descripción en siete etapas fundamentales sobre el cambio tecnológico y el
impacto significativo que a tenido cada uno de los procesos en la sociedad y en
la organización.

Etapa 1. El aprendizaje operativo

(1951-1961)

La compañía en su afán de buscar

una actualización tecnológica del
proceso de refinería que permitiera
la mejor utilización de los recursos,
lidera un contrato con intercol y
Foster Wheeler, en el cual buscaba
la modernización de la
infraestructura, la transferencia
tecnológica y la capacitación que
permite evidenciar claras falencias
sobre la mano de obra calificada y
el nivel técnico del recurso humano.
Etapa 2. La consolidación de la
capacidad operativa básica (1961-
1966)
Se estable un control de la refinería
mediante una tecnología neumática
que permitía facilitaba el desarrollo
del proceso y el incremento en el
margen de utilidad
Etapa 3. La modernización de la
refinación y la expansión
hacia la petroquímica
(1966-1973)

Con la Construcción de oleoductos

con una tecnología de tubería
soldada distitna a la roscada, para
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llevar el crudo a la refinería de
Barrancabermeja desde los campos
de empresas privadas, como
Texaco en Puerto Boyacá y Cities
Service. Se busco distribuir de
forma eficaz los combustibles
refinados (gasolina y aceite
combustible). Etapa 4. Exploración con
geología y sísmica en
áreas tradicionales (1973
-1977)

En busca de poder explorar en

Etapa 5. Exploración en áreas
nuevas y manejo de
crudos pesados (1977-
1985)
áreas muy alejadas de
Barrancabermeja, se implanta la
tecnología de interpretación y
exploración nuevas para la época,
que dieron como resultado la
creación de una división de
desarrollo tecnológico que
contribuyera a apoyar las áreas
operacionales en la “resolución de
problemas técnicos importantes y
en la evaluación de alternativas y
soluciones tecnológicas.

Cuando los avances de la

tecnología hicieron posible extraer
hidrocarburos de rocas de 4% de
porosidad, este importante
yacimiento se hizo explotable y
cambió la coyuntura petrolera del
país incrementando el grado de
valor dando paso a una mayor
explotación de los pozos
Tauramena 1 y 2 pioneros del
descubrimiento de Cusiana.

Etapa 6. Creación y
consolidación del
Instituto Colombiano del
Petróleo (1985 -2003)
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Se crea el Instituto Colombiano del
Petróleo (icp) el 11 de junio de
1985, por la Junta Directiva de
Ecopetrol (Acta No. 1660 del 11 de
junio de 1985), con el objetivo de
“prestar apoyo tecnológico a la
industria nacional para la reducción
paulatina de la dependencia
tecnológica externa en el campo de
los energéticos, se formalizan los
procesos de innovación y se le dio
una entidad propia a las actividades
de investigación y desarrollo.
1) construcción de planta física
(edificios y laboratorios
2) adquisición de equipos científicos
de laboratorio
3) formación de personal científico

Etapa 7. Proceso sostenido de

registro de innovaciones
y patentes (2003-2010)

La evolución de la innovación y la
tecnología de Ecopetrol en el
período 2003-2010 están marcada
por el cambio organizacional en la
empresa. La asignación de la
responsabilidad de administrar las
áreas petroleras de Colombia a la
Agencia Nacional de Hidrocarburos
(anh), la venta en bolsa de una
porción del patrimonio del Estado y
la internacionalización de sus
operaciones han incidido en definir
nuevas orientaciones para la
investigación y la innovación.

MODELO DE LIDERAZGO
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El modelo de liderazgo de Ecopetrol define las características del líder global

requerido para el logro de la estrategia de Ecopetrol al 2015, en un diseño
estructural con tres niveles de liderazgo: estratégicos, tácticos y operativos, tal
como se aprecia en la siguiente pirámide.

Liderazgo transformacional: muchos expertos coinciden en que es el verdadero

pilar dentro de los diferentes estilos de liderazgo empresarial. Puede parecerse
bastante al liderazgo carismático en el entusiasmo que transmiten a las personas,
aunque al final su ego no es tan grande y antepone el beneficio del grupo al suyo
propio. Son una fuente de inspiración para sus equipos pero a la vez necesitan
sentirse apoyados por el resto de personas. El líder transformacional, aparte de
cumplir con los objetivos marcados de la mejor manera posible,  es el encargado
de proponer nuevas iniciativas y agregar valor a las decisiones tomadas.
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ESTILOS DE LIDERAZGO
La petrolera tiene 11 comités desde donde se asegura la adecuada toma de
decisiones. Cada gerente es evaluado por el desempeño de su área, sus
resultados y liderazgo, un estilo de gerencia donde compila las mejores
prácticas del gobierno corporativo, que genera confianza y resultados que
saltan a la vista para empleados, accionistas e inversionistas, es con el que se
timonea Ecopetrol, la compañía mejor administrada del país.

Así lo refleja el estudio de Élite Empresarial hecho por Datexco para Portafolio.
Este barco navega con los principios de la transparencia, la gobernabilidad y el
control de gestión, y tiene una estructura (asamblea general de accionistas,
junta directiva y comités de alto gobierno) que asegura la adecuada toma de
decisiones, la petrolera cuenta con 11 comités de alto gobierno, integrados por
empleados del nivel de dirección, soporte integrado y procesos de negocio.

A dichos comités necesariamente debe asistir el presidente o su delegado.

Estos comités están divididos por competencias, empezando por el directivo, y
abarcan temas específicos como los riesgos, negocios, proyectos, finanzas,
auditoría interna, defensa judicial, ética, compensación, entre otros. Ayudados
del modelo de gestión de subordinadas, el grupo garantiza también la
alineación e interrelación de la matriz con sus subsidiarias y filiales, como
Hocol, Equion, Ocensa, ODC, ODL, Propilco, Bioenergy, entre otras.
El modelo está diseñado bajo un esquema de planeación centralizada y
ejecución descentralizada, con aprovechamiento de sinergias transaccionales y
operacionales. Bajo ese esquema, las sociedades subordinadas conservan su
autonomía en las decisiones, apoyadas en sus órganos de gobierno, pero
sujetas, eso sí, a los lineamientos establecidos por Ecopetrol, en su calidad de
matriz. En ese sueño por construir la mejor empresa del país, los altos
ejecutivos de la compañía ponen su experiencia y su talento para cumplir los
objetivos estratégicos.

La política de compensación es la misma para la totalidad de los

colaboradores. La empresa cuenta con claras políticas para la selección y
compensación de los altos ejecutivos. Estas políticas se aplican a todos los
procesos de selección de talento humano y comprenden etapas de búsqueda,
preselección, evaluación, selección y vinculación o promoción de la persona
más idónea que cumpla con el perfil del cargo, Ahí se tiene en cuenta la
formación, experiencia, competencias técnicas, organizacionales y de
liderazgo, independiente de raza, sexo, edad, religión, nacionalidad, zona
geográfica, ideologías, orientación sexual y estado civil.  
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Modelo desarrollo competencias

La pregunta acerca de si el líder nace o se hace es un dilema resuelto en

Ecopetrol desde hace dos décadas, cuando la empresa se empeñó en hacer
que sus profesionales alcanzaran la máxima preparación posible para que
pudieran competir en la línea de oil and gas al más alto nivel, en cualquier parte
del mundo.
“Estamos ingresando en el tema de altos potenciales. Ahora vamos a probar
que no es solamente saber sino ser” afirma Javier Carvajal, Jefe de la Unidad
de Aprendizaje y Liderazgo de Ecopetrol, responsable de una labor de tiempo
completo, que implica establecer una cultura nueva, diferente. Y añade: “Se
puede desperdiciar el conocimiento cuando no se lo sabe aplicar en su
desempeño. En la medida en que se tenga a toda la gente en un nivel
competente hay garantía de éxito en las operaciones de la compañía, y la ubica
a un importante nivel en cuanto a talento humano en el ámbito mundial. La
inversión que la organización ha hecho en talento humano ha sido
supremamente enriquecedora”.
Dos tipos de competencia organizacional (gestión de desempeño y gestión de
desarrollo) han constituido los motores utilizados por la Unidad de Aprendizaje
y Liderazgo para lograr el objetivo de que en 2011 el 80% del personal de
Ecopetrol alcance el nivel comprobado de sus competencias. No es una tarea
fácil; Ecopetrol tiene una nómina que alcanza los siete mil trabajadores, y llevar
a cada uno de ellos a un nivel competitivo óptimo requiere estrategias precisas
y mucho trabajo.
Para Alvaro Berdugo, coordinador de Aprendizaje y Desempeño, el gran
cambio estructural iniciado en la compañía se percibe en el hecho de que hasta
antes de 2006, la planeación y el desarrollo se sustentaban únicamente en la
experticia y los conocimientos que los jefes tenían.
“El jefe determinaba –explica– cuáles eran las acciones de capacitación que
sus colaboradores requerían, dependiendo de lo que observara en su
desempeño laboral. Varias evaluaciones demostraron que las inversiones
hechas no impactaban de manera contundente el desarrollo de los
trabajadores, ni mejoraban las capacidades para desempeñar el papel que la
organización les había asignado. Un jefe podía interpretar que a un profesional
le faltaba capacitación en hojas de cálculo, pero ese no era su papel principal,
porque el papel más importante de un profesional con experiencia es el de
proponer nuevas cosas, cómo estandarizar el proceso, y cómo eso impacta los
resultados de la organización, por ejemplo”.
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Una oportunidad de alta competencia

A partir de 2007, Ecopetrol sufre un vuelco sustancial como empresa. Deja de

ser totalmente estatal y entra a competir en el mercado con empresas
petroleras de todo el mundo. Eso hace que la compañía concentre sus
esfuerzos en mejorar las capacidades de sus empleados para el desempeño
de su rol.
Por ley, los modelos de desarrollo de los entes estatales y gubernamentales
tienen que hacerse basados en competencias. Ecopetrol encontró allí una
oportunidad para mejorar el desempeño de sus trabajadores y diseñó un
modelo de desarrollo basado en competencias, es decir, estableció cuáles son
las competencias que se requieren en cada cargo de esta organización.
Competencias de tipo técnico, organizacionales y de liderazgo.
Al respecto, Libia Estela Ricardo, profesional de la Unidad de Aprendizaje y
Liderazgo, señala que de acuerdo con este modelo existen cuatro niveles que
deberán ser superados por los líderes para alcanzar las competencias que
cierran la brecha: gestión de la estrategia, gestión de personas y equipos,
gestión del cambio y gestión de resultados. “Las personas en Ecopetrol no solo
deben obtener los resultados planeados, sino superarlos. Es entonces cuando
podemos decir que tenemos talento humano competente, con las
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competencias técnicas en nivel comprobado. También se hace lo propio con
las competencias organizacionales en nivel comprobado”, comentó.
En el modelo funcional se establece la cadena de suministros, donde están
todos los procesos y propósitos claves de cada una de las dependencias. Al
mismo tiempo se identifica la contribución individual del trabajador dentro de
esa cadena. A partir de esa contribución se definen unas competencias, que
son comportamientos observables exitosos, para que esta realice su propósito
clave.
La escalera hacia la clase mundial

Sergio Augusto Corredor forma parte del 50% que ha alcanzado la meta de
talento humano de clase mundial. Líder corporativo de Servicio al Cliente,
Corredor es además especialista en mercadeo, comunicador social con
especialización en finanzas en la Universidad de San Francisco, Estados
Unidos; MBI de la Universidad Francisco Vitoria, en España, e instructor
certificado en servicio al cliente del Service Cuality Institute de Mineapolis,
Estados Unidos.
“La compañía me ha formado para competir internacionalmente y hacer
gestión internacional en estos temas, donde sea”, considera Corredor, que
pertenece a la nómina de Ecopetrol desde hace casi dos décadas.
Para alcanzar esta categoría se definieron las competencias de su cargo,
también se identificaron opciones de mejora y se diseñó un plan de desarrollo,
donde se contemplaron acciones de capacitación relacionadas con el tema de
gestión de mercadeo, gestión de servicio al cliente, gerenciamiento y relaciones
con clientes.
Corredor relata cómo lo apalanca Ecopetrol : “Entonces la compañía decide
apoyarme en un MBI, en una escuela de negocios argentina llamada ADEN,
Alta Dirección de Negocios, que tiene convenios con universidades españolas,
entre ellas la Universidad Francisco de Vitoria, donde me gradué en abril de
2010, en Madrid. Gracias a eso diseño las estrategias de relaciones con los
clientes de la compañía, así como el control y seguimiento de esas acciones”.
Los conocimientos adquiridos los replica mediante seminarios y talleres en su
entorno de trabajo, para mejorar los temas de actitud y de servicio. Cerca de un
centenar de personas de la compañía se ha beneficiado con ellos. Corredor
también trabaja en la fase final del diseño de un programa corporativo para
toda la compañía en formación en clientes y mercados, que ya está en un 90%
y se lanzará en agosto de 2010, con una visión hacia 2015.
Su formación ha sido un aporte más en la perspectiva de preparar a quienes
contribuirán a alcanzar los grandes desafíos futuros de Ecopetrol. Con ella la
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compañía ha apuntado a conseguir un objetivo central en su relación con los
empleados: contar con un liderazgo que apalanque su desarrollo y el ambiente
laboral de la empresa.
Programa de desarrollo de líderes

Una de las variables que apalanca el logro de las megas de crecimiento y

consolidación de Ecopetrol es el liderazgo.
La influencia del liderazgo como eje estratégico para asegurar el talento, el
ambiente y la cultura deseada, motivó a la empresa a desarrollar programas de
fortalecimiento de estas competencias desde 2005, con la iniciativa de Líder
dando ejemplo, la que en 2006 se transformó en Líder a lo bien.
En 2009, como resultado de un ejercicio de referenciación de perfiles de
liderazgo exitoso en empresas de talla mundial y una metodología para
cruzarlas con las necesidades estratégicas de Ecopetrol, se estableció un
modelo de liderazgo consolidado.
En él se contempla la interrelación entre valores, competencias del líder, estilos
gerenciales, motivos personales, microclima laboral generado, e impacto sobre
los resultados.
Este modelo definió las características del líder global requerido para el logro
de la estrategia de Ecopetrol al 2015, en un diseño estructural con tres niveles
de liderazgo - estratégicos, tácticos y operativos - los cuales se pueden
apreciar en la pirámide a continuación.

ESTRATEGIAS GERENCIALES
Se pueden resumir cuatro estrategias con el fin de lograr una consolidación en
la situación actual de la industria.
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1. Fortalecimiento y competitividad

Lo primero que debe hacer una empresa como Ecopetrol es reconocer las
fortalezas internas y las ventajas comparativas que se tienen debido a la
privilegiada posición geográfica del país, así como las debilidades que pueden
explotar nuestros rivales.
Ecopetrol mediante sus competencias internas puede atraer a las compañías
que buscan mayor operatividad, al poner a disposición de ellos sus amplias
facilidades y la experiencia operacional en el país, con ventajas para el
inversionista en licenciamiento ambiental, relaciones con los entes
gubernamentales y autoridades locales, conocimiento de la información y
manejo social, entre otras. Es decir, se debe ser fuerte en el ámbito local y de
esta manera se reducen los riesgos percibidos por terceros y se facilitan sus
decisiones de inversión.
Adicionalmente, en concepto de la empresa consultora PFC Energy, Ecopetrol
debe hacer esfuerzos para disminuir la percepción internacional de que se trata
de un país con alto riesgo exploratorio y altos costos de exploración y
desarrollo. Para ello, la incorporación de las últimas tecnologías y el lograr
capitalizar las experiencias en áreas complejas permitirá modificar la
percepción del país. Para ello, la labor del Instituto Colombiano del Petróleo es
fundamental. 
Otro aspecto de percepción, que es muy importante para los inversionistas,
tiene que ver con el mantener una imagen corporativa de respeto por el
entorno. A este respecto, es necesario continuar y fortalecer las acciones que
se han adelantado en la última década y que le ha valido reconocimientos a
Ecopetrol por parte de la autoridad ambiental. Otras acciones que contribuyen
a mejorar la imagen, de acuerdo con la consultora IHS Energy, son: honrar
siempre los acuerdos contractuales, hacer las actividades bien y diligentemente
y utilizar de la mejor manera la tecnología informática.

2. Medición de riesgos

Uno de los factores fundamentales para que una empresa sea efectiva es el
adecuado uso del capital. Para ello, es imperativa la cuidadosa medición de
todos los riesgos inherentes a los proyectos, especialmente los exploratorios,
de manera que se asegure la tasa de interés de oportunidad luego de
considerar todos los riesgos y oportunidades.

3. Labores de mercadeo

Una de las actividades más débiles históricamente en las empresas estatales

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es la del mercadeo efectivo. Para ello, IHS Energy recomienda a Ecopetrol
interiorizar el hecho de que se encuentra compitiendo con el resto del mundo
por recursos de capital. Posteriormente debe diseñar estrategias de mercadeo
que le permitan entender la competencia y adelantarse a sus movimientos,
para lo que es importante conocer a los competidores, aprender de ellos y ser
más inteligentes y ágiles; entender las ventajas competitivas propias; adelantar
fuerte mercadeo de las oportunidades disponibles en conferencias
internacionales, visitas a empresas y presentaciones técnicas.
Se deben identificar los clientes objetivo, por ejemplo las empresas pequeñas y
medianas de Norte América, e incluso las empresas nacionales, y definir lo que
buscan. De esa manera se pueden preparar paquetes de proyectos que
seduzcan al cliente objetivo y que le permitan realizar inversiones sostenibles y
repetibles a lo largo del tiempo. Ejemplos de ello pueden ser: crudos pesados,
campos con bajo factor de recobro, piedemontes, gas costa afuera o los
campos menores. En cada uno de los casos es más posible conseguir socios
en la medida en que se estructuren paquetes completos, lo cual además
ayudará a focalizar los recursos de Ecopetrol hacia las áreas clave de
resultado.

4. Internacionalización

La internacionalización es un paso obligado para las empresas líderes dentro

del grupo de las NOC similares a Ecopetrol, debido principalmente a las
oportunidades de diversificación y crecimiento. Sin embargo, la forma de
realizar este proceso puede no ser tan clara, por lo que es importante revisar el
esquema utilizado por 36 de las 89 NOC existentes en el mundo y reseñado
por IHS Energy.

En general, el proceso de internacionalización ocurre en forma gradual,

inicialmente como respuesta al desarrollo de campos fronterizos como ocurrió
en el caso de Malasia-Tailandia, Libia-Túnez y Guinea Bassau-Senegal, entre
otros.

ECOPETROL AMPLÍA SU MARCO ESTRATÉGICO AL AÑO 2020

Ratificada meta de producir un millón de barriles por día en 2015. Para 2020 se
prevé incrementar la producción a 1,3 millones.
Las inversiones se estiman en US$80 mil millones, de los cuales 79% se
destinará a exploración y producción.
La estrategia incluye fortalecer red de transporte, modernizar las refinerías y
aumentar presencia en petroquímica y biocombustibles.
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La empresa busca llegar al grupo de las 30 petroleras más grandes del mundo
en 2020.
Las metas de producción son de "barriles limpios" y significa que deberán ser
sin accidentes, sin incidentes ambientales y en armonía con los grupos de
interés

Misión - Grupo Empresarial ECOPETROL

Encontramos y convertimos fuentes de energía en valor para nuestros clientes

y accionistas, asegurando la integridad de las personas, la seguridad de los
procesos y el cuidado del medio ambiente, contribuyendo al bienestar de las
áreas donde operamos, con personal comprometido que busca la excelencia,
su desarrollo integral y la construcción de relaciones de largo plazo con
nuestros grupos de interés.

PLANES ESTRATÉGICOS

Ecopetrol está llevando a cabo su plan estratégico de crecimiento para el año

2020 con unas inversiones aproximadas de US$75 mil millones. Las metas
principales para el año 2020 son:

1) producir 1.3 millones de barriles de petróleo equivalente por día

2) incrementar aproximadamente a 10 años la vida media de las reservas 1P,
3) modernizar las refinerías existentes e incrementar su capacidad desde 330 a
415 mil barriles procesados por día,
4) producir 450 mil toneladas de biocombustibles por año; y
5) incrementar la capacidad de transporte a 1.7 millones de
Barriles por día.
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Para lograr cumplir con las metas definidas en el nuevo marco estratégico
2011-2020 se estima invertir US$80 mil millones. De esa suma, el 80% se
destinará a actividades de exploración y producción, mientas que el 20%
restante irá a actividades de refinación, transporte, comercialización y
biocombustibles.

La inversión en exploración y producción permitirá realizar una mayor actividad

exploratoria, incluidos bloques costa afuera (offshore) y áreas nuevas
(frontera), y continuar el desarrollo del crudo pesado, el gas natural y los
hidrocarburos no convencionales, así como lograr un mayor aprovechamiento
de la producción en campos convencionales.

El plan también está enfocado en desarrollar los proyectos de transporte que

permitan responder al incremento en la producción de hidrocarburos que hoy
se presenta en el país y que, según las previsiones oficiales, seguirá
aumentando durante los próximos años.

En refinación, el plan de inversiones tiene como meta desarrollar los proyectos

de modernización y expansión que actualmente se adelantan en las refinerías
de Barrancabermeja y Cartagena. En petroquímica se prevé el desarrollo de las
actuales áreas de negocio y analizar nuevas oportunidades de mercado,
mientras que en biocombustibles se establece una meta de producción de 450
mil toneladas para el año 2015.

Así mismo, el plan contempla seguir avanzando en el desarrollo del talento

humano con las competencias requeridas para asegurar las metas. Para ello, el
plan define los valores (respeto, responsabilidad e integridad) y las
competencias organizacionales (espíritu de equipo, pasión por la excelencia y
compromiso con la vida).

ESTRATEGIAS Y HABILIDADES GERENCIALES APLICADAS PARA EL LO
GRO DEL PLAN ESTRATÉGICO. 

También llamadas Habilidades Directivas, son el conjunto de capacidades y

conocimientos que una persona posee para desempeñarse como gerente o
líder, en actividades en las que se requiera liderazgo y coordinación, en una
empresa, organización o grupo de trabajo entre otras, se pueden mencionar:

Manejo de recursos humanos y materiales

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Gestión de Tiempo
Capacidad de análisis del entorno
Capacidad de negociación
Toma de decisiones

Habilidades Técnicas, es decir aquellas que tienen que ver con el

conocimiento y la experiencia en los procesos, técnicas, herramientas que
hacen parte del cargo en el que se desempeña. Van de la mano del perfil
profesional y de la trayectoria del gerente. Habilidades Humanas, es decir
aquellas que involucran el trato y la interacción con las personas que están a
su cargo o hacen parte de otras entidades con las que la compañía tiene
relaciones, es decir, proveedores, clientes, usuarios, entre otros.

Habilidades Estratégicas o Conceptuales, que implican la formulación de

nuevas ideas o conceptos, entender relaciones abstractas y resolver problemas
en forma creativa. Demuestran la capacidad de tomar decisiones dentro de un
marco holístico que permita anticipar eventos futuros, aplicando un
pensamiento estratégico.

Estás habilidades serán más o menos requeridas, en la medida del cargo

gerencial que se ocupa, de manera que para empresas industriales las
habilidades técnicas tendrán una relevancia superior de lo que serían para una
empresa que ofrece servicios, en la que probablemente las habilidades
humanas tendrán un énfasis mayor.

Para el caso de la empresa que nos ocupa en este proyecto, Ecopetrol,

centraremos nuestra atención en estas habilidades aplicadas en su presidente
actual, el señor Javier Genaro Gutiérrez Pemberthy.

Este ingeniero civil egresado de la Universidad de los Andes en Bogotá, posee

una amplia formación académica que pasa por un Magister en Ingeniería
Industrial con énfasis en Estadística e Investigación de Operaciones, en la
misma universidad.

En 1981 realizó un curso en Planeamiento de Expansión de Sistemas

Eléctricos en la Organización Internacional de Energía Atómica y Laboratorio
Nacional de Argonne, Illinois. En 1991 realiza una Especialización en Finanzas
en la Universidad EAFIT de Medellín. 

Sus comienzos datan del año 1975, año en e cual ingresa a Interconexión
Eléctrica S.A. E.S.P. –ISA- en donde se desempeñó en el campo del
Planeamiento Eléctrico con énfasis en Recursos Hidráulicos y en Modelos de
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Expansión para la Planeación del Sistema Eléctrico Colombiano, y desde allí
logra realizar una carrera que culmina con su nombramiento en el año 1992
como Gerente General de ISA. Adicionalmente ha sido profesor de la
Universidad de los Andes y de la EAFIT.
 Bajo su gerencia ISA se convierte en grupo económico en el año 2001,
logrando que actualmente la empresa tenga presencia no solo en Colombia
sino en gran parte de los países de centro y sur América.

En el año 2006 la Junta Directiva de Ecopetrol designa a Javier Genaro

Gutiérrez como nuevo presidente de la empresa, para ejercer a partir de enero
de 2007.

Allí ingresa con el gran reto de adoptar y manejar el proyecto de capitalización

que adelantaba la empresa en ese momento, y al cual supo llevar a feliz
término y con sus propias palabras gracias a la colaboración del “excelente”
equipo de trabajo que lo acompaña. 

“La gente es la base fundamental de que están hechas las empresas”

Para este Ingeniero Civil, la capitalización, hablando del ingreso masivo de
accionistas, es sólo un primer paso, pues según afirma, falta “su consolidación
y la transformación definitiva de Ecopetrol, indispensable para que todos
ganen, incluidos la nación y el gobierno, con el mayor valor de sus acciones”.
En entrevista concedida al Diario el Colombiano a raíz de su nombramiento
como Empresario del Año 2007, indica que las claves del éxito han sido el
trabajo en equipo, al que considera un elemento clave para triunfar en los
negocios. Así mismo considera que no es bueno concentrar el poder pues
piensa que administrar de esa manera limita la organización.
 
Es un Administrador que se “pone la camiseta” de la eficiencia, orientado por
parámetros técnicos. Manifiesta que se deben tener metas claras, ambiciosas,
con propósitos específicos y fechas definidas, así mismo que todos en la
empresa deben conocer y compartir las metas, no sólo la cúpula, y con una
comunicación abierta. De igual forma debe haber un estricto seguimiento para
el logro de resultados. “Lo que no se mide no se gestiona” mencionando a
Peter Drucker, padre de la gerencia moderna. 
En el año 2010, la Junta Directiva de Ecopetrol evaluó la gestión del
Presidente, Javier Gutiérrez Pemberthy, con un 95.1% teniendo en cuenta los
objetivos de resultados alcanzados en los indicadores del más alto nivel dentro
del Tablero Balanceado de Gestión de la empresa y la evaluación de sus
competencias organizacionales y de liderazgo. 
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GLOSARIO

UPSTREAM: Es el proceso que comprende todo lo que antecede a la entrega

del petróleo crudo en el punto de entrega. Es decir: Exploración, perforación,
producción, tratamiento primario de separación agua-gas-petróleo realizado en
yacimiento

COACHING: anglicismo que procede del verbo inglés to coach, «entrenar») es

un método que consiste en acompañar, instruir y entrenar a una persona o a un
grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar
habilidades específicas.
.
ESTRATEGIAS GERENCIALES

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BIBLIOGRAFÍA

www.ecopetrol.com

Carta Petrolera. Período 1978-2010. Ecopetrol. Bogotá

.
Carta Petrolera. Período 2003-2004. Ecopetrol. Bogotá.

http://ideasinversion.com/blog/2010/10/01/reservas-petroleras-hay-como-
seguir-los-gozosos/

Artículo Reservas petroleras: hay cómo seguir los ‘gozosos’

http://www.portafolio.com.co

http://ideasinversion.com/blog/2010/09/29/ecopetrol-debe-incorporar-6-000-
millones-de-reservas-petroleras-para-alcanzar-meta/

http://www.ecopetrol.com.co/especiales/Reporte%20de%20sostenbilidad
%202011/marco_estrategico_01.html

Artículo: Ecopetrol debe incorporar 6.000 millones de reservas petroleras para

alcanzar meta

http://www.elespectador.com
ESTRATEGIAS GERENCIALES

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